Ces notes résument les discussions stratégiques concernant la Compagnie Générale Immobilière (CGI)

et ses défis actuels, notamment la conciliation entre ses objectifs nationaux et ses obligations boursières,
ainsi que son organisation interne.

1. Aspects Stratégiques et Financiers

Ces notes résument les discussions stratégiques concernant la Compagnie Générale Immobilière (CGI)
et ses défis actuels, notamment la conciliation entre ses objectifs nationaux et ses obligations boursières.

1.1 Relations avec la Holding et la Bourse

La CGI est une filiale stratégique de la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG), qui agit comme
sa holding. Cette appartenance confère à la CGI une mission de développement national, mais l’expose
également aux exigences de performance de sa maison mère. Parallèlement, étant cotée en bourse, la
CGI a une responsabilité fiduciaire envers ses actionnaires et doit rendre des comptes aux marchés
financiers. Cela implique une communication transparente sur ses résultats et sa stratégie, ainsi qu’une
recherche constante de valorisation boursière.

1.2 Contradiction entre Mission Nationale et Exigences Boursières

Un point central de la discussion concerne la contradiction inhérente entre la mission de service
public ou d’intérêt général qui peut être attribuée à la CGI, et les impératifs de rentabilité liés à sa
cotation en bourse.
— Orientation Stratégique Nationale : La CGI est souvent sollicitée pour des projets d’aména-
gement du territoire, de développement urbain ou d’infrastructures sociales, qui s’inscrivent dans
une vision nationale. Ces projets peuvent être à faible rentabilité, voire déficitaires à court
terme, mais sont cruciaux pour le développement économique et social du pays. Ils ne sont pas
jugés uniquement sur des critères financiers, mais aussi sur leur impact socio-économique.
— Exigences Boursières : En tant qu’entreprise cotée, la CGI doit impérativement présenter
des résultats financiers solides et une croissance pour satisfaire les attentes des investisseurs. Un
nombre trop important de projets à perte ou à faible marge impacte directement la perfor-
mance financière de l’entreprise et peut entraîner une baisse de la valeur de l’action et une
perception négative sur les marchés.
Cette dualité crée une tension majeure : comment développer des initiatives d’intérêt national, potentiel-
lement peu rentables, tout en maintenant la confiance des investisseurs et en répondant aux standards
boursiers ? La possibilité d’une sortie de bourse (décotation) a été évoquée. Cette option permettrait
à la CGI de se soustraire aux pressions du marché et d’aligner pleinement sa stratégie sur les objectifs à
long terme de sa holding et les besoins du pays, sans être contrainte par les fluctuations quotidiennes de
la bourse.

1.3 Changement Stratégique Envisagé

Pour adresser ces défis et trouver un équilibre, un changement stratégique est envisagé :
— Compensation des Projets Déficitaires : L’approche consisterait à accepter de porter cer-
tains projets à vocation nationale, même s’ils sont déficitaires, mais de développer en parallèle
des projets immobiliers à forte valeur ajoutée et à rentabilité élevée. L’objectif serait
de subventionner indirectement les projets d’intérêt public par les profits générés par des
opérations plus commerciales (par exemple, des développements résidentiels haut de gamme, des
zones d’activités économiques attractives, ou des projets de bureaux modernes). Cela permettrait
de maintenir un équilibre financier global satisfaisant pour la holding.
— Projets Confidentiels / Stratégiques : La discussion a également porté sur la possibilité de
développer des projets stratégiques ou confidentiels. Ces projets pourraient être de nature
sensible (par exemple, des aménagements pour des infrastructures critiques, des projets liés à la
défense ou à des secteurs stratégiques nationaux) ou des opérations dont la divulgation précoce
pourrait nuire à la négociation ou à la compétitivité de la CGI. Leur nature confidentielle pourrait
aussi les soustraire à un examen public immédiat, permettant une plus grande flexibilité dans leur
exécution.
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2. Organisation Interne et Directions de la CGI
Ces notes détaillent l’organisation interne de la Compagnie Générale Immobilière (CGI), en se concen-
trant sur les différentes directions et leurs rôles dans le cycle de vie d’un projet immobilier.

2.1 Direction Foncière et Développement : Acquisition et Gestion des Projets

La Direction Foncière et Développement, souvent appelée simplement "Développement", est le
point de départ de tout projet immobilier. Sa mission principale est de prospecter et d’acquérir
les terrains nécessaires aux futurs développements de la CGI. Ce processus est complexe et multifacette,
englobant une série d’études rigoureuses :
— Étude de rentabilité : Analyse financière approfondie pour estimer le Retour sur Investisse-
ment (ROI) potentiel du projet. Cela inclut des prévisions de coûts (acquisition, construction,
commercialisation) et de revenus (ventes, loyers).
— Étude d’opportunité financière : Identification des meilleures options d’investissement, en
tenant compte des conditions de marché, des partenariats potentiels et des modes de financement
les plus avantageux.
— Étude architecturale et urbaine : Évaluation de la faisabilité technique et esthétique du projet
sur le terrain ciblé, en respectant les contraintes d’urbanisme et en optimisant l’intégration dans
l’environnement existant. Cela inclut souvent des études de masse, des schémas directeurs.
— Étude administrative et réglementaire : Vérification de la conformité du projet avec les
Plans d’Aménagement Urbain (PAU), les réglementations environnementales, les servitudes, et
obtention de tous les permis et autorisations nécessaires auprès des autorités locales et nationales.

2.2 Conception et Réalisation des Projets

Une fois le foncier sécurisé et les études préliminaires validées, la phase de Conception et Réalisa-
tion débute. C’est ici que le projet prend forme concrètement. Le délai de 24 mois de "back office"
mentionné fait référence à une phase cruciale de préparation en amont de la construction physique.
Durant cette période, des activités essentielles sont menées :
— Développement des plans détaillés : Travail avec les architectes, bureaux d’études techniques
(BET structure, fluides, thermique, etc.) pour finaliser les plans d’exécution.
— Consultation et sélection des entreprises : Lancement des appels d’offres et choix des entre-
prises de construction et des différents corps de métier.
— Obtention du permis de construire définitif : Une étape administrative souvent longue et
complexe, qui valide la conformité du projet aux normes en vigueur.
— Planification et ordonnancement : Établissement des plannings détaillés des travaux, gestion
des ressources et coordination des intervenants.
Seulement après cette phase de préparation intensive, la réalisation physique sur le terrain (chantier)
commence réellement.

2.3 Service Commercial : Avant-Vente, Vente et Après-Vente

Le Service Commercial est l’interface directe avec le client et assure le succès commercial des
projets immobiliers. Ses activités couvrent l’ensemble du cycle de vie client :
— Avant-vente : Mise en place de la stratégie marketing et communication (campagnes publici-
taires, brochures, visites virtuelles, bureaux de vente), organisation d’événements de lancement,
prospection active et qualification des leads.
— Vente : Négociation des conditions de vente, signature des compromis et actes de vente, et
accompagnement des clients dans les démarches d’acquisition (financement, notaire).
— Après-vente : Suivi des clients après la livraison (par exemple, gestion des garanties, levée des
réserves), mise en place de services post-acquisition (gestion locative, syndic), et entretien de la
relation client pour fidélisation et potentiels futurs achats. Un bon service après-vente est essentiel
pour la réputation de la CGI.

2.4 Directions Support : Finance, Achats, et Autres Services

Les directions support sont les piliers invisibles qui garantissent le bon fonctionnement de l’en-
treprise. Bien qu’elles n’interagissent pas directement avec les projets immobiliers en tant que tels ("le

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métier" de la construction et de la vente), elles sont absolument indispensables. Elles incluent :
— Direction Financière : Gestion de la trésorerie, comptabilité, contrôle de gestion, élaboration
des budgets, recherche de financements et gestion des relations avec les banques et les investisseurs.
— Direction des Achats : Négociation et contractualisation avec les fournisseurs et prestataires
(matériaux, services, équipements), optimisation des coûts et garantie de la qualité des approvi-
sionnements.
— Direction des Systèmes d’Information (IT) : Gestion de l’infrastructure technologique, dé-
veloppement et maintenance des logiciels de gestion (ERP, CRM), sécurité des données et support
technique pour l’ensemble des employés.
— Direction Juridique : Conseil sur toutes les questions légales (droit immobilier, droit des
contrats, droit du travail), gestion des contentieux, et veille réglementaire pour assurer la confor-
mité de toutes les opérations de la CGI.
— Direction des Ressources Humaines (RH) : Recrutement, gestion des carrières, formation,
paie, administration du personnel, et développement de la culture d’entreprise.
— Direction de la Communication : Gestion de l’image de marque de la CGI, relations presse,
communication interne, et gestion de crise.
Ces directions sont en quelque sorte le "moteur" et le "cerveau" de l’entreprise, permettant aux équipes
opérationnelles de se concentrer sur leur cœur de métier.