Responsabilité sociale des

entreprises

C. MOKHLIS 1
 Plan du cours
I. Les fondamentaux de la RSE
1. Développement durable : définition, historique et
concept
2. La RSE, définition, historique et niveau de
maturité
3. Articulation RSE / Développement durable
4. Parties prenantes : concept et lien avec la RSE
5. Articulation RSE / Ethique
II. Quels sont les enjeux de la RSE
1. Cas où l’entreprise est contrainte à s’engager
2. Cas où l’entreprise intègre la RSE dans sa
stratégie de développement
3. Pourquoi se lancer dans une telle démarche?
2
 Plan du cours
III. La RSE en pratique
1. Quelques Statistiques
2. Les motivations des entreprises
3. Initiatives RSE au Maroc : (LABEL RSE DE LA CGEM,
IMANOR )
4. Les limites

IV. Comment initier une démarche RSE ?

1. Principaux outils et méthodes pour un diagnostic
2. Comment aborder un projet RSE dans une
entreprise
3. En quoi consiste l’étape de diagnostic ?

3
 Plan du cours
V. Comment mettre en place la RSE ?

1. Gouvernance
2. La RSE dans les ressources humaines :
Respecter les droits humains

VI. La démarche de diagnostic

1. Analyse quantitative
2. Analyse qualitative

VII. Comment mobiliser

1. Mobilisation des collaborateurs au tour de
valeurs communes
2. Favoriser l’appropriation par le personnel
4
 Plan du cours
VIII. Comment asseoir une démarche RSE ?
1. Quelques outils au service de la RSE
2. Se donner les moyens pour mettre en œuvre la
RSE

IX. Comment valoriser l’engagement RSE

1. Outils de valorisation
2. Promotion des actions RSE après des
principaux partenaires

5
II. Les enjeux de la RSE

6
 1. Cas où l’entreprise est contrainte à s’engager

 Son reflexe sera de s’adapter pour ne pas perdre de

marchés dans une recherche de prévention de risques pour
réagir par rapport à des contraintes réglementaires ou des
revendications de parties prenantes,

 Exemples :

 Des appels d’offres de plus en plus précis quant aux exigences

sociales et environnementales.
 Des donneurs d’ordre des grandes entreprises elles-mêmes
engagées sur la voie de la RSE et qui exercent une pression.

7
 2. Cas où l’entreprise intègre la RSE dans sa
stratégie de développement
 l’entreprise perçoit la RSE comme un investissement à
moyen terme, source d’amélioration.

 La RSE est une opportunité économique ǃ

 Elle évolue pour :

 Anticiper : meilleure gestion du risque social et environnemental .
 se démarquer , Bonifier son image ;
Développer la motivation et l’implication du personnel,
Anticiper sur les évolutions possibles de la législation
Une meilleure gestion des coûts : performance énergétique
Source d’innovation et de différenciation

8
 2. Pourquoi se lancer dans une telle démarche ?

 Le souci de réconcilier stratégie, business et éthique

 Le souci de pérennité via une stratégie de développement

à long terme,
La possibilité de communiquer sur ses engagements et de
conforter son image,

Un véritable outil de management au service de

l’amélioration continue.

9
II. La RSE en pratique

10
1. Baromètre RSE

Baromètre RSE 2021

 369 répondants dans 345 entreprises
françaises
 2 mois d'enquête en juin et juillet 2021

11
2. Les motivations des entreprises (en vrac) – Source
: Dubigeon, “Piloter un développement responsable”

 L’entreprise responsable accroît son attractivité

 Capital de réputation
 Fidélisation des investisseurs
 Amélioration de la qualité des fournisseurs
 Retenir et développer la performance des salariés

12
2. Les motivations des entreprises (en vrac) -
Source: Dubigeon, “Piloter un développement
responsable”

 L’entreprise responsable accroît sa performance

 Efficacité
 Innovation soutenable et vision globale
 Gain de temps et d’argent
 Productivité
 Performance boursière
 Capacité de négociation bancaire
 Economies judiciaires
 Baisse des incidents et accidents

13
3. Initiatives RSE au Maroc

(Fillali Meknassi, 2011).

14
3. Les caractéristiques des pratiques RSE au Maroc :

3.1 Le volet normatif :

 Il s’agit principalement des programmes, normes et

label que les entreprises adoptent pour afficher leur
responsabilité sociale, particulièrement :

 La loi-cadre n°99-12

 Le programme du pacte mondial

 Le label RSE de la CGEM.

15
La loi-cadre sur l’environnement et le
développement durable

La loi-cadre n°99-12 portant sur : Charte Nationale de

l’Environnement et du Développement Durable publiée au
Bulletin Officiel du 20 mars 2014.

Cette loi-cadre s’inscrit dans le cadre des Hautes Directives

Royales au Gouvernement au sujet de la déclinaison de la
charte nationale de l’environnement et du développement
durable.
Son contenu tient compte des engagements relatifs à la
protection de l’environnement en faveur d’un
développement durable, souscrits par le Royaume du Maroc,
dans le cadre des conventions internationales pour lesquelles
il est partie. 16
La loi-cadre sur l’environnement et le
développement durable

 Elle vise essentiellement à :

 décliner la charte nationale de l’environnement et du

développement durable en conférant une assise juridique à
son contenu : c’est ainsi qu’elle intègre les principes, les
droits, les devoirs et les engagements proclamés par ladite
Charte.
 combler les lacunes juridiques existantes dans les
domaines de la protection de l’environnement et du
développement durable et prévoir l’ensemble des
objectifs fondamentaux que le Gouvernement se propose de
mener dans ces domaines.
17
Le Pacte Mondial des Nations Unies : la RSE à
l’échelle planétaire
 Lors du Forum Economique de Davos (1999) Kofi Annan, alors
secrétaire général de l’ONU, évoqua l’idée d’une sorte de nouveau
contrat économique et social planétaire.
 En juillet 2000, la phase opérationnelle du Pacte Mondial est
lancée depuis le siège de l’ONU, à New York.
 Basé sur le volontariat des entreprises, celles qui y adhèrent
consentent à adopter une stratégie responsable dans le cadre d’une
mondialisation plus humaine.

18
Le Pacte Mondial des Nations Unies : la RSE à
l’échelle planétaire
 L’idée centrale du Pacte Mondial des Nations Unies (UN Global
Compact) consiste à se servir du levier de l’action collective pour
promouvoir et favoriser la responsabilité civique des entreprises
vis-à-vis de la société civile et du monde du travail.
 Les principales valeurs fondamentales défendues par le Global
Compact relèvent des domaines des droits de l’homme, des
normes environnementales et de travail, et de la lutte contre la
corruption.

19
Le Pacte Mondial des Nations Unies : la RSE à
l’échelle planétaire

 L’adhésion du Maroc au pacte Mondial en 21 avril 2006, avec le

lancement du programme « Développement Durable grâce au
Pacte Mondial » financé par le ministère italien des affaires
étrangères et exécuté par le Bureau International du Travail.

Aujourd’hui, on compte 18 organisations marocaines adhérentes

au Pacte Mondial,

20
Le Pacte Mondial des Nations Unies : la RSE à
l’échelle planétaire

 Les activités du programme se résume à la :

Distribution des brochures de sensibilisation et

d’aide-mémoire pour la promotion du Pacte Mondial
Organisation des rencontres entre les entreprises, les
syndicats et les institutions nationales (Agadir, Fès,
Marrakech et Tanger)
Formation des formateurs

21
Le Pacte
liste des organisations
Mondial des Nations
adhérentes
Uniesau: la
Pacte
RSE Mondial
à
E TYPE SECTOR COUNTRY JOINED ON

The Sustainable
NGO Local Not Applicable Morocco 2018-11-15
Development's Youth

Small or Medium-sized
Elyans Consulting Diversified Morocco 2018-11-05
Enterprise

Small or Medium-sized
Argan Consulting Diversified Morocco 2018-10-29
Enterprise

JCI Morocco NGO Global Not Applicable Morocco 2018-10-03

ATLANTA Company Nonlife Insurance Morocco 2018-02-22

La Fondation Biladi pour le

NGO Local Not Applicable Morocco 2018-02-13
Développement Durable

emlyon business school -

Academic Not Applicable Morocco 2017-05-03
Casablanca campus

Chambre Francaise de
Commerce et d'Industrie du Business Association Local Not Applicable Morocco 2016-07-18
Maroc

BMCE Bank of Africa Company Banks Morocco 2016-07-05

Small or Medium-sized
Atelier Francais Construction & Materials Morocco 2016-06-24
Enterprise

22
liste des organisations adhérentes au Pacte Mondial

SECTOR COUNTRY JOINED ON

TYPE

Stone Alliance Small or Medium-sized Enterprise Household Goods & Home Construction Morocco 2016-04-04

Lydec Company Gas, Water & Multiutilities Morocco 2015-10-14

Diana Holding Company Food Producers Morocco 2015-03-05

Maroclear Small or Medium-sized Enterprise Financial Services Morocco 2015-02-02

REAL TRAVEL SERVICE Small or Medium-sized Enterprise Travel & Leisure Morocco 2014-09-11

Les Eaux Minerales d'Oulmes Company Beverages Morocco 2013-04-26

Confederation Generale des Entreprises

Business Association Local Not Applicable Morocco 2006-12-12
du Maroc - CGEM

ERAMEDIC Small or Medium-sized Enterprise Health Care Equipment & Services Morocco 2006-07-28

23
b. Le label RSE de la CGEM

 Crée en 2006, cette distinction par laquelle la confédération

reconnait la pleine conformité des stratégies et des opérations des
entreprises avec l’ensemble des principes et des objectifs
définissant la charte de la responsabilité sociale référentiel d’octroi.

24
b. Le label RSE de la CGEM

 C’est un outil mis à la disposition des entreprises qui souhaitent

mesurer leur engagement RSE, progresser et faire connaitre le
progrès à leurs salariés, leurs partenaires et la communauté.

Le référentiel du Label CGEM est la charte de responsabilité

sociétale de la CGEM.

Le dispositif du Label CGEM est multi-parties prenantes faisant

appel pour son octroi à des cabinets externes pour l’évaluation des
entreprises candidates et à un comité d’attribution indépendant
pour statuer sur l’attribution du Label.

25
b. Le label RSE de la CGEM

Cette charte est composée de 9 axes comme le représente le logo

du label :

26
b. Le label RSE de la CGEM

Les 9 neuf axes d’engagements de la Charte RSE de la CGEM sont :

 Respecter les droits humains.

Améliorer en continu les conditions d’emploi et de travail et les relations
professionnelles.
 Préserver l’environnement.
 Prévenir la corruption.
 Respecter les règles de la saine concurrence.
 Renforcer la transparence du gouvernement d’entreprise.
 Respecter les intérêts des clients et des consommateurs.
 Promouvoir la responsabilité sociétale des fournisseurs et sous-traitants.
 Développer l’engagement envers la communauté.

27
b. Le label RSE de la CGEM

 C’est un outil mis à la disposition des entreprises qui souhaitent

mesurer leur engagement RSE, progresser et faire connaitre le
progrès à leurs salariés, leurs partenaires et la communauté.

 Le référentiel du Label CGEM est la charte de responsabilité

sociétale de la CGEM.

 Le dispositif du Label CGEM est multi-parties prenantes faisant

appel pour son octroi à des cabinets externes pour l’évaluation des
entreprises candidates et à un comité d’attribution indépendant
pour statuer sur l’attribution du Label.

28
b. Le label RSE de la CGEM

 Le club des entreprises labélisées compte 101 entreprises

(dernière actualisation novembre 2019), une simple analyse
descriptive montre que ce label gagne du gain auprès du tissu
industriel :

29
b. Le label RSE de la CGEM

Tous les secteurs d’activité sont présents avec une

moyenne représentation du secteur industriel. 30
La structure des entreprises labélisées :

Plus de 40% des entreprises labélisées sont des filiales de

groupe ; MANAGEM est le groupe qui a le plus grand nombre
31
de filiales labélisées.
L’évolution dans le temps :

Malgré les efforts, les nouvelles attributions reste faible avec

une légère croissance depuis 2013.
32
2.2 Au niveau managérial :
a. Problème de compréhension
 Dans une étude comparative réalisée par le cabinet Sustainable
Square entre le Maroc, l’Algérie et la Tunisie sur les pratiques de la
RSE. Au Maroc, 85% des entreprises ont déclaré leurs engagements
dans des activités RSE, un taux très élevé et qui pourrait donner du
sens en cas où les réponses ont été basées sur la définition de la
RSE comme actions de charité ou bénévolat.

 L’état actuel de la RSE fait prévaloir une orientation plutôt

philanthropique de la RSE qu’une approche stratégique intégrée.

Houssam Lahrech, responsable du site et de recherche RSE Au sein

de Vigeo. (sustainablesquare.com, 2013).

33
b. Volet environnemental
Exemples :
Dans la région Fès Boulmène, les entreprises artisanales semblent
S’impliquer dans les actions environnementales qui s’inscrivent
dans le programme de développement régional de l’artisanat dans
la région et qui aide ces entreprises à maitriser leur impact sur
l’environnement. (M’hamdi & Trid, 2009).

Le cadre institutionnel au niveau environnemental est très

avancé. Depuis les années 60 le Maroc a adopté plusieurs stratégies
de préservation des ressources naturelles, essentiellement l’eau, les
énergies renouvelables et la stratégie des barrages; en 2008 le Roi
Mohammed VI a insisté sur l’intégration de l’approche
développement durable dans les politiques publiques

En 2014 : le vote de la loi cadre n°99-12.

34
 C. Identification des parties prenantes
Exemples :
 Pour Kandoussi et El Abboubi, les entreprises d’agro adoptent
une approche incrémentaliste dans le management des parties
prenantes qui se base principalement sur la gestion ponctuelle et
opérationnelle des attentes et des revendications.

Les clients et les fournisseurs constituent les parties prenantes

importantes pour ces entreprises. Cette classification se justifie par
l’impact économique d’une bonne gestion de la clientèle
majoritairement étrangère (81,3 % de la production est destinée à
l’exportation) et d’une bonne maîtrise des coûts d’achat et de la
qualité des approvisionnements.

35
 C. Identification des parties prenantes
Exemples :
 Les pratiques managériales dans ce sens restent concentrées sur
les programmes de fidélisation des clients à travers :

des études de marketing,

la qualification des employés pour une meilleure
communication avec les clients,
la sécurité et l’hygiène dans les lieux de travail
 la négociation des prix.

36
 4. Limites

 Le concept de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) s’est

rapidement diffusé au Maroc à l’approche de la COP22. Or, au-delà
des opérations de communication, encore trop peu d’entreprises
ont pris conscience des véritables enjeux et mis en place une réelle
démarche RSE.

 Les initiatives restent assez timides sur le territoire et elles se

concentrent essentiellement sur l’axe Casablanca-Rabat. Elles sont
dédiées aux grandes compagnies ou s’adressent à celles qui sont les
plus avancées dans ce domaine.

37
 4. Limites
 Au Maroc, en dehors des filiales de multinationales ou des
sociétés contraintes de se mettre à niveau pour travailler à l’export,
peu d’entreprises ont véritablement formalisé une politique RSE.

En effet, le déploiement d’une telle démarche nécessite

l’intégration de principes de développement durable à chaque
fonction de l’organisation et couvre l’ensemble de ses aspects, des
plus stratégiques aux plus opérationnels.

38
RSE au Maroc : un déploiement à
plusieurs vitesses
 4. Limites

Quelles sont à votre avis les raisons ?

40
 4. Limites

Un vrai défi pour l’entreprise marocaine : la délimitation des

frontières de la RSE et son opérationnalisation. Plusieurs auteurs
soulèvent le problème de confusion entre les dispositifs de la loi, et
les pratiques de la RSE qui vont au-delà de celle-ci.

Pour B. Znagui .La charte RSE de la CGEM se caractérise par une

architecture intelligente. Malgré les termes solennels utilisés,
certaines dispositions ne sont que de simples engagements au
respect de la loi, laquelle est une obligation et n’a rien d’un choix
délibéré ! Par exemple : « Assurer à tous les collaborateurs des
conditions d’hygiène et de sécurité au moins conformes à la
législation en vigueur et, dans tous les cas, des infrastructures
sanitaires décentes , …» (Bachir ZNAGUI, 2013).
41
 4. Limites
Tarik EL MALKI, (2010) soulève un problème de conflit d’intérêt,
en se posant la question, comment une même institution (la CGEM
en l’occurrence) peut-elle désigner elle-même l’expert (même s’il
est indépendant) chargé d’évaluer le comportement social et
sociétal de la firme, et octroyer ensuite le label sur la base des
conclusions et du rapport d’évaluation soumis par l’expert à
l’appréciation de la CGEM?

 N’y a –t- il pas là flagrant conflit d’intérêt ? Se pose une question

d’ordre éthique et déontologique dans la mesure où on ne peut pas
être à la fois juge et partie.

Une autre limite relative à l’octroi du label réside dans le fait que
les syndicats, partie prenante importante de la firme, ne sont pas
représentés dans le comité. 42
 1. Enjeux et critiques
les efforts déployés pour promouvoir la RSE au Maroc sont salués
mais il faut les renforcer par la sensibilisation des entreprises à la
nécessité du respect de la loi, comme étape indispensable vers
l’intégration de la RSE.
Un Manque de conciliation entre les dispositifs nationaux et
internationaux dans les entreprises marocaines, il s’agit de l’une des
obstacles de la pénétration de la RSE au Maroc, comme l’explique
R. Fillali Meknassi .

Un manque de partage des informations, et l’exploitation

moyenne des NTIC pour plus d’accessibilité aux bonne pratiques

Peu d’initiatives invitent les entreprises de toute taille à se lancer

dans une démarche RSE et peu de mesures incitatives sont mises
en place pour le moment. »
43
IV. Comment initier
une démarche RSE ?

44
 Plan du cours
III. La RSE en pratique
1. Quelques Statistiques
2. Les motivations des entreprises
3. Initiatives RSE au Maroc : (LABEL RSE DE LA CGEM
, IMANOR , MINISTÈRE DÉLÉGUÉS CHARGÉS DE
L’ENVIRONNEMENT
4. Les limites

IV. Comment initier une démarche RSE ?

1. Comment aborder un projet RSE dans une
entreprise ?
2. En quoi consiste l’étape de diagnostic ?

45
 Plan du cours
V. Comment mettre en place la RSE ?

1. Gouvernance
2. La RSE dans les ressources humaines :
Respecter les droits humains

VI. La démarche de diagnostic

1. Analyse quantitative
2. Analyse qualitative

VII. Comment mobiliser

1. Mobilisation des collaborateurs au tour de
valeurs communes
2. Favoriser l’appropriation par le personnel
46
 Plan du cours
VIII. Comment asseoir une démarche RSE ?
1. Quelques outils au service de la RSE
2. Se donner les moyens pour mettre en œuvre la
RSE

IX. Comment valoriser l’engagement RSE

1. Outils de valorisation
2. Promotion des actions RSE après des
principaux partenaires

X. Comment développer le reporting RSE

1. Le rapport sociétal
2. Que doit –il intégrer ?

47
 IV. Comment initier une démarche RSE
dans une entreprise ?

 le point de départ , une fois la volonté exprimée d’initier une

démarche RSE est l’analyse de l’existant
Utilisation d’un outil qui permettra de recenser les pistes de
progrès

48
 1. Principaux outils et méthodes pour un
diagnostic
Plusieurs formes d’outils de diagnostic :
1. Autodiagnostic :
 Présentation des notions de RSE et développement durable
 Présentation des enjeux et des motivations
2. Diagnostic et évaluation :
Norme ISO 26000, À la fois un outil de diagnostic et une
méthode d’évaluation
3. Procède en 3 phases :
Recueil des données et définition du plan d’évaluation,
Collecte des pratiques et des résultats sur site éventuellement
suivie d’animation d’atelier d’information et de pratique,
Et enfin, rédaction du rapport d’évaluation, restitution du score
global et remise de l’attestation.
49
 1. Comment aborder un projet RSE
dans une entreprise ?

 La démarche RSE passe par un état des lieux qui regroupe

les éléments suivants :
Un Diagnostic RSE permet de mesurer la performance
économique, sociale, et environnementale de l’entreprise.
Il doit s’appuyer sur un guide référentiel,
Il permet d’analyser le positionnement de l’entreprise par
rapport à ses différentes parties prenantes : RH, Clients,
fournisseurs, actionnaires, environnement sociétal,
environnement écologique.

50
 1. Comment aborder un projet RSE
dans une entreprise ?
Trois étapes sont indispensables :
1. Sensibiliser les principaux interlocuteurs de l’entreprise :
 Présentation des notions de RSE et développement durable
 Présentation des enjeux et des motivations
2. Diagnostic et évaluation :
Identifier les actions actuelles ,
Mesurer la performance économique, sociale et
environnementale
3. Analyse et restitution :
Les pistes de progrès pertinentes pour l’entreprise ,
Le recensement des priorités, l’élaboration du calendrier de
mise en œuvre, les moyens : humains, techniques et financiers.
51
 2. Principaux outils et méthodes pour un
diagnostic

 Pour la mise en place des solutions, un plan d’action sur 3 à 5

ans sera la feuille de route.

 Après la phase de diagnostic, il peut être utile d’envisager un

accompagnement avec un consultant expert ou via des
formations appropriées.

52
 3. En quoi consiste l’étape de diagnostic?

 Cet état des lieux permet de prendre du recul par rapport à

l’organisation actuelle et s’interroger sur les opportunités de
changement.

 A ce stade, il convient de :
 Rencontrer les dirigeants et les différents responsables ;
 Visionner l’organisation en visitant l’entreprise.
 Les entretiens permettent de recueillir toutes les
informations utiles pour l’analyse et de proposer des Pistes
de progrès, les moyens du plan d’actions.

53
 3.En quoi consiste l’étape de diagnostic?

Les entretiens permettent de recueillir toutes les informations

utiles pour l’analyse et de proposer des Pistes de progrès, les
moyens du plan d’actions.

Pour cela, il conviendra de :

 Utiliser un guide référentiel ;
 Percevoir la vision, les valeurs de l’entreprise ;
 Cerner ses enjeux et ses priorités.

54
 Le guide référentiel

L’objectif est « de sentir l’esprit de l’entreprise », son projet son

actionnariat , ses modes de gouvernance, sa façon de se
comporter avec ses partenaires.

Pour cela, il faut rassembler des informations sur l’entreprise :

 Son activité ;
 Des indicateurs clés dans le domaine des RH ;
 Des informations relatives aux relations commerciales.

55
Le guide référentiel

Son activité ;

 Définir les métiers ;

 Connaitre l’histoire de l’entreprise, son évolution.
 Sa forme juridique, sa taille et sa répartition géographique
 les informations financières : notamment relatives à
l’actionnariat et sa composition et si l’entreprise est cotée
en bourse.

56
Contenu d’un guide référentiel
 Exercice : Citez quelques exemples d’indicateurs clés dans le
domaine des RH ;

57
Contenu d’un guide référentiel
 Des indicateurs clés dans le domaine des RH ;
 La répartition des salariés selon leurs statuts, leur type de
contrat.
 Le profil des salariés selon le sexe et l’âge,
 Le pourcentage des femmes sur l’ensemble des effectifs et
en particulier les cadres
 Les collaborateurs handicapés reconnus ;
 Les mouvements du personnel;
 Le taux d’absentéisme ,
 Le nombre d’accidents de travail, le taux de gravité et le taux
de fréquence
 La formation et le budget consacré;
 L’échelle de rémunération, le nombre de niveaux
hiérarchique et salariaux.
58
Contenu d’un guide référentiel
 Des exemples d’informations ou d’indicateurs relatives aux
relations commerciales :

 Les principaux produits .

 Les normes et certifications,
 Les principaux types de client et l’existence d’engagements
commerciaux spécifiques sur des critères RSE;
 Le positionnement de l’entreprise sur son ou ses marchés ;
 Les offres concurrentes notamment les offres innovantes en
matière de produits «éthiques» , «équitables » ;
responsables…

59
Contenu d’un guide référentiel
 Des informations et indicateurs relatives aux relations
commerciales :

 Les principaux fournisseurs

 La répartition géographique des fournisseurs
 La part de la soutraitance ;
 Les engagements sociétaux et notamment les partenariats
associatives, les aides en direction des projets de solidarité.

60
Contenu d’un guide référentiel

 Au plan environnemental ;
 L’éventualité d’entrer dans le cadre d’installations à
risques ;
 De traitement de déchets dangereux, ….

61
IV. Comment mettre en place la RSE ?

62
 1. Gouvernance

« Pour qui ignore dans quel port se rendre, aucun vent n’est
propice »
Sénèque ( 45 av. JC)

 La gouvernance et les modes de management font partie

intégrante d’une bonne démarche RSE car ils sont les facteurs
essentiels de la réussite,

 Ce qui implique de connaître le cap et d’étudier les façons

d’arriver à bon port….

63
 2.1 Stratégie et système de management

 La démarche de développement durable est un élargissement

des formes de management classique de gestion de projet

 Au tour d’une direction engagée, il convient de :

 Définir les enjeux économiques, sociaux,
environnementaux;
 Fixer des objectifs et allouer des ressources humaines,
techniques, financières;
 Prévoir le système d’information ;
 Raisonner « projet intégrateur » : projet d’entreprise, travail
sur les valeurs, mobilisation;
 Suivre les résultats et les actions correctives et mettre en
œuvre une organisation d’amélioration continue.
64
 2.2 Vocation et valeurs : engagement RSE de
l’entreprise

 Construire un système de valeurs, c’est donner du sens à son

action ce sui contribue à bâtir un projet d’entreprise partagé.

 Cela passe par deux questions essentielles :

 Quelles sont les valeurs de l’entreprise ? ;

 Comment les décline- t- on ?

65
 2.2 Le projet d’entreprise

 Le projet d’entreprise s’appuie sur un système de valeurs et la

façon dont on va les décliner au quotidien :

 L’éthique représente une valeur fondamentale qu’il convient

d’intégrer dans toutes ses composantes .
 Il convient de différencier les valeurs personnelles et celles
de l’entreprise.
 Phase incontournable : une réflexion sur la politique de
développement à moyen terme et d’une stratégie qui
intègre des objectifs socialement responsables.
 Il faut aussi envisager comment communiquer ce projet
d’entreprise aux salariés et auprès des différents partenaires.

66
 2.2 L’intégration effective de la RSE dans le
projet d’entreprise
 La mise en place d’un processus de RSE dans les PME suppose
une cohérence entre les représentations de l’entrepreneur, les
ressources et les outils dont il dispose et les pressions de
l’environnement.

Quel comportement responsable ?

67
 2.2 L’intégration effective de la RSE dans le
projet d’entreprise
 Il faut une justification stratégique et commerciale : une
situation « gagnant – gagnant », un moyen de conférer une valeur
ajoutée à la fois à l’entreprise à la société. Mais les avantages
restent souvent intangibles et difficiles à quantifier.
 Il faut une approche stratégique : La RSE est intégrée dans la
stratégie de développement de l’entreprise et non guidée par des
actions caritatives …
 Il faut une communication adaptée fondée sur la transparence
et l’information des parties prenantes; prévoir un rapport sociétal ,
une mesure des actions engagées …rechercher la reconnaissance
publique et de la visibilité.
 Il faut mettre en œuvre un processus dynamique, s’inscrivant
dans la durée et des indicateurs significatifs…
68
2.2 L’intégration effective de la RSE dans le
projet d’entreprise

 Comment s’impliquer et à quel

degré ?

69
 2.2 L’intégration effective de la RSE dans le
projet d’entreprise
 L’entreprise est-elle membre d’une structure qui promeut la RSE
et /ou participe –t- elle à des groupes de travail échangeant autour
de ces questions ? Quel rôle y joue –t-elle ?
 Y a-t-il un ou plusieurs responsable au sein de l’entreprise, plus
particulièrement chargés des questions sociales et
environnementales, A-t-elle rédigé un rapport d’activité annuel
incluant des indicateurs autres qu’économiques …? Est – elle
dotée d’un document formalisant ses engagements RSE ( plans
d’actions, feuille de route,…).
 Les salariés sont-ils impliqués dans la démarche RSE ?

70
 2.2 Identification des parties prenantes et
types de relations
 Pour un dirigeant , donner du sens au concept de responsabilité
sciétale se confond souvent avec la responsabilité envers les parties
prenantes et peut s’analyser comme une relation de dépendance à
l’égard des ressources dans le processus managérial.

 L’objectif est de mieux cerner les partenaires de l’entreprise et

les relations avec ceux-ci .

 Connaître les attentes sociales et environnementales s’avère

indispensable et déterminer quel mode d’entretien des relations,
en matière de dialogue et de consultation , l’est tout autant.

71
 2.2 Identification des parties prenantes et
types de relations

 Exemple : une société de nettoyage a établi une relation de co-

construction avec certains fournisseurs afin de trouver les produits
convenant le mieux aux salariés en préservant leur santé, tout en
préservant au mieux l’environnement.

72
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

 Les enjeux principaux , constatés dans la politique des RRH,

concernent les conditions d’adhésion à la démarche RSE, la
motivation du personnel et la fierté d’appartenance.
 Toutes les fonctions RH sont concernées par la RSE

2.2.1Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

 La GPEC impacte le souhait de rester dans l’entreprise, de s’y

épanouir, d’y être considéré et influe sur la productivité.
 La RSE est l’opposé d’un manque d’anticipation des besoins en
compétences, car elle s’inscrit dans le moyen terme.

 La GPEC constitue un des pans importants de la valorisation du

capital humain et rejoint la notion d’employabilité
73
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.2 Une approche nouvelle du recrutement

 Réussir un recrutement, c’est opérer un choix essentiel pour

une collaboration pérenne. C’est un choix mutuel de type
« gagnant –gagnant »
 La RSE est un moyen de réponse, en élargissant la recherche
d’un profil que tout employeur souhaite idéal, mais qui doit surtout
adéquat au poste.

 La RSE inclut l’absence de préjugés et des méthodes plus

ouvertes, tournées vers le potentiel de la personne. Elle engendre
des partenariats plus développés avec les structures d’insertion,
en particulier.

74
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

Exemple :

Une entreprise de traitement de déchets plastiques a connu un

réel retour sur investissement et à même offert des promotions
significatives à certains salariés recrutés alors qu’ils connaissaient
des problèmes personnels. Le fait de leur faire confiance, de les
mettre dans des conditions de réussite les a conduits à s’impliquer
fortement dans leurs tâches.

75
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.3 le management de la diversité des RH

Le concept de diversité est très large. Il renvoie à l’ensemble des

caractéristiques personnelles, sociales et organisationnelles qui
participent à la construction de l’identité et de la personnalité des
individus.

Formes multiples: diversité des âges, des sexes, des qualifications,

des origines, des cultures, des engagements politiques, syndicaux,
religieux …

76
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.3 le management de la diversité des RH

« La gestion de la diversité est une politique qui vise à gérer des

conflits, à lutter contre les discriminations, à promouvoir l’égalité
des chances afin que cette diversité constitue un véritable
enrichissement pour l’entreprise ».

(Bébéar (2004, p.4))

77
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.3 le management de la diversité des RH

Le management de la diversité peut être défini comme :

« l’ensemble des politiques, dispositifs et acteurs qui relèvent, de

façon implicite ou explicite, de la lutte contre les discriminations et
de la recherche d’égalité des chances pour tous, au sein des
entreprises ou des organisations, dans l’intention de promouvoir la
reconnaissance des différences comme une richesse pour chacun et
pour l’organisation ».1

(Barth et Falcoz, 2010 )

78
 Management de la diversité

Le management de la diversité comporte deux sphères:

« une première sphère concernant le management de la diversité

des RH, appartenant au marché interne d’une organisation
donnée, qui fait déjà intervenir les syndicats, la direction générale,
la ligne hiérarchique, la fonction RH… Un deuxième cercle
serait constitué des parties prenantes externes : les agences de
notation, les actionnaires, le système judiciaire, les associations et
autres groupes de pression…».
Barth et Falcoz, 2010 )

79
 Management de la diversité

Le « Management de la diversité » : renvoie à l’intégration des idées

et de la pratique de la diversité dans les processus quotidiens de
management d’une entreprise.

Thomas et Ely résument clairement ce point : « Ce nouveau

modèle de management de la diversité laisse l’organisation
intérioriser les différences parmi ses employés de telle sorte
qu’elle apprend et grandit grâce à elles. Nous sommes tous dans
la même équipe avec nos différences et non malgré elles. » (1996
: 10)

80
Management de la diversité

81
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.4 management et évolution des salariés

La reconnaissance et la valorisation du travail des salariés, leur

formation et le souci d’équité sont les points marquants de ce
chapitre de la RSE.

Des dispositifs ont-ils été mis en place pour favoriser leur

mobilité ou leur évolution professionnelle ?
 ( système d’évaluation, politique de mobilité, plan de
développement de carrière)
 Des dispositifs ont-ils été mis en place pour favoriser leur
développement personnel :
budget de formation

82
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.4 management et évolution des salariés

L’entreprise a-t-elle mis en place la VAE ?

 VAE est un facteur d’intervention interne qui s’inscrit dans
une politique RSE, puisqu’il correspond à une reconnaissance
de la compétence du salarié et contribue à sa valorisation.

 lui permettre d’obtenir une équivalence de diplôme contribue à

son implication

83
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.4 Politique de rémunération

Dépasser le cadre de la convention collective, privilégier la

transparence, rechercher l’équité …pour déterminer une politique
plus RSE.
La grille de rémunération est-elle écrite et connue de tous ?
A poste comparable, les rémunérations entre Hommes et
Femmes sont –elles réellement identiques ?
A-t-on mis en place des mesures pour réduire les écarts ?
…, etc

84
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.4 Gestion des conditions de travail

Prévenir les accidents de travail, diminuer l’absentéisme,

vérifier les actions entreprises , sont les buts recherchés ici.

Santé, hygiène et sécurité : recenser les actions mises en place

montre le souci de l’entreprise de mettre une politique préventive
s’inscrivant dans une logique RSE.
 Ainsi, « le document unique » de prévention des risques a –t- il
été rédigé et surtout fait –il l’objet d’un partenariat avec le CHSCT.
L’entreprise est –elle certifiée iso 45001?
…, etc;

85
 2.2 La RSE dans les ressources humaines

2.2.4 Aménagement des temps

La question de l’équilibre entre la vie privée et la vie

professionnelle est au cœur d’une démarche RSE,

Flexibilité de la gestion du temps

Proposition de solutions de garde d’enfants .
Temps partiel choisi accordés aux salariés
…, etc;

86
 2.2 La RSE dans les ressources humaines
2.2.4 Communication interne et relations sociales

Expliquer la ligne de conduite adoptée pour mener des actions

RSE par la communication interne, au tour d’un dialogue
permanent, est indispensable à la démarche.

L’objectif est de connaitre les moyens de communication

interne, leur perception par les salariés et solliciter des avis, des
regards sur la vie de l’entreprise.

Dialogue social : rechercher les conditions de participation des

représentants du personnel . Aller au-delà d’un langage convenu
et d’un cadre légal de réunions.
Bilan social : un véritable outil de gestion orientant des décisions
, mesurant les actions menées, permettant une meilleure vision des
RH. 87
VI. La démarche de diagnostic

88
 VI- La démarche de diagnostic

 Cette phase est constituée d’un état des lieux, mais qui n’a pas
de pertinence que si elle débouche sur des analyses, qui peuvent
être quantitatives ou qualitatives.

89
 VI- La démarche de diagnostic

6-1 Analyse quantitative

L’analyse quantative abouti à des tableaux et d’autres

diagrammes, permettant à l’entreprise de se situer

 (Cf. figure 5.1) : diagnostic orienté ISO 26000

90
VI- La démarche de diagnostic

91
 VI- La démarche de diagnostic

6-1 Analyse qualitative

L’utilisation d’un guide référentiel, articulé autour de questions

liées à la RSE conduit à un certain nombre de réponses situant
l’entreprise sur chacun des axes de la RSE.

Il peut être déduit une comptabilisation aboutissant à des

pourcentages et des schémas. Cette analyse reste cependant
indicative, car elle n’apporte pas de solutions , mais pointe le degré
d’avancement dans tel ou tel secteur.

92
 VI- La démarche de diagnostic

6-1 Analyse qualitative

Le socle de l’analyse qualitative est constitué de :

 L’état des lieux de l’existant et des bases sur lesquelles on

peut s’appuyer,
 Pistes de progrès, pour aller plus loin, à partir de l’existant ou
pour développer des actions nouvelles.

 Au stade de réalisation, l’entreprise aura besoin d’un tableau de

bord d’ensemble : c’est ce qu’on appelle le rapport sociétal. (Cf.
Tableau 1)

93
VI- La démarche de diagnostic

94
VI- La démarche de diagnostic

95
VII. Comment mobiliser ?

96
 VII. Comment mobiliser ?

Les clés de La réussite sont souvent représentées parce que l’on

peut appeler le triangle des « 3 A » : Anticipation, appropriation,
action :

97
VII. Comment mobiliser ?

Si la conviction de l’équipe dirigeante est prépondérante,

déterminante, le salarié a besoin de savoir quelle est la ligne de
conduite : en cela la RSE est un outil de mobilisation interne.

98
 VII. Comment mobiliser ?

6.1 Mobilisation des salariés autour de valeurs Fédératrices

communes

Pour mobiliser :
Construire un système de valeurs, donner du sens et bâtir un
projet d’entreprise,
Structurer une démarche,
Se donner des objectifs, une ligne de conduite,

Pour favoriser l’appropriation par les salariés :

Communication
Sensibilisation
Formation
Ateliers participatifs
99
 VII. Comment mobiliser ?

6.1 Mobilisation des salariés autour de valeurs Fédératrices

communes

Une démarche RSE englobe tous les niveaux de cette pyramide.

Elle va surtout au-delà des besoins de base, pour atteindre les
questions d’appartenance, d’estime de soi et d’accomplissement
personnel.

100
 VII. Comment mobiliser ?
6.1 Mobilisation des salariés autour de valeurs Fédératrices
communes

Pour mobiliser :
Construire un système de valeurs, donner du sens et bâtir un
projet d’entreprise
Structurer une démarche
Se donner des objectifs, une ligne de conduite,
6-2 Pour favoriser l’appropriation par les salariés :
Communication
Sensibilisation
Formation
Ateliers participatifs
Favoriser l’intelligence collective par l’animation de groupes de
travail
101
VIII. Comment « asseoir une
démarche RSE , la concrétiser ?

102
VIII. Comment « asseoir une démarche RSE , la
concrétiser ?
8.1 Un outillage au service de la RSE

Les chartes, normes, certificats ou labels ne font pas une

politique RSE, mais ils sont au service de celle-ci.

8.1. 1 Chartes

Les chartes sont des références, des engagement moraux

Charte de la diversité, relative aux ressources humaines ( charte
nationales )
Global compact : relatif aux principes du monde des affaires
((charte faisant référence au plan international )

103
VIII. Comment « asseoir une démarche RSE , la
concrétiser ?
8.1.2Normes

Il existe de nombreuses normes liées à la RSE, par exemple

comme les RH: exemple la SA 8000, basée sur les conventions
internationales de l’OIT et la déclaration universelle des droits de
l’homme ).

La norme NF ISO 26000

Lancée officiellement début novembre 2010 et qui couvre

l’ensemble des champs de la RSE : économique, social (interne et
externe) et environnemental.

104
VIII. Comment « asseoir une démarche RSE , la
concrétiser ?
La norme NF ISO 26000

Lancée officiellement début novembre 2010 et qui couvre

l’ensemble des champs de la RSE : économique, social (interne et
externe) et environnemental.
Il s’agit d’un guide qui détermine les champs d’application de la
RSE autour de 7 actions;
chacune se subdivise en plusieurs domaines d’action qui peuvent
différer ou se recouper d’une question centrale à l’autre. Sur
chacune de ces questions, l’ISO 26000 propose des lignes
directrices et un guide permettant à l’organisation de s’évaluer, de
se fixer des objectifs d’amélioration, et de les atteindre.
105
VIII. Comment « asseoir une démarche RSE , la
concrétiser ?
La norme NF ISO 26000

Il s’agit d’un guide qui détermine les champs d’application de la RSE

autour de 7 actions :

La gouvernance de la structure

Les Droits de l’Homme
Les conditions et relations de travail
La responsabilité environnementale
La loyauté des pratiques
Les questions relatives au consommateur et à la protection du
consommateur
Les communautés et le développement local
106
La norme NF ISO 26000

Les lignes directrices pour la mise en œuvre de l’ISO 26000

s’appliquent quant à elles aux champs suivants :
Concepts, définitions et terminologie de la responsabilité
sociétale
Origines, orientations et caractéristiques de la RS
Principes et pratiques relatifs à la responsabilité sociétale
Questions centrales et domaines d’action de la RS
Intégration, mise en œuvre et promotion de comportements
responsables dans l’ensemble de la structure et via les réseaux
d’influence
Inventaire des différentes parties prenantes et mise en place d’un
dialogue
Communication active sur les engagements et performances en
matière de RS 107
La norme NF ISO 26000

Ses objectifs sont notamment :

 D’aider une organisation à prendre ses responsabilités sociétales
en fournissant des lignes directrices.
 De mettre en relief les résultats obtenus et les améliorations.
 De permettre aux entreprises d’être cohérentes avec les
documents traités et conventions existantes et les autres normes
ISO.
 De promouvoir une terminologie commune dans le champs de la
RSE
 De faire de la RSE à une échelle mondiale.

108
La norme NF ISO 26000

ISO 26000 et certification

Il n’y a pas à proprement parler de certification ISO 26000. Il s’agit
avant tout d’une norme de recommandations qui fournit un cadre
de réflexion et d’action.
L’ISO 26000 est conçue comme un guide souple et non comme
une norme. Cela signifie que l’ISO 26000 donne à l’organisation des
lignes directrices, des conseils et une méthode pour définir et agir
sur sa responsabilité sociétale, mais elle ne fixe pas d’objectif à
atteindre qui puisse justifier une certification.
Sa mise en œuvre peut cependant conduire à une démarche de
certification ISO 9001 (management de la qualité) et/ou ISO 14001
(management environnemental), normes avec lesquelles elle
entretient un rapport de complémentarité dans la plus absolue
compatibilité. 109
concrétiser ?
8.1.3 certifications
 Une certification est une assurance de concrétisation,
d’application de règles prévues dans une norme … elle a un
caractère officiel.
Exemple : NF EN ISO 9001 ( qualité)
NF EN ISO 14001 (environnement)
Iso 45001( Santé, sécurité au travail )

 Les certifications s’articulent autour de quatre grands principes :

Prévoir, faire , prouver et contrôler, corriger et agir : PDCA

Ces outils permettent de mettre en œuvre une politique tout en

associant le maximum de collaborateurs

110
Diagnostic RSE – Synthèse des Résultats (ISO 26000)
Entreprise : ABC Industries

Question centrale (ISO

Forces identifiées Axes d’amélioration
26000) Niveau d’évaluation
Comité RSE actif,
Intégrer les critères RSE
1. Gouvernance de transparence,
Bon dans les décisions
l’organisation communication régulière
stratégiques
avec les parties prenantes

Politique de non- Cartographier les risques

2. Droits de l’homme Moyen discrimination, veille dans la chaîne
juridique d’approvisionnement
Dialogue social actif,
3. Relations et conditions Renforcer la QVT, adapter
Bon prévention des risques,
de travail les postes pour les seniors
formation continue

Suivi des consommations, Réduction de l’empreinte

4. Environnement Moyen
gestion des déchets carbone, écoconception

Charte éthique, lutte contre Étendre les actions de

5. Loyauté des pratiques Très bon la corruption, achats sensibilisation aux
responsables fournisseurs internationaux

6. Questions relatives aux Écoute client, politique Développer des produits

Bon
consommateurs qualité rigoureuse inclusifs et accessibles

111
concrétiser ?

8.1.4 Labels

ECOLABEL européen et marque NF Environnement

 ont pour objectif de valoriser les produits ou services

respectueux de l’environnement ( limitation déchets et de
consommation d’energie et d’eau , …)

Ils ne s’appliquent donc pas à une entreprise, mais bien à un

produit ou un service : ils sont reconnus dans les 27 pays de l’UE.

112
concrétiser ?
Label RSE de la CGEM
 Le diagnostic RSE selon le Label RSE de la CGEM (Confédération
Générale des Entreprises du Maroc) est un processus structuré
permettant aux entreprises marocaines d’évaluer leur engagement
en matière de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) selon
un référentiel national. Ce label constitue une reconnaissance
officielle du respect par l'entreprise des principes de la RSE tels que
définis par la CGEM, alignés sur les standards internationaux (ISO
26000, ODD, etc.).

113
concrétiser ?
OBJECTIF DU DIAGNOSTIC

Le diagnostic RSE permet de :

Faire un état des lieux des pratiques actuelles.

Identifier les axes d’amélioration.
Préparer la candidature au Label RSE CGEM.
Intégrer durablement la RSE dans la stratégie globale de
l’entreprise.

114
concrétiser ?
LES 9 DOMAINES D'ÉVALUATION DU LABEL RSE CGEM

Le référentiel du Label RSE de la CGEM repose sur 9 axes :

Respect des droits de l’Homme
Relations et conditions de travail
Environnement
Prévention de la corruption
Gouvernance de l’organisation
Engagement sociétal
Questions relatives aux consommateurs
Pratiques loyales des affaires
Responsabilité vis-à-vis des fournisseurs et sous-traitants

115
concrétiser ?
MÉTHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC

Collecte d’informations : entretiens, questionnaires internes,

revue documentaire.
Analyse comparative : état des lieux vs référentiel CGEM.
Identification des écarts : entre les pratiques actuelles et les
exigences du Label.
Plan d’action RSE : propositions concrètes d’amélioration.
Rapport de diagnostic : synthèse structurée et argumentée.

116
concrétiser ?
Livrables DU DIAGNOSTIC

Cartographie des pratiques RSE actuelles.

Tableau de conformité avec les 9 domaines.
Plan d’action détaillé par domaine.
Préparation à l’audit de labellisation.

117
concrétiser ?
8.2 se donner les moyens de mettre en œuvre la politique RSE par
l’implication de tous

Le système stratégique de la PME met en œuvre 3 composantes :

Le chef d’entreprise, ses objectifs, sa culture, ses compétences, sa

vision.

L’organisation, ses salariés avec leurs compétences, ses

ressources, ses instruments de gestion, ses domaines d’activité
stratégiques,
L’environnement, ses parties prenantes externes, son contexte
législatif et ses réseaux.
La mise en place d’un processus de RSE dans la PME suppose une
cohérence entre les représentations de chacun.
118
IX. Comment valoriser l’engagement
RSE ?

119
8.1 se doter d’outils de valorisation

Une bonne démarche RSE doit être valorisée pour avoir un impact auprès des
parties prenantes, mais comment le faire, quels vecteurs utiliser ….?

Bâtir un rapport sociétal autour d’indicateurs non économiques, citer les

actions significatives.
Expliquer les enjeux, développer les supports de communication externes en
faisant participer les salariés ( journal interne par exemple)
Promouvoir les actions menées en direction du personnel ( formation,
prévention santé, équilibre vie privée /vie professionnelle, …)

 La valorisation externe traduit une ligne de conduite sociétale;

120
9.2 Comment promouvoir les actions RSE auprès des principaux
partenaires ?

Faire connaitre, c’est appuyer ses engagements concrets qui

dépassent l’intention:

Affirmer ses valeurs et les décliner auprès des parties prenantes au quotidien.
Développer un cadre des achats responsables ,
Adhérer à des principes sous forme de signature de chartes ( diversité)
…Ou encore , mener des opérations de terrain

Ainsi on peut évoquer en matière de communication :

Faire connaitre la charte de valeurs de l’entreprise dans les supports.
Faire savoir les engagments formalisés de l’entreprise ( charte des achats,
diversité …)
Intervenir lors des rencontres RSE, devenir un exemple que l’on cite.

121
Merci de votre attention

122