Comptabilité, contrôle&finance

David BRAULT

Gérer les crises

financières dans
les entreprises
Se préparer et anticiper !
Compléments en ligne
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Préface de Patrick Chauvel (voir renseignements au verso)
Postface de Christophe Caupenne
Gérer les crises
financières dans
les entreprises
Comptabilité, contrôle&finance
Joseph ANTOINE, Dépliant «Plan comptable minimum normalisé», 7e édition
Joseph ANTOINE, avec la collaboration de Rose-Marie DEHAN-MAROYE,
Comptabilité - Apprentissage programmé avec tests et corrigés, (3 tomes), 8e édition
Joseph ANTOINE, Catherine dendauw, Rose-Marie DEHAN-MAROYE
Traité de comptabilisation - Répertoire documenté des imputations, 3e édition
Joseph ANTOINE, avec la collaboration de Stéphane Mercier,
Lexique thématique de la comptabilité - Dictionnaire spécialisé explicatif, 8e édition
Joseph ANTOINE, Marie-Claire CAPIAU-HUART, Dictionnaire des marchés financiers,
Plus de 2000 termes et expressions expliqués et traduits en cinq langues : anglais, allemand,
espagnol, italien, néerlandais, 2e édition
David BRAULT, Gérer les crises financières dans les entreprises. Se préparer et anticiper !
David BRAULT, Les 100 premiers jours d’une opération de fusion-acquisition. Réussir son intégration
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Gestion de portefeuille, 4e édition
Robert COBBAUT, Roland GILLET, Georges HÜBNER,
La gestion de portefeuille. Instruments, stratégie et performance
Karine CERRADA, Yves de rongé, Michel DE WOLF, Michel gatz,
Comptabilité et analyse des états financiers. Principes et applications, 3e édition
Aswath DAMODARAN, Finance d’entreprise. Théorie et pratique, 2e édition
Aswath DAMODARAN, Pratique de la finance d’entreprise
Laurence DEKLERCK, Philippe MEURÉE, Manuel pratique d’impôt des sociétés, 7e édition
Yves De Rongé, Comptabilité de gestion, 2e édition
Larbi DOHNI, Carol HAINAUT, Les taux de change. Approches économiques et financières
Michel DUBOIS, Isabelle GIRERD-POTIN, Exercices de théorie financière
et de gestion de portefeuille. Avec CD-Rom
Mahmoud El-Gamal, Finance islamique. Aspects légaux, économiques et pratiques
Louis Esch, Robert Kieffer, Thierry Lopez, Asset & Risk Management.
La finance orientée «Risques». Avec CD-Rom
Fabienne GUERRA, Comptabilité managériale. Le système d’information comptable.
Volume 1 - Mise en place
Fabienne GUERRA, Comptabilité managériale. Le système d’information comptable.
Volume 2 - Fonctionnement des comptes
Fabienne GUERRA, Comptabilité managériale. Le système d’information comptable.
Volume 3 - Règles d’évaluation
Fabienne GUERRA, Comptabilité managériale. L’utilisation du système d’information comptable.
Volume 4 - Diagnostic externe
Fabienne GUERRA, Pilotage stratégique de l’entreprise. Le rôle du tableau de bord prospectif
Octave JOKUNG NGUÉNA, Mathématiques et gestion financière. Applications avec exercices corrigés
Daniel Justens, Michaël Schyns, Théorie stochastique de la décision d’investissement. Avec un CD-Rom
Philippe Kneipe, Trésorerie et finance d’entreprise
Éric STÉPHANY, La relation capital-risque/PME
Benoît PIGé (Sous la direction de), Qualité de l’audit. Enjeux de l’audit interne et externe
pour la gouvernance des organisations
Allen WHITE, La consolidation directe. Principes de base, 4e édition
Comptabilité, contrôle&finance

David BRAULT

Gérer les crises

financières dans
les entreprises
Se préparer et anticiper !

Préface de Patrick Chauvel

Postface de Christophe Caupenne
 Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine
de spécialisation, consultez notre site web : [Link]

© De Boeck Supérieur s.a., 2013 1re édition

Rue des Minimes 39, B - 1000 Bruxelles

Tous droits réservés pour tous pays.

Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie)
partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le
communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Imprimé en Belgique

Dépôt légal :
Bibliothèque nationale, Paris : juin 2013 ISSN 1373-0150
Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2013/0074/017 ISBN 978-2-8041-7496-5
 GÉRÉR LES CRISES FINANCIÈRES DANS LES ENTREPRISES

« Il n’est pas possible – dans le monde actuel – de rester passifs et muets. »

Jean Cluzel

« Je juge donc que le sens de la vie est la plus pressante des questions.
Comment y répondre ? Sur tous les problèmes essentiels, j’entends par là
ceux qui risquent de faire mourir ou ceux qui décuplent la passion de vivre,
il n’y a probablement que deux méthodes de pensée, celle de La Palisse et
celle de Don Quichotte. C’est l’équilibre de l’évidence et du lyrisme qui peut
seul nous permettre d’accéder en même temps à l’émotion et à la clarté. Dans
un sujet à la fois si humble et si chargé de pathétique, la dialectique savante
et classique doit donc céder la place, on le conçoit, à une attitude d’esprit
plus modeste qui procède à la fois du bon sens et de la sympathie. »
Albert Camus, Le Mythe de Sisyphe
 REMERCIEMENTS

Restructurations, plans sociaux, fermetures d’usines, hausse du chômage,

volatilité des marchés, incertitudes de toutes sortes et fiscalité en forte hausse…
L’actualité économique et sociale des dernières années reste plus que jamais domi-
née par la crise. Toutefois, face à ces épreuves, comme le démontre une enquête
récente, les entrepreneurs et les dirigeants, et notamment les directeurs financiers et
leurs équipes, se montrent plus mobilisés que jamais. Contre la « macrocrise », ils
choisissent le « maxi engagement ». Ce volontarisme est heureux. En effet, l’avenir
n’est jamais écrit d’avance, il reste toujours à construire, à développer. Tout dépend
des hommes, il n’y a pas de territoires condamnés, il n’y a que des territoires sans
projets et sans hommes de qualité pour les porter.

Des hommes et des projets : telle est bien la clé de la sortie de crise !

Ce livre est donc dédié aux optimistes, à ceux qui, en toute situation, voient
d’abord la bouteille à moitié pleine avant de voir la bouteille à moitié vide…

Merci enfin aux personnalités qui, par leurs témoignages vidéo, ont permis
d’enrichir cet ouvrage de compléments pédagogiques très précieux. Mention particu-
lière à Maître Maïté Lavrilleux-Carboni et à Christophe Cor pour leurs contributions.
 LES TÉMOINS

Christine EYNAUD, Directrice Administrative et Financière – HÉDIARD

Christine Eynaud a effectué l’ensemble de sa carrière dans la

fonction finance, principalement dans le secteur de la distribu-
tion spécialisée.
Après avoir débuté dans l’audit financier chez Deloitte &
Touche, elle a rejoint le groupe FNAC en 1990 en tant que
Responsable du Contrôle de Gestion des magasins Fnac, puis
Directrice Financière en filiale, notamment de la centrale
d’achat International de la FNAC. De 2005 à 2008, elle exerce
la responsabilité de Directrice Administrative et Financière de
FNAC Éveil & Jeux. Elle occupe depuis 2008 le poste de Directrice Administrative
et Financière d’Hédiard.

Jean-François DHOURY, Directeur de Mission – Objectif CASH

Jean-François Dhoury, diplômé de Sciences Po Paris (SP 1980)

et du CNAM (IESTO 1982) est Directeur de Mission depuis
6 ans chez Objectif CASH en finance opérationnelle.
Il intervient pour proposer des solutions en matière de direction
financière opérationnelle (management de transition, business
plan, trésorerie, amélioration des process financiers et des sys-
tèmes de pilotage, diagnostics financiers et prospectifs) et
accompagner les entreprises en difficultés et en retournement.
Il compte 28 ans d’expérience professionnelle dans l’audit et l’industrie
(Automobile, Pharmacie, Électronique, Papier) à des postes de Direction Financière
et de Direction Générale.
Une carrière alternée entre Grands Groupes, PME familiales, participations
de fonds…
10 / Gérér les crises financières dans les entreprises

Olivier STEPHAN, Directeur du Contrôle de Gestion – GROUPE SEB

Olivier STEPHAN, est Directeur du Contrôle de Gestion du

Groupe SEB (marques Tefal, Krups, Moulinex, Rowenta) et
auparavant de Bouygues Telecom.
Olivier Stephan a une expérience significative de Contrôle de
Gestion en milieu international aussi bien dans les pays matures
que dans les pays émergents. Il a développé une vraie passion
pour l’Allemagne.

Olivier Stephan a travaillé aussi bien dans des activités industrielles (pro-
duits téléphoniques ou électroménagers) ou des activités de services (opérateur télé-
com) et le plus souvent sur des produits de grande consommation.
Olivier Stephan fait la promotion de ce métier de management et de
pilotage de la performance à travers une contribution à la DFCG (Co-Président
de la Commission Contrôle de Gestion), de nombreux articles et un ouvrage
récent.

Sophie MILLIOT, Directeur Administratif et Financier – RICOH FRANCE

Après des études en Sup. de Co, Sophie MILLIOT passe 15 ans

chez les grands constructeurs informatiques (Digital Equipment
Corporation, Compaq, HP) où elle occupe diverses fonctions
dans la finance (Contrôle de gestion, Corporate Audit, Finance
Manager de BU et Financial Controller). Elle passe 7 ans à
l’étranger, dont 18 mois à Houston au siège de Compaq.
Elle occupe ensuite pendant 5 ans le poste de CFO de Wolters
Kluwer France (Lamy, Groupe Liaisons…)
Elle est depuis fin 2008 le DAF de Ricoh France.

Christine MOREL-MAROGER, Présidente – AKROPOLE DÉVELOPPEMENT

Christine Morel-Maroger est Présidente d’Akropole

Développement, entreprise dédiée à l’innovation en gouver-
nance qui développe outils de diagnostic et d’aide à la décision,
dispositifs ad hoc, séminaires et formations destinés aux admi-
nistrateurs et dirigeants.
Après 8 ans à l’Institut international de Géopolitique, elle a
accompagné durant une vingtaine d’années des projets com-
plexes de transformation d’entreprises, institutions ou collectivi-
tés publiques impliquant l’engagement de l’ensemble des parties
prenantes et requérant souvent de véritables mutations culturelles.
 Les témoins / 11

Diplômée d’ESCP Europe (promotion 1982) et du CFPJ en « Traitement

de l’information » (1988), Christine Morel-Maroger est Déléguée du Groupe
Gouvernance ESCP Europe et membre de l’Institut français des Administrateurs
ainsi que de l’Institut Confiances.

Jean-Louis AMELON, Directeur Financier – THALES

Docteur en Sciences économiques et diplômé de l’Institut

d’Études Politiques de Paris, Jean-Louis Amelon est un prati-
cien de l’entreprise, doublé d’un pédagogue.
Après une première expérience professionnelle dans la banque
(Banque Française du Commerce Extérieur), il rejoint le
groupe Thales où il a exercé des fonctions financières : tréso-
rier, contrôleur de gestion et directeur financier de différentes
filiales en France et à l’étranger : au Moyen-Orient, aux États-
Unis et au Royaume-Uni. Actuellement, il est directeur finan-
cier à la Direction Immobilière de Thales.
Pédagogue, il a été maitre de conférences en finance à l’Institut d’Études
Politiques de Paris ; actuellement il enseigne la stratégie internationale des entre-
prises à l’Institut d’Études Politiques de Bordeaux et en Master 2 « Échanges et
implantations internationales » de l’Université de Montesquieu-Bordeaux IV.
Il est l’auteur de plusieurs ouvrages et articles, dont le plus récent écrit avec
Jean-Marie Cardebat est : « Les nouveaux défis de l’internationalisation. Quel déve-
loppement international pour les entreprises après la crise ? » De Boeck. 2010.

Charles-Philippe MOURGUES, Consultant Senior – SIACI SAINT-HONORÉ

Charles-Philippe Mourgues est consultant senior dans une des

équipes Grands Comptes du département VIE de SIACI Saint-
Honoré. Il intervient depuis près de 10 ans sur les problématiques
des régimes complémentaires de frais de santé et de prévoyance
complémentaires. Avant son arrivée chez Siaci Saint Honoré, il
a travaillé chez GMC-HENNER puis Mercer, ce qui l’a conduit
à accompagner des PME et des grands comptes sur leurs pro-
blématiques de protection sociale, avec la diversité d’interlocu-
teurs impliqués sur ces sujets (RH, élus, finance).
Charles-Philippe Mourgues est titulaire d’un 3e cycle en droit (Paris
I – Sorbonne), d’un Master en Administration des Entreprises (IAE de Paris) et d’un
Master en Gestion des Ressources Humaines (CNAM). Il a également été nominé par
l’ANDRH pour son mémoire sur les pratiques RH dans les entreprises sous LBO.
5e courtier français, leader des risques d’entreprise en France et fort de ses
1 100 collaborateurs, Siaci Saint Honoré réalise la moitié de ses 210 M€ de chiffre
12 / Gérér les crises financières dans les entreprises

d’affaires en matière de conseil et de gestion de dispositifs de frais de santé, pré-

voyance et retraite collectifs. Présent au Luxembourg, en Suisse, aux Émirats Arabes
Unis, en Chine et au Canada, Siaci Saint Honoré accompagne ses clients non seule-
ment dans leurs réflexions sur les dispositifs de protection sociale, mais également
sur les avantages sociaux et projets d’ingénierie sociale (rémunération, bien-être au
travail, transition emploi-retraite, mobilité internationale, etc.).

Denis ROUHIER, Directeur Financier – GROUPE EDF ÉNERGIES NOUVELLES

1989, Denis Rouhier achève ses études en obtenant le diplôme

de l’École Supérieure de Gestion (Paris).

Son parcours professionnel se caractérise par trois expériences

complémentaires, d’une durée équivalente, 6 à 7 ans chacune,
toutes dans le secteur de l’Énergie, tant dans le domaine des ser-
vices, que de l’équipement et de la production, chez Cegelec,
puis EDEV enfin EDF Énergies Nouvelles.
De 1990 à 1998, il acquiert chez Cegelec, à travers l’audit interne, puis en
tant que Contrôleur de gestion d’une unité (Dispatching export) l’expérience du suivi
de projets clé en main dans un environnement opérationnel d’ingénieurs d’affaires.
En 1999, il saisit l’opportunité d’entrer chez SDS, désormais EDEV, hol-
ding détenant des participations dans des sociétés de différentes tailles dans divers
sous-secteurs de l’énergie en France, mais aussi à l’International. Cela lui permet de
compléter très largement ses compétences dans les domaines « corporate » notam-
ment la consolidation et les normes IFRS (Clemessy, Tiru, ASA en Autriche), et
dans les opérations de haut de bilan ou d’investissements.
Il conserve toutefois une expertise « terrain » à travers des missions opéra-
tionnelles d’audits d’acquisition (GAME) et de restructurations (transfert des filiales
« Pôles Services » à Dalkia, missions de redressement et/ou désengagement de socié-
tés en difficulté).
Fin 2005, il rejoint EDF EN, pour préparer la société à l’IPO. Dans cet
ensemble composé d’un grand nombre de filiales, tant en Europe qu’aux États-Unis,
il prend en charge la fonction Controlling incorporant les domaines de consolidation le
pilotage du groupe nécessitant cette approche globale. Denis Rouhier met à profit ses
compétences acquises précédemment dans un contexte exigeant de croissance soute-
nue d’un groupe international côté et développe celles de management d’équipes. Cette
période est pour lui une grande source de satisfaction, car en liaison avec le Directeur
Financier et la Direction Générale, il a été capable d’avoir des ambitions importantes
et de respecter les engagements, souvent ambitieux, pris vis-à-vis des actionnaires.
En octobre 2012, EDF EN, désormais filiale 100 % EDF, il succède à
Philippe Crouzat au poste de Directeur Financier. Outre la fonction Controlling, il
prend en charge les domaines de la Fiscalité, Trésorerie et Financements structurés.
 Les témoins / 13

Christophe CAUPENNE, Ancien commandant de Police – UNITÉ D’ÉLITE

DU RAID

Christophe Caupenne est ancien commandant de police de

l’unité d’élite du RAID (Recherche, Assistance, Intervention,
Dissuasion). Il a été pendant 11 ans Chef du groupe « Gestion
de crise et négociation » et Coordinateur National des négo-
ciateurs de la Police Nationale pour le Ministère de l’Inté-
rieur.
Il a résolu plus de 350 affaires de forcenés, prises d’otages, kid-
nappings à l’étranger, mutinerie, etc.
C’est un spécialiste de « l’humain », de la performance, de la négociation
de situation à hauts risques, un expert en communication et en résolution de conflits.
Depuis 2011, il dirige « Caupenne Conseil », un cabinet de Conseil & coa-
ching, Formation et assistance aux entreprises et à leurs Dirigeants.
Il est Délégué auprès du Défenseur des Droits, mais aussi Consultant « sécu-
rité – police » auprès de plusieurs chaînes de Télévision, Radio et Presse Ecrite,
membre du Comité Pédagogique du D.U. 3e cycle de Gestion de Crises et sécurité
publique du Professeur Denis Safran (Université Paris Descartes) et intervenant dans
plusieurs instituts de formation.
Il est l’auteur de plusieurs ouvrages et articles spécialisés, dont le dernier
est : « Négociateur au RAID – éditions du Cherche midi ».

Maïté LAVRILLEUX, Avocat à la Cour, Associée Fondateur – CABINET

LAVRILLEUX-CARBONI

Maïté Lavrilleux est Avocat à la Cour, associée fondateur du

cabinet Lavrilleux-Carboni.
Après avoir exercé plus de 15 ans au sein de cabinets français
(Sonier – Poulain, Kahn & Associés) et anglo-saxons (Mac Master
Meighen, Ernst & Young, Proskauer Rose), Maïté crée sa structure
avec des partenaires de premiers plans en France et à l’étranger.
Le cabinet est référencé parmi les meilleurs cabinets en
Restructuring & Entreprises en difficulté en 2012 (Guide 2012
« Restructuring » Décideurs Stratégie Finance et Droit).
Le cabinet Lavrilleux-Carboni offre à ses clients un service sur-mesure,
indépendant, en Droit des Affaires, Droit des sociétés, Private Equity, Restructuring,
Contrats et Contentieux.
Le cabinet Lavrilleux-Carboni est structuré autour de deux pôles d’excellence
« Droit des sociétés/Fusions-Acquisitions, Private Equity » et « Restructurations
& Procédures collectives ».
14 / Gérér les crises financières dans les entreprises

Thierry NICOLAS, Directeur Général – ARCELORMITTAL TUBULAR

PRODUCTS

Thierry NICOLAS est ingénieur diplômé de l’École Nationale

Supérieure des Techniques Avancées (ENSTA) et titulaire d’une
Maîtrise des Sciences et Techniques des Matériaux.
Il a démarré sa carrière comme Responsable de production
(RENAULT, Billancourt) puis comme Responsable d’exploi-
tation chez MECAGIS dans l’usine d’Amilly (45) (Groupe
IMPHY SA). En 1991, il rejoint l’usine de Florange (SOLLAC
dans le Groupe USINOR) comme Directeur de la Qualité Totale.
De 2000 à 2003, il est Directeur du département Laminage à
Froid de l’usine d’Imphy (58) pour le Groupe ARCELOR. De 2003 à 2007, il est
Directeur Industriel et Chef d’Établissement de l’usine d’Imphy (650 personnes).
Depuis 2008, il est Directeur Général d’ARCELORMITTAL Tubular Products (3
usines en France, 650 personnes) qui fournit 20 % du marché du tube automobile
en Europe. Thierry NICOLAS a mené tout au long de sa carrière un grand nombre
de projets de transformation y compris des plans d’amélioration de la trésorerie opé-
rationnelle notamment suite à la crise du marché de l’automobile en 2008 et 2009.

Patrick CHAUVEL, Gérant – ESPRIT DE CORPS CONSEIL

Patrick CHAUVEL est un ancien athlète (1’52’’ au 800 mètres

et 2h51’ au marathon dans les années 70 et 80), professeur
d’EPS et entraîneur d’athlétisme à Haut niveau.
Il est également ancien Directeur des Études de l’ILEPS de
Paris (et professeur de Psychologie).
Il est l’auteur d’une thèse de Doctorat sur « la gestion mentale
du Stress des sportifs de haut niveau ».
Ayant créé la société « Esprit de Corps Conseil » dont il est le
gérant, il est aujourd’hui Consultant, Formateur et Coach de dirigeants pour tout ce
qui concerne l’optimisation du capital humain dans les Organisations.
Patrick CHAUVEL fonde ses interventions sur une approche phénoméno-
logique de l’engagement au travail (un être de Conscience, d’Intention, de Relation,
un quêteur de Sens ouvert à l’Altérité) ; ce qui le conduit à promouvoir tout à la fois
la recherche de Performance et l’Accomplissement personnel. Le management appa-
raît bien comme un second métier, que chacun est appelé à pratiquer d’abord à par-
tir duBon Sens… à condition toutefois de l’exercer ! « Étonne-moi » !… c’est pour
Patrick CHAUVEL, et à l’appui de plus de trente années de pratiques de manage-
ment « tous terrains-tous temps », le Maître mot du manager !… « Étonne-moi ! »,
comme une invitation à aiguiser le regard, à développer son observation, susciter le
questionnement, exprimer des encouragements… et dire aussi l’exigence… c’est-
à-dire sa confiance en l’Homme ou en l’équipe… particulièrement en période de crise !
 Les témoins / 15

Deborah BELLANGÉ, Directrice Administrative et Financière – FOCUS

HOME INTERACTIVE

Actuellement DAF chez Focus Home Interactive, troisième éditeur de jeux vidéo en
France, Deborah a occupé des postes de direction financière en France depuis plus de
15 ans. Diplômée d’études politiques aux États-Unis, puis de HEC, sa carrière française
a débuté chez KPMG en audit, suivi de 10 ans chez Disney Consumer Products à diffé-
rents postes d’audit, de contrôle interne et de finance. Avant de créer le poste de DAF
chez Focus, Deborah a mis en place la direction financière dans d’autres sociétés dans
les secteurs similaires (Production Audio-visuelle, Design).
Deborah a coécrit « Intro to Variable Universal Life Insurance » lors de son
passage chez L.O.M.A aux États-Unis.

Frédéric COSSAIS, Directeur Financier Groupe – H PARTNERS

Ce centralien de 46 ans, marié avec deux enfants, a effectué

toute sa carrière dans la finance d’entreprise, d’abord dans
des grands groupes principalement anglo-saxons (notamment
Procter & Gamble, Carnaud Metalbox, Goodrich aéronautique),
puis dans des ETI (Ingénierie), avant de rejoindre en 2012 le
holding de distribution H Partners.
Il s’est constamment donné l’objectif d’aller au-delà des mis-
sions qui lui étaient confiées, afin d’améliorer la performance
de son service et de l’entreprise. Il a acquis une expertise dans la conduite du
changement (mise en place de contrôles internes, centre de services partagés,
déploiement d’ERP – France et international), l’optimisation des structures finan-
cières, la valorisation du service aux opérationnels. Son passage en ETI lui a per-
mis de mettre en avant la culture d’optimisation du cash, tant dans la gestion du
BFR, les négociations d’acquisitions, et de leurs financements, que sa capacité à
renégocier des financements bancaires équilibrés avec les investissements action-
nariaux.

Philippe GUILLAUMIE, Directeur Financier – Groupe Lesaffre

Philippe Guillaumie est CFO du Groupe Lesaffre (1,5 Md€),

groupe familial né il y a 160 ans et devenu le leader mondial
de l’industrie de la levure.
Diplômé d’HEC et expert comptable, après une expérience d’au-
dit chez Deloitte et 6 ans passés au Siège d’Alcatel Alstom dans
des fonctions Audit et Corporate Finance, il a été notamment
Directeur Finance et Contrôle de la division spatiale (1,3 Md€)
de ce Groupe pendant 10 ans, puis DAF du Groupe Roullier (1,5
Md€) pendant 5 ans, puis DG Finance, Contrôle et SI du Groupe
16 / Gérér les crises financières dans les entreprises

Segula Technologies et plus récemment CFO du Groupe 3 Suisses International (3,3

Md€) pendant près de 3 ans.
C’est donc un parcours de Direction Financière élargie à la plupart des autres
fonctions support, dans des contextes d’actionnariat familial ou de grand groupe, des
entreprises internationales en croissance ou en restructuration, et dans des secteurs
variés de l’industrie, de l’ingénierie, des services et de la distribution.
 PRÉFACE

Gérer la crise, qu’elle soit financière ou autre, demande clairvoyance, anti-

cipation, réactivité et détermination… C’est possible lorsque les dirigeants parvien-
nent à mettre en œuvre des connaissances et compétences actualisées et mobilisent
les outils appropriés et maîtrisés (souvent les plus simples d’ailleurs) !
Je me suis demandé pourquoi David Brault, lui dont le niveau d’expertise
sur la gestion de ces crises financières est cent fois avéré et reconnu tant au niveau
des outils que du pilotage, pouvait me solliciter pour cette préface ! Sur l’objet, j’ai
si peu à dire ! Malgré cette passion qui est la mienne pour l’accomplissement des
hommes à travers la recherche de performance au travail ; c’est-à-dire pour la fécon-
dité – pour l’homme – de la confrontation à l’épreuve ! Dans ces questions de ratios,
de B.F.R… quel peut bien être l’intérêt de mon expérience de conseil en manage-
ment largement issue d’une longue fréquentation des terrains de sport et des spor-
tifs de haut niveau ?
La similitude des situations ne résiderait-elle pas dans la posture men-
tale requise ? Cette posture qui donne à l’engagement les accents d’une aventure
humaine ! Car à l’évidence, comme pour l’athlète de haut niveau, doté d’un minimum
de talent, tendu vers la performance, armé d’une détermination, mais traversé par
le doute et si fragile à la fois… la recherche de sortie de crise s’apparente à la quête
du succès en milieu concurrentiel aigu et dans des situations d’adversité élevée !
Elle exige avant tout une force mentale inoxydable ainsi que des qualités humaines
et relationnelles, sans lesquelles l’indispensable confiance, cette antichambre de la
détermination sereine, n’est pas !
Il est sans doute utile de regarder la gestion de la crise d’abord comme une
aventure humaine ? Car ne demande-t-elle pas d’abord un effort de lucidité, des
repères solidement éprouvés et tout à la fois une flexibilité mentale et émotionnelle, à
travers la capacité à se remettre en cause et « abandonner une vieille peau » ? N’est-
elle pas non plus le rendez-vous du courage, de l’audace, de la solidarité ou, encore,
de la générosité, de la gratuité dans l’engagement, et même du don ? Comme un
moment de vérité qui suscite aussi, pour certains, dépassement et transcendance…
Comment manager dans la tension et l’adversité ? Comment manager pour
« ne pas mourir » ? Comment manager face aux difficultés mais aussi avec les res-
sources disponibles, qu’elles soient réelles ou potentielles… et en vue de « s’en sor-
tir » ? La situation de crise n’appelle-t-elle pas tout à la fois à développer d’un côté
les techniques et les outils les plus efficients et, de l’autre, les postures et les rela-
tions les plus dynamisantes ?
18 / Gérér les crises financières dans les entreprises

L’expérience du management pour la performance de pointe peut aider à

éclairer cette problématique. Nous en proposons ici dix clés.

1. ÉLARGIR LE PÉRIMÈTRE OBSERVÉ :

ANTICIPER ET REGARDER
LA « SITUATION DE CRISE » PLUS QUE LA CRISE
De plus en plus, la crise est multifactorielle. Pour la comprendre, il est néces-
saire de la regarder dans sa complexité. Celle de sa genèse, de sa trajectoire, de ses
manifestations et des opportunités qu’elle comprend. On parle alors de « situation de
crise », plutôt que de crise, invitant ainsi à prendre en compte le contexte et à dévelop-
per une approche systémique de son traitement. Sigmund Freud affirmait : « Le Cristal
se brise selon des lignes de fracture déjà présentes ! » Difficile de le rappeler quand la
crise est là, mais la meilleure façon de gérer la crise c’est sans doute de la prévenir ;
en ayant aiguisé son œil pour percevoir le plus tôt possible dans cette situation, les ten-
sions, les contradictions, les dissonances, les forces, les fragilités, les ressources mobili-
sées ou oubliées… bref, en en connaissant la complexité… Comme un entraîneur doit
connaître au mieux son athlète, dans son contexte, pour savoir demander et obtenir de
lui le meilleur, ici et maintenant… sans le « casser » ! Approche systémique requise,
fondée sur un effort constant d’observation, d’écoute, d’analyse et de considération !

2. INTÉGRER LA DOUBLE AMBITION DU MANAGER :

« FAIRE TOURNER » ET « CAPITALISER »
En situation de crise comme au quotidien, la double ambition du mana-
ger demeure : « Faire tourner l’organisation » ou, plus concrètement, « régler les
problèmes » et « capitaliser », c’est-à-dire permettre aux hommes, ce faisant, d’ap-
prendre et de s’y accomplir !
À y regarder de plus près, lorsque j’écoute David Brault énoncer les « 7 péchés
capitaux » en temps de crise, je suis frappé de la similitude avec ce pilotage de l’ath-
lète de haut niveau vers son objectif de pointe. Des sportifs de haut niveau, j’en ai
côtoyé un nombre certain depuis quarante ans ! À la recherche du résultat, de la noto-
riété, de la postérité… mais, finalement, toujours – le plus souvent implicitement – à la
recherche obstinée d’eux-mêmes ! Similitude du pilotage dans la mesure où le mana-
ger se trouve soumis à des principes de management communs et tenté par les mêmes
errements ; errements, par exemple, quand il manque de hauteur de vue, qu’il tergi-
verse… ou qu’il se précipite, qu’il poursuit trop d’objectifs à la fois, ou qu’il fait une
confiance aveugle et exclusive aux ratios ou au plan prévisionnel !
Comme pour le manager de transition que l’on peut imaginer dans sa posture
triviale, sans états d’âme et avec « une calculette à la place du cerveau », on redoute
 Préface / 19

d’entrevoir le coach, souvent sous la pression des échéances incontournables, réduire

son athlète à une machine à produire des performances ou des exploits… le perce-
vant quasi comme un « performer à tendance caractérielle », déterminé, exclusif,
très organisé, intransigeant et fragile… Un pilotage dont les écueils sont l’ambi-
tion démesurée ou impatiente et ses corollaires, la perte du sens de la réalité, l’ap-
proche trop techniciste, non contextualisée et ouverte aux aléas, et surtout le manque
d’écoute et de confiance faite à l’homme ! Comme un manque de sagesse et de
constance qui – in fine et à coup sûr – ferme le chemin du succès !
Dans le management de crise, il faut rappeler que le succès n’est jamais
garanti, car, même planifié, il demeure incertain, jalonné d’imprévus, éprouvant et
enthousiasmant à la fois, exigeant dans la durée le meilleur de l’homme ! Il faut
aussi mesurer que dans la gestion de ces situations décisives, le moment le plus dif-
ficile n’est sans doute pas celui de la compétition (l’annonce du chiffre d’affaires, le
comité de direction ou l’assemblée générale dans l’entreprise), mais plutôt le quoti-
dien avec ses aléas, ses moments de lassitude ou d’exaltation, ses doutes et les néces-
saires remobilisations individuelles ou collectives, induites par l’écoute et les efforts
de vigilance que les régulations constantes appellent ! Pour manager une crise, suf-
fit-il d’appliquer le plan prévisionnel, même lorsqu’il est savant, voire lumineux ?

3. L’ACCOMPLISSEMENT PAR LE CHEMIN

PLUS QUE PAR LES RÉSULTATS (ÉPHÉMÈRES)
– UN PARADOXE !
Il est donc des principes de management vers l’excellence qu’il est néces-
saire de mobiliser. Puisque le succès est incertain, n’est-il pas risqué de mettre tout
sur le résultat ? Réussir ou mourir est une alternative parfois très motivante, mais
souvent terrifiante et déstructurante. Le meilleur moyen de réussir n’est-il pas de
mobiliser les hommes en pointant que, même en cas d’échec, il y aura des ensei-
gnements à tirer et à capitaliser ? De sorte que, dans l’aventure de la performance,
comme du rétablissement de l’entreprise, ce qui compte et ce qui restera au fond, ce
ne sont pas d’abord les chiffres, les médailles, les titres, les primes, les exploits ou
encore les faits d’armes ; le destin de ces dernières n’est-il pas finalement de prendre
la poussière dans une vitrine ou de jaunir sur du papier ? Au-delà du rétablisse-
ment ou du succès, ce qui restera d’essentiel au terme de ces défis lancés, c’est la
conscience du chemin emprunté pour y parvenir… conscience du degré de pertinence
des choix et des processus, conscience des renoncements, conscience des intuitions et
de leur origine, conscience de l’abnégation et de la dynamique humaine, conscience
des démarches pour convaincre et rallier l’autre (adversaire ou partenaire) ; cet autre
qui, par son altérité, me permet de me révéler à moi-même et donc de grandir ! Y
compris si la rencontre avec l’autre s’exprime dans la confrontation…
Au fond, dans la perspective de la performance de pointe, le résultat visé
est-il un objectif ? N’est-il pas plutôt la conséquence ? Conséquence d’un parcours,
 AVANT-PROPOS

TOUT CE QUE VOUS AVEZ

TOUJOURS VOULU SAVOIR
SUR LE B.F.R.* SANS JAMAIS
OSER LE DEMANDER…

1. OÙ TROUVER DES FINANCEMENTS À COURT

TERME ? OÙ TROUVER DU CASH ?
Dans un contexte de resserrement de l’accès au crédit et de son renchérisse-
ment, la question est devenue une priorité à part entière pour un grand nombre d’en-
treprises. Les dirigeants ne peuvent plus dépendre entièrement des banques et sont
appelés à revoir entièrement leurs modes de gestion et la structure financière de leur
entreprise. Ils mettent en place une gestion plus rigoureuse passant par l’augmenta-
tion des fonds propres et des réserves de trésorerie.

Dédié aux chefs d’entreprise et aux professionnels du management et de la

finance, cet ouvrage a pour objet de faire le point sur les meilleures pratiques de ges-
tion de la trésorerie et du B.F.R. et de proposer des solutions pratiques pour gérer
l’urgence et surtout en sortir.

2. VOUS PENSIEZ QUE TOUT A DÉJÀ ÉTÉ DIT

SUR LE B.F.R. ?
Beaucoup de choses ont été dites et écrites sur le B.F.R. Quelques vérités et
aussi beaucoup de contrevérités. Beaucoup d’universitaires et de cabinets de conseils
se sont « intronisés » les rois du B.F.R. « Cash is King ! » comme on dit.

* B.F.R. est le sigle de « Besoin en fonds de roulement ».

26 / Gérér les crises financières dans les entreprises

Or l’expérience de plus de quatre cents missions réalisées sur ce thème

depuis dix ans démontre que mal engager une démarche d’optimisation du B.F.R. a
souvent pour effet de spolier le chef d’entreprise de ses prérogatives sur le « trésor
de guerre » que constitue sa trésorerie opérationnelle. Pire parfois, c’est toute l’entre-
prise qui se trouve engagée dans une voie à sens unique d’où il est difficile, ensuite,
de faire machine arrière.
Comme toujours, les bonnes solutions, c’est-à-dire les solutions pérennes, se
trouvent dans l’échange et les discussions entre les services administratifs (finance,
comptabilité, administration des ventes, contrôle de gestion) et les services opéra-
tionnels (marketing, commercial, achats, production…). Jamais dans la précipitation
ou dans la pensée unique.

3. UN LIVRE « 100 % CASH » !

Les quelques heures consacrées par le dirigeant d’entreprise et par son direc-
teur financier à la lecture de cet ouvrage leur permettront de se situer immédiate-
ment par rapport à des centaines d’autres entreprises ou dirigeants qui ont à gérer les
mêmes problèmes. Comment optimiser le B.F.R. ? Où trouver du cash ? Où mettre le
curseur dans le plan d’actions ? Par quoi commencer ? Comment accélérer ensuite ?

C’est le but de ce livre. Éviter au dirigeant de commettre des erreurs, lui

faire gagner du temps et de l’argent. Beaucoup d’argent. Car, on ne le répète jamais
assez et c’est l’une des originalités de ce livre, mettre en place une démarche équili-
brée d’optimisation du B.F.R. ne coûte quasiment rien à l’entreprise. Nonante-neuf
pour cent des bonnes pratiques présentées dans ce livre ne coûtent rien à l’entreprise.
Il s’agit de 80 % de bon sens et de 20 % d’énergie. Les dirigeants d’entreprise ne
manquent ni de l’un ni de l’autre. Et c’est parce qu’ils comprennent très rapidement
l’intérêt qu’ils ont à mettre en œuvre ces bonnes pratiques que cela fonctionne et
apporte rapidement des résultats concrets.
 INTRODUCTION

LE B.F.R., PRIORITÉ
NUMÉRO 1 DES DIRIGEANTS
EN PÉRIODE DE CRISE !

1. QUELS SONT LES DÉFIS DE LA DIRECTION

FINANCIÈRE AUJOURD’HUI ?
Au carrefour de toutes les interactions de l’entreprise, les directeurs finan-
ciers et leurs équipes doivent faire preuve de toujours plus de proactivité pour anti-
ciper les changements, adapter en permanence leurs organisations et contribuer à la
transformation des opérations ou des modèles économiques.
Les risques auxquels les entreprises sont dorénavant exposées sont nombreux :
stratégiques, géopolitiques, opérationnels, écologiques ou juridiques et sont autant de
préoccupations pour les directeurs financiers en plus de la liste déjà longue des « chan-
tiers » à traiter par la fonction finance. Aussi, le défi le plus important pour les direc-
tions financières est de répondre à la question suivante : « Qu’est-ce qui est important
pour les directions financières ? » et de résister à la tentation de répondre : « Tout ! »

La gestion de la trésorerie et des liquidités, l’optimisation du B.F.R., la

recherche de financements, la réduction du point mort et des coûts en général, le res-
pect des normes comptables, la capacité à sortir des chiffres rapidement, la capacité à
négocier, à communiquer, le management et la formation de leurs équipes, la main-
tenance ou la mise en place des systèmes d’information, la rationalisation continue
des processus, la gouvernance, la gestion des risques, etc.

« Le tableau le plus gigantesque se voit en un seul instant », disait Eugène

Delacroix. Pour les directeurs financiers, confrontés à la mondialisation et à la crise
(financière et économique), le plus grand challenge est de se fixer des priorités
 PRÉLIMINAIRE

LA CRISE ? QUELLES CRISES ?

SOMMAIRE

1. De quoi s’agit-il ? Qu’est-ce qu’une crise ? Et pourquoi parle-t-on

de crise infinie ? 32
2. Quelles pistes pour en sortir ? 33
3. L’enchaînement des causes… 33
32 / Gérér les crises financières dans les entreprises

Mais enfin de quelle crise parle-t-on ? La crise se réduit-elle à la seule dimen-

sion économique ? Ne touche-t-elle pas des domaines aussi variés que l’éducation,
l’autorité, la transmission, la culture, les valeurs ?

L’omniprésence des médias, la prolifération des discours politiques tend à

nous présenter la crise uniquement sous l’angle économique et financier : la crise des
subprimes, la crise économique, la crise du chômage, la crise de l’euro… toujours
de façon négative et jamais de façon positive ou, tout au moins, objective. Ne parle-
t-on pas pourtant dans le langage commun de crise de la puberté ? C’est un moment
particulier de l’adolescence. Cela ne dure pas. Nous le savons bien. Il y a un avant
et un après. Le problème, c’est que l’on ne se pose jamais la question de savoir ce
que l’on entend derrière le mot « crise ».

1. DE QUOI S’AGIT-IL ? QU’EST-CE QU’UNE CRISE ?

ET POURQUOI PARLE-T-ON DE CRISE INFINIE ?
La crise prendrait sa source dans l’effondrement de l’idée de progrès, vers
quoi jusqu’alors tendait l’histoire. Plusieurs événements y ont contribué : la révéla-
tion de la tragédie qui s’est déroulée dans les camps de concentration, les expériences
totalitaires du xxe siècle, les retournements du progrès technique (ces découvertes a
priori positives, telles que le nucléaire, dont s’est révélé le potentiel destructeur), la
croissance démographique, la prise de conscience que les ressources naturelles de la
Terre sont limitées… Le rapport à l’avenir a changé et l’expérience que nous avons
du temps a changé aussi. Tout va de plus en plus vite, même si on a l’impression
que rien ne change… L’individu se vit comme souffrant et sa souffrance est d’autant
plus grande qu’il ne voit pas comment il va s’en sortir…

On parle alors de la crise comme s’il s’agissait d’un état permanent. De

crise sans fin. Et c’est d’ailleurs souvent comme cela qu’elle est vécue et ressentie
dans les entreprises et dans la société en général. Et ce sentiment de souffrance ou
de désespérance est accentué en période de crise économique par des considérations
liées à la survie. Les individus sont sous la contrainte de l’économie pour assurer leur
subsistance au jour le jour : comment vais-je payer mon loyer ? mes factures ? Que
se passera-t-il si je perds mon travail ? Ce n’est pas du fantasme. C’est du réel. Au
point que le règne de la nécessité l’emporte sur le règne de la liberté. Tout se passe
comme si la crise économique concentrait toutes les difficultés du vécu. En réalité,
à supposer que certains problèmes économiques soient résolus demain, on ne sorti-
rait pas de la crise pour autant.

Pourtant, classiquement, la crise est un état d’exception dont on doit sor-

tir. Dans le registre médical par exemple, la crise, c’est le moment particulier de la
maladie où on se trouve face à une alternative : la vie ou la mort. Mais la crise est
 La crise ? Quelles crises ? / 33

aussi synonyme de décision. C’est une situation particulière où il y a une nécessité

de prendre une décision pour en sortir. On parle alors de cellule de crise… Et que
fait-on généralement dans cette cellule de crise ? On prend du recul, on analyse, on
exerce son jugement, voire on critique les raisons ou les vieilles pratiques qui ont
fait que l’on se retrouve dans une telle situation et, après avoir analysé, critiqué, etc.,
on tranche et on décide. Crise et critique sont donc associées.

La crise est aussi une expérience du temps. Le temps se rétrécit tout à coup. On
sort de chez soi ou de son train-train quotidien et l’on ne reconnaît plus rien ni personne.
On est perdu parce que l’on ne reconnaît plus les repères qui existaient jusqu’alors.

2. QUELLES PISTES POUR EN SORTIR ?

C’est lorsque nous avons perdu les repères traditionnels qui nous permet-
taient de juger que l’on peut relancer notre capacité de jugement et surtout notre capa-
cité d’agir. Je ne dirais pas vive la crise, ce serait irresponsable. Mais je dirais qu’on
peut appréhender la crise comme une force positive qui nous oblige à nous remettre
en cause et à penser autrement. De nombreux philosophes tentent d’ailleurs de pen-
ser les crises comme des étapes nécessaires vers la réconciliation entre l’homme et
le monde, et la réconciliation de l’homme avec lui-même. La crise n’est que la méta-
phore de l’anxiété de l’homme face à l’avenir. L’homme est-il devenu un moins que
rien dans l’univers ou, au contraire, a-t-il une place fondamentale dans le monde et
dans l’histoire ? Le présent est toujours opaque à lui-même. Notre présent nous est
opaque. Il nous est très difficile de savoir si nous avons franchi un cap, passé un
seuil ou fait le pas. « Faire un nouveau pas, prononcer un nouveau mot, c’est ce que
les gens craignent le plus », selon Fiodor Dostoïevski.

3. L’ENCHAÎNEMENT DES CAUSES…

Cet ouvrage n’a pas pour but de traiter de tous les aspects de la crise.
D’ailleurs ce que l’on appelle crise dans les entreprises prend des formes très
diverses : crise de performance, crise de solvabilité, crise de trésorerie, crise de
confiance, crise de croissance, crise de management, crise de succession, etc.
On parle donc de crises au pluriel… Souvent une crise en entraîne une
autre. Une crise de management peut entraîner une perte de confiance des action-
naires ou des salariés et avoir pour conséquence un changement de management ou
une grève. Une perte de confiance des clients, des fournisseurs ou des banquiers
peut se transformer en une crise de liquidités. C’est l’effet domino. Les choses
s’enchaînent. Et le plus petit dénominateur commun à toutes ces crises, c’est qu’à
un moment, la conséquence de ces crises impactera la trésorerie de l’entreprise,
remettant en cause sa crédibilité, sa solvabilité ou son indépendance. Sans oublier
le coût de ses financements. Toutes les crises n’ont pas une origine économique ou
 CHAPITRE 1

AU COMMENCEMENT,
IL Y A LE BILAN…

SOMMAIRE

1. Chez nous, c’est différent ! 38

2. Y a-t-il un bon B.F.R. ? Un mauvais B.F.R. ? 39
3. Quels sont les enjeux ? Quels sont les gains potentiels de la mise en place
d’un plan d’actions de réduction et d’optimisation du B.F.R. ? 40
4. Toujours pas convaincus ? Encore des sceptiques ? 41
5. Situation 1 – L’entreprise fait cette année (N) des pertes significatives. 42
6. Situation 2 – L’entreprise fait cette année (N) des profits exceptionnels… 43
7. Situation 3 – L’entreprise fait cette année (N) des profits normaux
mais est rachetée par un fonds d’investissement… 44
38 / Gérér les crises financières dans les entreprises

1. CHEZ NOUS, C’EST DIFFÉRENT !

Agir oui ! Mais agir dans quel cadre ? Celui de l’entreprise bien sûr. Et déjà
j’entends poindre l’objection que j’entends depuis dix ans : « C’est bien beau tout
cela. Mais, chez nous, c’est différent… »

C’est vrai que, parmi les quatre cents entreprises et plus pour lesquelles
nous avons travaillé depuis dix ans, il n’y en avait pas deux pareilles. Chacune
avait ses spécificités, ses produits, son marché, sa manière de fonctionner. Chacune
avait développé sa batterie d’indicateurs propres à son métier. D’ailleurs, le plus
souvent, les investisseurs qui avaient mis de l’argent dans ces entreprises avaient
eu l’intelligence de laisser les dirigeants choisir eux-mêmes leurs indicateurs de
performance et leurs formats de reporting d’activité. C’est très rare qu’ils s’en
soient mêlés… Aussi avons-nous eu l’habitude de fonctionner avec des formats de
P&L (compte d’exploitation) très divers… mélanges le plus souvent d’indicateurs
physiques et financiers. Par contre, pour ce qui concerne la trésorerie, cela a tou-
jours été un « exercice imposé ». Comme en patinage artistique, il y a les figures
libres et les figures imposées. La note technique et la note artistique. À chacun
son métier ou, plutôt, à chacun sa sphère de responsabilité. Car, effectivement, si
« Chez nous, c’est différent » en termes d’activités et de format de compte d’ex-
ploitation, « Chez nous, ce n’est pas différent » en termes de trésorerie et de for-
mat de bilan.
Nous avons bien rencontré de temps en temps des dirigeants d’entreprises
et même des directeurs financiers qui essayaient de nous soutenir mordicus le
contraire ; que, chez eux, tout était différent : le compte de résultats, le bilan,
la trésorerie… qu’ils avaient un B.F.R. inversé ou négatif comme ils disaient…
Que nous n’y comprenions rien, ni nous, ni leurs actionnaires, ni leurs banquiers
d’ailleurs. À de rares exceptions près, la suite nous a donné raison. Les chiffres
sont têtus…

Le schéma ci-dessous reflète la structure moyenne des bilans des entreprises

dans lesquelles nous sommes intervenus au cours des dix dernières années. Cette
structure n’est pas très éloignée de la structure moyenne des bilans des entreprises
françaises.

ACTIF PASSIF

Immobilisations corporelles 10 % Capital 10 %

Immobilisations incorporelles 5% Réserves 5%

Immobilisations financières 5% Résultat N-1 5%

Total Immobilisations 20 % Total Capitaux propres 20 %

 Au commencement, il y a le bilan… / 39

ACTIF PASSIF

Clients 40 % Dettes bancaires 30 %

Stocks 20 % Fournisseurs 30 %

Autres dettes ou passifs à court

Autres créances ou actifs circulants 20 % terme 20 %

Total Actif 100 % Total Passif 100 %

Commentaire sur le tableau ci-dessus : B.F.R. = clients + stocks – fournisseurs = 30 % du bilan

Le B.F.R., c’est le montant nécessaire au financement de l’exploitation cou-

rante de l’entreprise. Dans le tableau ci-dessus, il est financé par des dettes bancaires
qui représentent 30 % du passif du bilan…

2. Y A-T-IL UN BON B.F.R. ? UN MAUVAIS B.F.R. ?

J’évacue aussitôt cette question que l’on me pose souvent. Le B.F.R. est
souvent une donnée qui s’impose à l’entreprise en fonction de son secteur d’acti-
vité et de son environnement de concurrence. Si l’activité de l’entreprise consiste
à vendre des pièces détachées pour l’automobile, l’entreprise aura besoin d’un
stock de pièces disponibles avec un nombre de références en quantité et en qua-
lité très diverses. Autrement, les clients iront se fournir ailleurs. De même, dans
certains secteurs, il est habituel d’accorder un crédit de trente ou de soixante
jours à ses clients… Si l’on n’accorde pas ce crédit, les clients iront à la concur-
rence.

Le bon B.F.R., c’est donc celui qui s’impose à l’entreprise du fait de son
activité ou de sa concurrence. Elle n’a pas d’autre choix pour exister et se développer
que de détenir un stock et de consentir un crédit à ses clients.

Le mauvais B.F.R., c’est la partie du B.F.R. qui trouve sa source non pas
dans l’exigence liée à l’activité de l’entreprise, mais dans sa désorganisation ou dans
ses dérives internes. Exemples : stocks pléthoriques, incapacité à identifier les clients
mauvais payeurs, incapacité à tenir ses engagements vis-à-vis de ses fournisseurs qui
se lassent et exigent un paiement cash, etc.
Selon les entreprises, le mauvais B.F.R. peut représenter entre une semaine
à deux mois de chiffre d’affaires.
 TABLE DES MATIÈRES

Remerciements............................................................................................................ 7

Les témoins ................................................................................................................ 9

Préface par Patrick CHAUVEL ............................................................................................. 17

1. Élargir le périmètre observé : anticiper et regarder la « situation de crise » plus que la crise ....... 18
2. Intégrer la double ambition du manager : « faire tourner » et « capitaliser ».......................... 18
3. L’accomplissement par le chemin plus que par les résultats (éphémères) – Un paradoxe ! .......... 19
4. Du travail, encore du travail ! ................................................................................. 20
5. Savoir d’emblée sur qui l’on peut compter… dans la durée ! ............................................ 20
6. Prendre en compte les peurs ................................................................................... 21
7. De l’audace, en équipe .......................................................................................... 22
8. L’autre, un obstacle et une contrainte vitale ................................................................. 22
9. Construire les conditions d’une coopération dans la confiance............................................. 23
10. Patience dans la difficulté, elle annonce le rebond !........................................................ 23

En conclusion de cette préface ................................................................................. 24

Avant-propos
Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le B.F.R.
sans jamais oser le demander… .............................................................................. 25

1. Où trouver des financements à court terme ? Où trouver du cash ? ..................................... 25

2. Vous pensiez que tout a déjà été dit sur le B.F.R. ? ........................................................ 25

3. Un livre « 100 % cash » ! ...................................................................................... 26

Introduction
Le B.F.R., priorité numéro 1 des dirigeants en période de crise ! .............................. 27

1. Quels sont les défis de la direction financière aujourd’hui ? ............................................... 27

2. En quoi la démarche présentée dans ce livre est-elle particulière pour optimiser les finances
de l’entreprise ? .................................................................................................. 28
3. Quel est le lien entre l’optimisation de la trésorerie et la performance de l’entreprise ? ............. 29
234 / Gérér les crises financières dans les entreprises

4. Quels sont les leviers d’actions pour optimiser la trésorerie de l’entreprise à court
et moyen terme ? ................................................................................................ 29
5. Comment avoir une vision claire sur la performance de l’entreprise dans le contexte de crise ? ........ 30

Préliminaire
La crise ? Quelles crises ? ......................................................................................... 31

1. De quoi s’agit-il ? Qu’est-ce qu’une crise ? Et pourquoi parle-t-on de crise infinie ? ................... 32
2. Quelles pistes pour en sortir ?.................................................................................. 33

3. L’enchaînement des causes… ................................................................................. 33

Chapitre 1
Au commencement, il y a le bilan… ......................................................................... 37

1. Chez nous, c’est différent ! ..................................................................................... 38

2. Y a-t-il un bon B.F.R. ? Un mauvais B.F.R. ?................................................................. 39
3. Quels sont les enjeux ? Quels sont les gains potentiels de la mise en place d’un plan d’actions
de réduction et d’optimisation du B.F.R. ?.................................................................... 40
4. Toujours pas convaincus ? Encore des sceptiques ? .......................................................... 41

5. Situation 1 – L’entreprise fait cette année (N) des pertes significatives. ................................ 42

6. Situation 2 – L’entreprise fait cette année (N) des profits exceptionnels… ............................ 43
7. Situation 3 – L’entreprise fait cette année (N) des profits normaux mais est rachetée
par un fonds d’investissement… .............................................................................. 44

Chapitre 2
Bonne nouvelle à la direction financière ! .................................................................. 47

1. Le temps .......................................................................................................... 48
2. L’espace ........................................................................................................... 49

3. Les comportements .............................................................................................. 50

Chapitre 3
Pour vous, B.F.R. rime avec ?
Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le B.F.R. sans jamais oser
le demander !............................................................................................................ 51

Chapitre 4
Tordre le cou à vingt idées reçues sur le B.F.R. ! ...................................................... 57

1. Tordre le cou à vingt idées reçues sur le B.F.R. !............................................................ 59

Chapitre 5
Les sept péchés capitaux
Les sept difficultés rencontrées le plus fréquemment dans les entreprises
à propos du cash et de la trésorerie opérationnelle .................................................. 71
1. Perte de contrôle/absence de visibilité sur la trésorerie à court terme .................................. 72
 Table des matières / 235

2. Perte de contrôle (suite)/entreprise qui ne sait pas ou plus si elle gagne ou si elle perd
de l’argent… .................................................................................................... 72

3. Très/trop grande confiance du management dans son business plan

(élevé quasiment au statut de « dogme ») ................................................................... 73

4. Opérations de croissance externe/acquisitions mal maîtrisées ............................................. 73

5. Investissements long terme/moyen terme financés par la trésorerie opérationnelle ................... 74

6. Saisonnalité des activités (ventes, achats et production) mal maîtrisée .................................. 74

7. Effets pervers de certains financements… ................................................................... 75

Chapitre 6
Douze recettes pour sécuriser sa trésorerie .............................................................. 77

Chapitre 7
Quinze leviers pour optimiser sa trésorerie !
Du contrôle de gestion au pilotage par le cash ! ....................................................... 79

Chapitre 8
Balance âgée, mon amour !
Balance âgée, je t’aimerai toujours…....................................................................... 91

1. Flash-back sur les années de crise… et la tournée « Le retour des fondamentaux ! » ............... 92

2. Plus de 60 % des dirigeants ne sont pas « confortables » avec leur balance âgée ..................... 92

3. Trois exemples de balances âgées ............................................................................. 93

4. Trucs et astuces ! ................................................................................................. 95

4.1 Rappel sur la sinistralité ......................................................................... 95
4.2 Vos objectifs à partir d’aujourd’hui ........................................................ 95
4.3 La balance âgée ne répertorie les créances
que lorsqu’elles sont facturées ................................................................ 96
4.4 Y a-t-il une arme absolue pour optimiser la gestion
de ses comptes clients ? ......................................................................... 96
4.5 La force du téléphone ............................................................................ 96
4.6 En synthèse, c’est quoi un bon client ? ................................................... 97

Chapitre 9
Créer une « culture cash » dans l’entreprise
En cent jours, c’est possible !.................................................................................... 99

Chapitre 10
Prévention des difficultés des entreprises ................................................................. 105

1. Rappel de quelques chiffres… ................................................................................ 106

2. Le mur de la dette n’est pas une fiction. C’est une réalité ! ............................................... 106

3. Quels sont les modes usuels de traitement préventif des difficultés ? .................................... 107
236 / Gérér les crises financières dans les entreprises

4. Quelques spécificités des entreprises sous LBO : la difficile conciliation d’intérêts opposés ! .......... 108

5. Des P.M.E. à bout de souffle ................................................................................... 109

6. La dure loi des statistiques sur les défaillances d’entreprises .............................................. 109

7. Les négociations contractuelles individuelles ou collectives ................................................. 110

7.1 Le mandat ad hoc.................................................................................. 111
7.2 La conciliation........................................................................................ 112
7.3 La procédure de sauvegarde .................................................................. 113
7.4 Synthèse des dispositifs préventifs et retour d’expérience ........................ 114

Chapitre 11
L’indispensable prévision de trésorerie ..................................................................... 117

1. Préliminaire ....................................................................................................... 118

1.1 Pourquoi faire des prévisions de trésorerie ? ........................................... 118
1.2 Pourquoi faut-il toujours mettre la comptabilité à jour ? ........................... 118
2. La prévision de trésorerie, c’est maintenant !................................................................ 120

Chapitre 12
Votre direction financière est-elle sous contrôle ?..................................................... 127

1. Préambule – La montée en puissance des organisations matricielles .................................... 128

2. Définition R.H. de la mission du directeur financier......................................................... 130

3. Définition « pragmatique » de la mission du directeur financier .......................................... 130

Chapitre 13
Pousser la logique jusqu’au bout…
Faut-il dématérialiser le DAF ? ................................................................................. 135

1. Rappel du contexte .............................................................................................. 136

2. L’entreprise sans DAF ? Quelques dérives possibles… ..................................................... 136

3. Le vrai travail du DAF ........................................................................................... 137

4. Le cas particulier de l’entreprise sous LBO ................................................................... 138

5. La solution : rematérialiser la direction financière…....................................................... 138

6. Quelles priorités pour les CFO ? ................................................................................ 139

7. Synthèse : CFO, un beau métier ! Un métier d’avenir ! .................................................... 140

Chapitre 14
Objectif restructuring ! .............................................................................................. 143

1. Introduction – Le cas « UBU Lab Biotechnologies » ......................................................... 144

2. La première opération de restructuring en vingt-cinq questions ........................................... 146

3. La première opération de restructuring en vingt-cinq questions et vingt-cinq réponses ................ 151

 Table des matières / 237

Chapitre 15
L’art de la guerre…
Faut-il élaborer un business plan ? ........................................................................... 167

1. La modélisation................................................................................................... 168

2. La maturation .................................................................................................... 168

3. La friction entre la théorie et la pratique… La friction des circonstances… ........................... 168

4. La pensée chinoise : détecter et non projeter… ............................................................ 169

5. Le non-agir comme vertu stratégique ? ....................................................................... 170

6. Peut-on concilier les deux pensées stratégiques ? ........................................................... 171

Chapitre 16
Que faire pour que mon banquier m’aime ? .............................................................. 173

1. Que faire pour que mon banquier m’aime ?................................................................. 174

2. Cas pratique NEGOMOB ......................................................................................... 176

3. Cas pratique COSMETO .......................................................................................... 177

4. Négocier avec son banquier ? Optimiser la relation entreprises/banques !.............................. 178

4.1 Construire la relation sur le long terme ................................................... 178
4.2 Connaître les services de votre banque et les services des filiales
de votre banque .................................................................................... 179
4.3 Frais et flux : connaître et négocier ses frais, ses coûts
et ses tarifs bancaires ............................................................................ 179

5. Les points clés d’une demande de financement.............................................................. 180

6. Synthèse sous forme de plan d’actions ....................................................................... 181

Chapitre 17
Le management de transition : une solution pour franchir un cap exceptionnel
et faire un saut qualitatif….............................................................................................. 183

1. Le profil des managers de transition .......................................................................... 184

2. Une fonction multifacette… ................................................................................... 185

3. Les conseilleurs ne sont pas les payeurs… .................................................................. 186

4. Qui fait le diagnostic ? .......................................................................................... 186

5. Le risque d’erreur de casting ................................................................................... 187

6. L’obsession de la performance ................................................................................. 187

7. Le passage de témoin ........................................................................................... 187

8. Le long chemin qui mène au management de transition… ............................................... 188

9. Pourquoi le management de transition est-il approprié aux situations de crise ?....................... 190
238 / Gérér les crises financières dans les entreprises

Chapitre 18
Temps court, temps long ! Réduire les dépenses ou investir ?
Comment les directions générales préparent la sortie de crise ? ............................... 193

1. Comment se préparent-ils ? Que nous demandent-ils ?..................................................... 194

2. Tout faire soi-même n’est peut-être pas la solution ? Attention au combat de trop ! .................. 194

3. L’immobilier, levier d’optimisation des coûts et vecteur de motivation et de changement ............ 195

4. LBO : les leçons de la crise ! ................................................................................... 196

5. Les gisements traditionnels de productivité sont-ils épuisés ? Non ! ...................................... 196

6. La nouvelle donne : Quel nouveau champ des possibles ? ................................................. 198

7. Sortir de la logique « Tout est un coût » et mettre en place une véritable démarche
d’amélioration continue… au profit de la performance globale.......................................... 198

Chapitre 19
Fini le bling-bling ! C’est quoi un DAF normal ? ....................................................... 201

1. Fini le bling-bling ? .............................................................................................. 202

2. Promouvoir le « vrai » travail ? ............................................................................... 202

3. C’est quoi un DAF « normal » ? Le « vrai » travail du CFO ! Bien choisir son CFO… ................. 203

4. « Vrai » travail ou « vraie » fête du travail ? Changer l’ambiance à la direction financière !

Vers un CFO plus « festif » ? ................................................................................... 203
5. La guidance par la ressemblance… .......................................................................... 204

6. Le CFO doit se concentrer sur les « délivrables », c’est-à-dire sur la production…

C’est quoi la production d’un CFO ? ........................................................................... 205

Chapitre 20
Du Métro DAF à l’Über DAF ! .................................................................................. 207

1. Bienvenue au DAF nouveau ! .................................................................................. 208

2. Vive le DAF curieux, en mouvement, qui écoute et qui observe ! ........................................ 208

3. Vive le DAF manager de ressources internes et externes !................................................. 209

4. Quel directeur financier êtes-vous ? Quel directeur financier souhaitez-vous être ? .................... 209

Postface par Christophe CAUPENNE ................................................................................... 211

Annexe 1 – Quelle dimension stratégique du cash ? ................................................. 215

1. Changer de regard sur les réserves de cash.................................................................. 216

2. Les réserves de cash : bien plus qu’un « coussin de précaution »......................................... 216

3. Impact des réserves de liquidités sur les parts de marché ................................................. 216

4. Effet du cash sur la valeur de la firme ....................................................................... 217

 Table des matières / 239

Annexe 2 – Douze innovations technologiques ......................................................... 219

Annexe 3 – Faites du sport ! .................................................................................... 221

Annexe 4 – L’A.D.N. du CFO ! .................................................................................. 225

Annexe 5 – Et si nous choisissions l’optimisme ? ..................................................... 227

Annexe 6 – La bonne distance entre le DAF et le D.G. ? .......................................... 229

Annexe 7 – Le chronos ou le kairos ? ...................................................................... 231

 Compléments en ligne :
• vidéo de David Brault
• vidéos de Patrick Chauvel et Christophe Caupenne
• vidéos des témoins
• test d’autoévaluation
• cas complémentaires
Renseignements et code d’accès sont indiqués dans l’ouvrage, au verso de la couverture.

Gérer les crises financières dans les entreprises

Depuis 2008, les crises se succèdent. Toutes Au cours des 10 dernières années, l’auteur a
les crises ne sont pas d’origine financière mais accompagné sur le terrain plus de 400 entreprises
toutes ont des conséquences sur les finances et de tous secteurs et de toutes tailles dans des
sur la trésorerie des entreprises. Nous avons ainsi, situations de crise ou de situations financières
dans les entreprises, vocation à vivre de crise en dégradées, ceci dans plus de 25 pays. L’objectif
crise : crises économique, monétaire, du coût des de cet ouvrage, outre de rappeler un certain
matières premières, de liquidité, de solvabilité, nombre de fondamentaux méthodologiques,
de management, de performance, de confiance est de partager cette expérience et de faire
des actionnaires, des clients ou des salariés… bénéficier le lecteur d’un panorama très large de
La mondialisation et la frilosité accrue des situations concrètes rencontrées par les équipes
banquiers accentuent les incertitudes pesant sur opérationnelles sur le terrain.
l’économie. Les informations à traiter, les risques
à anticiper sont en très forte augmentation. Les
équipes de management, aidées de leurs conseils, David Brault
s’organisent pour diversifier leurs sources de Diplômé de Sciences Po Paris et titulaire
financement et optimiser la gestion de leur d’une maîtrise en droit des affaires,
trésorerie. David Brault a démarré sa carrière dans
un grand cabinet d’audit anglo-saxon.
La plupart des responsables d’entreprises ont déjà Il a ensuite occupé plusieurs postes de
rencontré à plusieurs reprises ces problématiques Directeur administratif et financier/CFO
et traversé – en sortant indemnes ou pas – des dans un groupe international ou de Direction générale/
crises financières. Il n’en demeure pas moins que, Direction du développement dans des PME/PMI ou des
dans un monde qui évolue de plus en plus vite, filiales de groupes.
ils ont en permanence besoin de repères au sujet Fondateur d’Objectif Cash, un cabinet spécialisé dans
de l’anticipation et de la gestion des crises la Direction financière opérationnelle et le Management
de transition, il a mené depuis 10 ans plus de 400
financières, de confronter leurs expériences
missions en France et à l’international, avec une
à celles de professionnels aguerris et d’enrichir
équipe de 100 managers expérimentés. La plupart de
leurs bonnes pratiques pour s’organiser de ces missions ont été réalisées dans des participations
manière agile et structurée, et surtout pour passer de fonds d’investissement (PME/PMI) ou des filiales
à l’action. de grands groupes toujours sous-performantes en
termes de gestion du Cash et du BFR, parfois en crise
de trésorerie. David Brault est membre de la DFCG
(Association Nationale des Directeurs Financiers et de
Comptabilité, contrôle&finance Contrôle de Gestion), de l’AFTE (Association Française
des Trésoriers d’Entreprises), de l’IFA (Institut Français
L’objectif de cette collection est double : des Administrateurs) et de l’AFIC (Association Française
• offrir une série de manuels d’enseignement supérieur couvrant
des Investisseursen Capital). Il a participé à la rédaction
l’ensemble des champs de la finance d’entreprise et de marchés :
- comptabilité générale ou financière de nombreux articles et ouvrages sur les fusions-
- comptabilité analytique et de gestion acquisitions, la finance et le management.
- analyse des états financiers et audit
- contrôle de gestion
- fiscalité…
• accueillir les chercheurs et les spécialistes dont les publications
intéresseront les praticiens et les cadres d’entreprise.

GERCRIPACK
ISBN 978-2-8041-7496-5
ISSN  1373-0150 [Link]