Mémoire fin de cycle pour l’obtention du diplôme de MAB en Gestion et Organisation des Entreprises

THEME
Gouvernance de l’Entreprise Algérie Télécom, Ethique et RSE

selon les lignes directrices du Référentiel ISO 26000 v 2010

OBJECTIF
- Amélioration des performances en matière de responsabilité sociétale des entreprises ou
responsabilité sociale des entreprises, sur la prise en compte par les entreprises, sur une base
volontaire, et parfois juridique, des enjeux environnementaux, sociaux, économiques et éthiques dans
leurs activités.
Problématique : la contribution à la mis en place d’une démarche RSE selon les exigences normatives
atteste -t-elle son efficacité pour l’amélioration continue des performances environnementales, santé et
sécurité au travail ainsi que les exigences des clients et parties prenantes ?

Plan de travail :

Introduction Générale
Chapitre 1 : Cadre Théorique et conceptuel de la RSE et de la Gouvernance
d’entreprise
1.1. Gouvernance d’entreprise et responsabilité sociétale
 Définition de la gouvernance d’entreprise
La « gouvernance d’entreprise » englobe les institutions formelles et informelles, publiques et
privées d’un pays qui, ensemble, régissent les relations entre ceux qui dirigent les entreprises et
tous ceux qui investissent des ressources dans les entreprises opérant dans le pays.
Ces institutions incluent en particulier le droit des sociétés, le droit boursier, les règles
comptables, les pratiques et l’éthique des affaires en vigueur dans un pays.

Ce qui importe pour comprendre la notion de gouvernance d’entreprise, est d’en comprendre la
finalité. Cette finalité repose sur trois axes, peu importe le pays :
• Faciliter et stimuler la performance des entreprises en instaurant et maintenant un système
d’incitations qui encourage les dirigeants à maximiser l’efficience opérationnelle de l’entreprise,
le rendement de ses actifs et les gains de productivité à long terme ;
• Restreindre les abus de pouvoir des dirigeants sur les ressources de l’entreprise – que ces
abus prennent la forme d’abus de biens sociaux (vol ou détournement de ressources de
l’entreprise au bénéfice d’intérêts particuliers), ou de gaspillage significatif des ressources
appartenant à l’entreprise (ce qu’on appelle les « problèmes d’agence ») – qui, d’une façon
générale, résultent de la tendance des dirigeants à se servir eux-mêmes ;
• Fournir les moyens de surveiller le comportement des dirigeants afin de pouvoir garantir la
responsabilité de l’entreprise et protéger au meilleur coût les intérêts des investisseurs et de la
société contre les abus des dirigeants d’entreprises. En bref, les institutions de gouvernance
d’entreprise servent à la fois à déterminer ce que la société considère comme étant des normes
acceptables de comportement au niveau de l’entreprise, et à s’assurer que les entreprises se
conforment à ces normes.
Les investisseurs peuvent inclure les fournisseurs de capitaux propres (actionnaires), les
prêteurs de capitaux (créanciers), les fournisseurs de capital humain relativement spécifique à
l’entreprise (salariés) et les fournisseurs d’autres actifs corporels et incorporels, que les
entreprises utilisent pour fonctionner et se développer.

« CAHIER DE POLITIQUE ÉCONOMIQUE N° 23 LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE dans les pays

en développement, en transition et les économies émergentes Charles Oman, Steven Fries et
Willem Buiter » page 6

1.1. La définition de la gouvernance d’entreprise :

La gouvernance d’entreprise se définit comme l’ensemble des « mécanismes
organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions
des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace
discrétionnaire » (Charreaux, 1996).
La définition standard de la gouvernance d’entreprise repose sur la défense des intérêts des
actionnaires. Des économistes classiques d’Adam Smith (1776) à Berle et Means (1932) ont
été préoccupés par la séparation de la propriété du contrôle qui est à la base de la relation
d’agence entre un « Principal » et un « Agent » magistralement formalisée par Tirole
(2001). Ainsi, alors que les actionnaires ont le « contrôle formel » sur de nombreuses
décisions, les gestionnaires ont souvent le « véritable contrôle ».
La gouvernance d’entreprise, encadrée par des Lois et des règles comptables, maintient, en
théorie, les intérêts des principales parties prenantes que sont les actionnaires majoritaires
et les dirigeants, ainsi que ceux des prêteurs (banques), des actionnaires minoritaires, des
salariés, des fournisseurs, des clients et des autres partenaires comme les conseils
soustraitants et les Organisations Non Gouvernementales (ONG), etc.
En matière de gouvernance d’entreprise, il faut toutefois distinguer l’avant-Enron et
l’aprèsEnron. Le Sarbanes-Oxley Act (SOX)1 du 30 juillet 2002 est en effet la réponse
législative 1 Promulguée aux États-Unis, cette loi aborde le rôle des auditeurs externes vis-
à-vis de l’information financière communiquée par les sociétés américaines. 5 fédérale au
scandale Enron1 aux États-Unis. Par la suite, nous pouvons résumer les différentes
recommandations et réglementations en matière de gouvernance de quatre pays
industrialisés par le tableau ci-après.

1.2. Tableau 1 : Les réglementations de la gouvernance d’entreprise des pays

 « Un essai de définition du concept de gouvernance Darine BAKKOUR1 Décembre 2013
- ES n°2013-05, page 4-5 »

 Principes de la bonne gouvernance

 1.3. Les principes de la gouvernance d’entreprise Les principes de la
gouvernance d’entreprise ont été approuvés en 1999 par les ministres des pays
de l’Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE) et
se sont, depuis lors, imposés comme une référence à l’échelon international. Ces
principes de gouvernance d’entreprise (Encadré 1) ont pour objet d’aider les
gouvernements des pays, membres et non membres de l’OCDE, à évaluer et
améliorer le cadre institutionnel organisant à l’échelon national, et de formuler
des orientations à l’intention des autorités boursières, des investisseurs, des
sociétés et des autres parties intervenant dans l’élaboration d’un régime 1
Considérés comme les pères fondateurs de la théorie positive de l’agence
appliquée à la gouvernance des entreprises, ils sont les premiers à évoquer la
relation entre l’audit externe et les mécanismes de gouvernance d’entreprise. On
les mentionne comme étant pionniers dans ce domaine. 8 efficace de
gouvernance d’entreprise. Ils ont, par nature, un caractère évolutif et sont
appelés à être revus en fonction des changements significatifs du contexte
général (OCDE, 2004). Les principes de gouvernance d’entreprise visent
principalement les sociétés faisant publiquement appel à l’épargne, à vocation
financière ou non financière. Cependant, ces principes peuvent contribuer à
améliorer la gouvernance d’entreprise d’autres catégories de sociétés, par
 exemple des sociétés au capital social privé ou des entreprises publiques. Par
ailleurs, la gouvernance d’entreprise fait référence aux relations entre la
direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et
d’autres parties prenantes. En d’autres termes, ces principes couvrent le rôle et
la composition des conseils d’administration et des comités (e.g. d’audit, de
rémunération et de nomination) pouvant émaner de ceux-ci. En ce sens, la «
bonne » gouvernance d’entreprise a essentiellement une valeur incitative qui
vise à contribuer à la capacité du conseil d’administration et de la direction de
s’assurer que les objectifs de l’entreprise sont conformes aux intérêts, souvent
contradictoires, des actionnaires ainsi que des autres parties prenantes comme
les clients ou le personnel. Il s’agit ainsi de vérifier si les systèmes de contrôle
fonctionnent efficacement, si les conflits d’intérêts potentiels sont gérés afin
d’éviter de faire prévaloir des intérêts particuliers sur ceux de la société.

Encadré 1 : Les principes de base d’une « bonne » gouvernance d’entreprise 1. Mise en

place des fondements d’un régime de gouvernance d’entreprise efficace Concourir à la
transparence et à l’efficience des marchés, être compatible avec l’État de droit et
clairement définir la répartition des compétences entre les instances chargées de la
surveillance, de la réglementation et de l’application des textes. 2. Droits des actionnaires
et principales fonctions des détenteurs du capital Protéger les droits des actionnaires et
faciliter leur exercice. 3. Traitement équitable des actionnaires Assurer un traitement
équitable de tous les actionnaires, y compris les actionnaires minoritaires et étrangers.
Tout actionnaire doit avoir la possibilité d’obtenir la réparation effective de toute
violation de ses droits. 4. Rôle des différentes parties prenantes dans la gouvernance
d’entreprise Reconnaître les droits des différentes parties prenantes à la vie d’une société
tels qu’ils sont définis par le droit en vigueur ou par des accords mutuels, et encourager
une coopération active entre les sociétés et les différentes parties prenantes pour créer
de la richesse et des emplois et assurer la pérennité des entreprises financièrement
saines. 5. Transparence et diffusion de l’information Garantir la diffusion d’informations
exactes sur tous les sujets significatifs concernant l’entreprise, notamment la situation
financière, les résultats, l’actionnariat et la gouvernance de cette entreprise. 6.
Responsabilités du conseil d’administration Assurer le pilotage stratégique de l’entreprise
et la surveillance effective de la gestion par le conseil d’administration, ainsi que la
responsabilité et la loyauté du conseil d’administration vis-à-vis de la société et de ses
actionnaires.
Depuis une dizaine d’années, des principes étendus sont mis en application dans la
sphère privée de manière plus ou moins efficace. Nous citons donc, à titre indicatif, les
principes suivants (Michel et al., 2009, p. 211-212) : - Le principe de prévention :
regroupe les actions visant à éliminer ou réduire les dommages liés à la survenance d’un
risque. Ce principe ne s’applique que dans les cas d’une certitude scientifique, où une
probabilité d’occurrence du risque est objectivement connue ou acceptée. Cette
probabilité objective d’occurrence d’un risque nous renvoie au fait que l’incitation à la
prévention nécessite une correction des biais cognitifs dans la perception des risques.
Nous reviendrons sur ce principe de prévention dans le troisième chapitre. - Le principe
de précaution : remettre en question l’utilisation d’un produit tant que l’on n’a pas
l’assurance qu’il ne présente pas de danger pour l’utilisateur ou le consommateur (ce
principe sera développé plus loin). - Le principe de respect des Lois : s’engager sur ce
principe permet l’intégration des Lois et des règlements et leur mise en application dans
l’organisation de l’entreprise. Le système législatif permet le fonctionnement harmonieux
d’une société et impacte fortement les principes de prévention et de précaution. - Le
principe de responsabilité : développer au mieux la communication et la formation pour
que les différents acteurs à tous les niveaux aient conscience de leurs responsabilités. - Le
principe de transparence : donner accès à l’information. Ce principe consiste à donner
spontanément des informations d’intérêt général au public et de mener ainsi une
politique active d’information. - Le principe de solidarité : participer à une cause
commune est enrichissant et accepter le fait que chacun ait droit et accès aux ressources
naturelles et tout engager pour que nous puissions utiliser ces ressources sans
compromettre la pérennité pour les générations futures. Économiser les ressources en
eau et en électricité dans son entreprise relève aussi de ce principe. - Le principe de
participation : implique la participation de tous les acteurs de la société civile dans le
cadre de la gouvernance et donc dans le processus de décision (démocratie
participative).

Le principe d’intégration : invite à engager une démarche globale et non sectorielle et

oblige à prendre en compte simultanément et de façon interactive les différentes
dimensions économiques, sociales, sociétales, environnementales de l’entreprise. Le
développement du système et son élargissement à d’autres champs que la qualité, la
sécurité et l’environnement doivent contribuer à répondre à ce principe. - Le principe
d’économie et de bonne gestion : vise à économiser les ressources non renouvelables et
à utiliser les techniques les plus propres possibles à un coût économiquement
acceptable. Ces principes donnent l’impression d’une exhaustivité, mais, en réalité, ces
derniers ne suffisent plus, et des principes supplémentaires apparaissent comme les
principes du développement durable et de gestion des risques (e.g. ISO 31000). Toutefois,
nous soulignons le fait que la totalité de ces principes ne sont pas amplement respectés
par les entreprises. Ces principes sont suffisamment vagues pour pouvoir être interprétés
et en partie, contradictoires, d’autant qu’il n’y a pas d’obligation légale à les appliquer.
Selon Standards Association of Australia (SAA, 2005), la relation entre la gouvernance
d’entreprise, le management des risques et les mécanismes de contrôle réside dans le
fait que la gouvernance d’entreprise est le système guide qui oriente les activités d’une
organisation vers la réalisation de ses objectifs planifiés (attendus). Il nous apparaît qu’à
cet égard, le management des risques intervient dans chaque phase de réalisation des
objectifs de l’organisation avec les mécanismes de contrôles, notamment l’indépendance
des commissaires de surveillance (l’auditeur externe). Nous insisterons par conséquent
sur le fait que le management des risques constitue en cela un pilier de base pour une «
bonne » gouvernance d’entreprise.

« Un essai de définition du concept de gouvernance Darine BAKKOUR1 Décembre 2013

- ES n°2013-05, page 7-11 »
La gouvernance d’entreprise, aussi appelée gouvernement d’entreprise,
se définit comme un système déployé dans l’objectif de diriger et
de contrôler l’entreprise de la manière la plus optimale, tout en protégeant les
intérêts des parties prenantes.
Elle repose :

 sur les processus et les réglementations qui encadrent le travail,

 mais également sur les valeurs et la culture de la société.
La gouvernance de l’organisation est le système par lequel une
organisation prend des décisions et les applique en vue d’atteindre ses
objectifs.
Norme ISO 26000

Les différences entre la gouvernance d’entreprise et la gestion

d’entreprise
Attention à ne pas confondre la gouvernance d’entreprise et la gestion
d’entreprise. Si les deux concepts sont complémentaires, ils n’en restent pas
moins distincts.
Voici un tableaux récapitulant leurs principales différences :
Gouvernance d’entreprise Gestion d'entreprise

La gouvernance d'entreprise
La gestion d'entreprise concerne les
concerne les structures, les
opérations quotidiennes et
Définition processus et les mécanismes par
l'administration de l'entreprise pour
lesquels une entreprise est dirigée
atteindre ses objectifs.
et contrôlée.

Elle vise à assurer la transparence, la Elle vise à piloter les opérations ainsi
responsabilité et l'équité dans la que les ressources de l'entreprise
Objectifs
prise de décisions au sein de pour maximiser la performance et la
l'entreprise. rentabilité.

Elle implique le CODIR, les Elle implique les dirigeants exécutifs,

Principaux
actionnaires et parfois d'autres tels que les directeurs et les
acteurs
parties prenantes. managers.

Fonctions  Définir les grandes orientations  Planifier et exécuter les

clés et stratégies de l'entreprise. stratégies opérationnelles.
 Superviser la gestion pour  Prendre des décisions
 protéger les intérêts des concernant les ressources
actionnaires et autres parties humaines, financières et
prenantes. matérielles.
 Mettre en place des systèmes  Superviser les activités
de contrôle et de gestion des quotidiennes pour assurer
risques. l'efficacité et la productivité.

les principes d’une bonne gouvernance d’entreprise ?

La gouvernance d’entreprise repose sur des principes universellement
reconnus, des piliers qui renforcent sa solidité.
Ces grands principes divergent sensiblement en fonction des sources, mais
voici les principaux, que nous retrouvons notamment dans un modèle
de gouvernance partenariale (nous reviendrons sur cette notion plus tard) :

1. L’indépendance des administrateurs : ce principe garantit la liberté du

conseil d’administration dans l’objectif de veiller pleinement au bien et aux
intérêts de l’entreprise… et pas uniquement à ceux des dirigeants.

2. L’intégrité : l’intégrité de l’organisation s’applique sur le plan du respect

de la loi et des réglementations, mais aussi au niveau d’autres facteurs
tels que la sécurité des salariés.

3. La reddition de compte : dans la mesure où la gouvernance d’entreprise

sert les intérêts de toutes les parties prenantes, elle nécessite de « rendre
des comptes » à tous les acteurs, pas seulement aux actionnaires.

4. La planification stratégique : il s’agit de questionner en permanence la

stratégie envisagée, et de suivre les actions mises en œuvre pour
l’appliquer le plus efficacement possible.

5. La transparence : une communication optimale, gage de la plus grande

transparence, se révèle une des clés de la gouvernance d’entreprise. Elle
ne s’adresse plus uniquement à l’actionnariat, mais à toutes les parties
prenantes, internes comme externes.

6. L’équité et l’équilibre : ces principes favorisent la diversité et la parité au

sein de l’entreprise, même dans les plus hautes sphères (équilibre
hommes/femmes par exemple). Par ailleurs, les administrateurs doivent
être sélectionnés pour leurs compétences et leur capacité à représenter
au mieux les parties prenantes… et pas pour des raisons personnelles.

7. Le respect de l’environnement : l’environnement constitue aujourd’hui

un enjeu majeur pour les sociétés. Tant pour des raisons législatives
 qu’éthiques, la gouvernance d’entreprise est tenue d’inclure dans son
périmètre le respect du développement durable.

8. La flexibilité : les principes énoncés, mais également l’application de la

gouvernance d’entreprise, doivent s’adapter à chaque structure pour
gagner en pertinence. On ne gouverne pas de la même manière une
grosse société internationale et une petite TPE locale !

Par Jennifer Montérémal

Mis à jour le 11 juin 2024, publié initialement le 23 août 2021, 13 Juillet 2025

 Définition et principes fondamentaux de la RSE

 Lien entre la RSE et la gouvernance

2. 1.4. La responsabilité sociale de l’entreprise La direction d’une entreprise peut faire évoluer son
mode de gouvernance par une approche progressive de plus en plus participative, en s’appuyant
sur une communication ciblée et adaptée permettant d’associer les différentes parties prenantes.
Cela nous mène au concept de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE).
La RSE a pour finalité d’intégrer le développement durable dans le projet d’entreprise, pour
animer son activité, la contrôler et en rendre compte aux différentes parties prenantes, et tout
particulièrement aux actionnaires. Selon l’OCDE, les principes directeurs de la RSE s’énoncent
sous forme de normes de bonnes pratiques conformes aux Lois applicables dans la sphère de
l’activité de l’entreprise. Selon Igalens et Joras (2002), les douze principes qui caractérisent le
concept de la RSE s’énoncent comme suit : 1. Le principe de défense des valeurs universelles : il
trouve son origine dans la charte de l’Union Européenne au cours de la signature du traité de
Nice le 26 février 2001. Dans son préambule sont résumées les valeurs universelles, fondatrices
de l’Union. Ces valeurs universelles sont les composantes d’une éthique universelle qui s’exprime
par des déclarations énonçant les valeurs partagées au sein d’une entreprise sous forme de
chartes. 2. Le principe de responsabilité globale : ce principe a été évoqué, en premier, dans
l’ouvrage de Hans Jonas (1987) qui a interpellé vigoureusement les décideurs sur les retombées
environnementales des activités des entités dont ils sont responsables.
3. Le principe d’amélioration continue : il consiste en un découplage entre la croissance des activités
et la croissance des utilisations de ressources ou des émissions de polluants. 4. Le principe
d’obligation de précaution : il a été défini une première fois en droit français dans l’article 1er de
la Loi du 2 février 1995 dite Loi Barnier puis dans la Charte de l’environnement (2004). 5. Le
principe Pollueur/Payeur : il a été adopté en 1972 par l’OCDE selon l’idée que le pollueur doit
supporter « le coût des mesures de prévention et de lutte contre la pollution », mesures qui sont
« arrêtées par les Pouvoirs publics pour que l’environnement soit dans un état acceptable ». Ce
principe a été intégré dans le traité de Maastricht (07/02/1992) dans son article 130R, et dans le
Code de l’environnement français, à partir de la Loi n° 95.101 du 02/02/1995 (dite Loi Barnier). Ce
principe devient d’autant plus contraignant qu’il est maintenant accentué par le principe
d’obligation de sécurité de résultat. 6. Le principe de rationalité : il exige qu’une entreprise
prenne en compte toutes les conséquences de ses activités, que ce soit en intégrant tous les
risques encourus, c’est-à- 13 dire subis ou à subir, et tous les dangers qu’elle fait courir, quelles
que soient leurs occurrences ou leurs gravités.
4. Le principe d’obligation de sécurité de résultat : il fut émis par l’arrêt du 27 février 2002 n°
00.11.793, de la chambre sociale de la Cour de cassation, à l’occasion des dédommagements dus
aux salariés de la société Eternit, victimes de l’amiante. Ce principe résulte du constat suivant : «
En vertu du contrat de travail, le liant à son salarié, l’employeur est tenu envers celui-ci d’une
obligation de sécurité de résultat, notamment en ce qui concerne les maladies professionnelles
contractées par ce salarié du fait des produits fabriqués ou utilisés par l’entreprise (…) ; le
manquement de cette obligation a le caractère d’une faute inexcusable (…) lorsque l’employeur
avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié, et qu’il n’a pas pris
les mesures nécessaires pour l’en préserver. ». Ce principe devrait inciter les entreprises à
adhérer aux normes sur l’Hygiène et la Sécurité. 8. Le principe d’engagement et de transparence :
ce principe figure dans l’architecture de la majorité des normes ISO (International Organization
for Standardization, ISO 9000/2000, 14000, …) pour la mise en place de système de management.
Ces normes comportent comme préalable au processus l’engagement de la direction générale. 9.
Le principe de subsidiarité : il a été spécifié dans les accords du traité de Maastricht (1992) et est
traduit par la formule devenue célèbre : « Penser globalement, agir localement. ». Plus la
décision est décentralisée, plus la gestion est efficace. Ce principe est expliqué ainsi dans la
déclaration de Rio (1992) : « Les populations et communautés autochtones et les autres
collectivités locales ont un rôle vital à jouer dans la gestion de l’environnement et le
développement du fait de leurs connaissances du milieu et leurs pratiques traditionnelles. Les
États devraient reconnaître leur identité, leur culture et leurs intérêts, leur accorder tout l’appui
nécessaire et leur permettre de participer efficacement à la réalisation d’un développement
durable. ». 10. Le principe d’information, de consultation et de concertation : La directive
communautaire dite « Vilvorde » impose aux entreprises de plus de 50 personnes de consulter
leur personnel sur les décisions qui concernent : la situation économique, l’évolution des
activités, la structure de l’emploi, l’organisation du travail. L’article 27 de la charte des droits
fondamentaux de l’Union Européenne, étend à l’ensemble des travailleurs un droit à
l’information et à la consultation. Ce principe a été traduit en 14 France par le ministère de
l’Aménagement du territoire et de l’environnement dans sa charte de la concertation (2001).
5. Le principe de participation : ce principe est apparu dans le Livre Vert en tant qu’une demande de
gestion intégrée. Cette intégration appelle la nécessité de participation. Tous les citoyens doivent
non seulement avoir accès à l’information sur l’état de l’environnement, la situation économique
et sociale mais encore profiter des connaissances nouvelles, scientifiques et techniques. Cela
nous renvoie au second théorème du bien-être dont la portée pratique se heurte à des limites
infranchissable. 12. Le principe de bonne gouvernance : il s’exprime par la mise en œuvre de
systèmes de management standard, dans le cadre d’une modélisation de la RSE. Nous retenons
de cette longue liste que la responsabilité des firmes peut être engagée vis-à-vis de leurs clients
(risque sanitaire et alimentaire, par exemple) ou de leurs salariés (risques d’accident du travail ou
risque professionnel, par exemple), ou encore vis-à-vis de la collectivité dans son ensemble, voire
vis-à-vis des générations futures (risques environnementaux). En prévoyant des sanctions
financières, l’objectif du législateur est d’inciter les agents à mieux gérer le risque en adoptant un
comportement préventif (Ferrari, 2011, p. 163). Toutefois, il n’est pas évident d’assurer une
gestion des risques par le seul secteur privé. Par conséquent, d’autres possibilités de gestion des
risques (management des risques) doivent être testées pour aboutir à des coordinations
équilibrées et efficaces.

6. Introduction Générale Page 1 Suite aux scandales financiers, le thème de gouvernance

d'entreprise est apparu comme étant le sujet qui a soulevé le plus de débats en matière de
management, il se représente comme un mode de pilotage par lequel l’entreprise interagit
harmonieusement avec son environnement. La gouvernance d’entreprise, c’est imposée comme
un élément incontournable dans les stratégies des entreprises pour faire face aux déférentes
mutations de l’environnement et les exigences de compétitivités. La gouvernance d’entreprise se
définie selon Charreaux (1997) comme étant : « Un ensemble des mécanismes organisationnels
qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement
dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire1 », dans cette
perspective, la question du système de gouvernance d’entreprise devient alors indispensable,
notamment lorsqu’il s’agit d’analyser la performance et la stratégie de la firme. Au niveau de
l’entreprise, la gouvernance est une relation entre le propriétaire d’une part, et les dirigeants
d’une autre part. Cette relation inclut bien de multiples conflits d’intérêts entre ces différentes
parties, elle vise à définir quelles sont les modes de direction et de gestion efficaces adaptées à
l’entreprise, ce concept de GE a pour objet d’étudier la façon dont les dirigeants sont gouvernés.
Elle interpelle un ensemble de mécanismes on dispositifs afin de contrôler ou de juguler le
comportement opportuniste des dirigeants et permettre par conséquent de réduire des coûts
organisationnels, nés de la séparation entre la fonction de propriété et la fonction décisionnelle
des entreprises managériales. Parmi ces mécanismes les plus efficaces, les propriétaires
comptent sur le conseil d’administration et l’assemblée générale des actionnaires. Le pouvoir et
l’effectivité du contrôle exercé pour ces deux mécanismes, se base par ailleurs sur l’existence
d’auditeurs et de rapports d’audit qu’ils soient internes ou externes Une bonne gouvernance
suppose la création de la valeur et l’amélioration des performances des entreprises et une
surveillance efficaces des organes de contrôle de la gestion, fait par les dirigeants. En ce sens,
l’audit interne est mandaté par ces dernies pour contrôler les salariés. Il apparaît comme un
mécanisme de la gouvernance et exerce une influence d’efficacité sur elle, en contribuant
efficacement à la maîtrise des risques éventuels. En raison de sa position dans l’organisation, et
son rattachement directe au comité d’audit. L’audit interne permet de résoudre le problème
d’asymétrie de l’information entre actionnaires et dirigeants. c’est donc une fonction qui 1
Charreaux (G) : « vers une théorie du gouvernement des entreprise », Le gouvernement des
Entreprise, Charreaux G. édition, coll recherche en gestion, Economica, 1997, p.421-469.
Introduction Générale Page 2 fournit au manager de l’entreprise des analyses, des appréciations
des recommandations et lui met à sa disposition les information nécessaire à la prise de décision
concernant les activités examiner une meilleure gouvernance pour l’entreprise, donc établir un
climat de confiance dans l’entreprise et garantir une gestion orienter vers une performance
durable. L’Algérie, comme d’autres pays, a connu ces dernières années une large diffusion du
phénomène de corruption et de fraude, ce qui a amené le législateur à légiférer de nouvelles lois,
instructions et règlements en matière d’audit interne. Ces instructions visent à renforcer les
dispositifs de l’audit et du contrôle interne, dans le but de conduire les entreprises à plus de
transparence, et de les aider à créer de la valeur. La réforme actuelle de l’entreprise algérienne
doit pousser son propriétaire à penser une stratégie efficace à travers l’adoption des bonnes
pratiques de la gouvernance d’entreprise, garantes de la survie de ces entités publiques
économiques. Dans notre recherche nous abordons de manière descriptive et empirique la
relation étroite qui prévaut entre l’audit interne et la gouvernance d’entreprise, sachant que cette
relation a une grande importance au sein des entreprises. Ces dernières années, ces entreprises
sont obligées non seulement de créer une fonction d’audit interne mais aussi de renforcer son
rôle en matière de gouvernance d’entreprise. Ce mécanisme peut conduire ces entreprises à
créer de la valeur ajoutée en répondant aux attentes des parties prenantes. A cet effet, notre
problématique est orientée vers le rôle d’audit interne dans la gouvernance des entreprises
publiques économiques en Algérie. Le choix de notre sujet, tient au fait de l’actualité managériale
des entreprises publiques algériennes et de l’importance de la performance pour une bonne
gouvernance. L’objectif de notre recherche est donc, d’évaluer le rôle d’audit interne dans
l’amélioration de la gouvernance des entreprises publiques en Algérie, et la problématique
serait : « Comment l’audit interne peut-il améliorer la gouvernance de l’entreprise publique
algérienne ? » De cette question fondamentale découlent les questions secondaires suivantes : 1.
Quelles sont les responsabilités du conseil d’administration dans la gouvernance de l’entreprise ?
2. Quelle est la relation de l’audit interne avec les déférents acteurs de la gouvernance de
l’entreprise ? 3. Quel est le rôle de l’audit interne dans la gouvernance de l’entreprise ?
Introduction Générale Page 3 Pour aborder cette problématique, nous allons examiner les
hypothèses suivantes: Hypothèse 01 : l’audit interne est un outil principal dans la gestion des
risques afin d’améliorer la gouvernance ; Hypothèse 02 : L’audit interne réduire le problème
d’asymétrie d’information pour une bonne gouvernance ; Hypothèse 03 : L’audit interne peut
améliorer la gouvernance d’entreprise à travers l’évaluation du système de contrôle interne. Afin
de répondre aux différentes questions posées dans la problématique et vérifier les hypothèses
formulées, nous nous sommes appuyés sur une démarche qui repose sur la recherche
bibliographique, une analyse théorique sur la gouvernance d’entreprise et sur l’audit, on a aussi
établi une étude empirique au sein de l’ENIEM. Notre plan de rédaction s’articule autour de
quatre chapitres : nous commençons par présenter, dans le premier chapitre la gouvernance
d’entreprise dans lequel nous proposons quelques définitions concernant ce concept, Ainsi que
les participants à la gouvernance de l’entreprise. Le deuxième chapitre consiste en une approche
théorique de l’audit interne, il s’agit d’éclairer ce concept, en présentant d’abord, ses différentes
définitions, ses objectifs, ses métiers principaux, ensuite nous abordons les différents outils de
l’audit. Enfin, nous présentons la mission d’audit et la manière avec laquelle elle est conduite. Le
troisième chapitre présente le rôle de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise. Nous
commençons par l’étude de l’audit interne étant un outil de gouvernance de l’entreprise, ensuite
son rôle dans la gestion des risques, c’est-dire comment l’audit interne évalue le processus de
gestion des risques, enfin la qualité de l’audit interne pour une bonne gouvernance de
l’entreprise. Le quatrième chapitre, consiste à une étude de cas sur des entreprises algériennes
en l’occurrence de l’ENIEM de Tizi-Ouzou. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 4
Introduction Les différentes définitions qui ont été mises sur la gouvernance d’entreprise ont
évolué dans le temps corrélativement aux mutations et bouleversements qui ont frappés la vie
économique et financière des entreprises. Le but de ce chapitre est d’avoir les informations
nécessaires sur la gouvernance d’entreprise .A cet effet pour mieux cerner le concept de la
gouvernance d’entreprise, nous allons dans la première section de ce chapitre présenter les
fondements théorique et conceptuelle de la gouvernance d’entreprise. Nous traiterons dans un
second lieu, à travers la deuxième section, les différents mécanismes de la gouvernance
d’entreprise (interne et externe).En dernier lieu, à travers la troisième section, nous aborderons la
gouvernance des entreprises publiques économiques (EPE) en Algérie. Section 01 : Cadre
conceptuelle de la gouvernance d’entreprise Nous allons tout d’abord dans cette section
remonter aux origines de ce concept, ensuite ses différentes définitions, et nous appesantissons
sur les différentes théories et mécanismes de la gouvernance d’entreprise. 1.1. Origine et
définition du concept de la gouvernance Avant d’aborder les différentes définitions de la
gouvernance d’entreprise, il semble nécessaire d’évoquer l’origine de la notion de la
gouvernance. 1.1.1. Origine de la gouvernance La notion de la gouvernance est ancienne,
d’ailleurs, le terme gouvernance trouve son origine dans le latin « gubernare » et du grec«
kubernân » qui signifiait « piloter un navire »1 . Au moyen âge, le territoire a joué un rôle
important dans le développement du concept de gouvernance. Et ce n’est que depuis les années
1930 que le terme « gouvernance» fut utilisé par les économistes, notamment par Ronald.H.
Coase, en 1991 pour désigner l’ensemble des dispositifs mis en œuvre par une entreprise pour
mener des coordinations plus efficaces que le marché. A partir de la fin des années 70, dans un
contexte de scandales financiers, on commence à parler de «corporate governance» traduit en
français par «gouvernance d’entreprise» qui évoque le réveil des actionnaires pour participer à la
direction de l’entreprise. 1Maugeri (S), « Gouvernance (s) ». Edition Dunod, Paris, 2014.p.13.
CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 5 1.1.2. Définition de la gouvernance Pour
mieux appréhender le concept de gouvernance d’entreprise nous présentons quelques
définitions utilisées par certaines organisations internationales et par le code algérien.
L’organisation de coopération et de développement économique (OCDE)2 a défini la gouvernance
d’entreprise comme étant : « référence aux relations entre la direction d’une entreprise, son
conseil d’administration, ses actionnaires et d’autres parties prenantes. Elle détermine également
la structure par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens de les
atteindre et s’assurer une surveillance des résultats». 3 Selon l’institut français de l’audit et de
contrôle interne 4 la gouvernance d’entreprise est définie comme étant « l’ensemble des
responsabilités et des pratiques exercées par les dirigeants ayant pour but de fournir une
direction stratégique, de s’assurer que les objectifs sont atteints, attester que les risque sont
gérés correctement et vérifier que les ressources de l’organisation sont utilisées de manière
responsable5 ». Le code algérien de gouvernance d’entreprise (2009), de sa part, la définit
comme suit : « la gouvernance d’entreprise est à la fois une philosophie managériale et un
ensemble de dispositions pratiques visant à assurer la pérennité et la compétitivité de l’entreprise
par le biais de :  la définition des droits et des devoirs des parties prenantes ;  le partage des
prérogatives et responsabilités qui en résultent» 6 . D’après ces définitions la gouvernance
d’entreprise est le système par lequel une organisation prend des décisions et les applique en vue
d’atteindre ses objectifs. 2 ;OCDEͿ l’oƌgaŶisatioŶ de ĐoopĠƌatioŶ et de dĠveloppeŵeŶt
ĠĐoŶoŵiƋue, eŶ ϭϵϲϭ, suĐĐĠdĠ à l’oƌgaŶisatioŶ euƌopĠeŶŶe de ĐoopĠƌation ĠĐoŶoŵiƋue,
foŶdĠe eŶ ϭϵ4ϴ pouƌ gĠƌeƌ l’aide aŵĠƌiĐaiŶe d’apƌğs-guerre (plan Marshal) siège à Paris. 3
Principes de gouvernemeŶt d’eŶtƌepƌise de L’OCDE ĠditioŶ ϮϬϬ4. DispoŶiďle suƌ l’adƌesse
suivaŶte [Link] p.11. 4 ;IFACIͿ iŶstitut fƌaŶçais de l’audit et de ĐoŶtƌôle iŶteƌŶe : fondé en
1965, regroupe les auditeurs internes et différents autres acteurs du contrôle iŶteƌŶe, il aide les
eŶtƌepƌises et tout oƌgaŶisatioŶs à se doteƌ d’uŶ dispositif de ĐoŶtƌôle iŶteƌŶe effiĐaĐe et
pƌoŵeut l’audit interne dans les secteurs privé et public. 5 Cahieƌ de l’aĐadĠŵie des sĐieŶĐes et
teĐhŶiƋues Đoŵptables et financières.2007.p 13. 6 Code algĠƌieŶ de gouveƌŶaŶĐe d’eŶtƌepƌise,
ĠditioŶ ϮϬϬϵ .pϭϳ. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 6 1.2. Les participants à la
gouvernance d’entreprise Des différents points de vues ont été remarqué sur le sujet des acteurs
de gouvernance d’entreprise, certaines parlent seulement des propriétaires, gestionnaires et
administrateurs, tandis que d’autre, élargis l’équipe on ajoutant la participation d’un élément plus
important celui de parties prenantes, dans cette section nous allons présenter les différents
acteurs participant à la gouvernance d’entreprise7 . 1.2.1. Le conseil d’administration (CA) Le
conseil d’administration est l’un des acteurs essentiels dans le processus de la gouvernance
d’entreprise, il est donc nécessaire de le définir et de présenter ses déférentes composantes et
responsabilités. [Link]. Définition de conseil d’administration Le CA constitue indéniablement
une structure vitale pour le fonctionnement des grandes entreprises, JENSEN et MECKLIN (1991)
vont dans le même sens que FAMA. En effet selon la théorie de l’agence, le conseil
d’administration est donc le principal mécanisme interne permettant de contrôler l’opportunisme
des dirigeants à condition qu’il soit efficace8 (FAMA, 1980). D’ailleurs il se représente comme
étant l’organe collégial central de gestion des sociétés par action publiques ou privées ; il définit
la stratégie et veille à sa mise en œuvre. Ce rôle est complété par celui du management
opérationnel qui exécute les décisions prises au niveau du CA9 . Selon Heidrick & struggles (1986)
le rôle d’un conseil d’administration est multiple : protéger les actifs de la société dans l’intérêt
des actionnaires, arbitrer les décisions des dirigeants, planifier les emplois et les ressources à
long terme de l’entreprise, évaluer les dirigeants, assurer la croissance à court terme des
profits10 . Plusieurs définitions ont été données pour le conseil d’administration, nous allons
choisir celle de FAMA, (1980) car c’est la plus exhaustive [Link] Abdelhak thèse de doctorat «
le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise : cas entreprises
Algérienne », à l’Université Abou Bekr Belkaid de Tlemcen 2013-2014 ; disponible sur le
site :[Link]/bitstream/112/5942/1/[Link] P.80. 8
Conseil d’administration, garantie d’un meilleur gouvernement d’entreprise disponible sur le site :
[Link] › Economie et Finance 9 Le conseil d’administration : un mécanisme
inefficient , CREAD .P.60. Disponible sur le site suivant :
[Link]/handle/CREAD/315. 10Bancel(F), « la gouvernance des entreprises »
édition ECONOMICA,1997.P77. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 7 1.2.2.
Comité d’audit D’après l’IFACI, c’est un « organe mandaté par le conseil d’administration,
composé d’administrateurs non impliqués dans des fonctions de direction, chargé de vérifier
toute information financière divulguée à l’extérieur de la société et de s’assurer de la mise en
place des moyens nécessaires à l’existence d’un bon environnement de contrôle » 11 . Les
comités d’audit ont été créés pour renforcer le pouvoir de contrôle des actionnaires et
l’Independence de l’audit. Ils ne répondent à aucune prescription légale et sont surtout présents
dans les sociétés du « Cotation Assistée en Continu » CAC 4012 . Les comités d’audit sont
aujourd’hui des éléments important au sein de l’entreprise, ils sont essentiels pour les
investisseurs et les auditeurs internes, pour les investisseurs, ils doivent assurer la confiance dans
la gouvernance d’entreprise. Pour l’audit interne, ils doivent assurer son indépendance. Les
développements récents ont donné aux comités d’audit d’une part, plus d’autorité, d’autre part
une plus grande responsabilité. [Link]. Le rôle de comité d’audit Le rôle principal de comité
d’audit est de vérifier la transparence et la sincérité des informations financière. Selon l’institut
français des administrateurs (IFA)13 le comité d’audit a trois grands rôles14 :  L’examen des
comptes annuels et semestriels de la société, voire trimestriels le cas échéant. Le comité d’audit
s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables adoptées pour
l’établissement des comptes consolidés et des comptes sociaux de l’entreprise. Il vérifie que les
procédures internes de collecte et de contrôle des informations garantissent celles-ci,
notamment la fiabilité des processus qui concourent à l’établissement des comptes et la validité
des méthodes choisies pour traiter les opérations 11 Grenier(C),Bonnebouche (J), « auditer et
contrôler les activités de l’entreprise » éditions [Link] 2003 .P117. 12CAC40 : est un indice
boursier regroupant les 40 plus importantes capitalisations boursières françaises cotées à la
bourse de paris, est utilisé comme un indicateur de l’évaluation économique des grandes
entreprise françaises 13L’Institut français des administrateurs (IFA) : est une association
professionnelle des administrateurs français, créée en juillet 2003 à l’initiative de la chambre de
commerce et d’industrie de Paris . 14 Site internet [Link] consulté le 30/09/2017 à
15h CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 8 significatives et lors de l’examen des
comptes le comité se penche sur les opérations importantes.  La participation aux choix des
commissaires aux comptes et le respect des règles garantissant leur indépendance et leur
objectivité. Le comité d’audit pilote la procédure de sélection des commissaires aux comptes et
soumet au conseil le résultat de cette sélection. Lors de l’échéance de leur mandat, le
renouvellement des commissaires aux comptes est précédé, sur décision du conseil, d’un appel
d’offres supervisé par le comité d’audit.  L’établissement d’un dialogue avec les organes de
contrôle du groupe, principalement les auditeurs internes et les contrôleurs internes. Il s’agit ici
de déterminer les domaines prioritaires d’investigation de l’audit interne. 1.2.3. La direction
générale(DG) La direction est sélectionnée et installée par le conseil d’administration, le président
de la DG doit travailler sous sa supervision. Les rémunérations et les objectifs assignés à la
direction doivent mettre en cohérence les intérêts de l’entreprise, les objectifs à atteindre, les
moyens à mobiliser, les valeurs à défendre et les pouvoirs délégués à la direction. La direction de
l’entreprise peut être assurée non pas par un dirigeant unique mais par une équipe exécutive,
placée sous la responsabilité d’un directeur générale qui serait secondé par des cadres membres
de la direction. Cette dernière est recrutée et nommée par le conseil d’administration, sur avis, le
cas échéant, d’un comité de nomination désigné par celui-ci à cet effet, elle peut être composée
d’actionnaires, administrateurs ou des managers externes. La direction élabore et propose la
stratégie de l’entreprise à l’approbation du conseil d’administration, elle exécute cette stratégie
après son adoption dans les cadres des plans annuels et des budgets approuvés, elle rend compte
au conseil d’administration des résultats atteints par rapport aux objectifs fixés, en application de
la stratégie adoptée15 . 1.2.4. Les parties prenantes Les parties prenantes est tout acteur
concerné par la bonne marche de l’entreprise, tels le créancier, le fournisseur, le client, le
dirigeant, le salarié. À ce titre, les parties prenantes ont été définies par plusieurs auteurs et elles
sont de déférents types. Cependant la définition qui semble 15 Code algérien de gouvernance
d’entreprise, édition 2009, p.41. Disponible sur le site : [Link] code_algeria_2009_fr.
CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 9 être la plus communément admise est
celle donnée par Freeman (1984): les parties prenantes concernent « tout groupe ou tout
individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectif d’une organisation »16 .
[Link]. Les types de parties prenantes Deux types de parties prenantes qui ont été définis17 :
A/Les parties prenantes internes Il existe deux grandes catégories de parties prenantes situées à
l’intérieur de l’entreprise :  Les actionnaires : ils détiennent des actions, ils apportent donc des
fonds propres à l’[Link] peuvent s’agir d’actionnaires individuels ou d’investisseurs
institutionnels (c’est-à-dire de professionnels de la gestion collective de l’épargne pour le compte
des ménages). Les actionnaires attendent de l’entreprise qu’elle leur verse des dividendes à la
hauteur de leurs attentes ;  Les salariés : par leur travail, leurs compétences et leur implication,
ils contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’entreprise. Ils attendent donc de
l’entreprise qu’elle leur offre une rémunération adaptée, un travail et des conditions de travail
intéressants. B/Les parties prenantes externes L’entreprise est en relation directe ou indirecte
avec des acteurs économiques qui lui sont extérieurs, puisqu’ils se situent dans son
environnement. Chacun de ces acteurs peut influencer la réalisation des objectifs de l’entreprise
ou être influencé par elle. On peut citer :  Les clients : dont les attentes concernent en particulier
le prix, la qualité, la sécurité des biens et services et les délais ;  Les fournisseurs : avec leurs
objectifs, notamment en termes de prix, de volume de ventes et de solvabilité de l’entreprise ; 
Les banques : qui assurent le financement de l’activité de l’entreprise et attendent d’elle le
remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement d’intérêts ;
16Caby(j),Hirigoyen(G) : « création de valeur et gouvernance de l’entreprise
»,édition,ECONOMICA ,2005.P126. 17Synthèse 5 parties prenantes, contre-pouvoirs et
gouvernance de l’entreprise disponible sur Site internet : [Link] PDF
CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 10  L’Etat et les collectivités locales : qui
attendent de l’entreprise le paiement des impôts, taxes et cotisations sociales, mais aussi qu’elle
mène des actions en termes d’emploi ;  Les associations et ONG (Organisations Non
Gouvernementales), dont les attentes sont diverses : défense des intérêts des consommateurs,
respect des critères environnementaux et sociaux. Les déférents participants à la gouvernance
d’entreprise peuvent être synthétisés par le schéma suivant : Figure n°01 : Les participants à la
gouvernance d’entreprise Source : Nous même [Link] fondements théoriques de la gouvernance
d’entreprise La plupart des théories de la gouvernance s’inscrivent dans la perspective de
l’efficience. Ces différentes théories conduisent à établir une relation entre firmes et l’efficience
des systèmes de gouvernance parmi ces théories on distingue les théories dominantes et les
théories cognitives. 1.3.1. Les théories dominantes Aujourd’hui, l'approche dominante en termes
de gouvernance est dans le champ des entreprises à logique purement commerciale. L'analyse de
la gouvernance s'est construite autour de particinants de la gouvernance conseil d'administr
ation direction général comité d'audit parties prenantes CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE Page 11 trois thèmes historiques : la séparation de la propriété et de la gestion
(théorie des droits de propriété), l'analyse des coûts de transaction et l'analyse de la relation
d'agence, ces thèmes ont leur importance, également dans les organisations du tiers secteur18 .
[Link]. La théorie des droits de propriété La théorie des droits de propriété, désormais (TDP), est
un élément d'explication de la supériorité de la forme de propriété privée sur la propriété
publique ; Pas seulement à cause de la nature des droits de propriété liée à chaque type
d'entreprise mais plutôt au système d'incitation lié au type de propriété. L'objet de la théorie des
droits de propriété est de montrer comment les droits de propriété agissent sur les
comportements individuels et sur l'efficience des systèmes économiques. Dans ce cadre, la firme
est caractérisée par une certaine structure de droits de propriétés, définie par un ensemble de
contrats. Un bon système de droits de propriété est celui qui permet d'une part de profiter des
avantages de la spécialisation (du fait que les différents agents ne détiennent pas les mêmes
informations), et qui assure d’autre part un système efficace d'incitations19 . La fonction
principale des droits de propriété est de fournir aux agents des incitations à créer, à conserver et
à valoriser des actifs soit à utiliser plus efficacement des ressources. La théorie des droits de
propriété se propose donc de montrer comment différents types de systèmes de droits de
propriété agissent sur le comportement des agents individuels et sur le fonctionnement et
l'efficience du système économique et comment dans une économie où les rapports contractuels
entre agents sont libres, le type de répartition des droits de propriété qui assument l'efficience
tendent à s'imposer. Elle se propose d’expliquer plusieurs choses: - Comment différents types et
systèmes de droit de propriété agissent sur le comportement des agents individuels et par là sur
le fonctionnement et l’efficience du système économique ? - Comment dans une économie où les
rapports contractuels entre agents sont libres, le type et la répartition des droits de propriété, qui
assurent l’efficience la plus grande, tendent à s’imposer? Un droit de propriété est alors défini de
manière générale comme20 :  « un droit socialement validé à choisir les usages d’un bien
économique » ;  « un droit assigné à un individu spécifié et aliénable par l’échange contre des
droits similaires sur d’autres biens », Alchian, (1987); 18Disponible sur le site :[Link]
› Economie sociale ? › Clés › Notes de synthèse consultée le 23/12/2017 à 13h. 19Disponible sur
le site : [Link] consulté le 13/12/2017 à 16h 20Ulgen(F), «
théories de la firme et stratégies anticoncurrentielles »,édition harmattan,2002.P.99. CHAPITRE I :
LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 12  « le droit et le pouvoir de consommer, d’obtenir un
revenu, et d’aliéner les biens ou les actifs qui sont soumis à ce droit », Barzel (1987). Selon
PEJOVICH (1972) : "Les droits de propriété ne sont pas des relations entre les hommes et les
choses, mais des relations codifiées entre les hommes et qui ont un rapport à l'usage des
choses", le terme "chose" ne signifie pas uniquement les choses matérielles, il désigne tout ce qui
comporte une utilité ou satisfaction pour un individu. Selon DEMSETZ (1967) : "... les droits de
propriété permettent aux individus de savoir à priori ce qu'ils peuvent espérer raisonnablement
dans leurs rapports avec les autres membres de la communauté. Ces anticipations se
matérialisent par des lois, coutumes et mœurs d'une société..."21. En effet, la détention des
droits de propriété se ramène à avoir "l'accord des autres membres de la communauté pour agir
d'une certaine manière et attendre de la société qu'elle interdise à autrui d'interférer avec ses
propres activités, à condition qu'elles ne soient pas prohibées....". Selon LEVET (2004) : les droits
 de propriété doivent remplir deux conditions, être exclusifs et être transférable, "détenir un bien,
c'est pouvoir l'utiliser, en changeant la forme, la substance, en transférant tous les droits par la
vente ou une partie par la location". [Link]. Théorie d’agence Le concept de « l’agence » est très
ancien; ses origines remontent aux années 1920avec Knight (1921) qui explique la résolution des
problèmes d’agence par le choix de bons leaders pour les activités de gestion. Mais, les prémisses
de la théorie de l’agence sont formulées dans les années 1930 par Berle et Means (1932) qui,
dans leurs travaux, s’interrogent sur les conséquences de la séparation des fonctions de propriété
et de décision sur la performance des firmes managériales. On parle de relation d’agence
lorsqu’une entreprise ou une personne confie la gestion de ses propres intérêts à une tierce
personne. En d’autres termes, une relation d’agence est la situation dans laquelle un individu
(propriétaire) dépend de l’action d’un autre individu. La relation d’agence existante entre
l’actionnaire, le propriétaire du capital financier, le mandataire appelé agent, est porteuse de
conflits d’intérêts22, facteurs de coûts pour les deux parties23. Les coûts d’agence représentent :
les coûts de contrôle supportés par le principal, les dépenses en garanties de 21
Ulgen(F),[Link],P.10. 22Parrat (F), « théories et pratiques de la gouvernance d’entreprise »,
édition Maxima, paris,2015 ..p.54. 23Idem .p.56.
7. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 13 la part de l’agent, les pertes liées au
désalignement des incitations. La théorie de l’agence est intimement liée à celle des droits de
propriété, car elle s’inscrit également dans les théories contractuelles des organisations et s’en
inspire considérablement. L'essence du problème d'agence, c'est la séparation du manager et du
financier, autrement dit, la séparation de la propriété et du contrôle. Un entrepreneur ou
dirigeant lève des fonds auprès d'investisseurs pour les investir dans l'entreprise ou pour vendre
ses propres actions de la firme. Comment s'assurer que ces fonds ne seront pas gaspillés ? De
manière générale, les financiers et les dirigeants signent un contrat qui spécifient ce que les
dirigeants feront des capitaux et comment les profits seront partagés. Idéalement, ils signeraient
un contrat complet, qui donne une réponse à toutes les questions dans tous les états du monde
possible. Mais c'est techniquement impossible à mettre en œuvre car l'avenir est imprévisible.
Aussi, en rédigeant leur contrat, les deux parties doivent décider comment allouer les droits
résiduels de contrôle, c'est-à-dire comment allouer les droits de prendre des décisions dans des
circonstances non prévues au contrat. En principe, on pourrait imaginer un contrat où les
financiers confient des capitaux aux entrepreneurs à la condition de garder l'intégralité des droits
résiduels de contrôle. Dans les faits les financiers sont incompétents ou insuffisamment informés
pour prendre les décisions dans ces circonstances (asymétrie d’information). En conséquence, les
dirigeants finissent par exercer de manière significative ces droits. Et ils peuvent en abuser : en
fixant les prix de transferts avantageux de biens à des sociétés où les dirigeants sont les
propriétaires, en pratiquant la vente d'actifs à des prix bien au delà des prix de marché, en
construisant des sièges sociaux ostentatoires, ou encore en poursuivant des diversifications
hasardeuses pour grossir, et avoir ainsi plus d'importance . Enfin, la théorie d’agence et celle qui
étudie, du point de vue normatif, les systèmes de gouvernance en se basant sur l’analyse des
relations asymétriques d’agence établies entre les différents contractants en vue de trouver des
mécanismes incitatifs, conduisant l’agent à choisir l’option optimale du point de vue du principal,
par exemple d’accorder des actions de l’entreprise aux dirigeants . CHAPITRE I : LA
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 14 Figure01 : relation d’agence Source : Saussier (2010)
P .52. [Link]. La théorie des coûts de transactions La théorie des coûts de transaction, initiée par
Coase en 1937 et développée par Williamson à partir de 1975 a donné lieu à de très importants
développements empiriques depuis 198524 . Selon la théorie des coûts de transaction, la
supériorité de la firme par rapport au marché s’explique par le fait qu’elle permet de réaliser les
économies sur les coûts de transaction25 Coase découvrit que ce sont les coûts élevés encourus
par les individus afin d’assurer la coordination de la production dans un marché qui fondent la
firme. Une entreprise "se compose d'un système de relations qui commence à prendre existence
lorsque la direction des ressources dépend d'un entrepreneur"26. Le processus d’échange est
complexe et génère des coûts de transaction qui doivent être pris en compte par l’entrepreneur
pour organiser ses activités de production. "La raison principale pour laquelle il est rentable
d'établir une entreprise semble être qu'il existe un coût à l'utilisation du mécanisme des prix"27.
Ainsi, les coûts de transaction sont liés à la découverte par l'entrepreneur de prix adéquats, à la
négociation et à la conclusion de contrats séparés pour chaque transaction, à la création et au
maintien d’ententes contractuelles à long terme. Ces coûts peuvent être réduits par la création
d’une firme, au sein de laquelle des relations hiérarchiques d’autorité remplacent le marché
comme moyen de coordonner 24EbondoWaMandzila (E). « La gouvernance de l’entreprise : une
approche Par l’audit et le contrôle interne », Edition Harmattan Paris, (2006). .p.172.
25Idem.P.174 26EbondoWaMandzila OP Cite P.175 27Idem. p176 CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE Page 15 l’activité de production commune. À l'extérieur de l'entreprise, les
mouvements de prix dirigent la production, laquelle est coordonnée par une série d'opérations
d'échange sur le marché. Au sein d'une entreprise, ces transactions de marché sont éliminées et,
à la place de la structure du marché compliquée avec les opérations d'échange, l'entrepreneur-
coordonnateur s'y substitue pour diriger la production. Les dirigeants de la firme agissent pour
minimiser les coûts de fonctionnement. Dans cette perspective, l’entreprise constitue un mode
d’organisation des ressources qui supplante le marché en minimisant les coûts de transaction par
le biais du pouvoir d’autorité de l’entrepreneur. Williamson complète les travaux de Coase. Cet
auteur met en lumière l’importance de la spécificité des actifs et tente de réduire les coûts
engendrés par la rationalité limitée et l’opportunisme des agents. Il constate que les individus ont
des capacités et des connaissances individuelles limitées. De ce fait, l’incomplétude des contrats
est inévitable. L’opportunisme revient à supposer que les gens sont prêts à utiliser tous les
moyens, de bonne ou de mauvaise foi, pour réaliser des gains au-delà des profits résultant des
termes de l’échange. Cela comprend une sélection adverse, et un risque moral28 . Cet
opportunisme dépend de plusieurs facteurs :  fréquence des transactions,  intensité des
transactions,  spécificité des actifs. Relativement à ce dernier point, la spécificité d’un actif est
entendue comme la difficulté de redéployer facilement celui-ci, c’est-à-dire, qu'il est difficile de la
substituer par un autre. Williamson arrive à la conclusion que l’entreprise est un mécanisme de
gouvernance hiérarchique institué par l’intermédiaire de contrats personnalisés qui permettent
de tenir compte des particularités des transactions. Bien que la théorie des coûts de transaction
apporte un éclairage significatif sur la compréhension de l'émergence de la firme, elle reste
fondamentalement statique. Elle ne permet pas d'expliquer les relations dynamiques
technologiques et les changements institutionnels. Il est possible, également, de critiquer la
généralisation des manifestations comportementales des agents dans l'entreprise, présentées par
la théorie des coûts de transactions, soit comme des servants pour Ronald Coase, soit comme des
opportunistes pour Oliver Williamson. 28Disponible sur le site
[Link] consulté le 19/12/2017 à 18H. CHAPITRE I :
LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 16 1.3.2. Théories alternatives (L’approche cognitive)
Cette approche s’appuiera sur la théorie des ressources issue des travaux de l’économie.
Contrairement écrit ([Link] ,2006), aux théories disciplinaires qui peuvent constituer le
prolongement du modèle économique néo classique, elles rompent avec celui-ci. L’approche
cognitive de la gouvernance se fonde sur trois axes : le courant béhavioriste qui constitue le
premier courant initié par Simon (1947), Cyert & March (1963), considérant l’entreprise comme
coalition et un espace de décision. Le deuxième courant s’inspire des théories de la stratégie
fondées sur les ressources (Resource Based View). La généalogie de l’approche ressources
remonte aux travaux D’[Link] considérant que l’entreprise n’est plus un portefeuille de
produits/marchés mais un portefeuille de ressources .La théorie économique évolutionniste néo
schumpeterienne développée notamment par Nelson et Winter (1982) a suscité un courant de
recherche29 . SECTION 02 : LES MECANISMES DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Pour réduire les
dérives éventuelles des dirigeants, les actionnaires disposent de deux mécanismes de contrôle
(interne et externe)30 . 2.1. Les mécanismes de contrôle interne des dirigeants Prenant le contre-
pied de la théorie de l’agence, le modèle stakholder part du principe que l’entreprise est une
coalition d’intérêt et que l’objectif du dirigeant ne peut se limiter à la seule création de la valeur
actionnariale. D’autres partenaires à l’entreprise ont eux aussi des intérêts à défendre et doivent
être associés au contrôle devant s’exercer sur les dirigeants 2.1.1. Les mécanismes de contrôle
des dirigeants par les propriétaires / actionnaires Les firmes modernes ou managerielles se
caractérisent d’une part, par la répartition du capital entre un grand nombre d’actionnaires et
d’autre part par leur gestion qui s’effectue par des managers qui ne disposent pas de très faibles
parts dans le capital des firmes qu’ils dirigent. Pour les théoriciens, cette séparation des fonctions
des actionnaires, managers et administrateurs est non seulement porteuse de conflits potentiels
mais diminue aussi leur intérêts.
[Link]/IMG/pdf/Acte_des_journees_scientifiques_LAREMO.pdf consulté le
23/12/2017 à 15h 30 Ebondo Wa Mandzila (E )op. cite. P.24. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE Page 17 Selon charreaux trois raisons peuvent expliquer les raisons divergences
d’intérêts entre dirigeants et actionnaires. ─ La composition réduite du patrimoine des dirigeants
limiterait toute possibilité de diversification du risque, ce qui n’est pas le cas de toute autre
investisseur. ─ L’horizon de la décision des dirigeants serait très court-trimestre (Fama et Jensen
1983 ; Narayan 1985) c'est-à-dire fonction de la durée de leur présence probable à la tête de
l’entreprise ─ Les prélèvements effectuent par les dirigeants de prestige Pour limiter ces
divergences d’intérêts, il existe des mécanismes de contrôle des dirigeants à savoir : le conseil
d’administration, l’assemblée générale et le commissaire aux comptes31 . [Link]. Le conseil
d’administration Il apparait comme un élément indissociable de l’élaboration de la stratégie suivie
par l’entreprise. Les investisseurs considèrent le conseil d’administration comme étant l’ultime
responsable de l’efficacité des mécanismes responsables de la gouvernance d’entreprise. ─ Pour
Fama et Jensen(1983) le plus important est le mécanisme de contrôle interne de l’entreprise. Son
rôle est chargé de recruter, de révoquer, et de déterminer les rémunérations des dirigeants sur le
plan stratégique et il contrôle les décisions majeures prises par la direction. Selon Gupta (1987) et
Hoskission (1989), il existe deux niveaux de contrôle des dirigeants par le conseil
d’administration : le contrôle financier et le contrôle stratégique. Le contrôle financier de
l’administrateur se base sur les éléments comptables tels que : les budgets ou les résultats
comptables et financiers. Le contrôle stratégique, porte sur la stratégie proposée par les
dirigeants de la firme et sur la conformité proposée et approuvée par le conseil d’administration.
La théorie des couts de transaction a donné une importance aux conseils d’administration, elle lui
permit de garantir la sécurité des transactions d’une part, entre la firme et les actionnaires, entre
la firme et les dirigeants d’autres part32 . 31 Ebondo Wa Mandzila (E) op cite .p .26. 32 Ebondo
Wa Mandzila (E) op Cite.P.27 CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 18 [Link].1.
Les mécanismes du conseil d’administration pour gouverner les dirigeants Le conseil
d’administration peut recourir à la révocation pour sanctionner les dirigeants indisciplinés et/ou
une politique de rémunération pour inciter les dirigeants à améliorer les performances des
firmes33 . A/La politique de rémunération Selon Jensen et Meckling(1976) tout dirigeants ne
détenant pas la totalité de capital de son entreprise a l’intérêt à utiliser une partie de la richesse
pour des satisfactions personnelles , Dans la mesure où, le coût de ses satisfactions partagés
entre les actionnaires, il n’en support qu’une fraction proportionnelle à sa pars dans le capital.
Pour limiter ses détournements de la richesse, le conseil d’administration utilise la politique de
rémunération. Selon Magnan, cette politique représente trois enjeux : ─ Un enjeu économique
dont la mesure ou l’utilisation de cette politique permet aux dirigeants d’améliorer les
performances des firmes ; ─ Un enjeu politique car la détermination de la rémunération des
dirigeants est « une question de balance de pouvoir »entre les dirigeants et les actionnaires ; ─ Le
dernier enjeu de la rémunération est purement symbolique. En effet les administrateurs peuvent
utiliser la rémunération pour influencer la perception du public. B/ La révocation du dirigeant :
Parmi les pouvoirs dévolus au conseil d’administration figure celui d’évaluateur. Il s’agit du
pouvoir dont dispose le conseil d’administration pour sélectionner et remplacer les dirigeants. La
révocation vise à sanctionner le dirigeant incompétent ou opportuniste ; et inciter son successeur
à mettre en place et appliquer la stratégie voulue par les actionnaires C/L’assemblée générale
L’assemblée générale annuelle ou ordinaire des actionnaires qui se réunit au moins une fois par
an, est l’organe souverain de la société anonyme. Elle exerce toutes les attributions qui relèvent
de ce pouvoir délibérant. Ces attributions peuvent être classées comme suit : ─ Elle nomme et
/ou révoque les administrateurs ou les membres du conseil de surveillance ; 33 Ebondo Wa
Mandzila (E) op Cite.P.34 CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 19 ─ Elle statue
après approbation des comptes, sur la répartition des bénéfices ; ─ Elle ne participe pas à
l’administration de la société C’est au cours des assemblées que les actionnaires, éclairés à leur
prise de décision par le commissaire aux comptes, exercent un contrôle par leur vote sur les
dirigeants de la société. D/ Le commissaire aux comptes Selon la loi 10-01 du 29/06/2010, l’article
22 « est commissaire aux comptes, toute personne qui, en son nom propre et sous sa propre
responsabilité, a pour mission habituelle de certifier la sincérité, la régularité et l’image fidèle des
comptes des sociétés et des organismes, en vertu des dispositions de la législation en vigueur »
34 . Les commissaires aux comptes ont trois missions principales35 : mission permanente de
contrôle comptable, mission d’information et mission d’alerte. ─ Mission permanente de contrôle
comptable : le commissaire aux compte exercice un contrôle sur la situation comptable et
financière de la société, cette mission consiste à vérifier les comptes et les valeurs de la société, à
contrôler la régularité et la sincérité des compte sociaux. Le commissaire aux comptes doit
vérifier la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le
rapport de gestion du conseil d’administration ou du directoire, et dans les documents adressés
aux actionnaires, sur la situation financière et les comptes de la société. Le commissaire aux
comptes peut vérifier les comptes ou les refuser ou les certifier avec réserves. ─ Mission
d’information : le commissaire aux comptes peut informer l’assemblée générale des actionnaires
de la situation de la société et de certains aspects de la vie sociale. ─ Mission d’alerte : le
commissaire aux comptes alerte les dirigeants et les actionnaires sur la dégradation de la société
contrôlée. Le commissaire aux comptes dit « l’auditeur légale » possède ainsi des moyens de
pression qui lui permettent de contraindre les dirigeants à avoir une bonne gestion. Les
actionnaires, d’autres parties prenantes ont le droit de participer à la création de la valeur ou à la
bonne marche de l’entreprise, ils disposent aussi des moyens pour obliger les dirigeants à
prendre en considération leurs intérêts. 34 Loi N°10-01 relative aux professions d’expert-
comptable, de commissaire aux comptes et comptable agrée, Article 22.P.6. 35Ebondo Wa
Mandzila (E ) OP cite. P.39. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 20 [Link]. Les
mécanismes de contrôle des dirigeants par les salariés Selon la théorie économique
traditionnelle, il y a séparation fondamentale entre les producteurs-salariés, obligés de vendre
leur force de travail et les capitalistes qui possèdent des moyens de production. Les salariés
aujourd’hui occupent une place centrale dans le système de la gouvernance d’entreprise. Pour
Charreaux et Desbrières (1998), les salariés sont considérés comme des apporteurs de
ressources. Par conséquent, ils doivent aussi prétendre à la valeur créée, au même titre que les
actionnaires, créanciers ou dirigeants. [Link].1. Les modalités de contrôle des dirigeants par les
salariés Les salariés, grâce à leurs représentants, participent au processus d’élaboration de la
stratégie et au contrôle de l’entreprise. A/ La participation des salariés au processus de décision
Les salariés ont des droits à l’information plus nombreux que ceux dont bénéficient les
actionnaires. En effet, le comité d’entreprise a le droit de recevoir l’information sur la situation
financière de l’entreprise, le recrutement, les programmes sociaux. B/La participation des salariés
au processus de contrôle des dirigeants Le comité d’entreprise dont fait partie les représentants
des salariés, a le droit de demander une expertise de gestion surtout si les intérêts sociaux
peuvent être affecté par les décisions de gestions. Ainsi le comité d’entreprise peut déclencher la
procédure d’alerte. Le dirigeant doit fournir des explications au comité d’entreprise, les salariés à
travers leurs représentants; à alerte les tribunaux en cas d’inobservation des dispositions légales
et réglementaires. Donc, les salariés, comme les actionnaires, participent aux structures prévues
pour contrôler les actions des dirigeants : le conseil d’administration ou le conseil de surveillance.
Le conseil d’administration est devenu aujourd’hui une instance naturelle d’alliance entre
actionnaire et salariés par contre pour Charreaux et Lepage, le conseil d’administration CHAPITRE
I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 21 chargé de gérer la relation d’agence entre
actionnaire et dirigeants, n’est pas l’organe ou le cadre adéquat pour gérer la relation d’agence
entre dirigeants et les salariés36 . [Link]. Les mécanismes de contrôle des dirigeants par les
autres parties prenantes Pour La théorie des parties prenantes, l’entreprise ne se compose pas
uniquement des actionnaires et des salariés, l’entreprise c’est aussi d’autres partenaires que sont
les banques, l’Etat. [Link].1. Le contrôle des dirigeants par les banques Les banques peuvent
contrôler le comportement des dirigeants par ce qu’ils sont actionnaires ou simples
intermédiaires financiers ou les deux à la fois37. Dans le premier cas, les banques contrôlent les
actions des dirigeants par le conseil d’administration. Pour le deuxième cas, pour les banques
créancières, le contrôle se fait par une capacité de recueil et de traitement de l’information qui
les place en position de lutter contre l’opportunisme des dirigeants. En effet, pour que les
banques acceptent le dossier de crédit de l’entreprise, elles doivent d’abord analyser ce dossier.
Le dossier doit : ─ Présenter les caractéristiques de l’entreprise (historique, les dirigeants,
l’activité, le marché, les moyens mis en œuvre et le patrimoine de l’entreprise) ; ─ Préciser l’objet
du crédit ; ─ expliquer les raisons exactes de la demande et du montant du crédit ; ─ Justifier de
l’opportunité du crédit demandé ; ─ Indiquer les garanties proposées; ─ Définir les modalités de
remboursement; ─ Indiquer les délais de remboursement. C’est à partir de ses informations
recueillies et analysées que la banque accepte ou refuse le crédit demandé, Selon (James, 1987
et Fama, 1985), les banque contrôlent les dirigeants en participent au processus de décision. 36.
Ebondo Wa Mandzila (E ) OP cite P.43. 37Ebondo Wa Mandzila (E ) OP cite.P.45. CHAPITRE I : LA
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 22 [Link].2. Le contrôle des dirigeants par l’Etat L’objectif
principal de ce type de contrôle est de garantir l’intérêt général de toutes les parties. Et ces
contrôles se font directement ou indirectement. Les contrôles directs sont effectués par des
entités administratives ; il en est ainsi du contrôle exercé a posteriori par les agents du fisc(les
inspecteurs de travail, les contrôleurs d’Etat) pour s’assurer que le dirigeant n’a pas adopté un
comportement opportuniste. Pour les entreprises ou l’Etat est actionnaire majoritaire, le contrôle
est effectué par la cour des comptes, et ce dernier faire analyse sur les stratégies de la société. Et
les contrôles indirects sont effectués par les commissaires aux comptes 2.2. Les mécanismes de
contrôle externes des dirigeants Le contrôle externe s’effectue lui aussi à plusieurs niveaux qui
peuvent se présenter comme suit38 : 2.2.1. Le marché des biens et des services Pour
Demsetz(1983), un dirigeant qui opterait pour une stratégie visant à satisfaire sa propre fonction
d’utilité au détriment des intérêts des actionnaires peut contribuer à rendre l’entreprise moins
compétitive. La mauvaise gestion influence sur les résultats des entreprises, ce qui pourrait la
rendre défaillante. C’est donc la compétitivité qui doit limiter l’opportunisme du dirigeant, plus la
concurrence sera forte, plus ce mécanisme sera efficace. 2.2.2. Les marchés du travail des
dirigeants Le rôle principal du marché du travail est d’évaluer en permanence la valeur des
managers que peut jouer à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. [Link]. Le marché
interne du travail des dirigeants A l’intérieur de l’entreprise, ce marché peut jouer deux rôles. Le
premier est la surveillance mutuelle des dirigeants, c’est-à-dire la capacité pour un dirigeant de
déceler les dirigeants 38Ebondo Wa Mandzila (E ) OP cite.p.23. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE Page 23 talentueux situés plus bas qu’eux. Le même mécanisme agit également
dans le sens contraire : les dirigeants de niveaux supérieurs sont la cible des dirigeants de niveaux
inférieurs surtout si l’entreprise enregistre des mauvais résultats. Le deuxième rôle est le contrôle
des dirigeants par le recrutement de nouveaux dirigeants Selon Faith et Tollinson(1984), le
recrutement des dirigeants extérieurs va permettre de rompre les accords de comportement
établis entre les dirigeants déjà en place. [Link]. Le marché externe du travail des dirigeants. A
l’extérieur de l’entreprise, il existe un véritable marché des dirigeants : les meilleurs sont «
disputés », « chassés », « courtisés », leur valeur marchande augmente auprès de l’entreprise
prestigieuse. En revanche, les moins compétents et /ou les plus opportunistes sont écartés. Les
dirigeants sont tenus de protéger les intérêts des actionnaires, afin d’éviter d’être remplacés par
d’autre dirigeants ou de prendre leur avantages. 2.2.3. Le marché financier Le marché financier et
la concurrence entre les dirigeants considérées comme un moyen de contrôle le plus efficace. Les
actionnaires peuvent vendre leurs titres en cas de mauvaise gestion. Selon Manne H(1965) l’idée
majeure du marché financier est donc que les entreprises les mieux gérées voient le cours de
l’action monter. Mais Jensen et Ruback (1983) estiment que la hausse du cours de l’action
s’expliquerait par le changement de l’équipe dirigeante dont l’incompétence serait jugé trop
coûteuse39 . G. Charreaux a proposé une grille d'analyse permettant de classer l'ensemble des
mécanismes susceptibles d'exercer un rôle en matière de gouvernement d'entreprise selon deux
critères, l'intentionnalité du mécanisme et son caractère spécifique. A l'origine, pour analyser la
gouvernance des sociétés à finalité purement commerciale, cette grille ne suggère nullement que
tous ces mécanismes exerçant une influence pour toutes les organisations, mais son application
permet de déterminer, pour une organisation donnée, les éléments qui tendent à exercer le plus
d'influence. On peut ainsi se faire une idée des mécanismes essentiels qui constituent la
charpente de la corporate governance de telle ou telle organisation afin 39Ebondo Wa Mandzila
(E ) OP cite. p.26. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 24 d'examiner si la
structure des mécanismes de gouvernance correspond à la situation présente et future de
l'organisation en question40 . Le tableau ci-après présente le croisement de l’intensité des
mécanismes non spécifique et spécifiques. Tableau n°02 : autres mécanismes de gouvernance
d’entreprise (Source : CHARREAUX, 1997, p. 427.) 40 DispoŶiďle suƌ l’adƌesse
suivaŶte :[Link] › Economie sociale ? › Clés › Notes de synthèseconsulté le 26
/12/2017 à 20h . Mécanismes spécifiques Mécanismes non spécifiques Mécanismes intentionnel
 Contrôle direct des actionnaires (assemblée)  Conseil d’administration  Systèmes de
rémunération, d’intéressement  Structure formelle  Auditeurs internes  Comité d’entreprise
 Syndicat « maison »  Environnement légal et réglementaire  Syndicats nationaux 
Auditeurs légaux  Associations de consommateurs Mécanismes spontanés  Réseaux de
confiance informels  Surveillance mutuelle des dirigeants  Culture d’entreprise  Réputation
auprès des salariés (respect des engagements)  Marchés des biens et services  Marché
financier (dont prises de contrôle)  Intermédiation financière  Crédit interentreprises 
Marché du travail  Marché politique  Marché du capital social  Environnement « sociétal » 
Environnement médiatique  Culture des affaires  Marché de la formation CHAPITRE I : LA
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 25 SECTION 03 : LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES
PUBLIQUES ECONOMIQUES (EPE) EN ALGERIE Dans cette partie, nous allons essayée d’analyser
l’entreprise publique économique. À traves l’évaluation de la gouvernance des EPE car elle
constitue encore un opérateur économique majeur dans l’économie algérienne, par sa présence
dans tous les domaines de production de biens et services, de par sa taille et de par la structure
de son capital. 3.1. Définition des entreprises publiques économiques(EPE) en Algérie Les
entreprises publiques économiques sont des sociétés par action ou des sociétés à responsabilité
limitée dont l’Etat et /ou les collectivités locales détiennent, directement ou indirectement, la
totalité des actions et/ou des parts sociale. Le choix de l’une ou l’autre des formes prévues ci-
dessus est conditionné par le domaine d’activité et son importance dans le développement
économique41 . 3.2. Historique sur l’organisation des entreprises publique en Algérie Les EPE
sont regroupées par branche de métier et gérées par des organes de participation de l’Etat. Sous
la tutelle du ministère de l’industrie et de la promotion des investissements (MIPI) jusqu’en 2009,
puis sous la tutelle du ministère de branche à partir de 2010. Conformément à la résolution
n°03/101 du 15 mars 2010 du conseil des participations de l’Etat (CPE) portant regroupement des
entreprises, ces directoires ont changé trois fois de dénomination :  De 1988 à 1995 : les fonds
de participations, qui sont des sociétés de gestion des valeurs immobilières. La participation dans
le capital de l’EPE est croisée, on trouve 3 à 4 fonds de participation dans le capital d’une même
entreprise. Ces fonds étaient au nombre de sept (7), ils étaient administrés par un conseil
d’administration de cinq à neuf membres, pour une période de cinq ans, renouvelable42 .  1995
à 2000 : les holdings publics, sociétés financières par action qui gèrent les capitaux des
entreprises, ces holdings étaient au nombre de onze, le capital de EPE est détenu par le seul
holding auquel est affiliée l’entreprise, ces holdings seront dissous, par leurs assemblées
générales extraordinaires43 . 41 Loi N° 88-01 du 12 janvier 1988 article 05 42 Loi N°88-03 article
13. 43 L’ordonnance n°2001-04 du 20 aout 2001 article 40. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE Page 26 Portant organisation la gestion et privatisation des EPE, les holdings
étaient administrés par un directoire de trois à cinq membre, pour une période des six ans
renouvelable, sous la supervision d’un conseil de surveillance de sept membres, désignés pour un
mandat de six années renouvelable. Ce conseil assure le contrôle permanent de la gestion
effectuée par le directoire. Le conseil se réunit au moins une fois par trimestre sur présentation
d’un rapport qui retrace les principaux actes ou faits intervenus dans la société holding.  2001 à
ce jours : les sociétés de gestion des participations sont de nombre de vingt-huit, elles sont régies
par l’ordonnance n°2001-04 de 20 aout 2001. Ces entreprises sont regroupées par activité, elles
sont administrées par un directoire de trois membres dont un président pour une période de
6ans renouvelable44 . 3.3. Le système de gouvernance des EPE (à partir 2015) Les pouvoirs
publics algériens ont décidé de mener une nouvelle réforme sur les entreprises algériennes, qui
vise à accélérer le processus de privatisation amorcé depuis les années 1990. Ce qui a amener le
conseil des participations de l’Etat a approuvé la nouvelle réforme des capitaux publics
marchands, et de ce fait la restructuration des SGP, en grand groupes industriels au plus tard la fin
de l’année 2014. La création de grands groupes industriels performants, et compétitifs est le
résultat du redéploiement stratégique du secteur public prévu par le gouvernement, il s’agit de
créer des entreprises de taille critique affiliées à des groupes industriels « champions
économiques », capable de leur permettre d’acquérir un pouvoir de négociation conséquent dans
les partenariats avec des entreprises privées national ou étrangères, de bénéficier des effets de
synergies et de levier fiscal45 . Cette nouvelle démarche nécessite une réorganisation des
entreprises publiques afin de les doter d’un système de management flexible, comparable à ceux
des entreprises concurrentes. Elle vit aussi à faciliter la prise de décision en accordant à la société
mère la totalité des prérogatives en la désignant comme l’unique interlocuteur de l’actionnaire et
représentant le seul pôle décisionnel. Ces champions économiques ont une obligation de résultat
vis-à-vis de l’actionnariat avec des contrats de performance arrêtes entre les deux parties. Dans
cette perspective, les dirigeants de ces groupes disposent de lignes et des stratégies à suivre afin
de mettre en place l’organisation du groupe, en identifiants les activités nécessitant un
partenariat. 44Mémoire online « la gouvernance d’entreprise et le contrôle du dirigeant « » 45
Thèse « système de gouvernance organisationnelle des entreprises algériennes » p.202.
CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 27 Le choix de la modalité fusion absorption
des SGP pour la création de ces groupes industriels répond à l’objectif de recherche de la
valorisation des compétences qu’elle détient et leur rentabilisation. La présidence de l'assemblée
générale des groupes industriels sera assuré par le ministre de l’industrie et des mines, et chaque
groupe industriel sera géré par un conseil d’administration incluant un représentant de la banque
de domiciliation du groupe et ouvert à des compétences externes, notamment des experts46 .
C’est aussi que douze groupes industriels ont été créés en 2015 à partir de 14 sociétés de gestion
des participations de l’Etat (SGP), dont 7 groupes nouvellement créés, et 5 autres déjà existants.
Les groupes nouvellement crées sont47 :  Groupe agro-industries qui font de la conception,
production, distribution et commercialisation, ce groupe dispose de 14 filiales.  Groupe industrie
chimique dont les activités sont les même que l’agro- industries de tout produit chimique, il
dispose de 41 filiales.  Groupe équipement électrique, électrodomestique et électronique
dispose de 19 filiales dans les domaines des équipements électriques, électroménager,
télécommunication et électronique.  Groupe industrie locales concernant tous les produits et
services industriels et artisanaux destinés à l’industrie, aux institutions et aux groups publics, il
regroupe 68 filiales.  Groupe mécanique dont les activités se résument à tous les produits
résultant du travail des métaux et des alliages. Il dispose de 44 filiales.  Groupe industries
métallurgiques et sidérurgiques : de tout produit de la métallurgie, tout produit de fabrication
métallique et tout service liés à ces activités. Il dispose de 64 filiales.  Groupe textiles et cuirs : de
tout textile, produit textile, produit d’habillement, de cuir, dont le membre de filiales est de 49. 
Société nationale des véhicules industriels elle qui a absorbé l’EPE FERROVIAL et ses filiales de
participation. Le changement de la structure organisationnelle des entreprises algériennes
constitue un échec des pouvoirs publics dans l’organisation du secteur industriel, et de ce fait la
remise en cause de son 46 Thèse présenté par Mr gerchouh (M)op cite P.204. 47Idem P. 205.
CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE Page 28 fonctionnement précèdent, tant sur le
processus décisionnel que de sa gouvernance. Toutefois l’examen de cette reconfiguration des
biens publics marchands, a révélé des dysfonctionnements dans la gestion des EPE. En effet la
majorité des décisions stratégiques des EPE doivent passer obligatoirement par le conseil des
participations de l’Etat, ce qui ralenti le processus décisionnel. Toutefois, la nomination de
membre du conseil d’administration est du ressort du CPE, ce qui appauvri le CA qui se
caractérise par un manque de compétences et de diversité de profils, également d’expert ou
techniciens externes non administrateurs. Les entreprises publiques algériennes sont
caractérisées par une faiblesse criante concernant la performance comparativement aux
entreprises privée, en raison de l’inefficacité de leurs systèmes de gouvernance. Les interventions
du CPE dans la gestion des EPE sont systématiques, du moment qu’il s’agit d’actif industriels
appartenant au domaine public de l’Etat, ce qui accroit la complexité du processus décisionnel. La
caractéristique la plus marquante des entreprises algériennes est la grande dépendance de celle-
ci du cadre institutionnel du pays. Que ce soit de leur management, leurs décisions ou leur survie.
La reconfiguration des entreprises algériennes a été accompagnée par un changement de leurs
gouvernances48 Conclusion La gouvernance d’entreprise est devenue comme un ensemble de
mécanismes et procédures de contrôle dans le but de résoudre les conflits d’intérêts entre les
propriétaires et managers. Elle est considérée comme un moyen de protection pour les
investissements des actionnaires. Elle vise à renfoncer la confiance entre les managers et
 propriétaires. Une bonne gouvernance s’applique à travers plusieurs mécanismes essentiels
(conseil d’administration, comité d’audit, les dirigeants, parties prenantes …), chacun de ces
derniers joue un rôle important dans la bonne pratique de la gouvernance d’entreprise. 48Thèse
présenté par Mr gerchouh (M) Op cite. P. 208. CHAPITRE I : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

Le code de gouvernance en Algérie (GOAL 2009), reprend les grands principes de la gouvernance
des entreprises, ainsi qu’une explication du fonctionnement des différents mécanismes de ce
système. Le code de gouvernance des entreprises algériennes, est établi à l’image des codes de
gouvernance des entreprises Américaines et Européennes, tout en respectant les contraintes
spécifiques de l’économie algérienne. Concernant la gouvernance des entreprises publiques, à
l’instar des entreprises de tous les pays qui ne font pas forcement partie de l’organisation pour la
coopération et le développement économique(OCDE),les pouvoirs publics ont choisi de s’aligner aux
principes de gouvernement des entreprises publiques de l’OCDE initiées en 2002 et revus en2004 . 4
Ce papier aura donc pour objet, d’apporter une contribution à la compréhension de la perception
de la thématique de la gouvernance d’entreprises, de la part des dirigeants d’entreprises
algériennes d’un côté, et apporter des éléments de réponse par rapport à la possibilité de calquer
un système de gouvernance d’entreprise universel au contexte économique algérien de l’autre.

Entreprises concernées
D’une façon générale, toutes les entreprises algériennes sont concernées par les principes de bonne gouvernance.

Cependant, le présent Code n’intègre pas les entreprises dont les capitaux sont intégralement étatiques et dont la

problématique renvoie à une approche spécifique relevant notamment du bon usage des deniers publics.

Ce Code s’adresse de manière très particulière :

o à la grande masse des PME privées. Celles-ci sont en quête de pérennité et ambitionnent de
s’imposer comme base d’une économie de marché moderne et performante, et moteur du
développement national ;
o aux entreprises cotées en bourse, ou se préparant à l’être.

Les standards de gouvernance visent à améliorer le respect des principes d’Equité, de

transparence, de responsabilité et d’imputabilité.
 7.1. Le référentiel ISO 26000
La norme internationale ISO 26000 v 2010, « Lignes directrices relatives à la responsabilité
sociétale »
Représentation de toutes les « parties prenantes »
Paradigme démocratique
Première norme internationale sur la responsabilité sociétale
Qualification juridique de la norme ISO 26000
Valeur juridique des normes ISO, CE ou NF
Nature juridique de la norme ISO 26000

 Origine et fondamentaux de la ISO 26000

 Les sept questions centrales de l’ISO 26000
 Etique, gouvernance et parties prenantes dans l’ISO 26000

Chapitre 2 : La RSE dans le secteur des Télécommunications

2.1. la RSE dans les Opérateurs mondiaux
 Le Secteur des Télécommunications et la RSE
 La place de la RSE dans les grands opérateurs Télécoms mondiaux

Contenu des attendus de la norme NA ISO 26000

Examiner les exigences de la norme pour les organisations
Définir la voie à suivre et se préparer à l'adoption et à l'utilisation de la NA ISO 26000.
 2.2. La RSE chez Algérie Télécom
 Présentation de l’Entreprise Algérie Télécom
 Analyse des actions RSE d’Algérie Télécom
 Les parties prenantes d’Algérie Télécom et leur perception de la RSE

Chapitre 3 : Impact de la contribution de la RSE à la performance d’Algérie

Télécom et de son développement durable
 Etude de cas (choix méthodologie)
 Outils et collecte de données
 Echantillonnage

Application du TB: l’outil auto-diagnostic ISO 26000 (graphique type Radar)

 Résultats et analyse

Chapitre 4 : défis et perspective de la RSE chez Algérie Télécom

 Défis dans la mise en œuvre
 Perspectives et recommandations

Conclusion

RYADH GUERMOUCHE

Répondre à tous|
mer. 25/06/2025 17:05
À:
HASSIBA CHIBANE
Bonjour,

Quelques actions entreprises par AT :

- Elimination des transformateurs ASKAREL suivant la règlementation en vigueur.

- Mise à niveau du site OUEDSMAR, considéré comme établissement classé dans l'objectif de
maitriser les rejets polluants.
- Signatures de conventions avec récupérateurs pour récupération des déchets et déchets
spéciaux dangereux à l'instar de : ENPEC pour les batteries usagées, ENR : pour les divers
déchets à l'instar des pneus, plastic et produits ferreux, NAFTAL : pour les huiles usagées
- Signature de convention avec l'APRUE pour la maitrise énergétique, et diminution de la
consommation d'énergie
- Déploiement de panneaux solaires sur certains sites du Sud avec signature d'une
convention avec l'E2R pour généraliser l'opération
- Convention avec l'ENACT pour la mise à niveau des installations électriques des sites AT
- Prévention contre les feux de forets par le désherbage chaque printemps des sites AT situés
dans le domaine forestier
- Equipement du parc automobile par des véhicules roulant au GPL
- Remplacement du fax par la messagerie électronique
- Digitalisation du bulletin de paie
- Mise a disposition du personnel du transport collectif ce qui réduit l'usage du véhicule
personnel
- Lancement annuel des opérations de reboisement
- Campagne annuelles de nettoyage des plages en fin d'été
- Mise en place de comité de sponsoring qui finance continuellement des actions de
mécénats à l'instat de dotations et construction de centres médicaux, ainsi que diverses
causes caritatives.