Domaine : Sciences Economiques de Gestion

Spécialité : Marketing et Communication Digitale

Chargé du Cours : Salia Zié Salia

Licence 2
I - Objectifs
• Définir la force de vente ;
• Proposer un statut et une structuration de la force de vente ;
• Savoir déterminer la taille de la force de vente ;
• Savoir réajuster l’effectif de la force de vente ;
• Connaître les différends objectifs commerciaux ;
• Comprendre l’organisation et la gestion du secteur de vente ;
• Connaitre les mécanismes du recrutement,
• Connaitre les differentes approches de la formation des vendeurs,
• déterminer un mode de rémunération
• savoir animer et stimuler la force de vente,
• évaluer et contrôler la force de vente.

II - Modalités Pédagogiques :
II.1 - Cours magistral
II.2 - Travaux Dirigés
II.3 - Exposés
II.4 – Evaluation sur Table
Bibliographie :
- M. AGUILAR, vendeur d’élite, Dunod, 2004 ;
- X. AUZOUY, Super vendeurs, la fin d’un mythe, Editions de l’organisation, 1995 ;
- J.J. CROUTSCHE, force de vente : réalités et perspectives, éditions ESKA, Paris, 1995 ;
- N. CARON, vendre aux clients, les clés de la persuasion, Dunod, 1997 ;
- J. P. AIMETTI, l’Internet et la vente, Editions de l’organisation 1997.
- Yves Negro, (1990) « Vente » Vuibert, Paris.
- Xardel D, ( 1983 ) « les vendeurs », Dalloz, Paris, 1993.
- KOTLER (Ph.), et DUBOIS (P.- L.), « Marketing management », 11ème édition, Pearson
éducation , Paris, 2003.

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 INTRODUCTION

La vente a toujours été une préoccupation pour l’entreprise soucieuse de vivre et a fortiori de se
développer. C’est une transaction humaine qui lie deux personnes ayant chacune un objectif précis :
rentabilité et survie pour l’entreprise vendeuse, satisfaction des besoins pour l’acheteur. C’est donc une
négociation lors de laquelle chaque partie doit convaincre l’autre du bien fondé de ses propositions. Le
vendeur qui est l’acteur principal du métier de vente doit détecter les désirs et les attentes des clients,
les aider à acheter les biens et services de son entreprise et maintenir avec eux une bonne relation
après-vente. De là découle la définition suivante de l’acte de vente : « c’est un échange oral entre un
acheteur et un vendeur au cours duquel le vendeur fait une présentation en vue de conduire une
négociation ». Il s’agit d’un entretien de vente où tout le monde s’exprime. En effet, outre sa qualité de
technicien de son produit, le vendeur est aussi un homme de marketing qui cherche les motivations
d’achat des clients, les freins qui les empêchent. C’est aussi un homme de communication et
d’organisation qui véhicule les informations de l’entreprise vers les consommateurs et inversement et
intervient dans la prise de décision marketing, etc..
La vente est devenue actuellement une activité très importante, c’est même la force motrice de toute
entreprise. Ainsi, une bonne stratégie marketing doit avoir comme vocation : vendre mieux et plus,
réaliser le meilleur profit et répondre aux attentes des clients.
Pour que l’activité de vente soit rentable et efficace, l’entreprise doit disposer de deux principaux moyens
:
• la force de vente : c’est l’ensemble d’acteurs qui interviennent pour jouer le rôle d’intermédiaires entre
l’entreprise, ses produits et les consommateurs. Ils sont aussi tenus de visiter et de contacter les clients
actuels et/ou potentiels et ce d’une manière individuelle ou collective. Ces hommes forment une équipe
solidaire vivant en consensus total et durable. Les hommes de marketing les considèrent comme des
"ambassadeurs" de leurs entreprises ou de toute la nation où ils évoluent. Ce travail exige une certaine
force et une grande énergie, c’est pourquoi ces commerciaux sont appelés : force de vente, hommes de
vente, réseau de vente ou tout simplement vendeurs ;
• les techniques de vente : ce sont les méthodes, formes et styles de vente que la force de vente utilise
pour exercer ses fonctions. En effet, dans l’acte de vente, on ne se contente pas du choix des hommes
de vente et de leurs qualités personnelles (écoute, motricité, intelligence, patience…), mais il faut surtout
prévoir les outils et les supports que l’on va utiliser.

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Nous estimons, en effet, qu’un réseau de vente bien organisé jouera un rôle important dans le maintien
et l’amélioration de la compétitivité des entreprises et dans le renforcement de leur présence sur les
marchés nationaux, régionaux et mondiaux.
Les entreprises doivent donc adopter un management particulier au niveau du recrutement, de la
formation, du contrôle de l’activité et de la motivation de leur force de vente. Le but de cette pensée de
management est de créer un véritable esprit d’équipe.

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 Chapitre1: Les Notions sur la Force de Vente

Il s’agit ici de définir la force de vente, de délimiter ses objectifs, de montrer son importance pour
l’entreprise et de la situer par rapport au marketing-mix.
I. DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE
La force de vente est constituée par l’ensemble du personnel commercial chargé de la vente et
de la stimulation de la demande. Pour Marc BENOUN, la force de vente est « l'ensemble du
personnel chargé de rendre visite ou de recevoir les clients potentiels et/ou actuels afin d'assurer
la promotion, la vente et parfois l'après-vente des produits ou services d'une entreprise ». On en
déduit donc que la fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement à la vente des produits ou
services, mais elle la dépasse vers l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise, la collecte
d'information et la fidélisation des clients.
Au sens étroit du terme
La force de vente désigne l’équipe de vente extérieure et l’équipe de vente à l’exportation, c’est
l’ensemble des représentants et de ceux qui les encadrent ou les conseillent (chefs de vente et
inspecteurs…)
Au sens strict du terme
La force de vente désigne l’ensemble des collaborateurs itinérants d’une entreprise chargés de
l’action commerciale auprès des prospectés et des clients, avec qui ils sont en contact direct
Au sens large,
La force de vente désigne l’équipe intérieure de vente, c’est à dire le personnel du commercial
vente non itinérant, et l’ensemble des personnes qui constituent le réseau de distribution de
l’entreprise
II. Les Différentes Tâches des Hommes de Vente
Différentes fonctions peuvent être assignées aux vendeurs. Celles-ci dépendent du type et de la
dimension de l'entreprise. Certaines d'entre elles sont dites des fonctions de base, d'autres sont
annexes et s'inscrivent dans le domaine d'aide à la prise de décision.

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1 . Les fonctions de base
Les vendeurs doivent accomplir les tâches suivantes :
1. La vente de biens et services
C'est la tâche la plus ancienne. Les vendeurs doivent fournir un grand effort pour obtenir des
commandes et livrer les produits aux clients. A ce niveau, ils doivent être capables de développer
leur argumentaire, convaincre et persuader le client actuel et potentiel pour acheter les produits
de la firme.
2 . La prospection
Avant de décider de vendre, les vendeurs sont aussi tenus de prospecter de nouveaux clients et
de détecter de nouveaux besoins. Cela s'obtiendra par le biais de visites permanentes et
organisées auprès des consommateurs qui composent toute la zone de vente de l'entreprise. Les
hommes de marketing considèrent que l'activité de prospection est très importante car elle les
aide à lancer de nouveaux produits et donc à survivre. En effet, ce sont les consommateurs qui
devront dicter à l'entreprise la bonne manière pour produire et ce selon leurs propres goûts.
3. Les services apportés aux clients et leur suivi
Le vendeur doit rendre à ses clients un ensemble de services avant, pendant et après la vente
pour les fidéliser à très long terme. Avant la conclusion de l'acte de vente, il peut mettre à leur
disposition des catalogues et des fichiers pour les informer des produits existants, de leur qualité
et du mode de règlement. Pendant le processus de vente, l'entreprise peut faire bénéficier les
clients d'actions promotionnelles pour augmenter son chiffre d’affaires. Cependant, le travail du
vendeur ne se limite pas à ce stade, mais il doit aussi suivre le client et lui fournir un bon service
après-vente: garanties pour les biens ou équipements sujets à des pannes, conseil de gestion,
assistance d'utilisation et maintenance des produits. Finalement, les hommes de vente peuvent
aider les distributeurs ou les revendeurs de leur entreprise dans l'écoulement de certains produits:
leur donner des conseils pour l'agencement des rayons des magasins, leur assurer le
merchandising du distributeur, les approvisionner en stocks pour éviter des ruptures brutales, leur
permettre de mettre en place une publicité sur le lieu de vente.

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2. Les fonctions d'aide à la prise de décision marketing
Ce sont des fonctions complémentaires exercées par les vendeurs et qui leur permettent de jouer
un rôle primordial dans la stratégie marketing de leur entreprise. On peut citer les actions
suivantes:
1. La collecte d'informations
Le rôle du vendeur n'est pas limité au seul effort de vente des produits ou à la satisfaction d'un
besoin de communication ressenti par un acheteur. Mais, pour l'entreprise, son efficacité est
surtout liée à sa capacité de collecte et de transmission de l'information et ce afin de s’adapter
aux changements du marché. L’information peut être mobilisée par le vendeur du client vers
l'entreprise (ses goûts, insatisfactions...) ou l'inverse (information sur l'existence des produits..).
Cette nouvelle conception du rôle du vendeur augmente sa participation directe dans le domaine
du marketing stratégique: en effet, par le biais de l'information qu'il apporte à l'entreprise, le
vendeur participe à l'élaboration de la politique de produit.
2 . La stratégie de négociation
On sait bien le rôle que joue la communication personnelle dans l'acte de vente. Ainsi, le vendeur
doit avoir des qualités physiques et intellectuelles pour persuader et convaincre le client à acheter
: prendre contact avec lui, lui démontrer les avantages des produits offerts, répondre à ses
objections et le mettre en confiance. Pour l'entreprise, le client n'est pas un ennemi à battre, mais
une personne qui peut l'aider à résoudre ses problèmes. Sa négligence portera atteinte en
conséquence à son image de marque (bouche à oreille défavorable ...).
3. La démarche de planification
Les rapports de visite effectués par la force de vente constituent "un réservoir de données" très
important pour les responsables du marketing: ils les informent sur les tactiques de la
concurrence, sur les motivations, les réactions et les insatisfactions des clients, sur le
positionnement de la firme et de ses produits. Ces données seront complétées par des études
de marché précises avant de lancer un nouveau produit qui prendra en compte les conseils et les
directives des clients. L’entreprise pourra enfin prévoir un portefeuille d’activités (ensemble
d’activités) et des produits de remplacement pour l’avenir.

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 4. Le management
Le vendeur fait de "la micro-gestion" : il utilise toutes les techniques du management qu’il maîtrise
pour diriger son espace ou son territoire de vente considéré comme une sorte d’entreprise.
Qu’est ce le Management de la Force de Vente ?
« Art d’obtenir des résultats de façon efficace et efficiente via et avec les autres »
Les trois enjeux de l’action managériale
– Coordonner les activités des vendeurs sur le terrain
– Assurer la coopération sur les priorités et les méthodes
– Développer des attitudes et comportements d’adhésion face à la politique
commerciale de l’entreprise

LES TACHES ET LES MISSIONS DE LA FORCE DE VENTE

MISSION GLOBALE
COMMUNICATION TACHES
Prospection
• Recherche de nouveaux clients
• Analyse des problèmes des clients
• Susciter des besoins
Vente
• Argumentation
Informer le Marché • Démonstration
Informer la Clientèle • Vente proprement dite
Suivi du Client
• Suivi des ventes
• Service après -vente
• Aide au client
• Promotion
• Marchandisage
• Outils de gestion (Aide si nécessaire)
Recherche d’Informations Externes
Informer l’Entreprise • Informer sur les prospects, les clients
• Informer sur la concurrence
• Informer permettant de contrôler l’action du vendeur

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III. Les Différentes Force de Vente
Plutôt que de parler de la force de vente, nous devrions parler des forces de vente. On distingue,
en effet, la force de vente externe et la force de vente interne, mais aussi la force de vente intégrée
et la force de vente indépendante, ou la force de vente directe à l’encadrement commercial.
III.1 La Force de Vente Externe et l’Equipe de Vente Interne
Il est fréquent de distinguer, d’une part la force de vente interne ou sédentaire, d’autre part la
force de vente externe ou itinérante. La force de vente sédentaire se compose de vendeurs
sédentaires qui reçoivent les clients dans les locaux (magasins bureaux de vente ou autres) de
l’entreprise, de correspondanciers qui rédigent le courrier, de télévendeurs et téléacteurs qui
prospectent et proposent des promotions aux clients par téléphone. La force de vente externe
comprend, quant à elle, d’une part les vendeurs itinérants, les représentants qui se déplacent
physiquement à la rencontre de la clientèle acquise ou prospectée, d’autre part les cadres de
vente de terrain dont le but est de coordonner et de contrôler le travail des vendeurs.
III.2 La Force de Vente Directe et l’Encadrement Commercial
La Force de vente directe comprend tous ceux dont la raison d’être, la fonction principale, est la
vente, quelle que soit la technique de vente, aux clients finals ou aux achecteurs-revendeurs.
Alors que l’encadrement commercial a pour mission première de faire vendre par une force de
vente directe dont il assure la responsabilité et/ou l’animation. Les fonctions principales de
l’encadrement commercial sont la gestion commerciale et la gestion des ressources humaines.
III.3 La Force de Vente Intégrée et la Force de Vente Indépendante
En plus d’être interne ou externe, selon que ces membres travaillent en dehors des locaux de
l’entreprise, d’être directe ou d’encadrement selon que les commerciaux exercent ou non une
activité d’animation, la force de vente d’une entreprise peut être attachée à l’entreprise par un lien
de subordination. En cas d’existence d’un lien de subordination, un statut de salarié (représentant
non statutaire ou VRP) est généralement adopté. Dans le cas contraire, les vendeurs ne sont pas
des salariés de l’entreprise. Ils ont indépendants et constituent, pour certains auteurs un maillon
supplémentaire et autonome du réseau de distribution sous des appellations et statuts divers :
agent commercial, mandataire, concessionnaire, courtier, commissionnaire, etc…Autrement dit
cette classification distingue : la force de vente intégrée composé de tout le personnel salarié de
l’entreprise : employé, cadres, vendeurs salariés, VRP,etc

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La force de vente indépendante constituée de vendeurs non salariés : agents commerciaux,
mandataires, commerçants

Encadrement Salarié
Directeur Commercial

Force de Vente Interne

Vendeurs salariés sédentaires
Télévendeurs salariés

Force de Vente Externe et Directe

Force de Vente Intégrée Force de Vente Indépendante

Région 1 Région 2 (Agence Commerciale)

- Représentants salariés non Statutaires Agents Commerciaux

- Vendeurs Représentants Placiers,VRP

III.4 Force de Vente Propre et Force de Vente Déléguée

Il n’est pas rare, comme le montre l’exemple ci-dessus qu’une entreprise ait une force de vente
composée à la fois de vendeurs salariés et de vendeurs indépendants. Il arrive également que
parmi les vendeurs salariés au statut de VRP, certains travaillent uniquement pour cette
entreprise, les VRP exclusifs, alors que d’autres aient plusieurs employeurs, ils sont dits VRP
multicartes.
En tenant compte du critère de statut de salarié avec celui d’exclusivité, deux autres catégories
de force de vente sont mises en évidence la force propre et la force de vente déléguée.
La force de vente propre est composée de vendeurs travaillant uniquement pour l’entreprise :
VRP exclusifs, représentants salariés non statutaires
La force de vente déléguée est constituée de vendeurs travaillants pour plusieurs
entreprises :VRP multicartes par exemple

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 Le Personnel d’Encadrement de la Force de Vente
Pris dans son ensemble, le personnel d’encadrement a deux missions principales à remplir :
La gestion commerciale, c'est-à-dire la définition des objectifs à atteindre l’organisation de l’équipe, la
répartition des tâches à accomplir, le découpage des secteurs de vente, la détermination du nombre de
vendeurs, le contrôle des résultats commerciaux. La gestion des ressources humaines qui suppose un
recrutement, une formation, une animation des vendeurs
Directeur Commercial
Activités Dominantes : définit la politique commerciale, fixe les objectifs commerciaux, dirige, coordonne et
contrôle les ressources nécessaires
Qualités Recherchées : Culture commerciale, sens de l’organisation et de planification, capacité à décider,
réactivité face l’événement
Directeur Adjoint Commercial
Activités Dominantes : Apporte conseil et l’aide au directeur commercial, traite des sujets tels que la qualité,
les relations avec les organisations de consommateurs
Qualités Recherchées : Sens de l’analyse et de la synthèse, capacité à conseiller et à prévoir
Encadrement Externe
Directeur des Opérations
Activités Dominantes : Dirige la force de vente, recrute, intègre, forme,gère la force de vente
Qualités Recherchées : Capacité à animer, à motiver, à former ; sens de l’organisation ; expérience de la
vente ; compétence du personnel
Directeur des Ventes
Activités Dominantes : Met en œuvre la politique commerciale décidée par le directeur commercial, ajuste
les plans d’actions commerciaux, contrôle les résultats à court et moyen terme et rend compte au directeur
commercial
Qualités Recherchées : Sens de l’organisation ; pragmatisme dans l’action ; expérience de la vente ; capacité
à animer et à decider rapidement
Chefs des Ventes
Activités Dominantes : Décide de la tactique à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs, organise et
contrôle l’activité terrain de sa force de vente
Qualités Recherchées : Expérience de la vente, Aisance naturelle sur le terrain ; Fort ascendant naturel ;
Goût de l’effort ; Résistance au Stress

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 Avantages Inconvénients
• Orientation de l’activité vers des • Nécessite encadrement, direction animation,
Force objectifs suivi, formation
de • Contrôle de l’Activité des • Prise en charge intégrale des frais de la force
Vente Vendeurs de vente, même si le chiffre est très faible.
Propre • Meilleure intégration, • Gestion d’un personnel salarié
développement de l’esprit, de la
culture de l’entreprise
• Vendeurs autonomes, • Coûte cher en cas de développement
Force indépendants, disposant d’un important du chiffre d’affaires (car taux de
de portefeuille de clients, commission élevé, compte tenu du risque
Vente • Rémunérée à la commission, ne associé)
Déléguée coûte que s’il y des ventes • Peu de contrôle sur l’activité des vendeurs.
L’intérêt du client ou du vendeur peut avant
celui de l’entreprise, par exemple, un
multicarte privilégie les cartes les plus
rentables
• Rapidement opérationnelle • Coût élevé
Force • Peut agir sur des actions de • Contrôle difficile de l’activité des vendeurs
De courte période • Peu de contacts avec la FDV propre
Vente • Bien adaptée à des besoins
Supplétive ponctuels

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 Chapitre 2 : La Structure de la Force de Vente
Objectifs
Etre Capable de :
➢ Caractériser la force de vente
➢ Proposer un statut juridique pour la force de vente

L’activité commerciale est assurée par des vendeurs, mais il est important de se poser sur les questions
suivantes :
➢ Quel statut juridique choisir ?
➢ Combien de commerciaux recruter ?
➢ Quel découpage sectoriel adopter ?
➢ Quel(s) type(s) d’organisation mettre en place ?
➢ La réponse à ses questions doit tenir compte des critères suivants : sa position sur le marché, sa politique
commerciale, ses objectifs et ses moyens financiers.
I. Les Différents Statuts possibles
Dans le cadre de la commercialisation de ses biens ou services une entreprise peut opter soit pour une force de
vente sédentaire ou une force de vente itinérante.
Force de Vente Itinérante Force de Sédentaire
Elle est chargée de : Elle est chargée de :
➢ Prospecter de nouveaux clients ➢ Recevoir la clientèle au point de vente
➢ De conclure des ventes ➢ De conclure des ventes
➢ D’entretenir la clientèle ➢ D’assurer le suivi des relations commerciales
BTS force de vente (Les Editions Foucher Paris 1990)

Force de Vente Itinérante

Force de Vente Salarié Force de Vente non Salariée
Avec le Statut de VRP (Voyageur Représentant Dans ce cas, l’entreprise utilise les services d’un
Placier), le vendeur doit remplir certaines conditions agent commercial avec lequel il conclut un contrat
➢ Travailler pour le compte d’un ou plusieurs de mandat. L’agent commercial exerce une
entreprises profession libérale. Il agit au nom et pour le compte
➢ Exercer, en fait, la profession de représentant de la (ou des) entreprise(s) avec laquelle
de façon exclusive et constante (lesquelles) il est lié par contrat
➢ Etre lié à son (ses) employeurs (s) par des C’est un mandataire non commerçant inscrit au
engagements déterminant la nature des tribunal de commerce de son lieu de résidence. Il
produits et/ou services vendus, le secteur facture la (les) entreprises (s) du montant de ses
géographique dans lequel l’activité est exercée commissions calculées à partir du CAHT réalise. Il
ou les catégories de clients/ou prospects à peut être une personne physique ou morale
visiter, le système de rémunération
➢ Ne pas faire d’opérations commerciales pour
son propre compte
BTS force de vente (Les Editions Foucher Paris 1990)

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 II. Quel Statut adopté
Statut A adopter quand
Agent Commercial ➢ L’entreprise diffuse des produits soumis à des fortes variations
saisonnières
➢ La clientèle est peu nombreuse et largement répartie géographiquement
➢ La gamme de produits est réduite
➢ L’entreprise souhaite pénétrer une nouvelle zone géographique de
clientèle qu’elle connaît mal
➢ Le CA potentiel ne permet pas de rémunérer des commerciaux salariés à
temps complet
➢ L’entreprise souhaite transférer sur les vendeurs une partie du risque
commercial
➢ Elle désire sous-traiter son activité commerciale
➢ Elle démarre à l’exportation
VRP Statutaire ➢ L’entreprise est en phase de démarrage et elle ne peut assumer de
Multicarte charge salariale fixe
➢ Elle ne peut assurer la formation de ses commerciaux
➢ Elle souhaite pénétrer un marché qu’elle maîtrise mal
➢ Elle ne peut assurer l’encadrement et le suivi régulier de sa force de
vente
➢ Elle teste un marché nouveau sans vouloir trop se mouiller
financièrement
VRP Statutaire exclusif ➢ L’entreprise souhaite contrôler de près l’activité de ses commerciaux
➢ Elle veut créer avec eux, un lien étroit de subordination
➢ Elle a les moyens humains et financiers de :
o Leur assurer une formation continue
o Les encadrer et les animer
o Les suivre régulièrement
➢ Elle peut leur assurer un profil de carrière
➢ Elle souhaite pouvoir les motiver par un système de rémunération souple
et stimulant
Salarié de droit ➢ C’est l’entreprise elle-même, et non le vendeur, qui crée la clientèle
commun ➢ Elle veut orienter le travail de ses vendeurs et en contrôler étroitement le
résultat
➢ Les commerciaux, par exemple dans le cas des biens d’équipements
lourds et les matériels de haute technicité, ne jouent plus un rôle
déterminant dans la vente
➢ L’entreprise confie d’autres missions que la vente à ses commerciaux
(gestion, animation du point de vente, marchandisage)
➢ Elle ne souhaite pas « subir les contraintes» imposées par le statut de vrp

III – La Détermination du Nombre Optimal de Vendeurs

Objectifs
Etre Capable de :
➢ Calculer l’effectif optimal d’une force de vente
➢ Proposer un réajustement de l’effectif commercial

On étudiera ici, les moyens dont disposent les entreprises pour fixer l’effectif de leur force de vente, puis les
méthodes de son affectation. La dimension de la force de vente est un élément très important. En effet, avec un
nombre trop faible de vendeurs, l’entreprise perd des opportunités pour maximiser son chiffre d’affaires et avec
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un nombre trop élevé, elle risque d'accélérer l’augmentation des coûts de la vente. La solution est donc de
déterminer un nombre optimal et satisfaisant de l’équipe de vente. Les méthodes mises en œuvre à cet égard
peuvent être scindées en deux types les méthodes pour déterminer la taille des vendeurs et celle pour déterminer
les cadres. Plusieurs méthodes peuvent être recensées dans la détermination du nombre de vendeurs
III.1 Les Eléments à prendre en compte pour la détermination de la taille optimale
Nous pouvons regrouper ses éléments en six :
➢ Le nombre de client actuel de l’entreprise
➢ Le nombre de clients potentiels de l’entreprise
➢ La fréquence annuelle des visites aux différentes catégories de clients
➢ Le temps passé en déplacement et en pauses diverses (repas, téléphone)
➢ La durée moyenne d’une visite chez un client et/ou un prospect (attente+entretien)
➢ Le nombre de journées annuellement consacrées par les commerciaux pour leur activité sur le terrain
III.2 - Les Méthodes de Calcul
On étudiera ici, les moyens dont disposent les entreprises pour fixer l’effectif de leur force de vente, puis les
méthodes de son affectation. La dimension de la force de vente est un élément très important dans le système
de direction des représentants. En effet, avec un nombre trop faible de vendeurs, l’entreprise perd des
opportunités pour maximiser son chiffre d’affaires et avec un nombre trop élevé, elle risque d'accélérer
l’augmentation des coûts de la vente. La solution est donc de déterminer un nombre optimal et satisfaisant de
l’équipe de vente. Les méthodes mises en oeuvre à cet égard peuvent être scindées en trois types : techniques
marginales, historiques et mathématiques.
III.2.1. Les méthodes de l’analyse marginale
Une entreprise recrute un vendeur supplémentaire tant que le revenu marginal prévisionnel excède le coût
marginal prévu pour son utilisation.
D’après le principe même du raisonnement marginal, l’entreprise recrute des vendeurs jusqu’au moment où le
dernier représentant recruté coûte plus cher qu’il ne rapporte (voir tableau n°1). Cette méthode nécessite de
connaître avec précision l’évolution du coût et celle des bénéfices de la force de vente.

Nombre de Coût de la Force de Vente Bénéfice Brut Bénéfice Net

Vendeurs Total Marginal Total Marginal
1 200 000 - 400 000 - -
2 290 000 90 000 550 000 150 000 60 000
3 390 000 100 000 670 000 120 000 20 000
4 470 000 80 000 750 000 80 000 0
5 570 000 100 000 850 000 100 000 0
6 670 000 100 000 930 000 80 000 - 200 000
On constate qu’à partir du quatrième vendeur, le profit net est nul. L’entreprise doit donc embaucher trois
vendeurs. En ajoutant un quatrième ou un cinquième vendeur, le bénéfice net n’augmente pas, mais la

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"surface commerciale" et la part du marché seront accrues. L’entreprise doit donc accepter de recruter
des vendeurs qui apparaissent, au départ, non rentables, mais qui peuvent obtenir de bons résultats
avec le temps (selon leur formation, leur expérience accumulée, les supports dont ils vont disposer ....).
Une autre méthode, qui garde le même principe et traite de la rentabilité supplémentaire du vendeur peut
être envisagée. Il s’agit de calculer le ratio "chiffre d’affaires réalisé/coûts engendrés par le représentant"
pour chaque nouveau vendeur et de le comparer à la rentabilité moyenne des anciens vendeurs de
l’entreprise. L’entreprise recrutera et acceptera un nouveau vendeur uniquement si sa rentabilité
marginale est supérieure à la rentabilité moyenne.
Ces deux méthodes, bien qu’elles soient commodes et séduisantes, ne donnent pas une vraie image de
la dimension de la force de vente. D’où la nécessité de se référer à l’histoire.
III.2.2 . Les méthodes historiques
Le passé et l’histoire du vendeur peuvent être un "réservoir" d’informations pour l’entreprise. Elle en tire
le nombre moyen de clients qu’un vendeur peut visiter par jour, par mois et donc par an. Cela devient un
indicateur d’activité pour chaque vendeur. A partir de son histoire, une entreprise peut se comparer, elle
même, à d’autres entreprises et avoir ainsi une idée sur la taille de sa force de vente.
III.2.2.1. Les méthodes basées sur l’activité passée des vendeurs
Connaissant le nombre des clients à visiter pendant l’année ainsi que les fréquences de leurs visites, il
sera facile de déterminer le nombre de vendeurs nécessaires : il suffit de diviser le nombre de visites
totales (pour tous les clients) à effectuer, sur le nombre moyen de visites que peut effectuer un vendeur.
Le passé du vendeur permet aussi à l’entreprise de connaître le chiffre d’affaires moyen que cette
personne peut réaliser pendant une période donnée. En divisant le chiffre d’affaires total de l’entreprise
sur le chiffre d’affaires moyen des vendeurs, on peut déduire le nombre à retenir pour l’équipe de vente.
En règle générale, on retient le ratio suivant:
Nombre Total d' heures de Visites
Taille de la Force de Vente =
Nombre d' heures de Visites d' un Représentant

Combien de vendeurs sont nécessaires pour couvrir d’une manière rentable le marché ?
Comment répartir les secteurs de ventre entre les vendeurs ?
Nombre de visites par an pour tous les clients
Nombre de vendeurs =
Nombre potentiel de visites par vendeur et par an

A partir du nombre
Nombre potentiel de Nombre de Nombre de De visites par jour
Visites par vendeur = visites X jours de
Et par an par jour visites par an
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 Nombre de jours de visites par an
Nombre de semaines de travail par an X nombre de jours de visites par semaine

A partir de la
Nombre de jours Nombre d’heures durée moyenne
Des visites
Nombre potentiel de visites X de visites par jour
Vi
sites par vendeur =
Et par an Durée moyenne d’une visite

Temps Disponible pour les visites par Durée Moyenne d'une Visite dépend:
(1)-(2)-(3)

(1) Durée de l'année (365 jours ou 52 1- Du Type de visite (Prospection,

semaines) Démonstration, Prise de Commande,
(2) "Temps non Travaillé" Fidélisation)
✓ Congés Payés
✓ Fins de Semaine 2 - Du Temps de Déplacement
✓ Congés Maladie
(3) "Temps Consacré aux autres Tâches 3 - De la Répartition Géographique des Clients
que les Visites" (Eloignement des clients, Facilités de
✓ Formations circulation)
✓ Salons
✓ Réunions 4- De la Durée du Cycle d'Affaires du Produit
✓ Tâches administratives (Délai qui s'écoule entre les premiers contacts
et la conclusion d'une vente)
Nombre Potentiel de Visites par vendeur par an =
(Temps Disponible pour les visites par)/ (Durée Moyenne d'une Visite)

Application : Une entreprise a prévu une durée moyenne de visite de 45 minutes (déplacement et préparation
compris). Les commerciaux bénéficient de 5 semaines de congés payés par an, de 2 semaines de formation et
consacrent 1 semaine aux salons. Le responsable évalue à 2 semaines par an les arrêts maladie en moyenne,
une journée par semaine est consacrée aux réunions de l’équipe de vente (lundi matin et vendredi après-midi).
On estime à 8 heures, le temps consacré par jour aux visites
Travail à Faire : Calculer le nombre optimal de vendeurs sachant que les clients nécessitent 14 336 visites par
an
III.2.2.2. La technique mathématique
La méthode est basée sur la charge de travail du vendeur . Ce procédé s’appuie sur la capacité du vendeur à
obtenir et à noter le maximum de commandes. Il a été découvert par [Link]. Pour l’auteur, il faut utiliser
des méthodes de prévisions pour estimer ce qui suit:

• Le nombre de visites nécessaires par période pour chaque catégorie de clients;

• Le nombre de visites que peut faire un représentant par période.
Pour avoir la taille optimale de la force de vente, l’auteur prévoit la formule suivante:……
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N : taille de la force de vente ;
V : nombre de visites nécessaires pour une classe de clients donnée par période ;
C : nombre de clients potentiels d’une classe ou catégorie donnée ;
R : nombre de visites que peut faire un vendeur dans une classe de clients donnée ;
I : catégories des clients.
Elle consiste à étudier le marché et à le segmenter, si les attentes des clients ne sont pas homogènes.
Certaines entreprises sont alors amenées à classer leurs clients selon leur potentiel ou leur niveau
d’achat (petits, moyens et gros clients). D’autres distingueront leur clientèle en fonction du type de
clients : par exemple les grossistes, les détaillants, etc ; D’autres encore les classeront en fonction des
services qu’ils attendent : par exemple, les clients recherchant une formation et une assistance, les
clients n’en souhaitant aucune. A l’aide des études des charges de travail des vendeurs, il est possible
de calculer le nombre de représentants nécessaire pour couvrir le marché à l’aide de la formule suivante
Vi Ci
N = i
n

Ri
Où N est la taille de la force de vente externe
Vi le nombre de visites nécessaires pour la catégorie de clients i
Ci le nombre de clients potentiels de la classe i
Ri le nombre de visites qu’un vendeur peut effectuer dans la classe de clients i
Application : Un fabricant veut s’adresser à 2000 détaillants, 400 grossistes, 20 centrales d’achat. Il
estime qu’il faut visiter 12 fois les détaillants, 24 fois les grossistes, 6fois les centrales. Il pense qu’un
vendeur peut effectuer, par an, 300 visites à des détaillants, 150 visites à des grossistes, 120 à des
centrales
2000 *12 400 * 24 20 * 6
Il doit donc recruter N= + + = 80 + 64 + 1 = 145
300 150 120
145 vendeurs
Cette méthode permet, par ailleurs, de mettre en évidence les différences qu’il peut y avoir entre les
vendeurs selon le type de clientèle. Si les besoins des clientèles sont très différents, le profil des
vendeurs, leur formation et leurs motivations, leur manière d’organiser leur travail le seront également. Il
faudra alors réfléchir sérieusement à une structure de l’équipe de vente externe par types de clients et
différencier les modes de recrutement et sélection. Dans notre exemple, plutôt que de recruter 145
vendeurs au même profil, il serait plus judicieux de sélectionner 1 spécialiste de la négociation avec les
centrales d’achat, 64 représentants ayant une expérience de la vente aux grossistes et 80 vendeurs peut
être moins expérimentés chargés de la commercialisation auprès des détaillants
III.2.2.3- La Méthode basée sur la productivité du vendeur
Elle consiste à estimer, d’une part le chiffre d’affaires potentiel de l’entreprise, d’autres part le montant des ventes
réalisables par vendeur. Il suffit ensuite de diviser ces deux estimations pour déterminer le nombre de vendeurs
nécessaires pour atteindre l’objectif des ventes.
Exemple : Chiffre d’affaires prévisionnel de l’entreprise : 6.000.000
Montant des ventes réalisées en moyenne par vendeur : 600.000
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Le nombre de vendeur à recruter : 10
Cette méthode est utilisée par certaines enseignes dans la distribution lorsqu’elles veulent recruter des vendeurs
lors de l’ouverture d’un nouveau point de vente. Elle est utilisée principalement par les entreprises qui étendent
géographiquement leur force de vente et qui sont donc en mesure de calculer une moyenne par vendeur à partir
des ventes réalisées par leurs commerciaux en activités. On peut combiner cette méthode avec la méthode de la
charge du travail.
Exemple : Un chef d’entreprise a un objectif de chiffre d’affaires de 500 millions d’euro HT. Il sait (estime) qu’un
vendeur décroche en moyenne 2 commandes par jour de terrain et qu’en moyenne une commande est de 4000
euros. Il a évalué à 157,5 jours terrain par an le travail d’un commercial. Il peut alors calculer le chiffre d’affaires
prévisionnel par vendeur : 2*4000*157,5 = 1.260.000
Objectif de chiffre d' affaires de l' entreprise
Nombre de vendeurs =
Chiffre d' affaires prévisionnel par vendeur
Dans notre exemple nous aurons
5000000000
Taille de la force de vente exterme pour atteindre l' objectif = = 397 vendeurs
1260000
III.2.2.4 - La Méthode de Régression linéaire
Lorsqu’il existe des données historiques suffisantes, il est préférable d’utiliser l’analyse de régression simple,
plutôt que de considérer comme vraie une relation entre le chiffre d’affaires et le nombre de vendeurs qui n’existe
peut-être que dans l’imagination du chef d’entreprise
Exemple : Une société de vente d’encyclopédies en porte en porte a constaté que son chiffre d’affaires avait varié
historiquement avec le nombre de ses démarcheurs
Nombre de Vendeurs (X) 3 5 7 8 11 12
Chiffre d’Affaires (Y) 810 000 980 000 990 000 1 120 1 510 000 1 520 000
000
La société souhaite estimer la taille de sa force de vente qui lui permettrait d’atteindre un chiffre d’affaires de
2.000.000. Pour ce faire, on détermine l’équation de la droite des moindres carrés, non sans avoir vérifié le lien
de entre les deux variables grâce au coefficient de corrélation (0,969). La droite des moindres carrés a pour
équation y = 83,26X + 516,68

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IV – Le Découpage en Région et Secteur de Vente
Objectifs
Etre Capable de :
➢ Proposer un découpage sectoriel
➢ Analyser un découpage sectoriel existant

Le secteur de vente est le champ d’activité d’un commercial, déterminé soit par des limites géographiques, soit
par le type de produits et / ou services à vendre, soit par une combinaison de ces différents critères. Un secteur
est un territoire octroyé à un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Le territoire doit être
clairement défini géographiquement, en termes de potentiel de vente, de types et nombre de clients à visiter, de
produits à commercialiser.
Les secteurs doivent être :
• bien délimités (pas 2 vendeurs chez le même client) sauf quand on a un découpage par produit ; c’est à
dire qu’on se spécialise par produit et non par client).
• égaux en potentiel (pas de sentiment d’injustice entre les vendeurs)
• de taille raisonnable (pour des visites régulières des clients et limiter les frais de déplacement)
• de taille suffisante (pour assurer des revenus motivants pour les vendeurs).
Les tableaux suivant resument les qualités d’un bon secteur et les critères de découpage des secteurs
Egaux en Potentiel Assure l’égalité entre les vendeurs
Permet des visites régulières des clients et limites des frais de
De taille raisonnable déplacements

De taille suffisante Assure une certaine productivité des revenus motivants

Permet aux clients de bien identifier leur interlocuteur et évite les
Bien délimités et attribués à un seul conflits entre commerciaux.
vendeur
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000

La règle de base est la suivante : chaque secteur doit être défini de façon que chaque commercial, a
quantité de travail égal, ait les mêmes espérances de revenus.
Une région est un territoire sur lequel plusieurs vendeurs opèrent sous la supervision d’un responsable (chef des
ventes, chefs de région, chef de district, directeur régional). Une région regroupe plusieurs secteurs. La région de
vente sera un ensemble composé de deux ou plusieurs secteurs de vente
En tenant compte des étapes précédentes de notre procédure de gestion de la force de vente qui
conduisent à :
➢ Fixer les objectifs de la force de vente
➢ Procéder à l’inventaire des missions et des tâches à effectuer
➢ Regrouper les tâches analogues afin de les affecter à certaines catégories de personnel,
➢ Calculer la taille théorique de la force de vente
L’entreprise doit être en mesure de choisir une structure de la force de vente à la fois adaptée aux
objectifs à atteindre et aux contraintes internes et externes de l’entreprise.
Il existe trois formules classiques
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V. Les Différentes Structures de la Force de Vente
V.1 - La Structure géographique
Dans cette structure chaque vendeur se voit attribuer un secteur géographique. Un territoire sur lequel il
représente l’entreprise auprès de la clientèle. Il est responsable de toute l’activité commerciale sur son territoire.
Les secteurs appartenant à un même territoire sont placés sous la responsabilité d’un cadre commercial
(Directeur Régional, Chef de District,). Elle est adaptée aux entreprises qui ont une gamme de produit restreinte
mais avec une implantation large.

Directeur des Ventes

Chefs des Ventes Régions Ouest Chefs des Ventes Région Est

V1 V2 V3 V4 V1 V2 V3 V4

Pour l’Entreprise Pour les Clients

Avantages • Chaque vendeur est responsable de son • Interlocuteur unique qui
secteur connaît bien leurs besoins
• Approche plus globale de la relation client • Commerciaux plus
• Pas d’ambiguïté dans les rapports avec les proches des clients
clients
Inconvénients • Lorsque la gamme est trop étendue, le • Les clients nationaux
vendeur ne peut pas bien connaître tous les seront en contact avec
produits plusieurs vendeurs. Aucun
• Le vendeur doit s’adapter à toutes les n’est en mesure d’apporter
catégories de clients une solution globale
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000
V.2 - La Structure par Produit
Elle est adaptée lorsque l’entreprise commercialise de nombreux produits différents. Dans ce cas un seul vendeur
aura du mal à vendre une gamme étendue et diversifiée de produits. Les vendeurs se spécialisent dans la vente
d’un produit (ou d’une ligne de produits) et sont supervisés par un directeur des ventes (par produit) lui-même
souvent sous la responsabilité d’un chef produit.

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 Directeur des Ventes

Chefs des Ventes Produit A Chefs des Ventes Produit B

V1 V2 V3 V4 V1 V2 V3 V4

Vendeurs du Produit A Vendeurs du Produit B

Pour l’Entreprise Pour les Clients

Avantages • Meilleure connaissance des produits • Meilleure conseil de la part
• Tous les produits seront valorisés par les du vendeur
vendeurs • Meilleure connaissance
• Vendeur mieux qualifié surtout pour les des besoins spécifiques
produits techniques
Inconvénients • Nécessité de faire un effort important de • Plusieurs interlocuteurs de
formation la même entreprise d’où
• Dépendance du vendeur sur une seule risque de confusion, de
gamme de produit conflits
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000
V.3 - La Structure par Marché ou Type de clients
Elle est préconisée lorsque l’entreprise propose une même gamme de produits à une clientèle diversifiée et que
leur satisfaction nécessite des compétences spécifiques chez les vendeurs. Le découpage des clients et la
spécialisation des vendeurs se feront soit par type de marché (particuliers, professionnels), par secteur d’activité
(industrie, commerce,..), par canal de distribution (cafés-hôtels-restaurant, grandes surfaces à dominante
alimentaire, grandes surfaces spécialisées), par niveau de service recherché (grossistes, détaillants,etc ;), par
importance des clients (gros compte ou comptes-clés et autres), par niveau de décision (acheteurs en centrales,
directeurs de magasins, chefs de rayon). Les clients n’ont pas les mêmes besoins, les mêmes profils. Certains
génèrent des ventes importantes mais peu fréquentes. D’autres commandent peu, mais offrent des perspectives
de chiffre d’affaires important. D’autres encore passent de petites commandes, mais de façon régulière. Dans
une telle situation l’entreprise a intérêt à avoir une organisation dans laquelle les vendeurs sont spécialisés par
type de client. Ils s’adressent à une catégorie précise de client qui nécessite un savoir-faire particulier. (Les
administrations ; les comités d’entreprise ; les collectivités, les grands comptes)

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 Directeur Commercial

Chefs des Ventes des Unités Chefs des Ventes des ONG
Industrielles

V1 V2 V3 V4
V1 V2 V3 V4

Organisation par clients

Avantages • Meilleure connaissance du processus de décision du client
• Meilleure adaptation aux exigences de prix, de servie
Inconvénients • Difficultés de recrutement de collaborateurs, stratégiquement
importants pour l’entreprise
• Responsabilités lourdes
• Frais et temps de déplacement élevés
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000

V - Organisation des Visites

Fréquence des visites : elle tient compte du nombre de visites que peut réaliser le vendeur pendant l’année et
du nombre souhaitable de visites à faire aux (nombre de visites par an et par client).Attention à l’harcèlement et
à la négligence !
1 - Types de visites
Visite de prospection : contact des prospects (publipostage,téléphone,télécopie, courrier, visite... ) ; obtention
d’un rendez-vous ; négociation et proposition.
Prise de commande
Mais une commande peut être prise, pour un gain de temps, par téléphone ou par fax
Interventions de service après vente (S.A.V.)
2 - Types de ventes
Vente de biens d’équipement :
préparation importante, démonstration, négociation longue ; installation ; formation ; service après vente services
fondamentaux.
Vente de biens de consommation :
présentation des nouveaux produits et des promotions, aide à la revente et au marchandisage.
Les itinéraires

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 Forme Principe Avantages Inconvénients A utiliser
quand
Marguerite Le territoire du vendeur Retour chez soi chaque Nombre de Km parcourus Secteur vaste.
est divisé en 4 ou 5 parties. soir. important. Nombre de clients
chaque sous partie est Intervention rapide en Habitation au centre. important.
divisée selon le nombre de cas de besoin dans Fréquence des visites
jours de travail de la la semaine. régulière.
semaine.

Spirale Le vendeur visite pendant Visite régulière du Nombre de Km parcourus Répartition uniforme des
(escargot) la semaine ses clients en secteur. élevé. clients.
se rapprochant ou en Pas de rendez-vous, Nécessité d'une infra- Fréquence des visites
s'éloignant de son lieu de les clients connaissent -structure routière dense. identique pour tous les
résidence ou du siège de le jour de passage. Nécessité de clients.
sa société. Possibilité de dépla- résider au centre de Pas de problème
-cements transversaux la spirale. d'accessibilité.
rapides.

Zig-Zag Organisation de la Pas de perte de temps Nombre de Km parcourus Répartition des clients
A tournée autour d'un axe dans les trajets entre élevé dans la semaine. autour d'un long axe
central de déplacement. les visites. routier.
Visites sur le retour. Diminution du temps de
1°) Trajet A vers B déplacement entre
B 2°) Visites sur le trajet deux clients.
de B vers A.
L’organisation matérielle des visites
◼ Le plan de tournées : programme de ses déplacements sur une ou deux semaines. Le vendeur remet son
plan de tournées à son responsable hiérarchique. Il pourra ainsi être joint facilement en cas d’urgence ou
d’imprévu.
Le vendeur peut améliorer sa productivité en diminuant ses frais de déplacement grâce à l’organisation de
ses tournées.
Le vendeur doit :
- décider des plages horaires qu’il veut et peut consacrer aux visites.
- prendre ses rendez-vous (ou les faire prendre si délégation) en fonction de son échéancier de visites.
Comment augmenter l’efficacité d’un plan de tournées ?
- commercer la journée par une visite qui a de bonnes chances d’aboutir sur une vente : c’est « Bon pour le
moral ».
- alterner les visites de clients et de prospects.
- respecter ses rythmes biologiques.
- boucher les « trous » dans l’emploi du temps par la prospection sauvage.
Quand faut-il un plan de tournées rigide ?
- lorsque la clientèle est bien identifiée et homogène,
- lorsque la prospection demande peu d’effort,
- lorsque le taux de renouvellement des produits est rapide et le courant d’affaires continu.
- lorsque les clients reçoivent à jour et à l’heure fixes,
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- lorsque le processus d’achat est court.
Ventes de biens de consommation, visiteurs médicaux...
Quand faut-il un plan de tournées peu rigide ?
- lorsque la clientèle est hétérogène,
- lorsque l’effort de prospection est soutenu,
- lorsque le secteur géographique est vaste,
- lorsque le processus d’achat est long (nécessité de nombreuses visites, des devis, des démonstrations),
- lorsque le commercial est amené à réaliser des interventions de service après vente (S.A.V).
Ventes de biens de production, technico-commerciaux.

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 Chapitre 3 : Les Objectifs de la Force de Vente

Objectifs
Etre Capable de :
➢ Connaître les principaux objectifs commerciaux
➢ Les situer dans l’environnement du vendeur
➢ Maîtriser les typologies
Les objectifs constituent le premier élément de la chaîne et du système des modes de gestion de la force de
vente. Ils varient d'une entreprise à une autre et sont fixés par les hommes du marketing. Ces objectifs sont
généralement ceux de l’entreprise elle-même. En effet, avant de se lancer dans leurs activités de vente, les
vendeurs recrutés doivent bien comprendre la politique générale et donc la stratégie marketing de leurs
entreprises. Celles-ci peuvent leur assigner la réalisation d’un objectif qualitatif (amélioration de la notoriété du
produit ou service vendu, fidéliser les clients ....) ou quantitatif (seuil du chiffre d'affaires à atteindre, part de
marché, prospection de nouveaux clients.....).
I. La Nécessité d’un Système d’Objectifs
I.1 – Pour le Management de la Force de Vente
La définition et la construction du système d’objectif permet à la direction de l’équipe de vente de :
➢ Organiser (Plan de couverture, circuits, secteurs, etc.)
➢ Animer (élaboration des actions, des moyens à mettre en œuvre n etc.)
➢ Stimuler (Objectifs de croissance, de prospection, etc.)
➢ Contrôler (Analyse des écarts….)
➢ Rémunérer (Salaire Variable,Prime,etc.)
Les objectifs permettent ainsi un véritable pilotage du système commercial par la mise en évidence d’écarts
suivant le schéma ci-dessous :

Ajustements Fixation des Objectifs

Actions Correctives Actions

Analyse
Réalisations

Comparaison
Ecarts Objectifs

I.2 Pour une Approche Stratégique

La force de vente intervient dans l’élaboration des objectifs marketing, qui confrontés aux objectifs généraux de
l’entreprise, permettent l’élaboration de plans stratégiques. Le rôle de la force de vente consistera à :

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 ➢ Collecter les informations sur l’environnement,
➢ Analyser les principales évolutions,
➢ Proposer les objectifs et actions nécessaires

Collecter des Analyse des Propositions Propositions Direction

informations informations et Actions d’Objectifs de Générale
du marché Marketing

Objectifs de la Objectifs Stratégie Stratégies

Force de Vente Marketing Marketing

II- Les Caractéristiques de Tout Objectif Commercial

II.1- Les Implications d’un objectif commercial

La définition d'un objectif doit permettre de :
- Responsabiliser : ce sont mes objectifs, je me dois de les atteindre
- Adhérer à la démarche de l’entreprise : je participe ainsi au bon fonctionnement de l'entreprise
- Se situer dans l’organisation : au regard de mes objectifs, je comprends mieux quelle est ma place dans la
structure
- Faire le lien entre ses propres objectifs et ceux de la société : je comprends mon utilité et celle de mon
travail
- Reconnaître un professionnalisme : si mon responsable me confie ces objectifs, c'est qu'il m'estime
compétent pour les réaliser
- Réassurer : ce crédit qui m'est accordé, renforce ma confiance en moi
II. 2 - Les qualités d’un Bon Objectif : Un bon objectif doit être
- Réaliste : ni trop facile à atteindre, ni démesuré (la connaissance de son marché est indispensable, car des
objectifs irréalistes conduisent à la frustration)
- Spécifique : adapté à chaque individu (un vendeur agissant à Ouagadougou n'aura pas les mêmes objectifs
que celui qui doit agir à Toussiana)
- Mesurable ou observable : pour tous les postes, il existe soit des éléments de mesure soit des possibilités
d'observation (par exemple raccourcir les délais de paiement clients pour un comptable ou les résolutions de
réclamation pour un SAV). Dans tous les cas, les références doivent être impartiales et connues de tous
- Vérifiable : l'atteinte de l'objectif doit correspondre à une réalité tangible. C'est une sécurité pour tous
- Défini dans le temps : avec une date d'échéance précise
- Responsabilisant : il s'agit d'un engagement mutuel à accomplir
- Gratifiant : l'atteinte d'un objectif doit entraîner un mieux moral
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Enfin, il est toujours préférable que les objectifs soient négociés et non imposés. Si cela n'est pas possible (la
raison doit en être impérieuse et sérieuse et pas seulement ménager le confort du responsable ….), il faut alors
insister sur le pourquoi de l'objectif et impliquer le collaborateur dans la négociation sur le comment faire : délai,
moyens, critères d’appréciation, etc. Un dernier conseil, une fois vos objectifs fixés, tenez-les ! Ne les modifiez
pas "en cours de route" (sauf évènement de réelle et grande importance), ils sont un élément très signifiant de
la crédibilité du management. En changer, sans raison valable, peut donc induire une image négative, voire de
l'inquiétude quant aux compétences de conduite du service ou d' l'entreprise.
Pour les anglophones un bon objectif est un objectif SMART-2C

Qu’est-ce qu’un bon objectif SMART-2C

Specific (spécifique, précis)
Measurable (mesurable, chiffrable, observable)
Achievable (perçu comme accessible)
Results oriented (orienté résultats)
Timely (assorti d’un horizon temporel)
« Challenging » (raisonnablement stimulant)
Coherent (compatible avec la stratégie)

III - Hiérarchisation des objectifs : Des Objectifs Généraux de l’entreprise aux Objectifs assignés aux
vendeurs
Direction Générale
Long Terme
Objectifs Généraux

Direction Commerciale
Long et Moyen Terme
Objectifs Commerciaux

Force de Vente
Moyen Terme
Objectifs de l’Equipe de Vente

Vendeur
Court Terme
Objectifs Individuels

En premier, il faut définir l'objectif global : où voulons-nous aller ? Dans le cadre commercial de l'entreprise, les
objectifs doivent être en phase avec la stratégie commerciale. La cohérence entre les objectifs "entreprise" et les
objectifs "vendeurs" est de rigueur : l'atteinte des objectifs des vendeurs doit permettre à l’entreprise d'atteindre
ses objectifs. Il y aura donc lieu de hiérarchiser les objectifs, en fonction de l'enjeu global.
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Ensuite, il ne s'agit pas de déterminer des objectifs pour la satisfaction du devoir accompli. Ces objectifs doivent
s'inscrire dans une démarche de communication et d'implication entre la hiérarchie et les collaborateurs.
IV - Les Types D’Objectifs
Objectifs Quantitatifs et Qualitatifs
Caractéristiques Domaine Exemple
d’Application
Ils sont chiffrés et Ventes Augmenter le Chiffre d’Affaires ; les
s’expriment en valeur, en quantités vendues de 10%
volume ; en pourcentage ou Marges Maintenir le taux de Marge à 25%, ne
Objectifs en points pas dépasser plus de 3% de remise
Quantitatifs Facile à mesurer ; à fixer, à aux clients, etc.
comprendre Clients Gagner 10% de clients nouveaux
Prospection Consacrer 10% de ses visites à la
prospection, démarcher 20 prospects
par semaine
Organisation Réduire de 1% les frais de
déplacement, visiter 2 clients
supplémentaires par semaine,
diminuer les km parcourus dans la
tournée
Image de Marque de Améliorer la qualité des
l’Entreprise produits/services proposés,
Moins chiffrables donc plus l’efficacité de l’équipe commerciale,
Objectifs difficile à analyser et des vendeurs
Qualitatifs relèvent plutôt d’une Service Clients Optimiser la disponibilité des
appréciation produits, la présence et l’assistance à
la clientèle, améliorer l’indice de
satisfaction des clients ;
Réseau Commercial Motiver les intermédiaires, animer le
réseau des distributeurs ; etc.
Suivi des Ventes Surveiller les livraisons, fidéliser les
clients, etc,
Gestion des Comptes Diminuer les risques de non
recouvrement des créances.
Organisation de Optimiser la gestion du secteur
l’Activité
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000

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V - Les Formes d’Objectifs
1- Chiffres d’Affaires
On fixe à chaque vendeur un CA à réaliser en valeur (CA Global ou par produit, par type de client, brut ou net,
etc..) ou un taux d’accroissement de CA à réaliser
Avantages Inconvénients
Entreprise ❖ Simple à établir ❖ Ne prend en compte les marges
❖ Facilite la compréhension (coûts liés aux ventes), les
❖ Peut être directement utilisé pour la fluctuations de prix (le CA peut
rémunération (commission en fonction augmenter sans effort du vendeur
de l’objectif) grâce au prix)
❖ Permet de prévoir le chiffre d’affaires ❖ Peut inciter le vendeur à privilégier
total les produits faciles à vendre.
Force de ❖ Facile à, comprendre L’Activité n’est pas orientée vers les
Vente ❖ Laisse au vendeur une autonomie dans domaines précis.
son travail
❖ Permet de prévoir sa rémunération si
elle liée à l’objectif
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000

2-Quantités
On fixe à chaque vendeur un volume de vente à réaliser (nombre d’articles, de kilo, de mètres, etc..)
Avantages Inconvénients
Entreprise ❖ Permet une sélection des produits dont ❖ Risque de réaliser du volume au
on veut « pousser » la vente détriment de la marge.
❖ Permet d’éliminer les effets des ❖ Comparaison difficile entre les
fluctuations de prix (analyse constante produits différents.
des ventes) ❖ Difficile à établir si la gamme de
❖ Représente les efforts réels du vendeur produits est large
Force de ❖ Facile à, comprendre ❖ Perte relative de l’autonomie dans
Vente ❖ Permet une bonne orientation du travail la réalisation de ses objectifs
❖ Facilite le contrôle par le vendeur lui- (contrôle par la hiérarchie plus
même facile)
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000
3-Points
On fixe à chaque vendeur un certain nombre de points à obtenir pour la réalisation de tâches
précises : Par exemple objectif mensuel : 250 points
Avantages Inconvénients
Entreprise Ne prend en compte les marges
❖ Permet de combiner plusieurs facteurs (coûts liés aux ventes), les
pour un même objectif fluctuations de prix (le CA peut
❖ Permet d’orienter l’activité des différents augmenter sans effort du vendeur
vendeurs vers des tâches différentes et grâce au prix)
variées Peut inciter le vendeur à privilégier
les produits faciles à vendre.
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 Force de ❖ Permet une bonne orientation du travail ❖ Complexe à gérer si le
Vente ❖ Laisse au vendeur une autonomie dans nombre de critère est
son travail élevé.
❖ Permet de prévoir sa rémunération si elle
liée à l’objectif (par exemple prime
calculée en fonction de la valeur du
produit)
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000
4-Marge
L’objectif est défini en valeur ou en pourcentage de marge à atteindre (ou dépasser), au niveau global ou
par produit.
Avantages Inconvénients
Entreprise ❖ Canal parfois complexe qui
❖ Permet une bonne mesure de la nécessite la mise en place d’un
contribution du vendeur aux résultats de système d’analyse des coûts.
l’entreprise ❖ Evaluation à posteriori des
❖ Sensibilise le vendeur aux coûts résultats des vendeurs.
❖ Incite les commerciaux à vendre sans ❖ Risque de divulgation des
accorder trop de remise coûts et marges si le vendeur
« passe à la concurrence)
Force de ❖ Motivant ❖ Peut être difficile à comprendre
Vente ❖ Prend en compte l’impact des avantages ❖ Surcroît de travail si les calculs
accordés par les vendeurs (remises de marge sont longs et
notamment) sur la rémunération si elle complexes Complexe
est liée à la marge dégagée.
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000
5- Productivité
On fixe aux vendeurs des standards de résultat dans les domaines suivants :
− Prospection (visites, fréquences de visites, nombre de prospects gagnés, affaires tièdes)
− Tournées (organisation, kilomètre parcourus, frais de vie…)
− Gestion du temps (durée des visites, temps de déplacement.)
Avantages Inconvénients
Entreprise ❖ Gestion parfois lourdes des
❖ Permet de mesurer l’efficacité du travail tableaux de bord
du vendeur ❖ Mise en place d procédures
❖ Permet d’orienter les tâches des efficaces de transmission de
vendeurs sur les domaines autres que la l’information.
simple prise de commande
Force de ❖ Rend les vendeurs sensibles à la ❖ Sentiment de « surveillance »
Vente productivité d leur travail (organisation du parfois mal perçue par les
temps, des tournées…) vendeurs.
❖ Surcroît de travail dû à la tenue
des tableaux de bord et la
transmission des informations.
Source Gestion et Management de la Force de Vente Edition Dunod 2000

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Encadré Objectifs de la Force de Vente
La fixation des objectifs

• Dans une majorité d'entreprises, la fixation des objectifs est un exercice purement
intellectuel, qui se traduit en rien de tangible pour un vendeur (atteinte ou non atteinte
de l'objectif !)
• L'objectif doit constituer un résultat ambitieux mais réaliste, et a une fonction de
stimulation de la force de vente, d'où l'importance de l'engagement de celle-ci sur
l'objectif (participation/adhésion)
• Les objectifs de l'entreprise doivent être traduits en objectifs marketing et en objectifs
de vente
• Les missions conférées au vendeur doivent s'appuyer sur un bon système d'objectifs :
il doit y avoir un lien très étroit entre : objectifs contrôle animation
rémunération.
• Il existe trois types d'objectifs/quotas

- Établit à partir des révisions de l'entreprise

Vente
- Exprime en CA/part de marché .....
Rentabilité - Insistent sur les notions de marge, rentabilité, profit, réduction des coûts.
- Insistent sur les activités qui sont nécessaires pour assurer les ventes
Activité
(prospection, démonstration, visites clients .....).
- Mise en place des objectifs

• Dans une situation participative, il est possible de demander au vendeur de fixer lui-même
ses objectifs sur son secteur.
• Une telle démarche doit conduire le vendeur à examiner chaque client important et chaque
catégorie clientèle.

Plusieurs secteurs = objectifs Force de Vente

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 Chapitre 4 : La Gestion de la Force de Vente

I - La Rémunération de l’équipe de vente

Objectifs
Etre Capable de :
➢ Déterminer le mode de rémunération,
➢ Comparer et apprécier les différents modes de rémunération,
➢ Calculer les rémunérations

La rémunération est souvent considérée comme étant une des questions fondamentales de la gestion d'une force
de vente. La rémunération est un poste de dépense important dans l’activité tertiaire, en matière de service ou de
négoce. Toutefois, gérer la rémunération ne se fait pas seulement dans une optique de coût :

Pour l’employer il doit

➢ Favoriser la motivation du personnel
➢ Développer la qualité du travail
➢ Créer un bon climat social
Pour le salarié il doit :
➢ Satisfaire ses besoins
➢ Rester stable
➢ Etre équitable & transparent dans son calcul

I.1 Les Caractéristiques de la rémunération de la Force de vente

Elle doit être Pour
➢ Inciter le commercial à réaliser le maximum de chiffre d’affaires dans les
Motivante meilleures conditions possibles
➢ Etre le reflet exact de la quantité et de la qualité du travail fourni, donc de sa
rentabilité
Permettre au commercial de se surpasser et d’agir dans le sens des intérêts de
Stimulante l’entreprise
➢ Donner au commercial l’assurance d’un minimum de revenus
Sécurisante ➢ Lui permettre d’exercer son activité dans les meilleures conditions morales et
matérielles
➢ Souder l’équipe de vente
Homogène ➢ Créer un climat de stimulation et de compétition saine et loyale entre les
membres de l’équipe commerciale

Motivation : Modification psychologique et physiologique chez l’être humain, créant un état de besoin entraînant
un comportement qui vise à retrouver l’équilibre psychologique par la satisfaction du besoin
Stimuler : Accroître l’action activer les fonctions d’un organe
Sécuriser : donner un sentiment de sécurité, enlever la crainte, l’anxiété
Homogène : qui est formé d’éléments tous de même nature ou de même caractère
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I.2- Les Eléments Constitutifs de la Rémunération
I.2.1 Le Fixe
Avantages et Inconvénients du Fixe
Avantages Inconvénients
Vendeur • Rémunération non directement • Ne récompense pas les efforts, ne favorise
liée aux résultats ni aux effets pas l’initiative.
• Régularité des revenus, même en • Ne sanctionne pas les vendeurs les moins
cas d’activité saisonnière productifs
• Sécurité quant au niveau de la • Niveau de salaire forcement limité
rémunération
• Simplicité de calcul
Entreprise • Prévision possible des coûts de • Peut installer le vendeur dans la routine,
vente émousser son initiative
• L’entreprise peut imposer aux • Peu stimulant,
vendeurs d’autres tâches que la • Nécessite d’autres stimulations
vente (prospection, participation • Coût de la rémunération élevé en
salons, suivi de clientèle, pourcentage du chiffre d’affaires quand les
réalisation d’enquêtes, formation, ventes diminuent
changements de territoire…)
• Système simple à appliquer

I.2.2- La Commission
C’est un système de rémunère le vendeur selon ses résultats. On calcule la commission en appliquant un
pourcentage (appelé taux de commission) à une base (le plus souvent le chiffre d’affaires, mais aussi la marge
réalisée). Elle peut se porter sur la marge ce qui responsabilise le vendeur car s’il accorde trop de réduction aux
clients, il diminue la marge de l’entreprise donc sa commission. Lorsqu’elle porte sur les quantités, cette technique
incite le vendeur à réaliser un volume. Attention, ce choix risque d’amener les vendeurs à écouler les produits en
accordant beaucoup de réductions aux clients ou encore de concentrer les ventes sur les produits les plus faciles
à vendre. Ce mode de rémunération est adapté lorsque le vendeur a peu d’influence sur le prix. C’est le cas dans
la grande distribution. L’essentiel des conditions est négocié directement entre la direction de l’entreprise et la
centrale d’achat. Le rôle du vendeur est donc de générer du volume de vente. Les taux appliqués tiennent compte
de la concurrence ; la marge de l’entreprise ; du niveau de rémunération souhaitée par les vendeurs et
l’entreprise.
Avantages et Inconvénients de la commission
Avantages Inconvénients
Vendeur • Sentiment de justice : pour un • Rémunération liée aux phénomènes
même résultat, la commission est conjoncturels, saisonniers.
identique d’un vendeur à l’autre. • Peu motivant lorsque les produits sont
• Possibilité d’augmenter nouveaux, plus difficiles à vendre.
sensiblement ses gains en • Les tranches du barème peuvent être
fonction d’objectifs personnels. « aménagées » en fonction des
résultats.
Entreprise • Stimulation des vendeurs • Les vendeurs se plient plus
difficilement aux directives.

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 • Le coût des ventes est fonction du • Risque de non-réalisation d’objectifs
chiffre d’affaires. quantitatifs.
• Avec un système de taux • Raisonnement à court terme : les
progressif, les taux les plus forts vendeurs peuvent délaisser la
n’interviennent que pour un chiffre prospection.
d’affaire très élevé, ce qui • Attention aux ventes forcées !
préserve la rentabilité de • Difficile de lancer de nouveaux
l’entreprise. produits
• Système simple si un seul taux de
commission

I.2. 3- La Prime
C’est une somme d’argent versée au vendeur, la prime est souvent attribuée pour la réalisation d’un objectif. Elle
permet à l’entreprise d’orienter les efforts de ses commerciaux vers les objectifs quantitatifs ou qualitatifs précis.
Le choix des modalités de répartition des primes dépend de l’organisation de l’entreprise et de ses objectifs. Les
primes peuvent être fixes (Un montant fixé à l’avance est versé pour la réalisation d’un objectif ou d’un tâche
donnée), ou des primes par quotas (Elle est octroyée au vendeur en fonction du taux de réalisation de l’objectif.
Elle peut être fixe ou représenter un pourcentage du salaire
Avantages et Inconvénients de la Prime
Avantages Inconvénients
• Reconnaissance des efforts • Possibilité de manipulation du
Vendeur • Revenus supplémentaires système par la direction
• Fixation des bases de calculs en • Risque d’attribution de primes « à la
fonction de la conjoncture tête du client »
• Calculs parfois complexes
• Oriente les vendeurs vers des • Un système de prime par quotas
objectifs précis. peut engendrer des coûts difficiles à
• Le coût associé à la prime supporter
n’apparaît qu’à partir d’un certain • Gestion difficile des formules de
Entreprise niveau de vente calculs
• Système évolutif en fonction de la
conjoncture
• Permet de rémunérer sur la base
de critères très diversifiés

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 - Simple à calculer/indépendant des résultats obtenus
- Facilite la prévision des coûts de vente
- Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente
Fixe - Constitue un système peu motivant
- Ne tient pas compte des efforts fournis
- Tendance à transformer le vendeur en preneur d'ordre
- Crée une forte loyauté vis à vis de l'entreprise
- Rémunération directement en fonction des résultats
- Système stimulant
- Le choix des vendeurs se fixe sur la notion de volume
Commissions - Faible loyauté envers l'entreprise
- Négligence des vendeurs pour toutes activités autre que la vente
- Court terme privilégié
- Turn over excessif
- Motive plus que le salaire fixe
- Meilleur contrôle des revenus variables
Prime
- Donne à la direction la possibilité de sur mesure pour chaque vendeur
- Peut être complexe
- Avantages salaires : fixe et revenus variables
- Fournit plusieurs possibilités de gains
- Garantit la sécurité
Combiné - Rémunère les vendeurs pour toutes les activités
F+C+P - Permet la combinaison originale de plusieurs types de motivations
- Permet de jouer sur les aspects QT et QL
- Peut être complexe et difficile à comprendre
- Peut offrir trop d'objectifs à la fois (dispersion de l'effort)

Encadré sur la Rémunération

(Source : Gestion et Management de la Force de Vente 2ème Edition Dunod Paris 2000)
REMUNERATION DE LA FORCE DE VENTE
I - La Commission
C’est un système de rémunère le vendeur selon ses résultats. On calcule la commission en appliquant un
pourcentage (appelé taux de commission) à une base (le plus souvent le chiffre d’affaires, mais aussi la marge
réalisée)
1 - Sur le chiffre d’affaire
Le chiffre d’affaire prend en compte peut être :
• Brut ou net : pour sensibiliser les vendeurs à l’impact des réductions accordées sur le chiffre
d’affaires ;
• HT ou TTC : le HT permet d’éliminer l(incidence de la fiscalité ;
• Sur les ventes directes ou ventes indirectes : sur les ventes directes : le bon de commande est établi
par le vendeur et signé par le client ; sur les ventes indirectes : la commande est passée par un
acheteur dur secteur d’activité sans intervention du vendeur. Le taux de commission peut être différent
de celui appliqué aux ventes directes.
• A la commande, facturé ou encaissé : pour inciter le vendeur à assurer le suivi de la vente, il est
préférable de retenir la CA encaissé. Le vendeur n’est donc pas commissionné en cas de retours, de
réclamations, etc. De plus, la commission n’est acquise que lorsque le client règle sa facture
II - La marge
Choisir la marge comme base de commission responsabilise le vendeur car s’il accorde trop de réduction aux
clients, il diminue la marge de l’entreprise donc sa commission. On parle de commission sur marge restante.
Cependant, la commission des marges par les vendeurs peut constituer un danger : divulgation possible à la
clientèle
III - Les Quantités Vendues

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 Cette technique incite le vendeur à réaliser un volume. Attention, ce choix risque d’amener les vendeurs à
écouler les produits en accordant beaucoup de réductions aux clients ou encore de concentrer les ventes sur
les produits les plus faciles à vendre. Ce mode de rémunération est adapté lorsque le vendeur a peu d’influence
sur le prix. C’est le cas dans la grande distribution. L’essentiel des conditions est négocié directement entre la
direction de l’entreprise et la centrale d’achat. Le rôle du vendeur est donc de générer du volume de vente
IV – Les Taux de Commission
1 - La Détermination du taux de commission
• Les taux appliqués tiennent compte :
• De la concurrence
• De la marge de l’entreprise, du niveau de rémunération : l’importance du fixe influence le taux de
commissionnement ;
• Du niveau de rémunération souhaitée par les vendeurs et l’entreprise.
• Les taux de commission peuvent être différenciés :
• Fixe : identiques quels que soient les produits, les clients, les vendeurs ;
• Différenciés : en fonction des produits, des clients, des commandes, (directes, par représentant…),
des remises accordées, des périodes (lancement d’un produit).
2 - Les Taux Différenciés
- Taux Progressifs et Régressifs
Les taux progressifs incitent les vendeurs à développer le chiffre d’affaires. Le taux progressif stimule les
vendeurs, mais représente un coût difficile à supporter lorsque le chiffre d’affaires est important. Il peut amener
le vendeur à pratiquer la vente forcée, c’est à dire au-delà des besoins réels du client, uniquement en vue de
la commission.
Les taux régressifs limites le montant des commissions versées par l’entreprise en cas de fort développement
de l’activité et incitent les vendeurs à réguler les ventes dans le temps pour tenir compte de la capacité de
production ou d’approvisionner de l’entreprise.
- Remise et taux de commission
Pour inciter les vendeurs à limiter les remises et à maintenir les marges, les taux de commission sont réduits
dès lors que le vendeur accorde trop de remise.

I.3 - Choix d'un système

L'entreprise va choisir le système de rémunération qui convient le mieux aux orientations commerciales qu'elle
s'est fixée, en tenant compte des paramètres suivants :
Profil psychologique des vendeurs : détecter les principales motivations et
les hiérarchiser.
Les objectifs commerciaux poursuivis
La situation du marché
Le cycle de vente (long ! court !)
Type de produits (grand public, industriel !)
Moyens financiers dont l'entreprise dispose
Obligations légales (statut du vendeur)
I.4 - Règles à suivre pour un système performant
- Dans un système fixe plus primes : le total des primes versées doit représenter au minimum un treizième
mois
- Plus l'association entre la vente et le variable est simple et concrète, plus celui-ci est stimulant.
- Plus le versement de la prime/ou de la commission est proche de l'atteinte de l'objectif, plus c'est stimulant.
- Un montant de prime peut être plafonné
- Une commission peu fluctuante perd de sa stimulation

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 - Il est possible d'associer primes avec "objectifs flash"
- Plus l'objectif lié à la prime est proche, plus celle-ci est motivante
I.5 – Le Remboursements des Frais
L’entreprise doit prendre, sous une forme ou sous une autre, à sa charge les frais (de déplacement, de vie et
d’hébergement) engagés par le commercial dans l’exercice de ses activités. Il peut se présenter sous fourme de
frais de route (cas de véhicule appartenant au représentant) ou de frais de vie d’hébergement
Frais de Route
Formule Caractéristique
Forfait Applicable sur des secteurs géographiques réduits où l’évaluation du kilométrage est
aisée. Possibilité de prendre en compte l’amortissement du véhicule
Sur justificatifs Remboursement au vu des reçus de carburant, d’autoroute, et éventuellement d’entretien
di véhicule. Ne prend en compte l’amortissement du véhicule
Aux Kilomètres Prend en Compte tous les frais engagés (amortissement du véhicule, assurance,
Parcourus entretien, carburant). L’administration publie chaque année le barème de remboursement
Les Frais de Vie et d’Hébergement
Formule Caractéristiques
Forfait mensuel ou Applicable lorsque les frais peuvent être prévus de façon précise (ne dispense pas le
forfait journalier commercial de fournir des justificatifs)
Sur Justificatifs Remboursement au vu de justificatifs. L’entreprise fixe des « plafonds » à ne pas
dépasser

I.4 – La Stimulation de la Force de Vente

La stimulation de la force de vente a pour but :
➢ Dynamiser les équipes de vente
➢ De créer une émulation entre les commerciaux
➢ De les inciter à atteindre des objectifs ponctuels (le plus souvent en terme de pourcentage d’évolution
de CA, de volume vendu, de référencement de produits, de recherche de nouveaux points de vente)
Ces buts poursuivis doivent permettre d’augmenter le CA et augmenter la marge commerciale. La technique la
plus souvent employée est du concours qui met en compétition tous les éléments de l’équipe de vente. La
compétition doit être limitée dans le temps. Les Techniques pour mobiliser
Le Concours : les responsables commerciaux introduisent la notion de compétition à travers les
concours qu’ils organisent au sein de leurs équipes de vente entre les équipes ou individuellement en
fonction des objectifs
Le Jeu : Contrairement au concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important
Le Challenge : Le challenge s’inscrit dans la stimulation à long terme. Son principe est simple : tant
que le vendeur se situe au-dessus d’un certain seuil de résultat, il bénéficie d’un avantage particulier
Les Récompenses
L’argent : L’argent est un moteur, à condition de l’utiliser judicieusement. Ce qui motive le vendeur,
c’est surtout ce qu’il pourra acheter avec.
Les Cadeaux : Cet outil de stimulation souple et facile à utiliser, séduit de plus en plus de responsables
commerciaux. Il est évolutif puisque le commercial peut cumuler des points cadeaux (Bons d’achat
etc. …)
Les Voyages : Ils sont organisés en groupe et permettre d’accroître la cohésion des équipes,
d’améliorer le climat social et de s’attacher aux collaborateurs

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 Les Récompenses Honorifiques : Elle se repose sur les besoins de considération de chacun. C’est
un moyen de reconnaître le professionnalisme des collaborateurs et de développer l’esprit
d’appartenance à l’entreprise
Les Marques de Reconnaissance :

II – Le Recrutement et la Formation de la Force de Vente

Objectifs
Etre capable de
➢ Etablir un profil de poste,
➢ Comparer et apprécier les différents modes de recrutement,
➢ Identifier les besoins en formation et proposer un plan de formation
➢ Etablir un diagnostic de la force de vente

II.1 – Le Recrutement de la Force de Vente

Un recrutement est un acte extrêmement important pour toute entreprise, il importe donc de prendre un maximum
de précautions pour ne pas se tromper
Trop fréquemment, les recrutements sont menés de façon uniquement intuitive, sans réelle analyse ni de la
fonction à pourvoir, ni du profil souhaité pour le poste. Sans méthode, cet acte de management (probablement le
plus difficile) se conclut souvent par des échecs dont les conséquences peuvent être fortement dommageables,
tant pour l'entreprise que pour le candidat.
II.1.1 – Les Raisons
Le remplacement de certains vendeurs qui quittent l’entreprise on parle de turn over ou encore de
rotation. La rotation du personnel peut être due aux éléments suivants :
• Les départs volontaires de certains commerciaux
• Les départs provoqués (licenciement)
• Les promotions et mutations au sein de l’entreprise
La demande de nouvelles compétences. Elle est due aux éléments suivants :
• Le contexte commercial devenu de plus en plus concurrentiel
• Les nouvelles méthodes de vente
• L’ouverture du marché c'est-à-dire les nouveaux débouchés
Le développement de l’entreprise ou la création d’une nouvelle entreprise impose
• Augmentation du chiffre d’affaire et du volume des ventes
• La conquête de nouvelle part de marché ou
• Le lancement de nouveaux produits
II.1.2 – Les Etapes du Recrutement
Pour tout recrutement il est important de définir le profil du poste (ensemble des tâches que le candidat aura à
accomplir dans le cadre de son activité) et le profil du candidat (ensemble des qualités caractéristiques que le
candidat devra présenter pour exercer son activité dans les meilleures conditions possibles)

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 Le profil du poste à pouvoir Le profil du candidat
➢ Développer la clientèle existante ➢ Avoir moins de 23 ans et être libéré des
➢ Créer une nouvelle clientèle obligations militaires
➢ Effectuer des démonstrations ➢ Etre titulaire du BTS/DUT/DTS
➢ Négocier avec une clientèle hétérogène ➢ Avoir une expérience dans le secteur
➢ Organiser des déplacements d’activité
➢ Gérer des fichiers clients ➢ Etre capable de s’adapter,
➢ Effectuer des interventions de SAV ➢ Avoir des qualités organisationnelles
➢ Etre mobile géographiquement
➢ Etre disponible

Le Choix de la Méthode de Recrutement

La méthode prend en compte quatre critères essentiels : le coût du recrutement, le temps à y consacrer, la qualité
probable des candidats, le délai pour que le poste soit pourvu
➢ L’annonce de Recrutement
Sauf contre-indication stratégique ; l’entreprise doit indiquer avec précision :
➢ Le profil recherché
➢ Le statut proposé
➢ La base de rémunération
➢ L’envoi d’une lettre manuscrite ainsi que d’un curriculum vitae
A utiliser Avantages Inconvénients
Presse spécialisée L’entreprise souhaite Sélection naturelle des Coût
des candidats candidatures qui Tous les candidats potentiels
expérimentés dans un correspondent bien à en prendront pas
secteur d’activité précis tout ou partie du profil connaissance de l’offre
défini
Qualité du support
Presse Nationale L’entreprise souhaite le Grand nombre de Coût
Quotidienne recrutement au niveau réponses Temps de traitement des
Périodique national ou pourvoir un Qualité du support candidatures
secteur éloigné de son
siège
Presse quotidienne L’entreprise souhaite Bon ciblage Qualité du support
Régionale recruter sur un secteur géographique Audience plus limitée
géographique bien Coût
défini

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 L’Exploitation des Candidatures
Deux éléments sont à prendre en compte
➢ La lettre qui permettra d’apprécier les motivations du candidat et qui pourra faire l’objet d’une analyse
graphologique
➢ Le CV qui permettra de s’assurer de l’adéquation entre le profil du poste et celui du candidat

Candidatures Internes
• Simplification des démarches et faible coût de recrutement
Avantages • Meilleure connaissance des candidats
Pour l’Entreprise • Bonne connaissance par les candidats de l’entreprise, de sa culture, de ses
produits, éventuellement de ses clients.
• Formation plus rapide
• Intégration plus simple dans le nouveau poste
Inconvénients • Manque de recul par rapport aux habitudes de l’entreprise
Pour l’Entreprise • Jalousie suscitée par la promotion interne
• Risques de copinage
• Eventuel surcoût de la rémunération par rapport à un jeune diplômé
On peut diviser le recrutement en quatre phases successives.
Phase 1 : Mise au point d'un référentiel de recrutement
Il s'agit de la phase préparatoire, lors de laquelle il importe de bien préciser les besoins de l'entreprise, le profil
du candidat et les conditions liées au poste. Vous devrez définir, notamment les points suivants :
- Définition de fonction
Quel poste ? Quelles missions? Quels objectifs? Quelles tâches?
- Conditions d'embauche
Rémunération fixe ? Variable ? Avantages (voiture, retraite, mutuelle, intéressement ?,etc.
- Profil du candidat
Quelles formations ? Quelles expériences ? Quelles qualités professionnelles ou relationnelles?
- Texte de l'annonce
Comment présenter le poste de façon claire et attrayante aux candidats ?)
- Sélection des supports
Quels moyens utiliser pour faire connaître l'offre : Presse, Internet, Salons professionnels, "Chasse", etc. ?
Phase 2 : Recherche et présélection
Cette phase est celle de l'action. La recherche est lancée, il s'agit, alors, de trouver le candidat répondant le
mieux à vos critères. Nous pouvons découper cette phase, comme suit :
- Passation des annonces (Attention, selon votre choix, les contraintes de coûts, de temps et d'efficacité
peuvent fortement varier)
- Suivi du bon déroulement (Contrôle des parutions, bonne organisation dans la réception des CV)
- Réception des CV et présélection des candidats (Toujours analyser les CV de façon objective, en fonction des
critères prédéfinies et avec beaucoup de rigueur)
Phase 3 : Entretiens de sélection et décision
Un entretien de sélection se prépare en lisant ou en relisant le CV du candidat et noter les points sur lesquels
vous souhaitez avoir des précisions.

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Les entretiens : Ils permettent d’évaluer certaines qualités physiques (apparence extérieure, timbre de voix) et
certaines qualités psychologiques. En outre, ils peuvent donner des informations complémentaires au
curriculum vitae.
Le Curriculum vitae et les questionnaires d’embauche : Ils sont souvent très utiles pour évaluer les
connaissances et motivations d’un individu
Les Références : Elles reposent sur l’observation d’autres personnes. Leur utilité est aléatoire. Généralement
les candidats citent des personnes, sachant qu’elles vanteront leurs méritent et aptitudes.
Les Tests : Ils mesurent l’intelligence, l’assurance, la dominance, l’extroversion ou l’emphatie.
Phase 4 : Intégration

L’Entretien de Recrutement
Les règles de l’entretien de recrutement sont proches de celles d’un entretien de vente
Candidatures Externes
• Renouvellement du potentiel humain de l’entreprise (rapport de sang neuf)
Avantages • Création d’une émulation au sein de l’entreprise
Pour l’Entreprise • Valorisation des collaborateurs de l’entreprise (on se presse nombreux pour être
parmi eux ….).
• Choix plus large parmi de nombreux candidats
Inconvénients • Lourdeur de l’organisation
Pour l’Entreprise • Coût élevé de la procédure de recrutement.
• Intégration plus longue.
• Risque de découragement des vendeurs rattachés à l’entreprise
Il faut :
➢ Préparer le dossier du candidat
➢ De noter à l’avance les questions à poser
➢ De détailler le plan de manière à présenter l’entretien et le poste de façon identique
➢ De s’appuyer sur un questionnaire pour inciter le candidat à répondre à toutes les questions
➢ De préparer à l’avance tous les éléments d’information
Chaque entretien doit être suivi d’une évaluation

Direction Commerciale Direction des Ressources Humaines

• Bonne connaissance du rôle des • Maîtrise de l’ensemble du
Avantages commerciaux processus de recrutement
Pour • Bonne connaissance des besoins, • Bonne connaissance des
l’Entreprise du secteur, des clients, des procédures de recrutement
méthodes de vente (aspects juridiques)
• Bonne capacité à analyser les
personnalités
• Coût moins important que celui d’un cabinet spécialisé
• Prend beaucoup de temps au • Manque de connaissance des
Inconvénients manager besoins
Pour • Pas toujours de compétence en • Absence d’implication de la
l’Entreprise matière de recrutement direction commerciale

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 • Compétence en matière de recrutement (bonne capacité à analyser les profils)
Avantages • Le recours à un cabinet spécialisé limite le risque d’erreur et procure souvent
Pour des commerciaux plus efficaces.
l’Entreprise
• Coût important
Inconvénients • Le cabinet n’a pas forcement de compétences professionnelles dans le
Pour domaine de l’activité de l’entreprise
l’Entreprise

La Société <<Brasseries du Congo>>, Filiale des Groupes HEINEKEN et CFAO est en quête de leviers de
performance pour son développement durable.
Elle recherche de jeunes talents diplômés congolais dans les filières Marketing & Communication, pour leur
offrir de réelles opportunités de carrière.
Profil général
Les candidats doivent réunir les compétences et qualités suivantes:
Avoir la nationalité congolaise
Une formation académique de niveau Bac + 4 ou 5
25 à 30 ans maximum
Expérience d'au moins 2 ans dans le secteur agroalimentaire notamment dans la distribution des produits de
grande consommation
1) Marketing (Chef de Marques Junior)
Missions principales
Gérer un portefeuille de marques de bières et en élaborer les plans marketing stratégiques et opérationnels, en
améliorant le volume et le profit global de la société.
ACTIVITES ESSENTIELLES
Analyser le marché des boissons, ses marques, ses tendances et ses opportunités ;
Construire la stratégie des marques et le plan marketing détaillé, en rapport avec les objectifs de l'entreprise ;
Suivre et contrôler en permanence la réalisation des plans ainsi que les niveaux de performances ;
Proposer et recommander des actions d'amélioration sur le marketing-mix en cas d'écart entre les
performances effectives et celles prévues au plan ;
Effectuer un contrôle minutieux du budget assigné ;
Etre responsable de la rentabilité de ses marques.
COMPETENCES/ CONNAISSANCE
Bonne élocution et présentation, ayant le contact facile
Dynamique, rigoureux, courageux, disponible et actif sur le terrain
Relationnel, capacité à fidéliser la clientèle
Capacité en analyse socio-économique
Capacité à coordonner une étude multidisciplinaire
Capacité à élaborer un plan marketing
Connaissance informatique: MS Excel, MS Word, MS Access et MS Project
Langues (parlé et écrit): Anglais commercial, Français courant.
Capacité à intégrer une équipe, à gérer les projets et surtout à communiquer
Permis de conduire obligatoire.
Les candidats intéressés par l'un des postes doivent adresser leur dossier de candidature à
[Link]@[Link]:
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La date limite de dépôt des dossiers est fixée au 31 Décembre 2009.
Envoyez votre CV et votre lettre de motivation en mentionnant le poste pour lequel vous souhaitez faire acte de
candidature. Seuls les candidats correspondant aux profils recherchés seront invités aux journées de rencontre
avec l'employeur.
Les offres d'emploi peuvent être également consultées sur notre site [Link]-apave@[Link]

II.2 – La Formation de la Force de Vente

La formation est un élément important dans la gestion de la force de vente. Elle est indispensable pour accroître
la compétence donc l’Efficacité. Former c’est investir pour préparer l’avenir. Dans sa mise en œuvre la formation
peut être continue ou initiale. La formation peut concerner les produits ou sur la négociation commerciale
Dès leur arrivée dans l‘entreprise, ils doivent être formés, ainsi que tout au long de leur carrière.
Le plan de formation aura comme objet :
- L’entreprise : personnel, culture…
- Clients, prospects : caractéristiques, besoins…
- Produit : fabrication, utilisation, prestations connexes…
- Concurrents (les entreprises et leurs produits) : nombre, intensité, caractéristiques…
- Produits de substitution
- Environnement économique et professionnel
- Techniques de vente et de négociation : constitution de fichiers prospects et clients, réalisation
d’argumentaires TC
- Répartition du temps et organisation du travail
Formation : réunions, parrainages, séminaires, documentation technique, jeux de rôle…
Thème de la Formation Contenu de la Formation
Avant la Vente ➢ Organisation de l’activité
➢ Recherche des Informations
➢ Gestion des Tournées
➢ Prise de Rendez-vous par téléphone
➢ Lettre annonce du rendez-vous
L’Entretien de Vente ➢ La prise de contact
➢ La recherche des besoins
➢ L’Argumentation
➢ Le traitement des objections
➢ La conclusion
➢ La prise de congé
Après la Vente ➢ Le suivi des ventes
➢ La fidélisation de la clientèle
➢ La mise en œuvre du service après-vente
➢ La garantie

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III – Le Diagnostic et le Contrôle de la Force de Vente
Objectifs
Etre capable de
➢ Etablir un diagnostic de la force de vente,
➢ Etablir un tableau de bord bâtir des ratios de l’activité de la force de vente
Le diagnostic et le contrôle de la force de vente doivent être effectués régulièrement de façon à pouvoir guider
les commerciaux dans le sens d’une efficacité toujours plus grande. Cette évaluation permanente sera faite sur
les plans quantitatifs et qualitatifs. L’activité du vendeur doit répondre aux critères de rentabilité définis par
l’entreprise. Pour répondre à ces critères, le vendeur doit chercher le maximum d’efficacité dans son action, c’est-
à-dire son optimisation.
Pour tirer le meilleur parti de son travail, un vendeur doit consolider son action par une réflexion sur les éléments
qui conduisent à l’efficacité maximum : la rentabilité de sa clientèle, la surveillance de la bonne exécution des
contrats jusqu’à leur terme, y compris le règlement des clients, la marge dégagée à rapprocher des coûts de
vente. Le vendeur dispose d’un outil privilégié d’optimisation : le tableau de bord de son activité. Pour améliorer
l’efficacité de son travail, le vendeur doit mener une réflexion sur la notion de productivité. Le tableau de bord
permet d’analyser la performance d’ensemble d’un vendeur ou d’une équipe de vente et de proposer des
améliorations. C’est un document de synthèse qui regroupe de nombreuses informations relatives à l’activité d’un
vendeur ou d’une équipe et permet de comparer les résultats obtenus aux objectifs prévus. Le rapprochement
des objectifs avec les éléments réels reportés dans le tableau lors de leur réalisation permet d’obtenir un taux de
réalisation de chaque objectif ou un écart par les calculs :
Taux de réalisation = (Réel / Prévu) * 100
Ecart = Réel – Prévu
C’est un outil de contrôle de la conformité de l’activité du vendeur de l’équipe avec les normes de l’entreprise. Il
révèle les forces et les faiblesses de l’équipe de vente.
C’est également un outil d’aide à la prise de décision. La définition des objectifs fixés au vendeur et l’évaluation
de son travail selon des normes précises sont indispensables pour juger réellement l’efficacité de son action. Le
manager met en place des indices de performances sous formes de ratios. La productivité est le rapport
mesurable entre une production donnée et l’ensemble des facteurs mis en œuvre pour l’obtenir. C’est un
indicateur de performance.
III.1. - Cadre du Contrôle
III.1.1 - Les Aspects du Contrôle
Le contrôle de la Force de Vente se fait sous deux aspects : Le suivi de l’activité et la surveillance des coûts
1.1 Le suivi d’activité : Dans ce cadre le contrôle doit être comme un échange entre le vendeur et sa hiérarchie.
L’efficacité du contrôle exige la circulation de l’information dans les deux sens

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1.2La surveillance des coûts : Elle fait appel à la productivité du vendeur. Il est nécessaire d’avoir un regard sur
les coûts car gérer une force de vente génère des coûts.
III.1.2 - La Prise en Compte de l’Environnement du Vendeur
2.1 - L’Organisation de l’Activité
Il est important surtout lorsque l’activité est décentralisée. Dans ce cas le vendeur est éloigné du pôle de décision.
Le staff dirigeant doit avoir un contact pour exercer un contrôle sur l’activité du vendeur ou de la force de vente.
La force de vente ou le vendeur doit :
➢ Transmettre régulièrement ses rapports de visites, les bons de commande ainsi tous les documents
relatifs à son activité ;
➢ Emettre et recevoir régulièrement des messages ; téléphones portables, internet, e-mail
2.2 Le Type de la Force de Vente
Les éléments de contrôle de la Force de Vente varient selon que la force de vente est sédentaire (vendre dans
les locaux de l’entreprise) ou itinérante (aller vers les clients)
Nature de
L’Activité
Sédentaire Compétence : Connaissance des produits, attitude face à la clientèle Enquêtes satisfaction
Sérieux : ponctualité, présentation, etc. auprès des clients.
Performances : CA total, par client, par famille de produits, nombre de Observations au
clients, etc. quotidien.
Tickets de caisse,
Factures
Itinérante Tournées : Organisation, Km parcourus, nombre et type de visites Logiciel.
effectuées (de prospection, de relance, de prise de commande, etc. … Analyse des rapports
Rentabilité : Nombre de visites, nombre de commandes, chiffres de visites.
d’affaires moyen par visite, par clients, par produits, marges dégagées, Tableau de bord.
remises accordées. Attribution d’une carte
Frais de vie : Facture d’hôtel, de restauration, d’essence, de parking, de crédit.
de péage d’autoroute, de téléphone, etc. Informatisation
Travail administratif : rapports de visites, suivi des comptes clients,
des relances, des règlements, réunions

2.3 L’Expérience du Vendeur

Parmi les vendeurs nous avons ceux qui ont l’expérience, ceux qui sont débutant et ceux qui sont nouveau dans
l’entreprise. Le vendeur confirmé sera jugé au résultat à cause de savoir-faire initial qui lui permet de travailler de
façon autonome. Pour un nouveau c’est un vendeur venant d’une autre entreprise avec son expérience
professionnelle .Le débutant dans la profession sera évalué sur sa façon de travailler, sur les qualités de base
nécessaires à un vendeur, puis ensuite seulement sur ses résultats et sur son degré d’intégration dans
l’entreprise.

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2.4 L’Autonomie du Vendeur
Si le vendeur dispose d’une autonomie dans l’exercice de sa tâche, le contrôle se porte sur les points suivants :
• Chacun de ses actes si l’autonomie est très réduite
• Ses résultats s’il dispose de plus liberté et donc de responsabilités
2.5 Le Système de Rémunération
Le contrôle est aussi fonction du système de rémunération. Dans ce cas le contrôle porte sur les points suivants :
➢ Un système de remboursement de frais implique un contrôle de ses notes de frais, des kilomètres
parcourus.
➢ Pour un vendeur qui est rémunéré au fixe, il est important de faire un contrôle rigoureux et d’ajouter
d’autres tâches supplémentaires
➢ Pour un vendeur qui est rémunéré à la commission le contrôle est léger car ce mode de rémunération
responsabilise le vendeur.
2.6 L’Organisation du Travail
Dans le cadre de l’organisation du travail, le contrôle concerne les points suivants :
• La compétence des vendeurs (confrontés à des produits techniques, ils doivent conserver leur crédibilité)
• Leur comportement commercial face à la clientèle
III.2 Les Modalités d’un contrôle efficace

La direction commerciale fixe, dans le cadre de la politique commerciale, des programmes

prévoyant (dans le temps) : - des objectifs à atteindre
- des modalités de travail à respecter
- des moyens à mettre en œuvre
- des tâches à remplir
Tout ceci constitue un outil de prévision, mais également la base même du contrôle.

Le contrôle consiste : à vérifier si les actions se sont déroulées conformément à ce qui a été prévu et à en tirer
les enseignements nécessaires. Pour être efficace, le contrôle doit être conçu et exercé avec un certain esprit.

➢ Il doit être constructif : il doit se situer tôt, c'est un outil de travail, on doit mesurer les résultats (et non
l'individu !)
➢ Il doit être efficace : il est important de définir parfaitement les points sur lesquels il doit s'exercer (se
limiter à l'essentiel)
➢ Il doit être objectif : il doit apporter amélioration et confiance, il doit permettre l'instauration d'un climat
de confiance et ne pas être vécu comme un instrument policier !

III.2.1 L’Evaluation qualitative

Il est indispensable de mesurer la qualité du travail, afin d'apporter les modifications nécessaires pour plus de
professionnalisme. Il faut pouvoir apprécier le comportement du commercial en clientèle, mais aussi son travail
en amont et en aval de la négociation. Le contrôle qualitatif porte sur :
- L'amélioration des techniques de ventes
- Techniques d'informations
- Connaissance clientèle, produits.....
Les responsables des vendeurs doivent régulièrement s’assurer que chacun des éléments de son équipe :
➢ Sait gérer son temps et organiser de façon rationnelle ses tournées
➢ Utilise le téléphone pour prendre rendez-vous avec ses clients et/ou prospects
➢ Maîtrise la communication téléphonique
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 ➢ Connaît bien ses produits ainsi que ceux de la concurrence
➢ Utilise de façon efficace son argumentaire
➢ Maîtrise les techniques de négociation commerciale
➢ Traite convenablement les objections émises par les clients
➢ Sait déceler les signaux d’achat
➢ Sait conclure l’entretien de façon positive au moment opportun
➢ Entretien avec sa clientèle de bonnes relations
Pour mener à bien cette évaluation, le responsable des ventes pourra sortir régulièrement avec chacun de ses
commerciaux et participer avec eux à la préparation de son travail. Il devra également organiser des réunions
régulières avec son équipe afin de resserrer les liens entre ses diverses composantes et créer un véritable esprit
de stimulation saine et de compétition.
III.2.2 Evaluation quantitative
Rendre compte de son activité doit être considéré par le commercial comme un devoir et non comme une
contrainte. La première base d’évaluation des résultats à laquelle l’on peut penser est chiffrée. Elle se fait à partir
des faits mesurables se rapportant à chaque vendeur. C'est le contrôle qui présente le moins de difficultés. Il doit
permettre de contrôler régulièrement l’activité du commercial et de mesurer dans le temps l’activité du commercial.
Contrôle régulier de l’activité
Pour cela, les commerciaux devront, à intervalles réguliers (quotidiennement ou de façon hebdomadaire), établir
leurs comptes rendus d’activité ou ils indiqueront :
➢ Le nom et l’adresse des clients et ou des prospects visités
➢ L’objet des visites
➢ Le résultat des visites
➢ La date et l’objet des prochaines visites
➢ La durée des visites
➢ Le nombre de kilomètre parcourus (par jour par semaine)
➢ Le chiffre d’affaires réalisé (dans le cas où la visite débouche sur une vente)
➢ La remise éventuelle accordée
➢ Les conditions de règlement
Mesure dans le temps de l’activité du commercial
Pour cela, trois éléments sont à prendre en considération : l’Evolution des résultats, L’Evolution de la Clientèle,
L’Efficacité Commercial. Le contrôle quantitatif fait appel à l’utilisation des ratios.
Formule de ratio
Expression Formule de Calcul
Chiffre d’affaire/visite = (CA/ Nbre total de visites)
Marge/visite = (marge totale/Nbre de visites)
Nombre de visites nécessaires = (Nbre de visites/Nbre de commande)
/commande
Effort de prospection = (Nbre de visites de prospection/Nbre total de
visites)*100
Rendement de prospection = (Nbre de nouveaux clients/ Nbre de visites de
prospection)*100
Conquête de clientèle = (Nbre de nouveaux clients/Nbre total de clients)*100
Montant moyen d’une commande = (CA/Nbre de commandes)
Marge moyenne/commande = (marge totale/Nbre de commandes)
Taux de marque moyen = (marge totale/CA)*100

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 Effort de fidélisation = (Nbre de commandes anciens clients/Nbre total de
commandes)*100
Ventilation de la clientèle (CA d’une catégorie de clientèle/CA total)*100
Ventilation par secteur (CA d’un secteur de vente / CA total)*100

Autres Ratios d’efficacité

Avant la Vente
Performance au Téléphone (Nombre de RDV obtenus / Nombre d’appels téléphoniques réalisés)
Mesure de la Prospection Téléphonique Nombre de visites effectués/ Nombre de RDV Téléphoniques
obtenus)
La Vente, la négociation commerciale
Mesure de la Prospection (Nombre de devis réalisés/Nombre de visites effectuées)
Résultat de la Négociation (Nombre de commandes/Nombre de devis réalisés)
Après-Vente
Sûreté des Commandes prises (Nombre de commandes annulées/Nombre total de commandes)
Valeur de la clientèle (Nombre d’incidents de paiement/Nombre total de commandes)

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 Année Académique

Travaux Dirigés

Exercice 1 : L’entreprise Falco à un portefeuille client composé de quatre types de clients qui se composent
comme suit :
450 détaillants,
350 semi-grossistes,
45 Supermarchés,
120 Superettes
- Les détaillants sont visités 3 fois par mois, d’octobre à janvier et 4 fois pour les autres mois, sachant que
la durée d’une visite est de 40 mn ;
- Les semi-grossistes sont visités une fois par semaine de Janvier à Juin et deux fois tous les deux mois
durant les autres mois de l’année. La durée d’une visite est de 30 mn ;
- Les supermarchés sont visités trois fois tous les deux mois durant 45 minutes ;
- Les supérettes sont visitées deux fois par trimestre pendant 30 mn.
Chaque commercial bénéficie de 5 semaines de congé par an, de 3 autres semaines pour maladie. Il travaille du
lundi au vendredi. Le lundi matin et le vendredi après-midi sont réservés aux réunions administratives. Les
commerciaux travaillent de 7h30 à 18h30. Ils passent une heure au volant et une heure et demie pour la pause
et déjeuner. Travail à Faire : Déterminer la Taille de la Force de vente sachant que la force de vente est organisée
par type de client

Exercice 2 : L’entreprise Kat, très bien implantée en région Bobolaise envisage de commercialiser ses produits
dans l’ouest du Burkina. Pour mener à bien ce projet elle doit opérer un choix entre une force de vente propre ou
un agent commercial qui serait chargé de la distribution des produits. L’entreprise a mené une étude comparative
de ces deux modes de commercialisation
Force de Vente Propre Agent Commercial
Coût Fixe : 3.000.000 [Link]/an pour un vendeur Coût Fixe : Néant
Coût variable : Commission de 5% sur le chiffre Coût Variable : Commission de 25% sur le Chiffre
d’affaires d’affaires
Travail à Faire
1. A partir de quel chiffre d’affaire l’entreprise a-t-elle intérêt à opter pour une force de vente propre ?
2. Vérifier en calculant les coûts de chaque force de vente pour 80%, 100% et 120% de ce chiffre d’affaires.

Exercice 3
PARTIE I : Compréhension du Cours
1. Donnez deux fonctions de base du vendeur
2. Citez trois caractéristiques de la rémunération.
3. Citez trois qualités d’un bon objectif
4. Donnez un avantage et inconvénient de la force de vente déléguée
5. Pourquoi dit-on que le chiffre d’affaires comme objectif peut ne pas refléter les efforts du vendeur ?
6. Donnez deux conditions qui peuvent conduire une entreprise à choisir les statuts suivants
a) Agent Commercial
b) VRP Statutaire Multicartes
c) VRP Statutaire Exclusif

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 d) Salarié de Droit Commun
Deuxième Partie : Le Cas Faso Intrant (11 Points)
FASO INTRANTS est une entreprise de distribution d’Intrants agricoles auprès des agriculteurs organisés en
coopératives et de ceux qui achètent individuellement. Elle a été créée par de jeunes Burkinabè en 2000. Le
capital est de 30 millions de [Link]. Compte tenu de la concurrence qui existe sur ce marché, les promoteurs de
cette entreprise se fixent pour objectif un chiffre d’affaires de 353,59 millions de Francs CFA en 2011.
Actuellement sa force de vente compte 12 vendeurs. Une étude menée auprès de ses clients montre qu’il n’existe
pas de différence fondamentale entre ses deux types de clients. La force de vente est organisée par marché. La
Direction de F-I, désire de faire un bilan à mi-parcours. Pour ce faire, on vous soumet le travail suivant
1. Pouvons-nous affirmer que Faso Intrant utilise une force de vente déléguée ? Justifier
2. La structure organisationnelle de F-I est-elle pertinente ? Justifier
3. Pourriez=vous proposer une autre structure organisationnelle ? Donnez en un avantage et un inconvénient
4. Après la détermination du coefficient de corrélation, apprécier le lien qui existe entre la taille de la force de
vente et le chiffre d’affaires
5. Quel est le nombre de vendeurs que l’entreprise devrait avoir si elle veut atteindre son objectif ?
6. Quelle quantité doit - on vendre pour assurer la rentabilité durant cette foire ?
7. Quel sera l’objectif minimum à fixer à chaque vendeur ?
Annexe I : Les Statistiques de la Direction Marketing
La Direction Marketing, vous donne les informations sur l’évolution du chiffre d’affaires en fonction de ses
vendeurs. La Variable X représente le nombre de vendeur et la variable Y le chiffre d’affaires

 X = 28  Y = 703  X 2
= 242 Y 2
=138229  XY = 5739 n=4

Annexe II : Mise en Place d’une Action Promotionnelle

F-I compte participer aux semaines du Paysan Noir qui auront lieu à Flabougouni. Elle prévoit envoyer cinq de
ses vendeurs pour la foire durant tout le mois de Juillet 2011. Chaque vendeur a un fixe de 300.000 Frs+ 5% de
commission sur le chiffre d’affaires réalisé. Le sac d’intrant qui coûte 75.000 Frs est cédé à 80% de son prix. Les
charges sociales (patronales) sont évaluées à 60% de la rémunération versée (Fixe+Commission). Le taux de
marge est de 60%.
Le directeur des ventes évalue les autres charges nécessaires à l’organisation de cette campagne
• Autres charges variables : 7% du chiffre d’affaires
• Location du Stand : 800.000 Frs
• Animation Sono : 450.000 Frs
• Affichage+Prospectus+ Pub Tv+Pub Radio: 400.000 Frs
Annexe III : Potentiel des Vendeurs
Vendeur 1 Vendeur 2 Vendeur 3 Vendeur 4 Vendeur 5
14% 27% 24% 19% 16%

Exercice 4 : Faso-Dist est une compagnie de distribution des produits de Groupe Matys au Burkina. Sa
clientèle est composée en 2004 de 300 grossistes, 50 demi-grossistes et 500 détaillants.
➢ Les grossistes sont visités 2 fois par mois à raison de 45 mn la visite.
➢ Les demi-grossistes sont visités :
03 fois par mois de janvier à mai à raison de 2 heures par visite,
02 fois par mois de juin à octobre à raison de 01heure la visite ;
01 fois par mois le reste de l’année à raison de 02 heures la visite.

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 ➢ Les détaillants sont visités 01 fois par mois pendant 01 heure.
Les commerciaux travaillent 08 heures dans la journée et consacrent 90 % de leur temps sur le terrain. Les
commerciaux parcourent en moyenne 120 Km par jour à une vitesse moyenne de 100 Km/h. Ils bénéficient de 04
semaines de congés, 01 semaine de formation, 01 semaine pour les jours fériés et les imprévus. La semaine
comprend 05 jours de travail et le lundi matin et le vendredi soir sont consacrés aux réunions. Les vendeurs
affectés aux grossistes travaillerons 24 heures en moins rapport à la prévision de la direction commerciale. Les
vendeurs affectés aux détaillants travaillerons 204heures en moins rapport à la prévision de la direction
commerciale.
Travail à Faire
1. Après avoir donné en quoi consiste l’organisation de la force de vente par produit, par marché, par région et
par mission, dites quelle est la forme utilisée par Faso Dist ?
2. Déterminez la taille de la force de vente
3. Quel est l’objectif minimum en chiffre d’affaires annuel que l’entreprise doit fixer à un vendeur pour que ce
système de rémunération soit acceptable ?
4. L’entreprise retient un objectif annuel de 250.000.000 ; Calculer le coût d’un vendeur qui réalise 75%, 100%,
120% de son objectif.
5. Apprécier cette politique de rémunération
Annexe : Faso-Dist se propose de mettre en place un nouveau système de rémunération pour l’équipe de vente
qui s’adresse aux grossistes. Les principaux éléments vous sont donnés ci-dessous. Faso-Dist considère que le
coût de la force de vente est compatible avec ses objectifs de rentabilité s’il n’excède pas de 10% du chiffre
d’affaires annuel.
• Fixe 550 000 Frs par mois
• Frais de déplacement 150 000 Frs par mois
• Commission 2,5% du chiffre d’affaires hors taxe jusqu’à la réalisation de l’objectif annuel.
• En cas de dépassement de l’objectif, tout chiffre d’affaires réalisé au-delà de l’objectif est
commissionné à 5%.
• Prime de réalisation de l’objectif annuel 2 400 000 Frs.
• On peut estimer les charges sociales en moyenne à 362 500 Frs par mois et par vendeur
• Le vendeur a un mois de congés payé

Exercice 5 : Le portefeuille client de l’entreprise Marvic compte 3500 clients, la plupart visités une fois par an.
Chaque représentant consacre 46 semaines par an aux visites. La durée journalière du travail est de 9h, le
temps de repas et le travail administratif représente 1h30, les visites durent en moyenne 1h10. Les
représentants, actuellement au nombre de 8, tournent en moyenne 4jours et demi par semaine, ils effectuent
environ chacun 54000 kilomètres par an à 65km/h de moyenne.
Compte de l’évolution du marché, le chef de vente estime que le nombre de commerciaux est insuffisant pour
assurer un suivi optimum de la clientèle (ce qui implique deux visites par an) et une action efficace auprès de 500
prospects pour les lesquels il faut prévoir 3 visites par an. Il envisage, dans un premier temps, l’embauche de
nouveaux représentants. Il faut considérer que cette nouvelle organisation diminue sensiblement pour chaque
commercial le nombre de kilomètre à parcourir ; ainsi, chaque représentant fera en moyenne une visite de plus
(par rapport à la situation initiale) tous les 2 jours sur la base de 45 semaines de visites par an.
Travail à Faire
1. Estimez, sur la base de l’organisation actuelle, le nombre de visites dans l’année et le nombre de visites
par jour que peuvent réaliser les 8 commerciaux
2. Calculer le nombre total de visites qu’implique la nouvelle organisation.
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 3. Sur cette nouvelle base, déterminez le nombre de commerciaux à embaucher.

Exercice 6 : Les cinq vendeurs de l’entreprise Pat distribuent un produit auprès d’une clientèle composée de
PME, Grandes Entreprises, Collectivités, Administration…..
Les vendeurs perçoivent un salaire fixe brut de 500 000 F par mois et une commission de 10% par produit vendu
(charges sociales : 50%).
Leurs frais sont remboursés sur la base d’un forfait de 8 000 Frs par jour. Les prévisions sont établies sur la base
de 4 jours de travail par semaine pour 45 semaines : soit 180 jours par an.
Le produit, dont le coût d’achat est de 165 000 Frs est vendu 250 000 Frs.
Le chef des ventes a étudié les potentiels de chiffres d’affaires par secteur :

Vendeurs Clientèle Potentiel

Salif Grands Comptes 99 500 000
Kader Grands Comptes 85 000 000
Aïcha PME/Grands Comptes 77 000 000
Mariam PME 70 000 000
Kady PME 68 500 000
400 000 000
Travail À Faire
1. Quelle quantité de produits doit distribuer l’équipe pour réaliser un bénéfice ?
2. Quels sont les objectifs minimums que le chef des ventes fixera à chaque vendeur en tenant compte
seulement des potentiels ?
3. Quels sont les objectifs qu’il fixera dans les hypothèses suivantes :
• H1 : couverture de 100% du marché
• H2 : couverture de 80% du marché

Exercice 7 : Nery est une PME qui fabrique commercialise des produits cosmétiques au Burkina Faso depuis
2000. Elle est présente à Bobo-Dioulasso. Elle a reparti sa clientèle en trois (03) catégories: 40 Supermarchés,
120 Salons de Coiffure, 80 Boutiques Spécialisées dans la vente des produits de Beauté.
Au début de sa création, la force de vente de Nery est composée de 10 vendeurs et était organisée par type de
marché. Les vendeurs de Nery ont pour missions :
- La vente
- Le service après-vente
- La démarche de négociation
Les vendeurs visites les clients selon les objectifs suivants :
➢ les Supermarchés sont visités une fois chaque 4 semaines en raison de 45 mn le temps de la visite ;
➢ les Salons de Coiffure sont visités trois fois par mois en raison d’une heure et demie le temps de la visite
➢ les Boutiques Spécialisées sont visitées une fois chaque deux semaine en raison d’une heure le temps
de la visite
Depuis 2006, l’entreprise constate une baisse progressive des ventes. Cette situation est aussi accompagnée
d’une hausse du coût de la vente (Coût total de la force de vente/Chiffres d’Affaires) et des plaintes provenant
des trois catégories de clients au niveau du service commercial. Pour renverser cette tendance, Ney prévoit de
consulter un cabinet et de réaliser quelques investissements.
L’investissement principal est le rachat d’un laboratoire qui fabrique des crèmes hydratantes pour la peau. Cet
investissement sera financé sur fonds propres provenant du succès rencontré dans les ventes au début. Le
cabinet consulté est le Faso Consulting Group (Cabinet spécialisé en Management et en Marketing). Les
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recommandations de ce cabinet sont données dans l’annexe (1, 2,3 et 4). Vous êtes en essai dans ce cabinet, le
directeur du cabinet désire tester votre formation à travers le travail suivant.

Travail à faire
1. Quelle sera la taille optimale de la force de vente de Nery en se référant aux recommandations du Cabinet
Faso Consulting Group ?
2. Au regard de la nouvelle taille force que pouvez-vous proposer à Nery ?
3. Quelles sont les nouvelles missions que l’on pourrait ajouter aux vendeurs afin de permettre à Nery de
redresser la pente ?
4. Comment manager la nouvelle équipe de vente (Mode de direction et Instrument de motivation) ?
5. Nery souhaite revoir sa politique de rémunération dans l’objectif de motiver ses vendeurs. Il vous
demande de comparer les différents systèmes de rémunération proposés en calculant le salaire mensuel
d’un vendeur selon chaque système de rémunération sachant qu’il réalise 12.500.000 frs de chiffre
d’affaires et que son objectif est de 10.000.000. frs
6. Quel système conseilleriez-vous à Nery ?
7. Quelle quantité de pot de crème doit-elle vendre pour assurer l’équilibre ?
Annexe 1 : Audit du Faso Consulting Group
Ce cabinet de consultation en management a préconisé à l’entreprise Nery, une nouvelle organisation du travail.
Désormais, chaque commercial travaillera du lundi au vendredi de 7h30 à 18h30. Il estime à 10% la perte de
temps due aux nouvelles dispositions. Un commercial devrait avoir environ 1h pour son repas. Par jour de travail,
le commercial aura à parcourir au maximum une distance de 144 km avec une vitesse moyenne de 80Km/h. Le
lundi matin et le vendredi après – midi seront consacrés aux réunions. Chaque commercial a un congé annuel de
5 semaines et s'absenterait 2 semaines pour raisons diverses.
De cette consultation, il ressort que les commerciaux devraient visiter les différentes catégories de façon régulière
car compte tenu de la situation du siège et la représentation de bobo, les vendeurs pourront revenir à tout moment
au siège.
Annexe 2 : Approche Managériale de l’équipe de vente
Au début de peur d’échouer, les responsables de Nery ont misé sur l’autonomie des vendeurs dans l’exercice
des missions qu’ils doivent accomplir. Les vendeurs avaient été impliqués (Démarche participative) dans les
prises de décisions (fixation des objectifs). A la suite des différents entretiens avec les vendeurs, Faso Consulting
Group a abouti à la conclusion suivante : « Les vendeurs présentent une aversion au travail, une passivité et de
la résistance aux changements. »
Annexe 3 : Mise en Place d’un Système de Rémunération
Système 1 : Commission calculée mensuellement sur le CA de 4%
Système 2 : Fixe de 500.000 frs
Système 3 : Fixe mensuel de 275.000 frs et une commission (taux progressif) calculée mensuellement
sur le chiffre d’affaires selon le barème suivant
Chiffre d’affaires mensuel Taux de commission
Moins de 2.500.000 1%
De 2.500.000 frs à 5.000.000 frs 2,5%
De 5.000.000 frs à 10.000.000 frs 3,5%
≥ 10.000.000 frs 5%

Système 4 : Fixe mensuel de 225.000 frs et une prime de réalisation d’objectif calculée selon le barème
suivant
Pourcentage de réalisation d’objectif (Tr) Prime Versée
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 0 < Tr<75% 0
75% ≤ Tr< 100% 50.000
100%≤ Tr < 120% 150.000
Tr > 120% 250.000

Annexe 4 : Prévisions des ventes des pots de la crème hydratante pour la peau.
Faso Consulting Group estime le prix de vente distributeur à 2.500 Frs. Le coût variable unitaire de production et
de distribution est estimé à 1.750 frs. Le budget marketing est évalué à 250.000.000 frs par an (Référencement,
Campagnes Publicitaires, Opérations Promotionnelles) et les frais généraux affectés au produit sont de
125.000.000 Frs par an. Le cabinet estime à 2 le nombre d’année qu’il faut pour atteindre l’équilibre entre les
recettes et les charges cumulées, sachant que la deuxième année les ventes devraient augmenter de 50%.

Exercice 8 : Faso Drinks est une unité industrielle qui produit de l’eau minérale qu’elle commercialise sous la
marque Clairs. Elle s’adresse aux grossistes, aux détaillants et aux cliniques.
- Les grossistes au nombre de 80, visités une fois chaque deux semaines pendant 1h30 minutes;
- Les détaillants au nombre de 250, visités une fois par mois pendant une heure ;
- Les cliniques au nombre de 120, visités trois fois par trimestre pendant 45 minutes.
Chaque commercial travaille du lundi au vendredi de 7h30 à 18h30 avec une pause repas entre 12h30 et 13h30.
Par jour de travail, le commercial parcourt une distance de 160 Km avec une vitesse moyenne de 80Km/h. Le
lundi matin et le vendredi après – midi seront consacrés aux réunions. Chaque commercial a un congé annuel de
5 semaines et s'absenterait 2 semaines pour raisons diverses. Les commerciaux de Faso Drinks font également
de la prospection et visitent les clients sans une forme d’organisation de tournées précise. Les prévisions des
ventes se font à travers les futures commandes qui sont transmises à la direction commerciale. Au regard de ces
futures commandes, le directeur commercial de Faso Drinks s’inquiète pour les années à venir (2009,2010, 2011,
2012). Effrayé par ses statistiques, il désire revoir le management de sa force de vente. Pour faire face au futur,
il vous sollicite afin de le guider à trouver une issue favorable.
Travail À Faire :
1) Quel type de force de vente Faso Drinks utilise – t- elle ?
2) Donner un avantage et un inconvénient de ce type de force de vente
3) Déterminer la taille de la force de vente de l’entreprise Faso Drinks
4) Faites une prévision des ventes de Faso Drinks de 2009 à 2012
5) Représentez le cycle de vie de cette eau minérale, identifier la phase de maturité (de 2004 à 2012)
6) Calculer la rémunération annuelle de chaque vendeur en 2008
7) Calculer la rémunération mensuelle du vendeur 5 en 2008 en remplissant l’annexe l
8) Donner deux inconvénients de ce système de rémunération
9) Quel système de rémunération pourriez-vous proposer à Faso Drinks pour les années à venir ?
(Justifier votre réponse)
10) Quelle forme d’organisation des tournées pourriez-vous proposer à la force de vente de Faso
Drinks ? (Justifier votre réponse)
ANNEXES
a) La concentration des clients (grossistes, détaillants et cliniques) n’est pas uniforme. Les zones
de fort potentiel alternent avec les zones de faible potentiel.
b) La Force de Vente de Faso Drinks est organisée par secteur
c) De 2008 à 2009, Faso Drinks table pour un accroissement de 5% des ventes.
d) Les ventes seront stables pour les trois années à venir

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 e) La stabilité des ventes s’explique par une augmentation du prix de vente moyen sur ce marché
et une baisse des quantités vendues
f) En fin 2007, une étude du portefeuille client montre qu’il y a une différence significative entre les
différents clients
g) Le système de rémunération actuel est composé du fixe et de la commission
h) Le fixe mensuel s’élève à 250.000 Frs et la commission représente 5% du chiffre d’affaires

i) La répartition des ventes de 2008 entre les vendeurs selon leur potentiel
V1 V2 V3 V4 V5
16% 18% 30% 11% 25%

J - Les ventes de Faso Drinks en millions de [Link] (2004 – 2008)

2004 2005 2006 2007 2008
Ventes 200 250 275 400 500

k) Répartition des Ventes en Pourcentage du vendeur 5 (V5)

Janvier Févrie Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
r
10% 15% 17% 13% 10% 8% 0% 0% 0% 0% 17% 10%

Exercice 9 : Doumny est une entreprise créée en 1998 par de jeunes promoteurs burkinabès. Elle évolue dans
le domaine de l’alimentation pour animaux. Les activités de l’entreprise sont les suivantes:
• La fabrication et la commercialisation d'aliments secs pour la volaille.
• La fabrication et la commercialisation d'aliments pour bétails
Les produits de Doumny sont commercialisés à travers un réseau d’intermédiaires. Les commerciaux travaillent
en "appui" auprès des distributeurs agrées (voir annexe 5). Les distributeurs agrées sont des grossistes
indépendants. Ils disposent d'une exclusivité territoriale réciproque limitée aux produits de Doumny.
Le travail d’un commercial chez Doumny, consiste à accomplir diverses missions auprès des intermédiaires:
− Formation aux produits de Doumny (celle – ci est particulièrement importante lorsque les vendeurs du
distributeur s'adressent aux détaillants) ;
− Aide à l'encadrement et à l’animation des commerciaux des Distributeurs Agrées ;
− Gestion du Portefeuille des Grandes et Moyennes Surfaces et des Grandes Enseignes.
Depuis 2004, l’entreprise Doumny observe une baisse de ses ventes sur le territoire Burkinabé. Pour faire
à cette situation, elle a commencé à vendre aux Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) sous une marque
spécifique"Grap". De plus, l’entreprise produit sous marque de distributeur pour les grandes enseignes. Chaque
année, lors de la rencontre avec les distributeurs traditionnels, ceux-ci protestent à ce sujet. Effrayées par cette
situation les promoteurs de cette entreprise désirent mettre en place un conseil de gestion. Le président de ce
conseil de gestion, vous veut dans son équipe. Mais avant de vous intégrer, il vous soumet aux questions
suivantes.

Travail À Faire :
1. Après avoir défini le principe d’une force de vente sédentaire et d’une force de vente itinérante,
à quel niveau situez – vous la similitude et la différence entre ses deux types de force de vente?
2. Après l’analyse de l’annexe 5 et quelle critique pouvez-vous faire sur la stratégie de distribution
de Doumny.
3. À partir des informations données dans l’annexe 1 et 2
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 a) Calculez le nombre de visites nécessaires pour couvrir l’ensemble des intermédiaires.
b) Evaluez le nombre de visites que peut réaliser un vendeur en une année.
c) Estimez le nombre de vendeurs qui sera nécessaire pour couvrir l’ensemble des intermédiaires.
d) Que constatez-vous ? Quelles solutions pourraient être mises en place ?
4. Selon vous quelles sont les raisons qui peuvent expliquer la baisse des ventes de Doumny ?
5. À partir de l’annexe 3, Calculez :
a) La rémunération du vendeur Issa Coulibaly pour le mois de décembre 2007
b) La part en pourcentage de chaque composante dans la rémunération totale
c) Que pensez-vous de ce système de rémunération ?
6. À partir des informations données dans l’annexe 4, vous analyserez:
− Le résultat d'ensemble de l'équipe
− La performance individuelle de chaque vendeur pour les deux produits et proposez des mesures pour
améliorer la performance individuelle de chaque vendeur.

Annexe 1 : La Force de Vente

Doumny distribue ses produits auprès de ses intermédiaires par une force de vente sédentaires. Cette force de
vente est composée de cinq vendeurs
Un vendeur chez Doumny travaille du lundi au vendredi
• Tous les lundis sont consacrés à des tâches administratives (réunions commerciales, synthèse des
rapports).
• Sur les 52 semaines annuelles, un vendeur dispose de 5 semaines de congés par an et d’une semaine
de formation par an.
• Un vendeur visite quatre intermédiaires par jour.

Annexe 2 : Répartition des Intermédiaires

Les GMS et les Distributeurs Agrées ne sont pas visités à la même fréquence. Un regroupement par taille a été
effectué pour organiser la force de vente. Le tableau ci-dessous vous indique la fréquence de visite nécessaire
par catégorie de Distributeurs Agrées et GMS
Catégorie de Clients Nombre Nombre de visites nécessaires par an
GMS 100 10
Distributeurs Agrées (Région I) 200 5
Distributeurs Agrées (Région II) 600 2
Distributeurs Agrées (Région III) 1044 1
Distributeurs Agrées (Région IV) 1644 1

Annexe 3 : La Politique de Rémunération du Distributeur Agrée Etablissement Sanfo & Frères

➢ Fixe net par mois : 200.000 Frs
➢ Commission : 10% sur les ventes si celle-ci sont inférieures à l’objectif de 5.000.000 Frs par mois. S’il
dépasse son objectif, il touche une commission de 15% sur les sommes correspondant au dépassement.
➢ Sa prime est calculée en fonction des étoiles qu’il a obtenues. Le barème est le suivant :
▪ nouveau détaillant =10 étoiles ;
▪ commande de plus de 500.000 Frs= 2 étoiles ;
▪ L’étoile a une valeur de 12.500 Frs.
➢ Durant le mois de décembre, Issa Coulibaly a vendu 8.750.000 Frs. Il a contracté avec deux nouveaux
détaillants et fait trois commandes de plus de 500.000

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Annexe 4 : Équipe de Vente: Le Distributeur Agrée Sanfo & Frères des distributeurs a sollicité l'appui de Doumny
pour l'aider à mener le diagnostic de son équipe de cinq vendeurs.
Vous disposez des informations suivantes:
1 – Découpage des secteurs
Chaque secteur offre un potentiel équivalent, équilibré entre zones rurale et urbaine.
2 – Objectif global pour 2007
En tonnage 5.000 tonnes dont:
− Produits pour volaille = 500 tonnes
− Produits pour bétail = 150 tonnes
− Autres produits = 4.350 tonnes
Ces objectifs sont répartis également entre les cinq vendeurs compte tenu de l'équilibre des secteurs
3 – Nombre de visites
Les vendeurs de ce distributeur peuvent effectuer 6 visites par jour pendant les 230 jours de travail sur le terrain

Réalisations 2007 (Deux Produits)

Eléments
Vendeurs Tonnage global Produit Volaille Produit Bétail Nombre de Visites
Moussa 1.000 100 30 1.380
Karim 883 87,5 22,5 1.740
Félix 858 137,5 39,375 852
Aïcha 1.085 75 16,875 1.680
Carine 825 70 15 828

Doumny

Annexe 5

Circuits GMS Grossistes Indépendants

Détaillants

Eleveurs

Exercice 10 : La Fraitière est une entreprise qui fabrique et commercialise du yaourt depuis 2000. Elle fournit le
yaourt à sa clientèle de Ouagadougou. Chacune des communes de Ouagadougou forme un secteur visité et
prospecté par un vendeur. Après une étude de la clientèle sur son importance et sa répartition, le directeur
commercial s’aperçoit qu’il y a lieu de revoir le découpage des secteurs ; ce qui peut entraîner une restructuration
du réseau de vente. Pour ce faire, on vous communique ci-dessous les résultats de son analyse fournis aux
annexes 1à 4. La Fraitière mène des actions de communication régulière et intense attirant les clients vers les
points de vente. Les prix de vente de ses produits sont généralement inférieurs à ceux de ses concurrents. Dans
la répartition des clients, il y a des zones de fort potentiel qui alternent avec les zones de faible potentiel.
Travail À Faire
1. Quelle différence faites-vous entre un vendeur salarié de droit commun et un agent commercial ?
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 2. Qu’est-ce qu’une promotion des ventes ?
3. Quelle est la forme de tournée appropriée pour les vendeurs ? Justifiez
4. Calculez la rémunération de la force de vente
5. Déterminez le budget prévisionnel de la campagne de dégustation
6. Déterminez la taille optimale de la force de vente nécessaire pour réaliser les objectifs de visites de la
Fraitière.
7. Sur la base de la nouvelle taille de la force de vente, proposez un nouveau découpage des secteurs
Annexe1 : Analyse de la clientèle, des résultats des commerciaux et le potentiel du secteur
Arrondissements Nombre de Fréquence de Chiffres Potentiel de
clients visites par an et d’affaires chaque secteur
par client annuels
Baskuy 209 10 335 000 000 600 000 000
Signonghin 75 12 145 000 000 500 000 000
Nongremasom 110 15 175 000 000 350 000 000
Boulmiougou 120 10 215 000 000 600 000 000
Bogdogo 160 11 320 500 000 525 000 000

Annexe 2 : Grille de rémunération de la force de vente (salaire fixe mensuel+commission)

Commission à Taux Progressifs
Tranche de Chiffre d’Affaires Taux de Commission
0 à 100 000 000 1%
100 000 001 à 200 000 000 2%
Plus de 200 000 000 3%
Salaire fixe mensuel par représentant : 150 000 frs

Annexe 3 : Action Commerciale : Campagne de Dégustation dans les différentes écoles des
arrondissements
➢ Animateur/Animatrice : deux personnes seront employées dans chaque établissement maternel
par arrondissement. Coût de 30.000 Frs par personne
➢ Installations (Stand+Décorations) dans chaque école 50.000
➢ cadeaux (marchandises distribuées et objets publicitaires tels que Tee-shirt, casquettes,
stylos…) : chaque établissement recevra pour 200 000 Frs
➢ Chaque représentant serait responsable de son secteur et percevra un forfait estimé au tiers de
son fixe à titre de motivation pour cette campagne de dégustation
➢ Prévision des taux de retour suite à l’opération de publipostage pour l’organisation des
campagnes de dégustation dans les différentes écoles
Baskuy Signonghin Nongremasom Boulmiougou Bogodogo
Nombre 40 120 25 36 90
d’école
Taux de retour 25% 5% 7% 5% 10%
prévisionnel

Annexe 4 : Conditions de travail actuelles des représentants

Un représentant travaille 47 semaines par an. Les commerciaux travaillent du lundi au samedi matin (la demi-
journée). Tous les mercredi matin (la demi-journée) sont consacrés aux réunions et formation. On considère que
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la durée des trajets représente 15 jours par an ; 20 jours sont consacrés à des tâches administratives au siège
de l’entreprise et il lui faut réserver 10 jours par an pour la prospection. Le temps consacré pour visiter un client
est estimé à une demi-heure. Chaque commercial consacre exactement 5 heures de temps par jour pour les
visites clients

Exercice 11 : CONFA assure une activité de semi gros dans la commercialisation de produits alimentaires,
décoration pour pâtisserie et friandise dans le département de Koulou. L’entreprise CONFA pour visiter
l’ensemble de ses clients (supermarchés, détaillants), dispose d’une force de vente qui effectue 12.540 visites
chaque année pour couvrir l’ensemble de son marché. La direction commerciale estime la durée d’une visite à
trois quarts d’heure. Depuis quatre ans ce secteur est marqué par une forte concurrence. Les Dirigeants de
CONFA, face à cette situation ont décidé de se lancer dans la commercialisation des pâtes alimentaires provenant
de la France. La société CONFA a reçu les résultats d’une étude de marché sur cette gamme « L’Epicier
Gourmand ». Ceux-ci sont particulièrement positifs et laissent penser que le lancement au niveau national
donnera des résultats satisfaisants.
La réussite de ce lancement suppose un démarchage auprès des centrales d’achat de la part des vendeurs pour
faire connaître la nouvelle gamme et les convaincre de l’intérêt de la référencer. Les clients de CONFA sont très
exigeants .Sachant que les vendeurs actuels ont un emploi du temps bien rempli, la négociation et la promotion
sur le lieu de vente de la nouvelle gamme « L’Epicier Gourmand » risque de leur occasionner un surplus de travail.
Pour éviter cette situation, le Directeur Marketing envisage recourir à une force de vente additionnelle, appelée
aussi supplétive.
Mais avant le lancement effectif de cette gamme, le Directeur Marketing souhaite procéder à l’analyse de la
rentabilité de ses vendeurs. Pour ce faire, il a choisi de commencer par Koné Ghislaine. Elle travaille sur le secteur
de Makoulou (Zone Du Centre) chaque mois et visite 92 points de vente.

Travail À Faire

1. Sachant qu’un vendeur à 1567,5 heures par an pour les visites, déterminer la taille de la force de vente
actuelle de CONFA
En tenant compte des informations du Rapport d’Activité du Mois de Mars 2010 de Koné Ghislaine (Dossier 1)
et sachant que la marge commerciale est de 40%
2. Déterminer sa Marge Commerciale moyenne par visite
3. Déterminer le Coût moyen d’une visite de Koné Ghislaine
Sur la Zone Ouest, le Coût Moyen d’une visite représente 22% de la Marge Commerciale moyenne par visite
réalisée
4. Déterminer le ratio correspondant au cas de Koné Ghislaine et comparer le à celui de la Zone Ouest
5. Quelles suggestions pouvez-vous faire l’endroit de Koné Ghislaine

DOSSIER 1

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 RAPPORT D'ACTIVITE

Koné Ghislaine Secteur: Makoulou

Mois de Mars 2010
Chiffre d'Affaires: 36.989.100 Frs

Récapitulatif des Rapports Hebdomadaires d'Activité

EMPLOI DU TEMPS
Km Jours Jour Réunion
Nombre de Visites
Parcourus Clientèle ou Formation
Semaine 14 520 18 4,5 0,5
Semaine 15 840 25 5
Semaine 16 710 28 5
Semaine 17 655 21 4 1

Forfaits Sur Justificatifs

Déjeuner Soirée Etape: Kilométrage:
Remboursements Autres Frais
9188 Frs 36792 frs 230 Frs/Km
Semaine 14 3 3 520 37449
Semaine 15 5 4 840 57159
Semaine 16 5 4 710 47304
Semaine 17 4 3 655 35478

Fixe mensuel: 854.100 Frs

Commission (taux progressif) par tranches de chiffre d'affaires:

0 à 9.855.000……………..……………...... 0%
9.855.000 à 19.710.000…………………...…2%
19.710.000 à 32.850.000………...………..…5%
Plus de 32.850.000 ……………………..……7%

Les Charges Sociales représentent 40% de la rémunération versée

Exercice 12 : Le Group ZC est une compagnie de distribution dans l’agroalimentaire au Burkina. Cette
compagnie est dirigée par Mlle Zoungrana. Le groupe est concessionnaire de plusieurs marques au Burkina Faso.
Sa clientèle est composée en 2011 de 300 grossistes, 50 demi-grossistes et 500 détaillants.
➢ Les grossistes sont visités 2 fois par mois à raison de 45 mn la visite.
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 ➢ Les demi-grossistes sont visités :
03 fois par mois de janvier à mai à raison de 2 heures par visite,
02 fois par mois de juin à octobre à raison de 01heure la visite ;
01 fois par mois le reste de l’année à raison de 02 heures la visite.
➢ Les détaillants sont visités 01 fois par mois pendant 01 heure.
Sa force de vente en ses débuts avait une structure géographique. Les commerciaux travaillent 08 heures dans
la journée et consacrent 90 % de leur temps sur le terrain. Les commerciaux parcourent en moyenne 120 Km par
jour à une vitesse moyenne de 100 Km/h. Ils bénéficient de 04 semaines de congés, 01 semaine de formation,
01 semaine pour les jours fériés et les imprévus. La semaine comprend 05 jours de travail et le lundi matin et le
vendredi soir sont consacrés aux réunions. Depuis deux ans l’entreprise enregistre des plaintes de la part de ses
clients. Elle a mené une étude afin d’évaluer la satisfaction de ceux-ci. Les résultats sont consignés dans l’annexe
3. On vous associe en tant que consultant pour trouver des solutions. Le chargé des études désire évaluer vos
aptitudes en vous posant les questions suivantes :
Travail à Faire
1. Qu’est-ce qu’un contrat de concession ?
2. Donner deux engagements du concessionnaire et du concédant ?
3. Ce type de contrat appartient à quel type de commerce ?
4. Déterminez la taille de la force de vente
5. Vérifiez si Mlle Zoungrana a raison en disant que le niveau de satisfaction entre ces trois types de clients
est sensiblement différent à un niveau de confiance de 95%.
En tenant compte des résultats cette étude, elle décide de changer la structure de sa force de vente.
6. Quelle structure organisationnelle devrait-on utiliser maintenant ? Justifier
7. Calculer la taille de la nouvelle force de vente en tenant des informations données dans l’annexe 1 et 2
Au niveau des détaillants le taux d’érosion du portefeuille clients est de 5%.Il est dû essentiellement à la
concurrence, mais aussi aux cessations d’activité de certains de ses détaillants. Sachant que les clients sont
repartis de façon égalitaire entre les vendeurs qui y sont affectés, la direction commerciale demande à chaque
vendeur d’augmenter son portefeuille clients de 10%. La prospection se déroule comme suit :
➢ prise de rendez-vous par téléphone (02 contacts téléphoniques sont nécessaires pour obtenir
un rendez-vous = visite) ;
➢ visite (03 visites sont nécessaires pour transformer un prospect en client)
Le coût d’un appel téléphonique est de 1000 f CFA et celui d’une visite est de 3 000 F CFA et les frais de mission
fixés par vendeur pour la prospection sont de 100 000 F CFA.
8. Quel sera l’effort de prospection annuel en nombre de visites et en nombre d’appels téléphoniques qu’un
commercial devra fournir pour l’atteinte de l’objectif d’augmentation de son portefeuille clients
9. Quel sera le coût total de prospection du vendeur si l’objectif est atteint?
10. Sachant que la marge dégagée par commande est de 12.500 frs, quel est le nombre minimum de commande
qu’un vendeur devrait réaliser ?
Annexe 1 : Recommandations de l’audit marketing suite aux plaintes des clients
➢ Grossiste : Une diminution de 984 Heures par rapport à la situation initiale
➢ Semi-Grossistes : Pas de changement
➢ Détaillants : Une diminution de 480 Heures par rapport à la situation initiale
Annexe 2 : Recommandations de l’audit marketing suite aux plaintes des clients en l’endroit de la force
de vente
Les vendeurs affectés aux semi-grossistes devront travailler 4 h en moins par rapport à la situation initiale
Annexe 3 : Résultat de l’étude sur l’état de satisfaction des clients
Satisfaits Insatisfaits
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 Grossistes 120 180
Semi-Grossistes 20 30
Détaillants 275 225

Valeur Limite X²
Degré de liberté Seuil de 5% Seuil de 10% Seuil de 20%
1 3,84 2,71 1,64
2 5,99 4,61 3,22
3 7,82 6,25 4,64
4 9,49 7,78 5,99
5 11,1 9,24 7,29
6 12,6 10,6 8,56
7 14,1 12,0 9,80
8 15,5 13,4 11,0
9 16,9 14,7 12,2
10 18,3 16,0 13,4

Exercice 13 : BURKINA MOTORS est une entreprise de commercialisation des motos au BURKINA FASO
depuis 2005. Distributeur agréé de AMERICAN MOTORS, elle commercialise trois marques de motos : FORDA+,
HAMMA et STAR. Les deux (02) dernières sont de marque « haut de gamme ». Sa force de vente oriente la
prospection vers deux cibles : les clients institutionnels et les particuliers (les salariés du privé, les professions
libérales et les commerçants). Dans la perspective de croissance de BURKINA MOTORS, elle désire vendre des
motos tricycles. C’est un marché créneau. Cependant, pour conquérir un nouveau client, chaque vendeur doit
fournir un effort en prospection égal au triple de celui des produits précédents.
Annexe 1 : objectifs de vente et de visites
L’objectif global mensuel janvier 2007 était :
- En volume : 400
- marque HAMMA : 60
- marque STAR : 20
- marque FORDA+ = 320
Annexe 2 : objectifs de visites
Ils ont cinq (05) semaines de congés payés par an, deux (02) semaines de formation, une (01) semaine de salon
et une (01) semaine d’imprévus par an. Les lundis matin et les vendredis soir sont réservés aux réunions de
secteur. La semaine compte cinq (05) jours ouvrables. Ils réalisent en moyenne dix (10) visites par jour.

Annexe 3 : rémunération

Taux progressifs
Tranche de chiffre d’affaires (F CFA) % Commission
0 20 000 000 1
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 20 000 001 40 000 000 2
Plus de 40 000 000 3

Les vendeurs sont rémunérés au fixe mensuel de 150 000 F CFA et à la commission à taux progressif du chiffre
d’affaires HT.
Annexe 4 : réalisations
Marque HAMMA Nombre de
Vendeurs Volume global Marque STAR
visites
JULES 100 15 5 144
MATHIEU 88 13 4 160
JEAN 65 17 7 100
ABOU 105 10 3 130

NB : les ventes des motos ne sont pas saisonnières.

Annexe 5 : prix de vente HT des motos
Marque Prix de vente unitaire HT
FORMA+ 350 000
HAMMA 600 000
STAR 650 000

TAF :
1) Peut-on dire que BURKINA MOTORS dispose d’une politique organisationnelle par type de
produits ? Justifiez.
2) Faites un diagnostic individuel de l’équipe de vente de BURKINA MOTORS (global et individuel).
3) Proposez des actions correctives.
4) Quel est le cout total de rémunération de l’équipe de vente de BURKINA MOTORS en janvier
2007 ?
5) A quelles conditions peut-on proposer une commission à taux progressifs ?
6) Quelle structure organisationnelle préconisez-vous ? Justifiez.
7) Combien de vendeur (s) BURKINA MOTORS peut-elle recruter si elle souhaite vendre 380 motos
tricycles pour une charge de travail annuelle identique à la précédente ?

Exercice 1 :
Partie A : Compréhension du Cours
1. Dans une approche stratégique comment la force de vente intervient dans la fixation des objectifs ?
2. Dans, l’animation de la force de vente, quels sont les facteurs de productivité d’un commercial ?
3. Pourquoi dit-on que le chiffre d’affaires comme objectif peut ne pas refléter l’effort du vendeur ?
4. Donner trois avantages des candidatures internes lors d’un recrutement de commercial
5. Donner deux fonctions d’aide à la prise de décision marketing du vendeur
Partie B : Le Cas Quickly
Quickly est une entreprise de distribution de fournitures de bureau. Elle a été créée par Mlle Zoungrana en 2000
avec un capital de 30 millions de [Link]. Aujourd’hui compte tenu de la concurrence qui existe sur ce marché, la
promotrice de cette entreprise désire réagir à travers un ensemble d’actions. L’action principale consiste en une
réorganisation de la direction commerciale. Elle souhaite évaluer le coût d’une visite. La directrice commerciale
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manage une force de vente itinérante. Chaque vendeur effectue en moyenne sept visites par jour et travaille 5
jours par semaine sur le terrain. Il bénéficie de quatre semaines de congés par an ; deux semaines de séminaire
sont organisées par an à l’intention des vendeurs. Pour couvrir l’ensemble des clients, il faut 24150 visites. Pour
ce faire, on soumet le travail suivant
Travail à Faire
1. Quelle est la structure organisationnelle utilisée?
2. Donner un avantage et un inconvénient de cette structure
3. Quelles sont les autres structures organisationnelles que vous connaissez ?
4. Quelle était la taille de la force de vente de F-B
5. sachant qu’un chef de vente ne peut encadrer que cinq vendeurs, déterminer le nombre de chef
de vente qu’il faudra recruter
6. Schématiser l’organigramme de cette force de vente
7. Calculer le coût d’une visite
Annexe 1
1. Les commerciaux sont rémunérés par un fixe+ commission. Le fixe moyen mensuel s’élève à 250 000 F
et les commissions sont de 3% du chiffre d’affaires HT.
2. Les charges sociales dues par l’entreprise représentent 50% du salaire fixe et des commissions.
3. Un chef de vente perçoit en moyenne 500 000 F par mois + une commission de 2% sur les ventes
totales réalisées par les vendeurs. Il consacre 75% de son activité aux vendeurs.
4. La directrice commerciale est rémunérée à 750 000 par mois + une commission de 0,5% sur les ventes
totales réalisées par les vendeurs. Elle consacre à l’encadrement de la force de vente 50% de son activité.
5. Le chiffre d’affaires mensuel de chaque vendeur s’élève à 16 000 000 F HT
6. Les frais de vie annuels sont évalués à 62 550 000 Frs
7. Les motivations des clients sont homogènes
8. Tenir compte des pourcentages de temps consacrés à la gestion de la force de vente pour la
détermination des charges

Exercice 19 : Faso Jet est une entreprise burkinabé qui a pour métier le traitement de l’image depuis 2004. Elle
est présente sur les segments bureautiques, informatiques et photographiques du marché du traitement et de la
circulation de l’information. Le marché très segmenté de la bureautique informatique implique une approche
mercatique différenciée. Pour répondre à l’ensemble des besoins des utilisateurs, Faso Jet est structurée autour
de grands pôles :
➢ Un pôle informatique/bureautique personnel centralisé au siège qui bat de l’aille compte tenu de la
concurrence qui est féroce
➢ Un pôle bureautique pour les produits photocopie, télécopie et systèmes de gestion du document et de
l’image. Il est composé de deux types de produits : les copieurs analogiques et les copieurs numériques.
Ces copieurs peuvent être connectés à l’ensemble des postes informatiques et d’assurer une meilleure
circulation des données. Les copieurs sont à travers deux réseaux. Le réseau direct est composé de
commerciaux rattachés directement à l’entreprise et ont la charge des clients grands comptes (Grandes
Entreprises et Administrations). Le réseau indirect représenté par six distributeurs indépendants répartis
sur tout le territoire national. Ces distributeurs commercialisent d’autres marques et sont engagés dans
une démarche de partenariat avec Faso Jet afin de fournir des prestations de qualité aux clients et de
jouer un rôle de conseil dans une optique de fidélisation. Ce réseau cible les PME et PMI.
La Direction Générale désire se recentrer sur le pôle bureautique en redynamisant le réseau direct. Pour ce faire,
il vous demande un regard critique à travers ce travail

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Travail à Faire :
1) Peut –on affirmer que cette entreprise est organisée par type de produit ? (Justifier votre réponse)
2) Donner un avantage et un inconvénient de la structure organisationnelle utilisée par Faso Jet.
3) Quel profil de vendeur cette entreprise devrait-elle avoir ?
4) Quelle a été la taille de la force de vente de Faso Jet chargée du réseau direct ses cinq dernières
années? (Annexe 1)
Pour l’année 2010, Faso Jet a recruté un nouveau vendeur pour renforcer l’équipe chargée du réseau direct.
5) A partir des informations données dans l’annexe 2, comparez dans un tableau à partir des ratios la
performance de ce nouveau vendeur à celles des 5 vendeurs.

R1 : Nombre de prises de rendez-vous/nombre de contacts utilisables

R2 : Nombre de visites effectuées/nombre de prises de rendez-vous
R3 : Nombre de ventes au premier rendez-vous/nombre de visites effectuées
R4 : Nombre de ventes /nombre de visites effectuées
R5 : Nombre de ventes/nombre de contacts utilisables
6) Commentez les résultats du nouveau vendeur après avoir précisé l’intérêt de chaque ratio et indiquez
comment peut-on améliorer performances
Annexe 1 : Dans ce secteur la performance moyenne d’un vendeur est caractérisée par les données
suivantes :
➢ Taux de transformation des contacts en vente est de 0,37037
➢ Durant les cinq dernières années, les vendeurs du réseau direct ont généré en moyenne
par an 1350 contacts
➢ En moyenne un vendeur réalise 100 ventes

Annexe 2 :
Performance Moyenne des 5 meilleurs Vendeurs

Nombre de Contact: 270

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 Contacts Utilisables: Contacts Non
250 Utilisables: 20

Prise de Rendez-Vous:
225

Visites : 200

Ventes au 1er Rendez-

Vous : 60

Ventes Totales : 100

Performance Moyenne du Nouveau Vendeur

Nombre de Contact: 300

Contacts Utilisables: Contacts Non

290 Utilisables: 10

Prise de Rendez-Vous:
232

Visites: 174

Ventes au 1er Rendez-

vous : 30

Ventes Totales : 70

Exercice 20 : Vous êtes directeurs des ventes de l’entreprise Tox. L’organigramme du service commercial vous
est présenté ci-dessous. Les vendeurs de votre société travaillent sur des secteurs bien déterminés et très larges
(environ quatre départements). Ils sont donc du lundi au vendredi sur le terrain. L’entreprise rembourse les nuits
d’hôtels sur la base d’un forfait de 28 000 Frs + 6000 Frs par repas, soit 40 000 Frs (un seul repas est remboursé
le vendredi). Les vendeurs utilisent leurs véhiculent personnels et sont remboursés de 350 Frs du kilomètre.
Chaque vendeur réalise en moyenne 1 000 Km par semaine. Les frais de téléphone et de documentation
représentent en moyenne 30 000 Frs par semaine et par vendeur. Les salaires moyens des membres de la force
de vente sont les suivantes :
• Directeur des ventes : 500.000 Frs/mois
• Secrétaire directeur des ventes : 160 000 Frs /mois
• Chefs des Ventes : 300 000 Frs/mois/vendeur
• Secrétaire : 175 000 Frs/mois/secrétaire
• Vendeurs : 250 000 Frs/mois/vendeur
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Les vendeurs réalisent en moyenne 8 visites par jour et travaillent 46 semaines par an. Une visite dure en
moyenne 30 minutes. La marge dégagée par produit s’élève à 33 470 Frs.
Travail à Faire
1. Calculer le nombre total de visite réalisé par la force de vente
2. Calculer le coût d’une visite.
3. Si un vendeur consacre 5 heures de visite à un client, quelle est la commande minimum à réalise pour
rentabiliser le temps passé ?

Directeur des Ventes Secrétaire Commerciale

Chef des Ventes Chef des Ventes Chef des Ventes

Secrétaire Commerciale Secrétaire Commerciale Secrétaire Commerciale

5 vendeurs 5 Vendeurs 5 vendeurs

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