SUPPORT DE COURS

Introduction au Contrôle de
Gestion

1
LA GESTION BUDGETAIRE : LES BUDGETS
DE VENTES, DE PRODUCTION, DES
APPROVISIONNEMENTS ET AUTRES

2
CHAPITRE 0 : INTRODUCTION A LA GESTION BUDGETAIRE

1. Introduction :
Avec l'économie de marché, la concurrence et la liberté d'activité qui s'en suivra,
la gestion budgétaire devient parmi les techniques de gestion qui devra le plus se
développer dans l'entreprise. La gestion budgétaire a pour objet de préparer l'entreprise
à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu'elle rencontrera dans l'avenir, elle
comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre.

2. Historique :
Le terme " budget " c'est un mot anglais qui vient d'un mot de l'ancien français
"la bougette" ou "la petite bouge" qui désignait au moyen âge le coffre ou le sac
permettant au voyageur d'emporter avec lui marchandises ou effets personnels1.

Au moyen âge, dans un sens plus restreint, la bougette signifiait aussi et surtout la
bourse dans laquelle le marchand serrait ses écus lorsqu'il avait à se déplacer pour se
rendre, par exemple aux célèbres foires.
Avoir la bougette c'est donc en fait à la fois ne pas pouvoir rester en place, évoluer
avec dynamisme, entreprendre, mais également avoir prévu et programmé les
dépenses, et disposer de la somme d'argent nécessaire pour mettre en œuvre son projet.

3. Définition :
Il y’a plusieurs définitions différentes pour la gestion budgétaire selon les auteurs
et les économistes, on va citer trois définitions distinctes :

▪ La gestion budgétaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de
l'activité de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévision chiffrées (les
budgets).

3
 ▪ La gestion budgétaire est l'ensemble des techniques mises en œuvre pour établir
des prévisions applicables à la gestion d'une entreprise et pour comparer aux
résultats effectivement constatés.
▪ La gestion budgétaire est une technique de gestion qui consiste à partir d'une
prévision objective des conditions internes et externes d'exploitation, de fixer à
l'entreprise pour une période définie un objectif, ainsi que les moyens nécessaires
pour l'atteindre2.

Définition de synthèse :

La gestion budgétaire est l'ensemble des mesures qui visent à établir des
prévisions chiffrées, à constater les écarts entre celles-ci et les résultats
effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre en œuvre pour atteindre
les objectifs fixés, pour une période déterminée.

4. Importance de la Gestion Budgétaire :

La gestion budgétaire permet de préparer l'avenir de l'entreprise par :

- Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement.

- Une volonté de déterminer la place qu'elle occupera dans les années futures en
définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre.
- Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces
objectifs.
- L'implication de tous les responsables opérationnels qu'elle engage.

5. Terminologie :
On va définir quelque terme nécessaire pour la gestion budgétaire :

▪ Budget : est une affectation prévisionnelle quantifiée aux centres de

responsabilité de l'entreprise, chaque budget exprime des objectifs à réaliser et
des moyens à mobiliser pour une période déterminée limité au court terme.
▪ Budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les atteindre.
▪ Prévision : la prévision est une étude préalable de la décision, possibilité et
volonté de l'accomplir.

4
 ▪ Ecart : l'écart c'est la différence entre la réalisation et la prévision.
▪ Contrôle : une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les
prévisions du budget d'un centre de responsabilité.
▪ Stratégie : est l'ensemble des décisions permettant à l'entreprise d'atteindre et de
maintenir ses objectifs à long terme.
▪ Décentralisation : le découpage de l'entreprise à des centres de responsabilité
avec une délégation du pouvoir.

6. Types de budgets :
On distingue six types de budgets dans l'entreprise industrielle et cinq types de
budgets dans l'entreprise commerciale :

Entreprises industrielles Entreprises commerciales

1. Budget des ventes. 1. Budget commercial.
2. Budget de production. 2. Budget des achats.
3. Budget des approvisionnements. 3. Budget des charges.
4. Budget des charges. 4. Budget des investissements.
5. Budget des investissements. 5. Budget de trésorerie.
6. Budget de trésorerie.

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 CHAPITRE : I : LE SYSTEME BUDGETAIRE
Le système budgétaire est un instrument du contrôle de gestion, il est constitué par les
différents programmes d'actions ou budgets établis en termes de quantités, de valeurs
et de délais.

1. Les phases du système budgétaire :

Dans la mesure où le système budgétaire est intégré dans le système de
planification, on peut décomposer le processus du système budgétaire en trois phases :

Prévision Budgétisation Contrôle

1.1. La prévision : c'est l'utilisation des différentes méthodes et techniques pour

l'étude préalable de la décision.

1.2. La budgétisation : c'est une définition de ce que sera l'action de l'entreprise, sur
le double plan des objectifs et des moyens.

1.3. Le contrôle : c'est la comparaison permanente des résultats réels et des résultats
prévisionnels figurant au budget pour :

- Rechercher les causes d'écarts.

- Informer les différents niveaux hiérarchiques.
- Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires.
- Apprécier l'activité des responsables budgétaires.

Le système budgétaire peut être schématisé comme suit :

6
 (Eventuellement
) Prévoir
Remise en cause des
Choixdes objectifs
prévisions et des
objectifs

Contrôler Décider
Choix des
moyens et
Analyse transformation
des écarts des objectifs en
programmes
d'action
Exécuter Programmer

2. Les étapes de la procédure budgétaire :

La procédure budgétaire associe la direction générale à tous les centres de

responsabilité, elle comprend plusieurs étapes, la procédure d'élaboration du budget de
l'année N commence le plus tard possible au cours de l'année N-1 de manière à disposer
du maximum d'informations sur les réalisations de N-1.
▪ La première étape : la direction générale transmet aux responsables des centres :
- Les objectifs de vente pour l'année à venir.
- Des paramètres et des directives à respecter tels que les prix de ventes, le taux
de marge, le niveau des effectifs, la politique de stockage, etc.
- Les prévisions concernant l'environnement économique (évolution des
marchés, taux d'inflation, taux de change, taux d'intérêt, niveau des salaires,
est).
▪ La deuxième étape : chaque responsable de centre établi un projet de budget (pré-
budget) compte tenu :
- Des instructions communiquées par la direction.
- Des contraintes propres à leur centre de responsabilité.

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▪ La troisième étape : les différents projets de budgets sont consolidés et un projet
d'états financiers est établi, cette synthèse fait ressortir des incohérences et des
incompatibilités entre les niveaux d'activité prévus dans les différents centres.

▪ La quatrième étape : la direction demande aux centres de modifier leurs projets, il

s'ensuit une navette budgétaire (c'est-à-dire aller et retour) et des négociations
entre la direction et les centres jusqu'à ce que la direction juge convenable
l'ensemble des budgets, ils deviennent alors définitifs.
▪ La cinquième étape : le budget de l'année N est périodiquement actualisé en
cours de l'année pour tenir compte des réalisations et de l'évolution de
l'environnement.

3. Classification des budgets :

Il existe trois classifications fondamentales : les budgets opérationnels (budgets
d'exploitation), budget des investissements, budgets de synthèse.
Budgets

Budgets opérationnels Budgets des

Budgets de synthèse
(budgets d'exploitation ) investissements

Budget des ventes Budget des Budget de

investissement trésorerie
Budget de production
Compte de
résultat
Budget des
prévisionnel
approvisionnement s

Bilan
Budget des charges prévisionnel

8
4. Hiérarchie et interdépendances des budgets :
Les budgets sont attachés aux centres de responsabilités qui contribuent à la
réalisation des fonctions nécessaires à l'exploitation de l'entreprise. Les différents
budgets sont donc interdépendants, certains déterminent les autres, et une hiérarchie
doit être respectée. Il convient donc de s'assurer de la cohérence de tout le système
budgétaire.

Budget des
Budget des Ventes
Investissements

Budget de production

Budget des
Approvisionnements

Budget des Charges

Budget de Trésorerie

Compte de résultat
Bilan prévisionnel
Prévisionnel

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 CHAPITRE II : LE BUDGET DES VENTES (METHODES DE PREVISION)

La prévision des ventes est nécessaire car elle constitue le point de départ de la gestion
budgétaire, mais il est hors de portée de lire l'avenir avec certitude. La prévision des
ventes permet à l'entreprise de s'organiser pour :

- Elaborer les budgets prévisionnels.

- Saisir les opportunités éventuelles ou anticiper une évolution défavorable.
- Ajuster les capacités et les charges.
- Constituer les stocks appropriés.
- Disposer d'une planification marketing plus efficace.

1. Les méthodes qualitatives :

Les méthodes qualitatives de prévision des ventes analysent les causes qui
pourraient affecter les ventes d'un produit, ainsi que la vraisemblance et les dates de
leur survenance.
On distingue principalement :
▪ Les enquêtes d'opinions (auprès de la force de vente) : elles font remonter les
estimations des vendeurs par secteur et sont agrégées.
▪ Les enquêtes d'opinions (auprès des clients ou des utilisateurs).
▪ La méthode Delphi : basée sur la consultation itérative d'expert. Un
questionnaire est présenté à chaque expert qui doit formuler ses prévisions, les
résultats sont utilisés pour reformuler un nouveau questionnaire et ainsi de suite
jusqu'à l'obtention d'un consensus.

2. Les méthodes quantitatives :

Les méthodes quantitatives de prévision des ventes s'appuient principalement sur
des modèles mathématiques et statistiques d'analyse des données avec des
comparaisons historiques (analyse des séries chronologiques).
Une série chronologique (chronique ou temporelle) est une série statistique
donnant l'évolution d'un phénomène en fonction du temps mesuré en intervalles égaux.
L'étude de ces séries est essentielle en sciences commerciales, dès lors que les
prévisions sur l'évolution du phénomène considéré sont fondées sur l'extrapolation du
passé.

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2.1. L'ajustement linéaire (méthode des moindres carrés) :
La méthode d'ajustement linéaire par la droite des moindres carrés est celle qui
minimise le carré des distances des points ajustés à la droite, distances mesurées
parallèlement à l'axe des ordonnées. L'extrapolation de la tendance permet une
prévision des ventes pour les périodes à venir.
Les formules de calcul de la méthode des moindres carrés sont les suivantes :

▪ L'équation de la droite d'ajustement :

▪ Le paramètre (a) :
▪ Le paramètre (b) :
La représentation graphique de la méthode d'ajustement linéaire est la suivante :

y
Les ventes
Ventes constatées

Extrapolation

Droite d'ajustement

x
Le temps

2.2. L'ajustement non linéaire :

L'évolution générale d'une série n'est pas toujours linéaire, elle peut relever
d'autres modèles. En particulier, les ventes peuvent connaitre une tendance
exponentielle ou une évolution qui impose l'utilisation d'une fonction puissance.
11
- La fonction exponentielle est de la forme :
En prenant le logarithme décimal de cette expression, on obtient :

En posant , , , on obtient :
C'est l'expression linéaire de la fonction exponentielle, il est possible alors
d'appliqué la méthode de moindres carrés pour déterminer les paramètres A et B, les
paramètres a et b sont ensuite déterminés ainsi : a = 10A et b = 10B

- si le phénomène étudié relève d'une fonction puissance, une démarche similaire peut
être appliquée.

La fonction puissance est de la forme :

On peut écrire :
En posant , , , on obtient :
La méthode de moindres carrés permet de déterminer a et B, le paramètre b est ensuite
déterminer : b = 10B

Remarque : il est possible d'utiliser les logarithmes népériens, les calculs sont alors à
adapter en conséquence.

La représentation graphique de la méthode d'ajustement non linéaire (exponentiel

et puissance) est la suivante :

y Ventes constatées
Les ventes

Extrapolation

Courbe d'ajustement

Le temps x

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2.3. La corrélation :

On constate parfois une relation de dépendance (corrélation) entre le volume des

ventes (y) que l'on cherche à prévoir et une autre variable (x) qui est déjà connue, la
variable (x) peut être par exemple : les ventes récentes sur un autre marché ou le prix
d'un autre produit etc.
Cette relation est souvent linéaire, l'intensité de la relation entre les deux variables
est peut être estimé par le coefficient de corrélation (r).

La valeur de ce coefficient comprise entre -1 et 1, est ainsi interprétée :

▪ r > 0 : la relation entre x et y évoluent dans le même sens.
▪ r < 0 : la relation entre x et y évoluent dans le sens contraire.
▪ r = 0 : absence d'une relation entre x et y.
▪ r proche de ±1 : une relation étroite (forte) entre x et y.

2.4. Les moyennes mobiles :

Dans les méthodes précédentes, on s'est attaché à prévoir des ventes annuelles à
partir de l'extrapolation d'une tendance passé. Mais le pilotage de l'entreprise exige
souvent que l'on prenne en compte périodes plus courtes (le mois ou le trimestre par
exemple), le simple ajustement d'une tendance passée est alors rarement pertinent dans
la mesure où un autre facteur est souvent déterminant : celui de la saisonnalité des
ventes.

13
 y
Variations Tendance
Les ventes saisonnières générale

Variations
accidentelles
x
Le temps

Les moyennes mobiles éliminent les mouvements saisonniers et fournissent la

tendance générale du phénomène observé.
Les formules de calcul des moyennes mobiles sont les suivantes :

▪ La moyenne mobile non centrée :

ou

▪ La moyenne mobile centrée :

▪ Le coefficient saisonnier :

▪ La formule de prévision des ventes :

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2.5. Le lissage exponentiel :
Le lissage exponentiel est un modèle de prévision, cette prévision est la moyenne
pondérée de l'observation et de la prévision.

En effet, si on appelle PN la prévision, RN la réalisation pour la période i, et α le

coefficient de lissage (de pondération), la prévision pour la période N+1 peut
s'exprimer ainsi :

Cette méthode qui intègre la réalisation et la prévision de la période précédente, est

surtout adaptée à des prévisions à court terme de phénomènes stables, le choix du
coefficient de lissage est essentiel, plus il est proche de 1 plus on accorde d'importance
aux réalisations les plus récentes.

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 CHAPITRE III : LE BUDGET DES VENTES (PRESENTATION ET
STRUCTURE)
Le budget des ventes établit la prévision du chiffre d'affaires selon la périodicité et sur
un horizon définis dans le cadre de la procédure budgétaire.
La documentation nécessaire aux prévisions regroupe : les statistiques des ventes de
l'entreprise, les données relatives aux études de marché, les décisions des dirigeants en
matière de politique générale, …etc.
Le budget des ventes est le premier budget à élaborer, c'est le budget de départ, il
permet de constituer les autres budgets, il est déterminant (qui détermine les autres
budgets).

1. La prévision des quantités :

La prévision des ventes en quantités prend en compte des variables internes (capacités
productives et commerciales) et externes (conjoncture et législation), une telle
prévision s'appuie :
▪ Sur des méthodes qualitatives.
▪ Sur des méthodes quantitatives.
2. La prévision des prix :
Les prix de vente à estimer sont les prix courant des périodes futures, ils sont obtenus
soit par extrapolation des prix actuels, soit par une décision dans le cadre d'une
politique commerciale.
La prévision des prix de ventes résulte de la prise en compte de données et de
considérations d'origine :
▪ Interne : politique de prix, cout de revient, …etc.
▪ Externe : prix du marché, législation, concurrence, …etc.

3. La structure de budget des ventes :

Le tableau de budget des ventes comprend : les périodes, les ventes en quantités, les
prix de ventes hors taxes, le chiffre d'affaires hors taxes, le taux de la TVA, la valeur
de la TVA et le chiffre d'affaires en TTC.

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 Période 1 Période 2 Période N

Ventes (quantités)

Prix (HT)

Chiffre d'affaires (HT)

TVA (18%)

Chiffre d'affaires (TTC)

Exemple :
Dans une entreprise, les prévisions des ventes pour les quatre trimestres de l'année
prochaine sont comme suit :
1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre
Ventes (en volume) 5000 1T + 20 % 1T 2T – 10 % 1T 3T + 15 % 3T

Le prix de vente hors taxes est de 120 avec une augmentation de 25 % à partir de
01/07/N+1, le taux de TVA est de 18 %.
Travail à faire : élaborer le budget des ventes.

4. Le contrôle de budget des ventes :

Le contrôle de budget des ventes est la comparaison entre les ventes réalisées et les
ventes prévues.

4.1. L'écart total sur ventes :

Lorsqu'un suivi des ventes à été mise en place, le contrôleur dispose a posteriori de
données prévisionnelles et réelles, l'écart total sur chiffre d'affaires est :

Ecart total = Chiffre d'affaires réelles – Chiffre d'affaires prévisionnelles

Un écart positif indique un accroissement du chiffre d'affaires par rapport aux

prévisions, donc un écart favorable (un boni).
Un écart négatif indique une perte de recettes, donc un écart défavorable (un
mali).

17
4.2. La décomposition de l'écart sur ventes :
Le chiffre d'affaires est le produit de la quantité vendue par le prix de vente, deux causes
peuvent donc expliquer un écart sur les ventes
▪ Un écart de quantité : quantité réelle – quantité prévue.
▪ Un écart de prix : prix réelle – prix prévue.

La décomposition en deux sous-écarts de l'écart total exprimé en unités monétaires

impose une évaluation des écarts de quantité et de prix, plusieurs solutions sont
possibles. Celles généralement retenues permettent en particulier d'assurer une égalité
avec l'écart total, elles consistent :
▪ A évaluer l'écart sur quantité, qui est l'écart de quantité au prix prévu

Ecart sur quantité = (quantité réelle – quantité prévue) x prix prévu

▪ A quantifier l'écart sur prix, qui est l'écart de prix avec la quantité réelle.

Ecart sur prix = (prix réel – prix prévu) x quantités réelle

Un écart positif ou boni représente des recettes supplémentaires.

Un écart négatif ou mali représente des manques à gagner.

4.3. Formulation et synthèse :

Soient les données suivantes pour une entreprise :
Quantité Prix Chiffre d'affaires

Réelles QR PR CAR

Prévues QP PP CAP

Les formules des différents écarts sont alors :

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 Ecart total sur ventes Etotal
= Σ (CAR – CAP)

Ecart sur quantité Ecart sur prix

(écart de quantité au prix prévu) (écart de prix par la quantité réelle)

Equantité = Σ [(QR – QP) PP] Eprix = Σ [(PR – PP) QR]

Vérification : E quantité + E prix = E total

CHAPITRE : IV : LE BUDGET DE PRODUCTION (EN VOLUME)

19
Le budget de production est établi de manière subséquente par rapport à celui des
ventes, de telle sorte qu'il respecte les contraintes.
La gestion budgétaire de la production a pour mission de prévoir la quantité à
produire et d'optimiser le programme de production.
La planification de la production est indispensable afin de confronter l'ensemble
des prévisions des ventes aux contraintes propres de la production, ces contraintes
résultent :
- Des capacités installées qui ne sont pas modifiables à court terme.
- Des délais à respecter.
- Des couts à ne pas dépasser.
- Des ressources humaines disponibles.

1. Contraintes de la production :

Les principales contraintes de production peuvent être classées en trois rubriques3 :

▪ Main d'œuvre : il s'agit des moyens humains disponibles, personnel ayant la

qualification requise et personnel intérimaire.
▪ Moyens matériels : il s'agit des moyens actuellement en place, augmentés
éventuellement des moyens supplémentaires prévue ou possibles.
▪ Matières premières : il s'agit des matières premières nécessaires pour la
production.

2. Programmation de la production :

La gestion budgétaire de la production comporte une phase d'étude du programme

de production qui maximise le bénéfice. Des méthodes mathématiques, telles que la
programmation linéaire, aident à déterminer le programme optimal.

2.1. La programmation linéaire :

20
 La programmation linéaire c'est une méthode de recherche opérationnelle qui
permet de déterminer l'optimum d'une "fonction économique" en tenant compte de
contraintes.
▪ La fonction économique : c'est une équation qui représente une valeur que l'on
cherche à optimiser, il peut s'agir soit d'un résultat ou un chiffre d'affaires que l'on
cherche à maximiser, soit d'un cout que l'on cherche à minimiser.
▪ Les contraintes économiques : sont décrites par des inéquations qui
représentent les différentes contraintes de production.

3. Structure de budget de production :

Ce budget permettra d’évaluer les quantités à produire en fonction du budget de
ventes et des différents stocks existant dans l’entreprise. De plus, il faudra toujours
prévoir un stock minimum garantissant une certaine sécurité en cas d’éventuels de
production.
La formule de prévision de la quantité à produire est :

Quantités à produire = Quantités à vendre – Stock initial + Stock final.

Période 1 Période 2 Période N

Quantité à vendre

Stock initial

Stock final

Quantité à produire

Exemple :

21
 Dans une entreprise de production, les prévisions des ventes pour les quatre
trimestres de l'année prochaine sont comme suit :
1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre
Ventes (en volume) 4000 5500 4800 4500

La politique de stockage est la suivante :

- L'entreprise conserve au début de chaque trimestre une quantité de 20 % des
prévisions de vente durant le trimestre en question.
- Stock de produit fini au 31/12/n+1 sera 980 unités.
Travail à faire : élaborer le budget de production (en volume).

CHAPITRE V : LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

Le budget des approvisionnements permet de s'assurer que les matières nécessaires à
la production seront disponibles en quantités suffisantes.
22
 Les prévisions de la production permettent de déterminer les besoins de
l'entreprise en matières premières.

Stock initial

Programme de Besoins en matières Programme des

production premières approvisionnements

Stock final

La gestion budgétaire des approvisionnements comporte deux phases : la première

phase c'est l'étude de la politique d'approvisionnement en vue de minimiser le cout de
l'approvisionnement, des méthodes mathématiques aident à choisir la politique
optimale, la deuxième phase c'est la mise en forme du budget des approvisionnements.

1. La fonction approvisionnement :

La fonction approvisionnement a pour mission de satisfaire les besoins en

matières premières, composants, fournitures et services divers nécessaires à la
réalisation de programme de production.
La fonction approvisionnement regroupe essentiellement deux fonctions :
1.1. La fonction achat : cette fonction englobe :
- La passation des commandes.
- L'obtention des livraisons.
- La recherche des meilleurs fournisseurs. - La recherche des meilleurs produits.
1.2. La fonction stockage : cette fonction englobe :
- Le contrôle qualitatif et quantitatif des commandes.
- Manutention et gardiennage.
- Distribution des matières aux services utilisateurs.

2. Le cout d'approvisionnement :

2.1. Le cout d'achat : comprend le prix d'achat et les frais d'achat.

23
2.2. Le cout de possession (de stockage) : comprend les frais d'assurances du stock
contre les risques divers (incendie, vol, etc.), le cout des moyens de stockage
(locaux, personnel, matériel).
2.3. Le cout administratif : comprend les frais administratifs de la fonction
approvisionnement.
2.4. Le cout de pénurie : c'est le cout de la conséquence d'une rupture de stock.

3. Structure de budget des approvisionnements :

L'objet de ce budget est de déterminer les quantités de matières premières et autres

fournitures nécessaires au programme de production, et la valorisation de ces quantités.
Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-budgets :
▪ Le budget des achats : qui comprend lui-même deux sous-ensembles :
- Le programme des achats, établi en unités physiques.
- Le budget des achats, qui est la traduction en unités monétaires du programme
des achats.

▪ Le budget des frais d'approvisionnements : qui comprend lui-même deux sous-

ensembles :
- Frais variables et frais fixes.
- Charge liée à l'existence et à la valeur des stocks.
Les formules de calculs pour la prévision des approvisionnements :
Quantités à consommer = Quantité à produire x quantité de la matière première nécessaire.

Quantités à acheter = Quantité à consommer – stock initial + stock final.

24
 Période 1 Période 2 Période N

Quantité à produire

Quantité de la MP nécessaire

Quantité à consommer

Stock initial (matière première)

Stock final (matière première)

Quantité à acheter

Prix d'achat (HT)

Cout d'achat (HT)

TVA (%)

Cout d'achat (TTC)

Autres couts d'approvisionnement

Cout total d'approvisionnement

Exemple :
L'entreprise E fabrique le produit P à partir de la matière première M, la
fabrication d'une unité de P nécessite 3 unités de M, le prix d'achat unitaire de la
matière M est de 500 (HT), le taux de la TVA est de 18 %, les prévisions de la
production pour l'année N+1 sont les suivantes :
1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre
Production (en volume) 4300 5360 4740 4580

La politique de stockage de la matière première est la suivante :

- L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de 35 % des
besoins de production du trimestre prochain.
- Stock de la matière première au 31/12/N+1 est 4220 unités.
Le cout de stockage trimestriel d'une unité de M se monte à 5.
Travail à faire : élaborer le budget des approvisionnements.
25
4. Contrôle de budget des approvisionnements :
Lorsqu'un suivi des approvisionnements a été mise en place, le contrôleur dispose
a posteriori de données prévisionnelles et réelles, l'écart total sur les
approvisionnements est :

Ecart total = Cout des approvisionnements réelles – Cout des approvisionnements prévisionnelles

Le cout des approvisionnements est le produit de la quantité à acheter par le prix

d'achat, deux causes peuvent donc expliquer un écart sur les approvisionnements :
▪ Un écart sur quantité.
▪ Un écart sur prix.
Les principaux écarts proviennent :

- D'une évolution imprévue de la consommation.

- De fautes des fournisseurs (non-respect des délais et des quantités).
- Des variations imprévues des prix.
- De fautes des services (rupture de stock).
- Des cause fortuites (grèves, accidents).

26
 CHAPITRES VI : LE BUDGET DES CHARGES

Dans les cours précédents, nous nous sommes attachés à mettre en évidence des
méthodes de prévisions en quantités (quantités à vendre, quantités à produire et
quantités acheter).
Ces prévisions quantitatives ou programme sont indispensables pour les services
opérationnels qui ont à mettre en œuvre les moyens nécessaires à leur réalisation, mais
elles ne peuvent suffire pour un pilotage global de l'entreprise, elles engagent en effet
des encaissements et des décaissements qui joueront sur la solvabilité de l'entreprise et
sur sa rentabilité, dont les managers ont à rendre compte. Les prévisions doivent donc
être exprimées en termes monétaires.
Le passage de programmes quantitatifs à des budgets en valeur suppose une
valorisation fondée sur le calcul de couts calculés à priori, appelés préétablis. Leur
élaboration ne dispense pas de couts réels dont les modalités ont été étudiées dans la
comptabilité analytique, ils constituent un outil supplémentaire pour le contrôle de
gestion en permettant une comparaison entre les réalisations et les prévisions.

1. Les charges :

1.1. Définition : une charge est une dépense supportée par l'entreprise pour produire
un produit ou offrir un service.
1.2. Type des charges : il existe deux classifications fondamentales, celles qui
distinguent les charges fixes des charges variables et celles qui distinguent les
charges directes des charges indirectes.

27
 Charges

Charges directes / indirectes Charges fixes / variables

Charges directes Charges indirectes Charges variables Charges fixes

- Matières - Distribution. - Electricité - Frais

premières. - Maintenance. des ateliers. administratifs.
- Main d'œuvre - Carburant. - Frais de
directe. - MOD recherche et
- MP développement.
- Amortissements

2. Budget des approvisionnements :

Ce budget englobe les charges de la fonction approvisionnement, ces charges sont

représentées par le cout d'achat des matières nécessaires à la production.

3. Budget de main d'œuvre :

Le budget de main d'œuvre c'est la prévision chiffrée de temps effectifs de travail
et des taux horaires de rémunération.
Le responsable des ressources humaine doit déterminer :
- L'augmentation des salaires suivant chaque contrat.
- Les nouveaux recrutements. - Les démissions.
- Les retraité, …etc.
La formule de prévision de la main d'œuvre nécessaire pour la production est :
MOD (en valeurs) = Quantité à produire x Nbr des heures nécessaire x Le cout d'une heure

28
La structure du budget de main d'œuvre est généralement comme suit :
Période 1 Période 2 Période N
Quantité à produire
Nbr des heures nécessaire
Cout d'une heure
MOD

Exemple :
La fabrication d'une unité de P nécessite 3 heures de main d'œuvre directe, le cout
d'une heure de travail est estimé à 200 avec une augmentation de 20 % à partir de
01/05/N+1, les prévisions de production (en volume) pour le premier semestre de
l'année N+1 sont les suivantes :
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Production 5000 5200 4900 4500 4700 4900

TAF : établissez le budget de main d'œuvre directe.

5. Budget des charges indirectes :

Généralement les charges indirectes sont calculées sur la base des heures de
travail, la formule de prévision des charges indirectes est comme suit :
CI = Quantité à produire x Nbr heures x charges indirectes par heure de travail

Exemple (suite de l'exemple de la MOD) :

Les charges indirectes sont calculées sur la base des heures de travail, le cout est évalué
à 50.
TAF : établissez le budget des charges indirectes.

29
6. Budget des frais généraux :
Les services généraux englobent tous les services qui rendent possible l'activité
de l'entreprise sans y participer directement, ils comprennent par exemple :

- La direction générale.
- Les services administratifs tels que secrétariat et service juridique.
- La direction des ressources humaines.
- Les services financiers et comptables, …etc.

Les charges engagées par ces services sont appelées "frais généraux" et sont
constituées essentiellement de charges fixes.

7. Budget des charges de commercialisation :

La vente des produits génère un ensemble de charges, fixes ou variables en

fonction du niveau des ventes dont il faut aussi prévoir le montant.
- Charges variables :
▪ La commission de la force de vente.
▪ Les transports sur ventes. ▪ Les emballages.

- Charges fixes :
▪ Les études de marché.
▪ Les campagnes de publicité.
▪ Le cout des locaux (points de ventes).
▪ Amortissements des matériaux de transport.

30
7. Structure de budget des charges :
Le budget des charges se compose généralement par des sous-budgets : budget
des approvisionnements, budget de main d'œuvre directe, budget des charges indirectes
de production, budget des frais généraux et le budget des charges de commercialisation.
Période 1 Période 2 Période N

Approvisionnement

Main d'œuvre directe

Charges indirectes de production

Frais généraux

Charges de commercialisation

Total des charges

Exemple :

Une entreprise industrielle fabrique et commercialise un produit P à partir de la

matière première M, vous avez les informations nécessaires pour la préparation des
budgets prévisionnels pour le prochain exercice financier (2010), ces informations sont
les suivantes :
▪ Les quantités des ventes prévisionnelles pour les quatre trimestres de l'année 2010
et le premier trimestre de l'année 2011 sont comme suit : 10.000 unités pour le
premier trimestre 2010, avec une augmentation de 20 % pour les autres trimestres,
et cela par rapport au trimestre précédent.
▪ Le prix de vente durant le premier et le deuxième trimestre est fixé à 100, il sera 120
durant le troisième et le quatrième trimestre et il atteindra 140 le premier trimestre
2011.
▪ L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de produits finis égale
à 20 % de la quantité des ventes prévues pour le trimestre prochain, le stock final
pour le premier trimestre 2011 est estimé à 5000 unités.
▪ L'entreprise conserve à la fin de chaque trimestre une quantité de matières premières
égale à 70 % de la quantité nécessaire pour la production du trimestre prochain.
31
▪ Pour produire une unité de P l'entreprise utilise : 4 unités de matière première et une
heure de main d'œuvre directe.
▪ Le cout d'une unité de matière première est de 10.
▪ Le cout d'une heure de travail directe est de 15.
▪ Les charges indirectes de production sont : les frais de la direction sont de 90.000
par trimestre, l'amortissement annuel des machines est de 446.617,6 réparti sur le
nombre des unités produites, les frais variables sont estimés à 4 pour chaque unité
produite.
▪ Les frais généraux pour l'entreprise sont estimés à 120.000 par trimestre.
▪ Le cout d'emballage (pour la distribution) est de 3 pour chaque unité vendue.

TAF :

1. Etablir le budget des ventes.

2. Etablir le budget de production (en volume).
3. Etablir le budget des approvisionnements.
4. Etablir le budget de main d'œuvre directe.
5. Etablir le budget des charges indirectes de production.
6. Etablir le budget des charges de commercialisation.
7. Etablir le budget charges.

Remarque :

Le budget de production (en valeur), c'est le budget qui contient la quantité à

produire et le cout de production, c'est-à-dire l'ensemble des charges relatives à la
production (approvisionnements, main d'œuvre directe, et charges indirectes de
production).
La structure générale du budget de production est la suivante :
Période 1 Période 2 Période N
Quantité à produire
Approvisionnement
Main d'œuvre directe
Charges indirectes de production
Cout de production

32
 CHAPITRE VII : LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS
Un investissement est l'engagement de ressources dans des projets dont on attend des
profits futurs, un projet d'investissement n'est acceptable que s'il est rentable, la
rentabilité repose sur une comparaison des profils que l'on espère obtenir de
l'investissement avec les revenus d'un placement financier de même montant et de
même risque.
Le budget des investissements suppose deux étapes :
▪ Le choix des investissements à réaliser et les calculs de rentabilité qui permettent
de choisir.
▪ La budgétisation des investissements qui vise à établir une répartition dans le
temps (des investissements et du financement correspondant).

1. Généralités :
L'investissement mobilise très souvent des moyens financiers importants, cette
situation implique qu'un investissement ne peut se réaliser sans études préalables qui
impliquent des choix sur la base d'hypothèses.

1.1. Notion comptable : le plan comptable national définit l'investissement comme

étant "l'ensemble des biens et valeurs durables acquis ou crées par l'entreprise". Le
nouveau système comptable financier définit l'investissement (immobilisation) comme
étant "un actif corporel détenue par une entité pour la production, la fourniture de
service, la location, l'utilisation à des fins administratives et dont la durée d'utilisation
est supposée se prolonger au-delà de la durée d'un exercice"4.

1.2. Notion économique : la définition économique est plus large que la définition
comptable, en ce sens qu'un investissement représente "une mobilisation de ressources
aujourd'hui, dans l'espoir d'en tirer dans le futur un montant supérieur". La notion
économique de l'investissement englobe non seulement les achats de biens
d'équipements, mais également d'autres dépenses (formation du personnel, programme
de développement, …etc).

33
 1.3. Notion financière : du point de vue financier, un investissement englobe toute
dépense qui générera des revenus ou réalisera des économies sur une période plus ou
moins longue, est qui est capable d'assurer sa remboursabilité. La vision financière de
l'investissement met en avant l'équilibre dans le temps entre les ressources et les
emplois.

1.4. Objectifs du budget des investissements : le budget des investissements répond

aux trois objectifs suivants :

- Calculer le montant des investissements prévus.

- Affecter les ressources nécessaires à leur financement.
- Déterminer pour chaque projet un
responsable.

2. L'évaluation et le choix des investissements :

L'étude financière d'un projet d'investissement pose le double problème de la

liquidité (une dépense immédiate suivie de recettes échelonnées dans le temps) et de la
rentabilité (une immobilisation de fonds impliquant un cout qu'il faut couvrir).

Il existe plusieurs méthodes de choix et d'évaluation des investissements, on peut

citer quatre méthodes :

2.1. Le délai de récupération (DR) : le délai de récupération est le temps nécessaire

pour récupérer la valeur du cout de financement de l'investissement, pour que les flux
de liquidité nets cumulés (cash-flows net – dépenses d'investissement) deviennent
positifs.

Le délai de récupération est égal au rapport :

Dans ce cas, l'investissement le plus intéressant est celui qui assure le plus
rapidement la récupération des fonds engagés.

2.2. La valeur actuelle nette (VAN) : cette méthode consiste à comparer la dépense
initiale à la valeur actuelle des cash-flows nets attendus sur la durée de vie de
l'investissement, la valeur actuelle nette est égale à :

34
Avec : i : année. n : la durée de vie de l'investissement.
CFi : le cash-flow de l'année i. (1+t)-i : le coefficient d'actualisation. t : le taux
d'actualisation. I : le cout de l'investissement.

La signification financière de la VAN :

▪ VAN > 0 : l'investissement est rentable (accepté).
▪ VAN = 0 : investissement sans rendement.
▪ VAN < 0 : l'investissement n'est pas rentable (rejeté).

2.3. L'indice de profitabilité (IP) : cet indice mesure l'avantage relatif de

l'investissement c'est-à-dire l'avantage induit par une unité monétaire de capital investi,
l'indice de profitabilité égal à la somme des cash-flows actualisés divisée par le capital
investi.

La signification financière de l'IP :

▪ IP > 1 : l'investissement est rentable (accepté).
▪ IP = 1 : investissement sans rendement.
▪ IP < 1 : l'investissement n'est pas rentable (rejeté).

2.4. Le taux interne de rentabilité (TIR) : cette méthode consiste à chercher pour
quel taux d'actualisation on obtient l'égalité entre le cout de l'investissement et la valeur
actuelle des cashflows net attendus (VAN = 0), elle s'exprime par l'équation :

Avec

35
 Puis on cherche dans les tables financières le taux correspondant à la valeur C, ce
taux est le taux interne de rentabilité (TIR).
La signification financière de TIR :
▪ TIR > t : l'investissement est rentable (accepté).
▪ TIR = t : investissement sans rendement.
▪ TIR < t : l'investissement n'est pas rentable (rejeté).

3. Le plan de financement :

Le plan de financement est un état financier prévisionnel, c'est un instrument de

gestion prévisionnelle des emplois et des ressources, qui traduit la stratégie de
l'entreprise et qui quantifie ses projets de développements et leurs financements.

Structure de plan de financement des investissements

Exercice (N+1) Montant

I. Besoins
- Investissements.
- Frais divers.
- Autres besoins.

Total des besoins -

II. Ressources
- Fonds propres.
- Crédit à long et moyen termes.
- Subventions.

Total des ressources -

Excédent (+) ou insuffisance (-) annuel des ressources stables -

36
4. Structure de budget des investissements :
Le budget des investissements reprend les informations du plan d'investissement
en les détaillants par responsable opérationnel afin de permettre un suivi administratif
de l'engagement des dépenses.

Programme d'investissement Plan de financement

Budget des
Investissements

Engagements Réceptions Règlements

Le tableau suivant représente les cas où les opérations possibles pour un ou

plusieurs investissements.

Plan de Année Année Année Année Année

financement N-1 N N+1 N+2 N+3
Ressources :

Emplois :

Investissement A

Investissement B

37
Le budget de l'année N+1 tiendra compte des engagements, des réceptions et des règlements

La prévision des investissements s'effectue dans un plan prévisionnel à cinq, sept

ou dix ans selon les capacités de planification de l'entreprise, elle s'inscrit dans la
recherche d'équilibre financier à long terme exprimé par le plan de financement.
Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières
de ce plan pour l'année budgétée.
Le suivi des investissements s'organise en trois temps5 :

▪ Les dates d'engagement : ce sont les dates à partir desquelles il n'est plus possible
de revenir sur les décisions d'investissement, elles peuvent donner lieu à versement
d'acompte et tout retard dans l'exécution des taches précédentes contrarie les
engagements des taches suivantes et l'organisation du projet.
▪ Les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des activités et donc la
rentabilité des projets envisagés.
▪ Les dates de règlement : ce sont les différents moments ou il faut régler les travaux
engagés, outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de
vérifier la cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés.

Lorsque les investissements sont nombreux, il faut regrouper ces différents

éléments dans un budget de la forme suivante :
Année N+1 Engagements Réceptions Décaissements

Pér 1 Pér Pér Pér 1 Pér 2 Pér N Pér 1 Pér 2 Pér N

2 N
Investissement 1

Investissement 2

Investissement N

Total

38
 CHAPITRES VIII : LE BUDGET DE TRESORERIE
Dans l'ensemble du processus budgétaire, le budget de trésorerie apparait comme une
résultante des budgets opérationnels (d'exploitation) et budget des investissements
conformément au schéma suivant :

Budget Budget de Budget des Budget des Budget des

des ventes production approvisionnements charges investissements

Budget de trésorerie

1. Généralités :
Dans l'ordre logique des choses, le budget de trésorerie est le dernier budget à
élaborer, le budget de trésorerie est la conséquence de tous les autres budgets.
1.1. Définition du budget de trésorerie : le budget de trésorerie est la transformation
des charges et des produits de tous les budgets précédents en encaissements et en
décaissements, notions qui privilégient l'échéance des flux monétaires.
1.2. Objectifs du budget de trésorerie : dans une optique strictement budgétaire, le
budget de trésorerie répond à plusieurs impératifs :
- Prévoir les encaissements et les décaissements.
- Assurer l'équilibre entre les encaissements et les décaissements.
- Connaitre le solde de fin de période budgétaire.
1.3. Composition du budget de trésorerie :
le budget de trésorerie se compose de deux parties distinctes :
- Les encaissements (recettes).
- Les décaissements (dépenses).

39
1.4. Schéma du budget de trésorerie :

Budget Budget de Budget des Budget des Budget des

des ventes production approvisionnements charges investissements

Encaissements Décaissements

Budget de trésorerie

: Budgets d'exploitation
: Budgets hors exploitation

2. Budget des encaissements :

2.1. Encaissements d'exploitation :
Les encaissements d'exploitation sont issus du budget des ventes auquel ils
intègrent le délai de règlement des clients. Ils sont évalués toutes taxes comprises
puisque les encaissements sur les ventes comprennent la TVA.
Les encaissements d'exploitation comprennent aussi les encaissements encore à
venir sur les ventes à crédit réalisées au cours de l'exercice précédent.
2.2. Encaissements hors exploitation :
Les encaissements hors exploitation comprennent :
- Les ressources de financement stable (nouvel emprunt, apport de capital,
subvention).
- Les ressources résultant indirectement de la politique d'investissement de
l'entreprise (cession d'immobilisation).

40
Exemple :
Vous disposez les prévisions suivantes pour une entreprise industrielle :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Chiffre d’affaires 5000 6000 4800 5400 6200 5600

(TTC)

▪ L’entreprise encaisse 50 % au comptant et le reste après 1 mois.

▪ Créances client au 31/12/N étaient 2700, payable au mois de janvier N+1.
▪ L’entreprise envisage de réaliser un emprunt au cours du mois d’Avril pour un
montant de 40000.
TAF : Elaborer le budget des encaissements.

1. Budget de TVA :
3.1. Généralité :
La TVA (taxe sur la valeur ajoutée), c'est un impôt indirect appliqué sur les biens
et les services consommés, dont la collecte est assurée par les entreprises pour les
comptes de l'État.
Une opération est soumise à la TVA lorsqu'elle constitue une livraison de biens
ou de services, relève d'une activité économique (agricole, industrielle, commerciale,
libérale, …etc.) et est réalisée à l’intérieur du pays, par une personne (morale ou
physique) agissant à titre individuel.
Le prix d'achat réglé par le consommateur est majoré d'une somme correspondant
à un pourcentage du prix initial : le consommateur paie donc une charge
supplémentaire que l'entreprise perçoit, mais ne conserve pas puisqu'elle la reverse
ensuite à l'État.
Seul le consommateur final acquitte véritablement la TVA, car pour les
intermédiaires cet impôt est déductible (neutre).

41
3.2. Formule de calcul :
La TVA à décaisser fait l'objet d'un budget séparé, elle se calcule comme suit :

TVA à décaisser = TVA collectée – TVA déductible – Crédit de TVA.

Avec :
▪ TVA à décaisser : Le montant de la TVA à décaisser pour la période P.
▪ TVA collectée : Le montant de la TVA collectée sur les ventes de la période P.
▪ TVA déductible : le montant de la TVA déductible sur les achats de biens et
services de la période P, et aussi déductible sur les achats d'immobilisations de la
même période (TVA déductible = TVA déductible sur les achats de biens et services
+ TVA déductible sur les achats d'immobilisation).
▪ Crédit de TVA : il peut arriver que pour une période donnée, le montant de la TVA
déductible soit supérieur à celui de la TVA collectée, l'entreprise bénéficie alors d'un
crédit de TVA (crédit reportable et à déduire de la ou des déclarations suivantes)6.

3.3. Structure :
Période Période 2 Période
1 N
TVA collectée

TVA déductible sur les achats de biens et

services
TVA déductible sur les achats
d'immobilisations
Crédit de TVA

TVA à décaisser

42
 Exemple :
Vous disposez les prévisions suivantes pour une entreprise industrielle :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

TVA collectée 726 871 697 784 900 813

TVA déductible sur les 400 460 370 420 530 450
achats des biens et des
services
TVA déductible sur les - - - 500 - -
achats des immobilisations

TAF : Elaborer le budget de la TVA.

4. Budget des décaissements :

4.1. Décaissements d'exploitation :
Les décaissements d'exploitation sont issus du budget des approvisionnements
auquel ils intègrent le délai de règlement des fournisseurs. Ils sont évalués toutes taxes
comprises puisque les décaissements des achats comprennent la TVA.
Les décaissements d'exploitation comprennent aussi les décaissements encore à
venir sur les achats réalisés au cours de l'exercice précédent et qui n'ont pas encore
réglés.
Ils comprennent aussi les décaissements des autres charges (salaires, charges de
commercialisation, … etc.).
Ils comprennent aussi les décaissements de la TVA due.
4.2. Décaissements hors exploitation :
Les décaissements hors exploitation comprennent :
- Les acquisitions d'immobilisations (l'investissement).
- Les remboursements d'emprunts et les intérêts des emprunts (le financement).
- Les dividendes à payer au cours de l'exercice à la suite de l'affectation du résultat
de l'exercice précédent.
- Les acomptes et le solde de l'impôt sur les bénéfices.

43
Exemple :
Vous disposez les prévisions suivantes pour une entreprise industrielle :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Achats (TTC) 2754 3166 2546 2890 3650 3100
TVA à décaisser 326 411 327 - 234 363
Autres charges 800 980 920 850 1000 950

▪ L’entreprise encaisse 50 % des achats au comptant et le reste après 2 mois.

▪ Dette fournisseurs au 31/12/N étaient 1850, payable au mois de janvier N+1.
▪ La TVA due le mois de décembre était 250.
▪ Les autres charges sont décaissées le mois même.
▪ L’entreprise envisage d’acquérir un équipement industriel d’un montant de 20000
(TTC) en mais N+1, les fournisseurs d’immobilisations seront réglés à 30 jours.

TAF : Elaborer le budget des décaissements.

5. Structure du budget de trésorerie :

Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde initial
Encaissements
Décaissements
Solde final

▪ Le solde final de trésorerie = le solde initial + les encaissements – les

décaissements.
▪ Le solde final d’une période est le solde initial de la période suivante.

Exemple :
Utilisez les résultats des exemples précédents pour l’élaboration de budget de
trésorerie, le solde de trésorerie au 31/12/N était 6000.
44
6. Ajustement de budget de trésorerie :
Le budget de trésorerie fait apparaitre les soldes en fin de période qui témoignent :
▪ Des insuffisances de trésorerie (solde négatif) : les insuffisances de trésorerie
conduisent l’entreprise à chercher des moyens de financements à cour terme
(découvert bancaire).
▪ Des excédents (solde positif) : le trésorier doit chercher les placements les plus
rentables et présentant le moins de risque pour l’entreprise. On ajuste les
prévisions pour résorber ces soldes.

7. Remarques :
▪ Il faut bien lire les informations relatives aux modes de règlement.
▪ Attention aux informations des budgets qui sont fournies hors taxes, elles doivent
toujours être reprises dans un budget de trésorerie toutes taxes comprises.
▪ Ne pas assimiler charges à décaissements, il existe des charges non décaissées
(toutes les dotations aux amortissements et aux provisions) et des décaissements
qui ne sont pas des charges (les remboursements de capital financier, les
acquisitions d’immobilisations).

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 BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE

- Alazard Claude, Sépari Sabine, DECF-Epreuve n°7. Contrôle de gestion.

Manuel et applications, Dunod, Paris, 1998.
- Alazard Claude, Sépari Sabine, DECF, Epreuve n°7. Contrôle de gestion.
Corrigés du manuel, Dunod, Paris, 1998.
- Anthony Robert, La fonction contrôle de gestion, Publi-union, 1988.
- Augé Bernard, Naro Gérald, Contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2011.
- Baranger Pierre, La gestion de la production, Vuibert, Paris, 1987.
- Bouquin Henri, Comptabilité de gestion, Economica, Paris, Août 2006.
- Bouquin Henri, Le contrôle de gestion, PUF, Paris, 2008.
- Coucoureux Michel, Cuyaubère Thierry, DCG, Epreuve n°11. Contrôle de
gestion. Manuel et applications, Nathan, Paris, 2014.
- Coucoureux Michel, Cuyaubère Thierry, DCG, Epreuve n°11. Contrôle de
gestion. Corrigés des applications, Nathan, Paris, 2014.
- Hemmi Mohammed, « Notes de cours : contrôle de gestion, semestre 6 », Licence
fondamentale, FSJES – FES, 2013-2014.
- Laaribi Mohammed, Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines,
concepts et pratiques, 2ème édition.

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