RAPPORT DE STAGE
« ANNALYSE DE L’IMPACT DU CONTROLE DE GESTION
SUR LA BONNE GOUVERNANCE AU SEIN DE
L’ENTREPRISE »
(ACSI)
SOMMAIRE
Dédicace……………………………………………………………………………………….
Remerciement…………………………………………………............................................
Introduction…………………………………………………………………………………..5
PARTIE I : Contrôle de gestion et bonne gouvernance :…...7
Chapitre I : présentation du contrôle de gestion ……………………………..
Section 1- définition du contrôle de gestion …………………..10
Section 2- Evolution du contrôle de gestion ……………………………..13
Section 3- audit ……………………………….15
Chapitre II : Notion de bonne gouvernance …………………..……….19
Section 1- les mesures de la bonne gouvernance ……………………….21
Section 2 : le pilotage de la bonne gouvernance …….………….23
Section 3 : Relation entre le contrôle de gestion et la bonne
gouvernance………..25
PARTIE II : Impact du contrôle de gestion de la bonne gouvernance
Chapitre I : Présentation de l’entreprise ACSI ………….27
Section 1 : Identification de la société……………….………………………29
Section 2 : historique de l’entreprise ……………………………………….31
Section 3 : Organisation et fonctionnement ………………………………... 35
Chapitre II : Présentation du contrôle de gestion au sein de l’entreprise et
impact de la bonne gouvernance ……38
Section 1 : Présentation du contrôle de gestion au sein de l’entreprise
……………………..40
Section 2 : Evaluation de l’impact du contrôle de gestion sur la bonne
gouvernance ………………….42
Section 3 : Recommandation ……………………..44
CONCLUSION
ANNEXES
INTRODUCTION
Depuis le xix siècle, les entreprises et les organisations ont connu de profondes mutations.
Dans le souci d’améliorer leur performance, des mesures de sécurité ont été prises à travers un
dispositif de contrôle de Gestion .Ayant pour but d’assurer en fonction de ses outils , l’
attente des objectifs fixés, l’entreprise doit mettre en place une cellule de contrôle de Gestion
lui permettant la bonne maitrise de ses activités et le respect des instructions à tous les
niveaux.
C’est ainsi que, l’agence congolaise des systèmes d’information, présente sur le marché
congolais depuis plusieurs années sous tutelle du Ministère des finances et du portefeuille
public, s’est fixées comme mission d’offrir (services offert par l’ACSI)
C’est dans cette optique que R.N. Anthony (1965) dit que le contrôle de gestion est un
processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation .
Nous devons aussi retenir que la gouvernance est de façon générale, un concept représentant
la manière dont un domaine d’activités est gouverné.
Le système de contrôle de gestion s’est développé avec la taille et la complexité des
organisations.
Né avec la révolution industrielle, il s’est imposé dans l’entreprise lors de l‘application de la
division du travail, ainsi que la mise en place du contrôle des activités de chaque fonction
s’est avéré indispensable pour piloter l’entreprise, et atteindre les objectifs prévus ,contrôler
c’est vérifier que les règles édictées sont respectées et les ordres donnés sont appliquées
.Quant au contrôle de gestion c’est le fait de veiller au respect des lois et règlement .
Cependant, nombreux sont ceux qui n’accordent pas suffisamment d’importance au contrôle
de gestion au sein de l’entreprise et qui ne connaissent pas sa définition exacte en le la
réduisant en une simple fonction alors que c’est tout un ensemble de dispositions.
Dans cette optique, nous avons jugé nécessaire de traiter :
• En première le contrôle de gestion et la bonne gouvernance
• En deuxième partie proposer des recommandations à partir des résultats obtenus
lors de l’analyse de l’impact du contrôle de gestion sur la bonne gouvernance.
Partie I
Contrôle de gestion et bonne gouvernance
Notre immersion au sein de l’entreprise ACSI , selon le calendrier établi par l’entreprise, a
permis d’atterrir au service de contrôle de gestion. La réalité de cette fonction de l’entreprise
ne pouvait être que plus claire pour nous imprégner de cette activité et de comprendre que le
contrôle de gestion joue un rôle important dans l’entreprise. De même, la bonne gouvernance,
une des principales tâches réalisées pendant le stage et question d’importance .
Vis-à-vis de celles-ci, le contrôle de gestion est un outil d’aide à la prise de décision qui évalue
l’efficience et l’efficacité de leur mise en œuvre comme celle de toutes les ressources de
l’entreprise
Aussi, cette première partie pour fixer le cadre théorique
Les deux chapitres que compose cette partie seront consacrés à ces deux points à savoir :
CHAPITRE I
Présentation du contrôle de gestion
Section 1- définition du contrôle de gestion
Le rappel de ce qu’est le contrôle de gestion permet non seulement de bien comprendre le
service dans lequel j’étais plongé, mais aussi de bien apprécier ce qu’on y fait. Il est traité en
deux paragraphes.
Section 1 : Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est le processus finalisé par lequel les managers obtiennent l’assurance
et la pertinence que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente
pour atteindre les résultats de l’organisation.
Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle de
gestion, en tant que maîtrise de la gestion par les opérationnels :
✓ Elle souligne que le contrôle de gestion n’est pas une action isolée mais qu’il s’agit
d’un processus
✓ Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la
notion d’objectifs
✓ enfin, elle met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion, sa relation
étroite avec la motivation des responsables.
Section 2 : Evolution du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a été muté d’un outil permettant le suivi et la surveillance de la
performance à un processus de pilotage de l’entreprise orienté vers la performance
économique. Les changements économiques et les tertiarisations de la société ont également
eu leur rôle à jouer dans l’évolution du contrôle de gestion. Une dimension tactique liée aux
changements au sein de l’entreprise s’ajoute à l’intérêt de cet outil. Le contrôle de gestion dans
l’entreprise a dû s’adapter et se modifier afin de rester pertinent dans le monde actuel, dont le
perpétuel changement s’accélère encore plus grâce aux nouvelles technologies de l’information
et de la communication.
Missions du contrôle de gestion
Dans les fondements du contrôle de gestion, il y’a que dans l’entreprise si ce qui a été prévu
au départ d’une action a été fait et si l’action menée a été efficace.
Le contrôle de gestion est ainsi en charge du management du système de pilotage de
l’entreprise et se présente comme un ensemble de dispositifs cohérents, structurés et
synchronisés sur lesquels s’appuient les managers pour maitriser le processus stratégie,
action résultats.
Aussi s’occupe-t-elle de la mise en œuvre d’un système de contrôle des activités par l’analyse
des écarts et du Contrôle des opérations : dépenses, stocks, immobilisations, etc.
Le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence
De là nous indiquons, sans être exhaustif, les missions du contrôle de gestion, notamment :
• Connaître l’environnement et anticiper les évolutions
• Traduire les objectifs stratégiques en termes économiques Responsabiliser
• Sensibiliser les opérationnels aux préoccupations de gestion
• Définir des actions dont les acteurs ont la maîtrise et allouer les moyens correspondants
• Définir les modalités de suivi
• Mesurer les performances et s’assurer de la mise en pratique des orientations stratégiques
Animer
• Garantir l’adéquation entre les processus de gestion et une organisation toujours changeante
• Mettre à disposition des outils de pilotage
De la définition du contrôle de gestion, du rôle que joue cette fonction dans l’entreprise et des
missions qui s’en dégagent, l’importance de la fonction permet d’utiliser au mieux les
ressources .
Section 3 : AUDIT
Définition de l’audit
L’audit est une opération qui vise à vérifier l’ensemble des comptes et les rapports annuels
d’une entreprise. Il permet de s’assurer que sa comptabilité est tenue dans le respect des
normes comptables en vigueur. ce contrôle permet de mettre en évidence les eventuelles
fraudes ou omissions l’audit comprend souvent plusieurs composantes : une analyse du
marché ,l’analyse de l’environnement l’analyse interne de l’entreprise .
ROLE DE L’AUDIT
L’audit a pour rôle d’avoir un avis professionnel quant à sa santé financière et en ce sens il
est considéré comme un outil d’amélioration. Un audit qui offre de bon résultat .il permet à
l’entreprise d’identifier ses marges d’amélioration.
Les différents types d’audit
- l’audit de conformité
- l’audit d’efficacité et d’efficience
- l’audit stratégique
- l’audit comptable et financier
- l’audit qualité
- L’audit social et de responsabilité sociétale
Audit de conformité
Il permet d’apprécier la conformité des pratiques aux règles applicables dans l’entreprise et de
porter un jugement sur la qualité des informations.
➢ Garantie la qualité des informations diffusées à l’interieur et à l’exterieur aux
différentes parties prenantes de l’entreprise.
➢ Assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles.
La réglementation applicable en matière de comptabilité et en matière de GRH est
particulièrement importante. L’auditeur en contrôle le respect et évalue les risques
encourus du fait d’une application insuffisante
➢ Assurer l’application des instructions de la direction.
Pour mettre en œuvre leur politique, les entreprises élaborent un ensemble de
procédures (guides, manuels, notes de service), l’auditeur collecte ces documents et en
contrôle le respect.
Audit d’efficacité et d’efficience
Les audits d’efficacité répondent aux deux questions suivantes :
Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ?
Les résultats ont-ils été acquis aux moindres coûts ?
Pour conforter et asseoir les préconisations, l’auditeur est amené à examiner, non seulement
les résultats obtenus, mais aussi l’ensemble du processus par lequel ils ont été produits. (Audit
d’efficience)
L’audit d’efficacité recouvre l’audit des procédures.
Les procédures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs définies ?
Les procédures peuvent-elles être allégées ou améliorées pour atteindre plus facilement les
objectifs visés ?
Audit stratégique
L’audit stratégique correspond à une double préoccupation:
Les politiques mises en place sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise, à
sa stratégie globale et à sa stratégie sociale ?
Chaque volet de la politique de l’entreprise (social, financier, commercial etc) est-il formulé
et adapté aux spécificités de l’entreprise et à l’évolution de son environnement ?
L’auditeur doit vérifier également la cohérence entre les principes directeurs des politiques
préconisées et les valeurs affichées par l’entreprise dans son projet culturel.
Audit comptable et financier
L’audit financier c’est émettre une opinion sur les comptes d’une entreprise. Concrètement,
l’auditeur examine les états financiers pour vérifier leur sincérité et leur exactitude afin
decertifier les comptes de l’entreprise.
Audit qualité
Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à
la qualité satisfont aux dispositions préétablies, si ces dispositions sont mises en œuvre de
façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs.
L’audit social et de responsabilité sociétale
« Un processus méthodique, indépendant et documente´, reposant sur des référentiels
pertinents, permettant d’exprimer une opinion sur les divers aspects de l’impact social et
sociétal d’une organisation et de la participation des personnes aux objectifs d’une
organisation et de formuler des recommandations permettant d’améliorer la qualité de la GRH
et la prise en compte de sa responsabilité sociétale (RS) telle que définie par la nouvelle
norme ISO 26 000 ».
Autres audits
Audit Marketing
Audit informatique
Chapitre II : Notion de bonne gouvernance
La définition de la « bonne » gouvernance dépend étroitement du paradigme auquel la
réponse se réfère. Les limites tant théoriques qu’empiriques du paradigme dominant, qui est
fondé sur l’utilitarisme et définit l’entreprise comme un nœud de contrats, se manifestent de
plus en plus clairement. L’article invite à une rupture épistémologique. En définissant
l’entreprise comme une communauté d’être humains libres et responsables engagée dans un
projet au service du bien commun, il propose de nouvelles voies pour repenser la
gouvernance.
Section 1- les mesures de la bonne gouvernance
La bonne gouvernance devrait prendre en compte aussi bien le volet économique que
la dimension environnementale et la dimension sociale découlant des activités d’une entreprise.
La dimension sociale inclut les relations de bon voisinage. Dans ce domaine des relations de
bon voisinage, les règles de gouvernance commandent le respect des intérêts des voisins mais
aussi la consultation de ces derniers. La gestion des relations de bon voisinage devrait donc
faire partie du processus d’évolution de l’entreprise.
Pour favoriser l’harmonie entre l’entreprise et le voisinage, il importe que tous les
intervenants connaissent leurs rôles et responsabilités, que l’information pertinente soit
colligée, qu’une veille soit assurée par l’entreprise, que les enjeux soient identifiés, que les
actions à poser soient connues et bien communiquées, que des procédures soient développées
et appliquées et que l’entreprise s’engage dans la communauté, tout en misant sur la
consultation des parties prenantes.
Au cours de l’implantation d’une telle démarche, l’entreprise fera assurément face à un enjeu
de mobilisation à l’interne. Parfois, il s’avérera nécessaire de bousculer les mentalités à
l’interne avant de pouvoir entreprendre un exercice qui intégrera les enjeux sociaux dans la
gestion des inconvénients de l’entreprise.
Plusieurs des fonctions de l’entreprise seront mises à contribution pour réaliser une
démarche comme celle que le CPEQ favorise dans le présent guide afin d’établir et maintenir
de bonnes relations avec la collectivité. Les représentants de chacune de ces fonctions
s’engageront de diverses manières et à diverses étapes. Ces fonctions sont les suivantes :
• La direction de l’entreprise s’engagera dans une telle démarche en intégrant ce
processus dans son plan stratégique, son plan de gestion de risques et son plan d’action ;
• Le service de l’environnement interviendra au stade de l’identification des
inconvénients causés par les activités de l’entreprise et de leurs impacts sur la communauté,
mais aussi au stade de l’implantation de mesures de gestion et de réduction des
risques découlant des inconvénients causés par les activités de l’entreprise. Il contribuera
aussi à l’identification des parties prenantes. Il sera de plus sollicité dans le cadre de
l’élaboration du plan d’action et de la mise en place de procédures et de systèmes de gestion ;
• Le service juridique élaborera la liste des exigences légales applicables à l’entreprise et, plus
spécifiquement, en matière de troubles de voisinage. Il devient la source principale à consulter
lorsque des tensions de voisinage surgissent ;
• Le service de la production et des opérations sera mis à contribution pour élaborer le
plan d’action qui permettra d’identifier des mesures concrètes qui permettront de réduire et,
si possible, d’éliminer certains inconvénients. Ce service devrait travailler en
étroite collaboration avec le service de l’environnement afin d’anticiper et de prévenir
les inconvénients susceptibles de découler d’une modification au procédé ou de la capacité de
production ;
• Le service des relations avec la collectivité ou encore le service des «relations
publiques» identifiera la personne responsable des communications internes et externes de
l’entreprise. Il élaborera une procédure de communication avec les voisins pour divers sujets.
Il élaborera un programme de sensibilisation, d’information et de formation des employés
et des sous-traitants et, peut-être, de la communauté. Il préparera un plan de
communication. Ce service devrait piloter tout le dossier de l’engagement de l’entreprise dans
la communauté. Dans un scénario de tensions de voisinage, ce service est appelé à jouer un
rôle déterminant ;
• Le service de l’environnement et le service des relations avec la collectivité ou
«relations publiques», devront, ensemble, mettre sur pied un comité de liaison, identifier son
mandat et son mode de fonctionnement et identifier les citoyens et autres parties prenantes
qui devraient être invités à siéger au sein de ce comité. La direction devra donner son aval à la
création d’un tel comité, à son mandat et à son fonctionnement. Sans l’appui de la direction, la
légitimité de ce comité de liaison pourrait être contestée.
Une fois les ressources mobilisées à l’interne, l’entreprise, en travaillant de concert avec tous
les secteurs concernés, devrait procéder à un inventaire interne rapide de ses inconvénients
de façon à éliminer les plus manifestes et ensuite, entamer sa véritable démarche avec les
parties prenantes
Section 2 : le pilotage de la bonne gouvernance
1) La nécessité de dématérialiser les instances de gouvernance et
de direction
Pour les acteurs clés de l’organisation des réunions d’instances de gouvernance, que vous êtes
ou que vous côtoyez au sein de vos structures, de nombreuses étapes sont sources de risques
internes et externes, ainsi que d’inefficience:
• La non maîtrise de la traçabilité de l'information sensible lors d’échanges de documents par
email ;
• La difficulté d’accéder à l’information pertinente qui n’est pas centralisée ;
• Des moyens collaboratifs limités et non spécialisés sur la thématique de la gouvernance ;
• L’absence de recul nécessaire à la prise de décisions, liée à une diffusion erratique des
documents préparatoires et des documents de suivi des réunions ;
• La difficulté de suivre la mise en œuvre des décisions grâce un historique précis et indexé
des décisions précédentes ;
• La perte de temps de travail liée à la prise de rendez-vous et à la gestion des agendas ;
• Le coût et l’impact environnemental des impressions papier, encore dominantes au sein des
organisations, et la perte d’information associée.
2) De nombreux outils pas toujours adaptés
De nombreux éditeurs de logiciels et fournisseurs de systèmes d’information permettent de
résoudre les difficultés précédentes:
• Les logiciels en ligne de gestion documentaire (Solution GED) permettent le stockage,
le classement, l’indexation et l’archivage de documents. Ce type de solution est utile
mais insuffisante en termes de gestion collaborative, d’agendas et de suivi de décisions.
• Les réseaux sociaux d'entreprise permettent la collaboration et le partage de documents.
En revanche, la largeur des réseaux de diffusion et les protocoles peu sécurisés ne
plaident pas en faveur de l’échange de documents confidentiels et stratégiques, ce qui
les rend peu adaptés aux réunions de gouvernance.
• Les logiciels de signature électronique, utiles pour la formalisation sécurisée des
réunions. Ils ne permettent néanmoins pas l’organisation et l’animation des instances de
direction, et a fortiori pas le suivi des décisions prises en instance.
• Les logiciels de gestion de tâches qui autorisent le suivi et la gestion de la mise en œuvre des
décisions prises. Le principal élément limitant de ces logiciels est qu’ils ne sont dotés que pour
la gestion de l’après réunion, la partie préparatoire et l’animation n’étant pas traitée.
• Les logiciels de transfert de fichiers assurent la sécurité et le contrôle de l’information
confidentielle et stratégique. En revanche ils ne facilitent pas la collaboration et la gestion des
processus décisionnels sur l’ensemble des actions à mettre en oeuvre.
• Les logiciels de prises de notes permettent la rédaction aisée des comptes-rendus de réunions
et les minutes des décisions prises. Ils ne permettent en revanche pas la préparation amont des
réunions, la gestion des agendas, et l’organisation des débats.
Tous ces outils sont malheureusement quasiment mono-tâche. Aucun d’entre eux, pris seul, ne
saurait être efficace pour répondre à toutes les dimensions de l’organisation des réunions
d’instances de gouvernance. Aucun d’entre eux n’est donc suffisant pour votre organisation. En
sélectionner un seul ne vous apporterait qu’un gain d’efficience limité par rapport à la
gouvernance. En sélectionner plusieurs vous créerait de réelles complications opérationnelles en
requérant de votre part de passer sans cesse d’un logiciel à l’autre.
3) Portail de gouvernance, une réponse efficace.
L’avant-réunion, indispensable pour être mieux préparé et gagner du temps
→ Simplifier la logistique d'organisation de la réunion
→ Accéder à toute l'information de manière centralisée et en mobilité
→ Maîtriser la confidentialité de chaque point ou documents
→ Faciliter le travail préparatoire, grâce aux notes et annotations personnelles et les
fonctionnalités collaboratives
Pendant la réunion, pour être efficace et collaborer plus facilement
→ Rester efficace grâce à un ordre du jour structuré
→ Accéder à la mémoire de l'organisation, pour une prise de décision optimale et garantir la
continuité
→ S’adapter facilement en fonction du nombre de participants, en maîtrise de la
confidentialité
→ Voter des décisions ou signer des documents
L’après-réunion, pour enfin assurer un suivi systématique des actions et décisions dans la
durée
→ Produire, stocker et exporter toutes les décisions et comptes-rendus
→ Accéder facilement aux résumés des réunions précédentes
→ Attribuer les points d’action et partager les notes et mises à jour facilement
Par ailleurs, il convient d'insister sur quelques bénéfices évidents comme :
L'optimisation des ressources liées à l'organisation logistique de ces réunions. Celles-ci
peuvent désormais se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée ;
La réduction de l'impact environnemental lié à la baisse de consommation du papier ;
Le gain d'efficacité des administrateurs et dirigeants, qui disposent de toute l'information
nécessaire à l'exercice de leur mandat partout, tout le temp;
La maîtrise réelle de la confidentialité de l'information stratégique, d'un bout à l'autre de la
chaîne de gouvernance;
L'impact sur le reste de l'organisation d'un suivi systématique dans la durée par le conseil ou
la direction;
Et bien d'autres, ...
Section 3 : Relation entre le contrôle de gestion et la bonne
gouvernance
Le contrôle de gestion a pour mission non pas uniquement de contrôler comme son nom
l’indique, mais plutôt de contribuer activement au pilotage global de l'organisation dans une
perspective d'amélioration de la performance économique. Il est important de comprendre la
place de cette fonction essentielle. Le contrôle de gestion est quelque part un facilitateur de la
prise de décision. Il exerce également de part sa position stratégique à la croisée des sources
d'information, une forme de surveillance. Un rôle salutaire en ces temps d'incertitudes. Le
contrôle de gestion joue donc un rôle clé dans le pilotage d'organisations toujours plus
complexes. En charge de la modélisation efficace de la gestion de l'information économique, le
contrôle de gestion est vraisemblablement l'organe pivot de l'assistance à la mise en œuvre de
la stratégie et du suivi de son efficacité.
Parmi les auteurs majeurs du sujet, on retiendra notamment, Henri Bouquin, qui a
publié de nombreux ouvrages sur ce thème.
Pour lui, le contrôle de gestion rempli trois fonctions :
- le contrôle de gestion recouvre des dispositifs d’aide au pilotage et à la délégation (enjeu
de « gouvernance »)
- il décalque le modèle économique (« business model ») de l’entreprise pour modéliser les
facteurs importants du pilotage dont dépend la performance de l’entreprise
- ce modèle, donc le contrôle de gestion, découle de la stratégie de l’entreprise (boucle
stratégie-contrôle).
« Maîtriser le pilotage d'une entreprise, c'est, d'abord, réussir en permanence à "décliner"
son modèle économique (business model) et sa stratégie à tous les niveaux de
l'organisation. Le contrôle de gestion est l'instrument privilégié de cette déclinaison. » (H.
Bouquin)
Le contrôle de gestion est donc un élément clé de la gouvernance qu’il convient donc de
vérifier afin de voir s’il répond bien aux règles de bonne gouvernance édictées.
Le contrôle de gestion appartient au processus de vérification du « contrôle interne », ce
dernier peut être définit ainsi :
« Le contrôle interne est défini globalement comme un processus, mis en œuvre par le conseil
d’administration, le management et les autres membres du personnel, conçu pour donner une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs dans les catégories suivantes :
- l’efficacité et l’efficience des opérations,
- la fiabilité de l’information financière,
- la conformité aux lois et règlements en vigueurs
Chapitre III : Présentation du contrôle de gestion au sein de
l’entreprise et impact de la bonne gouvernance
