IDENDIFICATION DU PROJET

PRESENTATION DU PROJET

Description du projet

• Historique

Originaire du Cap de Bonne Espérance (Afrique Austral) le géranium, a été introduit

en Europe vers la fin du 17ème siècle.
L’utilisation du géranium par les industriels de la parfumerie a débuté au 19ème
siècle.
La culture a pris naissance en Grèce, puis se développait rapidement en Algérie vers
1880.
Ensuite, La Réunion devint et durant fort longtemps le premier producteur mondial.
L’Algérie et La Réunion ont ensuite vue leurs productions diminuées
progressivement à cause de la cherté de la main d’œuvre.
• L’Algérie de 120 tonnes en 1925 à 10 tonnes en 1950.
• La Réunion de 172 tonnes en 1925, 62 tonnes en 1972 à 25 tonnes en 1991.
Il commençait à être cultivé à Madagascar dans les années 80, et est
connu sous le nom de « MPIANDRIVELONA ». Le cas de La Réunion
intéresse plus particulièrement Madagascar .La baisse de sa production a
amorcé la production du géranium de type « bourbon » à Madagascar.
Les huiles essentielles sont des substances volatiles et odorantes
sécrétées par des parties spécifiques de certains végétaux, parmi lesquels
le géranium. Ce sont des composés aromatiques liquides, en général
insoluble dans l’eau, mais totalement solubles dans les alcools, dans
l’éther et dans les huiles végétales et minérales. En général, elles ne sont
pas grasses au toucher. Elles sont utilisées pour apporter de la saveur et
un arôme à certaines boissons. Ce sont les ingrédients de base pour
la préparation des parfums.

D’après les analyses des essences produites à Madagascar, le taux de

GUAIADIENE-6.9 est relativement élevé de l’ordre de 5 à 6% , ce qui
 fait l’originalité de nos essences et pourrait être un jour l’origine du label
malgache.

• Systématique

Le géranium est une plante aromatique en forme d’un arbrisseau aux

feuilles découpées, frisées et à petites fleures roses répondant à la
classification botanique suivante :
Règne : VEGETAL
Sous règne : METAPHYTE
Embranchement :
CORMOPHYTES
Sous embranchement :
ANGIOSPERMES Classe :
DICOTYLEDONES
Sous classe :
DIALYPETALES
Série :
DISCIFLORES
Ordre : GERANIALES
Famille :
GERANIACE
ES Genre :
PELARGONI
UM
Espèces :
• Pélargonium tomentosum : odeur de menthe poivrée, fleur de
couleur blanche.
• Pélargonium bourbon : fleur de couleur rose violacée
• Pélargonium capitatum et pelargonium graveolens ; odeur de
rose mais les feuilles sentent beaucoup plus le citron que la
citronnelle ; fleur de couleur rose mauve
• Pélargonium odoratissiûm : odeur de pomme, fleur de couleur blanche.
• Pélargonium rosat
L’unité a choisi le type bourbon car il produit l’huile la plus
recherchée dans le monde par son arôme.

• Exigences du géranium
 Elles concernent les conditions nécessaires pour la culture afin d’obtenir
un meilleur rendement.

• Exigences climatiques

• La température : C’est un facteur important pour la culture

de géranium Car cette plante a besoin de chaleur pour
constituer ses essences.
Sa température favorable se situe entre 18 et 24°C, par contre, le
géranium ne supporte pas une température inférieure à 5°C et est très
sensible aux gelées.
• La lumière : C’est une plante héliophile. Elle exige une forte
insolation pour l’obtention d’une haute teneur en principe actif (huile
essentielle). Sans lumière, ses feuilles se décolorent et
s’amoindrissent. Il faut donc choisir un terrain bien exposé au soleil
jouissant d’une forte luminosité. Il faut éviter les plantations très
serrées. Cependant, un grand écartement provoquerait une
signification plus importante au détriment des feuilles.
• L’eau : Le géranium ne supporte ni une forte humidité, ni une
sécheresse prolongée. Le crachin pendant l’hiver est favorable à son
développement. Les pluies persistantes lui sont dommageables et
pourront favoriser les maladies cryptogamiques. La sécheresse, par
contre, ralentie sa croissance.

• Exigences édaphiques

Le géranium préfère les sols sains, légers et riches. La culture sur terres
lourdes est à déconseiller. L’importance des teneurs en potassium et surtout
en calcium exporté pendant les récoltes entraîne le dépérissement des
plantes. La restitution de ces éléments est donc indispensable.

• Implantation géographique du projet

 La géraniculture prospère de 400 à 1500m d’altitude. Au-delà de 1500m,
le risque de gel en saison fraîche nécessite une replantation annuelle des
boutures.
Sous nos climats, c’est une plante pérenne qui est installée pour au
moins 3 ans et récoltée plusieurs fois chaque année.

Présentation de la zone d’ANTSIRABE

La région d’ANTSIRABE fait partie du province autonome

d’ANTANANARIVO, dans la région de VAKINANKARATRA. Ses
coordonnées géographiques sont les suivantes :
- latitude : 19° 51’ 08’’ S
- longitude : 47° 01’ 29’’ E
• altitude : 1245m
et on y rencontre deux saison bien distinctes :
• une saison chaude et pluvieuse avec au minimum 1 200 mm d’eau.
Pendant cette période, les températures cardinales sont :
• -minima journalière : 16°C
• -moyenne journalière : 21°C
• -maxima journalière : 26°C
• une saison froide et sèche qui s’étale d’Avril en Septembre avec environ
100 mm d’eau sous forme de crachin. Le mois le plus froid est le
mois de juillet, où la température peut descendre jusqu’au 0°C, avec
une moyenne journalière de 16°C.
On y rencontre 4 types de sols :
• les sols ferralitiques,
• les sols de colluvions de base de pente,
• les sols hydromorphes des bas-fonds et des plaines,
• les baiboho.
Ces baiboho ont un grand intérêt économique et agricole à Madagascar.
La culture se fera dans les baiboho qui répondent aux caractéristiques exigées par le
géranium.
D’après ces données, on peut conclure que le géranium s’adapte bien
aux conditions climatiques et édaphique des hauts plateaux, et
particulièrement à ANTSIRABE.

. Section 2 . Caractéristiques du projet

• But et objectifs du projet

 Les objectifs de l’unité sont de cultiver et d’extraire des huiles
essentielles de géranium, ayant de qualité propre aux normes
internationales, destinée à l’exportation

• Intérêts.

Ce projet contribue au développement rural de la région.

Grâce aux activités d’extraction d’huiles essentielles, l’unité donne
une importante valeur ajoutée pour le pays. Cela offre également des
opportunités bénéfiques pour les différents intervenants.
A cet égard, le promoteur aura une source de revenus non
négligeables. De son côté, le projet favorise le développement du secteur
agricole et attire les capitaux nécessaires au développement du pays en
alimentant la caisse de l’Etat par les impôts el les taxes versées par
l’entrepreneur.
Sur le plan technique, les exigences de la technologie de
transformation font pression sur les producteurs pour obtenir un
meilleur rendement. Ceux-ci sont tenus de livrer des produits de qualité
et de norme, d’où une amélioration de la technique agricole.

ETUDE DE MARCHE ET LA POLITIQUE DE

MARKETING ENVISAGEE

Le marché proprement dit

• Présentation des circuits commerciaux.

Notre projet consiste à cultiver des géraniums et à en extraire des

huiles essentielles, qui vont être utilisées par des industriels des produits
aromatiques et pharmaceutiques sur le marché international, car elles
constituent les ingrédients de base de certains parfums.
. Or, d’après nos recherches, il est difficile d’entrer en contact direct
avec ces industriels qu’il faut passer par les circuits commerciaux qui font
intervenir des courtiers, des négociants ou des exigences du marché :
• Les courtiers achètent au producteur pour ensuite revendre pour leur
propre compte le produit de leur achat. Ils peuvent aussi intervenir
 comme intermédiaire en mettant en contact les producteurs et les
acheteurs moyennant une commission.
• Les négociants achètent des quantités souvent importantes de produits
et les stockent en prévision des fluctuations du marché.
• Les marchands achètent des produits en fonction des commandes
passées par leurs clients.

Les courtiers, les négociants ainsi que les compositeurs procèdent à des
rectifications des mélanges par :
• purification par des méthodes physiques des huiles essentielles ou des oléorésines,
• ou rectification
d’huiles essentielles

• Deux solutions se
présentent alors :
• –travailler avec une entreprise qui colporte nos produits, cela assure un
débouché commercial aux utilisateurs et permet aussi à l’entreprise d’obtenir
des tarifs intéressants puisque sans intermédiaires. Cependant, l’unité risque
d’être à la merci d’un seul client.
• –travailler avec des grossistes ou des négociants courtiers qui sont eux,
insérés sur le marché et qui connaissent déjà les clients potentiels. En
revanche, ces intermédiaires n’assurent pas de débouchés sûrs aux produits et
servent généralement sur les marchés internationaux. Ils cherchent des
meilleures conditions et risquent de se détourner de l’offre de Madagascar
par la recherche permanente de maximisation de bénéfice.
La principale destination de l’essence de géranium de Madagascar est la France.

• L’évolution du marché

Ce point nous permettra de connaître l’évolution du marché de

l’huile essentielle de géranium :
Le marché d’huiles essentielles de géranium est un marché ouvert
avec une demande qui existe déjà. Ce produit entre dans la composition
des parfums aussi bien masculin que féminin. C’est un marché stable de
250 Tonnes/an.
Jusqu’à maintenant, l’huile essentielle de géranium n’a pas
d’équivalent synthétique. Le parfum est un produit de luxe. Sa
consommation augmente annuellement de 2% dans les pays développés,
 elle est de l’ordre de 10% dans les pays asiatiques nouvellement
industrialisés. Ces derniers représentent 1/3 de la population mondiale.
Le géraniculture est un de atouts malgache pour entrer sur le marché
international : l’huile essentielle de géranium n’est pas actuellement
synthétisable et le coût de production est faible.

Nous pouvons consulter ci-après l’organigramme de la structure de la

filière d’exportation des plantes aromatiques :
Organigramme de la structure de la filière
d’exportation des plantes aromatiques

• Opération d’exportation
Nous allons décrire successivement ici les opérations d’exportation
concernant la marchandise, la banque, l’expédition, et l’encaissement.
- Marchandise :
Après la production agricole ou la collecte et l’extraction industrielle,
une analyse du lot produit est effectuée par un laboratoire.
Les meilleurs stockages se font en récipient en inox bien isolé de
l’air ambiant. Le conditionnement d’export se fait en général en
PEHD (plastique).
Des étiquetages selon les normes du pays sont collés sur les
emballages, lesquelles normes sont reprises dans la note de colisage.
 • Banque :
Les opérations bancaires et formalités administratives sont assimilés,
en raison du rapatriement obligatoire des recettes d’exportation à
Madagascar : domiciliation, notification du client, ouverture de la lettre de
crédit par les clients, si c’est le cas.
• Expédition :
Paletissage si besoin ou protection de l’emballage selon les normes
admises, reétiquettage si besoin, livraison et mise à FOB à l’aéroport.
• Encaissement
Remise à la banque des documents commerciaux d’exportation pour encaissement.

Nous analysons ensuite la concurrence

Analyse de la concurrence

La concurrence comprend tous ceux qui cherchent à satisfaire les mêmes

besoins à travers les mêmes produits mais également ceux qui pourraient
offrir de nouvelles façons d’y parvenir.
Nous avous notre stratégie afin de s’informer alors sur nos concurrents:
• Par l’analyse de la presse et des médias spécialisés
• Par la surveillance des normes, des brevets et des réglementations,
• Par la consultation des banques de données,
• Par l’écoute des hommes de terrain.
D’après notre enquête, il existe quelques entreprises fabriquant
d’huiles essentielles des plantes aromatiques et médicinales à
Madagascar. Parmi elles, on peut citer :
• IDENA à FIANARANTSOA (ex-SODIP OU Société pour le
Développement Industriel des Plants à Madagascar) qui se consacre au
traitement de plantes et l’extraction d’huiles essentielles. En général,
cette société n’exploite que les plantes médicinales (PYGEUM,
RAUVOLFIA , PERVENCHE).
• BIOSAVE à Fianarantsoa qui travaille en partenariat avec une autre
société qui assure du collecte à Ampasimpotsy, investit dans
l’exploitation du « Ravintsara » en plus des produits classiques
comme le basilic, l’Ylang-Ylang et le girofle. Maintenant, elle
exploite une quinzaine de plantes pour en extraire les huiles dont
une dizaine sont endémiques. Mais seules les plantes citées
auparavant sont déjà très exploitées. Elle traite le géranium mais en
faible quantité.
 • SODICROIVAL à Anjozorobe (Société de Développement Intégré de
croix Vallon) qui est une société d’exploitation agricole spécialisée
dans la production des huiles essentielles, en particulier l’huile
essentielle de géranium. Mais elle traite aussi la plantation
d’eucalyptus et de pins.
Le développement du marché dépend de la régularité de produit et de
l’assurance des parfumeurs d’être toujours ravitaillés à des prix assez
stables.
Actuellement, l’huile essentielle de géranium malgache est très
recherchée pour sa meilleure qualité, ainsi elle est la plus chère huile
essentielle de géranium du monde.
. Les principaux producteurs mondiaux d’huile essentielle de géranium
sont la Chine (40 – 80 tonnes), l’Egypte (45 tonnes), la Réunion (20
tonnes), l’Inde (15 tonnes) et le Maroc (4tonnes). De nos jours,
Madagascar peut prétendre placer 25 à 45 tonnes
Les principaux producteurs mondiaux d’huile essentielle
de géranium
La
Pays Chine Egypte Réunio Inde Maroc Madagascar
n
Quantité 80 45 20 15 4 45
% 32 18 8 6 1,6 18

La demande mondiale est de 250 tonnes / an mais la production

actuelle de Madagascar ne peut honorer qu’une faible partie de cette
demande.

Section 3 Les politiques marketing envisagées.

L’unité envisage d’adopter la planification du marketing-mix

Le marketing-mix intègre l’ensemble des variables que l’entreprise
dispose pour influencer le marché cible.
Toute variable susceptible d’avoir un impact sur le comportement
de l’acheteur fait donc partie du marketing-mix.

Voilà Mr Eric a proposé de regrouper ces variables en quatre

catégories qu’il a appelles les « 4P » : le produit, le prix, la mise en place ou
distribution et la promotion ou communication.

• Politique de produit.
 On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon
à y être remarqué, acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin.
Tout produit s’analyse à cinq niveaux : le noyau correspond au service
que le consommateur recherche ; le produit générique est défini par l’offre
effective : le produit global à l’ensemble des services et des avantages
associés au produit et le produit potentiel à toutes les améliorations
envisageables.
L’unité doit donc agir sur la qualité de son produit pour être efficace
dans ses activités.

• Politique de prix

Le prix joue un rôle de tout premier plan dans le comportement

d’achat et il en est encore ainsi dans les pays en voie de développement.
Pour fixer le prix, l’unité doit résoudre successivement six
problèmes :
Nous avons:
• déterminé les objectifs, profit, chiffres d’affaires, croissance,
• évalué la réaction du marché à partir d’un analyse des courbes de demande,
• estimé les coûts pour différent niveau de production,
• analyé la concurrence,
• choisi parmi les différentes méthodes de tarification (coût plus marge,
point mort, valeur perdue, prix du marché, prix de soumission)
• procédé au choix final en tenant compte des dimensions
psychologiques attachées au prix.

• Politique de communication

Si l’unité veut aller au delà d’un courant de vente spontané, elle doit
concevoir et transmettre des informations sur ses produits, leurs
caractéristiques et leurs avantages. De par sa nature même, toute
entreprise est un agent de communication.
Il existe quatre grands moyens de communication :
• la publicité
• la promotion des ventes,
• les relations publiques,
• la vente.
3.4 Politique de distribution
Il s’agit ici du circuit de distribution à adapter. Le circuit de
distribution comprend l’ensemble des intervenants qui prennent en
charge les activités de distribution, c’est à dire les activités qui font
passer un produit de son état de production à son état de consommation.
Un circuit de distribution est un mode d’organisation permettant
d’accomplir des activités qui ont toutes pour but d’amener au bon endroit,
au bon moment et en quantité nécessaires les produits adéquats. Ces
activités gravitent autour de neuf fonctions principales :
• Le recueil d’information : la recherche des éléments nécessaires à la
planification et la mise en œuvre de l’échange,
• La promotion : l’élaboration et la transmission de communications
persuasives à propos de l’offre,
• La négociation : la recherche d’un accord sur les conditions d’échange,
• La prise de commande : destinée au fabricant à partir des intentions
d’achat des clients,
• Le financement, en particulier des stocks nécessaires à l’échange,
• Le risque lié aux différentes opérations de distribution,
• La distribution physique : transport, stockage, manutention,
• La facturation et la gestion des paiements correspondants,
• Le transfert de propriété, du vendeur vers l’acheteur.

• L’impact du projet

• L’impact économique
Le projet a des impacts au niveau de l’économie Nationale, en tenant
compte du nombre d’emplois crées, de l’amélioration des recettes fiscales
suite aux paiement des différentes taxe (ex : IBS)

• L’impact financier
L’impact financier du projet est marqué et caractérisé par les
richesses et le degré de rentabilité concrétisée durant la phase
d’exploitation.

• L’impact social
L’installation de ce projet résout en partie le problème de chômage en
fournissant des emplois. Le projet participe ainsi à l’amélioration du
niveau de vie et du pouvoir d’achat des ménages

Ce projet apporte des sources de revenus et de développement

 CONDUITE DU PROJET

TECHNIQUE DE PRODUCTION

La faisabilité du projet dépend en partie des conditions techniques

dans lesquelles il évolue. Les techniques culturales de géranium, le mode
d’extraction d’huile essentielle ainsi que ses utilisations et son
conditionnement font l’objet de ce chapitre.

Section 1 . Techniques culturales du géranium.

• Pépinière.
Dans notre conception, la société va acquérir les pieds-mères à des
agriculteurs (exemple : la pépinière de la Mania)

• Bouturage.
La nutrition minérale et l’état phytosanitaire des pieds mères sont des
facteurs déterminants dans la réussite du bouturage.
Au fur et à mesure du vieillissement des pieds mères, on observe
généralement une diminution de l’aptitude à l’enracinement.
Les boutures mesurent 12 à 20 cm de long, c’est à dire 7 à 10
nœuds avec leur base sectionnée en biseau, juste en dehors d’un nœud.
Elles sont mises en pépinière pendant 5 à 7 semaines pour l’enracinement.

• Préparation de la plate-bande.

Choix du terrain : la pépinière est faite sur le sol exondé de tanety

près d’une source d’eau :

Les différentes opérations sont :

• défrichement du terrain
• labour qui se fait manuellement à l’aide de l’angady
• émottage
• confection des plantes-bandes : une plante-bande a une dimension de 1m x 1m x
0,15m. Elle est orientée au Nord- Sud afin que l’ensoleillement soit bien réparti sur
toutes les boutures plantées.
• tamisage pour avoir des terres fines permettant une aération favorable
et une facilité du développement des racines.
 Le tamis fait un angle oblique par rapport à la longueur de plate-
bande. Il est supporté par 2 branches de bois. Les terres sont lancées sur le
tamis à l’aide de l’angady.
De ce fait, les terres fines traversent le tamis et tombent sur un côté
tandis que les grosses particules et les débris de végétaux restent sur
l’autre côté. Le tamis est déplacé à une autre position le long de la plate-
bande au fur et à mesure de l’avancement des travaux.
• Reconfection de la plate-bande,
• Planage pour éliminer les bosses et les trous,
• Premier arrosage,
• Création des lignes de semis : une ligne se fait à l’aide d’un bâton en
bois placé sur la largeur de la plate-bande. En appliquant une certaine
force sur le bâton, un petit canal ou ligne de semis est formé.
L’écartement entre ligne est de 8 cm à peu près,
• Installation d’une combrière ( à enlever après 2 semaines),
• Entretien : il se limite à l’arrosage tous les 2 jours et à l’arrachage des
mauvaises herbes.
La durée du séjour sur pépinière est de 2 mois. Après ce délai, on effectue
l’arrachage et l’habillage des plants destinés à la plantation.

La pépinière se résume dans le tableau suivant :

Résumé de la pépinière
Opérations culturales Techniques outils Observations
adoptées
Préparation des boutures Confection, Serpette de Triage des tiges
habillage, taille mères dans les
traitement canif matières végétales
collectées
Préparation de la pépinière :
• Défrichement,
• Labour Dimension Faucille, Orientation
• Emottage/tamisage, 1mx10mx0,15m Angady,
• Confection des plates- Hache , Nord- Sud
bandes Densité : Tamis
• Plantation 3cmx5à7cm
Entretien
• ombrage Ombrière Chaumes ou A enlever 2
• arrosage bambous semaines après
de plantation mais à
0,60à0,80m remettre en cas de
fortes pluies ou de
• arrachage de hauteur grêle
Tous les deux jours

• Plantation
 Elle se fait au trou avec :
• 10 000 à 35 000 plants/ha avec la densité de 30 x 70 à 100 cm
• 50 000 plantes / ha avec la densité de 60 x 80 cm

• Entretien
La culture de géranium nécessite des entretiens minutieux durant son
développement, de la préparation du sol jusqu'à la mise en bouteille.
Mais, nous allons parler de l’entretien de la culture.

La pépinière doit être ombragée et arrosée régulièrement. Les

températures optimales y sont de 21 à 27°C le jour et 15°C la nuit. Il ne
faut pas entreprendre la géraniculture là où la température descend
communément en dessous de 5°C.
Le remplacement des manquants se fait entre 45 à 60 jours après la
plantation et éventuellement après chaque récolte. L’intensité de
remplacement dépend du taux de reprise sur plantation. Ce taux est lié à
divers facteurs :
• la qualité des boutures,
• le choix des pieds mères,
• les modalités pratiques de la plantation,
• la date de plantation.

• Récolte
La première coupe se fait 6 à 8 mois après la
plantation

Le rendement par coupe est de 30 à 40

tonnes/ha.
On peut figurer dans les tableaux suivants le calendrier cultural de géranium.

Calendrier cultural de la première année de plantation

Opérations A S O N D J F M A M J J
Pépinière
Préparation du sol
Préparation des boutures
Mise en place des boutures
Plantation
Préparation du sol
Fertilisation de fond
Arrosage
Transplantation
Désherbage/sarclage
Remplacement des manques
Récolte
 • Pour la deuxième année de la plantation jusqu’au renouvellement de la plantation

Calendrier culturel à partir de la deuxième année de la plantation

jusqu'à son renouvellement :

Opération A S O N D J F M A M J J
Fertilisation
Désherbage/sarclage
Remplacement des manquants
Récolte

• ce calendrier cultural suppose que la première coupe se fait 6 à 8 mois

après la transplantation.
• La récolte de matière végétale pour les années ultérieures se fait
généralement en raison de 4 mois (3 coupes/an). Mais notre étude et
pour être pessimiste, nous avons prévu deux coupes par an.
• Si l’eau est disponible et suffisante (irrigation d’appoint/crachin
hivernal), toute coupe est suivie de la préparation et la mise en place
des boutures.

• Compostage
Le compostage transforme les déchets végétaux en humus. La
fabrication du compost suit les étapes suivantes :
• la collecte des matières premières,
• les transformations éventuelles : triage, broyage, trempage,
• la mise en tas,
• les entretiens (arrosage et recoupage) et contrôle.

Nous pouvons donc résumer les opérations culturales en géraniculture

dans le tableau suivant :

Résumé des opérations culturales en géraniculture

Opérations culturales Techniques outils Observation

adoptées
I – Préparation du terrain
- Défrichement
-défrichement -faucille, hache, -une fois tous les
• Labour manuel angady 5-7ans
• Emottage -herse, angady -une fois tous les
-labour attelé ou 5-7ans
• Contrôle de l’eau manuel
-emiettement ou
brisage manuel
-en sol sec :
confection de canaux
d’irrigation
II – Plantation
Plantation bouture Les boutures Couteau, Une fois tous les
enracinées transplantation et 5- 7 ans
sont plantoir pour la
plantées au trou en trouaison
raison de 10.000
à
50.000 plants/ha
selon la
densité
adoptée
• Entretien
• Désherbage Sarclage manuel Serfouette, binette Enherbement
1à2fois avant la 1ère croissant
coupe et après
• Remplacement des celle- ci Couteau, pique d’année en année
boutures pour les trous

IV- Fertilisation Fumure de fond : Pique et épandage

20à30t de fumier manuel
350kg

de
dolomie.160-200kg En fonction de la
de P2O5 : 30-60kg de densité
K2O
-Fumure d’entretien
10à20t de fumier ou
de compost de
géranium 35-45 kg
de N
V- Récolte Coupe de la partie
aérienne les jeunes Sécateur
pousses sont laissées
comme tire- sève

• Les huiles essentielles

Les huiles essentielles ou communément appelées « essences » sont
des mélanges formés de composes odorants et volatils, c’est à dire
facilement vaporisables, liquides ou semi-solides. Chaque substance
possède un point d’ébullition déterminé et élevé ( de l’ordre de 150 à
300°C) ainsi qu’une pression de vapeur définie.
L’ordre est une manifestation de la volatilité. Ces huiles essentielles
sont localisées dans la plante dans des poches à huiles, de glandes à huiles
ou des poils glandulaires.

• Méthodes d’extractions
 Trois différents procédés peuvent être appliqués pour l’extraction des
huiles essentielles.
• entraînement à la vapeur d’eau (hydrodistillation, hydro diffusion),
• extraction par solvant (pour les matières premières fragiles comme les fleures)
• pression (pour les zestes d’agrumes)
La distillation est l’étape ultime de la culture de géranium. On peut
extraire facilement les essences de géranium et épuiser la matière végétale
de ses principes odorants.
L’hydrodistillation est la méthode d’extraction la moins chère, la
plus simple et elle donne d’excellents résultats. Et c’est ce procédé que
nous allons appliquer pour ce projet.
En principe, une tonne de matières vertes fournit 1kg d’huile essentielle.

• L’hydrodistillation proprement dite ou distillation par de l’eau

L’entraînement à la vapeur est un procédé qui consiste à utiliser la
vapeur d’eau pour entraîner les huiles essentielles hors des poches
sécrétrices du géranium afin de les distiller.
Plus précisément, quand l’eau est portée à ébullition, la vapeur émise
entraîne avec elle les huiles volatiles. Le mélange eau-huile (distillat) se
condense ensuite par un échange thermique au niveau d’un réfrigérant.
Ici, notre réfrigérant est alimenté par un courant continu d’eau froide.
Le distillat recueilli est formé d’un mélange non miscible et d’essence.
Quand le liquide est recueilli dans un essencier appelé florentin, l’huile
étant en général plus légère que l’eau, elle surnage et il est alors facile de
la séparer par un système de robinet.
La durée de distillation pour le géranium est de 3 heures.
A la sortie du condenseur, le liquide doit être absolument froid. Le rendement
des huiles dépend de cette condition, dans le cas contraire, la vérification de la
hauteur du col de cygne et de la surface des éléments du réfrigérant est
indispensable.

La « cohobation », une technique qui conduit automatiquement l’eau

parfumée de la vase florentin dans l’alambic, permet d’éviter le manque d’eau
au niveau de la cucurbite et d’obtenir un meilleur rendement.

• Avantages de l’hydrodistillation
La méthode d’extraction par hydrodistillation présente quelques avantages
qui expliquent son emploi courant :
• le faible coût du solvant employé : l’eau,
 • le recyclage des eaux de distillation qui diminue les pertes en huile essentielle,
• la possibilité d’opérer avec de faible quantité de matières végétales,
• la simplicité de la manipulation et de
la réalisation, la faiblesse du montant des
investissements nécessaires

Schéma synoptique de l’entraînement à la vapeur d’huile essentielle.

2.5. Alambic utilisé (Figure)

Un alambic contient les
éléments suivants : a- la
cucurbite,
• le chapiteau,
• le col de cygne,
• le réfrigérant (le condenseur),
• le serpentin,
• la vase florentin.
 Contrôle de qualité

Le contrôle de qualité des huiles essentielles consiste à utiliser les moyens techniques
existants (physiques et chimiques) pour caractériser une huile essentielle.
Il consiste aussi à vérifier la conformité d’un produit aux normes
qu’il est supposé respecter: le produit est dit de bonne qualité lorsqu’il
satisfait à ces normes.
Le contrôle de qualité doit être effectué au moins pour les raisons suivantes :
• déceler la falsification
• orienter l’utilisation : cosmétique, parfumerie ou industrie pharmaceutique,
• estimer et négocier le prix.
Les facteurs qui conditionnent la qualité sont :
• la matière première : variétés, parties du végétal,…
• les conditions d’extraction : mode, durée, température, solvant.
• Les conditions de stockage de extraits.
Des normes internationales ont été créées à partir de ces analyses pour
être respectées mutuellement par les exportateurs et les importateurs :
NORMES AFNOR : association Française de Normalisation (France)
NORMES ISO : Organisation Internationale de Standardisation (Normes
Internationales) NORMES EOA : Essential Oil Association (USA)
La norme recherchée pour l’huile essentielle de géranium est la norme NFT
75-213. Notre projet, compte tenu de l’investissement assez lourd en
laboratoire, va s’adresser pour le contrôle de qualité à des laboratoires
extérieurs.

Coût de production

Le calcul des coûts suivants se fait pour un hectare de superficie.

Théoriquement, la densité des plantations est de 50.000 pieds/ha, mais
il faut prévoir 30% de manquants, soit 15.000plants. En plus, sur pépinière, le
nombre de plants morts est de 15% (sur les 65.000 plants nécessaires pour un
hectare) soit 10.000 plants. Au total, le nombre de boutures à prévoir est de
75.000 pieds/ha.

Or, nous avons une superficie de............... ha pour la plantation, donc le nombre
dévient ....................... pieds à prévoir.

• Coût de la pépinière.

Coût de la pépinière
La surface de la pépinière est de 250 m2 pour un hectare.
Travaux à effectuer Main d'œuvre PU (Ariary) Montant (Ariary)
Travaux du sol
•labour 5 1200 6000
•emottage+tamisage 2 1200 2400
-mise en forme de la plate-bande 2 1200 2400
-ombrage 2 1200 2400
Préparation de la bouture et
entretiens
•coupe de bouture+traitement 4 1200 2800
par captamol+mise sur la
pépinière 10 12000 12000
( 12.000bouturres/personne)
-arrosage (tous les 2jours)
TOTAL 25 1200 30000

Le coût de la pépinière est fait tous les cinq ans lors du renouvellement de la
plantation. Donc le coût de la pépinière pour 23 ha sera alors : 30.000 x 23 =
Ar.690.000

• Coût de la plantation

Coût de la plantation (pour 1ha)

Travaux à effectuer Main d'œuvre PU (Ariary) Montant (Ariary)
Préparation du sol
-défrichement (1are/personne/jour) 100 1 200 120 000
-labour etr billonnage (15m 125 1 200 150 000
linéaire/personne)
Transplantation 1 200 0
-trouaison, apport de compost, 30 1 200 36 000
transplantation
Entretien 0
-sarclage, buttage (300m 0
linéaire/personne/jour
, dues opération/ an) 50 1 200 60 000
Récolte 0
-coupe (150à 250kg/personne avec une 0
récolte de 30 à 40 tonnes/ha) 125 1 200 150 000
TOTAL 430 1 200 516 000

Le coût de la plantation pour la superficie de

23ha sera de : 516.000 x 23 = Ar .11.868000

Coût des intrants agricoles (pour 1

ha)

Coût des intrants agricoles (par 1 ha)

Intrants Quantité PU Ariary) Montant
(Ariary)
-captamol (fongicide 25
pour traitement des 200
boutures) 25 tonnes 11
-compost de ville 000 275
000
 (fertilisation localisée en 75 000
raison de 500g/trou) pieds 2 150
-pieds mères 000
405 200

Pour la superficie de 23 ha, la charge sera : 405.200 x 23 = Ar.10.354.600

4.4. Coût de l’extraction

Coût de l’extraction
Désignation Quantité PU Ariary) Montant
(Ariary)
Bois de chaufee 550 stères 1 400 770 000
Entretien 6 000
Main d'œuvre 27 1 200 32 400
808 400

Avec la superficie que l’unité exploite, le coût de l’extraction

dévient : 808.400 x 23 = Ar.18.593.200

4.5 Coût de production

Coût de production

Eléments Valeur pour 1 ha Valeur pour 23 ha

(Ariary) (Ariary)
Coût sur la pépinière 30 000 690 000
Coût de la plantation 516 000 11 868 000
Coût d'extraction 808 400 18 593 200
TOTAL 1 354 400 31 151 200

Utilisation et conditionnement

• Utilisation
L’essence de géranium ressemble à celle de rose qui coûte 20 fois plus
cher. Les parfumeurs utilisent beaucoup cette essence « bon marché » qui
d’ailleurs se marie bien avec celle de vétiver et le patchouli. Toutes les trois
sont basés de la parfumerie actuellement.
Dans chaque type de parfum, le « nez », c’est à dire l’homme ou la
femme qui utilise son talent pour composer des parfums classe les huiles
essentielles et les produits synthétiques à utiliser en trois notes :
• note de tête,
• note de cœur,
• note de fonds.
La note de tête correspond à l’odeur qui s’évapore rapidement et
que l’on sent pendant les cinq premières minutes,
 La note de cœur est l’odeur que l’on sent pendant
quelques heures, Et la note de fond celle qui peut rester
assez longtemps.
L’odeur de géranium est plus forte que celle de la rose. En « note
de tête », le géranium confère à la qualité d’un parfum masculin, et
en « note de cœur » et de
« fond », il est utilisé pour les parfums féminins.
L’utilisation du géranium se localise surtout dans le groupe des
Fougères, citons par exemple :

Fougère N° 52 (Parfum) Fougère N°377 (eau de toilette)

115- Géranium Bourbon 150- Spine lavender
100- Linalol 60- Linalol
85- Lavender 75- Lynalil acétate
75- Coumarain 100- Citronellol
30- Patchouly 60- Terpinéol
25- Methyl salicylate 10- Citral
25- Amyl salicylate 40- Géranium
20- Mask ketone 50- Sandal wood
15- Vétiver 50- Dakmoss resinoide
50- Solvent 30- Patchouly
50- Toncarine

• Conditionnement

On définit le conditionnement comme l’ensemble des activités liées à

la conception et à la fabrication de l’emballage du produit.
La décantation et la filtration des essences sont nécessaires avant leur
commercialisation. La nature du matériel de fabrication des récipients de
stockage est importante pour la conservation de la qualité de l’huile.
L’emballage : il est constitué par :
• les emballages métalliques (fût, tonnelets, bidons, estagnons),
étanches, neufs, propres, secs et n’ayant aucun produit susceptible
d’altérer la qualité et l’odeur de l’huile essentielle.
• Les matières plastiques PEHD.
Pour l’huile essentielle de géranium, les emballages métalliques
doivent être en fer parfaitement étamé, vitrifié ou galvanisé, en
cuivre, en fer-blanc ou en aluminium.
Les récipients en verre de toute capacité ou de toute forme à
condition qu’ils soient assez résistants contre les bris et opaques à la
lumière.
 Actuellement, il n’existe pas d’entreprises spécialisées dans la
fabrication d’emballages pour l’huile essentielles à Madagascar. Les
opérateurs pourvoient eux-mêmes au conditionnement de leur produit.
Notons que la plupart des opérateurs font leur emballage
principalement auprès de la SMEM (Société Malgache d’Emballage
Métallique) pour les emballages métalliques.
Sinon, la récupération d’emballages en verre est très pratiquée.
D’autres entreprises plus importantes importent les emballages des
huiles essentielles d’Afrique du Sud dans la plupart des cas. Ceci a
l’avantage que l’Afrique du Sud se trouve à proximité de la grande île.
Pour notre projet, nous avons opté des fûts en inox pour le stockage au
niveau de l’usine et des emballages plastiques PEHD pour
l’expédition à l’extérieur.

CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

L’analyse du prix du produit est très importante car elle nous permet
d’établir une prévision sur le chiffre d’affaires en fonction de la quantité
produite.
Dans ce chapitre, nous allons voir la capacité de production de l’unité
avant de passer à la détermination de son programme de production et de
vente.

Section 1 . Capacité de production de l’unité

La capacité de production correspond à la quantité qu’il est possible

de produire techniquement.
Elle est de 40kg d’huile essentielle par hectare et par récolte,
équivalent à 920 kg/récolte.
Pourtant, cette quantité demeure théorique vu certaines contraintes
(maladies, problème de fertilité du sol,…) et ne pourrait être atteinte qu’à la
quatrième année d’exploitation.
L’unité possède un alambic de 1.000 litres dont la charge utile de
matières vertes par extraction est de 450 kg .

Section 2. Programme de production et de vente

• Programme de production
 Le programme de production dans cette optique s’échelonne sur 5 ans.
Il est à noter qu’en principe une tonne de matière vertes fournit 1 kg d’huile.
Et un hectare peut fournir 30 à 40 tonnes de matières vertes par coupe. Nous
pouvons donc dresser le tableau suivant montrant notre programme de
production sur cinq ans.

Plan de production sur 4 ans en kg d’huile essentielle.

Année Nombre de récolte Qté d’huile produite Qté d’huile

/an pour 1ha (kg) produite pour ......
ha
1 1 coupe 30 .............
2 2 coupes 45 (22,5kg/récolte) .............
3 2 coupes 50 ( 25x2) .............
4 2 coupes 80 ( 40x 2) .............
5 2 coupes 80 ( 40 x 2 ) .............

La production varie de 690kg à 1840kg durant cinq année successives.

• Chiffre d’affaires prévisionnel

Il représente les chiffres d’affaires de l’unité sur cinq périodes.

D’après la variation de prix sur la statistique des exportations depuis
l’an 2018 le prix du kilogramme varie de Ar.200.000 à Ar.720.000. le nôtre
est évalué à Ar.350.000 le kilo.

• Chiffre d’affaires prévisionnel de la 1ère année

Tb n°12 Chiffre d’affaires prévisionnel de la 1ère année

Elément Qté (en kg) PU (en Montant (x
Ar.1.000) Ar.1.000)
Huile essentielle de 690 8 55 200
géranium

Le chiffre d’affaires de la première année est de 55.200.000 Ariary.

• Vente des quatre dernières années

En procédant de la mêmes façon que la précédente, on obtient le tableau suivante :

Chiffre d’affaires prévisionnels des quatre dernières années

(quantités en kg et montant en millier d’Ariary)
P.U A2 A3 A4 A5
Qté M Qté M Qté M Qté M
80 1 82 1 92 1 147 1 147
035 800 150 000 840 200 840 200
 Plan de consommation de matières premières

Pendant cette section, les coûts en matières premières seront évalués.

• Dépenses de pré exploitation

Nous devrons prévoir :

• pieds mères pour une superficie de ............. ha.
Les dépenses concernent les intrants agricoles et les différents coûts
de production. Nous considérons que les dépenses qui se font avant
l’exploitation constituent les frais de pré exploitation. Ils seront à financer
avec les investissements initiaux. Ces coûts s’élèvent à Ar.41.505.800
(Ar.10.345.600 + Ar.31.151.200), et seront considérés comme de frais
d’établissement. Elles seront amorties dans cinq ans et ces amortissements
constituent des charges annuelles.

• Dépenses en matières premières

• Coût de intrants

Le coût est déjà calculé dans le chapitre 1, section 2, (2.6.3)

• Coût des emballages

Pour le conditionnement, l’unité envisage d’utiliser deux types d’emballages, à savoir :

• des fûts en inox (50l) pour le stockage au niveau de l’usine (Ar.40.000/unité)
• des emballages en plastiques PEHD (30l) pour l’expédition
(Ar.4.000/unité) La prévision des emballages pour cinq ans se présente
dans le tableau suivant :

Prévision des emballages pour cinq ans (quantité en unité et montant

en Ar)

Eléments QUANTITE MONTANT

A1 A2 A3 A4 A5 A1 A2 A3 A4 A5
Fûts en 1 6 3 1 600 240 120 560
inox 5 36 40 4 6 000 000 000 000 248 000
Matières 2 6 2 100 144 160 248
PEHD 5 2 000 000 000 000
700 000 384 000 280 000 808 000 248 000

Pour les fûts en inox, l’unité aura besoin de 38 fûts à la cinquième

année. Or ces fût sont déjà acquis pendant les années précédentes donc il n’y
aura pas d’acquisition à la cinquième année d’exploitation.
Pour les matières plastiques, l’unité acquit chaque année la quantité qui
correspond à la production annuelle.

ETUDE ORGANISATIONNELLE

Dans le chapitre précédent, nous nous sommes demandés sur la

capacité de production envisagée par l’unité ainsi que sur ses prévisions de
production et de vente.
Dans cette rubrique, nous allons nous intéresser à l’organigramme et
l’organisation administrative en examinant notamment la façon dont l’unité
structure et gère ses activités.

Section.1 Organigramme.

C’est la représentation de la structure interne de l’unité, avec le titre

et la position de chacun de ses membres. On y voit le rang qu’il occupe, ce
qu’il fait, de qui il dépend et comment sont établis les liens de subordination.
Figure n° 4 Organigramme de l’unité

Section 2. Organisation administrative

• Organisation juridique

Toute société désirant exercer une activité économique à Madagascar

doit le faire dans le cadre d’une société de droit malagasy, dont le siège et
les systèmes de gestion et de comptabilité sont établis à Madagascar.

Le texte régissant la société à responsabilité limitée (SARL) qui est

l’une des formes les plus usitée dans le milieu économique malagasy est la loi
du 07 mars 1925. ce texte a pris ses sources dans le droit français.

La procédure de création de société dépend du statut juridique.

Toutefois les points essentiels sont :
• dépôt des statuts au tribunal du commerce,
• immatriculation au registre du commerce,
• déclaration d’existence fiscale aux services fiscaux,
• immatriculation statistique à l’INSTAT,
• publicité d’annonce légale de la constitution de la société dans le
journal de l’annonce légale,
 • déclaration d’existence au bureau des sociétés,
• formalité de prévoyance sociale à la CnaPS,
• formalité de médecine
d’entreprise à l’OSIE. Statut juridique

•
Les apport propres se détaillent comme suit :
• Capital social : Ar.12.000.000
• Compte courant du promoteur : Ar.47.000.000

Ce compte courant du promoteur ne portera d’intérêt afin de ne pas obérer

l’exploitation. Son remboursement interviendra après l’amortissement total
du crédit à moyen terme.

• Organisation fonctionnelle

• Gérant Mr ERIC

Cette fonction est à la tête de l’entreprise. Il assure :

• l’élaboration de la politique générale et de stratégies de l’unité,
• la recherche de financement nécessaire,
• l’harmonisation et la coordination des tâches,
• la gestion des ressources humaines,
• les relations à l’extérieur,
• la coordination de tous les services de l’entreprise.

• Service production

Ce service embrase les tâches suivantes :

• gestion des techniques culturales et de l’extraction,
• assistance technique des ouvriers,
• gestion des énergies,
• tenue des fiches technique de production,
• assurance de l’ordre et de la propreté,
• maintenance des matériels,
• surveillance de la réalisation des programmes de production,
• approvisionnement des matières premières nécessaires,
• gestion de stocks.
 • Service commercial

Il agit au niveau :
• l’élaboration et assurance des politiques commerciales,
• la communication avec les circuits commerciaux,
• la relation avec les établissements de contrôle de qualité,
• la tenue de fiche de l’évolution du marché,
• l’information sur les technologies modernes,
• la responsabilité de contrôle de l’impact de ses communications,
• la réalisation de toutes les études sur les besoins des consommateurs, les prix,
• la conception et la mise en œuvre de la stratégie de
communication globale de l’unité ‘interne et externe),
• l'expédition des produits.

• Service Administratif et financier

Ce service assure les fonctions concernant :

• la tenue de la comptabilité de l’unité,
• les déclarations fiscales et administratives,
• les paiements des divers charges,
• les états financiers,
• la gestion de trésorerie.

• Attribution du personnel

• Gérant

Il assure la fonction du gérant décrite précédemment. Il doit être un meneur

d’homme et ayant la capacité de négociation, de gestion, connaissances
technique minimum.

• Personnel du service production

Un superviseur assure le contrôle et l’assistance technique depuis la culture
jusqu’à l’extraction de l’huile essentielle. Il contrôle la charge et la durée
d’extraction. Il doit avoir une connaissance en agro-industrie et une très
bonne expérience en la matière.
Il sera secondé par deux adjoints : un responsable de culture et un responsable
de l’extraction.

• Personnel du service administratif et financier

 Une secrétaire comptable s’occupe de la comptabilité et du secrétariat.
Elle doit avoir un diplôme supérieur en comptabilité, une bonne expérience en
matière de comptabilité, une connaissance en informatique et maîtrise le
français.
Un planton se charge de la distribution du courrier.
Une femme de ménage effectue le nettoyage du bureau et des
matériels utilisés, elle assure l’hygiène.
Un gardien est responsable de la sécurité de l’enceinte.

• Le personnel du service commercial

Un responsable assume les fonctions citées ci-dessus. Il doit avoir un

diplôme supérieur en marketing et une bonne maîtrise de langues française et
anglaise, ayant le sens de communication et de négociation.

• Gestion du personnel

• Politique salariale
Cette rubrique détaille la rémunération du personnel de l’unité. La
rémunération des ouvriers n’est pas incluse dans cette rubrique car ils sont
déjà rémunérés dans le coût de production (voir tableau n°10). Il sont des
saisonniers compte tenu des calendriers culturaux et sont recrutés au fur et à
mesure des besoins de l’unité.

Salaire mensuel du personnel permanent

Postes Effecti Salaire mensuel (Ariary) Total (Ariary)

f
Gérant 1 160 000 160 000
Superviseur 1 100 000 100 000
Responsable commercial 1 100 000 100 000
Sevétaire-comptable 1 80 000 80 000
Responsable cuture 1 70 000 70 000
Responsable extraction 1 70 000 70 000
Planton 1 34 000 34 000
Gardien 1 34 000 34 000
Femme de ménage 1 34 000 34 000
TOTAL 9 682 000 682 000

On peut donc passer dans le tableau suivant les montants des charges du
personnel permanent pour les cinq années successives.

Charges du personnel permanent

 Salaire Charges du personnel (en Ariary)
Poste mensuel A1 A2 A3 A4 A5
Gérant 160 000 1 920 000 1 920 000 1 920 000 2 112 000 2 112 000
Superviseur 100 000 1 220 000 1 220 000 1 220 000 1 340 000 1 340 000
Responsable commercial 100 000 1 220 000 1 220 000 1 220 000 1 340 000 1 340 000
Secrétaire-comptable 80 000 970 000 970 000 970 000 1 066 000 1 066 000
Responsable culture 70 000 850 000 850 000 850 000 934 000 934 000
Responsable extraction 70 000 850 000 850 000 850 000 934 000 934 000
Planton 34 000 412 000 412 000 412 000 453 000 453 000
Gardien 34 000 412 000 412 000 412 000 453 000 453 000
Femme de menage 34 000 412 000 412 000 412 000 453 000 453 000
Total 682 000 8 266 000 8 266 000 8 266 000 9 085 000 9 085 000
Cnaps 13% 1 074 580 1 074 580 1 074 580 1 181 050 1 181 050
OSIE 5% 413 300 413 300 413 300 454 250 454 250
Total des charge 1 487 880 1 487 880 1 487 880 1 635 300 1 635 300
patronales 200 000 200 000 200 000
Coût de formation
TOTAL GENERAL 9 953 880 9 753 880 9 953 880 10 720 300 10 920 300

Cette partie a été consacrée aux différents processus de production

pour la réalisation du projet et ce compte tenu des moyens mis en œuvre.
En fait, malgré la simplicité des installations, la capacité de
production de l’unité assure le fonctionnement continu de l’atelier.
En résumé, l’activité de transformation est au niveau pour satisfaire la clientèle.
C’est cette deuxième partie qui constitue le point focal de
l’investissement. Quant à la troisième partie, elle concernera l’Etude
financière du projet.

ETUDE
FINANCIERE

MONTANT DES INVESTISSEMENT ET

LES COMPTES DE GESTION

Nature et coût des investissements

• – Les immobilisations incorporelles

1.1.1- Les frais d’établissement

Comme son nom l’indique, c’est l’ensemble des frais nécessaires à

l’établissement ou à la création de l’entreprise. Dans le cadre de ce projet, les
 frais d’établissement seront les droits d’enregistrement des statuts et des
différents honoraires évalués à Ar 600 000.

• - Les immobilisations corporelles

1.2.1- Terrains

La superficie du terrain à exploiter de ............... ha nécessaire au

projet est évaluée à Ar 40 000 000, et apporté par le promoteur comme fonds
propres. Il est à noter que le terrain est déjà titré et borné.

1.2.2- Les constructions

Il s’agit du coût des constructions pour l’unité de production. : Un

hangar divisé en quatre compartiments dont :
• Le premier est réservé à l’atelier d’extraction.
• Le second qui est un peu plus grand consiste au stockage des
matières vertes avant l’extraction.
• Le troisième est réservé pour les bois de chauffe en stock
• Et le dernier pour le stockage des huiles extraites.
•
• Les constructions sont assez simplifiées et ne nécessitent pas d’investissement
Ce hangar s’élève à Ar.12 000 000 et le bâtiment du bureau à Ar.2 000 000. Le coût total
de constructions s’élève alors à Ar.14 000 000.

1.2.3- Coût des matériels et équipements d’exploitation

Ce sont les équipements spécifiques à la culture et à l’extraction,

ajoutant ceux utilisés dans les bureaux.

1.2.3-1. Matériels et outillage

Le matériel et outillage comprennent les matériels nécessaires à la
production et à la transformation.

Liste du matériel et outillage

Eléments Quantité PU ( en Ar 1000) Montant (en Ar

1000)
Culture
• pique 05 13 65
• bascule 01 160 160
• hache 40 12 480
• sécateur 100 5 500
• charrue 10 56 560
 • râteau 50 14 700
• arrosoir 20 9 180
• binette 04 20 80
• herse 10 55.2 552
• faucille 10 2.2 22
Extraction
• distillateur 01 4 400 4 400
(1000 l)
• balance 01 30 30
• fourche 05 14 70
• pique 05 13 65
• divers - - 100

TOTAL 7 964

1.2.3-2. Matériel et mobilier de bureau

Les matériels utilisés au bureau

Liste de matériel et mobilier de bureau

Désignation Quantité PU (en Ar 1000) M (en Ar 1000)

• Armoire 01 200 200
• Bureau 01 500 500
• Table 03 200 600
• Chaises 05 35 450
• Divers
- - 200

TOTAL 1 850

1.2.3-3. Matériel informatique

A la première année d’exploitation, deux ordinateurs seront acquis

valant Ar.4.000 000 : l’un sera à la disposition du gérant et l’autre à la
secrétaire comptable.

1.2..4 Coût des installations

Les frais des installations d’eau, électricité et téléphone coûtent Ar.300.000.

1.2.5 - Coût du matériel de transport

L' unité envisage d’acquérir un véhicule de transport nécessaire pour le déplacement.

• Récapitulation des immobilisations

Coût total des immobilisations :

Tableau du coût des immobilisations.
Libellés Montant ( en Ar)
Immobilisations incorporelles
- Frais d’établissement 600 000
Immobilisations corporelles
- Terrain 40 000 000
- Construction 14 000 000
- Matériel et outillage 7 964 000
- Matériel et mobilier de bureau 1 070 000
- Matériel informatique 4 000 000
- Matériel de transport 8 000 000
- Installations 300 000
TOTAL 75 934 000

• Fonds de roulement initial et de pré exploitation

Le fonds de roulement initial concerne le montant nécessaire pour

couvrir les charges au moment du démarrage de l’activité jusqu’à la première
vente, qui est dans notre projet le mois de ................ de l’année ..............

Ce fonds est évalué à Ar .7 764 000 et est constitué de :

• eau et électricité (Septembre – Décembre) : Ar 264 000
• Cumul du solde (janvier – juin ) : Ar .7 500 000
• Les frais de pré exploitation sont déjà définis

Section 2. Plan de financement

•
Nous avons trois rubriques qui doivent être financés pour
l’exploitation de l’unité de transformation à savoir :
• les investissement : Ar 75 934 000
• les frais de pré exploitation : Ar . 41 505 800
• les fonds de roulement : Ar . 7 764 000
Le montant de financement est donc de : Ar
125 203 800

Le schéma du plan de financement se divise

alors en :
• Apports propres :
• Apport en nature : Ar . 40 000 000
• Apport en numéraire : Ar . 19 000 000
Le financement de ce projet se repartit en apport propres et en apport
étranger (emprunt) Les apports propres couvrent les 47,12 % du montant total
du fonds nécessaire.
(Cf Annexe Tableau de financement)

Section 4 – Tableau de calcul des amortissements

Les amortissements sont estimés à prévoir les valeurs dues aux

dépréciations et usures, ils permettent de savoir la valeur actuelle des
immobilisations en faisant la soustraction de la valeur de l’amortissement
calculée à partir de la valeur d’origine.

Tableau de calcul des amortissements (en Ariary)

Rubriques VO taux A1 A2 A3 A4 A5
(%)
Frais 600 000 33 200 000 200 000 200 000
d'établissement
Construction 14 000 5 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000
000
Matériel & outillage 7 964 000 10 796 400 796 400 796 400 796 400 796 400
MMB 1 070 000 20 214 000 214 000 214 000 214 000 214 000
*Matériel de 8 000 000 33 2 667 2 667 2 667
transport 000 000 000
Installation 300 000 10 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Frais de pré- 41 505 20 8 301 8 301 8 301 8 301 8 301
exploitatio 800 160 160 160 160 160
TOTAL 73 439 800 12 908 12 908 12 908 10 041 10 041
560 560 560 560 560

Les frais de pré exploitation sont pris en compte dans ce tableau car ils
sont considérés comme les frais de l’établissement mais ayant une durée de
vie de 5 ans, correspondant au renouvellement de la plantation.

57

Comptes de gestion

5.1- Comptes de charges

• Matières premières

Elles sont déjà inclues dans les frais de pré exploitation et leur
amortissement constitue la charge annuelle. L’unité prévoit Ar.165 000/ha de
fumure d’entretien par an, soit Ar.3.795.000 pour la totalité de la superficie à
exploiter (23 ha). Cette fertilisation se fait à partir de la deuxième année
d’exploitation.
 • Emballages

• Fournitures consommables
Elles comprennent les produits d’entretien et les fournitures d’usine
ainsi que les combustibles.
Les produits d’entretiens contiennent les détergents et les
désinfectants pour nettoyage et le lavage des appareils et des locaux. Le
budget alloué à ces produits est de Ar.200 000/an.
Les fournitures d’usine concernent les fournitures utilisées dans le
hangar (voir le tableau n° 23)
Pour les combustibles, l’unité utilise le bois de chauffe qui est la plus
simple source d’énergie pendant l’opération d’extraction d’huile.
Ils sont déjà calculés dans le coût de l’extraction (tableau n°9)

On peut présenter dans le tableau suivant les fournitures d’usine :

Les fournitures d’usine

Désignation Unité PU Quantité Valeur en Ar 1000

(Ariary) A1 A2 A3 A4 A5 A1 A2 A3 A4 A5

Tuyau .m 900 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9
Balai .u 2 000 4 4 5 5 6 8 8 10 10 12
Serpillière .u 2 000 20 20 20 20 20 40 40 40 40 40
Sobika .u 400 10 10 12 12 12 4 4 4,8 4,8 4,8
Torchon .u 1 000 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Gants pair 2 000 4 4 5 5 5 8 8 10 10 10
Serviette .u 1 200 10 10 10 10 10 12 12 12 12 12
TOTAL 101 101 105,8 105,8 107,8

• Matières et fournitures non stockées

• Eau et électricité
L’unité consomme une grande quantité d’eau. La dépense
correspondante est estimée à Ar................... par mois.
En outre, on évalue à Ar......................la consommation mensuelle en électricité.
• carburants :
On estime à Ar............................ par an leur consommation.
• Fournitures
administratives. Elles
sont fixées à
Ar....................par an.
 • Charges externes

• Frais de contrôle de qualité :

Le frais de contrôle de qualité auprès des laboratoires est de Ar.320 000 par an.
• poste et télécommunications :
On estime à Ar.200 000 la dépense annuelle
• frais à l’exportation

Le frais est évalué à Ar.1000 000 par tonne h’huile. Si nous nous
référons au tableau n°11, nous pouvons dresser le tableau suivant :

Frais à l’exportation (en millier d’Ariary)

Elément A1 A2 A3 A4 A5
Frais d’exportation 690 1 035 1 150 1 840 1 840

• Impôt et taxes

• L’impôt foncier sur le terrain et immeuble atteint Ar.40 000 par an,
• l'impot sur le Résultat, serait à calculer suivant la marge brute réalisées.

• Charges de personnel

Il s’agit des rémunérations du personnel permanent et des saisonniers. A

partir de la deuxième année, il y a lieu de tenir compte du frais d’entretien, de
récolte et de l’extraction.
On peut les présenter dans le tableau suivant :
Charges de personnel (en Ariary)

Elements A1 A2 A3 A4 A5
- personnel 9 953 880 9 753 880 9 953 880 10 719 592 10 919 592
permanent
- Temporaire:
Entretien 1 380 000 1 380 000 1 380 000 1 380 000
Recolte 3 450 000 3 450 000 3 450 000 3 450 000
Extraction 18 593 200 18 593 200 18 593 200 18 593 200
TOTAL 9 953 880 33 177 080 33 377 080 34 142 792 34 342 792

• Récapitulation des charges

Récapitulation des charges (en Ariary)

Elements A1 A2 A3 A4 A5
1- Matières premières 3 795 000 3 795 000 3 795 000 3 795 000
2- Founitures 301 000 301 000 305 800 305 800 307 800
consommables
- Produit d'entretiens 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
- Founitures d'usine 101 000 101 000 105 800 105 800 107 800
3- Emballages 700 000 384 000 280 000 808 000 248 000
4- Matières et fournitures 1 032 000 1 032 000 1 032 000 1 032 000 1 032 000
non
- eau et électricité 792 000 792 000 792 000 792 000 792 000
- carburants 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
- fournitures 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000
adminisatratives
5- Charges externes 1 210 000 1 555 000 1 670 000 2 360 000 2 360 000
- frais de contrôle de 320 000 320 000 320 000 320 000 320 000
qualité
- poste et 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
télécommunication
- frais à l'exportation 690 000 1 035 000 1 150 000 1 840 000 1 840 000
6- Impôts et taxes 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000
7- Charges de personnel 9 953 880 33 177 080 33 377 080 34 142 792 34 342 792
TOTAL 13 266 880 40 314 080 40 529 880 42 513 592 42 155 592

La hausse de la charge de la quatrième année est due à l’acquisition

d’une quantité importante d’emballages. C’est à partir de cette année que
la production en huile essentielle de l’unité est très remarquée par sa
croissance.
Nous constatons aussi une brute augmentation à partir de la
deuxième année car il y a les rémunérations des saisonniers pour les
travaux d’entretien, de récolte et d’extraction.

• .Comptes de produits

• Ventes
Elles sont détaillées dans le chiffre d’affaires
prévisionnelles.
• Produits exceptionnels
Les déchets des matières vertes extraites sont vendus aux fabricants
de compost .
Avec une tonne de matières vertes, on obtient 500 kg de déchets soit
la moitié poids à extraire.

Tableau de vente des déchets de matières vertes

Année Quantité (kg) P.U (Ariary) Montant (Ar)

1 345 000 2 690 000
2 517 500 2 1 035 000
3 575 000 2 1 150 000
4 920 000 2 1 840 000
5 920 000 2 1 840 000

ANALYSE DE LA RENTABILITE ET
ETUDE DE FAISABILITE
 Section 1 . Compte de Résultat

• Compte d’exploitation prévisionnel avant frais financier

Compte d’exploitation prévisionnel avant frais financiers (en Ariary)

LIBELLE A1 A2 A3 A4 A5
PRODUITS
1- Ventes 55 200 000 82 800 000 92 000 000 147 200 000 147 200 000
2- Total des produits 55 200 000 82 800 000 92 000 000 147 200 000 147 200 000
CHARGES
3- Achats
- Matières premères 3 795 000 3 795 000 3 795 000 3 795 000
-Fournitures 301 000 301 000 305 800 305 800 307 800
consommanb
-Emballages 700 000 384 000 280 000 808 000 248 000
-Mat&fournitures non 1 032 000 1 032 000 1 032 000 1 032 000 1 032 000
stoc
4- Charges externes 1 210 000 1 555 000 1 670 000 2 360 000 2 360 000
5- Impôt et taxes 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000
6- Charges de 9 953 880 33 177 080 33 377 080 34 142 792 34 342 792
personnel
7- Amortissement 12 908 560 12 908 560 12 908 560 10 041 560 10 041 560
8- Total des charges 26 175 440 53 222 640 53 438 440 52 555 152 52 197 152
9- Résultat avant impôt 29 024 560 29 577 360 38 561 560 94 644 848 95 002 848
10- IBS 30% 8 707 368 8 873 208 11 568 468 28 393 454 28 500 854
11- Résultat net 20 317 192 20 704 152 26 993 092 66 251 394 66 501 994

• Bilan d’ouverture.

Le bilan d’ouverture nous permettra de connaître la situation patrimoniale de

l’unité. Les dettes contractées se composent de crédit de fonctionnement et de crédit
d’investissement.

Bilan d’ouverture

Bilan au 01 Janvier année ( en Ar )

ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT

ACTIF IMMOBILISE 153 373 800 CAPITAUX PROPRES
Immobilisation incorporelles Capital 153 373 800
- Frais d'établissement 600 000
Immobilisation corporelles
- Terrain 40 000 000
- Construction 14 000 000
- Matériel et outillage 7 964 000
- MMB 1 070 000
- Matériel informatique 4 000 000
- Matériel de transport 8 000 000
- Installation 300 000
 - Frais de pré exploitation 77 439 800
TOTAL 153 373 800 153 373 800

• Compte d’exploitation prévisionnel après frais financière

Dans ce compte de résultat figurent les produits et les charges d’exploitation,
financiers, et exceptionnels.

Compte d’exploitation prévisionnel après frais financiers en Ariary

LIBELLE A1 A2 A3 A4 A5
PRODUITS
1.- Ventes 55 200 000 82 800 000 92 000 000 147 200 000 147 200 000
2.- Produits exceptionnels 690 000 1 035 000 1 150 000 1 840 000 1 840 000
3.- Total des produits 55 890 000 83 835 000 93 150 000 149 040 000 149 040 000
CHARGES
4.- Achats
-Matières premières 3 795 000 3 795 000 3 795 000 3 795 000
-Fournitures 301 000 301 000 305 800 305 800 307 800
consommables
-Emballages 700 000 384 000 280 000 808 000 248 000
-[Link] [Link] stockées 1 032 000 1 032 000 1 032 000 1 032 000 1 032 000
5.- Charges externes 1 210 000 1 555 000 1 670 000 2 360 000 2 360 000
6.- Impôt et taxes 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000
7.- Charges de personnel 9 953 880 33 177 080 33 377 080 34 142 792 34 342 792
8.- Charges financières 12 593 760 10 117 335 8 232 586 5 970 886 3 256 847
9.- Amortissement 12 908 560 12 908 560 12 908 560 10 041 560 10 041 560
10.- Total des charges 38 769 200 63 339 975 61 671 026 58 526 038 55 453 999
11.- Résultat avant impôt 17 120 800 20 495 025 31 478 974 90 513 962 93 586 001
12.- IR
13.- Résultat net 11 984 560 14 346 518 22 035 282 63 359 773 65 510 201

Tableau des Grandeurs Caractéristiques de Gestion ( TGCG)

LIBELLE A1 A2 A3 A4 A5
1. MARGE COMMERCIALE
2. PRODUCTION DE L'EXERCICE 55 200 000 82 800 000 92 000 000 147 200 000 147 200 000
Vente 55 200 000 82 800 000 92 000 000 147 200 000 147 200 000
3. CONS°INTERMEDIAIRES 3 243 000 7 067 000 7 082 800 8 300 800 7 742 800
+ Matière première 3 795 000 3 795 000 3 795 000 3 795 000
+ Fourniture consommable 301 000 301 000 305 800 305 800 307 800
+ Emballage 700 000 384 000 280 000 808 000 248 000
+ Mat et four non stockées 1 032 000 1 032 000 1 032 000 1 032 000 1 032 000
+ Charge externe(Service 1 210 000 1 555 000 1 670 000 2 360 000 2 360 000
exterieurs)
4. VALEUR AJOUTEE 51 957 000 75 733 000 84 917 200 138 899 200 139 457 200
+ Production de l'exercice 55 200 000 82 800 000 92 000 000 147 200 000 147 200 000
+ Marge commerciale 0 0 0 0 0
- Consommation intermédiaires 3 243 000 7 067 000 7 082 800 8 300 800 7 742 800
5. INSUFFISANTE BRUTE 41 933 120 42 485 920 51 070 120 104 686 408 105 044 408
D'EXPLOITATION
 + Valeur ajoutée 51 957 000 75 733 000 84 917 200 138 899 200 139 457 200
•Impôts et taxes
• Charges de personnel 9 953 880 33 177 080 33 777 080 34 142 792 34 342 792
6. RESULTAT D'EXPLOITATION 29 024 560 29 577 360 38 161 560 94 644 848 95 002 848
+ Autres produits opérationnels 41 933 42 485 51 070 104 686 408 105 044 408
- Dotation aux amortissements 120 920 120 10 041 560 10 041 560
12 908 12 908 12 908
560 560 560
7. RESULTAT FINANCIER -12 593 760 -10 117 335 -8 232 586 -5 970 886 -3 256 847
+ Produit financiers
(-) Charges 12 593 760 10 117 335 8 232 586 5 970 886 3 256 847
financières
8. RESULTAT EXCEPTIONNEL 690 000 1 035 000 1 150 000 1 840 000 1 840 000
Produit exceptionnel 690 000 1 035 000 1 150 000 1 840 000 1 840 000
- Charge exceptionnelle
9. RESULTAT AVANT IMPOT 17 120 800 20 495 025 31 078 974 90 513 962 93 586 001
( 6 + 7 + 8)
IBS 30% 5 136 240 6 148 508 9 323 692 27 154 189 28 075 800
10. RESULTAT NET DE L'EXERCIC 11 984 560 14 346 518 21 755 282 63 359 773 65 510 201

Bilan Prévisionnel

Les bilans prévisionnels présentés ici montrent les aménagements du poste actif et du
poste passif ainsi que les augmentations des ressources lors de la période de démarrage et
les différentes utilisations de ces fonds. L’étude s’étend sur cinq (05) années de prévision.

Bilan prévisionnel de la première année.

Bilan au 31 . 12 . de l’année 1 (en ariary)

ACTIF Bilan au 31.12,N (en Ariary) PASSIF

Intitulé Montant brut AmortissemeMontant net Intitulé Montant
ACTIF IMMOBILISE 103 531 240 CAPITAUX 157 505 237
PROPRES
Imm°incorporelles
Frais d'établissement 600 000 200 000 400 000 Capital 153 373 800
Imm°corporelles
Terrain 40 000 000 40 000 000 Résultat net 4131437
Construction 14 000 000 700 000 13 300 000
Matériel&outillage 7 964 000 796 400 7 167 600 DETTES
Matériel informatique 4 000 000 1 000 000 3 000 000
MMB 1 070 000 214 000 856 000 DàLMT
Matériel de transport 8 000 000 2 667 000 5 333 000
Installation 300 000 30 000 270 000
Frais de pré 41 505 800 8 301 160 33 204 640
exploitation

ACTIF CIRCULANT
Banque 53 973 997
TOTAL 157 505 237 157 505 237

71
Bilan prévisionnel des quatre dernières années

Bilan au [Link] l’année 2

ACTIF Bilan au 31.12,N+2 (en Ariary) PASSIF
Intitulé Montant brut AmortissemeMontant net Intitulé Montant
ACTIF IMMOBILISE 88 622 680 CAPITAUX 121 265 078
PROPRES
Imm°incorporelles
Frais d'établissement 600 000 400 000 200 000 Capital 94 934 000
Imm°corporelles Report à nouveau 11 984 560
Terrain 40 000 000 40 000 000 Résultat net 14 346 518
Construction 14 000 000 1 400 000 12 600 000
Matériel&outillage 7 964 000 2 592 800 5 371 200 DETTES
Matériel informatique 4 000 000 2 000 000 2 000 000
MMB 1 070 000 428 000 642 000 DàLMT 41 162 930
Matériel de transport 8 000 000 5 334 000 2 666 000
Installation 300 000 60 000 240 000
Frais de pré 41 505 800 16 602 24 903 480
exploitation 320

ACTIF CIRCULANT
Banque 72 805 328
TOTAL 161 428 008 162 428 008

Bilan au 31.12 de l’année 3

ACTIF Bilan au 31.12,N+3 (en Ariary) PASSIF

Intitulé Montant brut AmortissemeMontant net Intitulé Montant
ACTIF IMMOBILISE 75 715 120 CAPITAUX 143 300 360
PROPRES
Imm°incorporelles
Frais d'établissement 600 000 600 000 0 Capital 94 934 000
Imm°corporelles Report à nouveau 26 331 078
Terrain 40 000 000 40 000 000 Résultat net 22 035 282
Construction 14 000 000 2 100 000 11 900 000
Matériel&outillage 7 964 000 2 389 200 5 574 800 DETTES
Matériel informatique 4 000 000 3 000 000 1 000 000
MMB 1 070 000 642 000 428 000 DàLMT 29 854 433
Matériel de transport 8 000 000 8 000 000 0
Installation 300 000 90 000 210 000
Frais de pré 41 505 800 24 903 480 16 602 320
exploitation

ACTIF CIRCULANT
Banque 97 439 853
TOTAL 173 154 973 173 154 793

Bilan au [Link] l’année 4

ACTIF Bilan au 31.12,N+4 (en Ariary) PASSIF

Intitulé Montant brut AmortissemeMontant net Intitulé Montant
ACTIF IMMOBILISE 64 673 560 CAPITAUX 206 660 133
PROPRES
Imm°incorporelles
Frais d'établissement 600 000 600 000 0 Capital 94 934 000
Imm°corporelles Report à nouveau 48 366 360
Terrain 40 000 000 40 000 000 Résultat net 63 359 773
Construction 14 000 000 2 800 000 11 200 000
Matériel&outillage 7 964 000 3 185 600 4 778 400 DETTES
Matériel informatique 4 000 000 4 000 000 0
MMB 1 070 000 856 000 214 000 DàLMT 16 284 236
Matériel de transport 8 000 000 8 000 000 0
Installation 300 000 120 000 180 000
Frais de pré 41 505 800 33 204 640 8 301 160
exploitation

ACTIF CIRCULANT
Banque 158 270 809
TOTAL 222 944 369 222 944 369

Bilan au [Link] l’année 5

ACTIF Bilan au 31.12,N+5 (en Ariary) PASSIF

Intitulé Montant brut AmortissemeMontant net Intitulé Montant
ACTIF IMMOBILISE 54 632 000 CAPITAUX 272 170 334
PROPRES
Imm°incorporelles
Frais d'établissement 600 000 600 000 0 Capital 94 934 000
Imm°corporelles Report à nouveau 111 726 133
Terrain 40 000 000 40 000 000 Résultat net 65 510 201
Construction 14 000 000 3 500 000 10 500 000
Matériel&outillage 7 964 000 3 982 000 3 982 000 DETTES
Matériel informatique 4 000 000 4 000 000 0
MMB 1 070 000 1 070 000 0 DàLMT 0
Matériel de transport 8 000 000 8 000 000 0
Installation 300 000 150 000 150 000
Frais de pré 41 505 800 41 505 800 0
exploitation

ACTIF CIRCULANT
Banque 217 538 334
TOTAL 272 170 334 272 170 334

Nous pouvons constater que le résultat est passé de Ar.11 984 560 en première
année et par Ar.22 035 282 en troisième année avant d’atteindre le meilleur résultat en
cinquième année : Ar.65 510 201
Nous pouvons conclure que notre projet est viable.

EVALUATION ET IMPACTS DU PROJET

Evaluation du projet

• Evaluation économique

• Notion de valeur ajoutée

La valeur ajoutée représente la valeur de la production, déduction faite de celle

des consommations intermédiaires
 Elles permet de cerner la dimension de l’entreprise : c’est un indicateur de sa
taille économique, et permet aussi de mesurer la croissance de la firme au niveau des
moyens mis en œuvre.
On l’obtient par la formule suivante :

Valeur ajoutée = Production de l’exercice - Consommation intermédiaires

• Projection de la valeur ajoutée

Elle concerne l’évolution des valeurs ajoutées des cinq années d’exercice. Les
données étant tirées du tableau des grandeurs caractéristiques de gestion TGCG

Projection da la valeur ajoutée

Eléments A1 A2 A3 A4 A5
Valeur ajoutée 51 957 000 75 733 000 84 917 200138 899 200139 457 200
Evolution en Ariary 23 776 000 9 184 200 53 982 000 558 000
Pourcentage de la valeur 94,13 91,46 92,30 94,36 94,74
ajoutée
par rapport à la
production (%)

• Ratios de performance économique

L’objectif fondamental de cette méthode consiste à évaluer précisément
l’importance de ses qualités et de ses défauts.
Les ratios qui suivent montrent l’efficacité du projet sur le plan économique.

Ratios de performance économique

Eléments A1 A2 A3 A4 A5
R1 5 773 000 8 414 778 9 435 244 15 433 244 15 495 244
R2 19,15 43,81 39,77 24,58 24,62
R3 23,06 18,94 25,95 45,62 46,98

Cette situation est expliquée par la valeur ajoutée créée annuellement par chaque
employé et qui augmente progressivement. Elle atteint Ar.15 495 244 à la cinquième
année. La variation des charges du personnel est moins proportionnelle par rapport à celle
de la valeur ajoutée. Telle situation est favorable pour la performance économique de
l’unité.
Et ensuite, malgré l’évolution des charges du personnel, les indicateurs montrent une
productivité toujours croissante du facteur travail et en fin, pour le troisième indicateur, il
y a une augmentation progressive depuis la troisième année. Le ratio supérieur à 10% est
signe de productivité économique du projet. Leur tendance vers la hausse constitue une
situation satisfaisante.

• Evaluation financière selon les outils d’évaluation

• Taux de Rentabilité Interne TRI

 Le taux de rentabilité interne (TRI) correspond au taux d’actualisation qui ramène
la valeur actuelle nette de notre projet à zéro. Ce point constitue le taux maximum pour
que l’emprunt effectué ne conduise pas l’unité à une perte.
On va donc déterminer le taux qui égalise la valeur actuelle nette et
l’investissement initial.

Tb n° 42 Tableau de calcul de TRI

Année MBA MBA

actualisée
Taux 20% Taux 70%
1 24 893 120 20 744 258 14 643 011
2 27 255 077 18 927 124 9 430 822
3 34 943 842 20 222 106 7 112 526
4 73 401 333 35 880 266 8 908 098
5 75 551 761 30 362 515 5 321 082
TOTAL 126 136 269 45 415 539

• PSeuil de rentabilité
Tb n°45 Calcul du seuil de rentabilité
Désignations A1 A2 A3 A4 A5
1- chiffre d'affaires 55 200 000 82 800 000 92 000 000 147 200 000 147 200 000
2- coûts variables 1 511 000 1 856 000 1 975 800 2 665 800 2 668 800
-Achat de matières et 301 000 301 000 305 800 305 800 308 800
de founitures
consommable
-Charges externes 1 210 000 1 555 000 1 670 000 2 360 000 2 360 000
3- marges sur coûts variabl 56 711 000 84 656 000 93 975 800 149 865 800 149 868 800
4- coût fixes 35 526 200 56 272 975 54 988 226 50 225 238 47 711 199
-Impôt&taxes 70 000 70 000 70 000 70 000 70 000
-Charges de personnel 9 953 880 33 177 080 33 777 080 34 142 792 34 342 792
-Charges financières 12 593 760 10 117 335 8 232 586 5 970 886 3 256 847
-Amortissement 12 908 560 12 908 560 12 908 560 10 041 560 10 041 560
Seuil de rentabilité 34 579 645 55 039 245 53 832 123 49 331 836 46 861 578
%du SR par rapport au 62,64 66,47 58,51 33,51 31,84
chiffre d'affaires

Les impacts du projet

Après avoir analysé la rentabilité et la faisabilité du projet, nous allons voir les
impacts de ce projet de création dans les domaines économique, financier et social.

• Impact économique
Le domaine économique est un des plus grands critères d’évaluation, parmi les
environnements de notre projet.
Dans l’étude financière, nous savons que la valeur ajoutée exprime l’apport
spécifique de l’activité économique nationale. Elle est fournie par les éléments qui
constituent la comptabilité nationale. Les valeurs ajoutées par chaque entreprise ou entité
économique constituent le produit brut et qui permet de déterminer le taux de croissance
économique du pays.
Par ailleurs, cette activité de transformation destinée à l’exportation est une source
de devises pour notre pays.
Les impôts versés au trésor public alimentent le budget national et permettent le
fonctionnement de l’Etat Malagasy et la réalisation des programmes de développement
de la nation.
Sur le plan économique, ce projet est une source de revenus pour des ménages
et favorise le développement rural.

• Impact financier

Notre prévision nous donne quelque chiffre concernant les revenus apportés aux
ménages et à l’Etat sous forme de ristourne.
Pour les ménages, l’unité procure des revenus annuel de Ar.9 953 880 en première
année, Ar.33.777.080 en deuxième année, Ar..33.777.080 en troisième année,
Ar.34.142.792 en quatrième année et Ar.34.342.792 en cinquième année.
Ces revenus sont un des facteurs qui permettent d’augmenter le pouvoir d’achat
de chaque ménage et lui permet de participer à l’extension de l’emploi des ressources de
notre pays pour la lutte contre la pauvreté.
Pour l’Etat, nous paierons des ristournes au niveau de la commune pour un budget
de fonctionnement ou d’investissement. Il y a également les impôts et taxes, IBS, droit de
douanes,…

2.3. Impact Social

Un autre indice de l’importance de ce projet est sa capacité à créer des emplois. Il

offre des possibilités d’embauche surtout pour les habitants de cette région.
A cet effet, nous allons participer à l’amélioration de niveau de vie de la
population. Malgré l’effectif minime, une partie de chômage pourra être résorbée même
si le taux de croissance annuel de l’emploi ne correspond pas au taux de croissance
démographique.
Les formations données pour nos agents favorisent leur professionnalisation dans
le domaine agricole et surtout dans la géraniculture et non seulement dans ce domaine,
mais nous intègrent dans l’éducation de leur vie quotidienne pour devenir des citoyens
capables de s’adopter et de s’instruire dans la vie.
 Il ressort de cette partie que la rentabilité et la viabilité du projet sont assurées.
Certes, ses apports ne restent pas pour le promoteur seulement mais s’étendent sur le plan
national.
Grâce à la transformation des plantes, l’unité augmente la valeur ajoutée des
matières premières, contribuant ainsi au développement et à la relance économique.
En outre, le bien des habitants sera amélioré et ils pourront bénéficier quelques
unes des facilités des gens de la ville.
De même, les salaires distribués contribueront au bien être familial des employés.