Niveau de Fixation des objectifs spécifiques de la

Qualification formation

7
+ Analyse 8 9
des besoins et fixation des
4
= priorités 5 6
- 1
²COURS DE 2
MANAGEMENT 3 ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Enseignante : Pr. Noah Céline, Maître de Conférences
Choix des moyens de formation et des
Tel : 696 41 25 61
méthodes pédagogiques Agrégé e-mail : celinoah@[Link]
Niveau d’effectif
-= + Objectifs du cours
Comment développer et mobiliser les compétences des salariés ?
L’élaboration du plan de formation et du planning de
-Evolution etréalisation
missions des de la deformation
actions fonction RH
-Domaines ou pratiques de la GRH
-Outils de pilotage
Les Actions de formation Méthodes pédagogiques
Approche interactive
Contenu du cours (plan)
Evaluation et suivi
IntroductionDes actions de formation
La fonction GRH au sein de l’entreprise
Définition et évolution de la gestion des ressources humaines
Les acteurs et les missions de la fonction RH
Les activités ou différents champs de la GRH
Les nouveaux défis de la GRH
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La gestion de l’emploi
La gestion des compétences
L’équilibre qualitatif/quantitatif et modalités d’adaptation
Eléments et processus GPEC
Application
Le recrutement du personnel
Définition, objectifs et principes du recrutement
Les choix préalables au recrutement
Etapes et outils du recrutement
L’évaluation et l’appréciation du personnel
Les objectifs et apports de l’évaluation
Le processus d’évaluation
Les méthodes et formes d’évaluation
La rémunération du personnel
Définition et principes d’une politique de rémunération
Objectifs et contraintes d’une politique de rémunération
Les fondements ou base des systèmes de rémunération : l’enjeu de l’équité
La notion de rémunération globale
La gestion des carrières
Définition et importance de la gestion des carrières
Les facteurs d’influence des carrières
Le cheminement social ou parcours de carrière
Les activités de gestion des carrières
Les notions de carrières internationales et des carrières administratives
La formation : un outil de développement des compétences
Définition et objectif
Le Programme de formation
Les Méthodes de formation
Exécution et Evaluation des méthodes de formation
Les conditions de travail
L’ergonomie
Les aspects psychologiques, sociologiques et psychosaociologiques
Le temps de travail
L’organisation du travail
Les relations professionnelles et l’audit social
Les représentants du personnel
Le comité d’hygiène et de sécurité au travail
Le comité d’entreprise
Les institutions étatiques
Les niveaux d’audit social
Le processus d’audit social
Bibliographie
Diard C. (2018), 27 cas pratiques de GRH, missions opérationnelles en entreprise, DUNOD.
Moulette P., Roques O. (2014), Gestion des ressources humaines, DUNOD
Ondoua Biwole V., Noah C., néga Nkoah C. (2022), Gestion des ressources Humaines au
cameroun : Outils, Processus, Etudes de cas, Les Presses Universitaires de Yaoundé.
Perreti J.M. (2016), Gestion des Ressources humaines, 21e édition

INTRODUCTION : LA FONCTION GRH AU SEIN DE L’ENTREPRISE

La fonction ressource humaine (RH) est apparu dans les entreprise au début du XX
ème siècle. Son rôle s’est progressivement élargi, passant d’une vision purement
administrative, à une vision sociale, puis stratégique. Cette évolution a été effectuée
sous l’effet de plusieurs contraintes économiques et sociales notamment :
-L’accentuation et l’internationalisation de la concurrence
-Les mutations économiques dues à l’accentuation de la concurrence
-Les évolutions démographiques
-Les mutations sociologiques
-La mise en place des dispositifs de représentation du personnel
-L’amélioration du cadre législatif et réglementaire
-La culture éthique, les engagements sociaux et sociétaux des entreprises
Pour répondre à ces défis, les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les
politiques sociales :
-la personnalisation ou individualisation;
-la flexibilité
-la mobilisation des ressources individuelles,
-l’anticipation ou gestion anticipatrice
-le partage de vision, de savoir et de pouvoir
1. Définition et évolution de la gestion des ressources humaines
1.1. Définition
Les ressources humaines sont l’ensemble des personnes présentes dans l’entreprise et
se trouvant dans le marché du travail et aptes à apporter leur contribution aux activités
de l’entreprises.
La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en
quantité et en qualité. On parle aussi de la gestion des hommes au travail.
La GRH assure à l’entreprise l’acquisition, le développement et la mobilisation des
compétences nécessaires à sa stratégie. Elle fait partie des activités de soutien ou de
support et contribue aussi à la création de la valeur.
Ainsi, les principaux objectifs de la gestion des ressources Humaines sont:
-Attirer le personnel à travers une politique de recrutement efficace ;
-Motiver le personnel par la mise en place d’une politique de communication adéquate
et une politique de rémunération attractive ;
-Développer et perfectionner les compétences du personnel à travers la programmation
d’actions de formations permettant de combler les besoins des entreprises et de leurs
personnels ;
-Conserver le personnel à travers une gestion de carrière et une amélioration des
conditions de travail.
Elle intègre quatre dimensions principales :
-économique
-Juridique
-Institutionnelle
-psychosociale
1.2. Evolution de la GRH
- La gestion du personnel
Après la seconde guerre mondiale, le terme de la gestion du personnel a été
couramment utilisé pour caractériser les personnes chargées des relations avec le
personnel.
-Les ressources Humaines (RH)
Suite aux grèves et à la restructuration des années 70, cette gestion quantitative s’est
avérée inadaptée et nous sommes passés au terme de « ressources humaines ». Les
hommes de l’entreprise étaient considérés comme une ressource, au même titre que les
ressources naturelles, les méthodes de production et le parc des machines.
-La gestion du capital humain
La nouvelle mission des ressources humaines est d’évoluer et de se concentrer sur le
développement des compétences.
2. Les acteurs et les missions de la fonction RH
2.1. Les acteurs
Les acteurs sont nombreux tant en interne qu’en externe :
Les acteurs internes -Le conseil d’administration
-Les dirigeants
-Le service ou direction des RH
-Les managers
-Le personnel et ses représentants, etc.
Les acteurs externes -Les pouvoirs publics
-Les syndicats
-Les consultants
-Les actionnaires, etc.

2.2. Les missions

Urich distingue quatre missions distinctes mais complémentaires de la GRH :
-La mission d’administration
-Développement de l’engagement des salariés
-L’accompagnement du changement
-La mise en œuvre de la stratégie
Pour Perreti (2016), la fonction RH travaille pour quatre catégories de clients dont les
attentes sont diversifiées : Les dirigeants, les managers, les représentants du personnel,
le salarié.
Pour les dirigeants, le DRH ou le RRH doit :
-garantir la sécurité à travers l’audit social
-être un partenaire stratégique ;
-créer de la valeur ajoutée.
Pour l’encadrement (managers n+1), le DRH doit :
-garantir le partage de la vision, des savoirs, des pouvoirs ;
-être un partenaire d’affaire ;
Pour les représentants du personnel (partenaires sociaux), le RRH doit :
-être à l’écoute
-garantir la conformité,
-garantir le dialogue social
Pour le salarié, il s’agit de :
-garantir l’équité
-garantir l’employabilité et la sécurisation des parcours professionnel
-être éthique
-être reconnaissant
3. Les activités ou différents champs de la GRH
La GRH est un système comprenant un ensemble de séquence d’activités finalisées ou
processus en interaction. On distingue :
-Les activités anticipatrices et de développement des RH : qui regroupent : la
planification des effectifs, l’analyse des emplois et l’évaluation des emplois, le
recrutement et la sélection, la gestion de la rémunération l’évaluation de la
performance, la formation et la gestion des carrières ;
-Les activités mobilisatrices: le leadership, la satisfaction et la motivation, la
communication, la culture au travail, le partenariat salarié/employeur, les rapports de
travail, les conditions de travail, la santé et la sécurité au travail ;
-Les activités d’équilibre et de rééquilibre :l’équité, la gestion de l’emploi, la
gestion du stress, la gestion du temps, la gestion de la discipline et la gestion des
dysfonctionnements.
4. Les nouveaux défis de la GRH
La GRH est confrontée aujourd’hui à de nombreux défis en matière de responsabilité
sociale des entreprises notamment :
-Les discriminations au travail et la gestion de la diversité
-La gestion des relations intergénérationnelles
-L’E-GRH
5. Le mouvement des relations humaines
Il est né à partir des critiques des modèles fordiste et tayloriste qui se focalisent sur
une organisation technique du travail (OST, travail à la chaîne). L’étude des aspects
affectifs, émotionnels et relationnels est à la base des modèles ou modes de
management préconisés par les auteurs de l’école des relations humaines notamment :
Mayo, Lewin, Likert, Maslow, Herzbert, Mc Gregor et Argyris.
Mayo (1880-1949) avec l’« effet Hawthorne » montre que l’amélioration de la
productivité ne dépend pas seulement de l’amélioration des conditions de travail mais
d’autres facteurs psychologique notamment la motivation et la satisfaction au travail ;
Kurt Lewin (1890-1947) étudie la dynamique de groupe (par le dialogue, la confiance
et la responsabilisation) et les styles de management (style démocratique, autoritaire,
laisser-faire)
Rensis Likert (1903-1981) développe des recherches sur les styles de direction
(leadership) et la relation intégrée (interpersonnelle);
Abraham Maslow (1908-1970) développe la théorie des besoins à partir d’une
approche pyramidale qu’il décompose en besoins primaires et besoins secondaires, son
modèle suppose que la motivation des salariés découle de la recherche de la
satisfaction des besoins hiérarchisés ;
Douglass McGregor (1906-1964) développe d’une une théorie X en opposition à la
théorie Y.
Frederick Herzberg (1923-2000) développe la théorie des deux facteurs : des facteurs
d’hygiène et des facteurs de motivation.
Chris Argyris (1923-2013) propose un mode d’organisation où chacun doit
s’accomplir (faire confiance) pour développer son efficacité personnelle et celle de
l’organisation.
 Chapitre 1 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES
Le présent et le futur de l’organisation et de ses hommes constituent sans doute les
paramètres de base de la survie et du développement des organisations.
L’approche prévisionnelle est une démarche tournée vers l’avenir. Mais face un
environnement en mutation incessant, peut-on vraiment mettre en place une gestion de
l’emploi et des compétences efficace, c'est-à-dire capable de répondre aux exigences
de l’environnement.
1. La gestion de l’emploi et des compétences
1.1. La gestion de l’emploi
Pour réussir la gestion des hommes et des emplois dans l’entreprise, il est nécessaire
de connaitre le personnel donc bénéficie l’entreprise, ses principales caractéristiques
juridiques, démographiques et économiques et ses modalités d’évolution.
1.1.1. Statuts du personnel
Les entreprises ont développés des nouvelles modalités d’emploi. Le modèle
traditionnel du contrat à durée indéterminée à temps plein s’estompe avec le
développement du temps partiel et des formes non permanentes.
-Le contrat à durée indéterminée
-Le contrat à durée déterminée
-Le travail temporaire.
-L’emploi du personnel mis à la disposition par d’autres entreprises
-Les contrats à temps partiels
1.1.2. Effectifs et évolution du personnel
Le terme effectif est d’un emploi délicat, car il recouvre des réalités différentes.
L’effectif se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quel que
soit la forme, la durée, le caractère permanent où à temps partiel, même si l’exécution
du contrat est suspendue. On distingue :
-L’effectif habituel
-L’effectif inscrit
-L’effectif permanent
-L’effectif fiscal.
1.1.3. La gestion de l’emploi dans l’entreprise
L’emploi: est une situation de travail qui factorise généralement plusieurs postes de
travail dans une organisation. C’est un regroupement de postes très proches les uns des
autres, si l’on considère les activités réalisées et les compétences mises en œuvre.
Ex. : emploi de secrétaire
-Le métier : est un ensemble de savoir-faire professionnels et des compétences
permettant d’occuper un emploi.
- Le poste de travail : est une situation de travail individuelle et localisée. Il existe en
général une personne par poste de travail.
L’analyse des emplois permet de tracer le profil de cet emploi avec toutes ses
composantes, c'est-à-dire sa description et le profil du titulaire.
(Question : quelle différence pouvez-vous établir en la fiche de poste et la profil de
poste ?)
L’analyse respecte deux principes, elle s’attache :
-à ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait être) ;
-aux tâches (non à l’opérateur) ;
L’analyse doit répondre à deux préoccupations :
-connaitre l’utilité du travail ;
-décrire les composantes (matérielles, organisationnelles, environnementales) du
travail.
Le processus d’analyse des emplois comprend généralement cinq étapes :
- préparation;
- identification des emplois;
- choix de la méthode;
- recueil de l’information;
- description du poste.
Le processus permet d’établir la description ou référentiel d’emploi et la carte des
emplois.
• La description de l’emploi comprend généralement trois rubriques :
l’identification de l’emploi, la définition sommaire et les tâches à effectuer.
Exemple : Référentiel d’emploi
activités tâches
• Animer une réunion de travail Cerner le sujet de la réunion.
• Définir l’objectif de la réunion.
• Composer le groupe de travail.
• Programmer la réunion.
• Rédiger la convocation.
• Répondre aux questions des
personnes contactées.
• Préparer matériellement la
réunion.
• Animer la réunion
• Rédiger le compte rendu.
• Evaluer la réunion.

• La carte des emplois

A partir de l’ensemble des descriptions, l’entreprise dispose de la carte des emplois
qui sert de base à la mise en place de l’information interne et à la planification. La
carte des emplois sert également au recrutement.
1.2. De la gestion de l’emploi (logique de poste) à la gestion des compétences
La compétence renvoie aux notions de savoir-faire, de capacité, d’habiletés, de
qualification, d’activité, etc.…
Les sept principales caractéristiques de la notion de compétences sont :
- La compétence est une mise en situation ;
- La compétence est une contingence, contextualité à une finalité ;
- La compétence est une construction dans le temps ;
- La compétence est un attribut de l’homme ;
- La compétence doit être reconnue, validée par les autres ;
- La compétence a un caractère permanent si elle est mise en œuvre ;
- La compétence est transférable dans le cadre d’un processus d’apprentissage.
Dans la logique de compétence, un poste se définit par un certain nombre d’exigence
en termes de compétences requises pour le remplir convenablement.
2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La GPEC est une gestion prospective qui consiste à prévoir les emplois, des métiers et
des qualifications ou compétences et qui peut concerner le court, le moyen et le long
terme.
La GPEC comporte deux dimensions : collective et individuelle.
-Au niveau collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable
stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions qualitative et quantitative de
l’emploi à moyen terme ;
-Au niveau individuel, il est question de permettre à chaque salarié d’être acteur face
au marché, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle.
La GPEC vise principalement l’équilibre quantitatif et qualitatif à court comme à
moyen terme ainsi que l’adaptation régulière entre les besoins de l’entreprise et la
population au travail.
2.1. L’équilibre qualitatif/quantitatif et modalités d’adaptation
2.1.1. Equilibre qualitatif/ quantitatif
En réalité, à un moment donné, l’entreprise peut avoir des effectifs excédentaires(+),
convenables (=) ou déficitaires(-) pour son niveau d’activité, et le niveau de
qualification du personnel peut être jugé insuffisant(-), normal (=), ou plus élève que
nécessaires(+). Le schéma suivant illustre ces situations :

La fonction ressource humaine met en œuvre des modalités permettant l’adaptation à

court terme, c'est-à-dire la réponse immédiate aux variations d’activité. Elle met en
place la démarche prévisionnelle des emplois et des compétences permettant
l’adaptation à moyen et long terme. Elle utilise un certain nombre de modalité
d’adaptation dans le cadre de la GPEC.
2.1.2. Modalités d’adaptation
-L’adaptation à court terme
La gestion à court terme doit répondre à trois situations fréquentes :
-Les variations saisonnières d’activité ;
-Les pointes d’activité ;
-Les baisses d’activité.
-L’adaptation à moyen terme
A moyen terme, la GPEC doit s’articuler autour des actions suivantes :
-l’évolution démographique de la population actuelle ;
-Les promotions ;
-Faire des projections sur la base des départs et promotions ;
-L’évaluation des besoins (chiffres d’affaires, investissements) ;
-Comparaisons (il permet de déceler les écarts)
-Les modalités d’adaptation
Dans le cadre de la GPEC, les mesures d’adaptation susceptibles d’être examinés sont
nombreuses et peuvent être choisies selon la nature des écarts à traiter.
-Le sous-effectif prévisionnel.
-Le personnel sous-qualifié à long terme
-Le personnel surqualifié à moyen terme
-Le sureffectif prévisionnel
Quel que soit le cas (type d’écart), les plans de sauvegarde de l’emploi doivent
impérativement offrir au salarié des mesures visant au reclassement.
2.2. Eléments et processus GPEC
2.2.1. Les principaux éléments de la GPEC
La GPEC englobe la gestion de quatre éléments :
-la gestion prévisionnelle des effectifs
-la gestion prévisionnelle des compétences
-la gestion prévisionnelle des emplois
-la gestion prévisionnelle des carrières
Les principaux acteurs sont: la direction générale et l’équipe ressources humaines, les
managers, les représentants du personnel et les collaborateurs.
2.2.2. Les différentes étapes du processus GPEC sont :
Etape 1. Réflexion stratégique :
Etape 2. Prévision des besoins en ressources humaines
Etape 3. Prévision de la disponibilité des ressources humaines
Etape 4. Analyse des écarts.
Etape 5. Définition des politiques d’ajustement
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences relève donc d’une démarche
normative qui consiste à identifier la problématique et analyser la situation actuelle et
future des RH de l’entreprise, élaborer le plan d’action RH, à mettre en œuvre et
évaluer ce plan.
Application
On vous présente la répartition actuelle des effectifs d’une entreprise par famille
professionnelle :
Familles professionnelles Effectif actuel
Administration générale 74
Commercial 38
Fabrication 384
Techniques 104
Total 600

Dans trois (03) ans, il est prévu que 61 personnes auront quitté l’entreprise. La ventilation des
départs se résume comme suit :
-Administration générale : 05 départs ; Commercial : 08 départs ; Fabrication : 32 départs ;
Technique : 16 départs
A l’horizon de la prévision, les besoins en emploi ont été cernés comme suit :
-Administration générale : 67 ; Commercial : 49 ; Fabrication : 346 ; Technique 138
TAF :
1. Déterminer l’effectif probable par famille professionnelle et l’effectif global probable
dans trois ans.
2. Déterminer les écarts à combler par famille professionnelle et l’écart global à combler
3. Dans quelle hypothèse se situent les dirigeants : d’augmentation, de réduction ou de
maintien de l’effectif global au niveau actuel ?
NB : Présenter les résultats sous forme de tableau.

Chapitre 2. LE RECRUTEMENT DU PERSONNEL

Le recrutement est une opération importante qui engage l’avenir de l’entreprise et
génère des coûts (liés au processus de recrutement, de formation du nouveau salarié).
1. Définition, objectifs et principes du recrutement
Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’œuvre « qui
consiste à informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un poste est
vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature».
C’est aussi un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d’un poste
de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.
Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :
• Déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de recrutement,.
• Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts.
• Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de candidats
sous- qualifiés ou sur qualifiés.
•Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés par
l’organisation.
Le recrutement est la première étape du processus d’intégration. Le recrutement peut
être interne ou externe.
Que le recrutement se fasse par l’employeur lui-même (recrutement interne) ou par un
tiers (cabinet de recrutement par exemple), il doit respecter trois principaux
principes, à savoir :
-la liberté de choix de l’employeur qui renvoie aux techniques mises en œuvre
-l’information des candidats : les données collectées ne doivent servir qu’à évaluer la
capacité du candidat à occuper le poste sollicité
-le principe de non-discrimination.
2. Les choix préalables au recrutement
Il s’agit de déterminer la source et les techniques du recrutement
2.1. Les sources du recrutement
Il existe deux sources de recrutement, internes et externes.
Sur le plan interne, elles s’intéressent aux employés actuels, les anciens employés et
les anciens candidats.
Le recrutement externe peut se faire au moyen des candidatures spontanées, des
bureaux de placement publics, des agences privées de placement, des agences de
placement temporaire.
2.2. Les techniques du recrutement
On distingue :
- Les techniques du recrutement interne : l’organigramme prévisionnel et les
dossiers des employés ;
-Les techniques du recrutement externe : les médias comme la radio, la télévision,
ou toute autre forme d’affichage.
De nos jours les entreprises découvrent les avantages d’utiliser le réseau sociaux pour
se faire connaître ou vendre leurs produits ou services.
3. Etapes et outils du recrutement
Les principales étapes du recrutement sont :
-L’analyse du besoin
-la détermination du mode de recherche des candidats.
-l'analyse des candidats
-les entretiens et tests d’évaluation
-le choix du candidat
-l’accueil et l’intégration du candidat recruté
Les outils de recrutement permettent d’automatiser de nombreuses tâches afin
d’alléger le travail et faire gagner du temps. Parmi les outils, on peut citer : les
plateformes en ligne et les extensions de navigateur (Adrie Smith, 2018)
A ces outils, Coste (2019) souligne :
-Les logiciels de gestion de talents (ou Talent Management)
-Les logiciels de recrutement en ligne par contre sont conseillés pour le recrutement
externe.
Application
Voici deux exemples d’offres d’emploi :
Offre d’emploi no1 Offre d’emploi No 2
Organisme professionnel Paris 9e recrute H/F Filiale d’un groupe américain, développe et
commercialise une gamme de produits de
dosage et de mélange de fluides, recrute dans
Assistante de direction le cadre de son développement un(e)

Agenda et secrétariat du directeur Responsable marketing

Préparation et secrétariat des réunions du
Conseil d’Administration Oise (60) – H/F
Réservations liées aux déplacements et Rattaché(e) au directeur commercial et
gestion de dossiers administratifs marketing, vous apportez une vision claire et
stratégique du marché des pompes en France
BTS+ sténo +anglais et à l’international. Vous élaborez le plan
Expérience 3 à 5 ans minimum marketing et le budget associé. Vous faites
Parfaite maitrise bureautique vivre le portefeuille de produits existants ainsi
Qualités rédactionnelles que les nouveaux lancements.
Dynamique, rigoureuse, motivée, organisée, De formation Bac +5 de type Ecole de
aisance relationnelle Commerce ou d’Ingénieur, âgé(e) de 30 à 40
Envoyer lettre et cv à… sous la référence… ans, vous avez travaillé dans le marketing
industriel. Anglais courant impératif. Envoyer
lettre et CV à… sous la référence…

▪ Ces offres d’emploi comportent-elles des mentions discriminatoires et si oui,

lesquelles ?
▪ Proposer, si nécessaire, une autre rédaction des annonces en question.
Chapitre 3 : L’EVALUATION ET L’APPRECIATION DU PERSONNEL
Les termes « appréciation » et « évaluation » sont proches. Ils renvoient à l’action de
juger, de déterminer le prix, la valeur ou l’importance d’une chose. Mais, l’évaluation
des contributions individuelles ne doit pas se confondre avec le jugement ou la
notation.
1. Les objectifs et apports de l’évaluation
On distingue les objectifs et apport pour les évaluateurs, pour les collaborateurs, pour
le système de GRH et pour la performance de l’entreprise.
1.1. Les objectifs et apports pour les évaluateurs
Pour les évaluateurs, l’évaluation est principalement un outil d’amélioration de la
performance individuelle et collective. En outre, un système d’évaluation marqué
par des évaluations régulières et bonnes (sans agressivité, ni retrait) permet à
l’évaluateur :
-de mieux expliquer les missions et exigences du poste
-Analyser les résultats et les écarts par rapport aux objectifs prévus afin d’aider le
collaborateur à progresser ;
-fixer avec son collaborateur les nouveaux contrats d’objectifs (redéfinir les objectifs)
pour l’avenir, les nouveaux projets, les axes de progrès en cohérence avec la politique
générale de l’entreprise et les besoins des services ;
-légitimer les éléments d’évaluation de la performance, se donner des bases concrètes
pour exprimer à l’évalué ses propres satisfactions et insatisfactions, prendre à la source
les conflits potentiels pour mieux les traiter ;
-se mettre d’accord avec le collaborateur sur un plan de formation personnalisé,
réfléchir aux évolutions de poste possible ;
-proposer à la hiérarchie supérieur des pistes d’évolution et de formation ;
1.2. Les objectifs et apports pour les collaborateurs
Les évaluations régulières permettent au collaborateur de :
-s’exprimer sur son travail, sur son contenu, son organisation, les améliorations
possibles ;
-participer à l’élaboration des objectifs de travail et à la définition des missions ;
-percevoir un feed-back sur la qualité du travail effectué et l’évaluation des
résultats, des comportements et du potentiel (points forts et axes d’amélioration) ;
-discuter des moyens et des besoins en termes d’assistance, de suivi pour atteindre les
objectifs et progresser ;
-examiner ses souhaits d’évolution en terme de formation, de mobilité, de
rémunération et de reconnaissance ;
-exprimer son feed-back à son supérieur pour contribuer à sa performance dans
ses relations de travail.
Question : Le collaborateur est-il toujours prêt à recevoir un feed-back négatif ?
Quels sont les comportements que le supérieur peut adopter ?
1.3. Les objectifs et apports pour le système de GRH
Le système d’évaluation doit alors être en cohérence avec le système RH. Il a pour
objectif :
-de vérifier l’adéquation des collaborateurs avec les exigences du poste et des objectifs
fixés ;
-de recenser les besoins en formation individuelle et de préparer ainsi le plan de
formation ;
-d’individualiser une partie de la rémunération sur la base des critères connus de
l’évaluateur et de l’évalué ;
-de faciliter l’évolution des métiers et des postes de travail (Gestion prévisionnelle des
emplois) ;
-faire évoluer les collaborateurs (gestion préventive des compétences) en proposant
des mutations, des promotions, des reclassements acceptés et réussis ;
-de faire prendre en charge des responsabilités de management à chaque niveau
hiérarchique.
1.4. Les objectifs et apports pour la performance de l’entreprise
Sur ce plan, l’évaluation permet :
-de réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenues sur une
période données ;
-de définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d’action, faire adopter une
stratégie ;
-accroître la cohérence entre les orientations individuelles et collectives ;
-instaurer une dynamique d’amélioration permanente au sein de l’entreprise ;
-créer et enrichir un dialogue qui porte sur les faits et déboucher vers l’action.
2. Le processus d’évaluation
Le processus d’évaluation est généralement formel dans les grandes entreprises. Cette
formalisation passe par un certain nombre d’étapes :
-La distinction entre le processus d’évaluation tout au long de l’année et l’entretien
annuel d’évaluation;
-La mise en évidence des acteurs de l’évaluation ;
-La détermination de la période de l’évaluation ;
-L’objet de l’évaluation : l’évaluation peut porter sur la performance (évaluation des
résultats) et sur le potentiel (évaluation du potentiel).
Evaluation des résultats Evaluation du potentiel
Horizon Performance passée Préparation pour la performance future
temporel Développement du potentiel

objectif Amélioration de la performance par le Amélioration de la performance à

système de sanctions (positives ou travers l’auto-formation et le
négatives) développement personnel
Méthode Utilisation d’une échelle de notation, Conseil, confiance mutuelle, définition
de comparaison et de distribution des d’un objectif et planification de
notes carrière
Rôle de Juge qui évalue Conseiller qui encourage, écoute, aide
l’évaluateur et guide
Rôle de Ecoute, réagit et essaie de défendre les S’implique activement dans la
l’évalué performances passées définition des plans de performance
professionnelle future

-Le lien avec la direction par objectif.

NB : la description du poste présente les missions permanentes, les objectifs, les
moyens, les critères de performance
L’objectif doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Amitieux, Réaliste, Temporel) ;
PLAN (Positivement formulé, Limité à l’essentiel, Accepté par tous, Négociés) et
MUR (Doté de Moyens, Utile, Respectueux).
3. Les méthodes et formes d’évaluation
Plusieurs méthodes d’évaluation de la performance sont actuellement utilisées dans les
entreprises : la méthode de classement par rang ; La méthode d’évaluation par
distribution ; L’évaluation ouverte ; L’évaluation par incidents critiques.
On distingue plusieurs biais d’évaluation : l’effet halo, l’effet de projection, l’effet
pygmalion, l’effet de la notation globale, l’effet de tendance centrale.
NB : Pour traquer ces biais, il est important d’analyser les évaluations et notes
fournies par les évaluateurs.
L’évaluation connait aussi, en même temps que les formes de travail, des évolutions et
des révolutions. On distingue plusieurs formes d’évaluations:
-Le bilan comportemental
-Le bilan de compétence ou bilan professionnel ou bilan de carrière;
o
-L’évaluation 360 ;
-Le coaching
-L’auto-évaluation.
Au terme de cette évaluation, la sanction tombe. Elle peut être positive ou négative.
Application
Soit la grille d’évaluation suivante dans une entreprise de grande distribution:
Thèmes Sous-thème Evaluation
1 2 3
1. Maîtrise des Mise en rayon (remplissage)
pratiques
professionnelles
 Propreté et organisation des réserves
Propreté du rayon
Accompagnement des promotions
2. Atteinte des Prévention des pertes, casse, vol….
résultats
Information sur les prix
Taux de remplissage
Aide à la gestion des approvisionnements
3. Savoir être Esprit d’équipe
Dynamisme
Disponibilité
Prise d’initiative
Organisation
1. Quelles pratiques professionnelles ne vous paraissent pas assez représentées dans la grille
d’évaluation ?
2. Proposer un outil pour aider les mangers à attribuer une note au regard des différents
critères
NB : les informations suivantes décrive les missions d’un employé
-Approvisionnement du rayon en respectant les implantations
-Rangement des stocks et de la réserve
-Renseignements des clients et information sur le juste prix
-Rendre le rayon plus attractif par sa propreté, la qualité et la variété des produits et mettre en
valeur les offres promotionnelles.

Chapitre 4 : LA REMUNERATION DU PERSONNEL

Elément explicite du contrat de travail, la rémunération constitue la contrepartie du

travail exercé par un salarié.
1. Définition et principes d’une politique de rémunération
1.1. Définition
Rémunération et salaire ont des sens très proches. La plupart des entreprises utilisent
indifféremment l’un ou l’autre terme. On peut toutefois noter que le terme « salaire »
peut être de portée plus restreinte que celui de rémunération. La rémunération englobe
toutes sortes de contrepartie échangée contre le travail effectué. Elle comprend toutes
les sommes convenues et les avantages accordés à l’occasion de l’exécution d’un
travail.
1.2. Principes
-Le salaire fixe
-Le salaire individualisé
-Le salaire lié au résultat de l’entreprise qui peut prendre diverses formes :
2. Objectifs et contraintes d’une politique de rémunération
Comment choisir un système de rémunération plutôt qu’un autre ?
2.1. Objectifs
On distingue généralement quatre objectifs majeurs :
-Attirer le personnel qualifié dont on a besoin
-Fidéliser les salariés jugés les meilleurs
-Récompenser les comportements requis, actuels et futurs
-Inciter les salariés à se mobiliser pour rendre l’entreprise efficace et rentable.
2.2. Contraintes
-le respect de la réglementation établie par l’Etat, les contrats signés avec les
syndicats ou autres…
-la maîtrise ou rationalisation des coûts de l’organisation
-la compétitivité externe par rapport au marché du travail, à la conjoncture
économique ;
- le soucis de l’équité interne vis-à-vis du corps social et externe en comparaison avec
la situation économique, les salaires pratiqués dans le secteur, etc..
3. Les fondements ou base des systèmes de rémunération : l’enjeu de l’équité
interne
On distingue les systèmes fondés sur l’emploi et les systèmes fondés sur la personne.
3.1. Les systèmes fondés sur l’emploi
. Il existe différentes méthodes de classification des emplois qui peuvent être réparties
en deux catégories : les méthodes dites globales et les méthodes critérielles ou
analytiques.
-Les méthodes globales : Elles supposent que les salaires soient fixés selon la
hiérarchie ;
-Les méthodes analytiques ou critérielles : qui s’élaborent sur la base d’un ou
plusieurs critères (compétences, initiatives, créativité, finalité du poste…).
3.2. Les systèmes fondés sur la personne (rémunération des compétences)
Dans cette logique, ce sont les connaissances et les habiletés des salariés qui
deviennent plus stratégique. Les individus sont rémunérés pour le nombre, le type ou
la profondeur des compétences qu’ils ont développées.
Le tableau suivant met en perspective les caractéristiques des systèmes de
rémunération des emplois avec celles des systèmes de rémunération des compétences.
Rémunération des emplois Rémunération des compétences
Liée à l’emploi Liée à la personne
Un emploi spécifique Répertoire d’habiletés
Les habiletés représentent un critère parmi Les habiletés constituent le seul critère
d’autres
La rémunération est fonction d’occuper un La rémunération est fonction de la capacité de
poste à un moment donné dans le temps maîtriser les habiletés
Les augmentations reposent généralement sur Les augmentations reposent sur une
l’ancienneté et parfois sur le mérite démonstration des compétences
Les augmentations sont généralement En général, les salaires n’augmentent pas
automatiques lorsque les individus font un lorsqu’il y a changement de poste
changement d’emploi
Le plan encourage la mobilité verticale ou le Le plan encourage la mobilité horizontale
changement de classe de salaire
Plafonnement rapide tant au plan structurel Les chances d’avancement et d’employabilité
que de contenu sont plus grandes
Le plan est plus général et universel Le plan est maison, adapté à l’organisation

4. La notion de rémunération globale

Elle est constituée d’une partie fixe et d’une partie variable. Par ailleurs, l’existence
des éléments complémentaires vise à élargir la question de la rémunération en ne se
limitant pas aux sommes qui apparaissent sur le bulletin de paie. La plupart sont
considérés comme une rémunération indirecte ou différée (prestations qui seront être
versée ultérieurement telles que la retraite, l’assurance vie…)
4.1. La partie fixe
Elle correspond au salaire nominal en fonction de l’emploi tenu. Cette valeur évolue
également en fonction de la qualification du salarié. Cette partie fixe est généralement
décomposer en salaire de base et complément individuel.
Le salaire de base c’est le salaire qui est garanti par l’entreprise. Sa valeur peut faire
l’objet d’ajustements plus ou moins réguliers tel que :
-les augmentations générales;
-les ajustements catégoriels
-les augmentations dites au « mérite ».
Les compléments ou augmentations individuelles de salaire peuvent dépendre de
nombreux paramètre : âge, ancienneté, niveau de l’emploi, potentiel…
La partie fixe peut également englober dans certains cas, les primes fixes dont
bénéficient conventionnellement l’ensemble des salariés. Exemple : prime de
transport.
4.2. La partie variable
Il s’agit du salaire de performance de l’individu ou du groupe auquel il appartient.
C’est la partie réversible de la rémunération. Qui comprend des bonus, des primes, des
périphériques légaux ou éloignés. Elle a pour but lorsqu’elle existe de sanctionner les
résultats obtenus au cours d’une période.
Elle est constituée :
-des heures supplémentaires qui sont régies par le code du travail;
-des primes individuelles liées à l’emploi ;
-des primes individuelles de résultats ;
-des primes collectives
Les périphériques légaux englobent :
-La participation des salariés aux résultats de l’entreprise ;
-L’intéressement;
-Le plan d’épargne entreprise (PEE);
-La distribution d’actions gratuites ou d’options d’achat d’actions à un prix fixé à
l’avance (stock-options).
Les sommes liées à ces périphériques légaux sont souvent placées à titre collectif ou
individuel en actions d’entreprise.
Les périphériques éloignés comprennent :
-les avantages en nature sont liés au statut ou à la fonction
-Les avantages sociaux
-Périphériques statutaires
4.3. Typologie des rémunérations
En dehors de la rémunération des fonctionnaires, on peut distinguer :
-la rémunération du travail salarié
-la rémunération du travail non salarié ( professions libérales, free-lances)
-la rémunération des artisans, commerçants et agriculteurs.
La rémunération revêt une dimension stratégique importante pour toute entreprise et il
est nécessaire d’établir un plan annuel de rémunération.
4.4. Le plan de rémunération
Le plan annuel de rémunération a pour objectif de prévenir l’évolution de la masse
salariale de l’entreprise.
Exemple : pour un salaire mensuel net de 100 000. Les cotisations sociales
représentent 20% du salaire brut par mois. Le salaire brut est donc de 100 000 +
20 000= 120 000
En supposant que le salaire n’augmente pas au cours de l’année, la masse salariale est
donc de : 120 000 *12=
Le plan annuel de rémunération prend en compte toutes les variables que l’on peut
anticiper à savoir :
-l’évolution quantitative en référence au plan de recrutement ;
-l’évolution qualitative en référence à l’évolution des fonctions, emploi et
compétences,
Les promotions et ou changement des catégories automatiques,
-les augmentations générales envisagées, les augmentations au mérite
-l’évolution liée à l’ancienneté des charges sociales (taxes).
Ce plan doit être « calendaire » c’est-à-dire étalé dans le temps afin de prendre en
compte deux types d’évolution de la masse salariale :
-l’augmentation de niveau : elle désigne une augmentation de salaire à un moment t de
l’année
-l’augmentation de masse : elle représente l’augmentation intervenue sur l’ensemble
de l’année. Elle tient compte de toutes les augmentations en niveau intervenues au
cours de l’année.

Application
Le tableau suivant présente les salaires mensuels moyens nets de tous les prélèvements d’une
entreprise selon le sexe et la catégorie socio professionnelle en 2022 en milliers de FCFA.
Salaires mensuels moyens nets Hommes Femmes
Cadres (y compris chefs d’entreprises salariés) 4277 3312
Profession intermédiaires 2267 1982
Employés 1595 1472
Ouvriers 1612 1343

1. Après avoir défini la notion de rémunération, établir la différence entre la

rémunération des professions libérales et les rémunérations des free-lances.
2. A partir du tableau ci-dessus, calculer le rapport des salaires Femmes/hommes et
commenter.
 Chapitre 5 : LA GESTION DES CARRIERES
Les décisions en termes de carrière sont souvent centralisées au niveau des managers
de proximité et dans la plupart des cas reliées aux dispositifs d’appréciation du
personnel 1. Définition et importance de la gestion des carrières
Le mot carrière peut être défini dans un sens strict sous l’angle des expériences de
travail d’un individu. Il s’agit des étapes cruciales qui marquent la progression
professionnelle d’une personne (recrutement, promotion, transfert, rétrogradation).
La carrière de chaque employé se résume alors à une succession d’affectation ou de
poste, dans la même entreprise ou ailleurs, de recherches d’emploi, de périodes de
formation, de processus d’évaluation.
L’expression gestion des carrières a un sens plus large. On peut la définir comme la
gestion des mouvements de main-d’œuvre depuis l’entrée des personnes dans
l’organisation (planification des effectifs, recrutement, sélection) jusqu’à leur départ
(mise-à-pied, départ volontaire, retraite) en y incluant la gestion de la mobilité interne
(promotions, transferts, rétrogradations) et divers programmes d’appui sous-jacents à
celle-ci (formation, développement, intégration, aide à la planification de carrière et
planification de la relève).
La gestion des carrières inclut le suivi dans le passé, le présent, et l’avenir des
affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise.
La gestion des carrières est l’affaire de tous les partenaires sociaux (salariés,
organisation, Etats, syndicats…).
2. Les facteurs d’influence des carrières
On distingue les facteurs internes et les facteurs externes à l’entreprise.
Les facteurs internes sont :
-la taille de l’entreprise ;
-sa stratégie RH
-sa structure
-son taux de croissance
Les facteurs externes comprennent :
-Les données démographiques
-le système éducatif
-l’évolution des aspirations individuelles
-le contexte économique et technologique
3. Le cheminement social ou parcours de carrière
Le cheminement d’une carrière comporte plusieurs étapes. Il s’agit d’une suite
d’événement prévisibles qu’une personne est appelée à vivre au cours de sa vie,
indépendamment du type d’emploi qu’elle occupe. Le modèle traditionnel d’un
parcours de carrière d’un individu présente quatre phases successives :
-Le début de la carrière ;
-La période de consolidation ;
-La mi-carrière ;
-La fin de carrière.
A côté du modèle traditionnel, d’autres modèles existent et le plus connu est celui des
ancres de carrière de Schein (1990).
En 1990, Schein a mis au point une typologie centrée sur huit ancres de carrière,
lesquels sont susceptibles d’expliquer les préférences des individus quant au
cheminement qu’il préfère suivre dans l’organisation :
-l’ancre technique/fonctionnelle.
-L’ancre managériale/gestion.
-L’ancre autonomie/indépendance
-L’ancre sécurité/ stabilité
-L’ancre créativité/ entrepreneuriale
-L’ancre sens du service/dévouement
-L’ancre défi ;
-L’ancre style de vie/ qualité de vie
4. Les activités de gestion des carrières
Deux variables de classifications servent souvent à établir une typologie de gestion des
carrières :
-La première variable fait la distinction entre les différentes dimensions du processus
de gestion (la planification, la mise en œuvre et l’évaluation).
-La seconde variable résulte du postulat établissant que le cheminement de carrière est
influencé par l’individu et par l’organisation
4.1. La planification des carrières
La planification peut se faire au niveau individuel et organisationnel
4.1.1. Au niveau individuel
La planification est constituée d’activité permettant à l’individu de se fixer les
objectifs de carrière qui sont à la mesure de ses aptitudes et de ses intérêts. Elle
comprend trois étapes :
-la phase d’auto-évaluation;
-la phase d’identification des possibilités de carrière;
-la phase d’élaboration d’un projet personnel de carrière.
Bien cette démarche soit personnelle (car nul ne peut faire de choix sans risquer de
minimiser les bénéfices attendus : développement, implication…), l’organisation peut
soutenir l’employé dans la fixation de ses objectifs.
4.1.2. Au niveau organisationnel
La planification permet de concilier les aspirations des employés et les besoins
organisationnels. Deux approches doivent être envisagées.
La première approche peut s’effectuer dans le cadre d’un entretien de carrière entre le
supérieur et l’employé
La deuxième approche fait référence à la planification de la relève
Le processus de planification comporte habituellement quatre étapes :
-l’identification des postes clés;
- l’identification des individus susceptibles d’assurer la relève (l’offre) ;
-la revue des candidats et l’élaboration des plans de relève ;
-l’élaboration des plans de développement individuel
4.2. La mise en œuvre du plan de carrière
Elle consiste à déterminer les pratiques qui permettront aux individus de réaliser le
plan de carrière établie dans la phase de planification. Elle se subdivise en deux
étapes :
-Il s’agit d’abord pour l’organisation de déterminer les pratiques qui permettront aux
individus de réaliser (développer) les plans de carrière établies.
-Ensuite, l’organisation doit offrir des moyens et des outils afin de résoudre les
problèmes éventuels que pose la progression des carrières
4.2.1. Le développement de carrière
Afin d’assurer la réalisation du développement anticipé, un système de gestion des
carrières doit mettre en place les conditions propices à la cohérence de ses activités.
Trois conditions préalables doivent être présentes :
-les aménagements envisagés concernant l’emploi actuel.
-la concrétisation des mouvements planifiés
- l’accessibilité de la formation à un certain nombre programme de formations
pertinentes
4.2.2. L’aide à la résolution des problèmes de carrière :
Parmi les moyens susceptibles d’aider les employés à surmonter les problèmes qui
entravent leur progression professionnelle, citons entre autres :
-les programmes d’intégration
-les pratiques d’aide aux employés transférés ou promu.
- des activités d’aide à la gestion du stress professionnelle
- le parrainage
-La progression professionnelle
-des congés sabbatiques…
-La politique de développement professionnel continu.
-des ateliers de prévention ou de gestion de la crise de mi-carrière
-Des politiques de gestion individualisé s’avère aussi nécessaire particulièrement en
fins de carrière où la nature et l’intensité des problèmes varie d’un individu à l’autre..
-les programmes de préparation de la retraite
4.3. L’évaluation des carrières
Dans la phase d’évaluation, l’entreprise procède au contrôle de la gestion des carrières
par un suivi et une redéfinition des progressions individuelles de carrière.
4.3.1. Le contrôle des carrières
Les activités de contrôle peuvent être les suivantes :
-le suivi des carrières.
-le contrôle des progressions individuelles
-l’évaluation des résultats obtenus et la vérification de leur cohérence avec les besoins
organisationnels.
4.3.2. La redéfinition du succès individuel de carrière
Le processus d’évaluation de carrière peut aboutir à des résultats positifs si les attentes
des employés ont été comblées ; il peut également amener des résultats négatifs si le
cheminement de carrière n’a pas été à la hauteur du plan de carrière
Dans ce dernier cas, l’organisation doit encourager l’individu à mettre à jour sa notion
de « succès de carrière » afin que ses attentes soient harmonisées aux possibilités
actuelles et que sa carrière (qui doit être une source de motivation) ne devienne pas
source de frustration.
5. Les notions de carrières internationales et des carrières administratives
5.1. La carrière administrative
La carrière professionnelle de l’agent dans l’administration se compose de divers
éléments qui lui donnent la possibilité de demander une affectation, une mutation
correspondant à un changement d’emploi, de résidence et aussi afin de répondre à un
rapprochement de conjoint. Parmi les éléments constitutifs de la carrière
administrative, les activités de gestion liées à l’avancement, la promotion, la
formation, l’affectation ou la mutation sont les plus attractifs
5.2. La carrière internationale
Au plan individuel, la carrière internationale représente tout type d’expérience
valorisée à l’étranger pour soit intégrer une entreprise globale, soit se développer et y
faire une partie de sa carrière, soit alors pour gérer une retraite « active » en tant
qu’expert.
Pour l’organisation, la carrière internationale concerne principalement les managers à
potentiels (jeunes ou confirmés). Il s’agit des affectations réelles à l’étranger d’une
durée significative (1 à 3 ans) sur des missions telles que la mise en place d’une filiale,
des missions de contrôle ou de transmission de savoir-faire, la création d’un réseau
social, la gestion d’une situation de crise… et qui permettent à ces managers de se
développer et de relever les défis.

Chapitre 5. LA FORMATION : UN OUTIL DE DEVELOPPEMENT DES RH

La formation est devenue de nos jours, l’une des préoccupations majeures des
responsables des ressources humaines, c’est sans doute parce qu’on a découvert
qu’elle était un extraordinaire levier du développement de l’entreprise et de
compétences de tout salarié. Elle apparaît comme une condition d’employabilité pour
le salarié et de la compétitivité pour l’entreprise.
 1. Définition et objectif
La formation peut être définie comme « L’ensemble des dispositifs (pédagogiques)
proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels
et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions
technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle ».
Les objectifs de la formation peuvent se résumer en trois grands volets :
- Pour l’employé : les activités de formation visent à l’intégrer à l’organisation en
lui permettant de maintenir ou d’améliorer son rendement au travail pour
éventuellement accéder à de fonctions exigeant plus de responsabilités.
- Pour l’employeur et l’organisation : les activités de formation et d’apprentissage
constituent un investissement dans ses ressources humaines.
2. Le Programme de formation
La mise au point d’un programme de formation passe indéniablement par une analyse
tridimensionnelle à savoir des phases d’analyse, des phases de planification et une
mise en œuvre des actions planifiées.
2.1. La Phase d’Analyse
Elle se traduit par quatre actions différentes à l’échelle de l’organisation :
• une phase d’analyse générale des besoins de l’entreprise (diagnostic interne et
externe).
• une étude approfondie des postes, de leur évolution probable et de leurs exigences.
• une évaluation du rendement des ressources humaines en vue de vérifier leur
adéquation avec les nécessités des postes qu’ils occupent.
• une élaboration des objectifs de formation.
2.2. La phase de planification
Pour simplifier nous nous proposons de schématiser la procédure de planification
conformément au schéma page suivante :

Les Phases de la planification

2. Les Méthodes, Exécution et l’évaluation de formation
2.1. Les Méthodes de formation
les formateurs font souvent appel à une combinaison de plusieurs méthodes et
techniques de formation pouvant se regrouper en deux grandes catégories :
• Les méthodes axées sur la pratique ou sur les habilités et les comportements.
• Les méthodes axées sur le développement de la personne, l’acquisition de
connaissances et d’habilités plus théoriques.
2.1.1. Les Méthodes axées sur la pratique
Il s’agit en général des méthodes suivantes :
✓ L’intégration au poste de travail (ou formation sur le tas).
✓ Le système de l’apprenti (ou le « coaching »).
✓ La corbeille d’entrée (ou corbeille du gestionnaire)
✓ La rotation de postes.
✓ La formation en atelier école
2.1.2. Les Méthodes axées sur l’apprentissage du savoir
Plusieurs méthodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :
✓ Le cours magistral
 ✓ Les cours programmés
✓ La discussion de groupe
✓ L’étude de cas
✓ Les jeux de rôle ou des simulations
2.2. Exécution et Evaluation des méthodes de formation
L’exécution du programme de formation est généralement suivie d’une évaluation
pour s’assurer de l’atteinte effective des objectifs préalablement fixés.
On évalue généralement la formation sur trois délais différents :
• Une évaluation à court terme.
• Une évaluation à moyen terme.
• Une évaluation à long terme.
La formation se présente, aujourd’hui, comme une nécessité incontournable puisqu’
elle permet de réaliser une adéquation continue entre vie professionnelle et vie
académique.
Longtemps préconisée par les gestionnaires et les pouvoirs publics, elle permet aux
entreprises de répondre de plus en plus aux caprices des environnements économiques,
sociaux, politiques, technologiques et culturels.
2.3. Evaluation des compétences et projet de formation des étudiants
-Identification de ses connaissances et de ses compétences (travail et hors travail)
• Savoir (connaissances)
• Savoir-faire
• Savoir être
-Identification des compétences et connaissances à améliorer et à acquérir
• Savoir
• Savoir faire
• Savoir être
-Elaboration d’un plan individualisé de formation
Compétences à acquérir Prestataire coût Durée Intérêt pour le
travail
Compétence 1
Compétence 2
Applications
1. Vous travaillez dans un organisme de formation comme consultant. Un salarié vous
contacte pour vous demander conseil par rapport à sa situation : salarié en CDI, il vient
d’envoyer sa lettre de démission à son employeur et dispose de 50 heures de droit
individuel à la formation (DIF).
-Ce salarié peut-il profiter des heures acquises au titre du DIF chez son ancien
employeur ?
-Peut-il utiliser ces heures avant la fin de son préavis ?
-Peut-il transférer ces heures chez un nouvel employeur ?
-Peut-il demander le paiement des droits acquis au titre du DIF ?
2. Mme Alima est gérante d’une structure hôtelière de la place et souhaite mettre en
place un programme de formation afin d’améliorer la satisfaction des clients, de les
encourager à revenir à ‘hôtel et de trouver une nouvelle clientèle. Elle aimerait que
vous l’aidiez à déterminer les besoins en formation, à évaluer les budgets nécessaires,
à mettre en place un plan de formation avec des indicateurs de résultats. Le budget
devrait permettre de faire venir des formateurs nationaux ou étrangers ou d’envoyer à
l’étranger une partie du personnel en formation
-TAF :
-Comment aller vous procéder pour déterminer les besoins en formation ?
-Quel serait le contenu du cahier des charges qui serait proposé à des prestataires
externes ?
-Quelles sont les propositions pour organiser la formation sans perturber le
fonctionnement de l’hôtel ?
-Que doit contenir un formulaire d’évaluation des formations qui doit permettre
d’évaluer le contenu, la forme et l’incidence sur les compétences du personnel ?
 Chapitre 6 : LES CONDITIONS DE TRAVAIL
Les conditions de travail renvoient à l’ensemble des facteurs (à l’exclusion des
facteurs individuels) qui influencent les conduites et le bien-être au travail. Les
conditions de travail peuvent être analysées sous plusieurs angles.
Les actions concernant le bien-être se développent dans quatre directions :
l’ergonomie, l’organisation du travail et les aspects psychologique notamment la
sécurité et la santé. Au-delà de ces aspects on retrouve également les dimensions
sociologique, psychosociologique ainsi que le temps de travail.
1. L’ergonomie
L’ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain pour remédier à
l’inadaptation industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire
la fatigue professionnelle.
Les grilles d’analyse ergonomiques permettent d’établir un diagnostic des conditions
de travail. Elles portent essentiellement sur les conditions physiques et mentales.
Les aspects physiques englobent les facteurs d’ambiance et d’autre part les facteurs de
production.
Les facteurs d’ambiance sont liés à l’environnement physique de travail ; on peut
citer :
- Le bruit au travail
- L’éclairage
- La température de travail
- L’espace de travail ou aménagement des postes de travail…
NB : Cette analyse objective de ces facteurs doit être compléter par une évaluation
subjective qui s’intéressent aux perceptions des travailleurs.
Les facteurs de production comprennent la charge physique de travail attribuée à un
individu. La charge physique comprend généralement :
-l’effort physique demandé qui doit être supportable,
-le niveau de saturation de la période de travail
-la cadence ou rythme auquel le travail doit être effectué.
La charge mentale fait partie aussi des facteurs de production. Il s’agit de déterminer
à partir de quel niveau, pour un type d’activité, il y a charge ou surcharge mentale
(contraintes de temps, complexité vitesse, attention, minutie).
2. Les aspects psychologiques, sociologiques et psychosaociologiques
La psychologie se définie comme l’analyse du comportement ; car son rôle est de
mettre en évidence les relations entre phénomènes, de construire les théories visant à
rendre intelligibles les conduites.
Les conditions psychologiques font référence à l’hygiène et la sécurité sur le lieu de
travail. Les politiques de santé et de sécurité au travail ont évolué dans les pays
industrialisés tout au long des 150 dernières années.
Au Cameroun, un système de droit et de devoir a été institué par les pouvoirs publics :.
La sociologie se définit comme la science des phénomènes sociaux. L’étude du
suicide dans le travail, les organisations et le milieu urbain, les campagnes,
l’éducation, la santé, les sports constituent les domaines de la sociologie.
Les auteurs en sociologie mettent en évidence trois variables relevant des CT :
-la division des tâches et la distribution des rôles
-Le système d’autorité
- La communication
La psychosociologie s’intéresse aux relations interindividuelles. Dans ce sens, la
définition des conditions de travail prend simultanément en compte d’une part la
nature humaine et d’autre part, le caractère sociable de l’Homme.
Les besoin physiologique et de sécurité englobe : le salaire, le prestige, la
sécurité d’emploi, la politique administrative, les conditions d’hygiène, l’encadrement
technique, les relations interpersonnelles ;
Ces besoins concernent aussi :
-d’une part les contraintes inhérentes au statut ou à l’emploi exercé (intérimaire, CDD,
CDI)
-et d’autre part celles relatives aux différents modes de gestion et aux nouvelles formes
d’organisation du travail ainsi qu’au développement de nouvelles technologies.
On distingue quatre modèles organisationnels, qui renvoient à autant de
pathologies associées à la nature du pouvoir institué par ces modèles.

Mode de gestion Pathologie

- Taylorien Fatigue chronique, ulcères, maladies
cardiovasculaires, insomnies, fatigue
nerveuse…
- Techno bureaucratique Épuisement professionnel, dépression
- Compétitivité Épuisement permanent, maladies
cardiovasculaires
- Participatif Amélioration de la santé.

3. Le temps de travail
Le souci de flexibilité du temps de travail et de l’efficacité productive sont centre des
modalités de réduction et surtout d’aménagement du temps de travail. Au Cameroun,
le temps de travail est régi par le code de travail. Il concerne essentiellement la durée
de travail, le travail de nuit, le repos hebdomadaire, les congés, les permissions
exceptionnelles d’absences.
4. L’organisation du travail
Les politiques de prévention sont indispensables pour éviter les accidents. Cette
prévention passe par :
-les actions de formation du personnel,
-la présence des services de sécurité ou de prévention.
-les services médicaux doivent également assurer le conseil et les campagnes
d’information sur les maladies professionnelle et non professionnelles.
Les politiques de prévention doivent être compléter par les politiques d’amélioration
des conditions de travail. Les travaux y relatifs vont permettre le développement de
nouvelles forme d’organisation du travail. Les formules généralement proposées sont :
-La rotation (de poste, de tâches)
-La polyvalence
-l’élargissement des tâches ;
-l’enrichissement des tâches
-les groupes de production englobent les groupes de progrès, les cercles de qualité, les
normes de qualité ISO, les équipes autonomes, les équipes semi-autonomes. Ces
groupes intègrent la rotation, l’élargissement et l’enrichissement des tâches ;
-L’empowerment.
Chapitre 6 : LES RELATIONS SOCIALES : RELATIONS
PROFESSIONNELLE ET AUDIT SOCIAL
Les relations sociales ou relations professionnelles représentent l’ensemble des règles
et des relations qui régissent les rapports entre les employés et les employeurs soit au
niveau de l’entreprise, soit au niveau de la branche d’activité. Ces normes ont relancé
l’engouement des entreprises pour l’audit social.
1. Les relations professionnelles
En général, les relations professionnelles sont celles qui s’exercent dans l’entreprise
par l’intermédiaire des représentants du personnel. D’autres instances existent
notamment : le comité té d’hygiène et de sécurité, le comité d’entreprise, les
institutions étatiques, les organisations et associations des travailleurs du secteur
privée et du secteur informel.
1.1. Les représentants du personnel
Au Cameroun, le rôle du représentant du personnel est défini par le titre I du code du
travail de même que la constitution et les statuts des syndicats. Les instances de
représentation sont composées des salariés nommés ou élus par les organisations
syndicales.
Le syndicat est une association à but non lucratif de travail appartenant à une même
profession ou à un même secteur professionnel ou secteur d’activité reconnu par
l’Etat, pour la défense des intérêts professionnels des membres.
Les syndicats sont regroupés en fédérations, confédérations et centrales à titre privé
(exemple : Confédération syndicale des travailleurs du Cameroun : CSTC ; Union des
Syndicats Libres du Cameroun : USLC). Au titre public, Il y a une centrale syndicale
qui regroupe les syndicats du secteur public.
Les délégués du personnel ont pour rôle :
-de présenter les doléances et requêtes professionnelles auprès des employeurs
concernant le non-respect des textes et des accords ;
-de veiller à l’application des prescriptions relatives à l’hygiène, la sécurité et proposer
des mesures jugées utiles ;
-de saisir l’inspection du travail en cas de réclamation individuelle et collective ;
-d’assister les travailleurs auprès des instances administratives et judiciaires (CNPS,
Tribunal) ;
NB : L’élection des délégués s’impose dans tout établissement d’au moins 20 salariés.
1.2. Le comité d’hygiène et de sécurité au travail
Il est constitué : du délégué du personnel, de l’inspecteur du travail, du médecin du
travail, un représentant de l’employeur et selon la taille de l’entreprise, on peut ajouter
un assistant de sécurité ainsi qu’un responsable de la formation.
NB : Son existence s’impose à partir de 50 travailleurs.
1.3. Le comité d’entreprise
Il peut regrouper un ou plusieurs établissements et s’impose à partir de 50 salariés.
C’est une instance d’information et de consultation qui a pour objectif de coopérer
avec la direction de l’entreprise.
Il est composé de membre élus représentant le personnel, la direction générale et la
DRH.
.
1.4. Les institutions étatiques
Au Cameroun, on peut citer :
-La CNPS ;
-Le FNE;
-Les juridictions et les commissions consultatives.
2. L’audit social
L’audit est une activité de mesure, de contrôle et de conseil qui permet aux entreprises
et organisations de faire un état des lieux, de leurs pratiques et procédures, pour
mettre en évidence des points faibles, des points forts à surveiller ou des non-
conformités vis-à-vis des référentiels, des normes et des lois. Dans le cadre de l’audit
social, l’expertise questionne la législation sociale ou les normes, réglementation ou
conventions en lien avec la GRH.
2.1. Définition et finalités
L’audit est dit social dans la mesure où il questionne toutes les thématiques en lien
avec le volet social de l’entreprise. Il peut s’agir des salaires et du niveau des salaires,
des contacts et des formes de contrat, de la main d’œuvre et de ses fluctuation
(absentéisme, turnover, accidents, etc.), des entrées-sorties des relations humaines
(information, communication avec les délégués du personnel, sections syndicales), etc.

Outil au service de l’amélioration de la GRH l’audit social peut être une activité ou
une opération internalisée ou externalise. Il a pour point de départ des faits et des
données disponibles dans l’entreprise pour tirer ensuite des conclusions, l’audit social
peut être :
-inductif : qui va du particulier au général ou encore des faits aux lois.
-permanent, annuel ou pluriannuel dans le cadre d’un audit interne.
-ponctuel s’il s’agit d’un audit externe.
Des audits sociaux sont réalisés, en majorité dans les grandes entreprises, par des
auditeurs-salariés dits auditeurs internes, pour plusieurs raisons :
-s’assurer en permanence de la conformité des pratiques par rapport à la
réglementation de référence (lois, décrets, conventions collectives, accords de branche
normes ISO, normes ,etc.) .
-s’inscrire dans une démarche responsable et se matérialisent par l’existence d’un
salarié ou d’un service dédié.
-s’intégrer dans une logique plus générale d’analyse et de contrôle en lien avec une
démarche de certification.
-s’inscrire dans une démarche proactive de contrôle et de mise à jour des pratiques et
des documents relatifs à la gestion du personnel, pour préparer une inspection.
Ils sont dans certains cas préventifs (pour faire un bilan), dans d’autres curatifs (pour
apporter des solutions a un disfonctionnement).
Pour l’ensemble de ces raisons, et pour avoir l’opportunité en plus de bénéficier d’un
jugement objectif et impartial de la part d’un expert externe (certificateur ou non), des
audits sont réalisés par des auditeurs externes (audit contractuel), membres de cabinets
d’audit ou d’organismes de certification. L’objectif étant de faire une nouvelle
correction des écarts et des problèmes constatés.
2.2. Les niveaux d’audit social
Selon les niveaux d’analyse et la finalité de l’audit on distingue :
-l’audit de conformité;
-l’audit d’efficacité
-L’audit stratégique
2.3. Le processus d’audit social
La mission de l’auditeur est généralement définie par un ordre ou une lettre de
mission. Une fois que les objectifs sont identifiés, trois étapes essentielles sont
nécessaires pour mener à bien la mission d’audit social :
-Le recueil d’informations
-L’analyse et la vérification des informations
-L’exposé des recommandations et l’identification des risques
Le rapport d’audit reprend l’ensemble des résultats de la mission de manière exacte,
objective, claire, concise, constructive et complète. Il doit être valide, fiable, sincère,
utile, …

Application :
L’ensemble des audits sociaux puisent leurs informations et une partie de leurs
données dans le bilan social document obligatoire pour toute entreprise de plus de 300
salariés.
1. Après avoir présenté les objectifs du bilan social, décrire ses principaux
indicateurs
2. A qui est destiné le bilan social ?
3. Qu’appelle-t-on risque d’audit ? Peut-il être évitable ? pourquoi ?