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Humain et Organisation

Une approche configurationnelle des antécédents de la

rétention de personnel dans le secteur manufacturier
Louis Bélisle, François L’Écuyer, Wassila Merkouche and Julie-Andrée Girard

Volume 8, Number 4, 2024 Article abstract

The Quebec region of Abitibi-Témiscamingue is greatly affected by the labour
Numéro thématique 5 : Rétention et performance shortage. In a context where the mining industry offers highly competitive
wages and benefits to its workers, the manufacturing industry, which covets a
URI: https://id.erudit.org/iderudit/1115118ar pool of workers similar to that of the mining industry, is struggling to keep its
DOI: https://doi.org/10.7202/1115118ar staff. In response to Rubenstein et al. (2018) and Hom et al. (2017) call to
deepen and contextualize the phenomenon of staff retention, this research
aims to explore, in the context of regional labour shortage, what are the
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configurations of the antecedents of the staff retention in factories of
Abitibi-Témiscamingue using a cross-sectional configurational approach
(Qualitative Comparative Analysis (QCA)). This research has identified
Publisher(s) different configurations explaining the intention to stay (or lack thereof) of
manufacturing workers and illustrated that the intention to stay of these
Société québécoise de psychologie du travail et des organisations
workers is mainly influenced by intra-organizational antecedents.

ISSN
2369-1522 (digital)

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Bélisle, L., L’Écuyer, F., Merkouche, W. & Girard, J.-A. (2024). Une approche
configurationnelle des antécédents de la rétention de personnel dans le secteur
manufacturier. Humain et Organisation, 8(4), 1–21.
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Bélisle et al. La rétention de personnel dans le secteur manufacturier

Une approche configurationnelle des antécédents de la

rétention de personnel dans le secteur manufacturier

Louis BÉLISLE1
François L’ÉCUYER2
Wassila MERKOUCHE 1
Julie-Andrée GIRARD1

1Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue

2Université du Québec à Trois-Rivières

Pour toute correspondance relative à cet article, écrivez à l’adresse suivante: [email protected]
______________________________________________________________________
Résumé
La région québécoise de l’Abitibi-Témiscamingue est grandement affectée par la pénurie de
main-d’œuvre. Dans un contexte où l’industrie minière offre des salaires et avantages sociaux
très compétitifs à ses travailleurs, l’industrie manufacturière, qui convoite un bassin de travailleurs
semblable à celui des minières, se doit de garder son personnel. En réponse à l’appel à
l’exploration et à la contextualisation du phénomène de la rétention de personnel de Rubenstein
et al. (2018) et de Hom et al. (2017), cette recherche vise à explorer, en contexte de pénurie de
main-d’œuvre provinciale, quelles sont les configurations des antécédents de la rétention du
personnel des manufactures témiscabitibiennes par l’utilisation d’une approche configurationnelle
transversale (Qualitative Comparative Analysis (QCA)). Basée sur l’algèbre de Boole et étendue
aux valeurs continues, la méthode QCA permet d’identifier différentes combinaisons de
conditions (i.e. antécédents de la rétention) qu’il est possible de mettre en relation avec un résultat
cible (i.e. intention de rester) en tenant compte de la complexité causale (Ragin, 1987 ; 2000).
Ainsi, au printemps 2021 et à l’hiver 2022, 87 travailleurs de deux manufactures (taux de
participation de 36.3 %) ont rempli deux questionnaires portant sur les antécédents de la rétention
et leur intention de rester dans l’organisation. L’utilisation de la QCA a permis d’identifier neuf
configurations équifinales de premier ordre expliquant l’intention de rester (ou son absence) des
répondants et d’illustrer que leur intention de rester est majoritairement influencée par des
antécédents intraorganisationnels.

Mots clés : Qualitative Comparative Analysis (QCA), Rétention de personnel, Intention de rester,
Secteur manufacturier, Pénurie de main-d’œuvre

Abstract
The Quebec region of Abitibi-Témiscamingue is greatly affected by the labour shortage. In a
context where the mining industry offers highly competitive wages and benefits to its workers, the
manufacturing industry, which covets a pool of workers similar to that of the mining industry, is
struggling to keep its staff. In response to Rubenstein et al. (2018) and Hom et al. (2017) call to
deepen and contextualize the phenomenon of staff retention, this research aims to explore, in the
context of regional labour shortage, what are the configurations of the antecedents of the staff

Les auteurs certifient que le contenu de cet article est original 1

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2024, Vol. 8, No. 4
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retention in factories of Abitibi-Témiscamingue using a cross-sectional configurational approach

(Qualitative Comparative Analysis (QCA)). This research has identified different configurations
explaining the intention to stay (or lack thereof) of manufacturing workers and illustrated that the
intention to stay of these workers is mainly influenced by intra-organizational antecedents.

Keywords: Staff retention, Intention to stay, Manufacturing sector, Qualitative Comparative

Analysis (QCA)

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1. Problématique

Avec un taux de chômage de 4.1 % en octobre 2022 (Statistique Canada), le Québec vit
actuellement une pénurie de main-d’œuvre importante qui affecte les entreprises
(Deschênes et al., 2015 ; Dodier, 2019). En 2021, la proportion des emplois du secteur
primaire (notamment de l’industrie minière) en Abitibi-Témiscamingue (14.4%) occupe
une place plus importante que la moyenne québécoise (2.2 %) (Ministère de l’Économie
et de l’Innovation (MEI), 2021), et ce, avec des salaires significativement plus élevés pour
ses travailleurs (Collini, 2017). Le secteur de la fabrication, comme les manufactures,
représente quant à lui une proportion inférieure (6.8 %) à la moyenne québécoise (11.3
%) (MEI, 2021). Considérant que ces deux secteurs convoitent un bassin de travailleurs
semblable, l’industrie manufacturière témiscabitibienne peut sembler désavantagée en
termes d’accessibilité à la main-d’œuvre et doit donc s’assurer de fidéliser son personnel.
Alors que la littérature sur la rétention du personnel est foisonnante (Lee et al., 2017;
Zimmerman et al., 2019), il semble nécessaire d’explorer ce phénomène afin d’en avoir
un portrait approfondi et de mieux saisir ses antécédents (Rubenstein et al., 2018) et son
contexte (Hom et al., 2017). Par l’utilisation d’un devis qualitatif transversal, réalisé selon
la méthode d’analyse Qualitative Comparative Analysis (QCA), cet article vise à explorer,
en contexte de pénurie de main-d’œuvre, quelles sont les configurations des antécédents
de la rétention du personnel des manufactures témiscabitibiennes.

2. Cadre théorique et modèle conceptuel

Bien que l’intention de quitter ou de rester soient des construits régulièrement utilisés de
façon interchangeable afin d’apprécier la rétention ou le roulement de personnel et qu’un
bon nombre de prédicteurs de l’intention de quitter ou de rester soient semblables (Zamel
et al., 2020), il s’agirait de deux construits différents (Cho et al., 2009 ; Nanncarrow et al.,
2014 ; Zamel et al., 2020). À ce sujet, Cho et al. (2009) proposent qu’il soit davantage
pertinent pour les organisations et les chercheurs de s’intéresser aux facteurs influençant
les employés à rester dans l’organisation, plutôt que de mettre l’accent sur les raisons
qui font que ces derniers quittent l’organisation. Déjà en 1981, Price et Mueller ont
démontré que l’intention de rester était un prédicteur du taux de roulement et ont identifié
plusieurs antécédents. Dans le cadre de cette recherche, à partir des résultats de
récentes études d’envergure (Hom et al., 2017 ; Price, 2001 ; Rubenstein et al., 2018 ;
Zimmerman et al., 2019) et à l’instar du modèle proposé par Hopkins et al. (2010), qui
offre une synthèse pertinente des principaux facteurs multiniveaux influençant le
roulement de personnel, nous avons ciblé des antécédents de l’intention de rester et les
avons divisés en trois niveaux. La Figure 1 présente le modèle conceptuel proposé.

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Figure 1
Modèle conceptuel
Antécédents individuels
Antécédents Ancienneté Perception d’alternatives
organisationnels d’emploi externe
Structure
organisationnelle
Intention de
Climat Configurations rester
psychologique
• Tâche
• Rôle Satisfaction du cadre de
Satisfaction générale
• Équipe travail
• Superviseur
• Organisation Antécédents attitudinaux

2.1 Antécédents individuels : Ancienneté et perception d’alternatives d’emploi

externe

Parmi les antécédents individuels, Rubenstein et al. (2018) situe l’ancienneté dans
l’organisation comme un des facteurs explicatifs du départ volontaire le plus puissant. En
ce sens, différents auteurs appuient la relation négative entre cette variable et le
roulement de personnel (p. ex. Cotton et Tuttle, 1986 ; Griffeth et al., 2000 ; Rubenstein
et al., 2018).

Par ailleurs, Price et Mueller ont démontré, déjà en 1981, que la présence de perspectives
d’emplois externes était un prédicteur important du roulement de personnel et présentait
un lien négatif avec l’intention de rester. De plus, plusieurs méta-analyses indiquent une
relation positive entre la disponibilité des emplois alternatifs sur le marché du travail et le
roulement de personnel (Cotton et Tuttle, 1986 ; Griffeth et al., 2000 ; Mor Barak et al.,
2001 ; Rubenstein et al., 2018). À cet effet, Deschênes (2019), à partir des travaux de
March et Simon (1958), soutient que la perception d’alternatives externes d’emploi
représente la « disponibilité des emplois pour lesquels un individu est qualifié et qu’il est
prêt à accepter » (Deschênes, 2019, p. 38).

2.2 Antécédents organisationnels : Structure organisationnelle et climat

psychologique au travail

Hom et al. (2017) suggèrent que les études portant sur la rétention de personnel devraient
s’intéresser aux différents types d’organisation. Il existerait en effet, selon le mode de
production des organisations, des structures organisationnelles plus adaptées
(Woodward et al., 1980). En situation de production de masse, les organisations
devraient miser sur des structures mécanistes (i.e. structure hiérarchique, simplification
et routinisation des tâches), alors qu’en cas d’une production unitaire, les organisations
devraient favoriser des modèles organiques (i.e. structure aplatie, intégralité des tâches,
participation aux prises de décision, etc.) (Mintzberg, 1982). À cet effet, il a été démontré

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que le degré de routinisation des tâches (Price, 2001 ; Price et Mueller, 1981) et la
participation aux décisions (Das et Baruah, 2013) avaient un effet sur l’intention de rester.
D’un autre côté, plusieurs auteurs se sont intéressés à l’effet du climat ou de la perception
de l’environnement de travail sur la rétention de personnel. (p. ex. Hartman et Rutherford,
2015 ; Huang et al., 2016 ; Rubenstein et al., 2018 ; Zimmerman et al., 2019). Le climat
de travail est un concept multidimensionnel qui correspond à la perception des individus
à l’égard de différents attributs organisationnels (Brunet et Savoie, 2016). La centralité
des processus psychologiques associés à la perception et à l’interprétation de
l’environnement de travail amène Gagnon et al. (2008) à qualifier ce concept de « climat
psychologique au travail ». Ces derniers proposent un modèle du climat psychologique
au travail selon cinq dimensions subdivisées en 15 sous-dimensions (Gagnon et al.,
2009; Dupuis et al., 2009). Chacune de ces cinq dimensions semble d’ailleurs être liée à
la rétention ou au roulement de personnel. D’abord, on y retrouve la dimension associée
à l’importance de la tâche, au niveau d’autonomie et à la présence de défis (p. ex. Kossivi
et al., 2016 ; Rubenstein et al., 2018). Ensuite, il y a la dimension rôle, qui fait référence
à la clarté du rôle, à l’absence de conflits ou d’ambiguïté de rôles et à une charge de
travail équilibrée (p. ex. Kossivi et al., 2016 ; Rubenstein et al., 2018). Troisièmement, il
y a la dimension leadership, qui comprend le soutien du supérieur, la confiance envers
ce dernier et la facilitation au travail (p. ex. Cotton et Tuttle, 1986 ; Griffeth et al., 2000 ;
Hopkins et al., 2010 ; Kossivi et al., 2016 ; Xuecheng et al., 2022). Quatrièmement, il y a
la dimension équipe de travail, associée à la chaleur humaine au sein de l’équipe, à la
fierté et à la coopération des équipiers (p. ex. Cotton et Tuttle, 1986 ; Griffeth et al., 2000 ;
Hopkins et al., 2010 ; Kossivi et al., 2016). Enfin, la cinquième dimension, l’organisation,
est associée à la place à l’innovation, à la justice et au soutien organisationnels (p. ex.
Griffeth et al., 2000 ; Mor Barak et al., 2001 ; Rubenstein et al., 2018).

2.3 Antécédents attitudinaux : Satisfaction au travail

En plus d’être l’un des construits les plus étudiés dans le domaine des attitudes (Judge
et Church, 2000 ; Judge et al., 2017), le lien positif entre la satisfaction au travail et la
rétention a été démontré à maintes reprises (Price, 2001 ; Price et Mueller, 1981;
Rubenstein et al., 2018 ; Xuecheng et al., 2022). De plus, le modèle de Hopkins et al.
(2010), qui est vérifié partiellement dans la présente étude, inclut la satisfaction au travail
comme antécédent de la rétention. Puisque la satisfaction au travail peut être considérée
comme une attitude générale à l’égard du travail ou encore comme une « constellation
d’attitudes à propos de différents aspects ou différentes facettes du travail » (Spector,
1997, p. 2, traduction libre), nous nous intéressons particulièrement à deux dimensions
de la satisfaction au travail afin d’apprécier, en partie, le caractère multidimensionnel de
ce concept. La première dimension correspond à une appréciation générale de
satisfaction envers le travail (Bérubé et al., 2016), alors que la seconde dimension
concerne plus spécifiquement la satisfaction à l’égard du cadre de travail. En effet, il
apparaît que certains aspects du cadre de travail, comme les avantages sociaux, le
salaire, les horaires, etc., peuvent influencer la rétention de personnel (Chatzoudes et
Chatzoglou, 2022 ; Hopkins et al., 2010 ; Rubenstein et al., 2018 ; Xuecheng et al., 2022).

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3. Méthodologie

3.1 Déroulement de la collecte de données et profils des participants

La présente recherche s’inscrit dans un projet plus large pour lequel une collecte de
données est toujours en cours auprès d’organisations de divers secteurs d’activité, visant
à recenser les facteurs de la rétention de personnel reconnus dans la littérature et à tester
ces facteurs sur une population de travailleurs de l’Abitibi-Témiscamingue. La collecte de
données du présent échantillon a été réalisée en deux temps (six à huit semaines
séparent les deux temps de mesure), auprès de travailleurs de deux organisations
manufacturières témiscabitibiennes. Les données ont été recueillies à l’automne 2021
auprès d’employés d’une première manufacture (n = 110) et à l’hiver 2022 auprès d’une
seconde manufacture (n = 130). Dans un premier temps, les participants ont eu à remplir
un questionnaire portant sur les différents antécédents associés à la rétention. Dans un
second temps, les employés ont rempli un questionnaire mesurant leur intention de
rester. Notons qu’un code différent a été attribué à chaque répondant afin de regrouper
les données collectées à chacun des temps de mesure. Au total, 87 répondants ont rempli
les deux questionnaires (taux de participation de 36.3 %). L’échantillon est constitué de
63 hommes (72.4 %) et 24 femmes (27.6 %). La majorité (41.4 %) des répondants sont
âgés de 31 à 50 ans (26.4 % ont moins de 30 ans alors que 32.2 % ont plus de 51 ans).
Les employés de production représentent 63.2 % des répondants, alors que 10.3 %
occupent un poste de soutien, 21.8 % occupent des postes de professionnels ou de
cadres et 4.6 % n’ont pas indiqué leur poste.

3.2 Instruments de mesure

3.2.1 L’ancienneté

L’ancienneté a été mesurée à l’aide d’un simple énoncé pour lequel les répondants
devaient indiquer depuis combien d’années ils travaillaient dans l’organisation. En
moyenne, ils présentaient une ancienneté de près de neuf ans et demi (ÉT = 10.42).

3.2.2 La perception d’alternative d’emploi externe

La perception d’alternative d’emploi externe a été mesurée à partir d’une version

francophone de l’échelle développée par Griffeth et al. (2005). Les versions anglophones
et francophones contiennent trois énoncés mesurés sur une échelle de Likert en cinq
points (« Fortement en désaccord » à « Fortement en accord ») et présentent des
qualités psychométriques ainsi que des coefficients alpha de Cronbach satisfaisants,
entre .66 et .87 (Allen et al., 2005 ; De Cuyper et al., 2011 ; Deschênes, 2019). Dans le
cadre de cette étude, l’échelle présente un faible niveau de consistance interne (α = .54).
Cependant, puisque, dans les recherches citées précédemment, l’échelle présentait des
qualités psychométriques satisfaisantes et que l’échantillon, notamment par sa taille, peut
influencer le coefficient alpha de Chronbach (Taber, 2016), l’échelle a été préservée
intégralement.

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3.2.3 La structure organisationnelle

Des discussions avec les dirigeants des deux manufactures à l’étude ont permis de
constater que la première opérait selon une structure de production unitaire par projet,
alors que la seconde correspondait à une structure de production de masse (Woodward,
1980). Ainsi, 37 répondants provenaient de la première organisation et 50 provenaient
de la seconde.

3.2.4 Le climat psychologique

Le climat psychologique au travail a été mesuré à l’aide du questionnaire, validé

empiriquement, de Gagnon et al. (2009). Il s’agit d’un questionnaire de 60 énoncés
mesurant cinq dimensions : la tâche, le rôle, le leadership, l’équipe de travail et
l’organisation (12 énoncés par dimension). Les énoncés se rapportent sur une échelle de
Likert en cinq points (« Fortement en désaccord » à « Fortement en accord »). Dans le
cadre de cette étude, les dimensions mesurées présentent de bons coefficients alpha de
Cronbach (.87 à .95).

3.2.5 La satisfaction au travail

Deux dimensions de la satisfaction au travail ont été mesurées. La première dimension

visait à apprécier la satisfaction générale des participants à l'égard de leur travail en tant
que sphère de leur vie. La seconde dimension visait à apprécier la satisfaction des
participants à l’égard du cadre de travail en matière d’avantages sociaux, de salaires,
d’horaires, etc. Afin de mesurer la première dimension, une traduction validée
empiriquement du Work Domain Satisfaction Scale (WDSS) (Bérubé et al., 2016) a été
utilisée. Cette échelle comprend cinq énoncés (échelles de Likert en cinq points). Dans
la présente étude, son coefficient alpha de Cronbach est de .86. La seconde dimension
a été mesurée à l’aide d’une échelle maison développée à partir des travaux de Weiss et
al. (1967). Cette échelle comprend cinq énoncés (échelle de Likert en cinq points) et
présente un coefficient alpha de Cronbach de .82. Afin de nous assurer de la cohérence
interne de ces deux dimensions et qu’il s’agit bien de deux construits distincts, nous avons
soumis les dix énoncés à une analyse en composante principale (ACP) à deux facteurs
forcés avec rotation Oblimin. La mesure de l’adéquation de l’échantillon présente un
indice acceptable (KMO = .84) et le test de sphéricité de Bartlett s’avère significatif (p <
.001). Cet ACP explique 50.40 % de la variance, et tous les énoncés ont un poids factoriel
supérieur à .32 dans leur dimension respective (Tabachnick et Fidell, 2013). La première
dimension proposée par l’analyse regroupe les cinq énoncés du WDSS. Leur poids
factoriel varie entre .57 et .90. La seconde dimension proposée par l’analyse regroupe
les cinq énoncés de l’échelle maison et leur poids factoriel varie entre .49 et .90.
Soulignons, cependant, que deux énoncés présentaient des poids factoriels supérieurs
à .32 dans les deux dimensions. Ces énoncés ont été regroupés dans la dimension pour
laquelle leur poids factoriel était le plus élevé. Enfin, ces deux dimensions de la
satisfaction au travail présentent un coefficient de corrélation (r) de .63 (p < .001).

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3.2.6 L’intention de rester

L’intention de rester a été mesurée à partir de trois énoncés (échelle de Likert en cinq
points : « Fortement en désaccord » à « Fortement en accord ») développés et traduits
selon l’échelle proposée par Sikora et al. (2015). Nous avons aussi soumis les trois
énoncés de cette adaptation à une ACP afin de confirmer la cohérence interne de cette
variable déterminée a priori. L’examen des corrélations interitems indique qu’il existe une
corrélation entre les énoncés. La mesure de l’adéquation de l’échantillon présente un
indice acceptable (KMO = .74), et le test de sphéricité de Bartlett s’avère significatif (p <
.001). L’ACP à un facteur forcé explique 89.78 % de la variance, et tous les énoncés ont
un poids factoriel supérieur à .32 (Tabachnick et Fidell, 2013). Le coefficient alpha de
Cronbach est de .94.

Enfin, le Tableau 1 présente l’ensemble des analyses descriptives des variables à l’étude.
Notons que l’analyse de la matrice de corrélation révèle qu’aucun coefficient (r) entre les
variables n’excède .80, alors que pour l’ensemble des variables, l’analyse du facteur
d’inflation de la variance (FIV) indique qu’il n’excède pas le seuil recommandé de 10
(Myers, 1990), et que les indices de tolérance sont supérieurs à .1 (Bowerman et
O’Connell, 1990). Ainsi, il ne semble pas y avoir de multicolinéarité entre les variables.

Tableau 1
Analyses descriptives des variables à l’étude (n = 87)

Calibration
Apparte- Point Non
Variables α1 M2 ÉT3 Min.4 Max.5
nance inflexion Apparte-
nance
Ancienneté - 9.44 10.42 .08 46.25 15.00 5.00 1.25
Perception
d’alternatives d’emploi .54 3.98 .78 2.00 5.00 4.67 4.00 3.67
externes
Structure de
- .43 - .00 1.00 1.00 - .00
l’organisation
Climat psychologique
au travail
Perception de la
.89 3.89 .59 1.75 5.00 4.25 3.92 3.58
tâche
Perception du rôle .87 3.38 .67 1.92 4.83 4.00 3.33 2.83
Perception du
leadership du .93 3.71 .74 1.58 4.92 4.33 3.83 3.25
supérieur
Perception de
.95 3.72 .80 1.08 4.92 4.33 3.92 3.25
l’équipe de travail
Perception de
.94 3.47 .82 1.33 4.83 4.00 3.75 2.83
l’organisation
Satisfaction au travail

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Satisfaction
.82 3.32 .82 1.40 3.32 3.80 3.40 2.80
générale
Satisfaction à
.82 3.58 .72 1.80 5.00 4.00 3.60 3.20
l’égard du cadre
Intention de rester .94 3.85 1.00 1.33 3.84 5.00 4.00 3.33
1
Coefficient alpha de Cronbach, 2Moyenne, 3Écart-type, 4Minimum, 5Maximum

3.3 Analyses et résultats

L’étude des phénomènes organisationnels comme la rétention de personnel à travers

une approche corrélationnelle, comme la régression, ne nous permet pas de comprendre
l’interaction entre les éléments centraux de ce phénomène (Ragin, 2008). En revanche,
une approche configurationnelle nous permet de mieux comprendre ces éléments ainsi
que leurs interactions. Plus précisément, l’approche configurationnelle permet
l’équifinalité, c.-à-d. qu’il puisse exister différentes configurations qui vont expliquer la
présence d’un même résultat de façon équivalente (Meyer et al., 1993 ; Gresov et Drazin,
1997). Ainsi, dans cette recherche, la méthode QCA a été utilisée afin d’explorer les
conditions favorisant l’intention de rester des travailleurs manufacturiers témiscabitibiens.
Basée sur l’algèbre de Boole et étendue aux valeurs continues à partir des travaux de
Zadeh (1965), la méthode QCA permet d’identifier différentes combinaisons de conditions
qu’il est possible de mettre en relation avec un résultat cible en tenant compte de la
complexité causale (Ragin, 1987; 2000). Soulignons que la méthode QCA est moins
sensible à la taille de l’échantillon que les analyses de régressions ; d’ailleurs, cette
méthode a d’abord été développée pour de petits échantillons (Greckhamer et al., 2018).

La calibration, opération fondamentale de la méthode QCA, permet de transformer des

données numériques brutes en valeurs d’appartenance à un ensemble (Duşa, 2019).
Chaque variable peut être calibrée de façon dichotomique ou se situer sur un vecteur
continu entre 0 et 1 selon un processus mi-conceptuel et mi-empirique pour identifier les
seuils représentatifs des différences de degré entre les cas (Greckhamer et al., 2018).
Outre la variable « Structure organisationnelle », qui est une variable dichotomique où 1
représentait une structure de production unitaire par projet et 0 une structure de
production de masse, la méthode indirecte combinée à des percentiles (i.e. appartenance
complète = quartile supérieur, point d’inflexion = médiane, non-appartenance complète =
quartile inférieur) a été utilisée afin de déterminer les seuils (Pappas et Woodside, 2021).
Les données calibrées ont par la suite été converties en une table de vérité qui, à son
tour, a été réduite à un ensemble d’expressions booléennes (Rubinson, 2019) en
spécifiant la fréquence et la cohérence. La fréquence représente le nombre de
configurations conservées pour analyse dans la table de vérité. Cela doit être fait de façon
à conserver autant de cas possibles tout en éliminant les erreurs de mesure et les cas
exceptionnels (Rutten, 2020). De son côté, la cohérence indique dans quelle mesure les
données empiriques sont conformes avec un sous-ensemble pour chaque variable
postulée (Schneider et Wagemann, 2012). Étant donné la taille et la dispersion de
l’échantillon, le seuil de fréquence a été fixé à 1, alors que le seuil de cohérence a été
fixé à .75 (Ragin, 2008). Enfin, pour s’assurer qu’aucune condition n’est nécessaire au
résultat final (Ragin, 2006), un test de nécessité des conditions causales pour la présence

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de l’intention de rester a été effectué. Le Tableau 2 démontre que pour l’ensemble des
conditions causales, les seuils sont en deçà de .90 ; elles ont donc toutes été conservées
pour l’analyse des conditions suffisantes (Schneider et Wagemann, 2012).

Tableau 2
Analyse des conditions nécessaires

Intention de rester
Conditions Cohérence Couverture
Ancienneté .59 .55
Perception d’alternatives d’emploi externes .58 .50
Structure de l’organisation .65 .71
Climat psychologique au travail
Perception de la tâche .69 .61
Perception du rôle .74 .66
Perception du leadership du supérieur .73 .68
Perception de l’équipe de travail .67 .63
Perception de l’organisation .84 .75
Satisfaction au travail
Satisfaction générale .77 .71
Satisfaction à l’égard du cadre .81 .71

Le logiciel fsQCA (version 3.1b) (Ragin et Davey, 2017) a proposé trois solutions selon
la simplification des différentes combinaisons de conditions causales de la table de vérité
(i.e. complexe, parcimonieuse et intermédiaire). Nous avons présumé que la contribution
de chaque condition causale était présente, à l’exception de la condition « Perception
d’alternative d’emploi externe », qui a été présumée absente. Le Tableau 3 présente les
configurations jugées suffisantes et équifinales pour représenter l’intention de rester des
répondants. Les cercles noirs (●) indiquent la présence d’une condition, les cercles
barrés (⊗) indiquent son absence et les espaces vides indiquent que la condition est non
pertinente pour la présence du résultat cible. Les grands cercles indiquent les conditions
centrales et les petits cercles, les conditions périphériques (Ragin et Fiss, 2008).

On peut voir qu’il y a deux configurations présentant une équifinalité de premier ordre
(IR1 et IR2), c’est-à-dire que les conditions centrales diffèrent d’une configuration à
l’autre. Chacune de ces deux configurations présente aussi une équifinalité de second
ordre, c’est-à-dire que chacune de ces configurations se subdivise en quatre (IR1a, IR1b,
IR1c et IR1d) et en deux (IR2a et IR2b) configurations pour lesquelles les conditions
périphériques diffèrent. Dans la première configuration (IR1), on constate qu’il y a deux
conditions centrales et de deux à six conditions périphériques. Ainsi, les répondants ayant
une perception positive de l’organisation et étant satisfaits de leur cadre de travail
démontrent une intention de rester dans l’organisation. Dans cette configuration (IR1), on
remarque que les conditions périphériques diffèrent entre les configurations présentant
une équifinalité de second ordre. Entre autres, on peut voir que lorsqu’un employé a plus
d’ancienneté (IR1a), son intention de rester n’est pas influencée par sa perception du
leadership et de l’équipe de travail. De plus, lorsqu’il ne perçoit pas d’alternative d’emploi

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externe (IR1c et IR1d), son intention de rester est influencée par plusieurs conditions,
dont la structure organisationnelle. Dans la seconde configuration (IR2), on observe qu’il
y a trois conditions centrales et trois conditions périphériques. Ainsi, les répondants avec
peu d’ancienneté qui ont une perception positive de leur équipe de travail et de leur tâche,
mais qui présentent une absence de perception positive à l’égard de leur rôle ont aussi
l’intention de rester dans l’organisation. D’ailleurs, on remarque la compensation de la
satisfaction générale par la perception positive du leadership et de l’organisation dans
l’intention de rester.

La cohérence de chaque configuration indique dans quelle mesure une configuration

aboutit systématiquement au résultat cible (Park et Mithas, 2020). Dans cette recherche,
la cohérence des configurations est comprise entre .84 et .95, ce qui est supérieur au
seuil recommandé de .75 (Ragin et Fiss, 2008). C’est aussi le cas pour la cohérence
globale, qui est acceptable (.84). De son côté, la couverture est une mesure de «
l’explication » de l’ensemble d’un résultat Y par une condition causale X (Duşa, 2019). Il
n’y a pas de règle spécifique pour évaluer l’acceptabilité de la couverture de chaque
configuration et de la solution globale, mais une faible couverture globale indique qu’il
existe de nombreux cas qui ne sont pas expliqués par le modèle (Rubinson et al., 2019).
Ici, la couverture globale est de .64.

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Tableau 3
Conditions suffisantes contribuant à l’intention de rester

Intention de rester
Configurations
IR1a IR1b IR1c IR1d IR2a IR2b
Conditions
Ancienneté ● ⊗ ⊗
Perception d’alternatives d’emploi ⊗ ⊗ ⊗
externes
Structure de l’organisation ● ●
Climat psychologique au travail
Perception de la tâche ● ● ● ● ●
Perception du rôle ● ⊗ ⊗
Perception du leadership du
● ● ● ●
supérieur
Perception de l’équipe de travail ● ● ● ● ●
Perception de l’organisation ● ● ● ● ●
Satisfaction au travail
Satisfaction générale ● ● ●
Satisfaction à l’égard du cadre ● ● ● ●
Conditions testées
Cohérence .85 .88 .90 .95 .84 .84
Couverture brute .39 .31 .21 .29 .08 .11
Couverture unique .12 .04 .02 .04 .02 .02
Cohérence globale .84
Couverture globale .64
: Présence d’une condition : Présence d’une condition
Légende ● centrale
●
périphérique
: Absence d’une condition : Absence d’une condition
⊗ ⊗
centrale périphérique
Vide : Condition non pertinente

L’utilisation d’une approche configurationnelle à l’aide de la méthode QCA permet de

prendre en considération non seulement l’équifinalité des configurations, mais aussi
l’asymétrie causale, c’est-à-dire que les conditions menant à l’intention de rester peuvent
différer des conditions menant à son absence. Le Tableau 4 présente les configurations
jugées suffisantes et équifinales pour représenter l’absence d’intention de rester. Tout
d’abord, il est intéressant de constater que l’on peut séparer les configurations en trois
grandes catégories. La première catégorie est composée de configurations où l’absence
de l’intention de rester est influencée principalement par l’absence de satisfaction à
l’égard du cadre de travail (NIR1). La deuxième catégorie est composée de configurations
où l’absence de l’intention de rester est influencée par une combinaison de l’absence
d’une perception positive de l’équipe de travail et de l’organisation sans égards à la
satisfaction quant au cadre de travail (NIR2, NIR3 et NIR4). Finalement, la troisième
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catégorie est composée de configurations où l’absence de l’intention de rester est

influencée par une combinaison de l’absence d’une perception positive de l’équipe de
travail, de l’organisation, mais en prenant en considération l’absence de satisfaction à
l’égard du cadre (NIR5, NIR6 et NIR7).

Tableau 4
Conditions contribuant à l’absence d’intention de rester

Intention de rester
Configurations
NIR1a NIR1b NIR2 NIR3 NIR4 NIR5 NIR6 NIR7
Conditions
Ancienneté ⊗ ⊗
Perception d’alternatives
● ●
d’emploi externes
Structure de l’organisation ⊗ ⊗ ⊗ ⊗ ⊗ ⊗
Climat psychologique au
travail
Perception de la tâche ⊗
Perception du rôle ⊗ ⊗ ⊗
Perception du leadership ⊗ ⊗ ⊗
du supérieur
Perception de l’équipe de
⊗ ⊗ ⊗ ⊗
travail
Perception de
⊗ ⊗ ⊗ ⊗
l’organisation
Satisfaction au travail
Satisfaction générale ⊗ ⊗ ⊗ ⊗ ⊗
Satisfaction à l’égard du
⊗ ⊗ ⊗ ⊗ ⊗
cadre
Conditions testées
Cohérence .93 .85 .74 .90 .90 .93 .94 .94
Couverture brute .31 .22 .27 .38 .30 .22 .33 .36
Couverture unique .03 .03 .07 .04 .04 .02 .01 .04
Cohérence globale .81
Couverture globale .74
: Présence d’une condition : Présence d’une condition
Légende ● centrale
●
périphérique
: Absence d’une condition : Absence d’une condition
⊗ ⊗
centrale périphérique
Vide : Condition non pertinente

4. Discussion

Dans notre échantillon, il existe deux configurations (IR1 et IR2) présentant une
équifinalité de premier ordre où les conditions centrales diffèrent. Pour la première
configuration (IR1), la perception positive de l’organisation (justice et soutien
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organisationnels) ainsi que la satisfaction à l’égard du cadre de travail (salaire, horaire,

vacances, etc.) sont centrales à l’intention de rester des travailleurs. Ces résultats sont
cohérents avec la littérature. En effet, en lien avec la dimension « Organisation » du
climat psychologique au travail, Rubenstein et al. (2018) ont relevé, dans leur méta-
analyse, que le soutien organisationnel est un déterminant du départ volontaire. À ceci,
trois méta-analyses s’entendent sur le fait que la justice organisationnelle est aussi un
déterminant du roulement de personnel (Griffeth et al., 2000 ; Mor Barak et al., 2001 ;
Rubenstein et al., 2018). Ensuite, au regard de la satisfaction à l’égard du cadre de travail,
Cotton et Tuttle (1986) et Griffeth et al. (2000) rapportent que la satisfaction envers le
salaire fait diminuer l’intention de quitter, alors que Kossivi et al., (2016) soutiennent que
les horaires de travail flexibles sont liés au roulement. Malgré que la relation entre le
salaire et les départs volontaires ne fasse pas l’unanimité dans la littérature (Das et
Baruah, 2013 ; Kossivi et al., 2016), il semble que la perception positive à l’égard de
divers éléments associés au cadre de travail puisse avoir un effet sur la rétention de
personnel (Chatzoudes et Chatzoglou, 2022).

Au regard de la seconde configuration (IR2), les conditions centrales proposées sont

intéressantes. Bien que l’ancienneté et une perception positive à l’égard de l’équipe de
travail ainsi qu’à l’égard de la tâche soient cohérentes avec la littérature (p. ex. Hopkins,
2010 ; Kossivi et al., 2016 ; Rubenstein et al., 2018), nous remarquons qu’à ces conditions
s’ajoute l’absence d’une perception positive à l’égard du rôle. Cette situation s’inscrit donc
en porte-à-faux avec Griffeth et al. (2000), qui rapportaient une relation négative entre la
clarté du rôle et le roulement de personnel, ainsi qu’avec Mor Barak et al. (2001) et
Rubenstein et al. (2018), qui rapportaient une relation positive entre l’ambiguïté du rôle
et le départ volontaire. Une explication possible est que la présence de tâches et de rôles
clairement définis et formalisés par l’organisation pourrait contrevenir à la flexibilité
attendue des travailleurs à l’égard de leur travail, de même qu’elle pourrait augmenter la
routinisation du travail qui, elle, est associée positivement à l’intention de quitter
(Rubenstein et al., 2018). En ce qui concerne l’absence de l’intention de rester, nos
résultats démontrent que l’absence de satisfaction à l’égard du cadre de travail ainsi que
l’absence d’une perception positive de l’équipe de travail se retrouvent dans cinq des sept
configurations menant à l’absence d’intention de rester. De son côté, l’absence d’une
perception positive de l’organisation revient dans quatre des sept configurations
proposées. Ces résultats sont cohérents avec la littérature, où ces configurations sont
considérées comme des conditions importantes pour favoriser l’intention de rester (p. ex.
Das et Baruah, 2013 ; Hopkins et al., 2010 ; Kossivi et al., 2016 ; Rubenstein et al., 2018).
Selon la présente étude, leur absence est aussi importante pour affecter négativement
l’intention de rester des travailleurs. De plus, on remarque que la perception des
alternatives d’emplois externes est une condition périphérique dans seulement deux des
sept conditions proposées pour l’absence d’intention de rester. Cette situation ne permet
donc pas de situer la perception d’alternatives d’emplois comme un facteur central dans
l’explication de l’absence de l’intention de rester. Elle vient nuancer les constats de Price
et Mueller (1981), qui soutenaient que la présence de perspectives d’emplois externes
présentait un lien négatif avec l’intention de rester, ainsi que les conclusions de plusieurs
méta-analyses qui indiquent une relation positive entre la disponibilité des emplois

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alternatifs sur le marché du travail et le roulement de personnel (Cotton et Tuttle, 1986 ;

Griffeth et al., 2000 ; Mor Barak et al., 2001 ; Rubenstein et al., 2018).

5. Contribution à la théorie et à la pratique

L’utilisation de la méthode QCA a permis de mettre en lumière qu’il existe différentes

configurations pouvant favoriser ou freiner l’intention de rester des travailleurs et que les
conditions qu’elles sous-tendent ne répondent pas à une relation linéaire causale. Cette
situation renforce la pertinence de continuer à s’intéresser aux conditions et facteurs
influençant l’intention de rester, et ce, dans une perspective plus large de
contextualisation intra- et extraorganisationnelle du phénomène. Il apparaît donc plus
pertinent d’identifier les conditions dans lesquelles les employés demeurent que les
conditions qui poussent les employés à quitter afin de mettre sur pied des stratégies
favorisant la rétention plutôt que des stratégies réduisant les départs (Cho et al., 2009),
l’objectif général étant d’aider les organisations manufacturières à cibler les conditions
ayant le plus d’impact sur l’intention de rester afin de centraliser et de maximiser les
efforts de rétention de personnel, et, par transitivité, de diminuer les effets négatifs du
roulement de personnel, comme des pertes au niveau monétaire et social (Cascio, 2006;
Dess et Shaw, 2001; Podsakoff et al., 2007; Rubenstein et al., 2018). En ce sens, les
résultats de cette étude montrent qu’il ne semble pas exister de conditions nécessaires
précises à l’intention de rester ou pour lesquelles leur présence ou absence nuit
systématiquement à cette dernière. Par ailleurs, nous avons démontré que certains
aspects du climat psychologique ainsi que la satisfaction des travailleurs à l’égard du
cadre de travail (contexte intraorganisationnel) semblent plus importants pour l’intention
de rester que les éléments contextuels extraorganisationnels, comme la pénurie de main-
d’œuvre et la perception d’alternatives d’emplois externes.

Les facteurs environnementaux, dans un contexte particulier d’étude, pourraient donc

devenir marginaux dans l’explication de l’intention de rester/quitter comparativement aux
facteurs organisationnels entourant la gestion quotidienne des employés. Cela rejoint
également la littérature sur l’importance de la cohérence interne entre les pratiques de
gestion, ainsi qu’entre celles-ci et les caractéristiques d’une organisation pour une
meilleure performance organisationnelle (Delery et Doty, 1996). Au regard de la pratique,
les résultats de notre étude renforcent l’idée que les organisations disposent d’un certain
niveau de contrôle sur les pratiques de gestion à mettre en place afin de susciter
l’intention de rester de leurs travailleurs. Plusieurs pratiques de gestion des ressources
humaines ont été démontrées comme étant des facteurs de rétention : une organisation
du travail qui permet la meilleure utilisation des compétences, la reconnaissance lors de
la rétroaction, les possibilités de développement de carrière, et le soutien social du
superviseur (Merkouche, 2019). En effet, le contexte actuel de pénurie de main-d’œuvre
conduit certainement l’organisation à offrir des conditions de travail satisfaisantes pour
les employés, mais les perspectives d’alternatives d’emplois externes en situation de
pénurie ne semblent pas centrales dans la décision des travailleurs de rester dans
l’entreprise. Se concentrer sur de bonnes pratiques de gestion perçues favorablement
par les employés pourrait éclipser les tentatives de séduction de la part des concurrents.
Il apparaît en effet que soutenir le personnel, offrir un environnement sain dans l’équipe

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de travail, offrir des tâches stimulantes aux employés ainsi que des conditions de travail
perçues positivement sont des conditions centrales favorables à l’intention de rester des
travailleurs. Dans cette perspective, ces résultats invitent les organisations à se
responsabiliser et à se mobiliser afin de mettre en place une culture et des pratiques de
gestion pouvant renforcer ces éléments d’impact. Ainsi, autant le service des ressources
humaines que les gestionnaires pourront s’inspirer de ces résultats pour aider à prioriser
leurs actions. Pour terminer, les organisations semblent avoir une marge de manœuvre
sur l’intention de rester des travailleurs et ne semblent pas simplement tenues de subir
la pénurie de personnel et les diverses occasions d’emplois extérieures qui en découlent.

6. Limites et conclusion

L’une des premières limites identifiées pour cette étude est l’utilisation de questionnaires
autoadministrés, qui peut engendrer un biais de la méthode commune. Nous avons tenté
de limiter ce biais en employant deux temps de mesure (l’un mesurant les conditions (VI)
et l’autre le résultat cible (VD)), en utilisant des échelles validées et en structurant les
questionnaires de manière logique (Podsakoff et al., 2003). Une seconde limite est
associée au caractère exploratoire de la présente étude. En effet, la littérature démontre
un nombre important de facteurs pouvant influencer l’intention de rester, mais les auteurs
ont dû faire un choix afin de pouvoir appliquer l’analyse QCA aux données collectées ;
ainsi, les antécédents considérés dans cette étude ne sont pas exhaustifs. De plus, le fait
que l’échantillon étudié soit plutôt restreint et que les participants proviennent de deux
organisations manufacturières témiscabitibiennes seulement peut limiter la
généralisation de nos résultats. D’ailleurs, ce faible échantillon pourrait expliquer en partie
le faible coefficient alpha de Cronbach de l’échelle évaluant les perceptions d’alternatives
d’emplois externes. Une autre limite identifiée est inhérente à l’utilisation de la méthode
QCA. Ainsi, les résultats peuvent être affectés par l’étalonnage des conditions. Nous
avons tenté de réduire les effets de l’étalonnage en utilisant une approche appropriée
pour les échelles de Likert avec l’utilisation des quartiles inférieur et supérieur comme
seuils d’appartenance. De plus, nous avons effectué une analyse de sensibilité en faisant
varier les seuils d’appartenance ainsi que les paramètres de la table de vérité pour
constater que les différentes solutions issues de la minimisation logique demeuraient
stables.

En somme, la présente recherche a permis d’illustrer que l’intention de rester des

travailleurs est influencée par des facteurs intraorganisationnels et qu’il existe différentes
configurations permettant de soutenir (ou de freiner) cette intention. Cependant, il
apparaît nécessaire d’explorer d’autres contextes ou conditions pouvant affecter
l’intention de rester des travailleurs. Il serait pertinent de concentrer l’analyse sur d’autres
facteurs organisationnels afin de déceler de nouvelles configurations, ou encore d’opter
pour des comparaisons de ces mêmes conditions entre plusieurs secteurs d’activités. De
plus, il serait intéressant de faire la comparaison des résultats obtenus avec d’autres
approches habituellement utilisées, comme la régression, ou encore de nouvelles
approches, comme la Necessary Condition Analysis (NCA) (Dul, 2015), qui viennent
souvent bonifier la compréhension d’un phénomène.

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