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Les notions à réviser en Management des entreprises

Notion 1 Notion 2 Notion 3 Notion 4

Logiques
Theme 1 Chap 4 :
Les parties La performance entrepreneuriale
Le rôle de Les finalités (3)
prenantes (2) globale (2) et managériale
l’environnement
(3)
Theme 2 chap 4 :
L’environnement PESTEL (7)
global
Theme 3 chap 4 : Les mécanismes
Les ressources Les Les structures
Les facteurs de de coordination
(1) compétences organisationnelles
production (1)
Financement de
Theme 3 chap 5 : Financement de
l’investissement
Le financement l’exploitation
(4)
Thème 4 chap 5 :
Avantages et
L’incidence du Le Système
risques du
numérique sur le d’information
numérique
management
Thème 5 chap 4 :
La gestion des La GEPP (1)
compétences
Théories des
Thème 5 chap 5 :
besoins Théorie de Théorie des Les génération X,
La motivation
(Maslow et l’équité (Adams) attentes (Vroom) Y et Z
des salariés
Hergberg) (2)
Theme 6 chap 1 : Analyse interne Analyse externe
L’analyse (Ressources et (PESTEL, Forces SWOT
stratégique Compétences) de PORTER)
Thème 6 chap 2 : Stratégie par
Stratégie globale Croissance de
Les choix domaine Internationalisation
(5) l’entreprise
stratégiques d’activité (4)

En vert, les notions qui sur lesquelles nous avons eu des questions dans les derniers examens
avec le nombre de fois où sont apparus ces notions entre parenthèses.
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Les questions posées en Management des entreprises dans les

examens passés

Sujet Verger de Thau

1) Analyser les principales opportunités et menaces de l’environnement de l’entreprise
« verger de thau ».
2) Analyser les formes classiques et alternatives de financement possibles pour développer la
plateforme de vente en ligne de Michel Garcia
3) Démontrer en quoi l’entreprise « verger de thau » adopte une démarche RSE
4) Expliquer pourquoi la mise en place d’une démarche RSE est source de croissance pour
l’entreprise

Sujet Insteack
1) Présenter les principaux éléments du diagnostic du macro-environnement de l’entreprise
ENTOMA.
2) Démontrer que la mise en œuvre du projet « Insteack » par Clément Scellier et Bastien
Rabastens s’inscrit dans une logique entrepreneuriale.
3) Identifier des mécanismes de coordination pertinents répondant aux objectifs du projet «
Insteack ».
4) Proposer des leviers de motivation adaptés aux objectifs de recrutement de l’entreprise
ENTOMA

Sujet Biscuiterie Jeannette

1) Présenter les ressources sur lesquelles s’appuie M. Viana pour relancer une production
artisanale.
2) Analyser la stratégie globale de l’entreprise.
3) Expliquer l’intérêt du mode de financement participatif retenu à deux reprises par M. Viana.

Sujet Teebike
1) Montrer que la démarche de Laurent Durrieu relève à la fois d’une logique entrepreneuriale
et d’une logique managériale.
2) Présenter les principaux éléments de diagnostic du macro-environnement de Teebike.
3) Analyser la pertinence des choix stratégiques envisagés par l’entreprise Teebike à moyen
terme
4) Proposer des modes de financement adaptés à ce projet.

Sujet Altho
1) Identifier les finalités de la société Altho.
2) Distinguer les parties prenantes de la société Altho et leurs attentes respectives.
3) Proposer des leviers de motivation que la société Altho peut mobiliser pour fidéliser ses
salariés.

Sujet Librairie la Montagne

1) Identifier les finalités de l’entreprise librairie « La Montagne ».
2) Établir un diagnostic externe du macro-environnement de la librairie « La Montagne ».
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3) Analyser les choix stratégiques mis en place par la gérante depuis le redressement
judiciaire de 2014.

Sujet Helite
1) Montrer en quoi la démarche de Gérard Thevenot relève d’une logique entrepreneuriale.
2) Analyser la stratégie globale et la stratégie de domaine adoptées par Helite.
3) Analyser le macro-environnement de Helite

Sujet Gemdoubs
1) Présenter les principales opportunités du macro-environnement de l’entreprise
GEMDOUBS.
2) Distinguer les parties prenantes de l’entreprise GEMDOUBS et présenter leurs attentes.
3) Caractériser les modes de financement utilisés pour investir dans la centrale de
cogénération biomasse.

Sujet INNOV’SA
1) Montrer si l’entreprise INNOV’SA réussit à concilier ses différentes finalités.
2) Analyser les évolutions du macro environnement d’INNOV’SA.
3) Analyser les stratégies globale et de domaine choisies par INNOV’SA.
4) Montrer qu’INNOV’SA doit poursuivre une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC).
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Fiche 1 : Les finalités de l’entreprise

La finalité de l’entreprise est sa raison d’être

Il y a 3 types de finalités :

Économique Sociale Sociétale

Économique : l’entreprise cherche à vendre, améliorer son CA, améliorer son résultat, développer
la croissance de l’entreprise.

Sociale : l’entreprise cherche à améliorer le bien-être des salariés et leur condition de travail

Sociétale : l’entreprise cherche à améliorer le bien-être des agents économiques en relation ou

non avec elle.

Fiche 2 : Les parties prenantes

La typologie d’Ed Freeman :

Les parties prenantes Primaires Secondaires

Salariés
Internes
Actionnaires

Clients Etat
Externes Fournisseurs Associations & ONG
Médias
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Fiche 3 : La performance globale

Il y a recherche de performance globale lorsque l’entreprise cherche à être performant sur ses
indicateurs économiques, sociaux et environnementaux.

La performance = Efficience x Pertinence x Efficacité

Efficience = Atteinte d’un résultat avec le moins de ressources possibles
Pertinence = Utilisation des ressources adéquates au projet
Efficacité = Atteinte des résultats

Pour que l’on dise qu’une entreprise recherche une performance globale, on doit prouver qu’elle
cherche à développer 3 types de performance :
• Performance économique (CA, Marge, …)
• Performance sociale (RH, Mobilité, Recrutement, ...)
• Performance environnementale (Émission de CO2, Valorisation des déchets, …)

Il faut trouver les indicateurs qui vont vous permettre de comprendre que l’entreprise mesure les
performances économique, sociale et environnementale.

Fiche 4 : Les logiques entrepreneuriales et managériales

Quelles sont les caractéristiques d’un dirigeant qui a une logique entrepreneuriale ?
- Prise de risque
- Vision stratégique (long terme) de son marché
- Capacité à fédérer autour de son projet
- Notion d’innovation (il va où personne n’est jamais allé)

Quelles sont les caractéristiques d’un dirigeant qui a une logique managériale ?
- Gestion des ressources à sa disposition pour atteindre les objectifs
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Fiche 5 : L’environnement global (PESTEL)

Opportunités Menaces

Politique

Économie

Socio-culturel

Technologie

Écologie

Légal
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Fiche 6 : Les ressources

Selon la typologie d’Edith Penrose on peut catégoriser les ressources en deux parties :

Tangibles Financières
Matérielles
Humaines
Intangibles Immatérielles
Technologiques
Réputationnelles
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Fiche 7 : Les compétences

La compétence est composée de :

- Savoir (connaissances acquises en formation)
- Savoir-faire (expériences dans le milieu professionnel ou extra-professionnel)
- Savoir-être (aussi appelé soft-skills, comportements en milieu professionnel)

Ex :

Savoir Savoir faire Savoir être

Connaissance du plan Enregistrer des factures en Travailler en condition de
comptable comptabilité stress afin d’être à jour au
niveau de la comptabilité

Sur une question concernant les compétences présentes dans une entreprise. Nous pouvons
répondre en 2 parties (ou 3) :

1) Les compétences individuelles

Savoir x Savoir-faire x Savoir-être

2) Les compétences collectives

Qui permet le travail collaboratif

3) Les compétences distinctives

Qui apportent un avantage concurrentiel.
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Fiche 8 : Les structures organisationnelles

Il y a 3 types de structures organisationnelles :

Structure fonctionnelle

Direction générale

Assistant(e)

Direction Ressources
Direction commerciale Direction financière
Hulaines

Structure divisionnelle

Direction générale

Assistant(e)

Division Amérique
Division Europe Division Asie
du nord

Structure matricielle
Direction
Production Finance Marketing Commercial
Générale
Responsable Responsable Responsable
Projet 1 Chef produit 1
financier 1 marketing 1 commercial 1
Responsable Responsable Responsable
Projet 2 Chef produit 2
financier 2 marketing 2 commercial 2
Responsable Responsable Responsable
Projet 3 Chef produit 3
financier 3 marketing 3 commercial 3
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Fiche 9 : Les mécanismes de coordination

Selon Henry Mintzberg il y a 6 modes de coordination :

1) L’ajustement mutuel

2) La supervision directe

3) La standardisation des normes

4) La standardisation des résultats

5) La standardisation des qualifications

6) La standardisation des procédures

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Fiche 10 : Les styles de direction

Selon Rensis LIKERT, il y a 4 styles de direction

1) Autoritaire

2) Paternaliste

3) Consultatif

4) Participatif

On peut aussi ajouter un style holocratique : autonomie totale des équipes (aucun manager).
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Fiche 11 : Les différents niveaux de management

Direction : Décisions
Stratégiques

Managers : Décisions
Tactiques

Salariés : Décisions
Opérationnelles

Décisions stratégiques : Décisions qui engagent beaucoup de ressources sur le long terme.

Décisions tactiques : Décisions qui engagent des ressources sur le moyen terme.

Décisions opérationnelles : Décisions qui engagent peu de ressources sur le court terme.
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Fiche 12 : Financer le cycle d’exploitation (BFR)

Il y a 2 cycles à financer dans l’entreprise :

1) Le cycle d’exploitation (court terme)

2) Le cycle d’investissement (long terme)

Pour comprendre comment nous finançons le cycle d’exploitation, nous devons comprendre
comment se forme le BFR (Besoin en Fonds de Roulement).

Le BFR c’est le décalage de trésorerie entre les encaissements (auprès des clients) et les
décaissements (paiements des fournisseurs)

On le calcule de la manière suivante :

BFR = (Stocks + Créances) – Dettes fournisseurs

+ le BFR est faible, moins il y a besoin de financement pour l’exploitation, mieux c’est !
Si le BFR est négatif, c’est encore mieux !

Afin de financer le cycle d’exploitation il nous faut donc des outils financiers à court terme :
- Découvert bancaire
- Facilité de caisse
- Affacturage (cession des factures à un organisme bancaire)
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Fiche 13 : Financer le cycle d’investissement (FR)

Il y a 2 cycles à financer dans l’entreprise :

1) Le cycle d’exploitation (court terme)

2) Le cycle d’investissement (long terme)

Pour comprendre comment nous finançons le cycle d’investissement, nous devons comprendre
comment se forme le FR (le Fonds de Roulement).

Le FR c’est la capacité de l’entreprise à financer son exploitation et ses investissements à moyen

et long terme.

FR = capitaux propres – actif immobilisé

+ le FR est important, + l’entreprise a des moyens pour financer son exploitation et ses
investissements.

Afin de financer le cycle d’investissement il nous faut donc des outils financiers à moyen et long
terme :
- L’autofinancement
- Emprunt bancaire
- Crowdfunding
- Augmentation de capital
- Nouveaux actionnaires
- Compte courant d’associés
- Crédit-bail
- « Subvention » (financement incertain)
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Fiche 14 : Le système d’information

L’intérêt du système d’information :

- Récolter
- Stocker
- Traiter
- Diffuser

Fiche 15 : Les avantages et les risques du numérique

Le numérique offre donc à l’entreprise de la :

- Flexibilité
- Réactivité
- Compétitivité
Le numérique peut aussi être une source de risques pour l’entreprise.
- Risques de malveillance (piratage, espionnage, vol d’informations)
- Risques juridiques (non-respect de la réglementation, attaques en justice)
- Risques financiers (coûts d’acquisition/de transformation digitale, coûts de formation)
- Risque opérationnels (Pannes, pertes d’informations)
- Risques stratégiques (Mauvaise définition de la stratégie de transformation numérique,
cannibalisation entre les points de vente)
- Risques sociaux (résistance au changement, manque de compétences)
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Fiche 15 : La GEPP (ex-GPEC)

La Gestion des emplois et du parcours professionnel remplace la GPEC.

4 étapes :
- Analyse des besoins futurs
- Analyse des ressources existantes
- Analyse des écarts
- Mise en place d’actions (formation, recrutement, mobilité interne, … licenciement)

Outils d’analyse :

- L’entretien professionnel (comment le salarié se projette dans le futur avec l’entreprise)

- La pyramide des âges (évolution de la démographie de l’entreprise)
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Fiche 16 : La motivation des salariés

Deux facteurs motivations existent (ou co-existent) :

- Les facteurs monétaires (rémunération, avantages, …)
- Les facteurs non-monétaires (condition de travail, horaires, …)

Plusieurs théories existent :

- La théorie des besoins (Maslow) :
o Pyramide de Maslow

- La théorie de l’équité (Adams)

o Évaluation par les salariés d’un ratio contribution / rétribution

- La théorie bi factorielle des besoins (Herzberg) :

o Les facteurs d’hygiène et de satisfaction

- La théorie des attentes (Vroom) :

o Expectation : « suis-je capable de faire ? »
o Instrumentalité : « que vais-je obtenir en échange ? »
o Valence : « quelle valeur j’attribue à ma récompense ? »
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Fiche 17 : Les générations X, Y et Z face au travail

Génération X Génération Y Génération Z

Avant 1980 1980 à 2000 Après 2000

Exigeante
Besoin de motivation
Carriériste Indépendant
Besoin de formation
Individualiste Ultra connecté
Flexible
Compétiteurs Entreprenant
Change d’employeur
Séparation vie pro et vie Télétravail
Connecté
perso Polyvalent
Fidélité
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Fiche 18 : L’analyse stratégique

L’analyse stratégique utilise différents outils.

Analyse interne
Ressources et compétences

Selon Edith PENROSE on retrouve 2 types de ressources :

- Les ressources tangibles
- Les ressources intangibles

Type de ressources
Humaines
Tangibles Financières
Matérielles
Technologiques
Intangibles
Réputationnelles

Nous retrouvons deux types de compétences dans l’entreprise :

- Les compétences individuelles
- Les compétences collectives

Hamel & Prahalad nous parle aussi de compétences distinctives

L’ensemble de ces compétences apportent un avantage concurrentiel à l’entreprise

La chaine de valeur de Porter

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Analyse externe
Macro-environnement (PESTEL)

Micro-environnement (Forces de Porter)

Résumé de l’analyse stratégique : le SWOT

L’analyse SWOT (ou FFOM), est un résumé de l’analyse interne et externe de l’entreprise

Positif Négatif Résultats

Ressources et compétences Avantage

Interne
Chaine de valeur de Porter concurrentiel

Micro-environnement : Forces de
PORTER Facteurs clés de
Externe
succès
Macro-environnement : PESTEL
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Fiche 19 : Les stratégies de domaine (PORTER)

Sur quoi se fonde l’avantage concurrentiel

Lié au coût Lié à la différenciation

Marché
Domination par les coûts Différenciation
large
Cible
Marché
Focalisation
restreint

Exemples :

Stratégie de domination par les coûts

Une entreprise qui adopte une stratégie de domination par les coûts pourrait mettre en œuvre
des actions pour minimiser ses coûts de production et gagner un avantage concurrentiel

Stratégie de différenciation
Tesla, le fabricant de voitures électriques, a adopté une stratégie de différenciation réussie.
Grâce une technologie de pointe, un design spécifique, un réseau de chargeurs électricques et
une expérience client réussie.

Stratégie de focalisation
Le Swatch Group est un exemple de société qui a adopté une stratégie de focalisation dans
l'industrie horlogère. Avec la Swatch, pour un public jeune et la marque Omega pour le haut de
gamme.
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Fiche 20 : Les stratégies globales (ANSOFF)

Stratégies liées à l’implantation

Marchés existants Nouveaux marchés

Spécialisation :
Produits existants Diversification de marché
Pénétration de marché

Produits nouveaux Diversification de produit Diversification

Stratégies liées à la filière

- L’intégration (développement de l’entreprise en amont et en aval de la production)

- L’externalisation (transfert d’une partie de l’activité à une autre entreprise)

Exemples :

Stratégie de spécialisation

Stratégie de diversification

Stratégie d’intégration

Stratégie d’externalisation
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Fiche 21 : Internationalisation et croissance

Les différentes stratégies d’internationalisation :

- Une entreprise exportatrice
- Une implantation commerciale
- Une FMN (Firme Multi Nationale) et la délocalisation de la production à l’étranger
- Des alliances internationales

Les différentes stratégies de croissance de l’entreprise :

- Croissance organique (développement du CA, effectif, …)
- Croissance externe (rachat d’entreprises)
- Croissance conjointe (joint-venture, GIE, consortium, …)