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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

I.S.C. BENI

COURS DE GESTION DES PROJETS

A L INTENTION DES ETUDIANTS DE LA LICENCE SPECIALE

PREPARE ET REALISE PAR

KITSA SIVASIMIRE Isaac

Chef de Travaux

ANNEE ACADEMIQUE 2024-2025

 1

GESTION DES PROJETS

TABLE DE MATIERES

TABLE DE MATIERES ________________________________________________________________ 1

0. INTRODUCTION GENERALE ______________________________________________________ 7
0.1. Enjeux et histoire de la notion de projet ____________________________________________ 7
0.1.1. Enjeux de la notion de projet _________________________________________________ 7
0.1.2. Histoire de la notion de projet ________________________________________________ 7
0.2. Démarche d'analyse de la notion de projet __________________________________________ 7
0.2.1. Projet et processus_________________________________________________________ 8
0.2.2. L'apparition de la structure de projet __________________________________________ 8
0.3. NOTIONS SUR LA GESTION DE PROJET ________________________________________ 9
0.3.1. Définition et caractéristiques du projet _________________________________________ 9
0.3.2. 11
0.3.3. Etapes de projet __________________________________________________________ 11
Les cinq étapes du cycle de vie de gestion de projet ________________________________________ 11
Phase 1 : Lancement du projet _____________________________________________________ 12
Phase 2 : Planification du projet ____________________________________________________ 12
Phase 3 : Exécution du projet ______________________________________________________ 12
Phase 4 : Surveillance du projet ____________________________________________________ 13
Phase 5 : Clôture du projet ________________________________________________________ 13
0.4. But et Objectifs du cours _______________________________________________________ 16
0.4.1. But ____________________________________________________________________ 16
0.4.2. Objectifs spécifiques ______________________________________________________ 16
0.5. Contenu du cours_____________________________________________________________ 16
PREMIER PARTIE : LA PREPARATION DES PROJETS____________________________________ 17
INTRODUCTION __________________________________________________________________ 17
CHAPITRE PREMIER 20
I.1. DEFINITION ________________________________________________________________ 20
I.2. ANALYSE DES PROBLEMES __________________________________________________ 20
I.2.1. Arbre de problème _________________________________________________________ 20
22
I.3. ANALYSE DES STRATEGIES __________________________________________________ 24
I.4. OBJECTIF, MOYENS, INTRANTS ET RESULTATS ________________________________ 25
 1

26
5.1. La logique d'intervention ______________________________________________________ 26
5.2. Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)___________________________________ 27
5.3. Les sources de vérification et les coûts___________________________________________ 28
5.4. Les suppositions ou Hypothèses ________________________________________________ 28
5.5. APPLICATIONS DU CADRE LOGIQUE ____________________________________________ 30
34
I.7.1. La phase de lancement ________________________________________________________ 34
I.7.2. La phase de faisabilité _________________________________________________________ 34
34
34
CHAPITRE DEUXIEME: ETUDE DE LA FAISABILITE __________________________________ 35
II.1. INTRODUCTION ____________________________________________________________ 35
II.2. ANALYSEZ LES BESOINS DU PROJET _________________________________________ 36
37
38
III.3.2. Comment réaliser une étude de faisabilité rapidement ? ____________________________ 39
39
41
42
45
II.7. ANALYSE DES MOYENS NECESSAIRES POUR SATISFAIRE LA DEMANDE
(ANALYSE) ____________________________________________________________________ 48
II.7.1. Les données physiques et techniques, les coûts unitaires ____________________________ 48
II.7.2. Les données sociales (case 0.2) _________________________________________________ 49
II.7.3. Premières hypothèses sur les dimensions du projet case 0.3.) Et choix des procèdes
technologiques___________________________________________________________________ 51
II.7.4. Principes organisationnel et gestionnel du projet (Case 0.5.) __________________________ 51

II.
(case 0.7) _______________________________________________________________________ 52
II 8. ORGANISATION DES RESPONSABILITES PENDANT LA PREPARATION DU PROJET 52

II.9. ORGANISATION ET GESTION DU PROJET EN FONCTIONNEMENT________________ 53

II.10. ANALYSE DES CONDITIONS EXTERNES REQUISES (HYPOTHESES) _____________ 54

CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DE LA RENTABILITE _____________________________ 56

III.1. LA MESURE DE LA RENTABILITE : LE PROBLEME DU TEMPS __________________ 56
III.2. LA MESURE DE LA RENTABILITE : LES DIFFERENTES FACONS DE LA MESURE 57
 1

III.2.1 La valeur actuelle nette _______________________________________________________ 58

profitabilité _______________________________________________________ 61
III.2.4. le délai de récupération actualisé ______________________________________________ 66
III.2.5. Problèmes particuliers _______________________________________________________ 70
III. 3 VALORISATION DES PROJETS NON-MARCHAND ______________________________ 73
? 74
III.5. SIMULATIONS SUCCESSIVES DU PROJET ET ANALYSE DE SENSIBILITE 75
III.6. QUELQUES AUTRES ELEMENTS A PRENDRE EN CONSIDERATIONS DANS
76
III.6.1. La durée du projet et la durée de vie du projet ____________________________________ 76
III.6.2. La valeur résiduelle __________________________________________________________ 76
77
CHAPITRE QUATRIEME : ELABORATION DE LA PROPOSITION DE PROJET _____________ 79
1- LES RENSEIGNEMENTS RELATIFS AU PROMOTEUR _________________________________ 83
2- TITRE DU PROJET ET RÉSUMÉ ___________________________________________________ 83
3- CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU PROJET _________________________________________ 84
3.1- Contexte ___________________________________________________________________ 84
3.2- Justification _________________________________________________________________ 85
4- LE PROJET____________________________________________________________________ 85
4.1- Bénéficiaires ou groupes cibles _________________________________________________ 86
4.2- L'Objectif global _____________________________________________________________ 86
4.3- spécifique du projet __________________________________________________ 87
4-4- Les Résultats ou Services procurés aux bénéficiaires _________________________________ 87
4-5- Les Activités ________________________________________________________________ 87
5- LES FACTEURS EXTERNES ______________________________________________________ 88
5-1- Prise en compte des hypothèses et risques _______________________________________ 88
5-2- Effets pervers _______________________________________________________________ 88
6- LA MISE EN 88
6-1- Moyens humains et matériels __________________________________________________ 89
6-2- Organisation du projet et procédures d'exécution __________________________________ 89
6-3- Calendrier d'exécution ________________________________________________________ 89
6-4- Coût et plan de financement ___________________________________________________ 89
7- LES FACTEURS GARANTISSANT LES RESULTATS A LONG TERME _______________________ 90
7.1. Viabilité politique ____________________________________________________________ 90
7.2. Viabilité sociale______________________________________________________________ 91
7.3. Viabilité socioculturelle _______________________________________________________ 91
 1

7.4. Viabilité institutionnelle et de la gestion _________________________________________ 91

7.5. Viabilité technologique, économique et financière _________________________________ 91
7.6. Marché ____________________________________________________________________ 91
7.7. Rapport Coûts / Efficacité _____________________________________________________ 92
7.8. Futur ______________________________________________________________________ 92
7.9. Appropriation locale et gestion par les bénéficiaires________________________________ 92
7.10. Protection de l'environnement _______________________________________________ 92
CHAPITRE CINQUIEME 94
RE DU PROJET _____________________________________________ 94
94
94
96
V.2.1. Typologie des sources de financement _________________________________________ 96
97
V.2.1.2. Le classement selon la durée _______________________________________________ 97
98
V.2.2. Le financement par ressources propres _________________________________________ 99
V.2.2.2. La notion des ressources propres. ___________________________________________ 99
102
103
V.2.2.4. Les quasi fonds propres __________________________________________________ 103
V.2.3. La politique de dividendes _________________________________________________ 103
V.2.4. Le financement par dettes __________________________________________________ 103
V.2.4.2. Les emprunts indivis _____________________________________________________ 104
V.2.4.3. Les emprunts obligatoires_________________________________________________ 105
V.2.5. Les modes de financement alternatifs _________________________________________ 105
V.2.5.2. Le crédit-bail. __________________________________________________________ 105
V.2.5.3. La titrisation ___________________________________________________________ 107
DEUXIEME PARTIE 108
CHAPITRE PREMIER : LA GESTION DES PROJETS ___________________________________ 108
I.1 Enjeux de la gestion de projet ____________________________________________________ 108
I.2 Les 4 P de la gestion de projet ___________________________________________________ 109
I.3 Démarches de gestion de projet __________________________________________________ 109
I.4 Les 5 étapes incontournables pour bien gérer un projet ________________________________ 110
I.4.1 Définir les objectifs________________________________________________________ 110
 1

en tranches !__________________________________________________________________ 110

111
I.4.4. Ajouter les durées et des contraintes sur certaines tâches et intégrer des tâches externes 112
I.4.5. Définir et attribuer les ressources _____________________________________________ 113
I.4.6- Planifier et assurer le suivi du projet __________________________________________ 114
CHAPITRE DEUXIEME 115
II.1 La planification initiale ________________________________________________________ 115
115
II.2.1 Le diagramme de Gantt ____________________________________________________ 116
II.2.2 La méthode de mesure de la valeur acquise ____________________________________ 116
II.2.3 CBTP : coût budgété du travail prévu; valeur planifiée (VP) _______________________ 117
II.2.4 CBTE : coût budgété du travail effectué; valeur acquise (VA) ______________________ 117
II.2.5 CRTE : coût réel du travail effectué; coût réel (CR) ______________________________ 118
I.2.9 Les méthodes de mesure ____________________________________________________ 122
II.3 Le suivi et les rencontres de projet _______________________________________________ 127
II.4 La mise en route du projet (Kick off Meeting) ______________________________________ 128
CHAPITRE TROIXIEME 130
III.1 Les critères du CAD (Comité d'Aide au Développement de l'OCDE) ___________________ 130
III.2. Les critères de la Commission européenne ________________________________________ 131
III. 3 Processus de déroulement et pilotage du projet ____________________________________ 131
Planning du projet _____________________________________________________________ 132
Gestion des risques ____________________________________________________________ 132
III. 4 Problèmes courants en gestion de projet __________________________________________ 132
1. Budget planning et chemins critiques ________________________________________ 132
2. La vigie du projet____________________________________________________________ 133
3. Comparaison des modèles ____________________________________________________ 133
III.5 Qu'est-ce que l'évaluation? ____________________________________________________ 133
134
136
La qualité des informations collectées__________________________________________________ 137
137
Les méthodes quantitatives __________________________________________________________ 137
-classique ___________________________ 138
139
Des projets aux effets multiples et complexes ___________________________________________ 139
Une néc 139
 1

140
141
Le scénario sans projet _____________________________________________________________ 142
Le scénario avec projet _____________________________________________________________ 146
149
privées » (hors contrat) _______________________________________ 150
CONCLUSION _____________________________________________________________________ 152
ELEMENTS DE BIBLIOGRAGHIE ____________________________________________________ 153
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0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. Enjeux et histoire de la notion de projet

0.1.1. Enjeux de la notion de projet

Un projet est un engagement irréversible de résultat incertain, non reproductible a priori à

répondant à un besoin exprimé.

Comme engagement irréversible, le coût d'un projet est généralement important. Le fait que le
résultat soit incertain a poussé à approfondir ce qui fait qu'un projet puisse aboutir à un succès
par une analyse de gestion.

Nos sociétés modernes sont devenues des « sociétés à projets ». Les projets concernent autant
les institutions (projet scolaire, projet d'établissement hospitalier, projet de loi, projet politique,
projet de société...) que les individus, à tous les stades de la vie (du projet éducatif au
projet de retraite, en passant par les projets professionnels, familiaux, existentiels...). Cette
omniprésence du mode projet dans tous les aspects de l'activité humaine renvoie à une vision
idéalisée de ce mode d'action. Le projet semble alors devenu un instrument qui donne l'espoir à
l'homme de ne plus seulement subir les évènements, mais de pouvoir maîtriser le cours de l'histoire
et forger le futur à sa façon. De quoi parle-t-on exactement ? Que se cache-t-il réellement
derrière ce mot magique, supposé constituer un remède miracle pour les hommes et les
organisations de ce début de siècle ?

0.1.2. Histoire de la notion de projet

Le mot projet provient du mot latin projectum de projicere, « jeter quelque chose vers l'avant
» dont le préfixe pro- signifie « qui précède dans le temps » (par analogie avec le grec
jacere signifie « jeter ».

Ainsi, le mot «projet» voulait initialement dire « quelque chose qui vient avant que le reste ne
soit fait ». Quand le mot a été initialement adopté, il se rapportait au plan de quelque chose,
non à l'exécution proprement dite de ce plan. Quelque chose accomplie selon un projet était appelé
« objet ».

Cette utilisation du mot « projet » changea dans les années 1950, quand plusieurs techniques
de gestion de projet ont été élaborées : avec cette avancée, le mot a légèrement dévié
de sens pour couvrir à la fois les projets et leurs objets.

0.2. Démarche d'analyse de la notion de projet

Il est possible de chercher à s'assurer qu'il sera donné toutes les armes pour réussir un projet.
Il est possible de réaliser une gestion de projet.
Un projet peut être régulé par un plan de développement ou planifié, ce qui cloisonne sa progression
par des contraintes, en le limitant à des objectifs et des paramètres déterminés. La planification,
l'exécution et le contrôle de projets de grande envergure demandent parfois la mise en place
d'une organisation temporaire, qui consiste en une équipe de projet et une ou plusieurs équipes de
travail. Un projet nécessite le plus souvent des ressources humaines (ex: spécialiste aérodynamique),
matérielles (ex: machine-outil), logicielles (ex: progiciel de modélisation géométrique) et
financières.
 8

0.2.1. Projet et processus

Pour bien saisir la différence de nature entre les activités de type projet, on les compare
souvent aux activités dites de « processus »

Tableau n°1 : Projet et processus

Opérations Projets

Univers répétitif, stable Univers inconnu, Innovant

Processus récurrent, décisions réversibles Processus historique, décisions irréversible

Incertitude forte : variables exogènes, non

Incertitude faible : variables endogènes
contrôlables

Cash-flow positif, le fonctionnement dégage Cash-flow négatif, il faut investir avant

un bénéfice

Difficulté: Intervenir rapidement en cas de Difficulté

blocage complexe

0.2.2. L'apparition de la structure de projet

Pendant plusieurs décennies, les entreprises ont cherché à augmenter leur profit en diminuant leurs
coûts (amélioration des processus, fusions pour économies d'échelle,...).

Mais aujourd'hui cette bataille est perdue d'avance pour les entreprises implantées dans les
pays développés en raison de la concurrence irrésistible des pays en voie de développement
aux coûts de main

Une solution possible est donc de créer de la valeur en innovant constamment. La structure la mieux
adaptée pour cet objectif d'innovation est celle du projet. En effet elle permet de gérer un
environnement qui ne durera pas (à l'inverse de la production de série) et où les décisions seront
donc irréversibles.

Plus tard, la structure de projet se révèlera aussi utile pour la résolution rapide de problèmes apparus
après le démarrage de la production.

sont pas gérés

efficacement. La connaissance des méthodes les plus
projets nouveaux, ou
encore si les idées relatives à de nouveaux investissements ne sont pas reçues avec intérêt. La
préparation etl'évaluation d'un projet sont une partie essentielle du développement, mais l'histoire
ne s'arrête pas là.

veloppement dans le
monde. Pour atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement(ODD), il est
indispensable de renforcer les capacités de tous les acteurs du développement dans la gestion des
 9

projets.
Une bonne gestion de projets représente beaucoup plus livraison de projet respectant
les délais, la portée et le budget. Elle rapproche les clients et les équipes, crée une vision de
réussite et permet à tous de rester concentrés sur ce qui est requis afin de demeurer sur la voie
de la réussite. Un projet bien géré aura une incidence positive qui bien au-delà de la
livraison.

Avant dans les détails de gestion projet, il faut commencer par le point de départ
projet : la préparation du projet. De même, pour mesurer impact du projet sur le
problème visé au départ, il faut évaluer les résultats atteints dans le cadre de la mise en
dudit projet.

0.3. NOTIONS SUR LA GESTION DE PROJET

0.3.1. Définition et caractéristiques du projet

Après avoir analysé plusieurs définitions des différents auteurs, nous avons retenu la définition
suivante dans le cadre de ce cours : « Un projet est un objectif à réaliser, par des acteurs, dans
un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis pour répondre à un besoin
spécifique »

Qu'appelle-t-on "l'objectif" dans un projet ?

besoin spécifique et particulier.

La définition de l'objectif général doit permettre de répondre à la question suivante : "Quel besoin
doit satisfaire le produit fini du projet ?"

Cet objectif général peut être décliné en objectifs spécifiques qui vont préciser quels sont les
résultats observables attendus du projet.

Il est pertinent de distinguer les objectifs stratégiques des objectifs opérationnels.

Les objectifs stratégiques sont ceux formulés par la personne ou l'entité à l'origine du projet. Le chef
de projet doit se les approprier pour les traduire en objectifs opérationnels, c'est-à-dire en résultats
concrets à atteindre.

Qu'appelle-t-on "les acteurs" dans un projet ?

Est considéré comme acteur du projet toute personne qui a des intérêts en jeu dans le projet et
dispose du pouvoir plus ou moins grand de faire agir les autres dans son sens.

Qu'appelle-t-on "le contexte" dans un projet ?

Un projet s'inscrit toujours dans un environnement social, économique et technique complexe.

L'analyse de ce contexte est déterminante pour la réussite du projet. Elle doit permettre d'identifier
les freins et les leviers pour la réalisation.
 10

Il convient de connaître l'environnement concurrentiel du projet. Il est également important d'étudier

les caractéristiques socio-économiques et culturelles aussi bien des acteurs du projet que des futurs
utilisateurs du produit.

Le projet est caractérisé par la de son produit. La novation est toujours

présente dans un projet car le produit du projet est toujours nouveau et unique.

Qu'appelle-t-on "le délai" d'un projet ?

Un projet ne peut s'articuler qu'à l'intérieur d'un planning de réalisation comportant une date de début
(ou lancement du projet), une date de fin (ou clôture du projet), et un certain nombre de jalons
permettant de vérifier la validité du produit à des étapes clefs de sa réalisation.

Qu'appelle-t-on "les moyens" d'un projet ?

Les moyens d'un projet sont les ressources humaines, financières, techniques, méthodologiques et
logistiques. Elles doivent être évaluées avant la prise en charge du projet par le chef de projet. Ce
dernier affinera par la suite cette évaluation.

La plupart d'entre nous considèrent que les projets se déroulent en deux phases : on les commence,
puis on les termine. Mais, ce n'est pas aussi simple que cela. Imaginez que vous préparez un gâteau.
Vous ne pouvez pas passer directement d'un ensemble d'ingrédients aléatoires à un délice glacé.
Vous devrez passer beaucoup de temps à faire des courses, puis à préparer, mélanger et goûter les
produits en cours de route.

Les phases de gestion de projet représentent les différentes étapes que vous devez suivre pour passer
du début à la fin. Comprendre ces phases vous aidera à créer des plans de projet plus précis, à estimer
des calendriers plus réalistes, et à mener à bien des projets de manière stratégique et organisée.

A côté de ces caractéristi

Qu'appelle-t-on "incertitude" dans un projet ?

extérieur qui peut être difficile à appréhender.

Qu'appelle-t-on "contraintes" d'un projet ?

gravité du triangle délai - qualité - coût. Ce qui veut dire que les contraintes (coût, qualité, délai)
sont équivalentes mais cela peut diverger suivant le type de projet.

Figure 3
 11

0.3.2.
Le cycle de vie d'un projet correspond à l'ensemble des étapes par lesquelles passe un projet, du
début à la fin. Vous passez successivement d'une phase à l'autre pour faire évoluer un projet d'une
idée à un produit fini.

Au lieu de s'attaquer à un projet au hasard et de se contenter d'en récolter les fruits les plus
accessibles, la compréhension du cycle de vie de la gestion d'un projet permet aux équipes de :

mener des projets du début à la fin de manière organisée et stratégique

suivre l'avancement et l'état du projet
mener à bien les projets plus rapidement, grâce à une planification plus précise et à une
diminution des imprévus
Si
mener à bien un plus grand nombre de projets plus rapidement.

D'après le Project Management Institute (PMI), pour chaque milliard de dollars investi, 122
millions sont perdus en raison des faibles performances du projet.
En utilisant le cycle de vie d'un projet à votre avantage, vous n'aurez pas besoin d'investir dans des
projets qui n'atteignent pas leurs objectifs initiaux.
Le cycle de vie d'un projet présente beaucoup d'avantages. Maintenant, quelles sont les étapes
nécessaires pour mener à bien les projets ?

0.3.3. Etapes de projet

Plusieurs auteurs divisent le cycle de vie de gestion de projet en cinq étapes distinctes :
1. Lancement
2. Planification
3. Exécution
4. Surveillance
5. Clôture
Les cinq étapes du cycle de vie de gestion de projet
Cinq étapes peuvent paraître trop contraignantes (surtout si vous êtes habitué à ne penser aux projets
qu'en termes de « début » et de « fin »). Chaque phase répond à un objectif bien précis qui permettra
d'obtenir les meilleurs résultats possible pour votre projet.

Tout comme l'alphabet, ces phases sont séquentielles. Pour profiter des avantages du cycle de vie
de la gestion de projet, vous devez respecter l'ordre de ces phases.
 12

Phase 1 : Lancement du projet

La première étape du cycle de vie d'un projet n'est pas sa planification, mais son lancement.

À ce stade, le projet n'est pas réellement approuvé et n'a pas encore démarré. L'équipe de projet reste
ouverte et définit le projet de manière globale, afin de déterminer si le projet vaut même la peine
d'être poursuivi en premier lieu. Pour y parvenir, elle va devoir déterminer :

le business plan du projet

l'avantage de sa réalisation (c'est-à-dire l'objectif métier plus large qu'il permet d'atteindre)

-à-dire voir si le projet est réalisable et vaut la peine

d'être poursuivi)

Phase 2 : Planification du projet

Même si vous êtes pressé de vous mettre réellement au travail, il est important de ne pas brûler les
étapes lors de la phase de planification. Une planification efficace permet d'éviter bon nombre
des principales causes d'échec d'un projet, notamment une vision et des objectifs inadéquats, une
mauvaise communication et des estimations de temps inexactes.
La planification va également vous demander du temps et de l'huile de coude. Vous devez donc
vous assurer de lui consacrer suffisamment de temps au début de votre projet.

Au cours de ce

Quel est l'objectif de ce projet ?

Que sont les indicateurs de performance clés ?
Quel en est le périmètre ?
Quel est le budget ?
Quels sont les risques ?
Quels sont les membres de l'équipe impliqués ?
Quelles sont les tâches concernées ?
Quelles sont les étapes importantes ?
Il est préférable de commencer par définir un objectif pour le projet en utilisant le Framework
d'objectifs SMART. SMART signifie : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et
Temporellement défini.
Phase 3 : Exécution du projet

Cette phase est celle qui inclut le plus gros du travail.

C'est à ce moment-là que l'équipe de projet se lance et réalise les tâches du projet qu'elle a identifiées.
Elle rédige les procédures, enregistre des vidéos, mène des entretiens, et plus encore.

Alors qu'elle continuera à mener à bien les tâches du projet, l'équipe travaillera également sur la
 13

Phase 4 : Surveillance du projet

La surveillance se déroule en même temps que la phase d'« exécution » et le Chef de projet
évaluera le projet à intervalles réguliers afin de s'assurer que l'équipe :

respecte les échéances de chaque tâche

évite la dérive des objectifs
s'en tient au budget
reste fidèle à son objectif (la vision globale est parfois oubliée lors de l'exécution : c'est le
vieux piège de l'arbre qui cache la forêt)
La surveillance est grandement facilitée par l'utilisation d'un logiciel de gestion de projets. Il permet
d'accroître la visibilité sur le projet dans son ensemble, et de centraliser les conversations et les
informations relatives au projet.

De plus, des réunions régulières permettent à toute l'équipe de se tenir informée de l'avancement.
Les notes de réunion hebdomadaire permettent de consigner plus facilement les sujets de discussion,
les décisions ainsi que les éléments d'action à prendre en compte lors de ces conversations.
Si le chef de projet constate que les choses ne fonctionnent pas comme prévu, il peut soit corriger
le tir immédiatement, soit apporter des ajustements au plan de projet initial pour tenir compte de
cette nouvelle orientation.

Phase 5 : Clôture du projet

L'équipe a réussi ! Elle a mis en place un nouveau processus amélioré d'intégration des employés.
Tous ses membres sont prêts pour célébrer cette victoire avec un déjeuner collectif et peuvent enfin
se débarrasser de ce projet.

Mais avant de considérer ce projet comme une victoire, l'équipe doit encore passer par cette phase
de clôture pour régler les derniers détails, notamment :

la réalisation d'un post-mortem ou d'une rétrospective pour discuter de ce qui s'est bien passé
et de ce qui aurait pu mieux fonctionner
la préparation d'un rapport de projet final et sa présentation aux parties prenantes si
nécessaire
le stockage de toute la documentation relative au projet dans un endroit sûr afin de pouvoir
y accéder facilement et la consulter ultérieurement.
Après tout ce travail, vos projets méritent de se terminer sur une bonne note. Même si les
tâches réelles du projet sont derrière vous, la clôture est importante pour bien terminer ce
projet et assurer la réussite de vos futurs projets.
N.B : Pour les projets de développement (à caractère pérenne) la 5ème phase peut ne pas avoir lieu
dans le cycle de vie du projet.

Figure 1 projet
 14

Figure 2

Programmatio
n

Suivi et Identificatio
évaluation n

Mise en
Formulation

Financement
-
-
-
-
 15

Les qualités d'un bon projet

Pertinence :
o L'idée de projet est-elle adaptée à la réalité locale ?
o Répond-elle à un problème prioritaire ressenti par les bénéficiaires ?
Cohérence :
1. Externe :
o Les solutions préconisées sont-elles adaptées aux caractéristiques sociales,
géographiques, économiques, culturelles et administratives du milieu (quartier,
village, région)?
o Sont-elles conformes aux politiques locales et nationales?
o Les moyens prévus permettent-ils de réaliser les activités ?

2. Interne :
o Les activités envisagées convergent-elles vers l'amélioration souhaitée ?

Efficience : Le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables et sans gaspillage ?
Faisabilité : Est-ce que les moyens financiers, matériels et humains sont disponibles pour
réaliser les activités dans les délais prévus ?
Impact : Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des bénéficiaires
?
Durabilité : Les résultats durent-ils dans le temps ? Le projet peut-il être répliqué ?

il prend une direction, il ne détourne pas sa tête ; donc, il faut toujours avoir un objectif
précis dans la vie et que rien de vous détourne de cet objectif.

Ecole de caméléon et la gestion de projet

toujours regarder autour

Le caméléon prend la couleur du milieu où il se trouve. Il faut savoir adapter ses activités, ses

Le caméléon avant de se déplacer, quand il lève le pied il se balance pour savoir si les deux

Sa queue est préhen

reste suspendu. Et quand il voit une proie devant lui, il se précipite pas à courir pour la
eux ;
sinon la proie est laissée. Donc, il faut bien étudier les faisabilités avant de se lancer dans le
projet.

Dans ce cours, nous nous intéressons à la première phase dans laquelle nous insistons sur la
préparation et évaluation des projets.
 16

0.4. But et Objectifs du cours

0.4.1. But

Le but de ce cours ne sera pas seulement d'apprendre théoriquement comment préparer et évaluer
des projets, mais aussi d'en élaborer et d'en évaluer effectivement un qui pourra être mis en pratique
une fois que les étudiants auront la possibilité.

A la fin du cours les étudiants seront tenus de s'engager sur un plan spécifique d'action basé sur ce
qu'ils auront appris. Ils devront:
- exposer un problème particulier de leur environnement;
- décrire la manière dont ils envisagent de le résoudre.

Le succès obtenu par les étudiants dans la réalisation de leurs projets sera évalué à la fin de la période
qu'ils se seront assignée. La valeur du cours sera fonction de leur succès.

0.4.2. Objectifs spécifiques

Ce cours vise les objectifs suivants :

- Mettre l'accent sur l'importance d'une préparation et d'uneévaluation efficaces de projets de

toutes sortes, et identifier les sources de compétences techniques existant à l'intérieur de
;
- Doter les étudiants des éléments nécessaires pour élaborer et gérer un projet
- Enumérer les caractéristiques d'un projet ;
-
0.5. Contenu du cours
Le cours de préparation et évaluation des projets est subdivisé en deux parties, ion
générale et la conclusion.

La première partie est consacrée à la préparation des projets. Tout en sachant

projet part de rien, sa réalisation implique plusieurs étapes préparatoires aboutissantes
à son exécution, le cycle de projet. Ce sont ces étapes qui vont
constituer le contenu de la première partie de notre cours.

elle constitue à porter

une appréciation aussi systématique et objective que possible
déterminer la pertinence des objectifs et leurs degré de réalisation efficace et efficiente au

Nous allons, dans cette partie passer en revue les différent

.
 17

PREMIER PARTIE : LA PREPARATION DES PROJETS

INTRODUCTION

Nous avons :

- finition du projet)
-
- 3. Le financement
-
-

Ces différentes étapes seront discutées profondément dans les chapitres de cette première
partie. Sauf la dernière qui constitue la matière de la seconde partie du cours.

Plusieurs questions à se poser pour bien structurer le projet dans sa phase de préparation :

Tableau N°2 : la structure du projet auteur des questions à se poser avant son
lancement

Problématiques principales Quelques questions à se poser avant de

commencer le projet
Définir les buts, objectifs, le contexte et le Dans quel environnement ou contexte le
Public projet doit être réalisé ?
Quels changements va-t-il entrainer ?
Pourquoi réaliser ce projet ? Quel est le
résultat attendu ?
Pour qui le projet est-il prévu ?
?
Contenu du projet Quel est le thème et le contenu du projet ?
?
Quelles activités ?
-ce qui est nécessaire à la réalisation du
projet ?
La construction spatio-temporelle Où doit se réaliser le projet ? combien de
temps va durer le projet ?
Quand commence-t-il /finit-il
Organisation pratique Quelle logique implique le Projet ? Quelle
organisation matérielle est nécessaire ?
Montant financier Quel est le coût global du projet ?
(conception, réalisation et évaluation)

réalisation ?
Partenaire Qui sont les partenaires ?
Quel est leur rôle ?
 18

Comment se fait la coordination ?

Existe-t-il des aides financiers qui peuvent

Le projet peut-
dispositifs déjà existants ? (conditions)
Communication Communication interne :
Comment circule la communication à
?
Communication externe : faut-il
médiatiser le projet (pourquoi ?
Comment ? sur quels aspects ?)
Evaluation et suivi Comment et à partir de quand évaluer le
projet ? sur quels aspects ?
Quelles seront les suites du projet ?
Le projet peut aussi être structuré en fonction des questions en « W » (Inspiré de
la méthode de laswell)

t saisir les liens entre ces

différent éléments.

Qui ?-pour qui ?- avec qui ? (Who ?)

- Identification des partenaires ou des groupes cibles,

- Leurs rôles et leurs relations dans le projet.
- leur discours
- Forces et faiblesses qui ressortent de ces relations et de ces discours

Quoi ? (What ?)

- Les principales activités spontanées, organisées institutionnelles

- Champs sociaux-économiques, culturels, politiques éducatifs
- Impacts du projet sur ces champs

Pourquoi ? (Why ?)

- Besoins et aspirations auxquels le projet répond

- Motivations et intérêts des acteurs
- Principaux objectifs
- Options de financement
- Rapports entre objectifs des acteurs et objectifs institutionnels

Où ? (where ?)

Contexte social du projet et situation des participants

 19

Quand ? (When ?)

- Comment privilégiés (passé, présent, futur)

- Court, moyen, long-terme
- Pratique et histoire des acteurs

Comment ? (How ?)

-
- Techniques et instruments utilisés
-
 20

CHAPITRE PREMIER

I.1. DEFINITION

Identifier un projet consiste essentiellement à discerner une possibilité de projet

dans un contexte problématique donné, à se faire une première idée des objectifs et
organisation nécessaire, de la relation entre les coûts

Cette comparaison « avantages-coûts » doit être suffisamment intéressante à ce

si cela permettront de
préparer

doit aussi estimer les procédures et moyens à mettre en place

pour réalis qui se fera

: qui identifie ? Pour le compte

de qui ? Avec quels moyens ?

I.2. ANALYSE DES PROBLEMES

analyser la situation et
envisager une solution. Pour cela, il faut répondre aux questions suivantes :

- Quels sont les problèmes que doit résoudre le projet ?

- oblèmes ?
- Quelles sont les conséquences de ces problèmes ?
- Qui est concerné par ces problèmes ?

I.2.1. Arbre de problème

Etape 1 : Mettez- habituellement celui qui a
été identifi . Ecrivez-le sur un papier. Il pourrait y avoir
la communauté qui pourraient être explorés. Dessinez des
arbres de problèmes distincts pour ces problèmes-là et comparez-les plus tard quand vous
commencerez à réfléchir à ce que le projet traitera exactement.

Etape2 : Identifier les causes du problème principal en demandant : « Pourquoi ?

ce que vous ne puissiez plus aller plus loin. Ecrivez chaque cause sur un papier adhésif ou
 21

cause.

Par exemple

Problème principal Faible revenu

Pourquoi
Pourquoi

Rien à vendre
Peu de travail

Pourquoi
Pourquoi Pourquoi

Faibles rendements Usine locale fermée Immigration

Etapes 3 : Identifier les effets, du problème principal en demandant : Et alors ? »

que vous ne puissiez plus aller plus loin. Ecrivez chaque effet sur un papier adhésif ou sur

Par exemple .
Les rendements agricoles baissent

Et alors ?
Et alors

Pas
scolaires nouvelles semences

Et alors ? Et alors ?

Manque de Revenu
Problème principal
 22

de problème pour être sûr que chaque problème conduit de façon logique
au problème suivant.

Etape 4 : feuille de papier. Dessinez les traits de liaison

verticaux pour montrer les relations entre les causes et les effets. Dessinez des lignes
horizontales pour indiquer les situations où il y a des causes conjointes et des effets associés.

objectifs peut être élaboré sans

avoir préalablement
rtir un arbre de Problèmes.

positives. Par exemple : « mauvais rendement » pourrait devenir « rendement accrus ». Cela
objectifs. Vérifiez la logique : Est-
permettra de réaliser la suivante ? Ajoutez, supprimez ou changez les objectifs si
nécessaires. Il se pourrait que certaines causes proches du bas de
générales. On ne peut pas les changer en objectifs qui pourraient être facilement traités dans
 23

nous décidions plus ta

dressant un arbre de problème où elle représenterait le Problème principal.

Si nous essayons de traiter tous les objectifs que nous avons identifiés, nous
trouverons que nous avons un projet tr prolongée. Il est donc

dessinés, nous devrons décider celui sur

lequel nous nous concentrerons pour le projet.

Demande pour Gaspillage au Plus de puits Puits protégés et Pompes manuelles

niveau des creusés productifs repérées
agricole réduite foyers réduit

Pression démographique
CONTRAINTE Niveau de la nappe
efficiente phréatique atteint

Posez les questions suivantes :

- Quels objectifs devions-nous traiter ?

-
plus positif ?

Les questions à considérer sont les suivantes :

- Le coût
-
-
- Les risques
-
- La durabilité
- ment.
 24

-dessus, on pourrait décider de traiter la

branche de droite ( ectifs plus
tard quand vous commencez à réfléchir aux hypothèses du projet.

contraintes qui pourraient affecter le succès du projet.

I.3. ANALYSE DES STRATEGIES

- Identifier les stratégies envisageables pour atteindre les objectifs ;

- Déterminer les stratégies les plus appropriées ;
- Sélectionner les objectifs généraux, spécifiques et les résultats à atteindre.

Quoi ? Lorsque les participants estiment que les relations moyens-fins sont correctes et
complète, ils font ressortir les stratégies potentielles permettant de structurer leurs
interventions

Pourquoi ? Dans la plupart des arbres à objectifs, différentes stratégies peuvent être mises
en évidence pour circonscr : stratégie technique,
financière, de communication, commerciale).

Les stratégies sélectionnées seront menées conjointement et/ou devront être arbitrées en
fonction des ressources disponibles.

Comment ? Les

Exemple socioprofessionnelle des personnes handicapées nécessite une

stratégie de formation (ciblées sur les bénéficiaires) et une stratégie commerciale (ciblée sur
les entreprises).

Une évaluation de ces stratégies par les participants pourrait estimer que la stratégie
« formation » est la plus pertinente, mais que la stratégie « commerciale » est la plus faible.

- Préciser
faisabilité et de sa rentabilité, marchande ou non marchande, de

;
 25

-
qui doit permettre de formuler le projet.
-
investir du temps dans la réflexion préalable avant le lancement et la conduite des
travaux.

Les paramètres à maîtriser sont nombreux. Pour organiser un projet avec méthode, il
convient de prendre les étapes, une par une,
des bonnes pratiques.

Le travail en amont est à ce titre très important, car à partir des éléments collectés auprès des
parties prenantes et des moyens de la structure, le « projet ménager » peut bâtir une démarche
à adapter pour atteindre les objectifs du projet.

I.4. OBJECTIF, MOYENS, INTRANTS ET RESULTATS

, aborder les
questions de durabilité et sélectionner des solutions qui correspondent aux besoins
préfaisabilité.

Objectif
économiques et sociaux.

Moyens

Les moyens sont :

- Mener une étude de préfaisabilité pour identifier les problèmes ;

- ;
- Sélectionner une solution basée sur des projets techniques préliminaires et des
études financières environnementales et socioculturelles.

Les intrants

- Programme Indicatif National et Programme Indicatif Rural (PIN/PIR) ;

- Politique Nationale Sectorielle ;
- ;
- Termes de référence pour une étude de préfaisabilité.

Les résultats
 26

Rapport de préfaisabilité qui identifie des projets compatibles avec le cadre

macro-
sectorielle et les besoins économiques et sociaux.

I.5. DU CADRE LOGIQUE

Le cadre logique est un tableau qui présente de façon synthétique et logique les objectifs
d'un projet et les liens entre eux, les moyens de vérification de l'atteinte des objectifs, et
définit les hypothèses qui peuvent influencer sa réussite. Il est le point de départ de la phase
de planification, après la phase d'analyse de la situation qui s'est achevée par l'analyse des
stratégies.

Le cadre logique se présente sous la forme de matrice comprenant 5 colonnes et 4 lignes.

Les colonnes comprennent de gauche à droite :

La rubrique (qui porte les éléments de la ligne horizontale)
La logique d'intervention ;
Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) ;
Les sources de vérification ;
Les suppositions ou hypothèses.

Les lignes comprennent du haut vers le bas les éléments suivants :

Objectif global : l'état futur à un niveau élevé auquel plusieurs interventions devront
contribuer ;
Objectif (s) spécifique(s) : l'état futur visé par l'intervention même ;
Résultats ;
Activités : les travaux que l'intervention doit réaliser pour atteindre les objectifs
intermédiaires, sous la responsabilité du chef de projet.

Sur la ligne des Activités, sont indiqués les « Moyens nécessaires » pour exécuter les
activités planifiées, puis les « Coûts » correspondant à ces moyens.

Tableau N° 3

Logique Indicateurs Sources de Supposition

n Objectivement vérificatio s ou
Vérifiables n hypothèses
Objectif Global
Objectifs
spécifiques
Résultats
Activités Moyens Couts

5.1. La logique d'intervention

A la fin de l'analyse de la situation, la première colonne du cadre logique que l'on appelle la
logique d'intervention doit pouvoir être remplie. Celle-ci correspond à l'ensemble des
 27

étapes internes à l'intervention qui doivent être réalisées afin de contribuer à

l'objectif final.

Elle comprend en effet les activités, les résultats, l'objectif spécifique et l'objectif global
décrits aux Tableaux N° 4.

5.2. Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)

La description des objectifs (global et spécifique) et des résultats en termes de quantité et

de qualité, de localisation, de temps, constituent les IOV.

Ces IOV permettent de suivre avec précision la progression vers l'atteinte d'un objectif. Dans
la colonne des IOV, sont prévus, à l'intersection avec la ligne des Activités, les moyens
nécessaires pour la réalisation des activités. Ces activités doivent être suffisamment bien
décrites (Activités, sous-activités, activités d'appui non formulées dans le cadre logique) afin
qu'il soit mis en face tous les moyens correspondant à la réalisation de celles-ci.

La définition des IOV va permettre d'une manière objective de gérer l'intervention afin
d'atteindre les résultats et tous les objectifs, contrôler, puis évaluer ceux-ci.

Il est souvent nécessaire de définir plusieurs IOV pour chaque objectif et pour chacun des
résultats. Ceux-là, ensemble, concourent à donner une information fiable sur la réalisation
des objectifs et résultats. Il faut s'efforcer de proposer des IOV quantifiables, qualifiables et
vérifiables.

Pour déterminer les IOV, la procédure est la suivante:

Préciser pour chaque résultat, pour l'objectif spécifique et pour l'objectif global :
l'objet ou le groupe cible qui en profite (qui, quoi, quel nombre, quel genre), la
quantité du produit de l'intervention (Nombre), la qualité, la période pendant
laquelle le produit est disponible, la localisation de ces indicateurs ;
Vérifier que les IOV sont assez précis, sinon en rajouter d'autres qui ensemble
donneront une idée nette de la description visée ;
Vérifier que les IOV sont logiques, c'est-à-dire que les IOV inférieurs mènent
nécessairement aux IOV supérieurs.

Les moyens sont les ressources physiques et non physiques nécessaires pour exécuter
les activités planifiées et gérer le projet. Ils concernent les moyens humains, les moyens
physiques et les moyens financiers. Qu'ils soient physiques ou non physiques, ces moyens,
proviennent du bailleur de fonds, du promoteur et/ou de l'intervention même, et
comprennent :
Les moyens humains : bénéficiaires, personnel local, personnel national, coopérants,
consultants et autres ;
Les moyens d'investissement ou de production qui concourent à plusieurs cycles de
production et pour lesquels un amortissement est à prévoir. Un fonds de roulement
est classé comme moyen d'investissement ;
Les moyens de fonctionnement sont ceux qui sont consommés quotidiennement dans
la conduite des activités.

Le canevas de présentation des moyens répond à certaines normes qui seront mises en
 28

évidence dans le cas étudié.

5.3. Les sources de vérification et les coûts

Tout IOV doit avoir une source de vérification, sinon celui-ci devra être redéfini ou remplacé.

La colonne des sources de vérification dans le Cadre logique indique où et sous quelle
forme sont stockées les informations relatives à la réalisation des objectifs et des résultats.
Celles-ci peuvent être localisées au sein de l'intervention (du projet) ou en dehors.

Les sources de vérification à portée de main et immédiatement accessibles sont les rapports
et autres résultats d'études qui permettent d'avoir les données relatives à l'intervention.
Elles doivent être fiables, accessibles physiquement et financièrement. Les sources de
vérification externes au projet doivent être sous une forme exploitable et suffisamment
spécifiques, accessible et d'un coût acceptable. Par exemple, si la source de l'indicateur
est une banque et concerne un client, certaines informations se trouvent être difficilement
accessibles pour raison de confidentialité.

Dans la colonne des sources de vérification sont prévus sur la ligne des Activités, les Coûts
des moyens nécessaires à la réalisation des résultats. Ces coûts qui sont la traduction en
termes financiers de tous les moyens
format généralement indiqué par le bailleur de fonds, et doivent être regroupés selon leur
origine.

5.4. Les suppositions ou Hypothèses

L'analyse d'une situation donnée ne couvre jamais tous les problèmes qui la caractérisent.
Les suppositions, appelées aussi facteurs externes, conditions ou encore hypothèses, sont
quelques uns de ces problèmes traduits en objectifs, qui échappent à l'influence directe de
l'intervention, et dont la survenue pourrait cependant influencer négativement les résultats
et l'atteinte des objectifs du projet.

Les objectifs qui ne se trouvent pas dans la logique d'intervention mais qui doivent être
nécessairement atteints pour réaliser à la fois les résultats, l'objectif spécifique et l'objectif
global sont formulés comme des états positifs atteints à priori, et constituent les hypothèses ou
facteurs externes.

Une condition préalable est un facteur externe qui doit être réalisé avant même que les
activités de l'intervention ne puissent commencer. Elle correspond aux conditionnalités que
font, dans le cadre macroéconomique, les Organisations comme la Banque Mondiale et le
Fonds Monétaire International.

La connaissance et le suivi de l'évolution de ces facteurs externes sont nécessaires afin d'en
tenir compte ou alors envisager des mesures préventives là où cela est possible, les actions
directes sur ceux-ci étant en général difficiles à réaliser par le projet.

En définitive, le projet doit envisager des mécanismes et leur financement pour faire
face à ces hypothèses, une fois que celles-ci ont été bien identifiées.

A l'issue du processus d'analyse de la planification, les résultats essentiels sont consignés

dans le tableau de synthèse appelé cadre logique celui ci se réfère au cas étudié.
 29

Tableau N° 5

Rubriques Logique Indicateurs Sources devérification Hypothèse

Objectivement s
Vérifiables
(IOV)
Objectif Contribuer à - Statuts et Règlement
global coopérative intérieur de la coopérative
de développement dela dynamique - Autorisation de
culture d fonctionnement de la
coopérative
Objectif Organiser le marché de PV de réunions
spécifique la papaye en Territoire coopérative
de Beni fonctionnelle
Résultats Améliorer la qualitédes Réunions de Comptes rendus deréunions
attendus façons culturales sensibilisation Factures
Acquisition
pements
Augmenter la taille des Nouvelles Contrats de fermage
parcelles acquises
parcelles
Réaliser les opérations Calendrier de
agricoles dans miseen place Date de réalisation
les délais des travaux
Grouper les récoltes Calendrier Programme disponible
commun
des opérations
enplace
Améliorer la qualitédes - Acquisitionde Factures fournies
récoltes semences de
bonne qualité
- Traitements
phyto-sanitaires
réalisés
Activités Equiper les MOYENS COUTS
exploitations en
Matériels
Passer des contrats
de fermage
Organiser le travail sur

Mécaniser les
opérations
Exécuter le calendrier
cultural
Organiser les récoltes
Organiser les
traitements
phytosanitaires
 30

Utiliser les intrants

agro-chimiques
Réaliser les
équipements
nécessaires

5.5. APPLICATIONS DU CADRE LOGIQUE

5.5.1. Cas illustratif

Logiqaue du Indicateurs Sources de Hypothèses

projet objectivement vérification
vérifiables

Objectifs Réduction de la Le taux de mortalité Enquête de

globaux fréquence des sont réduits à ceux santé
maladies liées à Archives de
normale centres de
santé

Objectif Conditions 100% de Rapport Le programme

spécifique sanitaires des couverture des interne médical par X est
3000 personnes équipem Evaluation effectif.
améliorées externe
pour les
Evaluation
communautés cibles
sanitaire La vulnérabilité des
communautés ne

manque de
nourriture ou

Résultat 1 1 Les able/ Rapport de

communautés ont personne/jour projet nouveaux groupes

O/coliformes fécaux Suivi de la ne va pas

potable une
100ml et 0,4mg/l de qualité de déclencher
épidémie
chlore libre résidu
fournie
 31

Résultat 2 1. latrine/famille : Bilan Les paysans situés

est plus sûr et plus chaque famille a et sanitaire en amont se
propre utilise une fasse à Enquêtes conforment aux
ordre accords et

pesticioles ni ne
contaminent la
rivière

Activités 1.1. Construire 15 1.1.1. Forer et 60 000 Pas de sabotage des

puit installer 3 puits installations

1.1.2. Connecter les 30 000 Une catastrophe

30 BF aux puits naturelle ne va pas
forés détruire les
12 000 installations
1.1.3. Aménager 12
sources simples Les communautés

1.2. Assurer le 2000 ont accès à leur

traitement de 1.2.1 Acheter 300 installation
Kg de chlore
5000
contrôle de la 1.2.2. Former les

qualité COGEPE

2.1. Construire des 2.1.1. Construire 50 50000

infrastructures latrines publiques 25000
d assainissement autour des PE
autour des PE 2.1.2. Construire 50
aménagés douches publiques

2.2. Sécuriser les 2.2.1. Formation des 10.000 Participation

points d eau leaders volontaire des
construits communautaires bénéficiaires

2.2.2. Installer 50 Accès aux

15000
dispositifs de équipements et aux
 32

sécurité aux P.E matériaux

2.2.3. Rendre Sécurité dans la

disponibles 50 kits zone
10000
de maintenance des
P.E.

2.3. Faciliter la 2.3.1. Payer le 100000 Les agents sont

gestion du projet personnel du projet disponibles pour

2.3.2. Faciliter le gérer le projet

30000
fonctionnement et l Toutes les
administration du exigences légales et
projet administratives
sont bien suivi

5.5.2. Le calendrier des activités

Les activités prévues dans le cadre logique sont décrites selon un ordre logique dans la
première colonne, puis la période correspondante est cochée d'une croix. Le calendrier des
activités peut être élaboré à chaque niveau d'intervention.

Calendrier des activités

Tableau N° 7

Activités Année 0* Année 1 Année 2

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Equiper les exploitations en
Matériels
1-1- Organiser le parcellaire X X X
1-2- Financer les projets agro-pastoraux X
1-3- Financer les infrastructures X
Passer des contrats
de fermage
2-1- Gérer les infrastructures X X X X X X X X
2-2-Former les bénéficiaires à la vie X X X X
communautaire
2-3-Acquérir les matériels et supports X
pédagogiques
2-4- Contrôler les activités et établir les bilans X X X X X X
2-5- Réaliser les séminaires, ateliers et études X X X X
d'impact
2-6- Créer une COOPEC, ou groupement agricole X X
par village
 33

Organiser le travail
3-1- Construire les porcheries, poulaillers et X
bergeries
3-2- Equiper les porcheries, poulaillers et X
bergeries
3-3- Acquérir les animaux X X X X
3-4- Exploiter les animaux X X X X X X X X
3-5- Produire les vivriers X X X X X X X
3-6- Commercialiser les produits X X X X X
3-7- Former les bénéficiaires aux productions X X X X
* Conditions préalables à réaliser

5.5.3. Les responsabilités opérationnelles

Le cadre logique définit les activités à mener pour réaliser l'objectif spécifique. Il peut être
utilisé pour mieux déterminer les responsabilités et/ou contributions de chaque
intervenant pour chaque activité planifiée.

Responsabilités opérationnelles

Tableau N° 8 : Exemple des responsabilités opérationnelles

Activités Partenaires impliqués

Partenair Partenaire Consulta Bénéfici
e1 2 nt aires
Equiper les exploitations en
Matériels
1-1- Organiser le parcellaire X
1-2- Financer les projets agro-pastoraux X
1-3- Financer les infrastructures X
Passer des contrats
de fermage
2-1- Gérer les infrastructures X
2-2-Former les bénéficiaires à la vie X
communautaire
2-3-Acquérir les matériels et supports X
pédagogiques
2-4- Contrôler les activités et établir les X X
bilans
2-5- Réaliser les séminaires, ateliers et X
études d'impact
2-6- Créer une COOPEC, ou groupement X
agricole par village
Organiser le travail
3-1- Construire les porcheries, poulaillers et X
bergeries
3-2- Equiper les porcheries, poulaillers et X
bergeries
3-3- Acquérir les animaux X
3-4- Exploiter les animaux X
3-5- Produire les vivriers X
3-6- Commercialiser les produits X
3-7- Former les bénéficiaires aux productions X
 34

I.7.1. La phase de lancement

Elle vise noncé des exigences et à fournir une description initiale des
objectifs du projet et des problèmes qui y sont liées. La description du projet doit contenir
suffisamment de détails pour permettre une évaluation préliminaire en vue de déterminer si
une approche donnée est appropriée et conforme aux objectifs de SPAC, et si le niveau de
iveau de ressources approprié
pour passer à la prochaine phase.
I.7.2. La phase de faisabilité

e que
drait enchainer avec la phase

optimal.

Elle vi oprié rapport,

de transfert et de clôture administrative a été atteint de manière à fournir

réalisation.

Elle vise à définir et à justifier la solution optimale qui répondra aux exigences du
budget, le
calendrier,
préliminaire du projet nature, de
la complexité et des particularités du projet.
I
ification de la phase de lancement qui vise à permettre au
responsable compétent de faire l évaluation préliminaire du bien- avant-propos
du projet pour ce qui est des objectifs et des programmes ministériels.
aire de projet confirme que le projet permet de

faisabilité pour mieux élaborer les exigences du projet et pour recenser un ensemble de
solutions.
 35

CHAPITRE DEUXIEME: ETUDE DE LA FAISABILITE

II.1. INTRODUCTION
identification en ait établi le besoin,
devient la pièce maitresse de l
document dans lequel on devra
décider de son exécution, sous réserve de réunir les moyens humains et financiers

ons qui r écrite dans le cadre logique.

nouvel établissemen etc.). Elle demande surtout de la

plan par exemple.

cision une
ou non le projet, ou tout au moins, pour leur
permettre de recherche les moyens financiers requis pour réaliser le projet. Pour permettre
e:

1. Le projet est à même de satisfaire une demande précisée et quantifiée, correspondant

2. le projet est techniquement faisable, et que les, chois techniques recommandés sont
les plus adaptés à la situation rencontrée ;
3. le projet est socialement praticable et bénéfique ;
4. ;
5. le projet peut être financièrement viable, et à quelles condition ;
6. le projet est rentable -à- produite par le

Il faut souligner que la faisabilité doit être globale, c'est-à-

t qui doit être satisfait. Cela requiert
parfois que des solutions techniques possibles, et plus performantes en soi, sont rejetées
coûts,
des solutions techniquement moins satisfaisante mais socialement acceptables et/ ou
économiquement plus rentable. Cette obligation de faisabilité globale, implique souvent
 36

de faisabilité suit le même cheminement que le rapport et

dans le cas de projets simples,
précise pour constituer en elle- étude de faisabilité. Tout dépendra du degré de
précision aura peu atteindre.
faisabilité constituant en elle-même une dépense qui peut être importante, il y a lieu de

des moyens minimum, au moindre coût, et conclure, si nécessaire, par la décision de mener la
faisabilité, en y engageant les moyens nécessaires.

ude de la faisabilité se limite à

prendre la dé
pas pr
contribuer, car le niveau de précision requis pour se décider à exécuter est souvent
st ainsi

coût unitaire par école, mais ne donnera pas les plans détaillés de
chaque école qui devront être réalisées
étude de faisabilité des analyses détaillées inutiles pour la décision
projet. Elles en augmenteraient le coût justifiées.

II.2. ANALYSEZ LES BESOINS DU PROJET

Avant toute chose, vous devez pour mener une étude de faisabilité évaluer les

e zéro : tout est donc à

construire, à moins de créer une entreprise en franchise). Il faut un local, éventuellement
;m

Une fois les besoins listés, vous pourrez faire une estimation progressiste de
réalisation du projet cela vous permettra de voir assez
sse
ce que vous ou votre entreprise peut assurer, il faut faire évoluer le projet, changer le projet
ou trouver de nouvelles sources de financement.
 37

examine en détail les ci

contrainte (calendrier cout et normes de qualité) afin
être modifié ou carrément abandonné. Les ition,
le cadre de risques contextuels, le cadre de potentialité, le cadre paramétrique et le cadre des
stratégies dominantes et de contingence.

Les 4P sont traditionnellement le plan, des processus, les personnes et les pouvoir
(la chaine et la structur
en partie : (plan) financier et organisationnel (processus), environnemental et technologique
(personnes) marketing et socioculturel ; (pouvoir légal et politique. Les PVD sont les points
t le
projet et qui peuvent être contrôles, voire éliminés. Les contrainte sont les contraintes
édéterminées , puis
déterminées et mesurées objectivement tout au long du cycle de vie du projet. Les analyses
de faisabilité varient en dimension et en profondeur selon les besoins du projet, un petit
lyse environnementale.

II.3. DEFINITION ET IMPORTANCE

Mener une étude de faisabilité consiste à analyser la validité et les implications

une étude faisabilité et demande surtout de la rigueur et de la méthode.

pour élaborer son business plan par la suite.

Cette définition, assez générale, mérite quelques compléments que voici :

Le but
r le projet sous
toutes ses contours :

- faisabilité technologique : est- a des clients prêts à payer pour ce produit ou

service ?
- faisabilité économique : est-ce que les coûts
réalistes avec mon budget ?
- Faisabilité juridique : est-ce que je possède les bons diplômés pour le faire ? est-ce
a une réglementation particulière à respecter ?
 38

Quels impacts ?
- Faisabilité organisationnelle : quelle équipe faut-il pour faire cela ? est ce que je peux
manager cette équipe ? cette équipe doit (elle être salariée ou peut-elle être
externalisée ?

-requis
pour pouvoir réaliser un bon business plan.

ctifs :

- mesurer les conditions nécessaires à la réussite du projet (timing , matériel,

- Etudier les différents scénarios possibles

-

après que le projet ait été

après avoir réalisé les principaux choix opérationnels, la rendrait utile. Cette étude de
faisabilité, est donc indispensable car sans elle :

ou vais pas ?)
Vous ne pouvez pas bien préparer le projet : imaginons que vous sautiez cette étape, vous
risqueriez de ne pas prendre conscience de la nécessité de développer vos compétences
en marketing et gestion. Et ce faisant, vous métriez tout votre projet et votre avenir en
péril ?
Vous ne pouvez pas décider projet
hors vous devez, sans aucun doute,

en moyenne 20 , en
conséquence, changer le projet mener un autre projet plus alimentaire en parallèle,
ect.

Enfin sans étude de faisabilité, on ne sait pas où on met les pieds,

bataille (je veux dire le plan de travail) sévèrement. Le moral
risque alors de chuter et le projet risque de rentrer dans un tiroir.
 39

III.3.2. Comment réaliser une étude de faisabilité rapidement ?

Si la réponse est non, vous ne devriez pas commencer cette mission. De la même manière, si

Avant de voir comment faire une étude de faisabilité et de quelle manière, voici
quelques questions à examiner :

Est-ce techniquement possible ?

Est-ce financièrement viable ?

Le projet va-t- ?

Afin de répondre à ces questions critiques, une étude de faisabilité de projet

doit- ent, un document contenant une description détaillée du

nécessaires, pour que vous puissiez décider si votre projet commencera ou non.

projet.

a) Effectuez une analyse préliminaire

Le but principa

P vices
prévus, les marchés ciblés et les caractéristiques uniques des services , en répondant à ces
questions :
Le projet réponde t-il à un besoin actuellement insuffisant ? (par exemple, des
prospects qui ne seraient pas actuellement desservis).
-elle un marché exis ?
cette mission peut-elle être en concurrence avec les pratiques existantes en raison

différente ou une disponibilité ?

Existe-t-il des obstacles insurmontables ? (si réponse est Oui, il y a peu de chance que
le projet soit viable)
 40

un marketing efficace est-il réalisable ?

il faut
poursuivre votre étude de faisabilité.

b) Anticiper les résultats de votre projet

s prévus doivent couvrir les coûts directs et indirects ne

tenant compte de la courbe de croissance des projets attendus. Il ou tout
simplement de technique. Ainsi, si vous anticiper les retombées de votre projet, vous pourrez
voir clairement si celui-ci peut être rentable ou non.
Afin de bien mener ce travail vous pouvez vous baser sur quelques facteurs
récurrents ; les frais, les services rendus, le volume de services, etc.
c) Faites une étude de marché au sein de votre étude de faisabilité

Voici ce à quoi vous pouvez vous intéresser, précisément :

Ensuite, examinez les tendances démographiques, les facteurs culturels et le pouvoir

s. Essayez de présenter vos remarques sous forme de
tableaux ou bien de graphiques, pour une meilleure lisibilité.
Puis, analysez les services de vos concurrents, afin de déterminer leurs principales
forces et faiblesse. Les facteurs à prendre en considération comprennent les prix, les

les activités promotionnelles, la qualité de service, la fidélisation et les ventes.

En outre pensez aussi à déterminer votre volume total dans la zone de marché et à
estimer la part de marché attendue.

on de services).
d)

faisabilité technique et les coûts impliqués dans le démarrage.

Penchez- si, regardez votre projet en
détail. Quels sont les besoins en équipement et en stockage ? Quelles vont être les méthodes
de commercialisation ?
 41

Egalement, regardez le coût des équipements et des frais généraux (assurances,

impôts, etc.). Cette planification va donc vous servir non seulement à organiser, mais aussi à
chiffrer votre projet.
e)

Toutes les étapes précédentes visent à fournir des données et des analyses pour
une décision finale.

En effet obtenir, avec ce projet, au moins les

résultats attendus alors vous pouvez commencer à enclencher un début de travail.

air, alors vous

devez vraiment p é. Il serait
alors plus sage de renoncer.

a des
risques que vous pouvez minimiser, si le client serait prêt à faire tel ou tel sacrifice, etc.

car elle vous donne une idée claire de votre mission. De la même manière, vous appréhendes

étude de faisabilité :

Les équipes du projet sont mieux prises en compte

Elle fournit un schéma de travail avant le début de la réalisation du projet.
Cette analyse simplifie les axes commerciaux qui seront choisis.
les raisons vala sont clairement exprimées.
Grâce à une évaluation de tous les paramètres en amont, elle améliore le taux de
réussite.
la prise de décision concernant le projet est soutenue par des arguments chiffres.

En guise de conclu dernière chose à considérer lors de

documents de référence, les articles, les statistiques ou autres, doivent être synthétisés en
une seule et même page.
 42

détaillées, de tous les critères utilisés pour analyser la faisabilité et les exemples de chaque
critère. Cette page devrait également être conçue de manière claire.

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certains projets avaient du mal à

prendre leur en vol ? Il y a plusieurs
raisons à cela et si vous voulez mettre toutes les chances de votre côté pour que votre

pour réaliser une étude de faisabilité.

Même les organisations à but non lucratif ont besoin de justifier pourquoi, elles ont
entrepris un projet et comment les ressources seront attribuées à celui-ci. Les cinq étapes
suivantes vont vous donner les informations nécessaires pour vous permettre
:

Etape1 Déterminer la source et la motivation derrière le projet

La première question

claire de pourquoi ce projet va être entrepris et qui va être en charge de la bonne complétion
et réalisation de celui-ci.

La source peut-être très simple à trouver. Par exemple, elle peut-être le représentant qui a
os à votre meilleur client. La motivation est de bien
mettre le projet en route et de le réaliser af être payée pour ses
services. Cependant, il peut y avoir des projets moins faciles à définir. Peut-être que la source
et la motivation derrière un projet
en réalisant un de ses projets favoris.

avancera.

Etape2 : Faites rentrer votre projet dans les objectifs stratégiques de votre entreprise

Les ctifs stratégiques qui les aide à

avancer. Quelques exemple de cela peuvent être
nouveau marché, lancer un nouveau produit ou introduire une nouvelle technologies
 43

p ?
Vous pouvez vous baser sur les objectifs que chaque entreprise a par défaut, tel que rester
dans la course par exemple fin de rester dans la course justement chaque entreprise doit
augmenter ses revenus et réduire (ou au minimum, contrôler) ses coûts. Vous pouvez

donc de le présenter sous un angle favorable à votre direction.

De ce fait, celle-ci appréciera que vous regardiez les projets que vous devez gérer
Cela leur fait savoir que vous vous sentez
concerné par un cadre plus large et que vous ne vous focalisez pas que sur les détails.
Etape 3 Calculez le retour sur investissement (RSI)
Le RSI que ce projet va générer est une partie importante et critique dans la
de de faisabilité. A un niveau plus personnel, nous voulons toujours

ne pas investir des fonds dans quelque chose et perdre ensuite cet argent. Le même principe

Le retour sur investissement (RSI) peut être déféré sous différentes formes. Il
peut se faire par rapport vre, ou encore les coûts

Indépendamment réaliser le projet, il y aura toujours une

nt. Il nous faut donc, ensuite en déterminer comment calculer le RSI de votre
projet. Est-
profits ? Cela peut- ens pour la
direction et que cela donne un coup de pouce en avant du projet.

Etape4 : Prenez pour exemple les projets similaires qui ont fonctionné par le passé

Un vrai agent immobilier ira voir les autres maisons similaires à la vôtre dans la
même zon -ci. Le raisonnement est que si
une maison est vendue pour un certain montant, une autre maison similaire à celle-ci sera
sayez de
faire démarrer en lui associant une étude de faisabilité convaincante. Fournir les détails de
 44

projets similaires tels que leur durée, leur coûts, leur impact sur le résultat net et autres
fera la même chose.

Que faire après avoir suivi ces quatre étapes ? Vous avez une définition claire du
projet et des motivations qui sont derrière lui, vous savez sur quels points il est en accord
avec les objectifs stratégiques de votre entreprise face à un tel investissement et vous avez
installé un niveau de confiance concernant sa finalité.

été acceptée.

Etape 5 : Surveillez et rendez compte des résultats

Vous pouvez maintenant surveillez et rendre compte des résultats une fois que le
projet est mis en route et par la suite .C
montrer à quel point les évaluations les estimations et les calculs que vous effectué dans
s. Pourquoi voudriez-vous cela ? Pour rendre plus facile a la

jours avec les projets que vous gérez

par la suite vos projet seront les premiers autorisés à démarrer.

r
.
 45

II.4

Le point de départ est la description de la situation et de la problématique que le

faits nécessaires pour comprendre le problème qui se pose mais se limiter à ceux-ci. Elle

demande, ch
besoins qui existe
(Case D1. du schéma).

Dans cette situation de départ, il faudra ensuite préciser quels sont plus
particulièrement les besoins que le projet voudra rencontrer. En effet, devant une situation de
sous-alimentation par, exemple, un projet de culture vivrière ne pourra rencontrer
Il y a donc lieu de quantifier les besoins que le projet

,o
seront absorbables par la population visée à différents
prix.

Ce étude de marché est adaptable à des projet

exemple les visites prénatales) selon le prix qui sera demandé par le projet aux futures

sera demandé par kilo de grain moulu. Ou

aux champs perdus, etc. de la population totale en

-même est gratuit. Il faut dans la mesure nécessaire ,

mères dans la population, tonnes de maïs produ ant en âge etc.) et

quantifier la part de ces besoins qui pourra effectivement faire appel au projet à différents
niveaux de prix demandés pour ces services ou de coûts supportés par les bénéficiaires pour
y accéder.

Pour répondre à ce type de question , il est souvent nécessaire de connaitre un

certain nombre de paramètres généraux de la population visée par le projet comme son
 46

revenu moyen global, son revenu moyen monétaire , la structure des ménages, la répartition
des taches dans le ménages et le temps de travail consacré par chacun à ces tâches , pour bien
voir quelles sont les modalités de fonctionnement et éventuellement de payement qui peuvent
être mises en place compte tenu de ces contraintes (Case D.2.du schéma).

Avec ces éléments, il y aura alors moyens de définir les capacités de production
que le projet devra se proposer de satisfaire selon les différents niveaux de prix de vente
propose
de produire.

nécessaire pour voir à quelles estimation de prix de revient ils arrivent pour définir la capacité
de production à mettre en place , c'est-à-dire, le nombre par

médicales des futures mères, etc. schématiquement, à la fin de la tâche « D.3 » les analystes
de la demande devront dialoguer avec le (ou les) analyste (s) du coût du projet quand ceux- ci
seront arrivés à la fin de leurs taches « D.4 ». Choix des procédés technologiques.

capacité de production du projet, pourra estimer le volume de production que le projet

-à-dire le volume
de production multiplie par les prix de vente unitaire. Il obtiendra ainsi année par année un
flux de recettes estimées du projet.

collective, il pourra déterminer le

formés, etc.).

Schéma Analyse des besoins

D.1. D.2. D.3 D.4

Etude des besoins dans Quantité Capacités de Estimation du
leur contexte demandées en production volume de
Présents fonction des prix demandées dans le production (chiffre
(ou des coûts à temps à différents re) Intrant de
Futurs consentir) prix
47
 48

II.7. ANALYSE DES MOYENS NECESSAIRES POUR SATISFAIRE LA

DEMANDE (ANALYSE)

II.7.1. Les données physiques et techniques, les coûts unitaires

Cette partie
actions et moyens nécessaires pour satisfaire la demande des besoins, que
la terminologie du cadre logique pour atteindre les objectifs et les résultats escomptés. Elle
est en général confiée à des professionnels du type de projet à réaliser : agronomes, médecins
éducateurs, etc. qui devront définir les actions à mener, les moyens nécessaires,

didactiques, etc.) Le personnel nécessaire au

fonctionnement, et les coûts de fonctionnement

Leur travail devra déboucher sur la formulation des programmes

investissements nécessaires être
quantifiés, leur acquisition ou leur construction située dans le temps. Ils devront aussi estimer
les coûts de chaque élément et produire un tableau récapitulatif donnant le coût du projet
pendant toute sa durée année par année le cas échéant. Ce tableau de coûts récapitulatif est
lui-même basé sur une série de tableaux annexes explicitant le détail des quantités et des coûts
unitaires au prix du marché.

types de données devront être recensées

participer au projet et en bénéficier. On commencera pour aborder certaines considérations

relatives à ces données physiques et techniques tandis que les aspects psychologiques seront
abordés plus loin.

On ne peut ici que mentionner en termes tout à fait généraux les types de
contraintes naturelles (climat, relief, végétation et faune, écologique naturelle, distance, type
de sol, etc.), physiques techniques et matérielles qui relèvent de chaque situation et de chaque
type de projet.

Il est donc nécessaire en vue des analyses de rentabilité que nous ferons
ultérieurement et en vue de la recherche de financement, de décomposer les coûts unitaires
en termes de taxes de facteurs travail quel que soit son niveau de qualification de monnaie

payable
 49

mais importé par le pays (comme par exemple, le carburant , les engrais , ou les
ive être importé par le projet et payé par celui-ci au moyen de

1. donner le coût unitaire des biens achetés localement et entièrement produit

localement (100% du cout en monnaie locale)
2. identifier le montant des taxes comprises dans les prix observés ;

3. donner le coût unitaire, en monnaie locale, des biens importés par le pays en indiquant
le pourcentage estimé de ce coût unitaire qui correspond à une dépense en devise (coût
indirect en diverses).

4. Donner le coût unitaire, en monnaie locale, des biens qui seront directement importés par
le projet, en indiquant le pourcentage de ce coût payé en devise, c'est-à-dire en général

devises).

techniques et des coûts unitaires correspond à la casé « 0.1

II.7.2. Les données sociales (case 0.2)

Les contraintes psychologiques relèvent des caractéristiques ethniques,

culturelles et mentales des populations visées par le Projet. Fondamentalement, ce sont ces
ions et de chacune des
personne
apparaitre comme des données immuables dans le court terme, mais à une échelle de
nnaissent elles aussi
une évolution. Toute comme pour les contraintes techniques propres à chaque type de

nombre de cours suivis par ailleurs.

ent de faire appel à toutes les connaissances que donnent les
bservation du milieu du projet, pour discerner ce qui est
 50

des coutumes et des habitudes . une erreur, et dans une certaine mesure une insulte, de
croire que des populations sont incapables de changement, parfois même profond. Mais toute
la question est de biens analyser dans quelle mesure et par quelles méthodes des
changements peuvent être introduits, de façon acceptable par les groupes humains.

populations qui vivent dans cet équilibre sont composées de ceux qui y trouvent satisfaction
et de ceux qui pensent pouvoir améliorer leur sort ; leurs réactions vis-à-vis du projet seront
souvent très différentes. Un
le, et certains notables

ascendant dont ils jouissent sur la population.

Mais des pressions internes obligent à évoluer la plus importante étant la pression
démographique qui oblige à changer la relation à la terre, principal facteur de survie. En
parallèle avec cette évolution de la relation à la terre, de plus en plus

cultiver plus intensément la même terre mais qui demande des investissements dans des
es améliorations des
sols (défrichement ropres à ces
méthodes de travail, et dans la répartition du revenu qui en découle.
du développement est faite des tensions entre ayant droit satisfaits
équilibre donnée et ceux qui perçoivent que des changements de ces
droits permettraient une amélioration du sort des plus démunis. La plupart des peuples sont

évolutions et de gère les tensions en essayant dans toute la mesure du possible de trouver des
formules qui permettent de faire participer volontairement la plupart des forces sociales en
présence. Mais il ne faut pas se cacher que tout Projet est en soi un facteur de déstabilisation
sociales qui oblige à échanger et qui et entraine des tensions.

analyse (nt) par divers moyens (enquêtes, interrogations, études observations, etc) la
situation sociale de la population visée par le projet concluant par une série de
re

sur une analyse.

 51

Cette tâche, complexe et délicate, mais essentielle, est schématisée par la case
0.2.

II.7.3. Premières hypothèses sur les dimensions du projet case 0.3.) Et choix
des procèdes technologiques.

Sur base de deux premières tâches (0.1 et 0.2) et sur base des résultats des
tâches D.2. Quantités demandes, il y a
demande, de se fixer une première hypothèse sur la dimension du projet, en fonction des
coûts identifiés et de la demande (case 0.3).
Le choix des procédés technologiques dépend en grande partie de la dimension

une étape qui a toute son importance dans des projets industriels pour lesquels souvent
plusieurs technologies alternatives peuvent être prises en considération.
Dans le cas de projets de développements, la principale option se pose la plupart
du temps en termes de technologie à haut coefficient de main-
ent au niveau de

de rentabilité pourra les départager le moment venu.

II.7.4. Principes organisationnel et gestionnel du projet (Case 0.5.)

structuration en services, unités départements, etc. Les Coûts de personnel pourront en être
déduits.
Il faut aussi penser aux différentes étapes du projet et voir quel seront
éventuellement les coûts requis pour des assistances techniques temporaires ou durables, po
étude ou de surveillance des travaux, pour des mises en place de
 52

II.7.5. Définition de la dimension du projet de son coût total (case 0.6.) et de

On peut à présent en arriver à la première synthèse des coûts dits financiers du

projet qui, schématiquement, vont se présenter comme tableau, reprenant en tête de
colonnes, les années et en ligne les différentes catégories de dépenses en général subdivisées
en deux grands types à savoir :
de fonctionnement. Ce tableau doit indiquer la totalité des coûts du projet lui-même y compris
les rapports en nature ou en espèce des participants.

O représente un ensemble de tableaux

sous-jacents qui donnent le détail de chacune des lignes de coûts et le détail des coûts
unitaires.

unt qui serait fait

pour financer le projet. En effet à ce stade, on veut calculer les coûts du projet « en soi », et
voir si « en soi » le projet est rentable. Le taux de rentabilité calculé sur ces coûts bruts
permettra de voir à quelles conditions financières on pourra financer le projet pour autant
que, en soi le projet soit rentable.

II.8. ORGANISATION DES RESPONSABILITES PENDANT LA

PREPARATION DU PROJET

en gestion sont souvent délicats parce

faisabilité, et des dirigeants et

cadres de ces entités sont encore l
-à- bilité.
Cette question a déjà

Il y n peu plus en profondeur ici.

En général, il est opérationnel de prévoir deux étapes dans la mise en place de

première étape correspondra à la phase de lancement et de construction du projet (si

alisées, sont entrés en

En effet, compte tenu de ce qui a été dit dans le premier chapitre et

rganisation humaine, il y aura lieu, dans les deux
 53

du

de cette en
Le
association

spond le mieux
à cette volonté et aux exigences du projet. Le second est une question
leur et de la
diversité des tâches, et des compétences
bilité devra formuler des recommandations

de ses objectifs finaux et de ses bénéficiaires ultimes sans cependant faire intervenir trop
intensivement ceux-ci dans des problématiques qui ne les intéressent pas dans leur détail.
Prenons
villageoise. Une fois les principes du implantation acquis, la réalisation
des travaux implique un suivi de tous les jours par un ingénieur du génie rural de
on qui supervise les travaux de Pendant cette période, pas
tre
sera en exploita aiguades
usagers, etc. .

II.9. ORGANISATION ET GESTION DU PROJET EN

FONCTIONNEMENT
Si bilité, de
etc.) et de
faire des propositions relatives à la composition des organes délibératifs (Conseil

et il reviendra à un spécialiste de droit , une fois la décision de faire le projet prise, de

produire les documents dans les f
doit couvrir ces aspects.

expliciter les modes organisationnels par lequel le projet pourra fonctionner une fois
ré
 54

ée. La
arée au personnel existant

formation éventuellement nécessaires.

Remarquons que très souvent, ces aspects institutionnels et organisationnels

sont ignorés dans les études de faisabilité qui se concentrent sur les aspects
,
cependant, seraient souvent évités si seraient souvent évités si avant de commencer on

sont ses organes , quelles est la position du directeur par rapport à ces organes etc. ces
étapes , que c

formation et la définition de programmes de formation, qui fassent aussi partie des coûts
du projet.

P adre logique, on voit que les

fonctions ci- faisabilité, on aura essentiellement proposé des objectifs à
les atteindre
avec leur organisation et les moyens on aura rempli les
Etapes du cadre logique.

Schéma organisation et gestion

Organisation des responsabilités pendant la préparation du rapport

Orga
projet

II.10. ANALYSE DES CONDITIONS EXTERNES REQUISES

(HYPOTHESES)

externes au projet lui-mêm charge, qui doivent être remplies

pour que le projet puisse se réaliser et qui ne sont pas directement sous le contrôle des
 55

niveaux
ensemble.

S
s fond à irriguer soit
réhabilitée par le département des travaux publics, une autre hypothèses sera que les

pothèse partielle pourrait être

que les habitants de tel village limitrophe acceptent aussi de participer dans le projet, ce qui

envergure pourrait être valablement réalisé.

La première hypothèse est contraignante et incontournable

remplie, le projet ne peut se faire, la seconde est importante mais peut-être progressivement
La troisième permettrait une
amélioration du projet,

une décision ferme des autorités sur la construction de la

indiquant son importance relative, parce que cette étude doit dans une mesure aussi précisé
que possible, estimer le risque qui y est associé et voir dans quelle mesure, on peut considérer
que cette hypothèse se résoudra dans un sens qui permettra au projet de se réaliser. Comme
on le verra, ce sera un point important dans les recommandations finales
attention sur ces hypothèses et sur les
décisions

peut être rencontrée par une garantie des personnes ou des autorités qui ont pouvoir de la

(c'est-à- contourner
pothèse soit éventuellement abandonner le projet ou sa
 56

CHAPITRE TROISIEME : ANALYSE DE LA RENTABILITE

III.1. LA MESURE DE LA RENTABILITE : LE PROBLEME DU TEMPS

Pendant la sement, le projet, comme tout investissement, aura

des dépenses nettement supérieures à ses recettes tandis temps, les
recettes dépasseront les coûts qui ne seront plus que des coûts de fonctionnement de
remplacement des équipements en en général. Il nous faut donc comparer des
dépenses immédiates importantes à des avantages, au total plus importantes, mais survenant
plus tardivement.

e que dans un certain temps (ou un coût

certain temps, a une moindre valeur la certitude de gagner 1000 euros dans un
an ne va
dans deux ans vaut encore moins que celle de gagner mille euros dans un an. Parallèlement
la certitude de devoir payer 1000 euros dans un an représente déjà un certain gène
os

valeur, discutable sous certains

comme un postulat hologique par une loi

mathématique. L
rapport à sa valeur de la loi dite exponentielle inverse qui veut que la valeur au
moment « t » corresponde à la valeur au moment zéro divisée par un facteur plus grands
tant exponentiellement avec le nombre de pé
un postulat dérivé du premier, et rarement discuté mais, cependant plus discutable, de la
science économique. On pourrait en effet très bien concevoir un plafonnement de cette loi
exponentielle puisque après un certain temps, la valeur psychologique valeur future ne
varie plus. Mais
raisonnement économique courant et nous accepterons donc, avec le corps des économistes,
que cette loi exponentielle inverse traduit bien la décroissance psychologique de la valeur au
cours du temps.

Pour pouvoir comparer des dépenses plus immédiates à des recettes plus
tardives, la méthode habituellement employée consistera à exprimer toutes les dépenses et
 57

c de prendre
le flux brut de nos recettes et le flux brut de nos dépenses et les comparer directement, nous
allons prendre les valeurs de recettes et de dépenses de chaque période (année) et les réduire
en les divisant par un coefficient proportionnel au temps qui nous sépare du moment où elles
surviendront. On peut donc écrire cette relation de la façon suivante :

= la valeur présente, c'est-à-

après « t » périodes (années)

la valeur nominale du montant qui devra être paye au moment « t »

i= une valeur positive comprise entre zéro et 1

paiement de X.

En faisant la somme sur toute la période des valeurs de chaque année, on

obtiendra une valeur qui représente en valeur actualisée », la totalité des paiement de
l le flux , des valeurs
survenant sur plusieurs années comme si elles survenaient toutes en une seule années

au cours des « n » prochaines (Périodes) années, est donnée par la formule de la « valeur
présente »

III.2. LA MESURE DE LA RENTABILITE : LES DIFFERENTES FACONS

DE LA MESURE

U
étal
seule période, nous sommes équipés pour comprendre les différentes façons de calcules la
rentabilité un projet.

Fondamentalement, la rentabilité est une mesure (un chiffre) qui nous permettra
dépenses,
exprimée en pourcentage.
 58

Rentabilité (%)

, on exprimera la même relation en

valeurs actualisées de la façon suivante
mathématiques, et qui est connue sous le non de « rapport bénéfice ».

Rapport Bénéfice /Coût (%)

Dans laquelle :

Les recettes totales (avantages) survenus en année t,

Les dépenses totales survenues en année t,

n=le nombre de périodes ( avec 0 t

Un projet sera donc rentable dans la mesure où son rapport Bénéfice/coût est
rentable sera discuté plus loin.

Il est intéressant de noter que pour un flux des recettes et des coûts donnés, on
i » qui rend le numérateur et les
égalise les
recettes et les coûts actualisés.

Une autre façon de mesurer la rentabilité se base sur la valeur actualisée nette
(VAN).

III.2.1 La valeur actuelle nette

a)Définition

A de tous les
flux monétaires positifs et négatifs, que le projet génère, c'est-à-dire la différence entre la

initiale « Io investissement est rentable si la valeur actuelle des

prévues est-à-dire si la VAN (la différence entre les deux est
positive

b) Calcul

Soit un projet dont :

 59

anée en t=0

Sont les recettes tirées du projet au cours des années 1, 2,3

D1, D2, D3, Dn, sont les dépenses , 2,3,

On appellera valeur actuelle nette (VAN) du projet, la quantité définie comme suit :

VAN + + -I

Où

Avec une rotation abrégée, on peut écrire

où Ft représente le flux (cash flou) dégagé à

: un projet sera considéré comme rentable si sa

valeur actuelle nette choisi. Dans le cas
contraire, le projet doit être rejeté. Si la VAN est nulle, il est
faire ou de ne pas faire le projet.

c) Exemple soit le Projet A

Tableau n° Donnée du projet A

Année Investissement Recettes brutes Charges Flux nets de

Initiale annuelles trésorerie

0 -1500 000 -1500 000

1 400 000 200 000 200 000

2 800 000 400 000 400 000

3 1000 000 500 000 500 000

4 1000 000 500 000 500 000

5 700 000 350 000 350 000

6 300 000 150 000 150 000

%. On obtient :
 60

-54

Attention : : on
puis on obtient la VAN par le calcul, et non
pour plusieurs taux).

La VAN sert donc de critère de rejet et de sélection :

- tout projet pour lequel la VAN est négative est rejeté. Si la VAN est positive, le projet
est rentable et doit être accepté.
- entre deux projets conçurent, ou retient celui dont la VAN est la plus grande.
-
techniquement possibles, on réalisera tous ceux qui ont une valeur actuelle nette
positive.

d) Appréciation de la méthode

Le critère de la VAN compose la valeur actuelle des flux de trésorerie nets avec
-ci rapporte non seulement de quoi couvrir tous
les coûts mais également une contribution au bénéfice vient toute fois
de souligner que cette contribution au bénéfice se réalise sur la durée de vie du projet et non
pour chaque année prise séparément : ainsi une VAN positive ne signifie pas
automatiquement que chaque année apporte un gain. Cela signifie, simplement que les grains
de toutes les années actualisées sont supérieurs aux coûts totaux actualisés.

Les avantages de ce critère sont les suivants :

-
;
-
par le projet au cours de son exploitation est réinvestie au taux ce qui
est réaliste et prudent,
- Sur le plan de la mise en la valeur actuelle nette est relativement facile à
 61

investissements. Elle présente toutefois deux inconvénients majeurs. Le problème essentiel

ritère est que la VAN considère un avenir fixé, et ne valorise pas
forcement les options (retard, suspension du projet) qui pourraient être prises au cours

flexibilité dans son développement, sont des éléments qui ont une valeur.

variables. il ne permet pas de tenir , compte de différences de taille, de durée ou de risque

pouvant exister entre plusieurs projets (par exemple , un investissement A peut procurer
une valeur actuelle nette égale ou supérieure à celle du projets B, mais avec investissement
initial beaucoup plus grand, comme trancher ?)

inhérentes à la
VAN

a) Définition

de profitabilité est le rapport entre le montant des recettes nettes

En règle généralement, ce critère

: « Pour un euro
euros de gains actualisés ».

b) Calcul

désirabilité) est une fonction de VAN et de Io

en effet,

Donc
 62

Ce qui donne dans la définition

rieur à 1 la VAN est positive et inversement.

Cette méthode est complémentaire de celle de la VAN. Il sera particulièrement intéressant
identique et le volume des
investi. Entre

c) Exemple

Reprenons le cas déjà utilisé dans le calcul de la VAN.

Ip= (31554+1500 000)/1500 000=1,021

Ce qui signifie que 1Fc investi rapporte 1,021Fc de gains actualisés au taux de 10% :

d) Appréciation de la méthode

e rieur à 1.
grand,

différentes, contrairement au critère de la VAN.

Les mêmes risques, relatives à la dépendance à l

lui être adressées. Mais le fait de relativiser la valeur peut constituer un progrès par rapport
st pas toujours net. En effet, si, techniquement et financièrement, on
peut réaliser simultanément plusieurs investissements, le problème essentiel est de savoir

u
rentabilité absolue qui est privilégiée.

III.2.3. Le taux de rentabilité interne

Le taux de rentabilité interne (TRI ou TIR)

investissement initial suivi de flux de trésorerie positifs

a) les enjeux du taux de rentabilité interne

 63

ne
sera généralement retenu que si son TRI prévisible est suffisamment supérieur au taux

projet. Dans une entreprise, on compare le TRI au CMPC (wacc en anglais) pour savoir si la
rentabilité du projet est de nature à créer de la valeur

au coût du capital)
la valeur actuelle nette du projet est positive (c'est-à-dire que le projet est rentable).

plutôt complexe et fastidieuse. En outre, cette méthode renferme une hypothèse sur le taux

expliqué ci-dessous.

Le
taux de rentabilité des capitaux investis. La méthode du taux interne de rentabilité ne
nécessite par un tel choix : au contraire,

b) Définition et énoncé du critère

de la courbe donnant la valeur actuelle nette en fonction du taux

Ce taux est
appelé taux interne de rentabilité, ou taux qui annule la VAN. I
lequel :

-I=0

Ce taux égalise la valeur actuelle des recettes et celles des dépenses générées par le projet si
apprécier
rentabilité, il convient de comparer ce taux à une norme qui servira de taux de rejet.
 64

O ou taux

condition revient à dire que le TIR du pr

VAN
T

VAN (ao) TIR=J

ao a

table. La méthode du TIR ne décharge donc pas les dirigeants

de la détermination de ce dernier taux.

c) Appréciation de la méthode

Comme la
VAN, il tient compte de chronologie des flux de trésorerie nets annuels engendrent par le
projet. Le TIR en
abord plus objectif que les autres critères. Cependant hypothèse implicite que
les flux nets dégagés pendant la durée du projet sont réinvestis au même taux. Or, si tel
différent. La
connaissance du TIR, si elle est intéressante
investissement ; encore faut-

En effet, les modalités de calcul du TIR sont plus fastidieuses que celles de la VAN,
s successives. Notons, ce qui est une critique
supplémentaire, que le TIR ne peut pas toujours être déterminé. Comme le TIR correspond
équation au nième degré (n représentant
peut arriver deux
solutions (donc deux TIR). ci-dessus,
suivante, pour déterminer le TIR :
 65

Si r 000Fc, valeur positive, donc r O%.

Si r 282724 valeur positive, donc r 5%.

Si r r 10%.

Si r positive, donc r 10,50%

Si r -1519, valeur négative, donc r 10,75%

Le TIR est donc compris entre 10,50 et 10,75% et est obtenu par interpellation
linéaire.

r1 tel
que mais proche de O on va choisir r2 tel que mais suffisamment
voisin de O

Sera compris entre r1 et r2

admettre la linéarité de la courbe dans cet intervalle ne pose pas de problème si

La plupart des calculatrices financières ou du tableau proposant automatiquement une

fonction de détermination automatique du TIR. Par interpolation linéaire, ici par calcul on
obtient :

il existe un r r1, r2 tel VAN=0

Dans notre cas

d) Les conflits entre VAN et TIR

rentabilité peuvent donner des résultants discordants. Imaginons deux projets : un projet C
dont la VAN est de 200 000Fc et le TIR de 10% et le projet D et valeur actuelle nette de
50 000Fc et dont le TIR est de 20%. La VAN recommande de choisir C, tandis que le TIR est en
faveur de D. De même,
exister une pluralité de TIR, à cause du fait que
les flux nets de trésorerie peuvent changer plusieurs fois de signe. le cas, enfin,
 66

vestissement doit être engagée. Dans cette

situation, il sera préférable de privilégier la VAN.

III.2.4. le délai de récupération actualisé

Une des critiques adressée au délai

lement dans le temps des flux nets de trésorerie. le procédé du délai de récupération
actualisé est analogue à la méthode de délai de récupération mais elle intègre

Le délai de récupération du capital investi est souvent utilisé, en raison de sa

simplicité de récupération ou
play-back

investi doit être récupéré en un temps très court.

Le

re le

Le délai est le nombre

Exemple

Soit deux projet A et B, de durée de vie de 6 ans et qui requièrent une dépense
n. Les recettes annuelles brutes et les charges
des délais de récupération sont données ci-
dessous.
 67

Données du projet A

Année Investissement Recettes Charges Flux nets de Cumul des

initial Brutes annuelles trésorerie flux

0 -1500 000 -1500 000 -1500 000

1 400 000 200 000 200 000 -1300 000

2 800 000 400 000 400 000 -900 000

3 1000 000 500 000 500 000 -400 000

4 1000 000 500 000 500 000 +100 000

5 700 000 350 000 350 000 +450 000

6 300 000 150 000 150 000 +600 000

A la fin de la 4e année, le cumul des flux devient positif. Le délai de récupération

de signe. Cette date peut être déterminée, avec plus de précision, par interpolation linéaire

avait un solde de -400 000.

Or 4 dégage un flux de 500

flux, il faut, cumul enfin positif. Donc :

DRS=4 ans +12mois

 68

Tableau des données des projets B

Année Investissement Recettes Charges Flux nets Cumul des

initial Brutes annuelles de flux
trésorerie

0 -1500 000 -1500 000 -1500 000

1 1000 000 500 000 500 000 -1000 000

2 1000 000 500 000 500 000 - 500 000

3 700 000 350 000 3500 000 -150 000

4 700 000 350 000 350 000 +200 000

5 700 000 350 000 350 000 +550 000

6 300000 150 000 150 000 +700 000

DRS=4ans +12 mois

S
son délai de récupération est plus court.

on ce qui justifie son

utilisation courante. Elle ne mesure pas uniquement la rentabilité mais aussi le risque du

dans le temps, donc sujets au flou de la prévision.

Toute

délais identiques et présenter

Deux limites essentielles de cette technique sont souvent évoquées. Premièrement

en additionnant des sommes disponibles à des périodes différentes, elle intègre pas la
valeur temps selon ce modèle,
demain. Ensuite, cette technique ignore les flux financiers après la période de récupération,
ce qui revient à privilégier les petits investissements ou les investissements procurant des
revenus immédiats et importants.
 69

dra celui dont la période de

récupération est la plus courte

comportant des risques importants ou par des entreprises évoluant dans les secteurs de
pointe. Dans ces deux situations, il peut être aléatoire de faire de prévisions à long terme et

Il faut noter que le délai actualisé est le temps nécessaire pour que les recettes

Exemple

Reprenons le cas du projet A pour lequel nous avions calculé, sans actualisation,
un délai de récupération de 4 ans 9 mois et 18 jours. Nous actualisons maintenant les
au taux de 10%.

Données du projet A

Année Investissement Recettes Charges Flux nets FNT Cumul

initial brutes annuelles de actualisés des flux
trésorerie

0 -1500 000 -1500 000 -1500 000 -1500 000

1 400 000 200 000 200 000 181818 -1318182

2 800 000 400 000 400 000 330579 -987603

3 1 000 000 500 000 500 000 375657 -611946

4 1000 000 500 000 500 000 341507 -270 439

5 700 000 350 000 350 000 217322 -53117

6 300 000 150 000 150 000 +84671 +31554

DR=6ans 7mois et 16jours

On est récupéré au bout de 6 ans et non

plus de 4ans. C
valeur des flux futurs.
 70

III.2.5. Problèmes particuliers

a)Projets à alternatives incomplètes

On dit incomplètes
doit choisir des investissements dont les montants ou les durées de vie ne sont pas identiques.
Il est difficile de les comparer directement. Comment résoudre donc ces problèmes ?

Investissements de montants différents

Exemple
120 000Fc. Le premier est supposé rapporter des cash-
respectivement 40 000, 80 000, 66 000 sur 3ans le second des cash-flows de 60 000, 70 000

Calculer la VAN et le TIR de chaque projet

Projet A

Années 0 1 2 3

Io -100000

Cash-flows 40 000 80 000 66 000

VAN A=52066F

TIRA :35%

Projet B

Années 0 1 2 3

Io -100000

CAF 60 000 70 000 80 000

VAN B=52502

TIR=32%

Le critère de la VAN conduit à retenir le projet B tandis que le critère du TIR est favorable au
projet A. Il faut donc les départager en effectuant des calculs sur les différences entres flux
annuels de trésorerie.
 71

Pour ce faire, nous allons donc considérer un projet fictif C=B=A dont le montant sera de 120
000F-100 000F=20 000Fc et qui sera supposé rapporter des cash-flows annuels de C1=60
000-40 000 =20000,

C2=70 000-80 000=-10 000 et C3=80 000 -66 000=14 000

Projet C

Années 0 1 2 3

Io -200000

CAF 20 000 10 000 14 000

VANc=VAN (B-A)=VANB-VANA=52502-52066=436

TIRc=11%

Cet investissement fictif différentiel possède une VAN O et son TIR est supérieur au coût du
Il peut donc être envisagé de retenir cet
investissement fictif, ce qui conduit à retenir le projet B (car c rentable B-A rentable B
plus rentable pas très important.

*Investissements de durées de vie différentes

Exemple

Soit un investissement A, de durée de vie égale à 3 ans, ant de 1500

000Fc, de VAN =300 =1,2

Soit un investissement B de durée de vie ég 800

Le t

A priori, le projet semble préférable à A, puis a une VAN et un indice

les durées de vie des projets sont égales, lorsque les durées de vie sont différentes, il faut
prendre en compte la politique de recouvrement des investissements.

Première solution

Le plus petit commun multiple des durées de vie.

Le plus petit commun multiple de 3 et de 5 est 15.

 72

En 15 ans, le projet A peut être renouvelé 5 fois et le projet B 3 fois. On suppose le

que de la machine A et de la machine B à chaque renouvellement. La
VAN sera constante en début de renouvellement.

Pour le projet A

VAN=300 000+300 000

VAN=300000

Pour le projet B

VAN =450 000+450 000

VAN=450 000

La VAN à 10% du projet A est supérieure à celle de B. le projet A sera retenu. Mais il suppose
que le remplacement se fera au mê -flows.

Deuxième solution

La quivalente

Le qui,
pour la même durée que le projet, conduirait à la même valeur actuelle nette :

Expression qui,
de la VAN permet de calculer :

Pour le Projet A

300 000
 73

Pour le projet B

Nous retenons donc le projet A

de ces critères présentés ci avant peut aboutir à des choix

contradictoires. La démarche financière actuelle a tendance a privilégier les critères de la
ue le choix du taux soit fondé sur des données
suffisamment objectives. A défaut, on choisit plutôt le TIR. Le délai de récupération
pertinent que dans des conditions particulières liées à des difficultés de financement

III. 3 VALORISATION DES PROJETS NON-MARCHAND

Pour les projets non-marchand, on peut se donner une certaine idée du coût

prix économiques. Insistons bien pour préciser que cette méthode ne donne pas une valeur
du bien non-marchand produit, mais son coût relatif au même titre que le système dit des
ojet marchand,
mais uniquement de son coût tres biens marchands.

de produit du projet pour que la VAN de ce projet soit nulle, en se donnant un taux
du capital du système économique. En

on va ici se donner un taux (i) qui correspond au cout du capital, et se demander quelle est la

La signification de cette valeur ou encore de ce prix au sens économique courant

est la suivante. Elle nous dit que dans un système économique où le coût portunité du
-
marchand à ce taux qui reflète le coût
ne implicitement une
coût -
a coûts relatifs (.. des prix) du
système économique ambiant. On peut ainsi se

pour les obtenir. On peut ainsi se former un jugement sur le caractère plus au moins
 74

raisonnable de cet ensemble de dépenses en comparant le prix actualisé ainsi estimé à

projets semblables.

?
La réponse à cette question est différente selon qu
la rentabilité au prix du marché (dite financière) et celle aux prix économiques. Dans le

opérateurs économiques nationaux peuvent emprunter auprès du système bancaire national

-à-
r) les devises dont il dispose
sur le marché international.

VAN ou du Rapport Bénéfice

/coût, ou du Rapport Avantages nets / investissements, évaluer si le Projet est rentable
aux conditions du marché faisant, épargne nationale utilisée dans le projet
pourrait au moins se placer aux conditions moyennes nationales. Si les indicateurs de
rentabilité sont supérieurs à cette moyenne nationale, le projet est acceptable, il restera

est parmi les meilleurs.

Si par contre, on utilise le taux de rentabilité interne, on verra comment il se

Si le TIR est supérieur à ce taux, le
projet est rentable

économique, coût
comme base de référence suit la même omique global comme
tous les coûts coût capital, qui

investi dans
économique, on prend le
relève plus de la macro-économie ou
sectorielle.
 75

III.5. SIMULATIONS SUCCESSIVES DU PROJET ET ANALYSE DE

SENSIBILITE

. Il
est vraisemblable que les premières estimations des coûts et des avantagées conduisant à une
première estimation insuffisante de la rentabilité. Il y
ains coûts réduire le personnel
etc. et ainsi ajuste la définition du projet de telle sorte que, par une adaptation réelle et
praticable il devienne rentable.

coûts bien que la tentation soit

souvent gra r simplement les flux de recettes en jouant sur les rendements, les prix
de vente, les quantités de services sociaux produites, etc. Il ne faut pas se caches que
urs innocent
de certains coûts qui rendent les projets plus séduisants et plu
réellement. Il y a honnêteté intellectuelle fondamentale de la part de
ceux qui mènent
ses fonds propre dans le projet et que le
bailleur de fonds réalisent une appréciation sérieuse des dossiers de financement soumis.

appelle une analyse de sensibilité de la

rentabilité c'est-à-dire de mesurer de combien la rentabilité varierait pour une variation

exemple obtenant un TIR de 16% avec un rendement de 3T de paddy par saison et un prix
de 70 000 kora par tonne de Paddy, pourrait estimer de combien le TIR baisserait si le
rendement bais se de 20% ou si le prix baisse de 20% ou si les deux survenaient ensemble.
Le même type d
10% ou le Prix du carburant, etc.).

Une telle analyse de sensibilité permet de cerner les facteurs les plus dangereux
du projet, ceux contre lesquel

Sans être limitatif, Dison que les analyses des sensibilités portent le plus souvent
sur :

-
 76

- les prix de vente, ou la valeur unitaire de la production

- coûts en général, ou de certains coûts particulièrement
importants dans la structure des coûts du projet ;
- exécution du projet entrainant un décalage relatif plus important que
prévu entre les premières dépenses et les régime de croisière des recettes.

Une autre st de donner, soit par

principales

mathématique de celle-ci. Cette méthode est simplement mentionnée ici pour mémoire. Bien
que fort intéressante du point de vue intellectuel et conceptuel, elle est rarement appliquée.

III.6. QUELQUES AUTRES ELEMENTS A PRENDRE EN

III.6.1. La durée du projet et la durée de vie du projet

I durée de
vie du projet. Comme
arbitrairement définie durant laquelle un financement extérieur appui son exécution. A la
durée du projet est associé le coût du projet qui est aussi défini
dépenses qui devront être réalisées pendant la durée du projet. La durée de la plupart des
trois à cinq ans.

des infrastructures et des actions crée ou mises en place par le projet vont exister et
fonctionner. Pour une planification de caféiers par exemple, qui prennent 4 à 5 ans entre la
plantation et le début de la production et qui produisent ensuite pendant 25 à 30 ans, la durée
du projet serait de 5 ou 6 ans, la durée de vie projet de 25 à 30 ans. Pour un projet de santé,
la durée du projet sera la période pendant laquelle le on construit les infrastructures du projet
(dispensaires hôpital, etc.). La durée de vie du proje
période pendant laquelle on estime que les infrastructures crées fonctionneront. La

déboursement ou de financement.

III.6.2. La valeur résiduelle

 77

Dans le flux de coûts du projet, certaines dépenses de remplacement

la durée de la durée de projet et représentant quelques

années a arrêter
alors , comme une recette fictive en dernier année , la valeur résiduelle de ces équipements ,
qui sera actualisée avec toutes les recettes de cette année-là dans le calcul de rentabilité.

de la valeur résiduelle
installations résiduelles
de telle sorte que les coefficients ctualisation donnent encore un poids indicatif à ces
valeurs résiduelles. Encore une fois, il ne faut entrer dans ce genre de raffinement de calcul

affectée.

est le phénomène économique aux causes multiples par lequel le

niveau général des prix augmente sans refléter pour autant un accroissement de richesses
sociales. Inv flation est le phénomène par lequel le pouvoir
réunit se périodes en périodes, la quantité de biens
achetables avec une unité monétaire se réduit de. De périodes, la quantité de biens
iminue

de la plupart des projets porte sur plusieurs années et il est donc

hé, au moment

supposer cohérent. En second lieu,

un rapport entre les recettes et les coûts. façon générale en mathématique, on suit
que si le numérateur même pourcentage, la
valeur du rapport lui-même ne change pas.

La plupart des analyses de rentabilité font ces deux hypothèses générales, qui
signifient f faisabilité, mais qui ne
correspondent que très rarement à la réalité. Ces deux hypothèses sont donc :

1) le système des prix observés au départ est cohérant et en équilibre.

 78

2) s recettes et les dépenses même pourcentage au cours du

temps

En conséquence de ces hypothèses assez peu vraisemblables, la plupart des études de

coûts t
constant. Cette
rentabilité sous les hypothèses énoncées. E s ses
, elles
aussi à prix constants.

Un peut essayer de se rapprocher de la réalité prévisible par une analyse plus précise de la
structure des flux de recettes et des coûts et affecter leurs principales composantes de
coefficients de variation différentielles, basée sur des prévisions de prix et des prévision de
variation des inflation dans les différents pays intervenant dans le projet comme fournisseurs
ou comme clients. U
vouloir systématiquement favoriser dans le projet.
 79

CHAPITRE QUATRIEME : ELABORATION DE LA PROPOSITION DE PROJET

Ce chapitre consiste à la mise en application des principes généraux contenus dans

problèmes et des objectifs, puis le

cadre logique sont des étapes absolument nécessaires au rédacteur de projets pour
rassembler une grande partie dont il a besoin en vue de bâtir de façon cohérente
sa proposition de projet.
Dans le cadre de l'élaboration d'une proposition de projet, il est impératif d'être le plus
précis possible. Pour ce faire, la proposition doit répondre à trois critères importants : la
pertinence, la faisabilité et la durabilité.
En effet, une proposition est :
- pertinente lorsqu'elle démontre que le projet reflète un réel besoin pour les
bénéficiaires.
Ce qui signifie que des problèmes importants pour les bénéficiaires vont être résolus

Dans ces conditions, l'objectif spécifique du projet contribue de manière décisive à la

réalisation de l'objectif global.
- faisable lorsqu'elle démontre que, compte tenu des conditions locales, de la capacité
organisationnelle et des moyens mis en les objectifs du projet seront atteints.
- durable lorsqu'elle démontre que les bénéfices dureront après que l'appui extérieur
au projet aura cessé.
En outre, les dix-huit critères suivants peuvent être utilisés comme liste de vérification pour
évaluer la qualité d'une proposition de projet dès lors qu'elle est intégralement rédigée, afin
d'améliorer sa pertinence et sa faisabilité, puis voir si celle-ci est durable.

4.1. La pertinence peut être démontrée, si :

o Les bénéficiaires ou l'entité sont bien définis ;
o Les problèmes des bénéficiaires sont clairement établis ;
o Les causes de ces problèmes sont suffisamment analysées ;
o Le but du projet vise un problème réel, bien défini et important pour les
bénéficiaires ;
o Les services fournis contribuent à résoudre le problème.

4.2. La faisabilité peut être démontrée, si :

o L'objectif spécifique du projet contribue global;
o Le niveau des services envisagé est complet et suffisant pour atteindre l'objectif
spécifique ;
o Les activités sont suffisantes pour procurer les résultats ;
o Les moyens sont suffisants et justifiés ;
o Les responsabilités et tâches sont bien établies et les procédures de mise en
adéquates ;
o Les risques sont acceptables ;
o L'éventualité d'effets pervers est marginale ;
o Le calendrier d'exécution est réaliste.
Un projet est faisable quand il est clairement démontré qu'il est possible de réaliser ses
objectifs à
N.B : Les principaux aspects de la faisabilité insistent sur la cohérence entre l'objectif
global, l'objectif spécifique et son rapport avec les services à fournir pour réaliser
l'objectif spécifique, les activités nécessaires pour procurer ces services, puis les
 80

activités.

4.3. La durabilité potentielle est démontrée, quand :

La conception du projet est socialement acceptable ;
La participation et l'appropriation par les bénéficiaires sont assurées ;
L'autonomie des bénéficiaires s'améliorera ;
Les bénéfices socio-économiques compensent les investissements ;
La conception du projet ne porte pas atteinte à l'environnement.

Enfin, d'autres critères d'appréciation existent, qui sont les suivants :

1- L'efficacité, qui est mesurée par la réalisation des résultats en vue de l'atteinte
de l'objectif spécifique ;
2- L'efficience, qui rend compte du fait que l'intervention dispose des moyens
nécessaires en quantité et en qualité utilisés de la façon la plus économique
possible pour produire ces résultats et que les activités planifiées produiront
les résultats ;
3- La viabilité (= Durabilité) institutionnelle, de gestion, financière, socio-
économique et technique, assurée par la capacité des actions menées à produire
un niveau acceptable de bénéfices pendant un temps assez long ;
4- Les effets induits, qui doivent être acceptables.

Il convient donc à la fin de la rédaction de la proposition de projet de vérifier (point par

point) si chacun des dix-huit critères susmentionnés est bien pris en compte. Sinon, les
améliorations nécessaires doivent être apportées là où il faut. la révision finale de la
proposition de projet.
Une application à un cas de proposition de projet sera étudié et concernera : « Le Projet de
Développement de la Culture du Papayer dans le Village de Makisabo, en Territoire de Beni
R.D.C. ». Dans ce cas étudié, c'est le canevas de la Commission Européenne qui sera le
format utilisé.
Il sera question ici de mettre l'accent sur la méthodologie concernant la rédaction
proprement dite de la proposition de projet soumis à financement.
Pour ce faire, il est indispensable de procéder à l'analyse des problèmes, des objectifs et des
stratégies. Suivront alors les Résultats et les Activités, puis le Cadre logique qui consiste à
présenter les objectifs, les résultats et les activités du projet d'une manière logique et
systématique, sous forme d'une matrice.

logique s'applique à cinq des six étapes de la Gestion du Cycle de Projet : l'identification,
la formula et l'évaluation.
Dans la pratique, la méthode du cadre logique est utilisée par :
- Le promoteur au cours des phases d'identification et de formulation dont
résulte la proposition de projet soumise au financement ;
- Puis en phase de et suivi-évaluation, par le promoteur, afin
de vérifier au niveau interne si le projetrépond aux critères requis ;
- Et enfin par le bailleur de fonds pour faciliter les décisions de financement.
Les étapes suivantes vont aider à organiser le processus de mise en forme : l'analyse de la
situation et la planification de l'action examinées aux chapitres 3 et 4, puis l'élaboration
proprement dite de la proposition de projet examinée selon les termes de référence du
chapitre 5.
 81

4.1. L'analyse de la situation

Cette partie importante, sinon la plus importante, consistera à :

- Recenser les situations négatives dénoncées comme des problèmes par les
populations enquêtées,classer celles-ci en causes et effets ;
- Clarifier les éventuels points faibles avec les auteurs ou les promoteurs du projet ;
- Déterminer les objectifs et les stratégies.

4.2. La planification de l'action

Elle consiste à élaborer le cadre logique, qui comprend :

- L'Objectif global ;
- L'Objectif spécifique ;
- Les Résultats et les moyens ;
- Les Activités et les Coûts ;
- Les Indicateurs Objectivement Vérifiables et les sources de vérification, puis
- Les Hypothèses éventuelles.

4.3.

Elle consiste à :
- Structurer le contenu de la proposition en suivant le canevas ;
- Ecrire les chapitres ;
- Evaluer les points forts et les points faibles de la proposition à partir de
l'identification ;
- Vérifier et adapter le contenu de la proposition.

Pour ce faire, le contenu de chacune de ces étapes et des chapitres du canevas sera
examiné (point par point) avec des orientations pour la meilleure forme à adopter.

Afin de normaliser la formulation des propositions de projet, un canevas standard est dans
la majorité des cas proposé par chaque bailleur de fonds. Il est bien entendu qu'un
promoteur doit adopter le canevas proposé par chacun des bailleurs de fonds auquel il
adresse sa proposition de projet. Il est suggéré d'adopter le canevas de la Communauté
Européenne lorsque l'on soumet une proposition à un financement européen, avec une plus
grande chance d'être lu et compris correctement. C'est par ailleurs ce canevas (Format
standard) qui va servir de base à la rédaction des cas étudiés dans cet ouvrage, en exemple
d'application de la Technique d'Elaboration des Projets.
 82

Tableau N° 10 : Format standard de présentation d'une proposition

Format standard de la Commission Format adapté

Européenne
1. Renseignements relatifs au 1. Renseignements relatifs au promoteur
promoteur 2. Titre du projet et Résumé
2. Titre du projet et Résumé 3. Présentation du projet
3. Contexte du projet - Contexte
a) Contexte de politique - Justification du projet
gouvernementale et économique de - Description et objet du projet
la zone du projet, et caractéristiques - Localisation
du secteur Présentation des bénéficiaires
b) Analyse de la situation locale
Objectifs et impact du projet
c) Présentation des partenaires et
Résultats attendus
acteurs duprojet
- Activités
d) Analyse de la problématique à
4. Etude du marché
résoudre
e) Autres interventions sur la zone - Présentation des produits
4. Le projet - Analyse de
a) Les bénéficiaires - Analyse de la demande
b) Objectif global - Prix du marché
c) Objectif spécifique 5. Etude technique
d) Les Résultats ou services à procurer - Organisation des productions
e) Activités - Structure organique du projet
5. Facteurs externes
- Organisation de la
a) Hypothèses aux différents niveaux
b) Effets pervers, risques et flexibilité commercialisation
6. Mise en 6. Etude économique et financière
a) Moyens physiques et non physiques - Programme d'investissement
b) Organisation du projet chiffré
c) Procédures et modalités d'exécution - Exploitation (Recettes et charges)
d) Calendrier d'exécution - Coût du projet et besoin de
e) Coût et plan de financement financement
f) Conditions spéciales et - Compte d'exploitation
mesures 7. Analyse des résultats
d'accompagnement - Résultats techniques quantitatifs et
7. Facteurs garantissant les résultats à qualitatifs
long terme - Résultats économiques et
a) Viabilité technique et économique
b) Viabilité sociale, capacités financiers
institutionnelles 8. Hypothèses
c) Viabilité politique 9. Facteurs garantissant la
d) Analyse économique et financière viabilité
e) Aspects liés à l'environnement - Viabilité sociale
8. Suivi et évaluation - Viabilité économique
f) Indicateurs de suivi 10. Suivi et évaluation
g) Revues, évaluations
Annexes suggérées : Conclusion
- Tableau / Cadre logique Annexes
- Plan de la zone du projet
- Autres annexes techniques
- Bibliographie
 83

Dans les paragraphes à venir, chacune des huit parties du format de base sera présentée de
façon détaillée et une indication donnée sur le niveau de détails requis pour traiter
complètement chacun de aspects.

Il faut signaler qu'avant d'être élaborée, toute proposition de projet doit faire l'objet de
Termes de Référence précis et clairs, canevas qui détermine le plan du document de projet
à produire et soulève toutes les questions auxquelles cette proposition doit apporter
réponses.

L'objectif unique visé est qu'à l'issue de ce chapitre

une proposition de projet cohérent et acceptable.

La méthodologie d'élaboration de la proposition de projet à cet effet consistera à :

- Proposer pour chacune des huit parties du projet les éléments simples,
adaptés au rédiger sa
proposition ;
- Proposer en cas de besoin, des guides de discussion et références des projets
.

Une fois que les moyens, les coûts et les hypothèses sont déterminés, le cadre logique est
achevé. Il est alors nécessaire de procéder à la révision finale qui consiste à vérifier si :
- La logique verticale est respectée ;
- Les indicateurs et leurs sources de vérification sont accessibles et fiables ;
- Les conditions préalables et hypothèses sont réalistes et suffisantes ;
- Les facteurs de viabilité sont pris en compte et, le cas échéant, traduits en
activités, en résultats ouen hypothèses ;
- Les bénéfices couvrent les coûts. C'est ce que l'on appelle la révision finale.

- De structurer le contenu de la proposition en suivant le canevas ;

- les chapitres ;
- les points forts et les points faibles de la proposition à partir de
l'identification ;
- De vérifier et adapter le contenu de la proposition.

Pour ce faire, le contenu de chacune de ces étapes et des chapitres du canevas sera
examiné point par point avec des orientations pour la meilleure forme à adopter, notamment
:

1- LES RENSEIGNEMENTS RELATIFS AU PROMOTEUR

Outre les détails relatifs à son organisation, il s'agira de décrire brièvement les objectifs, la
stratégie et l'expérience du promoteur dans le pays / la région où le projet est situé, puis de
présenter la collaboration avec l'organisation partenaire locale, sa nature et ses objectifs, et
l'expérience de ce partenaire.

2- TITRE DU PROJET ET RÉSUMÉ

L'intitulé du projet définit le nom qui permet d'identifier celui-ci.

Le titre du projet doit être clairement défini, le plus explicite possible afin qu'il ne soit pas
 84

confondu avec un autre.

Le résumé du projet ne devant pas excéder deux pages, il comprend les éléments
essentiels du projet, tels que les objectifs, le champ d'intervention, la date de démarrage
souhaitée et la durée du projet, le type de bénéficiaires et le plan de financement. En général,
ce résumé du projet est rédigé à la fin de la proposition, procédé qui facilite cette opération.
Il peut être construit en écrivant un paragraphe sur chacune des huit parties, dans lequel les
points les plus importants sont mis en exergue, ou alors à partir du cadre logique.

3- CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU PROJET

En général, le contexte est décrit en six parties ci-après:

* La politique gouvernementale générale et du secteur d'intervention du projet ;

* Les caractéristiques du secteur ;
* Les acteurs principaux du secteur ;
* Les problèmes à résoudre ;
* Les autres interventions dans le secteur ;
* Les documentations disponibles.

3.1- Contexte

Le contexte définit le cadre général dans lequel se situe le projet et expose et/ou analyse les
problèmes que celui-ci doit contribuer à résoudre.

C'est le chapitre le plus difficile à écrire parce que son contenu est moins précisément défini,
et de ce fait s'ouvre souvent sur plusieurs possibilités. Mais, pour rédiger assez
correctement le contexte, la question doit être toujours : Qu'est-ce qui est pertinent à
indiquer dans le contexte pouvant permettre de bien comprendre l'environnement général du
projet ?

Le contexte politique et économique de la zone du projet est décrit dans une brève
présentation des principales caractéristiques socio-économiques de la région et par des
informations les plus pertinentes concernant la politique sectorielle du Gouvernement en
rapport avec le projet. Il faut commencer par décrire le contexte général avant d'arriver à la
description locale, passer donc du général au particulier. Ces descriptions doivent être
étroitement liées à la proposition et se concentrer à la fin sur la zone du projet et sur son
environnement immédiat.

Certains documents conseillent qu'écrire ce chapitre en dernier peut aider à sélectionner

les informations pertinentes. Cependant, il faut s'efforcer de le rédiger dès le départ, et lui
apporter au fur et à mesure de la proposition de projet les améliorations nécessaires. Il est
important de s'appliquer à rédiger avec la plus grande attention le contexte qui est la porte
d'entrée du projet. Pour ce faire, le contexte politique et social en plus de l'analyse de la
situation locale peuvent y aider.

Il est utile de décrire, s'il y a lieu, les autres interventions déjà réalisées, en cours ou
envisagées dans la zone, qui pourraient avoir une incidence sur le projet. Si cela est
important pour le projet, il faut décrire ces effets éventuels sur le projet, le type et le niveau
de coordination existants ou prévus. Si des études antérieures ont été réalisées, il
 85

est bien indiqué d'y faire référence.

au niveau du contexte de les signaler, d'expliquer leur rôle présent et à venir en relation
avec le projet et la population locale, et en particulier avec les bénéficiaires.

La description de ces partenaires que le format de la Communauté Economique loge dans le

Contexte peut être déplacée et servir comme conclusion au paragraphe consacré à la
description des bénéficiaires. Car, si une logique veut que les bénéficiaires (population cible)
soient décrits avant d'exposer les problèmes de ceux-ci, une autre voudrait que le
bénéficiaire soit décrit dans son environnement immédiat afin de voir les actions les
meilleures devant être menées à son profit. Ces acteurs justifient de ce fait leur description
à cet autre niveau-là.

Contrairement aux situations négatives décrites dans le contexte, ce sont celles qui existent
localement qui doivent être utilisées pour construire les arbres des problèmes et des
objectifs, si le projet est local, et vice versa lorsque le projet est national.

Ces contextes ont une caractéristique commune : ils commencent à décrire la situation
nationale en rapport avec des programmes sectoriels similaires à celui prévu par la
proposition envisagée, et s'achèvent par la proposition proprement dite qui est un volet de
ces grands programmes. C'est cette méthodologie qui consiste à dire que l'on part du général
au particulier.

3.2- Justification

Il pourrait être bien indiqué de dire que la justification est la description (définition) du
contexte dans la localité où se développe le projet. La Justification décrit la situation locale
et les autres aspects pertinents pour comprendre la problématique, donnant ainsi la raison
d'être du projet. Elle est donc bâtie sur la même méthodologie que le contexte général, et est
l'image de celui-ci, mais dans la localité où s'installe le projet. C'est donc dans le paragraphe
Justification que sont exposées la situation locale, la nature et l'ampleur des problèmes
locaux, leurs causes et effets, notamment pour les groupes ciblés.

L'analyse des problèmes localement constitue l'aspect le plus important de la justification

et complète le contexte. C'est d'ailleurs pourquoi certains canevas parlent de Contexte et
Justification au lieu de Contexte tout court. L'implication des bénéficiaires dans
l'identification des problèmes et de leurs causes doit être soulignée.

Une distinction claire doit être faite entre les causes et les effets. Tandis que dans le contexte
général l'on ne cherche pas nécessairement à exposer les causes des problèmes, celles-ci
doivent être bien identifiées dans la justification.

Dans la justification, l'analyse a posteriori de la situation problématique doit permettre

d'identifier et de hiérarchiser les problèmes et les goulots d'étranglement. Afin de faciliter
cette analyse, il peut être utile à cette étape de recourir aux relations mises en évidence par
le diagramme des problèmes.

4- LE PROJET

Ce chapitre est relativement facile à écrire, dès lors que le contenu et la structure sont
 86

définis en détail.

Il est décrit en 5 parties :

- Les bénéficiaires ;
- Les objectifs globaux ;
- Les objectifs spécifiques ;
- Les services attendus ou Résultats
- Les activités.

4.1- Bénéficiaires ou groupes cibles

Dans le traitement de ce chapitre, le rédacteur du projet doit s'appuyer sur trois aspects
essentiels :
- La description du groupe (= entité) sur lequel portent les analyses ;
- Les raisons du choix de ce groupe ;
- Les relations des bénéficiaires avec le promoteur.

La description des bénéficiaires consistera à expliquer qui ils sont, leur organisation sociale
et le contexte économique (Comment et de quoi ils vivent), pourquoi ce groupe a été ciblé,
identifié et retenu comme bénéficiaire du projet. Outre la description, il est important
d'expliquer clairement quels critères ont été utilisés pour retenir les bénéficiaires au cas où
une sélection a eu lieu, et quelle est la relation du groupe avec l'organisme présentant le
projet.

Tous les détails sur les bénéficiaires directs et indirects doivent être indiqués, s'ils
présentent un intérêt pour une meilleure compréhension du projet, de même que la
situation, le rôle et les besoins de sous-groupes spécifiques. Le rôle des femmes ou de sous-
groupes déshérités peut également être analysé, si celui-ci présente un quelconque intérêt
pour le projet.

La localisation du projet et sa durée n'étant définies nulle part dans le canevas standard de
la -ci pourraient être indiquées juste après la
description des groupes cibles.

4.2- L'Objectif global

Certains documents décrivent l'objet du projet comme étant le titre du projet brièvement
commenté. Ce titre est placé soit en introduction à l'objectif global, soit en un point séparé,
juste avant l'objectif global. L'objet d'un projet ne saurait en conséquence dépasser 3 à 4
différent.

L'objectif global est le but du projet en terme de développement, qui doit normalement être
lié à une amélioration de la situation et concerner les bénéfices directs et indirects à long
terme que le projet est supposé apporter aux bénéficiaires et à la société locale. Il dit dans
quel but l'on veut réaliser l'objectif spécifique retenu. Autrement dit, si l'objectif spécifique
est réalisé, alors forcément l'objectif global est satisfait en partie.

Une analyse correcte de la problématique doit conduire à une analyse des objectifs exprimés
en termes de réalisations concrètes, et être en cohérence avec les problèmes identifiés et
leurs causes. Ici encore, il est utile de visualiser, par un diagramme, la
 87

hiérarchie des objectifs et la relation entre les moyens et les fins, à partir des situations
négatives relevées dans la justification du projet.

4.3- spécifique du projet

L'analyse des objectifs doit conduire à la détermination de l'objectif spécifique du projet,

objectif unique expliquant quel bénéfice direct les bénéficiaires auront réalisé après la mise
donné que l'objectif spécifique doit être placé
directement au sommet d'une chaîne d'objectifs, dans le cas étudié, celui-ci consiste alors à
: « Organiser le marché de la Papaye Solo à Makisabo ».

L'objectif spécifique qui doit contribuer à l'objectif général tel que décrit dans le projet, est
lié à l'analyse du problème de façon logique. Sa réalisation permet de mesurer le niveau de
succès du projet. Il doit donc être clairement et précisément présenté dans la proposition.

Exemples : « Production augmentée »,« Rendements améliorés », « Surplus alimentaires

obtenus », « Revenus augmentés », « État de santéamélioré ».

Les raisons du choix de cet objectif spécifique doivent être justifiées, expliquées.

Pour garantir la clarté et la cohérence du cadre logique, un projet ne doit présenter qu'un
seul objectif spécifique, réponse à un problème identifié, ressenti comme important par les
bénéficiaires et que le projet entend résoudre, afin de contribuer à l'amélioration de la
situation. Il doit s'agir d'un flux durable de bénéfices, d'avantages pour les bénéficiaires.
Pour faciliter l'évaluation, les objectifs du projet doivent, si possible, être énumérés en
termes quantifiables, mesurables de façon directe ou indirecte.

4-4- Les Résultats ou Services procurés aux bénéficiaires

La proposition doit montrer clairement que les résultats attendus par le projet sont à même
de réaliser l'objectif spécifique du projet, et donc d'apporter les bénéfices escomptés.

Chaque service offert aux bénéficiaires répond en conséquence à un problème qui

autrement ne pourrait être résolu sans l'intervention du projet. Celui-ci procure des
résultats exprimés en termes de services qui correspondent à un besoin des bénéficiaires.

Les résultats du projet peuvent être physiques ou non physiques et doivent correspondre à
ceux concourant à la réalisation de l'objectif spécifique du projet. Ces résultats sont listés
de façon complète et précise que possible, puis quantifiés. Il est également important
d'établir des IOV (Indicateurs Objectivement Vérifiables) à travers lesquels il est possible de
mesurer le niveau de réalisation des résultats envisagés, et de montrer que le niveau de
services envisagé sera suffisant pour produire les bénéfices attendus.

Il peut être vérifié a posteriori qu'aucun facteur externe crucial n'affectera la réussite du
projet.

4-5- Les Activités

L'énumération des activités nécessite une connaissance détaillée des aspects

opérationnels du projet et de la situation locale. Le choix de ces activités doit être justifié
 88

eu égard aux résultats à atteindre.

Le rédacteur du projet indiquera les principales activités à réaliser nécessairement pour

atteindre chacundes objectifs intermédiaires (Résultats) ou chacun des services à procurer
dans le cadre du projet. Ces activités envisagées doivent être appropriées, complètes et
suffisantes pour atteindre le niveau de services requis, et décrites sans trop de détails : 3 à
5 activités pour chaque résultat peuvent suffire. Les activités peuvent être groupées en
composantes. Une composante est un ensemble d'activités qui concourent à la réalisation
d'un sous-objectif. Elles correspondent à une stratégie.

La description détaillée des moyens requis, des budgets, du calendrier, de l'organisation et

de l'équipe sera donnée aux paragraphes qui y sont relatifs.

5- LES FACTEURS EXTERNES

Le projet expliquera les contraintes, les risques et les effets pervers possibles, l'un après
l'autre.

5-1- Prise en compte des hypothèses et risques

Certains problèmes appelés facteurs externes, sur lesquels le projet n'aura aucun contrôle
direct, influencent fortement les conditions de la réussite de celui-ci. De tels facteurs qui
apparaissent dans la matrice du Cadre logique dans la colonne relative aux hypothèses,
constituent un risque. En conséquence, une proposition pour être complète analysera avec
attention les conditions d'occurrence de ceux-ci, et indiquera si le risque est acceptable.

5-2- Effets pervers

entraîner des effets négatifs directs ou indirects non souhaités dits effets pervers, qui
doivent être pris en compte dans la proposition.

L'éventualité et la probabilité d'effets négatifs ou pervers résultant des activités du projet

doivent être clairement décrites.
Par exemple, la construction d'un barrage hydro-électrique sur un cours d'eau peut
entraîner en aval l'assèchement des confluents et des marécages, détruisant certains
écosystèmes. Il faut alors indiquer comment le projet tient compte de tels effets, et comment
ils seront maintenus à un niveau minimum acceptable.

Pour faire face à des situations imprévues et incontrôlables directement par le Projet, il est
nécessaire deprévoir des mécanismes d'adaptation et leur financement.

6- LA MISE EN

Il s'agit dans ce chapitre, pour mettre en les activités et tâches énumérées, de décrire
en détail :
- Les moyens physiques et non physiques ;
- L'organisation, les procédures et modalités d'exécution ;
- Le calendrier d'exécution ;
- Les coûts et le plan de financement ;
- Les conditions spéciales et mesures d'accompagnement.
 89

6-1- Moyens humains et matériels

Il s'agit de lister et de décrire de façon claire et complète les moyens humains et matériels
nécessaires à
statut, les compétences et l'expertise du personnel et de toute autre partie impliquée au
projet doivent être fournies.

Au cas où des financements spécifiques pour ces moyens ne sont pas demandés, préciser
comment ceux-ci seront financés, et s'il est réaliste de considérer qu'on disposera de ce
financement à temps. Le niveau de moyens requis doit être en rapport avec les activités, et
leur coût est justifiable au regard des bénéfices que le projet entend procurer.

La structure du Cadre logique peut être utilisée pour montrer quels moyens sont
nécessaires pour atteindre chacun des résultats.

6-2- Organisation du projet et procédures d'exécution

Une description claire des responsabilités et des tâches au sein du projet est une part
importante de la proposition. Elle consistera à indiquer comment les activités seront mises
en et à décrire les responsabilités correspondant à chaque activité pour chacun des
résultats.

Il est important de veiller à ce que les tâches soient prises en charge par l'équipe du projet
ou par l'un des
en rendre compte et les responsabilités clairement indiquées. Les procédures de mise en
décrites doivent être adéquates et réalistes.

6-3- Calendrier d'exécution

Le calendrier d'exécution est un simple tableau à barres et à double entrée, la première

colonne indiquant chaque résultat et les autres colonnes correspondant aux mois de
démarrage et d'achèvement des activités.

Une planification stricte des tâches et des activités est importante et doit figurer dans la
description du projet. Le calendrier doit être logique, en terme d'ordre consécutif des tâches,
et basé sur des estimations réalistes du temps nécessaire. Le temps de mise en des
procédures doit être également pris en compte.

pour le démarrage doit être signalée, de même que les exigences particulières liées aux
achats des moyens ou à la logistique.

6-4- Coût et plan de financement

Les coûts sont la traduction en termes financiers de tous les moyens identifiés pour la mise
sont présentés selon un format standardisé. Pour les projets productifs,
l'élaboration correcte de ce chapitre est subordonnée à des connaissances en gestion qui
devront concerner :
- Les investissements ;
 90

- Les calculs de recettes ;

- La méthode de détermination du coût d'un projet, du besoin de fonds de
roulement et du besoin definancement ;
- Le calcul des amortissements du capital emprunté et des investissements, puis
de la rémunération ducapital investi ;
- Le calcul des marges et bénéfices ;
- Etc.

7- LES FACTEURS GARANTISSANT LES RESULTATS A LONG TERME

Un projet est viable lorsqu'il est en mesure de procurer au groupe cible les bénéfices acquis
sur une longue période après que l'aide extérieure ait pris fin. La viabilité d'un projet doit
donc être considérée comme un facteur important.

Dans l'élaboration et l'adaptation du cadre logique, il faut se demander ce que l'intervention

peut faire pour améliorer la viabilité du projet.

Les différents facteurs de viabilité à retenir dans le cadre d'un projet sont :

- Les politiques de soutien ;

- Les technologies appropriées ;
- Les facteurs économiques et financiers ;
- Les aspects socioculturels ;
- Les capacités institutionnelles et de gestion ;
- La protection de l'environnement.

Chacun des critères suivants doit être examiné dans une perspective à long terme :

- Viabilité politique ;
- Viabilité sociale ;
- Viabilité technique ;
- Viabilité économique et financière ;
- Appropriation et gestion par les bénéficiaires.

L'exposé des facteurs garantissant les résultats à long terme consiste à mettre en évidence
les faits à partir desquels le bailleur de fonds pourra se faire une opinion sur la question.

7.1. Viabilité politique

Il s'agit du cadre général des politiques de soutien qui doivent être réalisées en plus des
mesures spécifiques liées au projet. Aucun projet ne peut être viable dans un environnement
politique défavorable. Les appuis nécessaires pour y parvenir doivent être signalés et pris
en compte.

Il s'agira de montrer que le contexte macro-économique et politique est propice à la

durabilité du projet.

La viabilité politique peut concerner :

- Le renforcement éventuel de la position politique des bénéficiaires ;
- L'impact probable sur les institutions locales ;
 91

- Le renforcement possible des relations entre les bénéficiaires et les

services officiels de de la santé et
;
- Les dispositions envisagées pour assurer une continuité des services après que
le projet ait pris fin.

7.2. Viabilité sociale

La proposition indiquera, si cela est utile, comment le projet peut affecter les ménages et la
structure sociale, et particulièrement les relations hommes/femmes, eu égard à la
redistribution des ressources. Il faut également indiquer si des changements culturels
peuvent s'opérer du fait du projet, et se maintenir après.

Les femmes jouent un rôle important dans la production agricole et en matière de sécurité
alimentaire. Aussi, est-il important que la conception d'un projet agricole, sa mise en
responsabilités des activités de suivi soient
compatibles avec leur rôle et leurs intérêts. Au cas où des femmes seraient impliquées à un
projet, il s'agira de décrire comment leurs droits de groupe spécifique seront protégés, puis
comment le projet aura un impact positif sur la position sociale et économique de celles-ci.

7.3. Viabilité socioculturelle

La motivation socioculturelle qui suscite la participation active des groupes est essentielle
à décrire dans ses aspects non rédhibitoires ou de synergie.

7.4. Viabilité institutionnelle et de la gestion

La faiblesse institutionnelle est la cause la plus importante d'échec des projets axés sur la
population, surtout dans l'agriculture. Le choix d'une forme d'organisation et la répartition
des responsabilités doivent être expliqués. Les activités mises en place en vue d'améliorer
les capacités institutionnelles et de gestion joueront un rôle important dans la plupart des
cas.

7.5. Viabilité technologique, économique et financière

Les méthodes à appliquer en matière d'analyse économique et financière concernent le taux

de rentabilité interne des projets dits productifs, les estimations coûts/bénéfices pour les
infrastructures sociales, les analyses de sensibilité. Bien entendu, cette viabilité s'exprime
d'abord par la couverture des frais de fonctionnement, de maintenance et de dépréciation),
et la répartition des revenus supplémentaires entre les groupes et institutions cible, y
compris l'Etat.

Il faut définir les méthodes et moyens techniques permettant de réaliser les activités en
tenant compte des besoins et des capacités des hommes et des femmes devant appliquer les
technologies proposées, et s'en approprier.

7.6. Marché

Les effets probables du projet sur la commercialisation des produits et sur le marché local
doivent être pris en compte en particulier par rapport aux prix des produits et au travail.
 92

7.7. Rapport Coûts / Efficacité

réussie du projet, et comparera ceux-ci aux efforts (Ratios financiers et autres) requis pour
les produire, puis indiquera pourquoi l'effort vaut la peine. Les arguments pour décrire ce
critère peuvent être relevés dans le compte d'exploitation et concernent les revenus
agricoles et les taux de rentabilité, la valeur de la journée de travail, etc.

La proposition analysera en conséquence la relation entre les bénéfices sociaux et/ou

économiques et les investissements requis. Les projets qui visent au maintien des bénéfices
(à les rendre durables) doivent être « Profitables » d'une manière ou d'une autre, les efforts
requis pour les obtenir étant au moins compensés.

7.8. Futur

Une partie des bénéfices peut revenir à un Comité de Gestion ou à un fonds de roulement
afin d'assurer la poursuite de la fourniture des services, ne serait-ce que pour faire
fonctionner les investissements acquis, ou assurer le réinvestissement, la formation et un
appui institutionnel.

Les besoins organisationnels et opérationnels futurs devront être décrits, la proportion de

bénéfices qu'il est nécessaire de réinvestir dans le fonctionnement et la poursuite des
activités évaluée, avant de dire comment le réinvestissement se fera. En général cet aspect
est décrit par la capacité d'amortissement et le cash flow.

7.9. Appropriation locale et gestion par les bénéficiaires

L'appropriation est facile lorsque l'initiative de l'identification et de la formulation du projet

ont été réalisées avec la participation des bénéficiaires.

Le sentiment des bénéficiaires que c'est « Leur » projet est capital pour la durabilité /
viabilité.
démontrée par les procédures de prise de décision. Car
l'appropriation exige des capacités de gestion et d'organisation dont les bénéficiaires ont
souvent besoin pour conduire n'importe quel type de programme après que le soutien
extérieur au projet ait pris fin.

Le projet, pour ce faire, expliquera le processus par lequel les responsabilités pour la
mise en etla gestion futures seront transférées.

7.10. Protection de l'environnement

La prise en compte de l'environnement est devenue une question dont l'importance est
largement reconnue. Dans certains cas, la connaissance des facteurs écologiques
susceptibles de modification du fait du projet est primordiale. Ils doivent donc être pris en
compte et les mesures de protection définies.

L'analyse de cette question relative à la viabilité aboutira à deux types de changements

possibles : soit la logique d'intervention est adaptée en ajoutant des résultats et/ou des
activités, soit l'on ajoute des hypothèses et/ou des conditions préalables.
 93

Le projet doit également être viable et durable du point de vue environnemental. Si celui- ci
peut avoir un impact sur l'environnement à court terme ou à plus long terme, décrire ses
éventuels effets, positifs et/ou négatifs est utile. Une bonne proposition tentera d'évaluer
ces effets vis-à-vis de la population locale.

Les mesures préventives et de protection qui ont été prévues en conséquence dans la
conception du projet afin de contenir les effets pervers dans des limites acceptables doivent
être indiquées.

En conclusion, pour planifier un projet viable, il est nécessaire :

- dans le cadre logique les résultats et les activités qui doivent

être nécessairementmaintenus quand l'aide extérieure aura pris fin ;
- de soulever par facteur de viabilité les questions pertinentes, et y apporter les
réponses idoines ;
- en conséquence l'objectif spécifique, les résultats, les activités,
et les hypothèses enfonction de ces questions.

Tableau N° 11 : Méthode en vue de la prise en compte de la viabilité

Rubriques Activités additionnelles Hypothèses additionnelles

après la phase projet après la phase projet
Résultats à maintenir 1- Améliorer la disponibilité en Intensifier l'agriculture
après la phase projet viande et vivriers (Introduction
améliorées et de la petite
motorisation), puis assurer
intrants
2- La population est organisée Former en matière de Budget de la formation
gestion coopérative continue disponible
Activités identifiées 1-1- Conduire des élevages - Créer un fonds Conseil de Gestion et
comme devant modernes d'investissement encadrement existent et ont
continuer après le projet - Acquérir des matériels un appui financier des
1-2- Produire des vivriers dequalité agricoles bénéficiaires
- Organiser les achats
d'intrants
2-1- Maintenir les - Organiser des séances de
coopératives fonctionnelles formation périodique
- Réaliser un audit annueldes
coopératives
 94

CHAPITRE CINQUIEME
PROJET

de programmer la réalisation des activités et de déterminer les rôles dévolus aux différentes
parties prenantes du Projet.

1°) Comment sera piloté le Projet ?

instances de pilotage, les contrats de partenariats ainsi que de réfléchir à un dispositif de

suivi-évaluation du Projet.

2°) Comment et avec qui seront réalisés les travaux ?

rera le suivi
et la réception des travaux.

sociale de renforcement des capacités et de mobiliser des acteurs chargés de leur mise en

4°) Que doit contenir un document de projet ?

négocier les financements. Il doit contenir un tableau logique simplifié, le dispositif de

pilotage, la programmation du projet et le budget.

1°) La recette

On appelle recette (ou essais de réception), la vérification de la conformité de

er validité de conception générale. La recette
est un processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception de la commande.
 95

rassemblant les documents définiss

recette est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée délai de garantie.

2°) La qualification

3°) La mise en production

Les sites pilotes

de préparer le

La génération

La génération est le
finaux. Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement que le
déploiement généralisé va réussir

généralement des changements dans la façon de travailler des utilisateurs, ce qui freine
adaptation du produit par les utilisateurs. En effet, les utilisateurs finaux recherchent
généralement dans leur vie professionnelle une motivation psychologique (augmentation

leurs habitudes de travail est donc un frein à ces objectifs.

On désigne ainsi par conduite du changement, tous les éléments permettant de

faire en sorte que les utilisateurs finaux utilisent réellement le produit, notamment la

utilisateurs (hot line).

(on trouve parfois -à-dire simuler un nombre

le cahier des charges).

 96

4°) La capitalisation

-
à- faire) de la conduite pour les projets futurs.
Il est donc indispensable à la fin
informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre. Cette organisation (ou
en anglais Knowldge management (abrégé généralement sous la notation « KM »).

5°) La maintenance.

On désigne par
logiciel opérationnel laissant intacts ses fonctionnalités de la base. La maintenance permet

en prenant e

On distingue généralement la maintenance corrective, consistant à corriger les

erreurs du système de la maintenance évolutive consistant de nouvelles fonctions.

Une foi

essentielle aussi bien lors de la création. Elle devient de plus en plus complexe au regard de
la diversité des sources de financement et de leur impact sur la politique générale et la

mportance de cette décision. On trouve dans

financier du pays, une gamme diversifiée de sources de financement. Selon les pays, les
entreprises disposeront soit de moyens et de techniques de financement de base, soit un

financement constituées des fonds propres, des dettes et des autres modes alternatifs de
financement.

V.2.1. Typologie des sources de financement.

financement et la stratégie financière poursuivie p

 97

recours aux dettes de créer une dépendance financière vis-à-vis des prêteurs ou une perte
de contrôle au profit de nouveau

les fonds et les seconds matérialisent la reconnaissan

des titres financiers.

financières et obligatoires.

la constitution du capital ou à son augmentation. Celles-ci leur confèrent essentiellement

trois droits :

- Droit de propriété sur les actifs de la société ;

- -
à-dire à la fraction distribuée des bénéfices ;
- Droit au contrôle et à la gestion, matérialisée par un droit en assemblée générale.

Les dettes financières vont constituer en un contrat établi par les prêteurs de

remboursement. Le crédit-bail est une forme particulière de ce type de contrat.

En fin, une autre catégorie de titre financier qui sert de support aux moyens de
financières écartées en
parts individuelles et cotées sur un marché financier. On distingue plusieurs types

V.2.1.2. Le classement selon la durée

oyens de
financement. Les remboursements des ressources collectées ont en effet une certaine

ons
 98

comprise de 2 à 5 ans est conventionnellement définie comme moyen terme. Du point de vue

Les moyens de financement de long terme concernent des échéances qui vont-au-
delà de 5 ans. Cette période correspond à des investissements immobiliers (siège social, usine,
immeuble de bureaux) ou à des investissements industriels lords (chaîne de montage,
investissements spécifiques).

En termes de délai de remboursement, les actions sont classées comme étant

est discutable de parler de la date de liquidation de la société comme date de

correspond pas à un terme fixé précisément ; cet événement peut même ne jamais arrivé.
Ensuite, une liquidation ne correspond pas à un remboursement des actions, dans la mesure

ce qui a été dégagé de la cession des actifs, après paiement de tous les autres créanciers. Ce
remboursement ne correspond donc pas à un montant fixé défini par avance. Enfin, on ne peut
pas parler de remboursement dans la mesure où, à la date de liquidation, la société

ent de sens. Les actions sont classées comme

Une autre manière commode de classer les sources de financement est de se

ds. Ils peuvent traditionnellement provenir de
-

n appelle

Par ailleurs, on peut

-

exemple, de dividendes mises en distribution, mais laissées par les associés au sein de
 99

Par apposition, les autres ressources qui sont apportées aussi bien par les

ise. N y classe les emprunts bancaires, les emprunts obligatoires, les augmentations
de capital, etc.

En fin, certaines de ces ressources externes ont le caractère de dettes financières,

mais peuvent être assimilées à des fonds propres nces en compte courant des
associés, les prêts participatifs et obligatoires convertibles ou à bons de souscription
quasis
pensée financière rend pratique cette tentati

particulière et un ou des emplois particuliers. La conception « pool de fonds » considère que

toutes les sources de fonds obtenues convergent et se fondent en un pool unique de

ressources de financement à une destination des ressources de financement à une destination

précise.

Nous allons détailler maintenant le financement par fonds propre, par dette et les
financements alternatifs.

V.2.2. Le financement par ressources propres.

internes proviennent des résultat

au cours des exercices précédents. Les ressources qui ont été effectivement apportées par les
actionnaires : ce sont les apports des
act
un caractère hydrique à la fois action et créance. Ils sont appelés des quasi fonds propres et
de ce fait, sont assimilés aux ressources propres.

V.2.2.1. La notion des ressources propres.

clairement : celui des capitaux propres et celui des dettes. Autant que pour le comptable les
choses sont nettes. Pour le financier, en revanche, les choses sont plus complexes. La notion
de ressources propres (ou surface élargie dans le langage des banquiers) qui est pertinente
qualifiés de dettes en comptabilité
et exclut certains éléments rangés dans les capitaux propres.
 100

Différents concepts sont utilisés en finance pour marquer la gradation qui mène de
la notion comptable de capitaux propres à la notion de ressources propres. On distinguera
donc les capitaux propres, les fonds propres, les fonds propres nets et les ressources propres
ou surface élargie.

a) Les capitaux propres.

Le noyau dur des capitaux propres est la situation nette, concept comptable par
excellence. La situation nette se définit de la façon suivante.

+ Capital social
+ Prim
+ Ecarts de réévaluation
+ Réserves
+ Report à nouveau
= SITUATION NETTE.

-dessus : il a déjà été

affecté pour partie en paiement des dividendes, le solde étant versé au report à nouveau.

On passe de la situation nette aux capitaux propres en intégrant les subventions

+ Situation nette
+ Subv
= CAPITAUX PROPRES

destinées à réintégrer progressivement le compte de résultats. Elles contiennent donc de

montants des capitaux propres.

b) Les fonds propres

Les fonds propres se composent des éléments suivants :

Capitaux propres
+ Titres participatifs
+ Avances conditionnées
FONDS PROPRES

Les titres participatifs corresp

dans la société et dont la rémunération est en partie fixe et en partie variable. La partie fixe
 101

calculée à partir d
titres hybrides, à mi-

Les avances conditionnées sont, elles aussi traitées comme des capitaux propres car elles
sont plus souvent constituées des créances de dernier rang. Figurent notamment sous cette
cial (en

c) Les fonds propres nets.

La notion de fonds propres nets dérive directement de celle de fonds propres.

Fonds propres
+ Provisionnements ayant la caractère de réserves
- Actifs sans valeur
= FONDS PROPRES NETS

dans les capitaux propres sont traitées comme des réserves. Les provisions dont il est
question ici sont les provisions pour risques et charges. Celles-ci représentent des provisions
prises sur le résultat en anticipation de charges futures (ex : procès, licenciement) ou des
risques généreux (ex : risque de fluctuation des prix sur les marchés de matières premières. Il
existe une controverse sur le caractère de ces provisions pour risques et charges. La plupart
du temps- ces provisions sont considérées comme une
-à-
fonds propres tant que la charge (le risque pour lesquels elles sont été constituées ne sont
pas réalisés.

Les actifs sans valeur sont les actifs dont la valeur de réalisation est nulle. Ces
ourquoi, leur valeur
étant nulle ou supportée telle, il convient de les retrancher du montant des fonds propres.
Font partie de ces non-valeurs :

- Les charges à répartir sur plusieurs exercices ;

- Les primes de remboursement des emprunts obligatoires.

Fonds propres nets

+ Emprunts obligatoires convertibles
 102

+ Prêts participatifs
+ Comptes courants des associés bloqués (autres que avances conditionnées)
- Capital non appelé
= RESSOURCES PROPRES
Pour ce qui concerne les emprunts obligatoires convertibles en action, on ne doit
faire entrer dans les ressources propres que la fraction des emprunts pour laquelle les
souscripteurs se sont engagés à opérer la conversion comme il est difficile de connaître à

globales (par exemple, on considérera que dans un cas donné, 55% des emprunts

réelles dettes dont le remboursement est parfaitement déterminé. En cas de défaillance, ces
créances sont de
intéresse, on peut les assimiler à des ressources propres. Le capital non appelé consiste en la

capitaux propres.

cateur de la

s ressources de financement les plus

de capitaux avec toutes les contraintes que cela représente.

suffisamment positif pour rémunérer le risque pris par les propriétaires. Une partie du
résultat obtenu servira à la rémunération des actionnaires sous forme de dividendes.

cash-flow
la totalité des bénéfices sert donc à renforcer les ressources propres en vue

développement ultérieur. On comprend dès lors que de financement particulièrement

de financement des PNE qui ont du mal à accéder à des capitaux extérieurs. Dans la plupart
 103

financement sert comme une «

sont sollicités. Ainsi, les prêteurs vont généralement juger de la capacité de remboursement

ne.

capital social ou fonds propres. Les sommes ainsi réunis ne sont pas une sécrétion de
. Il en sera de
même, lorsque les actionnaires seront de nouveau sollicités pour augmenter le capital.
: aides et prise
par les salariés.

V.2.2.4. Les quasi fonds propres

Imagination des acteurs du marché financier est sans bornes. Depuis quelques
années, de nouveaux instruments financiers ont vu le jour pour satisfaire les besoins de

des tit

éventuel en dernier rang lors de la liquidation de la société) sont néanmoins traités comme
des capitaux propres. On distingue les obligations remboursables en actions, les titres

V.2.3. La politique de dividendes

ensemble des

réserve. La raison pour laquelle les entreprises distribuent ou pas des dividendes a été et
demeure une grande question de controverse au sein des théoriciens de la finance.

Selon la formule de Gordon-Shapiro, les dividendes sont considérées comme la

seule variable explicative de la valeur des actions : plus les dividendes et leur taux de
croissance sont élevés, plus prise est grande.

V.2.4. Le financement par dettes

Les fonds propres se révèlent bien souvent insuffisants pour les besoins de
financement des entreprises, aussi bien au moment de la création que lors du développement
celle- -à-dire
 104

t autre organisme financier pour combler leurs besoins.

Les raisons qui expliquent cette situation seront multiples.

certains risques sur les créanciers au profit des actionnaires.

modalités de remboursements de la dette seront ensuite examinées.

On distingue traditionnellement les emprunts indivis, des emprunts obligatoires.

V.2.4.1. Les emprunts indivis

rle à son propos de

crédit objectif.

Les emprunts indivis peuvent prendre la forme de prêts ou de crédits. Un prêt est
un concours bancaire versé effectivement en une ou plusieurs fois et dont le remboursement
est prévu dans le contrat. Le crédit se différentie par le fait que le versement

moyen termes ou court terme, celle de crédits (ou ligne de crédit).

Les crédits à moyens terme, selon les normes bancaires et sept ans. Ils se classent
en deux catégories : les crédits mobilisables ou réescomptables, et ceux qui ne le sont pas.

Les crédits mobilisations sont les crédits accordés par les banques qui peuvent les
mobiliser auprès de certains établissements financiers, lesquels peuvent, le cas échéant se
refinancer auprès de la banque centrale. Cette possibilité rend ce type de crédit moins cher.
Le coût global de cas crédits dépend du taux de base bancaire ou du taux du marché
 105

est calculée sur le montant total du crédit.

Les crédits non mobilisables accordés uniquement sur la base de la négociation

les conditions des crédits mobilisables peuvent ainsi être financés par les crédits non
mobilisables.

Ces deux formes de financement sont, en f

V.2.4.2. Les emprunts obligatoires.

emprunt obligatoire suppose un nombre très

ne collectivité publique, semi-

Ces titres de créance sont négociables et confèrent les mêmes droits de créance pour une
même valeur nominale.

V.2.5. Les modes de financement alternatifs.

V.2.5.1. Le crédit-bail.
Ce mode de financement connu sous le nom de leaning aux USA depuis les
années cinquante est singulier du fait de ses caractéristiques et des rairons souvent

a) Caractéristiques du crédit-bail

Il existe trois formes de crédit-bail dont le crédit-bail mobilier le crédit

immobilier et la cession bail encore appelée lease-back.

crédit-
bail propriétaire, et le

Le crédit-bail mobiliser est défini comme étant les opérations de location de

spé
propriétaires, lorsque ces opérations, quelle que soit leur dénomination, donnent au
 106

tenant compte, au moins pour une partie, des versements effectués à titre de loyer.

x
contractuellement renouveler le contrat de location, ou encore restituer le bien à la société de
crédit-
(la société de crédit- laquelle les équipements financés par
crédit- ne
sont pas sa propriété.

Sur le plan financier, il est celui que le contrat de crédit-bail est bien une opération
de finan

b) Le crédit-bail immobilier

Il
financiers ayant uniquement pour objet le financement à long terme des investissements
immobiliers.

c) La cession-bail ou "lease-back"

e entreprise
obtenir, de
cette dernière, un contrat de crédit-
concernés.

immobilier important peut se procurer des ressources financières pour les investir dans des

telles opérations avec les immeubles de leur siège social.

Po lease-back » peut faire appel

directement aux petits épargnants, ou émettre des emprunts sur le marché obligatoire. Dans

financement. Cela lui permet par un achat progressif des parts de redevenir propriétaire en
totalité des biens cédés.
 107

d) Les raisons -bail sont

nombreuses. Elles ne sont pas toutes fondées malgré les apparences.

Le caractère pratique est sans doute le facteur le plus évident. En effet, la

t la certitude du prix de

comptables ne font pas apparaître le bien sous crédit bail dans les bilans. Il convient de
signaler un autre aspect pratique qui concerne la procédure de mise en place plu rapide que

Le crédit-

sociétés de crédit-
bail.

Véritablement alternative en termes de financement pour certaines petites et

moyennes entreprises, le crédit-bail peut aussi permettre à certaines sociétés, limitées dans
leur endettement par leur banquier, de recourir à un mode de financement alternatif pour
leurs investissements.

V.2.5.2. La titrisation.
La titrisation des créanciers consiste pour les établissements financiers à
transformer des prêts à la clientèle en titre négociables sur les marchés financiers. Cette
financière, et sera détaillé
 108

DEUXIEME PARTIE
PROJETS

CHAPITRE PREMIER : LA GESTION DES PROJETS

I.1 Enjeux de la gestion de projet

On appelle projet
de répondre à un besoin défini d
budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs,
l'essence d'un projet est d'être innovante et unique.

En pratique, "le projet est tourné vers l'objectif final, il doit être adaptable à des
modifications fréquentes, mais maîtrisé et planifié. Donc toute modification doit rester
planifiée. Et notamment, le projet doit rester dynamique et équilibrer continuellement les
contraintes techniques, de coût et de délai."

La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise
des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières,
informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc
budgétisation de m bilan

Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures ou « livrables ».

le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On peut distinguer :

des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),

et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont

sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe,

par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire
de deux états comme après la réunification allemande.

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq
aspects :

Fonctionnel : réponse à un besoin

Technique : res
Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture,
résistance au changement) de la structure cible
Délais : respect des échéances (planning)
Coûts : respect du budget
 109

Outre les objectifs mentionnés ci-haut, le projet verra à couvrir les besoins de l'ensemble des
différentes directions composant une organisation juridique, marketing, technique, formation
des personnels, organisation, logistique, communication, etc.

e, souvent appelé
programme. Un programme est un regroupement de projets connexes ou apparentés dont la
gestion est coordonnée afin d'obtenir des avantages, des bénéfices et une maîtrise du suivi,
qui ne seraient pas possibles en traitant les projets individuellement.

La gestion de programme est utilisée afin de coordonner, arrimer, concilier et faire le

suivi pour que les projets ainsi regroupés puissent conserver leur contribution stratégique.

Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK

(Project Management Body Of Knowledge), le PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments),
l'ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard
international ISO 21500.

I.2 Les 4 P de la gestion de projet

Les études récentes identifient les 4 P qui décrivent à eux 4, l'intégralité de la culture
des équipes de projet:

1. P pour Plan: il s'agit ici de tout ce qui concerne les activités de prévision liées au projet
;
2. le P des processus : comme il est bien expliqué dans le PMBOK (Project Management
Book of Knowledge), les projets sont constitués en grande partie de processus
prédéterminés et savamment articulés ;
3. P pour personnes : les personnes actives
grande quantité de problèmes rencontrés au cours d'un projet. La combinaison traître
(dite "dreadfulcombination") consiste en un plan de piètre qualité associé à des
personnes incompétentes en ce qui concerne les tâches à accomplir ; finalement,
4. P pour Pouvoir se réfère à tout ce qui a trait aux lignes hiérarchiques, aux décisions,
aux organigrammes et aux politiques du projet.

I.3 Démarches de gestion de projet

Un projet doit être une réponse pour rencontrer des objectifs précis et mesurables.
Pour ce faire la première étape consiste à définir les spécifications ou les caractéristiques
techniques nécessaires pour le succès du projet. Dans un deuxième temps, ce projet peut être
décomposé en lots ou en sous- -
ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable et qui sont rattachés aux
caractéristiques du -
ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement
et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa
planification. La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un directeur de projet ou
un coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte
à un comité de pilotage.
 110

I.4 Les 5 étapes incontournables pour bien gérer un projet

Ce tutorial va donc vous apprendre concrètement comment préparer un projet, le planifier

de A

I.4.1 Définir les objectifs

al
entendu.

Concernant les contraintes, vous avez généralement :

Le temps pour le réaliser

Les fonctions que vous souhaitez y mettre

Cela forme un triangle, que vous pouvez changer pour faire en sorte de respecter
ces contraintes.

I.4.2.
coupant en tranches !

La première étape à réaliser est celle de dresser la liste des tâches à réaliser.

oublie une tâche à ce moment-là, le projet sera faussé, et sa gestion le sera donc aussi.

Listez toutes les tâches possibles et imaginables, et soyez très critique vis-à-vis de
cette liste : pour chaque tâche, demandez-vous toujours De quoi ai-je besoin au préalable
-ce que cela implique pour le reste du projet ?
 111

En procédant de cette manière, vous trouverez par déduction et par induction de

nouvelles tâches que vous auriez pu oublier.

Autre conseil : distinguez-bien le fait de réaliser une tâche et le fait de la valider, le fait
les lois du temps, la plus
grande partie de temps gâché est celle avant de réa
fou à se décider à effectuer une action, prenez-le en compte et découpez bien votre projet
dans le détail !

à lister les tâches par ordre parfaitement

juste plus pratique pour la suite.

I.4.3.1. Prédécesseurs et successeurs

ordonner.

-à- ir, pour chaque tâche, toutes les tâches prédécesseur -à-dire

Si on appelle prédécesseur la tâche amont, on appelle successeur la tâche aval.

acheter les ingrédients sera

prédécesseur de préparer le gâteau : eh oui, vous ne pouvez pas le préparer tant que vous
s nécessaires (inversement, préparer le gâteau sera successeur de
Acheter les ingrédients)!

I.4.3.2. Types de liaisons

On appelle liaison ou dépendance ou lien de dépendance le lien qui unit un

prédécesseur à un successeur.

à ce propos, il existe 4 types de liaisons : FD (fin à début), FF (fin à fin), DD

(début à début), DF (début à fin). Définissez également les délais entre les tâches.

FD Fin-à-Début :
e liaisons le plus courant. Représente environ 95% des liaisons entre deux
tâches. Par exemple, la diffusion du rapport ne peut pas commencer tant que la rédaction du

FF Fin-à-Fin : La tâche B ne peut pas terminer tant que la

tâche B se terminer à tout moment une fois que la tâche A est elle-même terminée, et elle

achevées. Dans ce cas, la tâche B est menée au fur et à mesure que les installations sont

commencer le contrôle de la 1ère installation.

 112

DD Début-à-Début :
commencé. Petite précision : la tâche B peut commencer à tout moment une fois que la tâche
A, mps. Par exemple, la
rédaction du rapport ne peut pas commencer tant que la création du plan détaillé du rapport

DF Début-à-Fin :

I.4.3.3. Délais

Sur certaines liaisons, des contraintes de durée peuvent être appliquées. Par exemple,
si je peints un mur, la première couche me prendra 1h.

Néanmoins, pour attaquer la seconde couche, je vais devoir attendre que la première couche

pendant 6h), mais elle durera 1h, avec une li

I.4.4. Ajouter les durées et des contraintes sur certaines tâches et intégrer des tâches externes

I.4.4.1 Durées ou charge de travail

A présent, cela va dépendre selon que vous travaillez avec Microsoft Project ou Open
Workbench.

En effet dans le cas de Microsoft Project, vous allez entrer directement les durées des tâches,
entrée de votre part dans le logiciel.

En -à-

exemple, pour rédiger un rapport, il faudra 3h de travail).

A partir de cette charge de travail et de la disponibilité des ressources, on obtiendra une

durée finale.

La durée est donc une sortie

prendrait que 3h de travail combinée à une disponibilité de 30min par jour prendra 6 jours).
Bref, charge de travail ou durée, entrez-la à ce moment-là.

I.4.4.2. Contraintes

Certaines tâches ont des contraintes de dates.

de fin au plus tard le 31

début au plus tôt

 113

début au plus tard

doit commencer le
doit finir le
fin au plus tôt
fin au plus tard

I.4.4.3. Tâches externes

Votre projet dépend également de tâches externes.

Dans ce cas-là, vous pouvez soit choisir de les rentrer directement en tant que tâche
standard, soit -à-dire une tâche de durée
zéro, un simple point à valider avant de pouvoir passer à la suite.

à gérer sont assez

simples, je préfère les rentrer en tant que tâches normales avec des ressources extérieures.

Si en revanche vous montez en complexité, le problème se posera si vous procédez de cette

façon : en effet, pour calculer les coûts du projet, le logiciel prendra également en compte le
à inclure sous cette forme
dans votre projet

I.4.5. Définir et attribuer les ressources

I.4.5 1. Dresser la liste des ressources

Ici, le problème est simple : vous devez purement et simplement dresser la liste des

I.4.5.2. Définir les contraintes pour les ressources

Chaque ressource aura des contraintes de disponibilité ou de charge maximale qui lui seront
propres.

(et -ends) ainsi

er au maximum sur une tâche.

-end,
mais qui ne sera disponible que 2 heures par jour, et qui ne pourra passer que la moitié de son
temps (50%) sur une tâche.

Cet exemple combine les trois contraintes.

I.4.5.3. Affecter les ressources

Une fois que vous avez votre liste des ressources, vous pouvez les affecter à vos tâches.
à ce moment-là le Reste-à-Faire si vous travaillez sous Open
Workbench (le Reste-à-
charge de travail par tâche divisible entre les ressources.
 114

I.4.6- Planifier et assurer le suivi du projet

I.4.6.1. Planifier

Cela va vous permettre ensuite de

comparer le prévisionnel et le réel, pour voir où vous avez pêché, et ainsi vous améliorer de
manière continue.

Il y a des fonctionnalités prévues à cet effet, quel que soit le logiciel que vous utilisez (Project
ou Workbench).

I.4.6.2 Assurer le suivi

Ici démarre la gestion de projet à proprement parler.

que vous avez participé à la définition des tâches et des objectifs.

Le point principal est de faire vivre votre planning et de le réviser au jour le jour : de cette

quant à la date de fin du projet, et vous pourrez prendre les mesures de rattrapage
doit vivre au rythme du projet, sinon il ne sert plus à rien.
 115

CHAPITRE DEUXIEME
II.1 La planification initiale

evoir un tableau

et.

Dans le MSP, la planification initiale est définie comme « le plan de projet servant à suivre

ions relatives aux tâches,

ressources et affectations. »

La planification initiale a pour objectif de :

visés (délais coûts qualité) seront atteints;

comprendre pour
déterminer les corrections appropriées;
vérifier leur efficacité;
Mitigation Measures).

II.2 ojet

les données à recueillir, la façon de procéder, le moment opportun, et désigner la personne

réter et rédiger des rapports
sur les progrès au fur et à mesure.

Les données à recueillir peuvent varier selon le projet, le client et les objectifs visés.

comment et le qui selon les circonstances de chaque projet dont il a la responsabilité.

Le suivi (monitoring) consiste en la collecte des données (planning, coûts, performances,

ressources, risques, organisation...).

réalité, de construire des tableaux de bords (dashboard) qui vont aider le chef de projet à
prendre à temps les bonnes décisions, les actions correctives.

Le contrôle de projet a notamment pour objectif

On distingue divers outils de suivi dont :

le diagramme de Gantt
les ainsi que les notions de valeur acquise

méthode de mesure de valeur acquise.

 116

un tableau de bord, que le gestionnaire de projet construira pour des suivis de

performance plus globale.

II.2.1 Le diagramme de Gantt

Le diagramme de GANTT est un outil servant à planifier le projet et à simplifier le suivi de son
avancement. Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du
projet, ainsi que de prévoir les actions à mettre en place, comme la commande de matériel qui
prend parfois beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus aisément les conflits de
ressources et les retards possibles en visualisant leur effet sur le déroulement du projet. En
outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication entre les divers acteurs du
projet et il est le plus ut
pour le suivi des délais sont :

le statut exact,
le temps requis pour terminer les tâches,
les nouvelles données sur le contexte.

recueillies décrivent bien la

situation actuelle du projet et son avancement prévu. La figure 2 illustre un diagramme de
Gantt incorporant la planification initiale et la gestion des délais.

Figure 2 : un exemple de diagramme de Gantt comprenant la planification initiale et le

suivi des délais

II.2.2 La méthode de mesure de la valeur acquise

ser les
courbes d

Valeur acquise - Coût prévu (budgété)

Il est donc exprimé en dollars, ce qui est assez déroutant pour un délai. Heureusement, le

courbes, reportez-vous aux définitions suivantes :

II.2.3 CBTP : coût budgété du travail prévu; valeur planifiée (VP)

BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled

La courbe VP représente le budget prévisionnel du projet (représentation en coûts cumulés

en fonction du temps).

II.2.4 CBTE : coût budgété du travail effectué; valeur acquise (VA)

BCWP: Budgeted Cost of Work Performed

par le calcul (travail effectué x coût unitaire budgété) est souvent désigné par Earned Value.
 117

II.2.5 CRTE : coût réel du travail effectué; coût réel (CR)

ACWP: Actual Cost of Work Performed

La courbe CR représente la valeur estimée du travail réellement effectué (calculé à partir du

coût unitaire budgété).

le moins utilisé.

appelle la variance délai (Schedule Variance). Il peut aussi être

calculé en pourcentage. Sa formule est la suivante :

budgété et le coût réel. Cet écart est nommé variance coût (Cost Variance
aussi en pourcentage. Il a pour formule :

Ces écarts peuvent être traduits en indices de performance pour élaborer les tableaux de
ces de
performance des coûts (IPC) et de performance des délais (IPD) sont les deux principales
mesures dont le PMI (Project Management Institute) donne les définitions suivantes :

II.2.6 Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un
dépassement du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique que
les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient de la valeur
fficacité des coûts le plus
couramment utilisé.

II.2.7 Indice de performance des délais (IPD)

hèvement du projet. Cet indice est égal au quotient de la valeur acquise

(VA) sur de la valeur planifiée (VP).
 118

II.2.8

Le contexte du projet doit être pris en compte pour interpréter les valeurs des trois
p

s de la variance
coût (CV) et de la variance délai (SV). Le tableau 1 illustre les interprétations que le
gestionnaire pourrait donner selon les résultats obtenus. Il demeure cependant de sa
la compréhension du client ou
des autres parties prenantes du projet.

Tableau 1 : les critères de performance

Exemples

Les exemples ci-dessous sont aussi quatre cas

acquise.

Cas n° 1 : Tout va bien

Le projet avance plus rapidement que prévu et les dépenses sont inférieurs au budget. La
valeur acquise est supérieure au coût prévu et au coût réel

Cas n° 2 : Rien ne va plus

Le projet est en retard et en surcoût. La valeur acquise est inférieure au coût prévu et au coût
réel.
Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu

Le projet coûte plus cher que prévu, mais il est en avance. La valeur acquise est inférieure au
coût réel, mais elle est aussi supérieure au coût prévu.

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu
 119

Le projet a pris du retard, mais des économies sont réalisées par rapport au plan. En effet, la
valeur acquise est inférieure au coût prévu, mais elle est aussi supérieure au coût réel.

I.2.9 Les méthodes de mesure

Afin de bien mesurer la valeur acquise, le gestionnaire de projet voudra déterminer diverses
méthodes de mesure. Pour chaque lot de travaux
du budget de référence, il faut déterminer une méthode de mesure qui servira à quantifier la
valeur acquise.

Les principales méthodes employées sont :

o le 0/100 ou le 50/50
o les jalons pondérés
o les unités terminées
o le pourcentage (%) terminé
o
o

Le 0/100

Cette méthode est surtout appliquée pour de petites tâches ou des lots de travaux de courte
cette
méthode, aucun progrès ne sera enregistré, et ce, même si le travail a commencé.

Le 50/50

Cette méthode est aussi appliquée pour de petites tâches ou des lots de travaux de courte
durée. La moitié de sa valeur est acquise au commencement du travail e

possible constant tout au long du projet.

Les jalons pondérés

Cette méthode est appliquée pour un travail de longue haleine. Une valeur est acquise à
chaque grande étape du travail. Ces étapes doivent être clairement définies et pondérées au

Les unités terminées

ble et que les unités se

ressemblent et possèdent par conséquent un budget équivalent. Cette méthode ne permet pas
de mesurer la valeur acquise pour des unités en cours de production. Dans ce dessein, on
utilise la méthode des unités équivalentes. Par exemple, si 4 unités sont achevées à 25 %,
 120

Le pourcentage (%) terminé

(jalons) intermédiaires. Dans ce cas, la valeu

ctivité.

particulières. La progression de cette activi

Bien que cette méthode soit peu utilisée, elle sert pour tout type de lot de travaux ou

st-à- -

II.2.10

entées ci-dessus.
Ce guide se veut un outil qui permet de maximiser les résultats de la valeur acquise.

appropriés et véridiques.

des méthodes de mesure

Le tableau de bord du projet

prendre des décisions, rapidement et de visu. Compte tenu de sa valeur stratégique, un

tableau de bord est notamment de mettre en avant une activité anormale. À cet effet, il utilise
 121

généralement de le
problème. La réalisation du tableau de bord du projet (TBP) offre de visualiser

communication

Le TBP reprend :

des indicateurs de qualité;

des indicateurs de délais;
des indicateurs de coûts.

Les indicateurs permettent de savoir, à un instant donné :

Généralem
suivants :

la consommation des ressources (internes, externes);

les facteurs de risque (incidents techniques, anomalies, etc.).
 122

Un tableau de bord doit être :

simple, pour une meilleure manipulation et une mise à jour plus facile;
clair (les indicateurs utilisés doivent être aisément compris par les lecteurs);
concis, mais néanmoins complet;
u changement.

Comment construire un tableau de bord?

Certains principes doivent être respectés pour que votre tableau de bord soit le plus efficace
possible.

principaux et ne
surabondance de données.
Pour chaque indicateur, définir des valeurs de référence (minimum, maximum) pour
eurs
respectent les normes.
-elles,
quand sont-elles mises à jour, etc.).

du projet.
Obtenir l
bord et des indicateurs retenus.

bord (TB). Les trois exemples ci-dessous sont très simples et rapides à réaliser et à mettre en
place.

Figure 10 : Un exemple de TB exprimant la situation selon des facteurs précis

 123

Figure 11 : Un exemple de TB montrant un suivi des incidents

Si le gestionnaire de projet dispose du temps nécessaire, il peut créer des rapports plus

offre une représentation lisible et facile à interpréter de

décision rapides.
 124

II.3 Le suivi et les rencontres de projet

responsabilités
particulières relatives au projet. La coordination est une fonction de la gestion de

phases du projet. La littérature énumère plusieurs façons de mener à bien la coordination,

dont la coordination interne, la coordination externe et la revue technique.

La coordination interne a trait aux communications entre le gestionnaire de projet,

de toutes les personnes physiques et morales qui participent à la réalisation du projet

comme exécutants.

Les objectifs de la coordination interne visent à :

rer les

prendre connaissance de données émanant de sources externes;

évaluer les effets des changements proposés;
prendre les décisions nécessaires relatives aux problèmes discutés.

La coordination externe
gestionnaire de projet, le client ou le promoteur, ses représentants, des tierces parties, voire
le public, en général toutes les personnes qui ne participent pas à la réalisation du projet
comme exécutants, mais qui ont néanmoins un intérêt direct ou indirect, réel ou présumé, à
son égard.

Les objectifs de la coordination externe visent à permettre au gestionnaire de projet

les coûts encourus;

les problèmes survenus et les solutions apportées.

revue technique consiste à cerner tous les défauts techniques présents et à

de la valeur du projet (Value Engineering).

Toutes les rencontres de coordination doivent avoir un caractère formel afin que

s rencontres, le gestionnaire de projet doit

toujours publier un ordre du jour pour la rencontre puis, dans les meilleurs délais, rédiger et
diffuser un compte rendu de la réunion. Ces documents garderont une valeur légale en cas
de litige. Le gestionnaire de projet et son équipe doivent éviter toute rencontre officieuse et,
surtout, ne doivent jamais prendre de décisions sans en officialiser le contenu et les objectifs.
 125

II.4 La mise en route du projet (Kick off Meeting)

Le processus de mise en route permet de créer des conditions de départ propices à réaliser le
projet à la satisfaction du promoteur, tout en respectant les contraintes et les exigences fixées.

Les objectifs visés sont :

la clarification des objectifs et du contexte du projet;

la communication aux parties intéressées des résultats de la planification;

le règlement de certaines formalités administratives.

Cette première réunion, aussi appelée Kick off Meeting, se caractérise par les actions suivantes
:

lancer le projet;
présenter tous les participants et leur rôle;
identifier le client et cerner ses besoins;
clarifier les rôles principaux et les responsabilités;
établir des règles de base.

Habituellement, le Kick off Meeting contient les éléments suivants :

introduction;
rappel des objectifs et du contexte du projet;
aspects organisationnels et humains de la réalisation :

o les personnes;
o les entreprises;
cution) :

les méthodes de travail;

administration et communications.

La figure 17 illustre un ordre du jour type pour une réunion de démarrage.

 126

ise en route (Kick off

Meeting)

Synthèse

un projet doit en connaître les nombreux rouages afin de transmettre au client les données
dont il a besoin pour une gouvernance de projets éclairés et une prise de décision rapide et
avisée.

Les figures 15 et 16 illustrent un ordre du jour et un compte rendu ou procès-verbal de

rencontre.
 127

CHAPITRE TROIXIEME : EVALUATION DES PROJETS

Le but d'une évaluation est d'analyser les effets d'un programme et de porter un jugement.
Ce jugement s'articule autour d'une palette de critères :

III. 1 Les critères du CAD (Comité d'Aide au Développement de l'OCDE)

Cinq critères recommandés par le CAD font référence dans le domaine du développement

Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact
Viabilité

Voir principes du CAD pour l'évaluation de l'aide au développement et Evaluer la coopération

pour le développement - récapitulatif des normes et standards de référence - Partie 2

La pertinence

aux besoins du territoire. La pertinence concerne la valeur ajoutée du projet. Sa mise en

est-elle motivée?

la mesure
dans laquelle les objectifs envisagés par le projet répondent correctement aux problèmes
identifiés ou aux besoins réels. La pertinence doit être évaluée tout au long du cycle du projet.

initialement identifiés, que du contexte (physique, politique, économique, social,

environnemental ou institutionnel), une mise au point ou une nouvelle orientation devrait
être donnée.
deux moments donnés : lors de sa conception et lors de son évaluation.

L'efficience

L'efficience concerne et vise à analyser si

les objectifs ont été atteints à moindre coût (financier, humain et organisationnel).

entes activités, les ressources

disponibles, et les résultats prévus. Cette mesure doit être quantitative, qualitative et doit
également porter sur la gestion du temps et du budget. La question centrale que pose le
-t-il été mis en de manière optimale ?" Il pose la
 128

élevé et dans les mêmes délais.

L'impact

l'appréciation de tous les effets, du projet sur son environnement, effets aussi bien positifs
que négatifs, prévus ou imprévus, sur le plan économique, social, politique ou écologique.

personnes et des groupes ayant un lien de causalité direct ou indirect avec le projet.

L'impact porte sur les relations ent

eu un effet global plus large sur un plus grand nombre de personnes dans le secteur, la région ou
le pays dans son ensemble. Cette analyse devra dans la mesure du être aussi bien quantitative
que qualitative.

La durabilité (pérennité, viabilité)

Le cinquième critère, la durabilité (ou encore pérennité ou viabilité), vise à savoir si les
effets du programme perdureront après son arrêt. C'est l'analyse des chances que les effets
positifs de l'action se poursuivent lorsque l'aide extérieure aura pris fin. La viabilité, permet
de déterminer si les résultats positifs du projet (au niveau de son objectif spécifique) sont
susceptibles de perdurer une fois taris les financements externes. Viabilité financière mais
aussi opportunité de reproduire ou généraliser le programme à plus grande échelle.

III.2. Les critères de la Commission européenne

La Commission européenne s'appuie sur les critères du CAD et en ajoute 2 supplémentaires

:
- la cohérence/complémentarité
- la valeur ajoutée communautaire
Ces critères sont spécifiques aux objectifs poursuivis par l'UE et à son identité mais leurs sens
peuvent être réintroduits dans une palette de critères plus vaste, voir notamment dans la liste
ci-dessous :
- cohérence externe/complémentarité
- cohérence interne/valeur ajoutée institutionnelle

III. 3 Processus de déroulement et pilotage du projet

Le déroulement d'un projet comprend généralement les différentes phases ou processus

suivants:

Lancement du projet;
Mise en place de l'infrastructure du projet (organisation, développement) et des outils
de suivi (tableau de bord, planning, revues de projet, etc.);
Réalisation du projet (études, fabrication, etc.);
Contrôle / Surveillance;
 129

Clôture du projet.

Dès le lancement du projet il est indispensable de mettre en place les différents outils (tableau
de bord, gestion des risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de piloter le projet
tout au long de sa durée de vie, afin d'en assurer le succès ou de préconiser son éventuel
abandon.

Planning du projet

Le planning est un outil permettant de suivre le déroulement du projet, de prioriser

l'affectation des ressources humaines & financières et d'anticiper d'éventuelles mesures
permettant de respecter les différents jalons, notamment par l'analyse du chemin critique, des
chemins sous critiques et des ressources disponibles.

Gestion des risques

La gestion des risques consiste à s'assurer que tous les risques importants sont maitrisés. Pour
ne pas oublier de traiter un risque on procède à leur recensement. La synthèse du
recensement est le tableau de bord des risques du projet. L'établissement d'un tableau de bord
synthétique des risques du projet est utilisé pour suivre la progression dans le traitement des
risques.

Pour une méthode purement comptable la démarche va consister a séparer les risques en non-
probabilisable et probabilisables. Pour les probabilisables, on va en profiter pour les
catégoriser, via des approches avancées ou élémentaires comme l'AMDEC et le diagramme de
Farmer. Cela consiste à définir les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque
et les éventuels nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les
actions à mener pour la mitigation des risques16, c'est une aide à la prise de décision du chef
de projet, de son responsable hiérarchique, des auditeurs, des managers des risques, de la
direction et éventuellement des juges ou de la haute autorité chargée de l'administration du
secteur métier concerné si elle existe.

III. 4 Problèmes courants en gestion de projet

1. Budget planning et chemins critiques

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de
délais et de budget. Selon une étude du Gartner Group, seulement 16 % des projets respectent
les délais et les budgets et 75 % des projets aux États-Unis sont considérés comme des échecs
par ceux qui sont responsables de leur lancement17. Les causes d'échec sont multiples :
cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous-estimation des charges et des
délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de
l'effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne
fonctionne pas. La Loi de Hofstadter énonce qu'« un projet prend toujours plus de temps qu'on
ne le croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter.»

Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et communication. Les gens du groupe
doivent adhérer à l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas
perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses
étapes du projet, même les gens indirectement concernés.
 130

2. La vigie du projet

Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la réussite du

projet, c'est-à-dire de l'atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncés. De ce fait,
il leur est difficile d'être à la fois "dehors" et "dedans", d'avoir la distance nécessaire à une
vision totalement objective de l'avancement du projet dans son ensemble.

Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la réussite de son projet,
une nouvelle fonction a été progressivement développée d'abord au Canada : la "vigie du
projet".

Son rôle :

valider l'ensemble des outils de suivi et de reporting du projet

valider la gouvernance du projet sur proposition du directeur de projet ou du chef de
projet et en assurer une coanimation avec le Directeur de projet ou le chef de projet
s'assurer de la cohérence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs
régulièrement vérifier la bonne cohésion de l'équipe projet
valide le plan de communication autour du projet
accompagner le Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non
hiérarchique pour l'aider à identifier les points critiques, trouver les solutions et mener
les actions nécessaires.

3. Comparaison des modèles

Parmi les différents modèles de maturité en gestion des projets, nous retrouvons certaines
caractéristiques communes :

Rapprochement des concepts issus du PMBOK avec les niveaux de maturité décrits par
le CMMI.
Regroupement des processus par domaines (à ces processus correspondent des

suivant)

objectifs de niveau n.

III .5 Qu'est-ce que l'évaluation?

1. L'évaluation est avant tout une question de bon sens.

Se poser régulièrement des questions simples mais essentielles. A quoi sert notre
action ? A qui profite-t-elle ? Les résultats sont-ils ceux que nous attendions
? Comment améliorer nos pratiques ?

Puis plus complexes. Quelle cohérence, quelle complémentarité par rapport aux
acteurs existants ? Quels seront les effets de l'action à court ou moyen terme ? Les effets
positifs et négatifs, prévus et imprévus, directs et indirects ? Quel en sera ?
 131

2. est une discipline.

Pour structurer cette quête de bon sens, de nombreuses méthodologies se sont

développées, certaines tout particulièrement adaptées aux programmes porteurs d'utilité
sociale. Ces méthodes et outils accompagnent vers une gouvernance plus démocratique,
renforçant les approches participatives, la collecte systématique auprès des
usagers et les processus de codécision.

3. Points de vue et définitions

"L'évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation aussi systématique
et objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un
ensemble de lignes d'actions, sa conception, sa mise en et ses résultats. Il s'agit de
déterminer la pertinence des objectifs et leur degré de réalisation, l'efficience au regard du
développement, l'efficacité, l'impact et la viabilité". Comité d'aide au développement
(CAD/OCDE)

et r
."
luation de la Société Française de l'Evaluation (SFE)

1 :
mesurer un différentiel entre deux situations : celle résultant de la mise en place du projet
-

de projet

2
-ci ; facteurs qui peuvent

amme de celle qui aurait

également eu lieu en son absence.

3 Ainsi, la mise en évidence des effets directs et indirects réellement imputables à un projet

de la durée de vie fonctionnelle » estimée des

investissements réalisés) et celle qui aurait prévalu (sur une durée équivalente) si le projet
situation contrefactuelle ».

4 avec sans] projet

oin de là, notamment parce que la reconstitution
du scénario sans projet se heurte à de nombreuses difficultés (voir infra) et repose trop

situation du groupe cible ? Parmi les changements observés, quels

sont ceux qui sont réellement imputables en tout ou partie, au projet ? Quels sont ceux au
 132

? Et sur
quoi se baser pour aborder cette question ? Devant de telles difficultés, nombreux sont les

et mesurer (la situation « avec projet ») avec la situation de départ, « avant projet », pour peu
que cette dernière ait été convenablement analysée.

5 Or, le différentiel ainsi obtenu [avec avant

après avant]. Ces deux

figure 1.

Figure

6 avant projet comme base de calcul, au lieu

de reconstituer un scénario « sans projet », repose en fait sur une hypothèse implicite lourde

à évoluer hors projet ou intervention exogène. Bien que largement infirmé par les faits comme
en témoignent les nombreux travaux réalisés dans le monde sur cette question, de nombreux
« développeurs » et « évaluateurs » se contentent encore trop souvent de cette idée, par trop
rassurante, que
 133

7 Autrement formulée, la construction du scénario « sans projet » permet de ne pas faire

térieurs ou les dynamiques
endogènes des systèmes étudiés ont également eus sur les individus.

8
-ci mais une telle observation
est par définition impossible. Il est par conséquent nécessaire de rechercher dans la

concernés dans la situation « sans projet ».

9
mais également de différences existants préalablement entre les individus des deux groupes,
créant un « biais de sélection

agriculteurs dont les systèmes de production et les dynamiques étaient les mêmes avant le
projet chacun de ces systèmes étant alors modélisé (infra) - et de construire des scénarios
avec et sans projet pour chacun de ces sous-groupes.

10 Cette diversité doit donc être conser

différents groupes concernés directement et indirectement par le projet ont bien été identifiés
et effectivement enquêtés (voir infra).

11 La définition précise de la situation avec projet est tout aussi importante et présente non
moins de difficultés que la construction du scénario sans projet.

12
attribuer, par exemple, les effets de projets plus anciens qui auraient tardé à se matérialiser :
ceux-ci doivent, en effet, être inclus dans le scénario sans projet.

13 De plus, le raisonnement sur le scénario avec projet doit permettre de préciser le pas de

-
investissements consentis arrivant à bout de souffle, et non pas seulement sur la durée de
vie de la « structure projet
infra) illustre
importance de mesurer les impacts de ce projet sur toute la durée de vie des plantations,

ntations

14 ex post mais on perd alors un des

in itineri
décompose alors nécessairement entre une mesure des premiers résultats obtenus
ex post ex ante).

Celle-
 134

15
soigneusement rais

commun, par exemple, de choisir pour indicateur le revenu monétaire des familles : or, dans

des ménages, de sorte que la mesure du revenu économique, plus délicate car incluant la
production autoconsommée, est en général mieux adaptée. Nous en donnerons un exemple
infra).

La qualité des informations collectées

16
avec et sans
ènes ou endogènes.

17 Ces principes méthodologiques ne peuvent cependant suffire à assurer une mesure valide

Ainsi, dans la plupart des contextes agraires des pays en développement, les informations
chiffrées sur le revenu économique des agriculteurs ne sont pas disponibles et il est
indispensable de consacrer du temps à des enquêtes difficiles, nécessitant de soigneux
recoupements, pour pouvoir obtenir des données de qualité.

18 Lorsque les évaluateurs prennent à bras le corps le problème du scénario sans projet (ou
situation contrefactuelle) et se donnent les moyens de le reconstituer, plusieurs méthodes
sont couramment employées.

Les méthodes quantitatives

Les évaluations dites « quantitatives » sont ainsi dénommées en raison des

méthodes statistiques

19

traitement) et non concerné (ou groupe témoin) par le programme. La valeur du différentiel

20 Parmi les méthodes quantitatives, la méthode expérimentale (ou de randomisation)

élection entre les deux groupes en réalisant avant

individus sont ainsi statistiquement équivalents). (Duflo et Kremer, 2003).

Quant aux méthodes « quasi-expérimentales

plus souvent a

dans les faits,

 135

21 Ce
projet est mesuré par la seule différence de résultat entre le groupe touché et le groupe
témoin. Par ailleurs, elle permet une interprétation simple et immédiate des données. Il

repas gratuit, médicaments, etc.), ou des subsides avec conditionnalité (Duflo et Kremer,
op. cit.). Il est alors concevable de comparer deux échantillons statistiquement représentatifs

22 Pourtant, bien que la simplicité théorique de la méthode expérimentale la rende

séduisante, il apparaît difficilement con
du développement agricole. La majorité des projets de développement agricole et rural sont

ou de médicaments,

témoin » au groupe « cible » et réciproquement ou

Les méthodes basées sur les thé -classique

La modélisation palie en quelque sorte le manque de données (Raina, 2003).

23
dans les méthodes quantitatives, mais proposent un calcul
-

24 Ces méthodes ont été amplement utilisées, par exemple da

domaine : la méthode du surplus économique et les méthodes économétriques utilisant des

fonctions de production (Maredia et al. 2000 ; Masters et al. 1996).

25 La confiance attribuée à la validité de cette modélisation des scénarios avec et sans projet
-classique de la réalité. Or,
celle-ci implique, par exemple, que le contexte institutionnel reste opaque ou soit, au mieux,

onceptuel néo-classique conserve cependant «

de rationalité substantielle du modèle de base » (Sourisseau, 2000). Ces modélisations
reposent en outre sur des données issues des statistiques nationales, parfois de faible qualité,
et qui ne peuvent pas rendre compte de la diversité des situations existantes et de leurs
dynamiques spécifiques dans une région donnée.

26
les sont rarement explicitées en détail.
 136

Des projets aux effets multiples et complexes

27 Les projets de développement agricole proposent en général des innovations susceptibles

de se diffuser soit par les canaux formels mis en place par le projet, soit en dehors de ceux-ci.
amment formulée dans les documents de projets est que
» aux villages

Rodgers). Bien que cette vision des choses soit pour le moins simpliste, il est indéniable que
les projets de développement agricoles se traduisent souvent par des effets indirects, tant
positifs que négatifs, sur des populations a priori non concernées par le projet : la revente

modification des prix du marché (voir infra

indirects.

Cette identification fine des effets directs et indirects sur les différentes catégories

28

inattendus, à la fois pour

pour la construction du scénario sans indemnes » de toute
influence du projet, est souvent difficile et doit ainsi être particulièrement argumentée.

29

avec et sans projet ne peut donc pas,

dans le domaine du développement agricole, se limiter à comparer des individus concernés

des unités de production doit, au contraire, être parfaitement identifiée, préalablement à

ulture, ce concept de système de production est appliqué à

un ensemble

30

dynamique
comparables évoluant avec et sans

n réaliser une typologie évolutive.

31
dans une petite région agricole, homogène du point de vue de ses caractéristiques agro-
écologiques et de ses dynamiques agraires,

-et-vient répété entre diagnostic systémique (à différentes

 137

Les activités extra-agricoles sont également prises en compte dans le modèle,

comme partie prenant

32
constituer un modèle aussi proche que possible de la réalité du fonctionnement des
exploitations représentées par le modèle et de leur dynamique. Précisons en outre que si ces

différents systèmes de production, les résultats obtenus par le processus de production

économique, compte tenu de leurs contraintes, la connaissance fine de leur système permet

climatique, ou la sécurisation de leur espace foncier, ce qui ne les conduit peut être pas à un

production enquêtées, des données recueillies a posteriori, pour en réaliser une analyse
économique détaillée permettant de quantifier in fine ct.

33
façon à illustrer chacun des systèmes de production préalablement identifiés peut alors
permettre la modélisation de chaque système de production , et de son évolution dans les
scénarios avec et sans projet (caractérisation technique, résultats économiques, trajectoires
avec projet, reconstitution de la trajectoire sans
compréhension fine des unités de production enquêtées, et en particulier des modalités de

échantillo
une moyenne des effets supposés du projet sur les agriculteurs de la région.

34 Bien que les différences objectives entre les unités de production enquêtées semblent
laisser une certaine place à la subjectivité du chercheur dans la constitution de la typologie

au contraire

modèle se base sur la mise en évidence de « organisation qui sous- tendent la réalité et
qui créent des types de structures en nombre limité. Les individus observés, en nombre fini,

conséquent de donner une vi »

35

pratiques observées in situ chez les agriculteurs et non pas seulement les techniques testées
dans les stations de recherche ou celles préconisées par les projets. La qualité des
informations recueillies se base toutefois in fine sur la compréhension de la logique des

échantillonnage restreint.

36 La qualité des données recueillies ainsi assurée et la construction des scénarios avec et
sans argumentée pour les différents systèmes de production, des enquêtes plus étendues
 138

peuvent éventuellement être réalisées pour valider la représentativité des résultats. A cette
récis tel que celui du projet guinéen de

CONCLUSION

de développement agricole, la méthode proposée dans cet

article permet la construction des scénarios « avec » et « sans » projet pour les différents types
de producteurs en présence et permet de mesurer, en termes de différentiel et dans la

e dynamique agraire qui les dépasse

préalablement pour pouvoir formuler les b

de développement. La justesse des conclusions avancées dépendra en grande partie de la
compréhension des transformations anciennes et récentes du système agraire et, par là, des
ifiées pour chaque catégorie de producteurs.

83 Une telle démarche permet non seulement de mesurer

interventions. Dans le cas du projet palmiers à huile mis en place par la Soguipah et analysé
dans le cadre de cet article
privées »
de palmiers à huile. Peu coûteuse en termes de protocole de recueil de données ou de
processus
quant aux qualifications des experts retenus (analyse en termes de systèmes et approches
agro-économiques) et leur « implication » personnelle dans le travail de terrain nécessaire.
 139

ELEMENTS DE BIBLIOGRAGHIE

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