Les théories de la motivation au travail
L'approche et l'étude de la motivation au travail nécessite de disposer d'outils
méthodologiques, avec la difficulté qu'il n'existe pas de méthodes de mesure directe
ou indirecte de la motivation d'une façon globale et objective et que la définition du
concept de la satisfaction et de la motivation diffère selon les disciplines des
experts, dont la psychologie, l'ergonomie, la sociologie et le comportement
organisationnel.
Les théories des besoins au travail de Maslow et Herzberg
Les théories de Maslow et d'Herzberg considèrent que la motivation est suscitée
par la volonté d'assouvir des besoins au travail.
D'après Maslow, l'individu cherche à répondre à des besoins selon une gradation
croissante : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin
immédiatement supérieur dans la gradation, jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier
niveau, celui de l'accomplissement personnel.
Cette gradation est souvent présentée sous forme d'une pyramide, avec de haut en
bas :
- Besoins d'accomplissement personnel (réalisation de soi) : le sommet
- Besoins d'estime de soi et des autres
- Besoins sociaux (appartenance à un groupe)
- Besoins de sécurité (physiques et psychologiques)
- Besoins physiologiques : la base
Les différentes formes de la motivation au travail
La motivation au travail dépend de plusieurs critères qui déterminent sa nature et son
intensité: ces différents types de motivation ont des impacts différents à la fois sur
l’employé, sa performance et sa satisfaction au travail et aussi sur son entreprise, sa
compétitivité et sa productivité.
- la motivation extrinsèque, celle qui correspond à des stimuli imposés de l'extérieur dont
les plus évidents sont la récompense ou l’évitement des sanctions : les aspects économiques
(salaire, primes, avantages sociaux … ) sont prépondérants pour ce type de motivation et se
trouvent à la base de la pyramide de Maslow. Cette motivation est essentiellement liée à
l'environnement et au contexte professionnel, social, ... Ce modèle néo-béhavioriste se base
sur l’approche pavlovienne du conditionnement répondant, c’est-à-dire un comportement
conditionné par un renforcement positif (B.F. Skinner, 1954). Le façonnement du
comportement est le résultat « stimulus, réponse et renforcement (positif ou négatif) » ,
avec rétroaction dans une boucle d’apprentissage progressif du type « récompense ou
réprimande ».
Cette méthode néo-behavioriste, stipulant qu’un comportement est un apprentissage
résultant de l'apparition d'une conséquence positive (récompense) ou négative (sanction) à
la suite d'un comportement donné, est considérée aujourd’hui simpliste, réductrice dans
bien des situations et caricaturée en méthode bâton / carotte.
Celle-ci en effet ne fonctionne qu’à court terme ; elle n’est pas pérenne et se limite aux
activités simples, répétitives, manuelles (qui implique que l’individu agit par conformité ou
encore pour la recherche de récompenses externes et l’évitement de punitions) et s’avère
peu efficace pour les travaux nécessitant de la créativité.
- la motivation intrinsèque est par contre intériorisée, autodéterminée vers la maitrise et
le sens du travail : elle incite à accomplir son travail pour la satisfaction qu’il procure, elle
permet d’atteindre ses objectifs de vie professionnelle dans un emploi qui concorde bien
avec ses valeurs personnelles. Elle trouve donc son origine principalement dans l'individu
lui-même. Par exemple, tirer de la fierté du travail qu’on réalise, au travers de la qualité,
perçue par les tiers et partagée avec les autres professionnels, lors de la production
collective d’un objet ou un service pour autrui … contribue à une image valorisante de son
activité professionnelle et de sa contribution personnelle à celle-ci. Cette image est
renforcée par les feedbacks positifs renvoyés par les clients, patients, usagers,… ainsi que
ceux des collègues de travail et bien sûr de la hiérarchie. Le bien-être au travail, la
performance sont corrélées avec ce type de motivation autonome et les comportements
positifs associés à l’estime de soi et à la réalisation de soi (sommet de la pyramide de
Maslow).
Dans ce cadre, on trouve quatre niveaux de maturité de culture de sécurité :
1. Le niveau du déni
Il s'agit des entreprises n'ayant pas de pratiques actives de prévention des risques
professionnels : la prévention des risques professionnels n'est jamais abordée (par exemple,
pas de document d'évaluation des risques professionnels, aucune mesure de formation à la
sécurité…) ou seulement par le biais de mesures dérisoires ou vaines (quelques
équipements de protection individuels, sans sensibilisation aux risques ni contrôle
d'adaptation ou de port effectif).
2. Le niveau minimaliste
Il s'agit d'entreprises qui mettent en œuvre le minimum d'actions pour éviter d'être trop en
infraction vis-à-vis du Code du Travail et d'être poursuivi pénalement en cas d'accidents
graves, pour contenir des tensions et conflits sociaux majeurs, pour avoir le sentiment de
faire l'indispensable. Les risques professionnels ne font pas l'objet d'une discussion
collective : le Document Unique est certes rédigé mais reste au niveau de la Direction, et
est considéré comme une tache administrative de plus.
3. Le niveau gestionnaire
Ces établissements rédigent, souvent avec accord des représentants du personnel, et
diffusent un document d'évaluation des risques professionnels et définissent parfois
sommairement des objectifs de sécurité et d'améliorations des conditions de travail, mais
ceux-ci n'apparaissent pas comme prioritaires. Il n’y a pas de réponse globale structurée
aux problématiques en matière de sécurité du travail. L'implication de la Direction générale
est très faible ou de façade, elle délègue totalement les questions de santé et sécurité au
travail et de prévention des risques professionnels aux experts internes (DRH, IHS,
médecins du travail) ou externes (IPRP) et aux responsables locaux.
Au niveau gestionnaire, la culture de sécurité est orientée sur les résultats immédiats à
l'aide uniquement d'une analyse des événements passés.
4. Le niveau proactif
Il s'agit d'entreprises qui ont pour objectif de prendre en compte l'amélioration des
conditions de travail, de manière globale et partagée par tous les acteurs de l'entreprise,
avec une gestion de la performance de la sécurité au travail basée sur des politiques de
prévention, des procédures, des plans d'action, impliquant chaque niveau de responsabilité.
Estimations générales : De nombreuses sources estiment que la négligence humaine est impliquée dans
70% à 90% des accidents du travail. Cela signifie que les erreurs humaines, les violations de règles, le
manque d'attention, etc., sont considérés comme des facteurs contributifs importants dans la majorité des
incidents.
