Gestion des Ressources Humaines

Gestion des Ressources Humaines

Introduction

Selon Patrice Roussel, la GRH est « l’ensemble des activités visant à développer l’efficacité
collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise ». La GRH regroupe l’ensemble des
moyens mis en œuvre pour garantir à l’entreprise une adéquation entre ses ressources et ses
besoins en personnel tant sur le plan quantitatif que qualitatif. L’efficacité est la façon dont
laquelle les objectifs sont atteints et la gestion des ressources humaines vise à conduire le
développement des ressources humaines dans le but de réaliser les objectifs de l’entreprise. Elle
définit les stratégies ainsi que les moyens en ressources humaines mais aussi les modes de
fonctionnement organisationnels en vue de développer les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de l’entreprise. Ainsi, parmi les activités qui permettent à une
organisation de disposer de ressources nous pouvons citer la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences (GPEC), l’évaluation, le recrutement et la rémunération. Abraham Maslow
(1908-1970) est un psychologue Américain et père fondateur de l’approche humaniste (1940).
Selon lui, les besoins humains peuvent être hiérarchisés sur cinq niveaux et tant qu’un besoin
n’est pas satisfait, celui ci reste source de motivation.

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Frédéric HEZBERG (1923-2000) psychologue Médecin Américain a complété la théorie de

Maslow avec la théorie bi-factorielle (1960) qui consiste a effectué des études en demandant
aux salariés au sein d’une entreprise dans quelle situation professionnelle ils ont ressenti de la
satisfaction ou de l’insatisfaction. En effet, cette étude permet de mesurer l’impact de la
satisfaction ou de l’insatisfaction sur :

Leur environnement
Avec eux-mêmes
Leur relation avec les autres

D’après son étude, les facteurs sources de satisfaction ne sont pas les mêmes que les facteurs
sources d’insatisfaction. Ainsi, les facteurs d’hygiènes sont sources d’insatisfaction quand ils
ne sont pas pris en considération dans l’organisation mais ne sont pas sources de satisfaction.
Ils constituent néanmoins la base de bonne santé des relations à savoir :

• Les conditions de travail matérielles

• La bonne relation supérieur/subordonnés
• Les avantages sociaux
• Le salaire
• le statut

Les besoins humains correspondent à deux formes d’exigence, des exigences nées de
la nature : les besoins innés et des exigences nées de la vie sociale : des besoins acquis.
Les besoins innés s’ils ne sont pas satisfaits deviennent primordiaux pour l’individu.
Les besoins acquis dépendent de l’environnement et de l’évolution de la société.

Correspondance entre les niveaux de besoins de la pyramide de Maslow par rapport à

l’entreprise :
Besoin d’auto accomplissement : besoin de création, d’innovation, besoin de
s’accomplir dans le travail, de se révéler.
Besoin d’estime : respect ou considération lié à notre statut social, l’amour propre de
l’individu et considération des autres
Affiliation : le besoin de lien social, appartenance à des groupes de travail, besoin
d’intégration à un groupe
Besoins de sécurité : sécurité de l’emploi et stabilité physique

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Besoins physiologiques : renvoie dans l’entreprise au salaire minimum

La gestion traditionnelle des ressources humaines tournait autour :

• Du recrutement
• De la rémunération
• De la mobilité
• De la gestion du personnel
• De la gestion des relations sociales

La gestion innovante des ressources humaines vise à :

• Faire évoluer les politiques et les pratiques RH

• Anticiper et accompagner les mutations technologiques et environnementales
• Intégrer la dimension multiculturelle des salariés

Il est nécessaire de faire une distinction entre 2 pôles qui caractérisent la GRH :

GRH

Administration du personnel « Gestion » du personnel

Plus ou moins l’application de la (dimension stratégique)

législation sociale ; fournit des
bases pour les décisions. But : réunir et organiser
l’information pour définir ses choix.
Se subdivise en 2 pôles : Amène à la solution de pilotage
social.

Un pôle juridique : Un pôle Choix tactiques : Choix stratégiques :

veiller au respect de la administratif : Prise de décision Moyen ou long terme.
législation du travail concerne le suivi quotidienne (ex : On va définir des options
(ex : application des administratif des intérimaire pendant 2 en matière de politique
règles d’hygiènes, salariés (gestion des mois) Décision sur le (de l’emploi, de
conformité des dossiers individuels, court terme. formation, de
procédures,…) paye, gestion congés, rémunération,…)
plan de formation,…) Répond à une logique de
planification des
Application de la réglementation (=notion politiques du personnel.
d’administration) : mettre en œuvre la 3 Doit être en cohérence.
législation sociale, administrer les Hommes,
fonction des instances représentatives, élection
du personnel, …
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Le dialogue (=communiquer) : organiser les

systèmes de participation au pouvoir, mettre en
place des systèmes de circulation de
l’information (idée de délégation du pouvoir,
GRH communication interne,…)
=
Gestion
Sociale

Pilotage socio-économique (=gérer) : notion de planning,

d’organisation. Politique de recrutement, organiser la formation du
personnel, assurer la rémunération et promotion du personnel
(politique salariale), améliorer les conditions de travail du personnel
dans l’organisation, concevoir et réaliser l’évolution des RH

GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)

La GRH doit veiller aussi à la qualité du climat social dans l’E, veiller au système de motivation,
d’incitation du personnel, éviter les conflits internes.

Chapitre 1 : La Notion de GRH

I. Les orientations de la fonction GRH

On parlait autrefois (2 ème moitié du XX°s) dans les entreprises de service du personnel. On
parle de notion de GRH depuis quelques décennies.
La GRH est un aspect de la gestion pluridisciplinaire, connaissance psychosociale,
La fonction du personnel a évolué et On identifie 3 orientations, 3 politiques qui définissent la
RH.
Actuellement, la GRH prend une place majeure, avec des enjeux majeurs : performance,
efficacité, compétitivité.
La fonction a évolué au cours de ces dernières années à cause des besoins d’adaptation entrainés
par les différentes mutations, changements et restructurations. En effet, les nouvelles tâches des
gestionnaires dépassent de loin la conception traditionnelle de la gestion du personnel. Avec
l’apparition de nouveaux modes d’organisation du travail, l’importance de la formation et la
complexité des règlements et des politiques liés au travail la fonction nécessite de plus en plus
une certaine maitrise et expertise.

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➢ On peut identifier quatre façons de structurer une démarche de gestion du personnel :

1. Définir une politique de reconnaissance des mérites : C’est important pour la

motivation du personnel que chaque individu s’attende à ce que ses mérites soient reconnus. Il
ya deux façons de reconnaître les mérites d’un salarié, la juste rétribution et l’évolution de
carrière. On va privilégier ici une politique d’augmentation individuelle des salaires plutôt
qu’une politique d’augmentation générale. Cela suppose que l’on soit capable d’évaluer les
personnes par rapport à un référentiel. Cela suppose une démarche de description de poste afin
de pouvoir mettre en place une technique d’évaluation du personnel. Dans cette évaluation on
va mettre en place une politique de rémunération au mérite.

2. Une politique de participation : Se donner les moyens de faire participer le plus

possible le personnel à la marche de l’entreprise. Cela suppose tout d’abord une politique
d’information systématique du personnel. Ensuite la mise en place de politique de
responsabilisation du personnel qui passe par deux notions, la diversification des taches et
l’enrichissement des taches. Et enfin une politique de formation du personnel. Il faut une
contrepartie à la participation (cf. reconnaissance mérite)

3. Une politique de développement individuel : On va se donner les moyens de faire

évoluer les compétences. Cela implique des programmes de formations pour le personnel et
même jusqu'à une formation de reconversion du personnel.
Problème de la part de la masse salariale consacrée à la formation (1,6% = minimum
obligatoire). Il faut mettre en place une réelle politique de formation du personnel (environ 4 –
5%).

4. Une politique de plein emploi des compétences : On dit souvent que les
compétences des individus sont mal employées. L’analyse des compétences individuelles
amène à rechercher des compétences pour les utiliser pleinement. Mise en place d’un
programme prévisionnel de gestion des compétences. Ces mesures traduisent sur le plan social
la stratégie des organisations. Ces mesures mettent l’accent sur la gestion de potentiel humain
(GPEC).
Ex : transformation du titre : directeur => DRH

II. les dimensions de la fonction RH

Les gestionnaires des ressources humaines ont pour première fonction la gestion
administrative du personnel. Ils sont également chargés de concevoir et d’appliquer les
politiques, les programmes ainsi que les processus en matière de ressources humaines. Ils
évaluent notamment les besoins en main d’œuvre et coordonnent le recrutement. Ils
négocient les conventions collectives, gèrent les conflits (à travers la médiation et la

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conciliation), les carrières, la mobilité, l’évaluation des performances, la politique de

rémunération, la motivation du personnel et la sécurité du travail. Les professionnels de la
gestion des ressources humaines s’occupent du développement personnel des salariés
(évaluation, orientation, gestion des carrières, formation, valorisation, motivation).

Le directeur des ressources humaines est également le garant sur l’application des lois portant
sur :

• La pénibilité au travail
• Les risques psychosociaux
• La sécurité au travail
• Le stress au travail
• L’entretien professionnel

Le DRH de demain devra avoir une orientation « Business » car il devra s’intéresser de plus
en plus à la performance et à la compétitivité de son entreprise. De ce fait, lui et son équipe
accorderont une place capitale aux produits et à la stratégie de l’entreprise.

Au niveau de l’organisation, la DRH :

• Elabore et adapte des outils de gestion et d’analyse

• Elabore des processus et procédures de rémunération
• Assure le suivi administratif des dossiers du personnel
• Assure le respect du droit du travail et de la législation en vigueur
• Etablie les déclarations obligatoires auprès des organismes sociaux (fiche de paie et
contrats de travail)
• Assure la transmission des informations auprès des salariés et de la direction
• Assure le développement humain et organisationnel de l’entreprise
• Définie les priorités
• Etablie le bilan social et les tableaux de bord de l’entreprise

Chapitre 2 : Les Compétences

I. la notion de compétences
La compétence est un concept clé de la réflexion en matière de GRH,

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Une ambiguïté subsiste entre les diplômes et l’expérience professionnelle. Généralement on

donne une grande importance au diplôme acquis dans le cadre de la formation initiale.

Ce concept de compétences met l’accent sur l’idée que l’expérience professionnelle est le seul
moyen d’acquérir des compétences non reconnues par les diplômes. Par ailleurs il est nécessaire
pour l’individu de faire état des compétences qu’il a acquit pendant ces expériences
professionnelles. Il existe aussi des compétences acquises sur le terrain sans diplôme attestant
leurs acquisitions.

Il existe trois façons de développer ses compétences :

▪ Formation initiale
▪ Formation professionnelle continue (FPC) : en cours de vie active
▪ Par l’exercice de l’activité professionnelle durant la vie active : on ne cesse pas
d’apprendre
N.B : L’expérience et les compétences sont rarement prises en compte par les examens
classiques (examens liés aux diplômes). Pendant un exam on évalue un échantillon des
connaissances.

Commentaires :
▪ Il faut évoquer le problème de la difficulté à trouver un emploi pour les personnes sans
qualification.
▪ La difficulté d’entrer dans la vie active pour les jeunes diplômés qui sont sans
expérience professionnelle. La réponse c’est que le diplôme ne remplace pas
l’expérience directe d’où le rôle majeur de l’expérience dans l’acquisition des
compétences (à un premier stade, l’expérience pour un jeune ce sont les stages).

Définitions :
▪ Compétences : les compétences se développent au fil des expériences professionnelles.
On peut évoquer le caractère dynamique des compétences. la compétence renvoie à la
capacité reconnue en tel ou tel matière ou domaine. C’est aussi l’aptitude à effectuer
certains actes. La compétence concerne la mise en œuvre d’aptitudes, de traits de
personnalité et de connaissances acquises pour mener à bien une activité précise. On
dit également que les compétences sont des répertoires de comportement qui rendent
efficaces dans une situation donnée. Les termes aptitude et traits de personnalité sont
des termes qui caractérisent l’individu, c’est donc différent d’un individu à l’autre (par
ex : aptitude à prendre une décision, aptitude verbale). Par contre les compétences liées
aux activités professionnelles sont spécifiques de situations précises et ces compétences
sont basées sur des comportements observables dans l’exercice d’un métier.
Les compétences correspondent au trait d’union entre des qualités individuelles et des
qualités requises pour mener à bien une mission.

II. La compétence approchée par les métiers

Dans l’exercice de l’activité professionnelle, 5 compétences sont sollicitées :

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▪ Les savoirs : c’est l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées que l’on doit
posséder. Ce sont les connaissances théoriques et concerne la maîtrise de certains
langages.
▪ Les savoir-faire : c’est la maîtrise d’outils et de méthode dans des contextes bien
spécifiques et en particulier dans le cadre d’une activité professionnelle. Difficulté de la
GPEC : est-ce que ces savoir-faire sont transférables d’une activité à une autre ?
▪ Les savoir-être : les aptitudes et comportements au travail. Inclus aussi les façons
souhaitables d’agir et d’intervenir. (ex : pour un manager bancaire : capacité à
mobiliser, à faire adhérer, à faire évoluer et progresser son équipe, capacité
d’organisation, esprit d’équipe, résistance au stresse, capacité de recul et
d’anticipation…).
▪ Le savoir-évoluer : possibilité de progresser dans le métier ou d’aller vers d’autres
types d’activités. Ces savoir-évoluer constituent ce qu’on appelle en générale le
potentiel de l’individu. Ce potentiel de l’individu est caractérisé par la flexibilité de
l’individu.
▪ (Le savoir-créer :) savoir imaginer des situations nouvelles. Le savoir créer correspond
à une remise en cause potentielle par un autre individu (subordonné)
la compétence est une combinaison de savoirs et elle ne s’observe que dans l’action

III. L’évaluation des compétences

Elle s’effectue à partir de 3 notions :
- performance
- compétence
- potentiel

▪ La performance : son évaluation c’est l’identification des forces et des faiblesses des
salariés en matière de savoir, savoir-faire, … l’évaluation des performances répond à 3
nécessités :
- nécessité sur le plan économique : pression du marché, concurrence, évaluer la
qualité de la production… nécessité structurelle
- Nécessité organisationnelle : juger la plus ou moins bonne adaptation des salariés à
leur poste ou à leurs tâches : permet de voir la conformité des résultats par rapport aux
objectifs fixés à l’avance – renvoie à des nécessités de gestion
- Nécessité individuelle : correspond à un besoin humain : besoin d’être remarqué
grâce à sa compétence
La réussite de l’évaluation repose en fait sur une bonne définition des critères liés aux objectifs
de travail. On évalue les points forts et les points faibles.

▪ La compétence : on évalue le niveau de compétence à un moment donné et on va regarder

comment cette compétence évolue dans le temps et comment les salariés la gère. Le niveau
de compétence se définit par rapport au besoin du poste, par rapport aux performances
accomplies dans le cadre de l’exercice de l’activité professionnelle.

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Il existe 4 niveaux de compétences : A chaque niveau correspond une typologie de faits

significatifs

o Les compétences rudimentaires – les compétences juniors : l’individu commet

des erreurs, tâtonne, ça fait partie de la phase d’apprentissage du poste.
o Les compétences suffisantes – compétences confirmées : l’individu ne fait plus
d’erreurs par rapport aux démarches attendues de sa part mais il va faire des erreurs
face à des situations nouvelles.
o Les compétences satisfaisantes – compétences maitrisées : l’individu peut
prendre en charge des situations nouvelles avec peu de risque d’erreurs. L’individu
a du mal à conceptualiser (prendre du recul)
o Les compétences excellentes – compétences expertes : (cf. les hauts potentiels) le
salarié peut prendre en charge des situations difficiles, inhabituelles, les
conceptualiser et il est également créateur de savoir-faire, c’est-à-dire qu’il va
évaluer et inciter les initiatives des autres.
Parmi Les niveaux de reconnaissance de la compétence dans l’entreprise :
o Le recrutement
o L’accroissement de responsabilité, c'est-à-dire la promotion professionnelle et / ou
la mobilité professionnelle
o La rémunération

▪ Le potentiel : « la valeur ajoutée de la compétence se situe dans le potentiel d’action ». Le

potentiel c’est l’ensemble des ressources que possède tout individu. Il existe différents types
de potentiels :
o Le potentiel d’adaptation
o De commandement
o D’initiative
o De créativité
En générale, l’entreprise s’intéresse beaucoup au potentiel d’initiative et de
commandement de l’individu. C’est une démarche délicate d’évaluer le potentiel d’évolution
car on doit être en mesure d’intégrer le principe de différence, c’est-à-dire que chaque individu
en fonction de sa personnalité, de son histoire personnelle à un rythme d’évolution qui lui est
propre. On utilise quelques indices pour voir quels sont les individus potentiels, c’est
l’acquisition de nouvelles connaissances à un rythme plus rapide à la moyenne des individus,
élargissement du champ d’activité, aptitude à diversifier les centres d’intérêts. Dans cette
analyse du potentiel, les facteurs comme l’âge, la formation,… n’entrent pas en compte dans ce
critère.
Conclusion de ce problème d’évaluation : l’enjeu de l’évaluation reste toujours presque
uniquement l’adéquation entre les compétences des collaborateurs et les besoins liés au
développement des besoins de l’entreprise. L’objectif, c’est toujours de maintenir la motivation
et au minimum d’empêcher la démotivation et en deuxième objectif, fidéliser les nouveaux.
Concrètement, l’évaluation des performances se fait de trois façons différentes :
o L’entretien d’évaluation : entre le responsable direct et le subordonné. il s’agit
d’évaluer la contribution du salarié par rapport aux objectifs définis précédemment.

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o La revue de personnel : tous les 2 – 3 ans. C’est un entretient qui est effectué entre
le subordonné et le directeur des emplois et carrières. C’est évaluer le collaborateur
sur ses compétences dans le cadre de l’emploi, ses aptitudes et sur son potentiel de
développement.
o Entretient de carrière : se fait avec la DRH en général, plus ou moins tous les 5
ans. Il s’agit de faire le point sur l’expérience professionnelle du collaborateur, sur
ses réalisations, sur ses compétences acquises sur l’ensemble du parcours
professionnel et cet entretient permet de déterminer un plan de progression dans le
cadre de son emploi ou élaboration d’un nouveau projet professionnel (fait intervenir
le bilan de compétences).

Les compétences de repères : on distingue 16 repères

▪ Savoir s’adapter aux circonstances changeantes et ambigües

▪ Se concentrer face aux obstacles : persévérer

▪ Apprendre vite

▪ Avoir l’esprit de décision dans les situations de management

▪ Savoir diriger des subordonnés

▪ Créer un climat propice au développement

▪ Faire face aux subordonnées à problèmes

▪ Etre orienté vers le travail en équipe

▪ Recruter des collaborateurs de talent

▪ Rétablir de bonnes relations avec les autres : attentif au climat social

▪ Etre humain et sensible : faire preuve d’intérêt pour les autres

▪ Faire face avec sang froid

▪ Equilibrer travail et vie personnelle

▪ Se connaitre

▪ Mettre les gens à l’aise

▪ Agir avec flexibilité

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Chapitre 3 : L’Evaluation des performances professionnelles

I. L’analyse de poste
Elle précède la phase d’évaluation des compétences, c'est-à-dire que pour évaluer les
compétences d’un individu il est nécessaire de savoir ce qu’on va évaluer et avoir un point de
référence qui est le poste. Renvoi aux exigences du poste et aux difficultés du poste.
L’analyse de poste dresse une liste exhaustive des compétences, aptitudes, traits de personnalité
requis pour le poste en question. Cette liste correspond à une sorte de référentiel. L’analyse de
poste inclus 2 étapes :

1. La rédaction du descriptif de poste (la fiche de poste)

Correspond à un descriptif d’emploi. Un poste c’est une situation de travail individuelle
localisée occupée par une personne. La fiche de poste est un outil à disposition du personnel.
Le principe de la fiche de poste est de clarifier, formaliser les missions et activités exercées par
la personne mais aussi ses responsabilités et sa position dans l’organigramme.
Le contenu de la fiche de poste :
▪ L’intitulé du poste (dénomination officielle de la situation de travail) : ex : DRH,…
▪ La description des missions : description succincte, explicite, compréhensible pour les
personnes concernées, définit la finalité et pourquoi on a créé le poste.
▪ Le descriptif des activités c'est-à-dire ce qui doit être effectué pour réaliser le poste. Donne
la liste des tâches opérationnelles et des tâches administratives de la personne.
▪ La situation dans l’organigramme : nombre de personne sous sa responsabilité, préciser les
relations hiérarchiques et fonctionnelles (avec quels services on est en relation).
▪ La liste des compétences requises : compétences essentielles, stratégiques (sens des
responsabilités, compétences en gestion administratives,…). On fait référence aussi à
certains traits de personnalité fondamentaux.

Souvent on est amené à réactualiser les descriptifs car le contenu du travail peut changer,…

Comment fait-on une réactualisation de poste ? Enquête faite auprès des membres du
personnel :
▪ On commence par un travail de collection des fiches de poste
▪ On va conduire des entretiens avec les tenants des postes et à partir de là on effectue les
changements
Nécessite un travail de synthèse des données.

Ex : fiche de poste DRH

Compétences liées au poste : compétences comportementales (ouvert d’esprit – compétences
d’empathie), avoir des capacités d’écoute, de diplomatie et avoir le sens du contact,…

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2. Le document d’évaluation du poste : on va évaluer le niveau de

difficulté du poste
Le but de cette démarche est de positionner le poste dans sa hiérarchie à partir de son niveau de
difficulté et à partir de son niveau de responsabilité et qui vaut à pondérer les différents critères
qui définissent le poste.

Comment pondérer le poste ?

•

II. Le questionnaire d’évaluation

L’entretien d’évaluation correspond à l’appréciation de la façon dont le salarié rempli son

mandat. La finalité de cet entretien repose sur l’amélioration des performances et l’amélioration
des performances revient à construire un système de motivation. L’évaluation du personnel
comporte deux aspects interdépendants :
▪ L’évaluation des résultats : aspect notation de l’individu
▪ La dimension conseil : c’est de développer les conseils de la part du manager pour que le
salarié puisse améliorer ses performances.
L’entretien se fait à 2.

Les supports de l’évaluation résultent de l’analyse du comportement de l’homme au travail.

L’efficacité organisationnelle résulte de 2 facteurs :
▪ Des facteurs individuels : aptitude – compétence – personnalité
▪ Des facteurs situationnels : lié au poste de travail – politique du personnel

Les méthodes d’évaluation sont directement liées à la nature des postes.

Le principe d’un formulaire d’évaluation : s’effectue en 3 parties :
▪ N-1 : année d’embauche où on nous donne la fiche de poste, on définit les objectifs
▪ N : on nous évalue sur le travail effectué depuis l’année passée ; on définit des prospectives
pour l’année suivante : analyse des résultats et appréciation globale sur compétence et
comportement.
▪ N+1 : on définit les objectifs, fait intervenir la dimension « conseils »

On va évaluer 2 catégories d’objectif dans l’appréciation globale sur le comportement :

▪ Compétence : management des opérations => critères professionnels (capacité d’autonomie,
d’innovation, … ce qui est lié aux activités réelles, professionnelles)
▪ Comportement : fait référence au management des personnes => critères humains
(motivation de l’individu, aptitude à la communication, à la capacité d’encadrement ou de
management, aux relations interpersonnel,…)

C’est un entretien de face à face entre le salarié et son manager direct. On peut considérer que
c’est un moment privilégié de recueil d’information mais surtout d’écoute des difficultés et des
attentes du salarié. Quelle est la périodicité des entretiens d’évaluation : annuel. Dans le cadre

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d’embauche d’un nouveau, plusieurs entretiens mais pas forcément d’évaluation mais
d’intégration du salarié. On augmente le nombre d’entretien si mauvais résultats. Durée
moyenne d’un entretien entre 1H et 2H30. Il peut se faire en fin d’année civile mais souvent à
la clôture des bilans. Les sujets abordés sont les résultats, les qualités professionnelles et les
aptitudes comportementales de l’individu et la clarification des objectifs en termes de travail,
de plan de formation pour l’année suivante. Il faut informer le personnel de la date de l’entretien
et le prévenir au minimum une semaine à l’avance. Pour donner à la personne les moyens de se
préparer, souvent on lui donne une copie de la page objectif de l’année dernière.
L’information du manager, sa préparation à l’entretien est plus ou moins bien faite. Il y a des
organismes qui préparent le manager pour mener à bien un entretien : c’est une préparation à
l’Ecoute qui fait intervenir la règle des 4 C : Clarté – confiance (se donner les moyens d’une
négociation ouverte) – communication réciproque (mise à disposition d’infos pertinentes pour
les 2 parties) – cohérence (à la suite de l’entretien il doit y avoir des décisions prises qui doivent
être cohérentes et suivies).
En ce qui concerne la terminologie de l’entretien d’évaluation, il y a le SIPP (suivi individuel
de progrès et de professionnalisation) ou d’entretien de progrès. Il y a des grilles d’évaluation
qui sont basées sur l’évaluation de la personne. L’entretien de progrès :
▪ Le savoir : connaissance des produits et service, règles et procédure et chartes clients
▪ Savoir être : échelle : insuffisant, à améliorer, correcte, excellent ; questions sur l’autonomie
dans le poste de travail, disponibilités pour traiter les dossiers urgents, question sur
l’évolution de la personne, si elle accepte de former des nouveaux, volet sur le comportement
avec les clients, comportement de travail en équipe.

Chapitre 4 : L’entretien professionnel

Il s’agit d’un échange entre le salarié et son employeur sur les perspectives d’évolution
professionnelle en termes de qualification et d’emploi. Il est destiné à l’ensemble des salariés
ayant un CDI, CDD, quel que soit la taille de l’entreprise. L’entretien professionnel doit
s’effectuer au moins tous les deux ans.

4.1. LES RISQUES PROFESSIONNELS

Il s’agit d’un évènement qui met en danger des individus dans le cadre de l’exercice de leur
métier. Ces risques sont des dommages corporels dus à des accidents de travail et des maladies
professionnelles. Dans le cadre des risques professionnels, on peut distinguer :

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Les effets aigus et immédiats : il s’agit des fuites, déversements, éclaboussures de rejets
accidentels de gaz ou liquides toxiques, chutes, brulures, coupures, fractures…

Les effets chroniques et tardifs : il s’agit des expositions répétées, des troubles musculo-
squelettiques, des maladies professionnelles…

Les risques professionnels peuvent être d’ordre :

• Mécaniques : perforation par outil de travail, écrasement par chute d’objets, projection
de particules solides, gestes répétitifs.
• Physiques : vibrations produites par les engins, niveau sonore trop élevé, température
trop forte ou trop basse, incendie, explosion, mauvaise qualité de l’air sur le lieu de
travail
• Chimiques : exposition à des substances chimiques par inhalation, ingestion, produits
gazeux, liquides ou solides irritants, toxiques, cancérigènes, allergisants.
• Biologiques : il s’agit d’une exposition à des agents infectieux et allergisants (piqure,
morsure, inhalation, bactéries, parasites…).
• Radiologiques : il s’agit de rayonnements électromagnétiques, rayonnements laser, et
radiations.
• Psychologiques : il s’agit d’agressions physiques ou verbales sur le lieu de travail par
un client, harcèlement par un supérieur hiérarchique, stress et charges mentales
excessives.

4.2 LES RISQUES SOCIO PROFESSIONNELS

Il existe plusieurs types de risques :

• Le stress qui est lié au sentiment de ne pas atteindre les exigences de l’organisation ou
l’entreprise.
• Les violences internes qui sont commises par les employés sur leurs collègues
• Les violences externes qui sont exercées par des individus extérieurs à l’entreprise à
l’encontre des salariés.
• L’épuisement professionnel ou burnout (épuisement physique, émotionnel et
psychologique résultant d’un investissement continu au travail)

Les principaux facteurs de risques psychosociaux sont :

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• Les exigences au travail

• L’intensité et la complexité du travail
• Manque de clarté dans les délais et les objectifs fixés
• Une surcharge des tâches professionnelles
• Une intensification du volume horaire

L’évaluation des risques peut se justifier par de nombreuses circonstances :

• Avant l’intégration de nouveaux processus ou de nouvelles activités

• Avant l’arrivée de nouveaux changements, de nouvelles modifications liées à
l’équipement ou à la communication de nouveaux renseignements

Chapitre 5 : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

C’est une démarche stratégique qui consiste en la projection sur le moyen et sur le long terme
sur les besoins et les ressources de l’entreprise. Cette démarche consiste à concevoir, mettre en
œuvre et à contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif que qualitatif. La
mise en œuvre de la GPEC au sein d’une organisation s’appuie sur des outils à la fois qualitatif
et quantitatif à savoir la mobilité professionnelle et la formation. La GPEC accompagne
l’organisation dans la mise en œuvre de sa politique stratégique. Pour rendre visible et
opérationnelle la GPEC, il est essentiel d’établir un plan composé de plusieurs actions qui visent
le futur des hommes dans leur emploi au regard de leurs compétences. Il s’agit dans ce sens de
voir s’ils seront amenés à bouger, s’ils auront la possibilité de choisir dans le cadre de leur
mobilité, s’il y aura un accompagnement dans le cadre de cette mobilité. Les mobilités
professionnelles ainsi que les compétences attendues sont au cœur de la politique GPEC des
entreprises. Dans le cadre de sa mise en œuvre, il est essentiel de lancer au préalable une large
communication de la politique GPEC à l’endroit de tous les acteurs et de les impliquer.

Les principaux facteurs de l’analyse prévisionnelle sont :

▪ la disparition du personnel : le taux de mortalité des individus est un facteur qu’on intègre
en terme de probabilité ; les démissions ou départs volontaires sont plus ou moins prévisibles

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▪ le système de promotion : on peut chiffrer la probabilité de passer d’une catégorie de poste

à la catégorie supérieure – fait intervenir la filière de carrière.
▪ L’évolution du système de production : dans l’entreprise, en fonction de l’évolution de la
technologie actuelle on substitue le capital au travail : robotisation, informatisation des
tâches… Cela tend à une diminution du personnel.
▪ Les ajustements internes : ce sont les réaffectations du personnel, elles se font en général
par le biais de la formation
▪ Les ajustements externes : l’embauche à temps partiel, la mise à la retraite anticipée, la
mutation en externe (délocalisation)
C’est un outil de gestion qualitatif, qui sert à améliorer la productivité de l’entreprise.

Une fonction c’est une donnée organisationnelle, c’est un rôle dans un système de travail,
(par ex : directeur financier, commercial…), quand on parle de fonction, c’est qu’il y a
derrière un ensemble de tâches attachées à ce rôle. Le problème qui se pose est qu’un salarié
peut exercer plusieurs fonctions ou une fonction peut être exercée par plusieurs personnes.
L’emploi d’un salarié c’est l’ensemble des fonctions qui sont confiées à ce salarié. Le poste
est un emploi localisé quelque part. Le métier, c’est un ensemble de savoir faire
professionnel acquis par apprentissage et/ou expérience. Avoir un métier ne signifie pas pour
autant avoir un emploi.
L’organigramme définit et positionne les postes. Chaque poste existe indépendamment de
la personne, chaque poste est défini par des tâches qui lui sont liées et chaque poste est décrit
dans une fiche particulière. Le titulaire du poste est supposé posséder les compétences
requises pour les activités décrites dans la fiche de poste (compétences sur lesquelles on est
sélectionné à l’embauche). Si l’individu possède des compétences additionnelles, sa seule
possibilité est de changer de poste et de rechercher un poste de niveau supérieur mais elles
ne sont pas prises en compte.

Les étapes d’une démarche GPEC :

▪ Job description : le point de départ c’est la fiche de poste : liste des compétences clés
et nécessaires exigées par le métier. Pour ce poste on va définir un niveau attendu de
chaque compétence. Tiens compte de l’ancienneté et du minimum requis sur le poste.
On va évaluer pour chaque individu le niveau de compétences atteint par rapport au
niveau requis.

16
 Gestion des Ressources Humaines

▪ Gap analysis : analyse des écarts. Cela permet de définir les lacunes et le potentiel des
individus. Un des outils privilégiés
▪ Formalisation d’un plan de développement de carrière, cela veut dire qu’on fait le point
sur les formations suivies et sur les besoins de formation à mettre en place. Bilan sur les
formations suivies… le but est d’anticiper sur les évolutions possibles pour être en mesure
d’ajuster les comportements.
Pour l’entreprise au sens banal su terme, on va dire que le recensement est basé sur une
approche personnalisée. Pour les emplois à gestion collective, mise en place de GPEC. On
recense les compétences de façon anonyme, c'est-à-dire qu’on va faire des inventaires de
compétences par famille d’emploi. On va regrouper tous les postes de travail ayant à peu
près les mêmes activités pour arriver à des emplois types.
On va rédiger une description d’emploi type qui débouche elle-même sur une liste de
compétences requises sur ses emplois-types.

Bilan des RH Connaissance projection

disponibles (à partir des métiers (gestion
analyse de poste) prévisionnelle)

Gestion du Capital
d’expertise

Maitrise des
compétences
individuelles (après
évaluation

L’implantation de la GPEC sert à anticiper les évolutions des métiers et cela permet d’ajuster
les compétences requises et réelles. Elle aide à mieux piloter la gestion des carrières et en
particulier d’établir des plans de remplacement pour les individus. Piloter la gestion des
carrières sert à accroitre…

17
 Gestion des Ressources Humaines

Chapitre 6 : le processus de recrutement

Le recrutement est un processus incontournable au sein d’une entreprise ou d’une organisation.

Elle constitue une des préoccupations des organisations car disposer d’un personnel compétent,
qualifié et motivé pour une entreprise participe au succès tant économique que social de
l’organisation, des équipes de travail et du service RH. Le recrutement constitue un outil de
sélection des candidats. Les différentes phases du recrutement sont les suivantes :

La définition de poste

La définition de profil

L’identification des sources de recrutement

La mise en place des moyens de recrutement

La campagne de recrutement

La sélection

La décision d’embauche

L’intégration

Le tableau ci-dessous résume le processus de recrutement

Phases du processus de CARACTERISTIQUES

recrutement

Besoin de recrutement Expression du besoin de personnel

Détermination du profil de poste(intitulé de la fonction,

des tâches, des moyens, des voies d’accès et d’évolution)

RECHERCHE DE Appel à candidature en interne ou externe (par voie

CANDIDATS d’internet, affichage, annonce, cabinet conseil, réseaux de
relation)

18
 Gestion des Ressources Humaines

SELECTION Tri de cv, entretiens, test

INTEGRATION Accueil du salarié dans l’entreprise, formalités liées à

l’embauche, évaluation du retour sur investissement du
candidat

6.1: La préparation du recrutement

La première phase consiste à identifier les besoins : cette démarche est effectuée par les
supérieurs hiérarchiques en raison d’un nouveau besoin, d’une mutation ou d’un départ. C’est
le service RH qui évalue la demande de recrutement et il est chargé d’indiquer si le besoin est
réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs existants. En interne, si les
compétences ne sont pas disponibles c’est le recrutement externe qui est envisagé et c’est dans
ce sens que l’entreprise propose des contrats de travail tels que les CDD, les stages et intérim.

La deuxième phase est l’anticipation des besoins : la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (GPEC) est une démarche consistant à concevoir, à mettre en œuvre mais
aussi à contrôler les politiques et les pratiques qui visent à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins (en termes d’effectif) et les ressources (en termes de compétences) de
l’entreprise. Cet outil d’aide à la décision vise à anticiper sur les besoins en RH. La GPEC aide
également l’entreprise à :

✓ Se préparer aux évolutions technologiques

✓ Prévoir et accompagner la mutation des emplois

✓ Affronter les aléas du marché

✓ Etre en adéquation avec les besoins des clients

✓ Adapter les compétences des salariés en vue d’anticiper sur les changements à venir

✓ Renforcer sa compétitivité

Elle est une démarche qui permet à l’entreprise de gérer et de structurer sa politique RH mais
aussi de :

✓ Renforcer le dialogue social

19
 Gestion des Ressources Humaines

✓ Faire le bilan des ressources disponibles

✓ Projeter les besoins futurs de l’entreprise

✓ Prévenir les risques d’obsolescence des compétences

La gestion des compétences des salariés est essentielle à toute entreprise pour :

✓ Garantir à l’entreprise qu’elle disposera à tout moment des ressources humaines dont
elle aura besoin (à court, moyen et long terme)

✓ Permettre à l’entreprise de survivre en s’adaptant à son environnement

✓ Anticiper ses besoins en termes d’emplois et compétences

✓ Combler les écarts entre les besoins et les ressources

La GPEC vise également à faire correspondre les compétences des salariés à l’activité de
l’entreprise en identifiant les compétences, critiques à conserver, à développer, à acquérir ou à
renforcer.

Le plan prévisionnel d’embauche s’effectue en trois étapes :

1. Evaluer le but de l’embauche

Cette étape est nécessaire lorsque l’activité nécessite une expertise que l’on ne possède pas

Lorsqu’on ne peut pas assurer la quantité de travail nécessaire à travers le personnel déjà
existant où

Pour augmenter l’offre et développer le chiffre d’affaires

2. Qualifier et quantifier les besoins en personnel

Il s’agit de cibler les besoins sur le plan qualitatif (formation, compétences, expérience) et
quantitatif (nombre de personnes, nombre d’heures de travail)

De savoir quelles sont les compétences et les qualifications recherchées ?

De savoir combien de personnes pour répondre aux besoins

De savoir quels sont les profils ciblés

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 Gestion des Ressources Humaines

3. Evaluer les coûts

Cout des services d’un cabinet de recrutement pour la définition de poste et de profil, la
rédaction des annonces, la sélection des candidats

Mises-en place d’une stratégie d’embauche

6.1.1 Analyse et description des postes

Celle-ci permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités propres
à l’emploi, les conditions de travail… en effet, les erreurs de recrutement sont généralement
dues à une mauvaise définition des postes. L’analyse des postes permet selon Peretti (1998) de
fixer :

• La grille de rémunération du poste

• La présentation du poste au candidat ainsi que ses perspectives d’évolution
• Les exigences en qualités requises

L’analyse des postes permet une description précise du poste à pourvoir lors de l’offre de
recrutement. Elle se réalise ainsi par l’observation, l’entretien, le questionnaire…

6.1.2 Attirer et sélectionner les candidats

Dans le cadre de la recherche des candidatures, il existe différentes méthodes à savoir :

La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises au sein
de l’organisation. Cette démarche est intéressante pour l’entreprise dans la mesure où
elle connait les candidats.
Les candidatures externes qui sont importantes quand les compétences n’existent pas
en interne. Le recrutement en interne suppose une certaine transparence pour une
relation de personnel équitable. C’est dans ce sens que certains règlements intérieurs
de certaines entreprises imposent :
L’affichage des postes
Un tableau de remplacement
Les modalités de recrutement
L’entreprise peut également procéder à la recherche elle-même ou faire appel à un
cabinet de recrutement.
6.1.3 : La présélection et la sélection des candidats

21
 Gestion des Ressources Humaines

Cette présélection consiste à faire le tri entre tous les dossiers reçus. Cependant, il est important
de se référer au profil élaboré à la première étape en vue de s’en tenir aux critères d’évaluation
choisis. Le principal objectif est de ne retenir que les meilleures candidatures ou les potentiels
candidats.

La sélection est une étape très sensible vu l’importance du coût d’une erreur de recrutement.

La première étape consiste à :

Trier les CV : vu la masse de cv à trier, cela nécessite une définition précise des critères de tri
en fonction du profil du poste. Généralement, 3 à 10 candidats sont retenus pour un poste.

La deuxième étape consiste à évaluer les candidats sélectionnés par :

Des tests pour évaluer les capacités professionnelles ainsi que leur personnalité.

Un entretien individuel

Un entretien de groupe en vue d’évaluer les capacités de communication face à la résolution

d’un problème de groupe. Cependant, les méthodes de sélection sont choisies en fonction du
type de poste à pourvoir, de la politique de recrutement de l’entreprise, des conditions du
marché de l’emploi, des précédentes expériences en matière de recrutement, des contraintes de
budget.

Les entreprises cherchent à connaitre au mieux les candidats. Il est donc fréquent qu’en plus
de l’entretien traditionnel qu’elles fassent passer des tests. Le principal objectif de ces tests
étant de confirmer une première impression, de vérifier des compétences, détecter la
personnalité des candidats, leur faculté d’adaptation et d’organisation, leur potentiel…

CHAP ITRE 7 : LA FORMATION PROFESSIONNELLE

En France, l’accès à la formation se fait tout au long de la vie, selon deux modalités :

- La formation initiale (scolaire, universitaire) concerne les jeunes et les apprenties :

enseignement professionnel (BEP, CAP, BAC PRO), filières courte d’enseignement
sup (DUT, BTS), les filières longues (enseignement supérieure et licence pro). Tous
ces diplômes peuvent être préparés dans des filières séparées. Contrat d’apprentissage
16-25 ans.

22
 Gestion des Ressources Humaines

- La formation professionnelle continue (F.P.C) : le but est de favoriser l’insertion ou la

réinsertion professionnelle des travailleurs. Différents acteurs interviennent (Etat,
Régions et partenaires sociaux)

La FPC est un ensemble d’actions et de moyens à l’aide desquels les salariés sont incités à
améliorer les connaissances et comportements et attitude et les compétences pour atteindre
les objectifs de l’organisation. Il ya deux dimensions en interaction :

- aspect « formation » acquérir des connaissances ;

- aspect « éducation » faire opérer prise de conscience chez l’individu pour faire évoluer
des comportements (apprendre à déléguer, manager, négocier…)

Ingénierie de l’information : l’organisation doit être capable de résoudre les problèmes de

compétences (identifier les problèmes de formation et ensuite prendre les mesures nécessaires
pour préparer le personnel, préparer le personnel sur les emplois actuels mais aussi prévisibles
à moyens termes).

On parle de formation d’initiation, de maintenance, de perfectionnement, de reconversion, de

prévention… définissent l’objectif de ces formations.

Les besoins en formation n’existent pas en soi, ils résultent du constat de l’écart entre des profils
professionnels requis et les profils réels de l’organisation.

I. Le cadre juridique de la FPC

- Adapter les capacités professionnelles aux évolutions de l’offre d’emploi

- Réparer les inégalités sociales (donner une 2ème chance aux indiv qui n’ont pas pu
évoluer dans la formation initiale)

- Développer la personnalité et l’autonomie

- Transformer et améliorer les relations Direction/Comité d’E

L’obligation de participation financière des employeurs au développement de la FPC.

L’employeur à une obligation légale de participer au financement de la FPC, le taux de
participation varie suivant la taille de l’E. Bien qu’il finance l’employeur n’a pas d’obligation
légale de former sont propre personnel.

On parle de budget de formation : enveloppe financière attribuée au service formation pour lui
permettre de réaliser ces objectifs.

23
 Gestion des Ressources Humaines

Le plan de formation : mises-en œuvre de la politique de formation.

Dépenses déductibles : relevant d’une typologie légale sont déductible fiscalement.

Les clauses de départ en formation : tout salarié peut avoir accès à la formation sous conditions
qui sont définies par des textes de loi. Le départ en formation relève d’une décision unilatérale
de l’employeur (cette décision est contrôlée par les représentants du personnel, et doit respectée
les accords collectifs de branches). L’envoi en formation est considéré comme une mission
professionnelle, et donc fait partie du contrat de travail.

Clauses de départ en formation :

- Dans le cadre d’un plan de formation (concerne salariés CDD, CDI)

- Dans le cadre d’un bilan de compétence

- Dans le cadre d’un congé individuel de formation (CIF)

- Dans le cadre d’un droit individuel de formation (DIF)

Clauses de refus de la part du salarié :

- Motifs familiaux

- Formation à lieu en dehors du tps de travail

- Pas de consentement pour un bilan de compétence

- Individu affirme qu’il ne désire pas évoluer au sein de l’entreprise

Plan de Formation
de l'E

Actions de formation Action nécessitant le consentement du

décidées par l'employeur salarié

V.A.E
bilan de (validation des
Acceptation du salarié
compétence acquis
d'expérience)

Actions de formation
à l'initiative du
salarié

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 Gestion des Ressources Humaines

OK de l'employeur Nécessitant l'autorisation de l'absence de

l'employeur

C.I.F (12 mois

Congé
formation de son
D.I.F (2Oh de Congés pour V.A.E
choix)
formation par an) Bilan de
Compétence

Acquisition
d'un diplôme

II. Plan de Formation

Le plan de formation est à l’initiative de l’employeur, c’est l’ensemble des actions de formation
à l’initiative de l’employeur. Il est la résultante de 3 rubriques :

- Les objectifs poursuivis par l’E

- Les demandes individuelles issues des entretiens d’évaluation des formations

- Les actions proposées par les représentants du personnel

1er niveau de l’organigramme :

1.L’analyse stratégique
Point de départ de l’analyse :

1ère étape : les entretiens annuels d’évaluation. Ils permettent de recenser les besoins
individuels des salariés en matière de formation. Les besoins de formation des individus doivent
être liés aux objectifs de l’entreprise.

La synthèse nous permet d’arriver à un premier listing de cours souhaité.

2ème étape : on élabore le listing n°1 des cours

3ème étape : on va comparer le listing de cours souhaité avec le listing de l’année précédente et
cette comparaison va permettre de mettre en évidence les nouveaux cours (demandés) et les
cours supprimés (non demandés).

4ème étape : on va établir un budget sur ce nouveau plan de formation. Une fois ce budget
effectué, on arrive à l’élaboration du listing définitif des cours.

2. La gestion des programmes de formation

Elle se compose de 3 phases :

25
 Gestion des Ressources Humaines

- L’ordonnancement : prise de contact, l’appel d’offre que fait le service du

personnel auprès des différents organismes de formation. Il va porter sur les
contenus, supports et méthodes d’animation.

- le lancement : bulletins d’inscription, confirmations, vérifications relatives au lieu,

à l’emploi du temps …

- la réalisation : c’est la gestion du lancement des cours, s’assurer de l’impression et

de la distribution de ceux ci .

3. Le retour sur investissement

il correspond à la phase d’évaluation de la formation. La formation a un cout pour l’entreprise.
Comme la formation coûte cher, l’entreprise veut évaluer son efficacité : on peut faire une
évaluation de fin de programme ou l’on propose aux stagiaires de noter l’utilité de la formation
par rapport aux postes, l’organisation des cours (qualité des supports pédagogiques, l’accueil
dans la structure, les locaux, l’hôtellerie …), les compétences pédagogiques de l’animateur (sa
capacité à impliquer le groupe, ses compétences, son attitude physique…). A partir de là on
établira certains indicateurs que l’on retrouvera sur les tableaux de bords sociaux (nombre de
stagiaires par cours, nombre d’heure de cours, taux de réussite par thème de cours…)
Ex : séminaire.

On peut envisager une évaluation à plus long terme.

On peut identifier concrètement 4 niveaux d’évaluation possibles de la formation :

- Les réactions : c’est le niveau des opinions des individus. C’est l’avis des participants
sur le stage qu’ils ont suivi

- L’apprentissage : c’est le niveau des acquis. Ca concerne l’évaluation des

connaissances apprises/acquises, vérifiées en fin de stage.

- Les comportements en milieu professionnel : c’est le niveau de transfert

pédagogique. Il doit y avoir une évolution du savoir faire, de la pratique professionnelle
dans l’entreprise à l’issue de la formation.

- Les résultats sur le plan socio économiques : ce sont les performances chiffrées,
mesurables de l’entreprise.

On parle d’évaluation à chaud, directement après la formation (qu’est ce qu’on a pensé du cours
et appris) et à froid (long terme, acquisition de nouveaux comportements).

L’évaluation à froid n’est pas souvent faite par les entreprises. Elle permet de vérifier comment
les acquis de l’individu entrainent la progression, l’amélioration du comportement de
l’individu.

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 Gestion des Ressources Humaines

Chapitre 9 : La Politique de rémunération

La détermination des rémunérations affecte l’équilibre financier de l’entreprise au minimum à

Long Terme, affecte également son équilibre social et le degré de motivation individuel. C’est
donc un enjeu pour les différents partenaires sociaux.

I. Quelles sont les caractéristiques d’un système de rémunération équilibré

Triple équilibre du système de rémunération :
▪ équilibre financier de l’organisation : fait référence à la rationalité budgétaire, cela veut
dire que ça met en jeu le niveau de la masse salariale engagée par l’entreprise. Quelle est la
politique salariale de l’entreprise ? (ex : politique de turnover)
▪ équilibre externe : notion de compétitivité externe de l’entreprise, c'est-à-dire que dans sa
politique de rémunération, l’entreprise doit tenir compte aussi du marché du travail et on ne
va pas donner de rémunération inférieure à ce qui est proposé chez les concurrents dans le
marché du travail.
▪ équilibre interne : cet équilibre interne repose sur deux composantes :
- le sentiment de justice dans la politique de rémunération, ça concerne le problème de
l’explicitation des rémunérations.
- le caractère incitatif de la rémunération qui va favoriser les efforts individuels et la
motivation.

Ce facteur dynamique évolue dans le temps et le problème du vieillissement de la masse

salariale et les problèmes d’évolution de l’environnement apparaissent aussi.

II. Les étapes théoriques de l’élaboration d’un système de rémunération

4 étapes :
▪ L’évaluation des postes : c’est la référence aux niveaux de qualification des postes, c’est le
niveau de difficulté du poste.
▪ La structure de la rémunération des postes : nous amène à intégrer l’évolution probable
de la masse salariale (fait référence aux fourchettes de rémunération et lié à la politique de
carrière des individus.
▪ La rémunération de la façon d’occuper le poste : c’est la rémunération au mérite
individuel et performances collectives.
▪ Les avantages sociaux liés au poste

 La structure de la rémunération individuelle (le « salaire » de l’individu)

Quand on fait une politique salariale, on doit intégrer d’autres réflexions :

27
 Gestion des Ressources Humaines

▪ Il faut utiliser des formules simples de calcul et facilement compréhensible pour le

personnel.
▪ Tenir compte de toute la règlementation légale : à travail égal, salaire égal (pourtant
différence homme – femme).
▪ Respecter la notion de salaire minimum (SMIG).
▪ Respecter les conventions collectives et les accords de branche.

Il faut intégrer des réflexions psychosociologiques dans une politique de rémunération :

▪ La politique de rémunération est liée au désir de garder son personnel.
▪ Politique de rémunération si attractive permet d’embaucher les meilleurs éléments.
▪ La politique de rémunération permet de rechercher un haut niveau de motivation des salariés.

Il faut aussi intégrer l’aspect marketing : la rémunération fait partie de la stratégie de

positionnement de l’entreprise par rapport aux concurrents : exemples :
▪ L’entreprise se situe parmi les 10 premières de France au niveau du salaire.

III. La rémunération et ses composantes

Rémunération

Rémunération Directe : Périphériques :

▪ Salaire de base - périphériques légaux
▪ Salaire de performance - périphériques sélectifs
▪ Primes - périphériques statutaires

Rémunération directe :
Le salaire de base est directement lié à la grille de classification. Chaque niveau de
qualification correspond à un salaire de base. Le salaire de base est lié à notre classification
dans une hiérarchie de poste est le salaire minimum en fonction d’une qualification donnée.
Le salaire de performance est lié directement ou indirectement (prime de résultat : en
fonction des résultats de l’entreprise) au travail du salarié. Lié aux résultats obtenus qui sont la
résultante soit de la performance individuelle soit de la performance de l’entreprise.
Primes fixes et variables. Primes ne dépendent pas des résultats des salariés mais
dépendent des conditions de travail et des conditions de pénibilité du travail (primes de
transports, d’insalubrité,). Ces primes sont fixes ou variables. Variables, par exemple primes
liées au travail de nuit,…

Périphériques :
Légaux, sont des bonus financiers liés au résultat de l’entreprise. L’intérêt c’est qu’il
allège les charges fiscales de l’entreprise. Ils sont fonction des résultats. (Exemples :
l’intéressement des salariés (1959), la politique de participation (1967) : obligation des

28
 Gestion des Ressources Humaines

entreprises de plus de 50 salariés de faire participer les employés, le plan d’épargne entreprise
(67) forme d’actionnariat des salariés dans l’entreprise. Les plans d’option sur action (stock
option) tarifs préférentiels par rapport au tarif du marché…).
Les périphériques sélectifs (avantages en nature) : logement de fonction, véhicule de
fonction, frais de déplacement, …
Les périphériques statutaires : avantages sociaux acquis par le salarié grâce à son
statut. Certaines concernent plus particulièrement le cadre mais d’autres sont pour tous les
salariés : mutuelles de cotisations, caisse de retraite interne à l’entreprise, les tickets resto…

Cf. La pyramide des rémunérations

IV. La politique de rémunération

Ramène à des tendances de choix stratégiques. La tendance actuelle est l’individualisation des
rémunérations. On parle de salaire à la carte. Cette individualisation est basée sur l’hypothèse
d’une motivation accrue des salariés dans la mesure où la rémunération à la performance serait
un facteur de motivation. Le problème c’est que la rémunération n’est pas l’unique facteur de
motivation de l’individu. On peut en envisager d’autres : le statut social de l’individu, la
reconnaissance sociale en dehors du salaire.
L’individualisation des rémunérations devient un problème complexe. On peut évoquer les
effets pervers d’un salaire individualisé. L’effet pervers le plus classique est de considérer que
l’augmentation individuelle de salaire entraine un accroissement de la motivation du salarié
mais entraine aussi une nuisance au niveau du travail de groupe car peu entrainer une mauvaise
ambiance au niveau du groupe.
La rémunération au résultat ne tient pas compte d’autres facteurs à savoir le comportement avec
les collègues et le travail en équipe.

Annexes

I. Le système de prime
Les primes s’adaptent à des conditions de travail spécifiques : principe du maintien des
avantages acquis même si es primes ne sont plus justifiées.
Classification des primes : 3 catégories :
▪ pour compenser des situations de travail difficiles ou particulières : la prime de risque, les
primes d’insalubrité, primes de déplacements
▪ primes pour intéresser les employés à la productivité de l’entreprise : prime de bilan pour les
cadres, primes au dépassement du standard
▪ primes qui valorisent l’acquisition des expériences (prime d’ancienneté)

II. L’avantage en nature

Il y a avantage en nature chaque fois qu’une entreprise permet à un salarié de bénéficier soit
gratuitement, soit à un taux inférieur du marché de la jouissance d’un bien ou d’un service.

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 Gestion des Ressources Humaines

Exemples : les avantages en nature concerne essentiellement les cadres te les cadres supérieurs.
Représente 15 à 25% su salaire de cadre et cadre supérieur. Le plus courant c’est la voiture de
fonction. Ensuite, le logement de fonction : 20% des entreprises logent leurs employés
(gratuitement ou à tarif préférentiel). Egalement des régimes de retraite ou de prévoyance.
Rémunération différée.
Le problème de l’avantage en nature est fiscalement intéressant pour l’entreprise, par contre le
salarié doit obligatoirement le réintégrer dans sa déclaration d’impôts.

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