Ministre de l’enseignement supérieur République du Mali

Et de la recherche scientifique Un Peuple - un But - une Foi

Institut Universitaire de Formation Professionnelle - IUFP

Module : Professionnalisation - Mission

Filière : Agrobusiness (AB)

Niveau : L2

Enseignants : M. Beidari TRAORE (beidaritraore@[Link])

Décembre 2024
Chapitre 1 : généralité sur la professionnalisation
Introduction générale
Il suffit aujourd’hui d’être attentif à la vie quotidienne pour constater l’omniprésence de la
référence au professionnalisme : les employeurs veulent pouvoir compter sur des
professionnels, les consommateurs ou encore les clients exigent d’avoir affaire à des
professionnelles, les agences, les techniciens et les artistes s’affichent comme des
professionnels du spectacle, les universités mettent en avant leurs filières de
professionnalisation, etc.

Il est ainsi intéressant de constater que, jusqu’en 1980, le concept de professionnalisation était
encore assez peu utilisé. Ce n’est qu’en 1992 que le Haut Comité Education-Economie (HCEE)
notait dans un de ses rapports qu’une formation pouvait être qualifiée de professionnelle dans
la mesure où elle rendait apte à exercer une activité économique déterminée. Ce rapport retenait
trois critères pour caractériser la professionnalisation d’une formation : la clarté (les domaines
d’emploi sont identifiés par tous), le caractère consensuel d’une formation (les attentes des
étudiants et de leurs futurs employeurs potentiels que sont les entreprises sont convergentes),
la confiance (les futurs employeurs sont assurés que les étudiants sortant de la formation sont
aptes à exercer leurs fonctions).

Dans cette perspective, quatre (4) séries de questions devaient être traitées :
o Pour quelles raisons les entreprise, privées et publiques tout aussi bien que les clients se
préoccupent-ils actuellement de professionnalisation, de réforme de la formation
professionnelle ? Pourquoi cette insistance sur la professionnalisation et non seulement sur
la formation ?

o Qu’est-ce qu'un professionnel compétent et efficace ? quelles sont ses caractéristiques ?

o Comment s'y prendre pour professionnaliser ? Comment concevoir et mettre en oeuvre des
parcours personnalisés de professionnalisation

o Comment assurer la qualité durable d'une formation professionnalisante ?

1.1. Intérêt croissant pour le professionnalisme et la professionnalisation

La recherche du professionnalisme confirme une longue évolution ayant marqué l’histoire de
la formation continue. Les raisonnements en termes de production, de maintenance et de
développement des compétences tendent à prévaloir sur ceux en termes de simple formation.
La demande de professionnalisme n’est pas due au hasard ou à un simple phénomène de mode.
Plusieurs facteurs explicatifs en sont à l’origine. Les principaux sont entre autres :
1
1.1.1. Une exigence croissante de confiance
Pour faire face aux exigences croissantes de compétitivité, de qualité, de sécurité et de réactivité
qui s’imposent à elles dans une économie mondialisée, les entreprises et les organisations sont
à la recherche de professionnels. Non seulement de compétences mais de professionnels. Elles
doivent pouvoir compter non seulement sur des procédures mais aussi sur des employés
susceptibles de savoir agir et réussir dans des situations complexes et souvent inédites.

Au-delà des procédures, cette montée en exigence du professionnalisme est due également à la
recherche accrue d’informations de la part des clients.

En outre, exercer une profession suppose de s’engager dans une relation de service à un
bénéficiaire. Exercer un métier fait davantage référence à la possession et à la mise en oeuvre
d’un savoir-faire ou d’une expertise. Si la profession suppose le métier, la relation inverse ne
peut pas toujours être affirmée. Les « ordres » des professionnels (ordre des avocats, ordre des
médecins, ordre des architectes...) produisent des règlements et des normes dont une des
finalités est bien de donner confiance aux clients. Ils permettent à ceux-ci de pouvoir se confier
à des professionnels.

1.1.2. La montée de la complexité (situations complexes, évolutives, inédites)

C’est davantage en termes de conjoncture fluide qu’en termes de conjoncture routinière qu’il
convient de définir la plupart des situations professionnelles. Les conjonctures fluides se
caractérisent par des situations complexes où interfèrent de multiples logiques d’acteurs, où les
enjeux sont très mobiles, où les critères de définition des problèmes sont instables et où les
confrontations de points de vue traversent les frontières habituelles des conflits. Mais la
complexité est également due à la flexibilité permanente et à l’hétérogénéité de l’organisation
du travail parce que le contexte des situations de travail est toujours en évolution.
Cette complexité et ces exigences permanentes de changement rendent nécessaire
l’intervention de professionnels, d’Hommes capables d’affronter l’inédit et le changement
permanent et qui sauront mettre en oeuvre des capacités d’initiative, de réaction, de
négociation, d’arbitrage et d’adaptation.

La performance d’une entreprise, de ses unités ou de ses projets relève de l’ensemble des micro-
décisions d’actions portées par la compétence de ses professionnels.

Ces derniers doivent faire face à des situations professionnelles évolutives et peu définies. Il
doit savoir prendre en compte une multiplicité de critères et d’acteurs.

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Exemples
✓ Sur un chantier, le professionnel du bâtiment doit savoir gérer en permanence des aléas.
Plus il en gère, plus il est valorisé. Un chantier sans événements n'est-il pas perçu comme
un chantier « morose » ?
✓ Le métier d'enseignant évolue. (Bancel, 1989) préconise clairement une «
professionnalisation » des enseignants. Celui-ci ne se définit plus simplement par rapport à
une simple diffusion de savoirs, mais comme devant pouvoir gérer des situations
d'apprentissage complexes : l'enseignant doit être un professionnel capable de prendre ses
distances par rapport à ses pratiques, de les formaliser, de résoudre des problèmes, de faire
face à des situations inattendues, de choisir et d'élaborer des stratégies pédagogiques.

1.1.3. Exigence d’employabilité

Dans une conjoncture économique incertaine et difficile, dans un contexte d’évolution
permanente des situations de travail et de réorganisations incessantes, être reconnu dans son
professionnalisme devient une forme d’assurance contre les risques inhérents à la recherche
d’un nouvel emploi et un atout pour gérer sa mobilité interne ou externe et donc son
employabilité. On trouve ici une autre raison au recours croissant à la notion de
professionnalisation. La responsabilité non seulement de chaque personne mais aussi de leurs
employeurs à développer leur employabilité devient une exigence croissante.

Dans des économies à évolution incertaine, mieux vaut protéger les personnes et sécuriser les
parcours professionnels que chercher à protéger les emplois.

Dans une conjoncture de crise de l’emploi et de recherche de compétitivité, la notion de

professionnalisme se développe. Elle prend de l’importance sous l’effet d’une convergence
d’intérêts : celui de salariés prenant conscience qu’ils ont intérêt à pouvoir témoigner de leur
portefeuille de compétences dans un contexte de mobilité professionnelle et de fragilité de
l’emploi, et celui des employeurs se rendant compte du facteur de compétitivité que peut
représenter la compétence de leurs employés.

Par ailleurs, les carrières ont tendance à devenir pour les nouvelles générations des carrières
nomades. La mobilité professionnelle n’est plus seulement envisagée en fonction d’une
promotion entre des emplois mais aussi comme la possibilité de faire des expériences
professionnelles, de découvrir d’autres contextes de travail, de construire d’autres compétences,
bref de faire de nouvelles expériences.

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La question n’est plus seulement quelles compétences faut-il pour pouvoir exercer un emploi ?»
mais qu’est-ce que cet emploi offre comme opportunités de construire de nouvelles
compétences ?».

1.2. Caractéristiques d’un professionnel compétent

L’intérêt actuel et croissant des employeurs, des employés et des clients pour la recherche de
professionnalisme conduisent directement au profil attendu d’un bon professionnel ; ce profil
ne peut s’organiser qu’autour de la demande de confiance évoquée un peu plus haut. La
définition suivante peut être ainsi retenue d’un professionnel compétent :

Un professionnel sera reconnu comme compétent si ses clients actuels ou potentiels peuvent lui
faire confiance ; c'est-à-dire si :

o Il prend en temps opportun des initiatives pertinentes dans des situations complexes,
incertaines ou inédites ;

o Il se distingue par son intelligence des situations ;

o Il ne laisse échapper aucun détail important de la demande des clients ou de la

situation/problème à résoudre ;

o Il met en oeuvre des pratiques professionnelles pertinentes tout en mobilisant et en

combinant des ressources appropriées dans des contextes particuliers ;

o Il coopère de façon efficace et fait appel si nécessaire à des ressources qu'il ne possède pas
lui-même pour comprendre et agir ;

o Il tire régulièrement les leçons de l'expérience pour transposer et apprendre à apprendre ;

o Il agit en conformité avec une éthique de service par rapport à ses clients.

Reprenons chacune de ces sept (7) caractéristiques, pour comprendre de quoi s’agit-il et
comment nous pouvons les mettre en œuvre ?

1.2.1. Prendre en temps opportun les initiatives pertinentes dans des situations
complexes, incertaines ou inédites
Savoir agir ne se réduit pas à savoir exécuter. Un professionnel à qui on peut faire confiance
doit non seulement savoir exécuter ce qui est prescrit mais aller également au-delà du prescrit.
Cela implique notamment qu’il sache affronter les réalités de l’événement, l’imprévu et l’inédit.
À défaut, il n’est pas nécessaire d’être un professionnel pour exécuter ce qui est prescrit, pour
appliquer ce qui est déjà connu.

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Le savoir-faire d’exécution n’est que le degré élémentaire de la compétence. Un professionnel
doit savoir prendre des initiatives et des décisions, négocier et arbitrer, faire des choix, prendre
des risques, réagir avec promptitude, prendre des responsabilités face aux imprévus et aux aléas
et face à la complexité des systèmes et des logiques d’action. C’est une personne qui sait
proposer des solutions appropriées. Le professionnel sait gérer non seulement les situations
récurrentes mais aussi les situations critiques et rares qui peuvent se présenter, des situations
normales et des situations dégradées, des situations courantes et des situations d’urgence.

Toutes les situations de décision ne sont pas des situations de résolution de problèmes. Un
professionnel doit alors savoir non pas résoudre mais également trancher.

1.2.2. Se distinguer par son intelligence des situations

Cette capacité d’adaptation à des situations mouvantes et complexes, à des environnements
turbulents, à l’inédit rejoint cette intelligence pratique qui utilise davantage la ruse que la
force. Elle se caractérise par la vivacité et l’acuité.

Un professionnel en plus de savoir choisir, sait aussi choisir dans l’urgence, l’instable,
l’éphémère. Il sait gérer une situation professionnelle non seulement en contexte normal, mais
également en contexte exceptionnel, dégradé.

Savoir prendre de bonnes initiatives, c’est savoir quoi faire. Dans des situations inédites, lors
d’activités de conception où les résultats ne sont pas connus à l’avance et où le chemin à suivre
n’est pas prédéfini, le professionnel sait trouver ce qu’il faut faire, où doit porter son action. Il
sait poser des actes susceptibles d’avoir une influence sur la résolution des problèmes à traiter
ou sur la réalisation de l’activité à mener.
Exemple :
Un opérateur qui face aux multiples aléas pouvant se présenter (non-qualité des métaux, usure
des outils, anomalies de température, défaillance des capteurs, encombrement du trafic...) doit
en permanence corriger l'algorithme théorique et faire appel à des démarches de raisonnement
et d'action souples mais aussi efficaces.
1.2.3. Ne laisse échapper aucun détail important
Une troisième raison de faire confiance à un professionnel compétent c’est de savoir qu’il ne
laissera rien au hasard et n’oubliera rien d’important. Être attentif à ce qui est important et
garder en mémoire ce qu’il est essentiel de ne pas oublier sont deux exigences qui doivent le
caractériser.

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Un client peut en effet attacher du prix à des questions qui sont loin d’être essentielles pour un
professionnel. Une négligence de détails constitue un déficit de professionnalisme. Il ne suffit
pas de maîtriser les aspects techniques de son métier mais d’être à l’écoute de son client et
chercher à comprendre les raisons qui fondent sa demande.

L’attention portée par un professionnel à un détail constituera une marque de son

professionnalisme : avoir remarqué une préférence ou une habitude d’un client et prendre
l’initiative de la satisfaire sera perçu comme une marque de reconnaissance de la part de ce
dernier. Un détail important pour un client ne l’est pas nécessairement pour un autre.

En outre, face à une situation à traiter, un professionnel compétent sait identifier les données
utiles à l’analyse-diagnostic et à l’action. Il n’est pas nécessaire qu’il sache tout sur une situation
donnée pour pouvoir la transformer. Le tri est nécessaire dans la prise d’informations qu’il aura
à effectuer. Au sein de la multiplicité des informations contenues dans une situation, il
sélectionnera celles qui sont utiles à l’élaboration et à la réalisation de l’action.

Le degré de pertinence des informations dépendra non seulement de la nature du problème traité
mais aussi du professionnel qui y est confronté. Ses capacités, ses objectifs, ses savoirs, savoirs
faire et savoirs être, sa culture et ses expériences accumulées interviendront. L’information
n’existe pas en soi. Elle n’existe que par rapport à l’univers d’un sujet particulier

D’une manière générale, le professionnel doit savoir gérer deux types de critères pour mettre
en oeuvre des pratiques professionnelles pertinentes.
o Les critères des « prescriptions » relevant des règles de l’art du métier. Ils délimitent le
champ à l’intérieur duquel la réalisation des activités et des performances est acceptable du
point de vue de l’expertise métier : normes de sécurité, respect des exigences
professionnelles, contraintes des outils, règles éthiques.

o Les critères de « spécifications ». Ce sont les caractéristiques des activités et des produits
ou services qui sont attendus par le client.

1.2.4. Mettre en oeuvre des pratiques professionnelles pertinentes

Pour un professionnel, être compétent c’est être capable de mettre en oeuvre, dans une situation
donnée, une pratique professionnelle pertinente tout en mobilisant une combinatoire
appropriée de ressources (savoirs, savoir-faire, aptitudes, raisonnements, comportements...).

La notion de pratique professionnelle est ainsi au cœur du professionnalisme. Nous entendons

par pratique professionnelle le déroulé de choix, de décisions et d’actions mis en oeuvre par le
professionnel pour faire face aux exigences d’une situation professionnelle à gérer.

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Celle-ci peut être complexe, évolutive et inédite. C’est donc une activité réelle en contexte et
devant s’adapter à l’évolution de ce dernier. Chaque professionnel construit ses propres
pratiques.

On reconnaît la compétence d’un professionnel non pas au fait qu’il possède des savoirs, des
savoir-faire ou des aptitudes, mais au fait qu’il sait les mobiliser de façon pertinente dans un
contexte particulier et au sein d’une pratique pertinente. Ce n’est pas parce qu’il possède des
ressources qu’il sait nécessairement les utiliser. Disposer d’un équipement de ressources est
une condition nécessaire mais pas suffisante pour être reconnu comme compétent. Certaines
personnes peuvent savoir mobiliser des connaissances dans un contexte qui leur est familier et
où elles se sentent en confiance, mais ne sauront pas le faire dans un contexte de stress.

Exemples :
✓ Un agent peut avoir des connaissances juridiques et ne pas savoir les utiliser dans un
contentieux ;

✓ On peut connaître le droit commercial et mal rédiger des contrats.

✓ Ce n’est pas parce qu’on réussit un test de soudure qu’on sait souder.

1.2.5. Appeler et coopérer si nécessaire avec des ressources non possédées

Un professionnel ne peut pas tout savoir. Il doit être capable de mobiliser en temps opportun,
non seulement ses propres savoirs et savoir-faire, mais également ceux de ses réseaux
professionnels. Sa compétence ne dépend pas seulement de ses propres ressources mais aussi
de tout un réseau de relations personnelles, de personnes ressources, de banques de données, de
guides d’action, de documents à portée de main. Il n’est plus possible à un professionnel d’être
compétent tout seul.

1.2.6. Tirer les leçons des expériences passées pour transposer et apprendre à apprendre
Le professionnel compétent sait tirer les leçons de l’expérience. Plus précisément, il sait
transformer en expérience les situations vécues. Aldous Huxley nous a rappelé que
« L’expérience, ce n’est pas ce qui arrive à un homme, c’est ce qu’il en fait »,

Un professionnel fait de sa pratique professionnelle une opportunité de création de savoir. Le

professionnalisme est un produit de l’expérience. C’est une des sources importantes de la
confiance que pourront lui apporter ses clients. Ceux-ci s’en remettent d’ailleurs à son
expérience autant qu’à ses diplômes. Mais il s’agit bien d’expérience, de réflexion sur l’action,
et non seulement de temps d’ancienneté.

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1.2.7. Agir en conformité avec une éthique de service par rapport à ses clients.
Un professionnel se reconnaît à son éthique. C’est une des raisons pour lesquelles ses clients
peuvent lui faire confiance. On retrouve ici une des origines du qualificatif de professionnel.
La notion de profession trouve en effet son origine dans les ordres professionnels dans lesquels
le professionnel prête serment de respecter un ensemble de règles de comportement vis-à-vis
de ses clients, dont en particulier celles du secret professionnel se traduisant par l’engagement
à ne pas dévoiler à des tiers des informations qu’il a le droit de détenir sur ses clients. Cette
notion se réfère en particulier aux figures types du médecin, du notaire, de l’avocat.

Le qualificatif de professionnel s’est maintenant généralisé : il est possible d’être reconnu

comme un bon professionnel sans être obligé d’appartenir à un ordre. Mais l’exigence éthique
subsiste : le professionnel ne possède pas seulement un métier, il l’exerce avec une forte
exigence de service et de respect vis-à-vis de son client. Exercer une profession suppose une
relation de service. Exercer un métier fait davantage référence à la mise en oeuvre d’un savoir-
faire ou d’une expertise. Celui qui maîtrise un métier possède un ensemble de savoirs et de
savoir-faire spécifiques éprouvés par l’expérience. Si la profession suppose le métier, l’inverse
n’est pas toujours constaté.

On attend d’un professionnel qu’il se réfère non seulement à une morale (règles déontologiques)
mais aussi à une éthique : le professionnel donne un sens à son action en confrontant ses valeurs
à la réalité des situations dans lesquelles il intervient. Il saura se remettre en question. L’éthique
est une recherche : elle se situe au-delà d’une charte.

1.3. Comment se professionnaliser

En fait, seules les personnes désirantes peuvent se professionnaliser si elles le souhaitent et si
elles s’engagent dans des projets d’acquisition et de développement des compétences. Toute
construction du professionnalisme nécessite une forte implication, un engagement qui n’est pas
sans nécessiter une certaine ténacité.
Le professionnalisme résulte d’un investissement personnel mais aussi de moyens mis à
disposition. Il ne s’agit pas ainsi de professionnaliser mais de mettre en place des dispositifs de
professionnalisation.

Une formation professionnalisante est une formation qui prépare non seulement à exercer un
métier, mais à agir en professionnel compétent dans les situations professionnelles d’un métier
ou dans un ensemble de métiers.

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1.4. Assurer la qualité durable d’une formation professionnalisante
Gérer la qualité d’une formation, c’est mettre en oeuvre un ensemble d’outils destinés à en
assurer la réalisation. Sans indicateurs, sans instruments de contrôle ou d’évaluation, la qualité
échappe à toute maîtrise. Mais ce souci d’opérationnalité ne peut être honoré que si les outils
ponctuels prennent place dans une démarche d’ensemble qui en assure les conditions
d’efficacité.
Ci-dessous se trouve une démarche considérant que la qualité d’une formation
professionnalisante, est essentiellement :
o choisir une approche au service du client de la formation ;

o caractériser en termes de professionnalisme la qualité du service à rendre ;

o mettre sous contrôle la qualité de l’ensemble du processus de formation ;

o assurer la coopération entre les acteurs intervenant sur le processus de formation et préciser
leurs contributions respectives ;

o mettre en place et faire fonctionner un dispositif d’évaluation du progrès obtenu en termes

de professionnalisme.

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Chapitre 2 : Gestion des missions professionnelles

2.1. Définition d’une mission

Une mission est un déplacement d’un employé d’une structure à la demande ou à l’autorisation
de celle-ci et pour des raisons professionnelles.

2.2. Les objectifs d’une mission professionnelle

Une mission peut avoir différents objectifs :
o Gérer un problème qui ne peut l’être à distance (exemple : collecter des données à travers
des entretiens approfondis sur le terrain) ;
o Rencontrer des partenaires en personne (exemple : déplacement dans un colloque pour créer
ou entretenir les contacts avec ses partenaires) ;
o Mettre ses compétences à la disposition d’une autre personne physique ou morale (ex :
animer une formation pour le personnel d’une structure partenaire) ;
o Procéder à un contrôle de pièces d’une organisation (exemple : un bailleur qui va pour
vérifier les pièces comptables d’une organisation paysanne qu’il finance, ou même vérifier
que les activités menées sur le terrain correspondent à celles qui sont budgétées).
o Procéder à une supervision des points de ventes décentralisées.

2.3. Les conditions de réalisation d’une mission

La mission doit être effectuée soit à la demande de la structure, soit avec son accord.
La personne qui effectue une mission doit disposer d’un ordre de mission. L’ordre de mission
sera établi par la structure qui commandite la mission, soit la structure d’origine du
missionnaire, soit une structure partenaire qui demande la mise à disposition d’un employé pour
une mission qu’elle prendra en charge.

Les règles de prise en charge des frais doivent être clairement définies et connues de tous.

2.4. Recommandations
o Préparation de la mission : des Termes De Référence (TDRS) précis doivent être établis
(lieu, dates, personnes à rencontrer, objectifs à atteindre, etc.) soit par le commanditaire,
soit par le missionnaire. Ils doivent être validés par la structure.
o Un ordre de mission doit être établi ; il devra être visé par toutes les structures visitées
pendant la mission avec indication des dates d’arrivée et de départ du missionnaire.
o Les frais de mission doivent être intégralement couverts par le commanditaire et le
paiement de ces frais peut se faire par :

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 ✓ le versement d’une indemnité perdiem (c’est-à-dire un montant forfaitaire versé par jour
de mission qui couvrira tous les frais sans avoir à fournir tous les justificatifs des
dépenses) ;
✓ par le remboursement des dépenses engagées (dans ce cas il est essentiel d’octroyer au
missionnaire une avance sur frais, et le remboursement de tous les frais engagés sera
fait à son retour sur présentation des justificatifs) ;
✓ par le paiement direct de certains frais (transport et hébergement) et le versement de
l’indemnité perdiem pour les autres frais.
o A son retour, le missionnaire devra fournir un rapport de mission qui fera la synthèse du
déroulement de la mission.

2.5. Procédure de gestion des frais de mission

La procédure s’applique pour les missions à effectuer dans le cadre des activités professionnelle
et concerne le paiement des frais de mission.

Les ordres de missions du personnel salarié d’une organisation sont signés par le Directeur
exécutif. Ceux du Directeur exécutif et des membres du Conseil d’Administration (CA) sont
signés par le Président du Conseil d’Administration ou son intérimaire lorsqu’il est empêché.
Les ordres de mission du Président du Conseil d’Administration sont signés par le Secrétaire
Général de l’organisation ou son intérimaire en cas d’empêchement. L'ordre de mission doit
être visé au départ et à l’arrivée.
Les frais de mission comprennent :
✓ les perdiems ;
✓ le carburant nécessaire pour effectuer la mission ;
✓ les autres frais de route éventuellement.

Le taux journalier, tenant compte des différents scenarios de prise en charge et des disponibilités
budgétaires de l’organisation, fait l'objet d'un barème approuvé par le Conseil d’Administration.
La quantité de carburant est fonction de la distance à parcourir et de la consommation du
véhicule.

Au plus tard huit jours après le retour de mission, un rapport doit être rédigé, signé et remis
au Directeur exécutif.

Les missions effectuées au nom et compte d’une organisation doivent faire l’objet d’une
restitution au cours d’une réunion regroupant la Direction exécutive et le Conseil
d’Administration.

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2.5.1. Etablissement d’un ordre de mission
Sur base d’un programme de missions élaboré par la Direction exécutive, la procédure
comprend les opérations suivantes :
✓ N° de l'ordre de mission ;
✓ Nom et prénoms et fonction de l'intéressé ;
✓ Lieu de destination ;
✓ Dates de départ et de retour ;
✓ Objet de la mission ;
✓ N° d’immatriculation du véhicule.

2.5.2. Signature de l’ordre de mission

Le Directeur exécutif signe l’ordre et le transmet au secrétariat pour enregistrement avant son
envoi au gestionnaire comptable pour le paiement des perdiems.

2.5.3. Paiement des frais de mission

Le Gestionnaire comptable :
o paie les perdiems par chèque ou cash ;
o Passe les écritures comptables ;
o Classe les pièces (fiche perdiem et copie de l'ordre de mission).

2.5.4. Dotation de carburant

Le Gestionnaire comptable :
o Prépare la quantité de bons de carburant indiquée sur l’ordre de mission par le
missionnaire ;
o Conserve une copie de l'ordre de mission comme pièce justificative, remet au
missionnaire l’original de l’ordre et les bons.

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Chapitre 3 : les étapes pour réussir une mission de terrain : cas des enquêtes

Introduction
o Enquête
En termes très généraux, une enquête est une méthode de recueil d’information sur un grand
nombre de personnes, en interrogeant seulement quelques-unes d’entre elles.

o Enquête qualitative
Nous entendons par enquête qualitative, la recherche qui implique un contact personnel avec
les sujets de la recherche, principalement par le biais d’entretiens et par l’observation des
pratiques dans les milieux mêmes où évoluent les acteurs. Elle s’intéresse en particulier à la
compréhension des phénomènes afin de les décrire, comparer et expliquer.

o Enquête quantitative
L’enquête quantitative Quant-à elle, a pour but d'obtenir des informations plus précises et
surtout quantifiées. Elle s’intéresse à la fréquence des phénomènes.

En matière d’investigation de terrain, l’approche utilisée par le chercheur1 est un élément capital
pour réussir sa mission. Il est de mise qu’il privilégie la dimension quantitative ou qualitative
ou même combine les deux. Dans un des trois cas de figure possible, l’essentiel est de bien
mener la mission et surtout collecter des données. C’est dire donc que la fonction de la
méthodologie n’est pas de dicter des règles absolues de savoir-faire, mais surtout d’aider
l’analyste ou encore le missionnaire à réfléchir pour adapter le plus possible ses méthodes, les
modalités d’échantillonnage et la nature des données à l’objet de sa mission en voie de
construction.

Partant de cette réalité, il serait plausible d’admettre que dans la démarche globale d’une
mission de terrain, de collecte de données, autant le terrain commande autant le chercheur
également commande. En effet, le chercheur peut formuler des hypothèses qui seront
confirmées ou infirmées sur le terrain.

Dans le même ordre d’idée, il appartient essentiellement au chercheur de construire ses outils
avant d’être en contact avec le terrain. L’entretien compréhensif (qualitatif) est une méthode
illustrative dans ce sens. Dans cette approche, le terrain n’est plus une instance de vérification
d’une problématique préétablie mais le point de départ de cette problématisation.

1
Il s’agit de l’agent en mission sur terrain (missionnaire)

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Pour réussir sa mission, le chercheur doit se placer sous la posture d’un tisserand intellectuel
qui maîtrise et personnalise ses instruments que sont la méthode et la théorie, dans une mission
concrète de terrain. Il est donc à la fois un homme de terrain, méthodologue et théoricien et ne
doit pas se laisser dominer ni par le terrain ni par la méthode ni par la théorie.

Il est donc évident que le choix de telle ou telle démarche relève plus de stratégies qui se
construisent selon l’objet, la pertinence, les intérêts de ladite mission. L’enquête qualitative
entre dans ce registre. Elle est une technique de collecte d’informations réalisée par le biais
d’une interrogation de sujets d’une population déterminée pour décrire, comparer et expliquer
un phénomène. C’est une démarche scientifique car il s’agit de conduire avec une rigueur
méthodologique un questionnement réfléchi autour de la construction d’une problématique.

L’enquête qualitative suppose toujours un face-à-face autour d’un objet de discussion précis.
Ce face-à-face se construit selon des étapes et autour des acteurs. En effet, le chercheur sollicite
toujours l’enquêté et demande son consentement, sa coopération pour un échange.
L’acceptation de l’échange est la règle fondamentale pour un recueil d’informations qui prend
corps et se consolide au fil du temps et également avec d’autres acteurs.

Au-delà de cette généralité, la démarche qualitative comporte également un certain nombre

d’astuces qui assurent sa fluidité et surtout en milieu rural. Par exemple, elle ne se construira
pas, à travers des techniques dominantes définies à travers des ouvrages généraux qui ont
tendance à être des principes normatifs. L’expérience du missionnaire et les points de vue des
acteurs sociaux sont entre autres des éléments centraux qui l’alimentent. Si ces différents
éléments sont souvent des acquis en milieu urbain, ils ne sont pas gagnés d’avance en milieu
rural. C’est pourquoi une enquête surtout qualitative sur un terrain africain, en générale et
malien en particulier nécessite des astuces qui restent des référents dans la construction des
postures de mission. Cette enquête peut être davantage plus complexe en milieu rural et surtout
s’il s’agit d’un sujet sensible.

Sur ce, les interrogations qui émergent sont :

Comment favoriser l’accès et le maintien au terrain dans une enquête qualitative ?
Quelles sont les astuces qui peuvent guider le missionnaire ?

Dès lors, il semble important d’évoquer la conduite d’une mission sur un terrain spécifique à
travers des expériences singulières qui à terme permettront la validation des travaux.

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Un terrain n’est pas seulement un espace géographique, c’est d’abord un processus social. C’est
en effet par le contact avec les humains que tout se construit. Les différentes étapes pouvant
garantir cette construction sont entre autres :

3.1. La négociation d’accès au terrain

En milieu rural, les lettres d’introduction, de recommandations, d’autorisations écrites délivrées
par des autorités ne constituent pas les conditions essentielles pour accéder aux acteurs ou
enquêtés.

La déclinaison de l’identité et même de son contrôle importe peu. C’est dire donc qu’il y a
moins de confinement aux routines, tracasseries douanières, policières.

L’accès au terrain peut être relativement difficile si le missionnaire fait pour la première fois
son entrée sur un terrain peu connu ou méconnu. Dans un tel cas de figure, il est souhaitable
dès le début de :

o Passer par les réseaux d’amis, de parents

C’est le moyen le plus rapide généralement. En fait, à travers des connaissances, par personnes
interposées, le missionnaire peut créer un lien avec son terrain. Une telle attitude de sa part
réside dans sa tentative de se dessaisir de sa casquette d’étranger qui peut être préjudiciable si
sa mission ne doit pas dépasser un mois par exemple. Il incombe donc au missionnaire de
trouver et de créer ce lien. En cas d’impossibilité, il peut directement s’adresser au chef du
village ou aux chefs coutumiers qui serviront de voie d’accès.

o Faire usage du masque

Il s’agit de cacher son identité, bien que ce soit une posture dangereuse, peut servir pour mieux
investiguer sur des questions de nature conflictuelle et brûlante de par leur actualité.

La question foncière en est une illustration. Dans le cadre d’une mission sur le foncier, la fausse
posture du potentiel client (le fait de se transformer en un client) permet de recueillir des
informations auprès de certains acteurs. Dans le premier mode d’accès à l’information, il s’agit
de se faire passer pour un acheteur. Ce statut donne le droit de discuter avec les vendeurs et
permet de comprendre la chaîne de personnes impliquées dans la gestion foncière.

o Prendre en compte les pratiques immatérielles

Certaines valeurs historiques peuvent être prises en compte ; il s’agit du sinankouya ou parenté
à plaisanterie. Le sinankouya facilite les relations interpersonnelles. Ce type de relation est un
phénomène bien connu dans nos sociétés maliennes dont le but est de rendre la vie sociale
agréable.
15
La parenté à plaisanterie se traduit par des écarts de langage sous-tendus par des railleries et
des injures, mais proférées dans la bonne humeur. Elle est aussi un pacte de solidarité entre des
clans de noms différents qui se traitent mutuellement d’esclaves.

Le sinankouya a une valeur symbolique lors des missions en milieu rural. Elle peut être une clé
pour ouvrir les portes au missionnaire. Le rapport de l’individu au sinankouya, est un acte de
solidarité, de camaraderie et beaucoup de coups sont permis sans que les interlocuteurs ne
tombent dans la vexation. Les liens sont considérés comme séculaires et c’est pour perpétuer la
mémoire des ancêtres qui auront vécu dans la cordialité que les descendants continuent à nouer
ce pacte qui a une nature sacrée. Ainsi refuser les blagues de son sinankoun dans nos sociétés,
maliennes en particulier c’est être un égaré.

En outre le cousinage à plaisanterie doit exister entre le missionnaire et toute personne qui aurait
l’âge de son grand-père ou de sa grande mère ; car dans nos sociétés, un vieillard qui a le même
âge qu’un grand-parent est toujours un camarade, un copain de la rue. On peut bien blaguer
avec lui dans le plus grand respect, sans s’insulter.

o Prendre en compte les pratiques matérielles

Elles concernent tout ce qui est visible et qui peut donner sens à l’orientation du missionnaire.
Les objets symboliques comme colas, tabac, etc. entrent dans ce registre. Ce sont des objets très
prisés en milieu rural comme en milieu urbain. Ils sont qualifiés de respect. Il est bon de s’en
munir pour aborder une mission en milieu rural et de les offrir aux plus âgés. Ce don est
interprété par l’autre comme un symbole de générosité qui est une valeur fondamentale. Ces
différents fruits loin d’être le prix d’achat des propos ne sont offerts que dans un cadre strict de
reconnaissance et le plus souvent avant d’entamer les échanges.

Le don ou le partage de ces objets constituent une valeur partagée en milieu rural, et peuvent
servir à dérober rapidement le missionnaire du manteau d’imprévu, d’intrus, etc.

3.2. La négociation de maintien au terrain

Le maintien au terrain lors de la mission est également difficile à réaliser. Dans les différentes
démarches, il est bon, sans que cela soit une prescription dogmatique, que le missionnaire puisse
se servir de deux approches essentielles à savoir :

o Épouser les aptitudes physiques du milieu

La ressemblance physique renvoie à l’ensemble des moyens visibles que le missionnaire utilise
pour s’identifier à une population déterminée. Ces moyens peuvent être axés sur une utilisation
de leur langue, des techniques (habillement, objets, recettes culinaires et autres traits distinctifs).

16
Elle peut s’imposer dans certains évènements quotidiens comme le partage des repas où le
missionnaire gagnerait mieux à répondre à une invitation. Laver la main dans la même calebasse
avec les acteurs concernés, manger avec eux et prendre leur eau à la place de l’eau minérale
sont des élans de fraternité qui établissent une solide confiance. Ces actes concrets sont d’une
portée inestimable et surclasse la remise de cadeaux et les propos solennels qui non
accompagnés d’une fusion à l’autre pourraient relever de la flagornerie.

o Épouser les attitudes psychosociologiques

La ressemblance spirituelle complète la ressemblance physique. Elle a pour base une
connaissance approfondie du milieu. La ressemblance spirituelle permet de réduire la distance
entre le missionnaire et les acteurs de la communauté.

Illustration :
En situation d’échange, lors d’une mission d’enquête qualitative, Monsieur […] nous apprend
qu’il a observé les mêmes gestes que ses interlocuteurs au soulèvement d’un tourbillon.
Impressionné, l’un d’entre eux lui pose la question : « Qu’est-ce que le tourbillon ? » Il a
répondu : « C’est la forme que prend le diable lorsqu’il veut aller rapidement vers un point
d’eau pour étancher rapidement sa soif. » C’est là une vision propre à son milieu d’enquête.
Ces interlocuteurs ont trouvé un enracinement en cela avec le milieu malgré l’influence de
l’école française.

A partir de cette expérience, il est important de savoir qu’une rupture avec le rationnel et une
adhésion à certaines croyances quand on est appelé à mener une mission surtout en milieu rural
malien peuvent être un tremplin pour cohabiter avec les populations. En épousant leur vision
de la réalité, on se fait une place auprès des interlocuteurs.

Cette rupture dont il s’agit n’est pas radicale. Elle est au contraire une démarcation volontaire
mais éphémère par rapport à la rationalité afin d’aller à la découverte de l’autre, un
dessaisissement de soi pour saisir l’autre, soit dans ce qu’il a comme mode de vie, valeurs ou
comportements. Cette rupture est sans nul doute un bond qualitatif car saisir l’autre, se
confondre à lui, tout en menant sa mission est bien une ascèse.

3.3. La collecte des données

Un certain nombre d’éléments sont à prendre en compte à ce niveau. Il s’agit de
l’échantillonnage, des entretiens, des techniques et instruments utilisés.

17
3.3.1. L’échantillonnage
Les missions en milieu rural ne sont pas forcément similaires. Ce qui compte, c’est l’intention
du missionnaire face aux cas à étudier. La question qui se pose à ce niveau est la suivante :
sommes-nous en face d’un seul terrain, ou de plusieurs ?

En tout état de cause, il est impératif de tenir compte du calendrier, des échéances, de la
disponibilité des acteurs et des coûts. Cette réalité permet aussi de savoir qui approcher et
finalement d’arriver à la constitution d’un échantillonnage diversifié, avec une description
riche des groupes éventuellement.

La constitution de l’échantillon permet toujours de compenser les difficultés de toucher toutes

les populations, autant cette exigence est importante, autant dans une mission de terrain qui
concerne une diversité d’acteurs, il convient d’opter pour un échantillonnage qui permet une
représentation de toutes les catégories.

3.3.2. Les corpus de données sur le terrain

Ils renvoient aux archives, articles, œuvres littéraires (encyclopédies, dictionnaires), comptes
rendus et procès-verbaux de réunions, PDSEC, etc. Qui seraient disponibles dans les milieux
de la mission. Ils doivent être absolument exploités pour avoir une visibilité sur le travail à faire.

Un tel travail est à la limite naturel car il est important a priori de dresser un état des lieux de la
question, c’est-à-dire un inventaire détaillé des travaux antérieurs qui servira d’arrière-fond
référentiel au missionnaire.

L’exploitation de ce corpus vise à inscrire la mission dans la panoplie des travaux menés car il
n’est pas de recherche sans lectures.

3.3.3. Les techniques et instruments nécessaires

[Link]. Le guide d’entretien
Le guide d’entretien est un instrument essentiel pour réussir sa mission lors d’une l’enquête de
terrain. Son usage ne doit pas être rigide. Le guide d’entretien formulé ne doit pas exclure
d’autres types de questions non prévues. En fonction des réponses des acteurs, des questions
d’éclaircissements peuvent être posées.

Le choix du guide comme instrument de collecte de données n’est pas fortuit, il permet toujours
de recueillir les informations recherchées et d’approfondir les connaissances sur les questions
étudiées.

18
[Link]. L’observation directe
L’observation a une importance capitale dans une mission en milieu rural. Elles portent sur le
comportement des acteurs en tant que manifestant des systèmes de relations sociales ainsi que
sur les fondements culturels et idéologiques qui les sous-tendent.

Dès lors que le missionnaire est sur le terrain, il est important sans un mépris pour les autres
types d’observation qu’il use de l’observation directe. Elle est l’une des méthodes qui permet
de contrôler et d’apprécier la véracité de certains propos. L’observation directe permet ainsi
d’accéder à ce qui se joue derrière les discours et est la seule façon d’appréhender la vérité des
pratiques, par-delà les justifications ou rationalisations autorisées par la parole en entretien.

Cependant, en évoquant ce type d’observation, il est essentiel de noter qu’il existe également
d’autres variantes à savoir l’observation dissimulée, l’observation discrète et l’observation
ouverte ou à découvert. En cas d’observation dissimulée, l’observateur se cache et ne dévoile à
personne les raisons de son investigation. Quand il s’agit de l’observation discrète,
l’observateur ne se cache pas, mais nul ne sait ce qu’il fait, ni pourquoi il le fait. Enfin
l’observation ouverte ou à découvert est totalement transparente, l’observateur est visible et
chacun sait ce qu’il est en train d’investiguer et à quelles fins. À la lumière de cette distinction,
il est important pour un missionnaire de plaidoyer pour un usage sans modération de
l’observation ouverte, un usage raisonnable de l’observation discrète et un recours exceptionnel
à l’observation dissimulée.

Toutefois, la pertinence de l’observation est qu’elle exige une bonne connaissance de la culture
et des rites sociaux des groupes humains au sein desquels le missionnaire envisage d’analyser
des phénomènes plus ou moins complexes et qu’il soit également réceptif à toutes les
expressions culturelles qui n’ont pas a priori de signification à ses yeux.

[Link]. Les entretiens

Les entretiens sont des interactions et conversations dans lesquelles il faut rester sur le qui-vive
interprétatif. Ils peuvent être dyadiques ou collectifs. Les entretiens de groupe sont aussi
bénéfiques que les individuels. Ils permettent de reconstituer les faits dans les plus petits détails.
Dans les entretiens de groupe, une sorte de coopération entre les individus invités s’établit. Elle
peut apparaître sous forme de pacte.

Chacun dit le plus souvent sa vérité et non une version des faits. Dans les entretiens individuels,
la même confirmation peut être recherchée pour donner force, valeurs et crédibilité aux dires.
En milieu rural, il est impératif de ne pas faire un seul focus-group avec les femmes.

19
Aussi, il est nécessaire dès les premières réactions de distinguer le leader du groupe dont les
réponses peuvent généralement influencer les autres et ne pas toujours commencer par elle.

En outre, l’entretien établit un contact direct entre le missionnaire et ses interlocuteurs. Il

constitue un véritable échange au cours duquel l’interlocuteur du missionnaire exprime ses per-
ceptions d’un évènement ou d’une situation, ses interprétations ou ses expériences, tandis que,
par ses questions ouvertes et ses réactions, le missionnaire facilite cette expression, évite qu’elle
s’éloigne des objectifs de la mission et permet à son vis-à-vis d’accéder à un degré maximum
d’authenticité et d’aller en profondeur.

Les règles générales à suivre pour réussir un entretien sur le terrain sont entre autres :
✓ Choisir un endroit propice ;
✓ Se présenter ;
✓ Présenter sa structure ;
✓ Expliquer l’objet du débat ;
✓ Demander l’autorisation d’entretien à son interlocuteur ;
✓ Garantir la confidentialité des informations ;
✓ Ne pas poser plusieurs questions à la fois ;
✓ Pas de préjugé ;
✓ Ne pas s’étonner des réponses de son interlocuteur ;
✓ Pouvoir noter les réponses déjà répondues ;
✓ Ne rien promettre à son interlocuteur ;
✓ Remercier l’interlocuteur à la fin ;
✓ Reprendre le travail au propre une fois arrivée à la maison.

[Link]. La question de la langue

La question de la langue utilisée dans les entretiens est un élément non négligeable. Dans les
milieux d’études, les langues sont des viatiques pour cerner les propos des interlocuteurs. Ils
doivent donc avoir la latitude de s’exprimer dans leur langue car la valeur de l’entretien repose
sur la qualité de la communication verbale qui s’institue entre deux personnes. Pour que la
communication soit maximale, il faut que les deux codes verbaux, celui du missionnaire et de
son interlocuteur, soient très voisins l’un de l’autre, sinon l’un des partenaires considérera le
langage de l’autre comme une langue étrangère.

20
[Link]. La triangulation
La triangulation fait partie de ces stratégies. Elle revêt une importance particulière et permet au
missionnaire de ne pas rester prisonnier d’une seule source et de faire un maximum de
croisement des données. Elle consiste à déployer plusieurs techniques différentes pour étudier
un même objet. Il s’agit toujours de tester la robustesse des résultats produits par une technique
et de ne jamais faire confiance à un seul instrument de production de donnée quelle que soit sa
sophistication.

[Link]. Des exigences complémentaires mais incontournables

Il y a lieu d’insister à ce niveau sur certaines pratiques qui sont nécessaires ou à éviter lors des
missions en milieu rural. Parmi les écueils, il y a lieu de vaincre l’embourbement dans la
vérification d’hypothèses préétablies. L’itération permet de résoudre en partie ce problème.
Pour une recherche qui dure (dans le cas d’une thèse de doctorat par exemple), l’itération permet
toujours d’accéder à de nouvelles informations et d’être au contact d’autres acteurs. En effet, la
conquête d’un terrain se fait dans un va-et-vient du chercheur avec le milieu d’enquête. Cette
itération est le gage d’une interaction permanente avec les interlocuteurs. Le chercheur est en
effet engagé sans cesse dans de multiples interactions. Loin d’être simplement enquêteur en
service commandé, il est en permanence immergé dans des relations sociales verbales et non
verbales, simples et complexes (conversations, bavardages, jeux, étiquettes, sollicitations,
disputes, etc.).

Les rares sources écrites : presse, archives, productions écrites locales (PDSEC, documents de
projets) doivent être cherchées et utilisées de façon judicieuse Elles sont des corpus de données
inestimables. Les récits de vie relèvent aussi de cet ordre.

3.4. Caractéristiques, avantages et limites des méthodes de réalisation d’enquêtes

Les principales méthodes pour mener une enquête de terrain possèdent des caractéristiques
propres, des avantages mais aussi des limites.

2.41. Cas de l’observation

Caractéristiques Avantages Limites
L’observation permet à Elle permet à l’enquêteur de L’observation ne permet pas
l’enquêteur de faire des comprendre en partie par lui- de toujours poser des questions
constatations et collecter même un phénomène. aux personnes observées pour
des données informatives répondre à une interrogation.
grâce à son observation

21
 dans le milieu naturel du L’enquêteur peut prendre du Elle doit se faire dans un temps
sujet ou du phénomène recul sur la scène pour mieux long pour être
qu’il étudie. l’observer sans être pertinente, il faut donc du
forcément remarqué. temps.

Cette méthode offre une Sur un sujet trop précis et mal

grande liberté à l’enquêteur. maîtrisé, le chercheur peut
produire des interprétations
erronées.

2.4.2. Cas du questionnaire

Caractéristiques Avantages Limites
Le questionnaire, bien sur le terrain, le questionnaire Le questionnaire, même mené
structuré, permet de permet au missionnaire de sur le terrain, ne permet pas de
récolter d’avantages noter des détails qu’il n’aurait poser des questions
d’informations quand il pas pu avoir si celui-ci avait complémentaires qui
est réalisé sur le terrain été posé par téléphone ou par pourraient s’avérer utiles.
(attitude, sentiment, e-mail.
Si questionnaire permet de
humeur).
Le questionnaire est utile pour connaître une opinion, il ne
poser plusieurs questions afin permet pas de rentrer dans les
de connaître un avis, une détails expliquant celle-ci.
opinion, sur un sujet donné.
Il étudie plus la forme d’un
Cette méthode peut faire naître sujet, que le fond.
de nouvelles hypothèses de
travail.

22
2.4.3. Cas de l’entretien
Caractéristiques Avantages Limites
L’entretien peut s’avérer Cette méthode permet L’entretien individuel est utile
être une méthode d’obtenir des informations pour récolter des informations
d’enquête de terrain utile précises auprès d’un précises, mais il ne permet pas
lorsque le chercheur professionnel sur un sujet d’étudier globalement une
analyse avec précision technique. situation, un phénomène (il
l’attitude de la personne faudrait pour cela mener
À travers l’entretien, le
interrogée, et plusieurs entretiens
missionnaire peut observer
l’atmosphère du lieu de individuels).
l’environnement de travail de
travail dans lequel il
son interlocuteur. Cette Il faut donc du temps pour
l’interroge.
attitude peut lui permettre de récolter un maximum
collecter des informations d’informations à travers les
supplémentaires. entretiens sur le terrain.

2.4.4. Cas du focus group

Caractéristiques Avantages Limites
Le focus group peut venir compléter une Le focus group peut La méthode du
phase d’observation sur le terrain. Cette être utile en focus group est
méthode permet d’interroger plusieurs complément d’une compliquée à gérer
personnes issues d’un environnement que période pour le
l’on étudie. d’observation. missionnaire qui
doit faire face à une
Dans ce cas, il peut dizaine ou plus de
permettre de faire le personnes et animer
point avec les le débat.
principaux acteurs
observés pour Il peut être difficile

pouvoir les de mettre en place

questionner sur des un focus group sur

éléments restés sans le terrain : il faut

réponse. trouver une heure

où l’ensemble des

23
Le focus group, personnes sera
permet de faire disponible.
émerger des
Si le focus group
informations à travers
est mal préparé ou
l’acquiescement ou la
mal mené, il peut
contradiction de la
ne rapporter que
parole entre plusieurs
peu d’informations.
individus du groupe.

24