Chapitre 1
Section 1 : Définition et missions des Ressources Humaines
I. La GRH : un essai de définition
A partir de l’ensemble de définitions proposées par les auteurs dans le domaine de la GRH,
nous allons choisir les trois définitions suivantes :
Définition (1) :
La GRH est « un ensemble de techniques et de processus d’intégration des RH dans la
conduite et la réalisation des objectifs des organisations ».
Cette définition pose le problème de GRH en tant que relation entre un individu isolé et une
organisation (entreprise, établissement public, etc.) qui est un collectif. Il faut donc gérer au
mieux cette relation pour une meilleure efficacité de l’organisation.
Définition (2) :
La GRH est « un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et de
développer les ressources en personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la
productivité de l’entreprise ».
A travers une direction des RH, la GRH permet d’acquérir, d’intégrer et d’améliorer les
performances du personnel afin de contribuer à atteindre les objectifs de l’organisation.
Définition (3) :
La GRH est « la gestion des hommes / femmes au travail dans les organisations » (Martory et
Crozet, 2010). Cette définition se compose de trois parties :
✓ La gestion : gérer c’est effectuer des choix (ou des décisions) en se basant sur des
indicateurs tout en prenant en considération les moyens disponibles et les contraintes à
respecter (contraintes financières, comptables, techniques, juridiques...). Le
gestionnaire décide dans le cadre de ses compétences. Par conséquent, la décision doit
être appliquée et évaluée, le cas échéant modifiée.
✓ La gestion des hommes / femmes au travail : il s’agit des personnes, prises soit
individuellement soit en groupe, qui effectuent des activités contraignantes. Gérer des
hommes / femmes dans la mesure où la GRH se préoccupe du facteur de production
« travail » qui, contrairement au facteur capital, réagit par rapport aux décisions prises.
✓ La gestion des hommes / femmes au travail dans des organisations : il s’agit du lieu
dans lequel les hommes / femmes effectuent leur travail (une entreprise, une
collectivité locale, une administration publique, les organisations à but non lucratif,
etc.). En effet, la GRH ne se limite pas aux seules entreprises privées mais concerne
toutes les structures rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun
source favr
1. La notion de gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines (GRH) est
définie par Bernard Martory et Daniel Crozet comme « la gestion des hommes, au travail,
dans les organisations ». A. Qu’est-ce que la GRH ? Comme toute activité de gestion, la GRH
s’inscrit dans une logique de contribution à la performance des organisations. Elle suit
classiquement un schéma de type diagnostic/décision/action/ évaluation, dépendant
étroitement des choix opérés en matière de division, de coordination et de contrôle de
l’activité, c’est-à-dire des choix organisationnels. Il s’agit cependant d’une activité de gestion
particulière, dans la mesure où elle porte sur des hommes, doués de réflexion, d’affects, de
capacités d’organisation, de créativité ou encore de résistance, engagés dans une activité de
travail elle-même source de complexité, puisqu’étant à la fois facteur de contrainte, d’effort,
de satisfaction et de réalisation de soi. Les personnels sont porteurs de logiques sociales, de
qualification ou de revendications, avec lesquelles les politiques de ressources humaines
doivent composer.
A. Les différentes approches La GRH peut s’aborder sous différents angles. Bernard
Galambaud distingue ainsi une perspective globalisante et une perspective
individualisante : la perspective globalisante relie les problèmes rencontrés aux
contraintes de l’organisation en matière d’emploi et de structure. Elle débouche, par
exemple, sur des dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) ; la perspective individualisante est centrée sur l’individu, notamment sur ses
dimensions psychologique et psycho-sociale (coaching, de développement personnel,
etc.)
B.Les missions de la GRH Les missions de la GRH peuvent s’intéresser prioritairement : au
présent ou futur ; aux individus ou aux processus organisationnels. Le croisement de ces deux
dimensions permet de déterminer quatre missions distinctes mais complémentaires.
La mission administration porte sur les processus de gestion du personnel (gestion des
congés, des registres du personnel, de la paie, etc.). Ce sont des activités à fort contenu
technique et réglementaire et dont l’efficience est en progression, notamment grâce aux
recours aux progiciels de GRH et aux systèmes d’informations RH. Ce sont également des
activités pour lesquelles les entreprises recourent aujourd’hui à l’externalisation (human
resource outsourcing), préférant notamment confier la gestion de leur paie à des prestataires
plutôt que de développer cette compétence, peu génératrice de valeur ajoutée. Le
développement de l’engagement des salariés vise à optimiser le niveau d’effort et
d’engagement. Il est souvent fait référence à la règle des « 5 E ». Le salarié a davantage
tendance à s’engager s’il se sent en cohérence avec les valeurs de l’organisation et donc son
éthique. Il s’engage d’autant plus s’il sait qu’il maintient son niveau d’employabilité, c’est-à-
dire sa capacité à trouver ou à retrouver un emploi. Il peut être sensible à des formations qui
débouchent sur des certifications et qui permettent donc un transfert des compétences
acquises. Il est force de propositions s’il sait qu’il bénéficie d’un certain niveau d’écoute. Il est
disposé à augmenter son niveau d’effort s’il estime que celui-ci est justement récompensé, ce
qui suppose de sa part la perception d’un sentiment d’équité. Enfin, sa motivation est
d’autant plus forte qu’il peut se réaliser à travers son activité professionnelle, c’est-à-dire
ressentir un certain épanouissement. L’accompagnement du changement réside dans la
capacité à sortir d’une approche fonctionnaliste qui consisterait à demander aux personnels
de mettre en application un changement imaginé et conçus sans eux. La responsabilité du
service RH est alors de concevoir des pratiques managériales participatives, de donner du
sens aux changements et de convaincre l’ensemble des parties prenantes de leur intérêt. À
défaut, les changements sont condamnés à se heurter à la « résistance au changement ». La
mise en œuvre de la stratégie consiste pour le service RH à décliner les objectifs stratégiques
en matière de politique RH. Par exemple, à l’occasion d’une innovation importante dans les
procédés de fabrication, il s’agit de recruter, former et, éventuellement, de redéployer du
personnel pour que les compétences nouvellement requises soient effectivement
disponibles. Au-delà de cette fonction d’adaptation, le service RH peut également contribuer
à la définition de la stratégie. Par exemple, en imaginant les contours d’une organisation
propice à l’innovation, il peut suggérer à la direction générale de nouvelles orientations
stratégiques.
Source livre ressources humaine
