REPUBLIQUE DU NIGER

Ministère de l’ Enseignement Supérieur de la Récherche

Et de l’Innovation Technologique

Direction Générale des Enseignements

Direction de l’Enseignement Supérieur Privé

ECOLE SUPERIEURE DE MANAGEMENT

ESM

Module
LE RECRUTEMENT

Enseignant Vacataire :

Monsieur ASSANE SANI Directeur Administratif

Contact : 96 87 19 92/ Grand Officier dans l’Ordre National du Niger
Le Recrutement

Objectifs du module : A l’issu de ce chapitre l’étudiant doit être capable

de :

1. Définir le rôle et l’importance du recrutement et de la sélection

des ressources humaines.

2. Clarifier le partage des tâches entre le superviseur et le service des

ressources humaines dans le recrutement et la sélection.

3. Connaître les contraintes reliées au processus de recrutement et

de sélection.

4. Définir le profil d’exigences d’un poste de travail.

5. Identifier et décrire les sources internes et externes utilisées pour

recruter des candidats.

6. Décrire le processus de sélection du personnel qualifié et

compétent.
Introduction

Le recrutement est l’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation un

nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse
choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles et les
intégrer dans l’entreprise. Le recrutement est ainsi une activité essentielle à la
fois pour la personne concernée et pour l’organisation.

Sa réussite influence le bon fonctionnement du service et de l’entreprise. C’est

un immense atout que de savoir réunir les énergies et les talents nécessaires.
Le responsable hiérarchique est de plus en plus invité à jouer un rôle
important dans la démarche de recrutement.

Le recrutement s’appuie sur des outils (différentes méthodes). De plus, c’est

une démarche méthodique qui est propre à chaque entreprise, propre au
contexte, et parfois au poste.

Souvent, on va établir un compromis (identifier le poste-le profil et ensuite on

décline les caractéristiques primordiales-secondaires). Le recrutement
représente différents enjeux pour l’entreprise :

Au niveau stratégique : cela permet de rajeunir le personnel, améliorer

le niveau compétences ;

au niveau GRH : on recrute celui qui a la meilleure adéquation post-

personne ;

au niveau financier : en fonction des choix faits par l’entreprise, le coût

lié au recrutement peut varier énormément. Ainsi, l’entreprise attend un
retour sur investissement.
Section 1- Définition et Objectifs
Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’œuvre «
qui consiste à informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe,
qu’un poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant
leur candidature ».

Le recrutement est, également, l’ensemble des opérations qui précèdent et

préparent l’embauche. C’est un processus qui consiste à choisir entre divers
candidats en vue d’un poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir
ou de transformer.

Lorsque le superviseur constate qu’ un poste doit être comblé dans son
service à la suite d’ une réorganisation, d’ une démission, d’ une promotion ou
encore de la création d’ un nouveau poste, il remplit une réquisition de
personnel qu’ il fait parvenir au service des ressources humaines afin d’
obtenir de son supérieur immédiat l’ autorisation d’ entreprendre les
démarches visant à trouver un candidat qualifié et compétent.

Le recrutement doit aussi offrir une réponse aux besoins individuels et

professionnels car non seulement l’entreprise désire maintenir les meilleurs
candidats, mais elle souhaite les maintenir le plus longtemps possible..

En d’autres termes, il ne suffit pas de pouvoir recruter les candidats, encore

faut-il qu’ils restent dans l’entreprise (au risque de déstabiliser cette dernière).

Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :

Déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de

recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification
des ressources humaines et de l’analyse de besoins.
 Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts.

Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de

candidats sous- qualifiés ou sur qualifiés.

Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et

embauchés par l’organisation.

Le processus du recrutement nécessite en lui-même des étapes

indispensables à sa réussite à savoir :

♦ La détermination des besoins de main d’œuvre ;

♦♦ Le choix des sources et des techniques de recrutement ;

♦♦♦ L’ évaluation de l’efficacité de la source de recrutement.

Ces trois parties seront développées à travers les sections suivantes du cours.

Section 2 – L’analyse du besoin du poste :

La notion de recrutement est toujours secondaire à l’idée qu’il manque des

disponibilités de temps ou de compétences pour accomplir un travail jugé
nécessaire dans l’organisation.

De ce besoin, on déduit quelque peu vite qu’il faut embaucher de nouveaux

gens, c’est à dire compléter les effectifs par des recrutements externes or il
faudrait tout d’ abord réaffecter certains emplois par des mouvements internes
de personnel, envisager des solutions temporaires, puis penser au
recrutement.

La planification des ressources humaines exige la connaissance des exigences

reliées aux postes. Si l’entreprise n’a aucun programme élaboré de planification
des ressources humaines elle doit procéder en premier lieu à l’étude du besoin
et à son analyse. Les besoins en ressources humaines peuvent être perçus sur
un triple volet :

♣ Ils peuvent être stratégiques, c’est à dire correspondre à des créations de

tâches nouvelles, à des aménagements organisationnels ou à des
transformations technologiques.

♣ Ils peuvent répondre à des urgences temporaires ou à des ajustements

tactiques (en cas d’augmentation de la demande ou autre).

♣ ils peuvent être liés aux mouvements de personnel eux – mêmes ( en cas de
mutation, de promotion ou de tout autre modification).

En admettant, maintenant que la besoin soit justifié, il faut mesurer pour

combien de temps.

Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et un

contrat de durée indéterminée, après une période d’ essai ou de stage
préalable et on choisira soit le recours au travail intérimaire, soit à des contrats
de durée déterminée, soit des options de temps partiel ou d’ embauche à
caractère saisonnier pour les besoins de court terme.

Tout recrutement suppose la préparation d’un contrat de travail, incluant des

clauses diverses et des protections réciproques.

Section 3 – Les choix préalables au recrutement :

A – Les acteurs et outils de sélection :

Les personnes chargées du recrutement peuvent être des responsables au sein

même de l’entreprise ou un cabinet externe à celle-ci. En tout état de cause,
avant de recruter, il est important de faire le bon choix du candidat car il est
indéniable que cette opération coûte cher à l’entreprise et qu’il faut éviter de
faire toute erreur. Les responsables du recrutement ont, pour ce faire, diverses
méthodes de tri des candidats et c’est à eux de choisir celle qui va le mieux
avec la situation de l’organisation et ses besoins.

B – Les sources du recrutement :

Il existe des sources de recrutement internes et externes illustrées comme suit

B – 1 : Les sources internes du recrutement

Elles comprennent les employés actuels, les anciens employés et les anciens
candidats. Les promotions, les rétrogradations et les mutations constituent
également des sources appréciables de candidatures à l’intérieur de
l’entreprise. La promotion : plusieurs raisons militent en faveur de la promotion
interne.

En premier lieu les employés de l’entreprise sont souvent mieux préparés à

occuper certains postes que des employés provenant de l’extérieur. En effet, ils
ont déjà une certaine connaissance des procédures, de la politique générale et
des principales caractéristiques de l’organisation.

En second lieu, ils se sentiront davantage rassurés quant à leur avenir et

associeront plus volontiers leurs intérêts à long terme à ceux de l’entreprise si
celle-ci leur accorde plus d’intérêt.

Les perspectives de promotion ont aussi pour effet d’inciter les employés à
fournir un meilleur rendement.

Cependant le principal inconvénient de la politique interne réside dans la

possibilité que le candidat idéal ne se trouve pas parmi les employés actuels.

La mutation : un autre moyen de faire du recrutement interne consiste à muter

certains employés sans leur accorder de promotion.
La mutation permet aux employés d’acquérir une vision d’ensemble de
l’organisation et l’expérience nécessaire pour une éventuelle promotion.

La rotation des postes : alors que la mutation a un caractère permanent, la

rotation des postes est habituellement temporaire.

Elle permet de sensibiliser les gestionnaires débutants aux différents aspects

de la vie organisationnelle.

Le rappel d’un employé mis à pied (ou même licencié) : cette méthode
représente une source de recrutement à la frontière entre les sources internes
et externes.

La personne rappelée pour combler un poste n’appartient plus à

l’organisation, mais elle possède toutes les caractéristiques de candidatures
internes.

En effet, elle connaît très bien l’organisation, cette dernière sait quel
rendement le candidat peut fournir et le coût du recrutement est minime en
comparaison de celui qu’occasionne un candidat n’ayant jamais été au service
de l’entreprise .

B – 2 Les techniques du recrutement interne :

L’organigramme prévisionnel et les dossiers des employés sont des sources de

recrutement auxquels l’entreprise peut faire appel si elle désire entrer en
contact elle-même avec un candidat intéressant.

Par contre, lorsqu’ elle souhaite que l’employé fasse les premiers pas,
l’affichage des postes et la recommandation par les employés (la cooptation
directe) sont les techniques les plus utilisées.
L’affichage de postes consiste à afficher sur un tableau de l’entreprise l’offre
d’emploi, laquelle consiste en une description complète de l’emploi et de ses
exigences.

Cette technique crée un climat de franchise au sein de l’organisation car elle

témoigne de la transparence de la part de la direction et fournit aux employés
intéressés l’occasion de développer leurs compétences dans d’autres fonctions.

La cooptation directe peut reposer, quant à elle, sur le bouche à oreille, mais
dans certains cas elle peut s’inscrire dans un programme formel où les
employés qui proposent des candidats reçoivent une récompense pécuniaire
pour tout candidat embauché.

Avec cette technique, même si les candidats proviennent de l’extérieur, la

source est à l’intérieur de l’entreprise car elle évite à l’entreprise de dépenser
de l’argent et des ressources pour trouver des candidats.

L’employeur effectue lui-même la démarche de prospection ; il sélectionne

parmi ses connaissances les candidats qui présentent un profil correspondant à
celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le candidat des
avantages de se joindre à l’organisation.

De cette manière, un travail d’appariement est déjà accompli.

B – 3 : Les sources externes du recrutement :

Le recrutement interne n’apporte pas toujours le nombre de candidats

souhaités surtout si l’entreprise a un besoin urgent de combler les postes
vacants.

En d’autres termes, les entreprises font du recrutement externe lorsqu’ elles ne

trouvent pas parmi leurs employés le candidat désiré pour combler un poste.
Le recrutement externe consiste à rechercher de candidats à l’extérieur de
l’organisation, à les encourager à déposer leur candidature et à accepter les
emplois offerts. Le recrutement externe comporte, donc, plusieurs avantages.

Il permet de s’adjoindre des employés ayant des idées neuves (du « sang neuf
») et d’embaucher des professionnels déjà formés, surtout s’ils possèdent des
qualifications que l’on retrouve rarement sur le marché de l’emploi

Par contre, étant donné qu’il est plus difficile de collecter des renseignements
fiables et précis sur les candidatures issues de l’extérieur, la marge d’erreur
dans la sélection est plus grande.

Il ne faut pas négliger non plus la frustration que peuvent ressentir les
employés lorsqu’ ils voient une personne de l’extérieur de l’entreprise obtenir
un poste convoité.

En outre, la période d’intégration d’un candidat de l’extérieur dans un poste

donné est plus longue que celle d’un candidat de l’intérieur.

Enfin, le coût du recrutement est évidemment plus élevé lorsque l’entreprise

recherche des candidats sur le marché du travail plutôt que dans ses rangs.

Les sources externes sont nombreuses :

On peut parler de candidatures spontanées (ou non sollicitées): les candidats

se présentent eux-mêmes au bureau des ressources humaines de l’organisation
pour laquelle ils souhaitent travailler.

C’est donc une source informelle et peu coûteuse qui se révèle efficace.
  Les bureaux de placement publics : (exemple ANPE) Ils constituent une
véritable « banque des emplois » qui met en relation des demandeurs
d’emploi et des pourvoyeurs.

Lorsqu’ un employeur a un poste disponible, le service des ressources

humaines achemine immédiatement vers le centre d’emploi les données
relatives à ce poste. Les personnes intéressées rencontrent un conseiller de ce
centre qui détermine à la suite d’entrevues quel candidat possède les
qualifications requises pour occuper le poste

Les agences privées de placement : elles offrent des services de recherche de

cadres et la pré sélection s’effectue parfois parmi des personnes qui occupent
déjà des emplois, c’est pour cette raison que l’on appelle ces agences « des
chasseurs de têtes ».

Les agences de placement temporaire : alors que les agences privées de

placement recrutent des candidats intéressés à occuper des postes à temps
plein, les agences de placement temporaire recrutent plutôt une clientèle à la
recherche de postes temporaires ou à temps partiel.

B – 4: Les techniques du recrutement externe :

Les médias comme la radio, la télévision, ou toute autre forme

d’affichage sont des techniques de recrutement souvent utilisées
pour combler des besoins urgents de l’entreprise, mais ils sont
généralement coûteux.

Les autres médias, tels les quotidiens et les magazines spécialisés, ont
l’avantage d’attirer l’attention de nombreux candidats à un coût
raisonnable. C’est d’ ailleurs une technique traditionnelle de
recrutement.

Les magazines spécialisés s’adressent à un groupe plus restreint de

candidats potentiels, mais les lecteurs correspondent mieux à la cible
visée si le choix du magazine est pertinent.

De nos jours les entreprises découvrent les avantages d’utiliser le réseau

Internet pour se faire connaître ou vendre leurs produits ou services.

Plusieurs ont compris qu’elles peuvent aussi afficher 24 heures par jour, sans
limites géographiques les emplois qu’elles désirent combler.

C – En fin de compte que faut – il choisir ?

Tout dépend des préférences de l’organisation : - Une politique d’intégration

forte favorise les recrutements internes ; son but est de construire de points de
vue et des valeurs homogènes, pour obtenir le consensus à partir d’un
sentiment d’appartenance élevé.

- Une politique d’accommodation réciproque entre les environnements

interne et externe préfère un recrutement plus large à de fins de souplesse et
d’ouverture, on accepte une certaine hétérogénéité.

On peut aussi jouer sur des choix mixtes ou complexe ; par exemple, certaines
organisations associent un recrutement externe à une formation interne de
soutien et d’éveil ; d’autres font de la promotion interne, mais y mêlent des
contraintes de mutation géographique avec des transferts d’un établissement à
l’autre.
Section 4 : La sélection des Candidats

La sélection consiste à évaluer et à choisir parmi les candidats celui que l’on
considère comme qualifié et compétent, capable de fournir un rendement
satisfaisant dans un poste donné.

Il ne s’agit nullement de rechercher le candidat exceptionnel, mais plutôt de

trouver le candidat qui convient à l’emploi offert.

Par conséquent, il faut absolument que les critères de sélection utilisés soient
reliés directement au profil des exigences du poste qui a été établi au moment
de l’analyse de tâches.

Ces critères, qui sont prédicteurs, décrivent des comportements observables

et mesurables, qui permettent de prévoir le rendement futur du candidat.

Le nombre de prédicteurs retenus par l’entreprise pour sélectionner un

candidat varie selon le poste, le délai pour combler ce poste, la qualité de
descriptions des postes…

L’ensemble de ces prédicteurs permet de porter un jugement sur la qualité du

candidat ; il faut donc les mesurer tous avant de prendre une décision finale.
Par contre, certains prédicteurs sont déterminants, on doit alors les mesurer
dès le début du processus de sélection afin d’éviter une dépense inutile
d’énergie.

L’ordre des étapes de la sélection varie selon les postes à combler, et trop
souvent, malheureusement, selon de critères pratiques.

Les tests psychométriques représentant un coût élevé, ils seront présentés

seulement aux candidats qui ont franchi l’étape de l’entrevue.
Mais il aurait été fort utile à l’interviewer d’avoir en sa possession les résultats
des tests pour préparer son entrevue.

A – Les étapes du processus de sélection :

La première étape du processus de sélection est la présélection, qui consiste à

analyser les formulaires de demande d’emploi et les curriculum vitae.

Cette étape et suivie de la vérification des références fournies par les candidats
ou jointes aux formulaires.

Ensuite, il y a l’entrevue de sélection, qui est réalisée par les responsables du

service des ressources humaines et les superviseurs.

Suit, la passation des tests psychométriques, qui visent à évaluer certaines

caractéristiques des candidats.

Puis, on offre l’emploi au candidat choisi.

Enfin, l’étape finale consiste à faire passer à ce dernier des tests médicaux et
d’aptitudes physiques.

a – La présélection :

Le formulaire de demande d’emploi et de curriculum vitae représente la source

première de collecte des renseignements sur le candidat.

Ces renseignements concernent la situation actuelle du candidat de même que

les principaux évènements qui témoignent de son évolution.

Dans ces documents, on trouve la formation du candidat et ses expériences,

autant passées que présentes, qui font la preuve de sa compétence à remplir le
poste.
Notons que le CV permet au candidat de se mettre en valeur ; il contient ce
qu’il veut que l’entreprise sache.

Quant au formulaire de demande d’emploi, il contient ce que l’entreprise veut

savoir. Il n’y a pas lieu de remplacer un document par l’autre, puisque chacun a
son utilité propre.

Les renseignements concernant le passé constituent en fait des prédicteurs.

Ce sont des comportements observables et mesurables, qui permettent de

prévoir le rendement futur du candidat.

La somme des renseignements obtenue à l’aide de ces documents exige un

traitement prudent afin d’éviter la surévaluation ou la sous- évaluation du
candidat

Lorsque le gestionnaire utilise ces renseignements comme prédicteurs, il doit

accorder à chacun d’eux un poids selon sa pertinence en tant que valeur
prédictive.

b- La vérification des références :

Bien que le contenu des CV soit généralement conforme à la vérité, il ne faut

pas oublier que certains candidats donnent une orientation favorable à leurs
expériences passées en exagérant, par exemple, les responsabilités qu’ils
détenaient dans les postes occupés.

D’autres éludent une période de leur vie professionnelle comportant trop

d’éléments négatifs. Enfin, certain falsifient carrément leur CV.

La vérification de références ainsi que des lettres de recommandation peut se

faire avant ou après l’entrevue.
Les renseignements à vérifier en priorité sont les données objectives telles que
les dates, les diplômes ou les responsabilités décrites dans le formulaire.

Mais il est aussi intéressant d’obtenir des commentaires relativement aux

attitudes et aux comportements manifestés dans les emplois précédents.
L’étendue des vérifications est fonction du poste offert et de son niveau
hiérarchique.

Il est important, également, de vérifier la scolarité des candidats.

Quant aux lettres de recommandation, elles sont toujours positives ; s’il y avait
des lettres négatives elles ne seraient évidemment pas jointes au CV.

Par contre, les ex-employeurs sont une source de premier ordre pour
l’obtention de données significatives.

C- L’entrevue de sélection :

L’entrevue de sélection est une rencontre structurée entre le candidat et un

interviewer dans le but d’échanger des informations, d’établir si les
caractéristiques et les compétences du candidat sont conformes aux exigences
du poste offert et de vérifier si ce poste offert et de vérifier si ce poste convient
aux aspirations du candidat.

L’entrevue constitue aussi une étape de l’évaluation car au cours de cette

étape l’analyste cherche à évaluer le candidat et à prédire son rendement et
son comportement dans le poste offert.

Il profite donc de cette occasion pour ce faire une impression générale du

candidat.
Il doit aussi décrire le poste, ses exigences et les difficultés et les différents
objectifs de l’organisation le plus objectivement possible afin de permettre au
candidat de se faire une juste idée de l’emploi offert.

De son côté, le candidat doit essayer d’obtenir les renseignements dont il a

besoin sur le poste offert par l’entreprise.

Les entrevues peuvent être de deux types : des entrevues structurées et des
entrevues non structurée.

 L’entrevue structurée est une entrevue pendant laquelle l’interviewer

utilise une série de questions bien précises préparées à l’ avance et
posées à tous les candidats ;

 L’entrevue non structurée est une entrevue pendant laquelle

l’interviewer lance l’entrevue à l’aide de quelques questions préparées et
laisse les réponses et les commentaires du candidat orienter les autres
questions.

L’entrevue de sélection vise principalement quatre objectifs, qui ne seront pas

nécessairement atteints dans une seule séance.

D’ abord, au cours de l’entrevue, l’employeur cherche à obtenir des

renseignements relatifs au candidat.

Ensuite l’entrevue offre l’occasion de répondre à toutes les interrogations du

candidat. Puis le superviseur tente d’évaluer le candidat en fonction du poste
offert.

Enfin, le superviseur essaie de convaincre le candidat d’accepter le poste, si sa

candidature est retenue. Les étapes de l’entrevue de sélection peuvent être
schématisées comme suit :
  Les étapes de l’entrevue de sélection

1 : Préparation de l’entrevue ;

2 : Accueil du candidat ;

3 : Questions fermées et réponses brèves ;

4 : Questions ouvertes à développement ;

5 : Questions de vérification ;

6 : Questions du candidat ;

7 : Conclusion de l’entrevue ;

8 : Evaluation du candidat.

1- La préparation de l ‘entrevue : Elle consiste à prendre connaissance de la

description du poste et de ses exigences.

On doit aussi prendre connaissance du CV du candidat et noter les points sur lesquels
il désire obtenir des éclaircissements.

L’interviewer doit également préparer et aménager une salle de rencontre. Il ne doit

y avoir aucun document non pertinent sur le bureau, l’éclairage doit être normal, les
fauteuils doivent être confortables et surtout l’intimité garantie.

2- L’accueil du candidat : Le superviseur accueille le candidat et créé un

climat de confiance. Les premières questions sont neutres et il est facile
d’y répondre.

Il s’agit d’établir une communication avec le candidat cherchant à susciter une

atmosphère de relaxation. Il y a lieu, à cette étape, d’expliquer au candidat le
déroulement de l’entrevue, les buts recherchés et la place qu’occupe cette
entrevue dans le processus d’embauche.
 3- Questions fermées et brèves : L’interviewer utilise au cours de cette
étape des questions fermées de manière à rassurer le candidat et à lui
permettre de répondre rapidement pour le mettre à l’aise.

4- Question ouvertes à développement : L’interviewer pose des questions

ouvertes qui appellent de réponses plus détaillées telles que : « Décrivez-
moi… » Ou « Pourquoi avez-vous… » ou « Parlez-moi de …. ».

Ce type de questions donne la chance au candidat d’expliquer son point de vue,

d’apporter des précisions sur sa formation, ses expériences, ses réalisations et
ses objectifs.

Durant cette phase, l’interviewer doit introduire les questions suivantes :

« Que recherchez- vous dans notre entreprise ? »

« Que pouvez – vous apporter à notre entreprise ? »

« Comment vous définiriez – vous ? »

« Qu’exigez – vous pour vous joindre à notre entreprise ? »

5- Questions de vérification : L’interviewer pose des questions de

vérification, soit des questions courtes et directes dont le but est de
vérifier les renseignements contenus dans le formulaire de demande
d’emploi et ceux obtenus au moment de la vérification des références et
de l’entrevue même.

6- Questions du candidat : On autorise lors de cette phase le candidat à

poser des questions diverses notamment relatives à l’entreprise et le
milieu du travail où il serait appelé à évoluer.
 7- Conclusion de l’entrevue : Pour clore l’entrevue, il suffit d’informer le
candidat, dans la mesure du possible, sur la date à laquelle il recevra une
réponse.

8- Evaluation du candidat : Cette étape est très exigeante, car elle

nécessite de la part de l’interviewer une bonne dose d’objectivité.

Il doit en effet compiler les fiches d’évaluation des entrevues, formulaires

analyser les résultats et déterminer le candidat apte à occuper le poste.

Remarque : Les fiches d’évaluation et les dossiers des différentes

candidatures doivent être conservées à des fins ultérieures .

d- Les tests psychométriques :

Pour combler un poste stratégique, certaines entreprises utilisent des tests

psychométriques visant à mesurer des aspects du candidat comme ses
intérêts, ses aspirations, ses habilités ou ses connaissances.

Certains postes amèneront l’entreprise à mesurer directement le

rendement du candidat dans des tâches reliées au poste ; il s’agit de centres
d’évaluation.

Les centres d’évaluation consistent à réunir les candidats pour un poste

donné et à les soumettre à des tests d’exécution, des exercices de courrier,
des discussions de groupe, de simulation de gestion et de jeux d’entreprise.
Le tout est fait sous observation.

Les tests psychométriques auxquels on recourt généralement sont les tests

d’aptitude (ou d’intelligence), les tests psychomoteurs (pour mesurer la
dextérité ou les habilités à manipuler certains équipements), les tests de
compétence personnel (quand il s’agit de prendre des décisions), les tests
de performance, les tests de reconnaissance (quand on exige la
présentation des dernières réalisations du candidat) et les tests de
personnalité

Section 5 : L’offre d’emploi

Le candidat est choisi. Il s’agit maintenant de lui présenter l’offre d’emploi

de façon formelle, par écrit si la situation n’est pas urgente.

L’offre doit comprendre le titre de l’emploi, le salaire et les autres formes de

rémunération, les conditions de travail et de délai accordé pour la réponse.
Il faut s’assurer que le candidat comprend exactement la proposition afin
d’éviter toute ambiguïté à l’ avenir. Le candidat choisi sera par la suite invité
à passer des tests médicaux.

Une fois embauché, le superviseur doit remercier les autres candidats de

l’intérêt qu’ils ont manifesté pour l’entreprise et ajoutant que leur dossiers
sont conservés dans une banque de candidature pour une certaine période.
La qualité de l'accueil est importante, car elle facilite les premiers contacts
et permet l'intégration culturelle dans l'organisation; elle doit répondre aux
problèmes quotidiens du démarrage, tout en informant sur les pratiques
générales et autres règles de fonctionnement; elle doit permettre d'adapter
peu à peu les rôles attendus de la part du recruté, en ajustant ses
performances et en l'aidant à développer son potentiel.

Pour ce faire, les moyens sont nombreux:

• accueil par le responsable, visite guidée de l'entreprise et des divers

départements;
• parrainage et cheminement dans les différents services à l'occasion de
réunions, de formation ou de missions ponctuelles;

• entretiens réguliers et suivi.

Remarque : Tout recrutement interne doit être accompagné au même titre

qu'une embauche externe. Il faut vérifier l'adaptation au nouveau contexte
de travail, ainsi que la mise en œuvre des compétences requises par le
poste.
Conclusion :

La Politique de recrutement , c’est l’ensemble d’actions menées par une

organisation pour attirer les meilleurs candidats ainsi que pour leur faire

savoir et prouver que l’on est capable de prendre en charge leurs

attentes et leur besoin de sécurité financière.

Elle doit définir, préciser et prévoir des actions permettant à

l’organisation de favoriser les promotions internes de donner les

possibilités aux candidats locaux, d’être les premiers à être recrutés ; de

définir clairement les préalables du recrutement.

Eu égard à ce qui précède, la politique de recrutement peut être définie

comme étant une démarche que mène l’organisation dans le but de

chercher les meilleurs candidats et leur montrer que l’on est capable de

les supporter.

L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au

succès de travail au sein d’une organisation

Le recrutement selon SEKOU, BLONDIN comme « une activité qui

entraine l’établissement d’une procédure permettant à l’organisation de

se préparer, de faire des recherches, d’informer afin d’attirer un nombre

suffisant de bonne candidature possédant des qualifications et de la

motivation face au poste offert

La sélection c’est un effort qui permet à choisir ou à rejeter les candidats,

elle est un effort d’identification et de prédiction qui détermine le

comportement du candidat à partir de ce qu’il est.

Selon L. SEKOU, BLONDIN la sélection « est un processus qui consiste

pour une organisation à choisir parmi les candidatures celles qui satisfait

les mieux aux exigences du poste à combler et aux besoins de deux

partenaires (employeur et candidats), compte tenu des conditions de

l’environnement ».