Document 1 : Introduction au Management de Projet (Basé sur le PDF "03/03/2025")

1. Les notions de base :

o Projet : Défini comme une série d’activités conduites par un effort complexe, non répétitif et unique,
limité par des contraintes de temps, de budget, et de ressources. C'est une initiative limitée dans le
temps, entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.

o Opérations : Activités continues et répétitives pour fournir des produits ou services.

o La distinction est faite sur des critères comme le Milieu (innovant vs. Stable), Processus (historique
vs. Récurrent), Cash-flow, Création/Maintien, Difficulté.

o Origines des projets : Opportunité à saisir, problème à résoudre, contrat commercial.

o Types de projet :

▪ Projets d'OPTIMISATION : Amélioration de l'existant (organisation, prestation, processus,

produit).

▪ Projets de CONCEPTION : Création de quelque chose de nouveau ("page blanche").

o Gestion de projet : Application des connaissances, compétences, outils et techniques aux activités
d’un projet pour satisfaire ses exigences et réaliser les bénéfices attendus.

2. Contraintes et Périmètre :

o Triangle magique (ou infernal) : QUALITÉ, DÉLAIS, COÛTS. Ces trois éléments sont interdépendants.

o Triangle d’or projet : PÉRIMÈTRE, DÉLAIS, QUALITÉ, COÛT (ici, la qualité est parfois vue comme un
objectif central et le périmètre comme une contrainte).

o Périmètre : Référence aux objectifs, limites et étendue du travail à effectuer pour répondre aux
attentes des parties prenantes. Il englobe ce qui sera fait et ce qui ne sera pas fait.

o Délai : Temps nécessaire à la réalisation des tâches, planifié via des outils comme le WBS et PERT.

o Coût : Ensemble des ressources (matériaux, équipements, frais) nécessaires de début à la fin.

3. Outils de Décomposition et Structures :

o WBS (Work Breakdown Structure) / SDP (Structure de Découpage de Projet) : Décomposition

hiérarchique du travail en lots de travaux ordonnés pour atteindre les objectifs. Chaque lot est une
unité de mesure pour la planification, l'ordonnancement et le contrôle. Typiquement 3 à 5 niveaux.

o PBS (Product Breakdown Structure) : Représentation de la structure des livrables et sous-livrables.

4. Acteurs du Projet :

o Équipe projet :

▪ Chef de projet (Cdp) : Pilote le projet, responsable de la planification, exécution,

surveillance, clôture. Coordonne, gère les ressources, assure la communication. "PAS de CDP
= PAS de Projet".

▪ Membres de l'équipe : Contribuent directement aux tâches avec leurs compétences

spécifiques.

▪ Maîtrise d'œuvre (MOE) : Entité (interne/externe) qui réalise concrètement le projet sous la
responsabilité du Cdp.

o Parties prenantes (Stakeholders) : Individus ou groupes ayant un intérêt dans le projet.

 ▪ Maîtrise d'ouvrage (MOA) : Le commanditaire du projet, qui l'initie et définit les objectifs
(client, service interne).

▪ Sponsor : Personne (souvent cadre dirigeant) qui soutient activement le projet, fournit les
ressources, lève les obstacles.

▪ Utilisateurs finaux : Ceux qui utiliseront le produit/service.

▪ Financeurs : Apportent les fonds.

▪ Autres : Fournisseurs, Partenaires, Organismes de réglementation, Public.

5. Structures Organisationnelles de Projet :

o Structure fonctionnelle : Hiérarchie autour de services traditionnels. Responsables fonctionnels

coordonnent.

▪ Avantages : Compétences spécialisées, priorités claires.

▪ Inconvénients : Déconcentration des efforts, lenteur.

o Structure par projet (ou basée sur un projet) : Division dédiée au projet. Chefs de projet ont
l'autorité.

▪ Avantages : Simplicité, rapidité, cohésion.

▪ Inconvénients : Coût élevé des ressources, conflits.

o Structure matricielle : Mélange de fonctionnelle et par projet. Chefs de projet partagent l'autorité.
Peut être faible, équilibrée ou forte selon le pouvoir du Cdp.

▪ Avantages : Utilisation efficiente des ressources.

▪ Inconvénients : Dualité de commandement, conflits.

6. Cycle de vie d'un projet : Composé de 5 phases principales, plus une phase d'avant-projet. Chaque phase est
caractérisée par des livrables.

Document 2 : Le cycle de vie d'un projet (Basé sur le PDF "12/03/2025")

1. 0- L'Avant-Projet (ou étude d'opportunité / Business Case) :

o Définition : Étape clé en amont du lancement formel, pour évaluer la pertinence, la faisabilité et la
viabilité d'une idée.

o Objectifs principaux : Valider l'opportunité, Analyser la faisabilité (technique, financière, juridique,

organisationnelle), Évaluer les risques, Définir les contours (objectifs, périmètre, parties prenantes).

o Composantes clés de l'étude d'opportunité : Analyse du besoin, Étude de marché, Faisabilité

technique, Évaluation financière (coûts, ROI), Conformité légale, Alignement stratégique.

2. 1- L'Initiation :

o Marque le démarrage formel du projet après approbation de l'étude d'opportunité.

o Charte de projet (ou note de cadrage) : Document crucial émis par le commanditaire/sponsor, qui
confirme formellement l'existence du projet. Elle décrit le projet, les résultats à obtenir et confère
l'autorité au chef de projet.

o Étapes de rédaction de la charte de projet (10 étapes) :

1. Présenter la raison d'être : Pourquoi le projet est nécessaire, situation initiale, identification
des parties prenantes.
 2. Définir les objectifs et KPIs : Utiliser la méthode SMART (Spécifiques, Mesurables,
Atteignables, Réalistes, Temporels).

3. Définir le périmètre / Hors périmètre : Ce qui est inclus et exclu.

4. Décrire les hypothèses et contraintes : Utilisation de l'analyse SWOT (Forces, Faiblesses,

Opportunités, Menaces).

5. Déterminer les jalons (milestones) : Principaux jalons et deadlines.

6. Définir les livrables : Produits, services, résultats à fournir, critères d'évaluation.

7. Présenter le budget global : Approuvé, avec estimation détaillée des coûts.

8. Présenter l'échéancier : Vision macro avec principaux jalons et dates.

9. Présenter les risques : Évaluation initiale des risques stratégiques, techniques, humains,
juridiques, de planning, intrinsèques (registre des risques).

10. Décrire la gouvernance : Processus de gestion et de décision, instances d'approbation.

o Réunion de Lancement (Kickoff) : Marque le début officiel des travaux du projet, présentation de la
charte.

Document 3 : 2-Plannification (Basé sur le PDF "12/04/2025 - 2")

1. Cadrer le projet :

o Analyse fonctionnelle : Ex: SADT (Structured Analysis and Design Technique). Permet d'obtenir le
Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF).

o Diagrammes des travaux / des responsabilités :

▪ WBS (Work Breakdown Structure) / OBS (Organization Breakdown Structure) :

Décomposition des tâches et assignation des responsabilités.

▪ Matrice RACI : Clarifie les rôles (Responsable, Approbateur, Consulté, Informé) pour chaque
tâche/lot.

2. Représenter et planifier un projet :

o Définir l’objectif (produit à fabriquer).

o Décomposer en sous-parties (diagramme fonctionnel).

o Définir les étapes (WBS, OBS/RACI).

o Ordonnancer les tâches (PERT, GANTT).

o Préciser les moyens (budget).

o Inventorier et gérer les risques.

3. Diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technique) :

o Méthode d'ordonnancement sous forme de réseau.

o Règles de notation : Étapes (cercles avec dates au plus tôt/tard), Tâches (flèches avec identifiant et
durée).

o Étapes de création :

1. Créer les dépendances : Identifier prédécesseurs et successeurs pour chaque tâche. (Estimation de durée à 3
points : optimiste, probable, pessimiste).
2. Ordonnancer les tâches : Construire le réseau en respectant les dépendances.

3. Définir le chemin critique : Le chemin le plus long pour accomplir le projet. Les tâches sur ce chemin ont une
marge nulle.

o Tâche fictive : Représentée par un trait en tirets, sans durée, matérialise une contrainte de
précédence sans consommation de ressources.

Document 4 : Suite Planification - Marges et Gantt (Basé sur le PDF "19/04/2025")

1. Marges des tâches (issues du PERT) :

o Marge Totale : Retard maximal qu'une tâche peut prendre sans affecter la date de fin du projet (si
elle commence au plus tôt).

▪ Formule : Date au plus tard de l'étape suivante - Durée de la tâche - Date au plus tôt de
l'étape précédente.

o Marge Libre : Retard maximal qu'une tâche peut prendre sans impacter la date au plus tôt des tâches
suivantes (si elle commence au plus tôt).

▪ Formule : Date au plus tôt de l'étape suivante - Durée de la tâche - Date au plus tôt de l'étape
précédente.

o Le chemin critique est constitué des tâches dont la marge totale est nulle.

2. Diagramme de Gantt :

o Développé par Henry L. Gantt (~1910).

o Représentation : Tableau où les lignes sont les tâches et les colonnes l'échelle de temps. Visualise
l'ensemble du projet, les lots de travail, les marges.

o Méthode : Positionner les tâches en fonction de leur durée, contraintes d'antériorité, et délais à
respecter.

o Jalons (Milestones) : Points importants du projet (écriture cahier des charges, signature contrat),
représentés souvent par un losange, durée nulle.

o Jalonnement au plus tôt : Les opérations démarrent dès que possible.

o Jalonnement au plus tard : Les opérations démarrent le plus tard possible tout en respectant la date
de fin.

o Flottement : Temps de retard possible sur une tâche sans augmenter la durée globale.

3. Formalisme réseau (relations entre tâches pour PERT/Gantt) :

o FD (Fin à Début) : S ne peut débuter que si P est terminée (le plus courant).

o DD (Début à Début) : S ne peut débuter que si P a débuté.

o FF (Fin à Fin) : S ne peut se terminer que si P est terminée.

o DF (Début à Fin) : S ne peut se terminer que si P a débuté.

o Ces liaisons peuvent inclure des délais/avances (ex: DD + 2 jours, FD – 3 jours).

4. Phases suivantes (mentionnées dans le cycle de vie global sur les diagrammes) :

o 3- Exécution : Réalisation des livrables. Gestion des ressources, communication, coordination,

développement, gestion des délais, résolution des problèmes.
 o 4- Contrôle et Suivi : Mené en parallèle de l'exécution. Veiller à ce que les objectifs soient atteints,
mesurer progrès, identifier écarts, prendre mesures correctives. KPIs, qualité, coûts, performance.

o 5- Clôture : S'assurer que tout est mis à jour, problèmes résolus, livraison et acceptation formelle,
clôture des comptes, libération ressources, archivage, leçons apprises.

Document 5 : Analyse de l’environnement de l’entreprise (Basé sur le PDF "12/04/2025 - 1")

1. I- ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE :

o L'entreprise n'est pas indépendante, elle interagit avec son environnement qui lui impose des
contraintes.

o Définition de l’environnement de l’entreprise : Ensemble des éléments externes susceptibles

d'influencer son activité et son équilibre.

o Deux types :

▪ Macro-Environnement : Facteurs externes généraux sur lesquels la firme a peu de contrôle.

▪ Micro-Environnement : Acteurs proches de l'entreprise qui affectent sa capacité à servir ses

clients.

2. Le Macro-Environnement (Analyse PESTEL) :

o Concerne des aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques, etc., nationaux et

internationaux.

o PESTEL : Acronyme pour analyser ces facteurs :

▪ Politique : Stabilité gouvernementale, politiques fiscales, réglementations.

▪ Economique : Croissance, taux d'intérêt, inflation, chômage, pouvoir d'achat.

▪ Sociologique (ou Socioculturel) : Démographie (taille, âge, ethnie), valeurs, croyances,

attitudes, modes de vie, éducation.

▪ Technologique : Progrès, innovations, R&D, automatisation.

▪ Ecologique (ou Environnemental) : Lois environnementales, pénurie de ressources, coûts

énergétiques, pollution.

▪ Légal : Lois sur l'emploi, la concurrence, la santé et sécurité, protection des données.

o La méthode PESTEL vise à identifier les opportunités et les menaces pour l'entreprise.

3. Le Micro-Environnement (Analyse des 5 (+1) Forces de Porter) :

o Composé des concurrents et partenaires immédiats (clients, fournisseurs, financiers, institutions).

o Clients : Identifier leurs besoins, nombre, forces et pouvoirs de négociation.

o Relations de concurrence :

▪ Concurrence directe : Entreprises fabriquant le même produit pour la même clientèle.

▪ Concurrence indirecte : Entreprises offrant des produits substituables.

o Relations de complémentarité : Liens clients-fournisseurs.

o Les 5 Forces de Porter (pour analyser l'intensité concurrentielle) :

1. Menace de nouveaux entrants : Difficulté pour une nouvelle entreprise d'entrer sur le marché.

2. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Leur capacité à imposer leurs conditions (coût, qualité, délai).
3. Pouvoir de négociation des clients : Leur capacité à négocier prix et conditions de vente.

4. Menace des produits de substitution : Alternatives à l'offre existante.

5. Rivalité des concurrents actuels : Intensité de la lutte entre les entreprises existantes.

o La 6ème force (non incluse par Porter initialement) : Le rôle de l'État : Influence politique et
législative sur le marché.

4. L’Analyse de l’Environnement Interne et Externe (SWOT) :

o Environnement interne : Éléments sur lesquels l'entreprise a un certain contrôle.

▪ Forces (Strengths) : Aspects positifs internes, avantages.

▪ Faiblesses (Weaknesses) : Aspects négatifs internes, désavantages.

▪ Analyse des fonctions : Finances, Marketing, RH, Production.

o Environnement externe : Facteurs hors du contrôle de l'entreprise.

▪ Opportunités (Opportunities) : Éléments externes favorables à exploiter.

▪ Menaces (Threats) : Éléments externes défavorables pouvant causer des problèmes.

o Analyse SWOT : Outil d'analyse stratégique combinant le diagnostic externe (Opportunités, Menaces
– souvent issues de PESTEL et Porter) et le diagnostic interne (Forces, Faiblesses).

o Elle fournit un aperçu de la situation actuelle et suggère des trajectoires pour l'avenir.