CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

Centre de PARIS
___________________
MEMOIRE

Présenté en vue d'obtenir

Le diplôme de Master en économie industrielle

SPECIALITE : Finance d’entreprise

OPTION : Analyse Stratégique Industrielle et Financière (ASIF)

_________________

Digitalisation et Ubérisation de l'économie :

comment s'adapter à la 3ème révolution industrielle ?
_________________
Réalisé par : Mohamed Amine EL AFRIT

Encadré par : Professeure Elena KORNYSHOVA

_________________
www.mohamedelafrit.com/asif

2016
_________________
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

REMERCIEMENTS

Avant toute chose, je tiens à remercier toutes les personnes qui, d’une façon ou
d’une autre, ont fait que ce travail ait pu se réaliser.

Je tiens d’abord à remercier Madame Elena KORNYSHOVA, de m’avoir accueilli

et d’accepter de m’encadrer pour faire ce travail. Ses conseils étaient très utiles
et m’ont bien aidé à structurer mes idées et faire mes recherches.

Merci à Monsieur Steven ANDLAUER pour ses conseils et orientations vers des
ressources qui m’ont aidé à constituer ma bibliographie.

Merci à Madame Thérèse REBIERE, ma professeure d’économie, qui m’a donné

des pistes de recherche et m’a rappelé des notions de cours qui m’ont aidé. Elle
m’a donné aussi des références pour enrichir ma bibliographie.

Merci à Monsieur Philippe MOATI, mon professeur d’économie, pour ses cours
sur l’analyse sectorielle. Son cours et ses conseils étaient indispensables pour
avoir du recul et pour comprendre de quoi on parle dans un mémoire en
économie industrielle.

2
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

OBJECT ET REFERENCES

1.1 Objet du document

Cette étude est un mémoire de master en économie industrielle qui traite le sujet
de l’impact des technologies de l’information et de la communication sur
l’économie. L'objectif est de donner des préconisations aux entreprises pour
améliorer leurs business model dans l’ère digitale pour conserver et améliorer
leurs compétitivités. Ces conseils pourront aider à concevoir un business model
plus efficient. Cette démarche de réflexion sur le business model est appelée
aussi : Digital Business Model Engineering ou Digital Business Design.

1.2 Références
Ce document, la bibliographie, les annexes ainsi que les documents joints à
cette étude (Excel, graphique etc.) sont à l’adresse suivante :
www.mohamedelafrit.com/asif

3
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

SOMMAIRE

Remerciements ___________________________________________________ 2
Object et références _______________________________________________ 3
1.1 Objet du document __________________________________________ 3
1.2 Références ________________________________________________ 3
Sommaire _______________________________________________________ 4
Résumé / Summary _______________________________________________ 6
1.3 Résumé ___________________________________________________ 6
2 Introduction ____________________________________________________ 8
2.1 Contexte : 3ème révolution industrielle ____________________________ 8
2.2 Définitions ________________________________________________ 10
2.2.1 Digitalisation__________________________________________ 10
2.2.2 Ubérisation ___________________________________________ 12
2.3 Pourquoi se digitaliser ? _____________________________________ 14
2.4 Problématique et plan de l’étude ______________________________ 15
3 Paradigme de la transformation digitale _____________________________ 16
3.1 L’ADN du digital ___________________________________________ 16
3.1.1 Le gap culturel entre les générations XYZ __________________ 17
3.1.2 Le client est roi ________________________________________ 18
3.1.2.1 L’hyper-segmentation : marketing one to one ___________ 18
3.1.2.2 L’expérience utilisateur du consommateur ______________ 19
3.1.2.3 La réputation et la recommandation ___________________ 19
3.1.3 L’effet réseau (externalité de réseau) ______________________ 20
3.1.4 La plateforme _________________________________________ 20
3.1.5 Le partage ___________________________________________ 21
3.2 Les enjeux et les risques de la digitalisation _____________________ 22
3.2.1 L’orientation client _____________________________________ 22
3.2.2 Les processus et les opérations __________________________ 23
3.2.3 Les business model ____________________________________ 23
3.2.4 Les risques___________________________________________ 23
3.3 Les opportunités de la digitalisation ____________________________ 24
3.3.1 Convergence du monde physique et digitale ________________ 24
3.3.2 Les technologies : digital capabilities ______________________ 25
3.3.2.1 Les réseaux sociaux _______________________________ 26
3.3.2.2 La mobilité _______________________________________ 27
3.3.2.3 L’analytique et la science des données ________________ 27
3.3.2.4 Le cloud computing ________________________________ 28
3.3.2.5 Les objets connectés (Internet of Everything) ___________ 28
3.3.2.6 L’imprimante 3D __________________________________ 28
3.3.3 Le faible coût marginal des produits numériques _____________ 29

4
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4 Les disrupteurs, comment ils font ? ________________________________ 30

4.1 L’innovation de Business Model _______________________________ 30
4.1.1 Notion de Business Model _______________________________ 30
4.1.1.1 A quoi sert le business model ? ______________________ 30
4.1.1.2 Les éléments constitutifs du business model ____________ 31
4.1.1.3 Le digital Business Model ___________________________ 32
4.1.1.4 Outils de diagnostic du digital business model ___________ 32
4.1.2 Notion d’innovation ____________________________________ 33
4.1.2.1 Définition de l’innovation ____________________________ 33
4.1.2.2 L’innovation de rupture _____________________________ 34
4.1.2.3 Outils d’analyse de l’innovation _______________________ 35
4.2 Les Business Model des disrupteurs ___________________________ 36
4.2.1 Les modèles de la longue traîne __________________________ 36
4.2.2 Les modèles multi-faces ________________________________ 37
4.2.3 Les modèles de la « gratuituité »__________________________ 38
4.2.4 Les modèles ouverts ___________________________________ 39
4.2.5 Les modèles à l’abonnement _____________________________ 42
5 Comment (ré) inventer le business modèle __________________________ 43
5.1 « Business Moment » avant « Business Model »__________________ 43
5.2 Les axes d’amélioration _____________________________________ 45
5.2.1 Amélioration de la proposition de valeur ____________________ 45
5.2.1.1 Repenser la proposition de valeur ____________________ 45
5.2.1.2 Créer des produits et services de substitution ___________ 46
5.2.2 Amélioration de l’architecture de valeur ____________________ 46
5.2.2.1 Reconfigurer les modèles de création de valeur _________ 46
5.2.2.2 Introduire le digital dans les processus _________________ 47
5.2.2.3 Modifier la chaine de valeur _________________________ 47
5.2.3 Test et validation de la pertinence du business model _________ 48
5.3 Importance de la conduite de changement ______________________ 48
5.4 La techquisition ____________________________________________ 50
5.5 Processus de transformation numérique ________________________ 50
6 Conclusion et perspectives _______________________________________ 52
Liste des figures _________________________________________________ 53
Liste des tableaux ________________________________________________ 54
Bibliographie ____________________________________________________ 55
Annexe 1 : Guide de la transformation digitale __________________________ 58
Annexe 2 : Outil de veille technologique _______________________________ 59
Annexe 3 : Business Model Canvas __________________________________ 60

5
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RESUME / SUMMARY

1.3 Résumé
Nous sommes aujourd’hui dans l’ère du digital et du Big Data. C’est la 3ème
révolution industrielle qui est en cours. Les nouvelles technologies de
l’information et de la communication (TIC) changent profondément les
entreprises, l’économie et la société. Dans tous les domaines sans exception, on
constate que les méthodes de travail, les comportements des agents
économiques et les outils et processus de production ont été radicalement
remisent en cause par ces nouvelles technologies. Cette « disruption créatrice »
qu’on appelle aussi « ubérisation » a permis de détruire des vieux systèmes mais
a permis aussi de créer de nouveaux systèmes plus performants et d’ouvrir
d’autres horizons de croissance.

On s’intéresse en particulier ici aux entreprises. Plusieurs études ont constaté

que les entreprises qui ont transformé efficacement leurs anciens systèmes par
de nouveaux systèmes numériques (c’est à dire des entreprises qui se sont
digitalisées efficacement) sont plus performantes que leurs concurrents. Nous
avons étudié les comportements et les modèles de ces « maîtres du digital » à
travers des exemples réels pour aider les autres entreprises à se transformer
pour garder un avantage concurrentiel.

Les entreprises qui réussissent aujourd’hui se caractérisent principalement par

au moins les deux aspects suivants :
- Une maîtrise des nouvelles technologies de l’information et de la
communication. Les maîtres du digital ne considèrent pas la technologie
comme objectif à atteindre ou comme effet de mode mais les considères
comme outils de travail indispensables pour se rapprocher de leurs clients,
pour rendre leurs processus de production plus efficaces et plus efficients et
pour réinventer leurs business model.
- Une maîtrise de la gestion de changement à travers un leadership digital qui
permet d’orchestrer ce processus de transformation. Il ne suffit pas de
mobiliser ses collaborateurs et les autres parties prenantes mais il faudrait
aussi continuer à les inciter à agir harmonieusement dans le même sens
avec une vision claire.

Les travaux de recherche du MIT IDE1 et de Capgemini Consulting [1] ont abouti
à une démarche itérative en 4 phases pour réussir la transformation digitale :
1. Phase de cadrage où il s’agit de sensibiliser ses collaborateurs des enjeux
et des opportunités du digital en élaborant une vision claire pour expliquer
où on voudrait arriver. Il faudrait aussi diagnostiquer la situation actuelle
pour savoir d’où on part.
2. Phase d’étude et de planification. Dans cette phase il s’agit d’abord de
cibler les investissements nécessaires et traduire la vision en feuille de

1
The MIT Initiative on the Digital Economy ide.mit.edu
6
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route détaillée où on voit clairement le programme de transformation autour

duquel tous les projets doivent être alignés. Cette feuille de route décrit
l’organisation, le financement et les actions à prendre.
3. Phase de mobilisation de l’entreprise. Dans cette phase on aura besoin des
qualités de leadership pour créer une dynamique et d’impliquer ses
collaborateurs. La difficulté n’est pas de commencer le mouvement mais de
continuer à agir harmonieusement dans le même sens.
4. Phase d’accompagnement et de contrôle. Dans cette phase on vérifie ce
qu’on a fait et on mesure la performance en évaluant le système de
gratification qui incite les collaborateurs à continuer leurs mobilisations et
garder un esprit d’innovateur.

Les nouveaux business model répondent généralement à trois logiques :

- Logique du « low-cost »,
- Logique de la solution (utilisation d’actif plutôt que de les posséder),
- Logique de la plateforme d’orchestration de services (comme Uber)

Pour commencer la démarche de transformation de son business model, voici

quelques pistes :
- Remettre en question en permanence le modèle actuel et ne pas hésiter à
tester et essayer de nouvelles idées,
- Surveiller ce qui se passe sur le secteur et rester attentif aux phénomènes
qui peuvent changer le métier, voire demander avant les autres comment il
serait possible de faire évoluer le métier du secteur,
- Créer de nouveaux produits et services digitaux à partir des compétences
existantes,
- Répondre à de nouveaux besoins des clients actuels,
- Elargir le marché pour atteindre les « non clients », c'est-à-dire ceux qui ne
sont pas client encore, pour voir de quoi ils ont besoin.
Les outils technologiques ne sont pas difficiles à prendre en main. Plusieurs
outils sont gratuits. Le vraie défit des entreprises est de mettre en place une
stratégie digitale.

Mot clés
Transformation digitale (ou numérique), digitalisation, Uberisation, économie
numérique, économie des algorithmes, économie des réseaux, économie des
abonnements, Digital Business Design, Innovation de rupture,

Key words
Digital transformation, Digitalisation, Uberisation, Digital Economy, Algorithm
Economy, Economics of connections, subscription economy, Digital Business
Design, Disruptive Innovation

7
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2 INTRODUCTION

2.1 Contexte : 3ème révolution industrielle ____________________________ 8

2.2 Définitions ________________________________________________ 10
2.2.1 Digitalisation__________________________________________ 10
2.2.2 Ubérisation ___________________________________________ 12
2.3 Pourquoi se digitaliser ? _____________________________________ 14
2.4 Problématique et plan de l’étude ______________________________ 15

Tout le monde a compris que notre société est en train de subir une mutation à
cause des nouvelles technologies de l’information et de la communication mais
rares sont ceux qui ont compris comment tirer des bénéfices de ce phénomène.
Toutes les entreprises sérieuses ont compris les enjeux et la nécessité du digital
mais très peu ont compris l’urgence de faire cette transformation numérique c’est
à dire de se digitaliser et encore moins très peu (les maîtres du digital) savent
comment réussir leurs transformations.

Le digital, comme le disaient les auteurs de « Leading Digital », est le sujet le

plus important de ce siècle. Il y a d’autres sujets importants comme, les crises
économiques, la mondialisation, la démographie etc. mais le digital est un sujet
encore plus important que les autres [1].

Le numérique impacte tous les aspects de l’entreprise : son environnement, sa

structure, les technologies qu’elle utilise, ses partie prenantes et ses produits et
services [2]. Mais c’est quoi la transformation digitale ? On transforme quoi,
pourquoi et comment ? Nous cherchons dans ce chapitre à comprendre les
enjeux du digital pour les entreprises.

2.1 Contexte : 3ème révolution industrielle

On parle de révolution industrielle dans une économie lorsqu’il y a des
changements radicaux dans son système de production. Le terme
« industrialiser » change de sens à chaque révolution industrielle. Pour la
première révolution industrielle avec la machine à vapeur, qui a débuté vers
1780, « industrialiser » signifiait « mécaniser ». Pour la deuxième révolution avec
l’électricité, le moteur à explosion, le téléphone, la chimie et le pétrole qui a
débuté vers 1880, « industrialiser » signifiait « électriser ». Pour la troisième
révolution industrielle actuelle avec les robots programmables, les imprimantes
3D, les drones, les plateformes qui font le lien entre biens physiques et services
personnalisés, les voitures autonomes etc., « industrialiser » signifie
« informatiser » [3].

A la 1ère révolution industrielle, l’industrie désigne donc tout ce qui fonctionne

avec la vapeur, à la 2ème révolution, l’industrie désigne tout ce qui fonctionne à
l’électricité et le moteur à combustion et à la 3 ème révolution, l’industrie désigne
tout ce qui fonctionne avec l’informatique.

8
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Par exemple pour visualiser la 3ème révolution industrielle, on peut imaginer la

différence entre le tracteur de la deuxième révolution industrielle, qui a remplacé
le cheval pour labourer les champs, et le tracteur connecté sans conducteur de la
3ème révolution industrielle. Ce dernier tracteur est connecté avec un système de
géolocalisation et utilise des cartes permettant de connaitre le contenu de la terre
pour optimiser les intrants afin d’améliorer le contenu protéiné du blé et de
réduire l’impact sur les nappes phréatiques. Avec les deux tracteurs il y a du blé
comme produit fini mais la méthode de production et la quantité produite n’est
pas la même et en plus peut protéger l’environnement avec la dernière méthode.

Les économistes du think tank « Iconomie2 » ont fait des travaux pour décrire les
1ère, 2ème et 3ème révolutions industrielles (cf. [4] pages 17-40 et [3] pages 67-89
et chapitre monde 3.0 et annexe 1 page 217). On observe plusieurs « sous-
révolutions », dans une révolution industrielle. Christian Saint-Etienne décrit une
« maquette » de révolution industrielle en observant la première, la deuxième et
le début de la troisième :

« Une révolution industrielle se déploie en deux demi-siècles. Le premier au cours duquel se

développe le système de production et de distribution transformant les innovations techniques
majeures en produits et services abordables par un nombre suffisant de clients. Ces derniers
forment alors la « classe moyenne », cette dernière étant définie par la population en mesure
d’acheter les produits issus de cette révolution, en notant que ces membres sont employés en
nombre croissant dans le système de production et de distribution qui se développe. Apparait
donc un jeu dynamique entre l’offre de produits et services abordables et leur demande par ceux
qui travaillent à les produire et les distribuer. Le second demi-siècle voit s’affirmer cette classe
moyenne qui fournit la « demande » correspondant à la nouvelle « offre » créée par la révolution
industrielle. » ([3] page 70)

La révolution industrielle impacte toute la société à tous les niveaux. En effet, à

l’ère digitale, il n’est pas suffisant d’apprendre à l’école primaire à lire, écrire et
compter. Il faut aussi apprendre à coder (programmer). Le digital impacte tous
les aspects des entreprises : les métiers et les business model, les processus et
les systèmes opérationnels, les systèmes décisionnels, les emplois (Cf. [1] page
269). Pour J. Attali, les nouvelles technologies et en particulier les technologies
de l’information permettent de mieux gérer le temps qui est la principale
ressource rare3. Avec la 3ème révolution industrielle, le monde est en train d’entrer
dans une phase hyper-industrielle avec l’industrialisation des services.

Cette 3ème révolution industrielle, qui a commencé vers la fin du XXème siècle,
est caractérisée par un changement radical (disruption) des processus de
production dans l’ensemble de l’économie. Ces changements transforment les
chaines de valeur et les rapports de forces. On parle de secteur quaternaire qui
permet de répondre autrement aux besoins avec une meilleure qualité. C’est
donc une opportunité de croissance. Les nouvelles technologies de l’information
et de la communication jouent un rôle clé dans cette révolution et font apparaitre
un nouveau paradigme qui est celui du digital. Le digital n’est pas seulement un
ensemble de techniques d’informatiques et de télécommunications mais c’est

2
www.iconomie.org
3
www.youtube.com/watch?v=iag1ZOUp8mA
9
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aussi une nouvelle mentalité et une nouvelle façon de répondre au besoin. C’est
un grand cycle économique qui est en train d’ouvrir de nouvelles portes de
croissance.

Les business model et le jeu concurrentiel sont bouleversés dans tous les
domaines. Des nouveaux arrivants de type « uber » rentrent dans ce jeu et
occupent les places des anciens qui ne se sont pas (ou pas suffisamment)
adaptés au nouveau paradigme du « digital ». Ces start-up de type « uber »
disruptent les business model classiques.

2.2 Définitions
Pour comprendre rapidement le lien entre les phénomènes de digitalisation, de
datafication et d’ubérisation on peut illustrer par une analogie avec la voiture. Le
digital c’est comme le système mécanique et électronique qui constitue la
voiture. Les data c’est comme le carburant et les autres formes d’énergies
permettant la voiture de fonctionner. L’ubérisation c’est ce qu’on fait avec la
voiture. Autrement dit, dans notre cas, le système digital c’est le système
d’information, les data ce sont les informations qui circulent dans ce système
d’information. La digitalisation permet donc de se doter d’un système
d’information. La datafication est l’ensemble des outils et processus permettant
de mesurer et d’alimenter le système avec les bonnes informations. L’ubérisation
est l’usage que l’on fait avec ce système pour créer de la valeur avec son
business.

2.2.1 Digitalisation
Digital et numérique sont souvent utilisés comme synonymes. On préfère utiliser
le terme digitalisation plutôt que numérisation car il y a une nuance d’un point de
vue technique.

En effet, la numérisation qui est la traduction de « digitasition » ou « digitization »

de l’anglais (sans la lettre L), signifie la représentation de l’information avec un
langage binaire (0 et 1). C’est la représentation de l’information dans tout
système informatique4. On numérise par exemple le signal analogique des
cassettes pour l’enregistrer sur un autre support numérique comme le disque
dur. On peut numériser aussi une photo avec un scanner pour la stocker sur un
CD.

La digitalisation (avec la lettre L) qui est la traduction de « digitalisation » ou

« digitalization » de l’anglais, qui signifie l’utilisation d’un système informatique
pour automatiser ou semi-automatiser des processus. De ce point de vue,
l’informatisation et l’algoritmisation sont des termes proches de digitalisation et
sont considérés des fois comme synonyme.

4
D’après Gartner :
« Digitization is the process of changing from analog to digital form »
« Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new
revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business »
10
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Par abus de langage, certains journalistes et professionnels utilisent le terme

numérisation ou « digitization » en anglais pour désigner le phénomène de
digitalisation.

La transformation numérique ou digitalisation consiste à mettre en place

une plateforme informatique (système d’information) qui sera
l’intermédiaire entre les clients et l’entreprise. Cette plateforme met le client
au centre. En effet, elle permet de gérer la relation avec le client, de collecter des
données pour mieux comprendre ses besoins et ses comportements afin de lui
proposer exactement l’offre qui lui correspond. Comme ce client exige tout ce
qu’il veut tout de suite, l’informatisation des processus permet de fluidifier la
production de biens et service pour répondre rapidement aux besoins.

Rappelons qu’un système d’information est un ensemble organisé de ressources

financières, matérielles, logicielles, humaines, données et traitements (logiciels)
permettant de collecter, stocker, traiter et diffuser l’information. Il sert de support
aux processus métier des différents niveaux (stratégiques, tactiques et
opérationnels).
La technologie de l’information est l’infrastructure qui permet de stocker,
rechercher, retirer, copier, filtrer, manipuler, visualiser et recevoir l’information 5.

Au début de la 3ème révolution industrielle de l’informatique, le système

d’information est vu comme le système nerveux de l’entreprise et il est utilisé
uniquement en interne. La transformation digitale va au-delà de la notion de
système d’information. L’idée est de passer aux vitesses supérieures. On parle
de plateforme digitale maintenant. D’où la notion d’économie de plateformes. Le
système d’information devient beaucoup plus enrichit et ouvert à d’autres
systèmes d’informations extérieures comme les SI des fournisseurs, des clients,
de l’état, des partenaires etc.

La digitalisation n’est pas suffisante pour tirer des profits des systèmes
d’informations modernes. En effet, il n’est pas suffisant de mettre en place une
infrastructure physique et logique pour bénéficier des avantages de ces
technologies. Les informations collectées et qui circulent dans le système sont
une ressources stratégique des entreprises. Il est donc important de distinguer la
datafication et la digitalisation. La datafication désigne donc les processus de
gestion de l’ensemble des données brutes et traités qui circulent dans le système
d’information. Mais généralement on considère que la datafication est incluse
dans la notion de digitalisation.

Selon PAC, « la transformation numérique est une démarche structurée dans laquelle une
organisation adapte sa proposition de valeur, son modèle d’affaires, sa stratégie, ses opérations
et ses technologies aux changements fondamentaux apportés par les technologies numériques. Il
s'agit d'orienter de façon cohérente toute l'organisation vers les nouveaux besoins et usages des
clients / utilisateurs/ prospects induits par les technologies numériques » [6].

5
Définition de Shapiro et Varian dans leur livre « Information Rules : A strategic Guide to the
Network Economy » [5]
11
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Figure 1 : Définition PAC de la transformation numérique

Deux entreprises peuvent avoir accès aux mêmes technologies et mêmes

infrastructures mais l’une peut être profitable alors que l’autre ne l’est pas. En
effet, pour tirer des bénéfices de ces technologies, il est important de savoir s’en
servir correctement et intelligemment sinon cela ne sert qu’à gaspiller de l’argent.
C’est l’objet de l’ubérisation.

2.2.2 Ubérisation
Le terme « ubérisation » a été utilisée pour la première fois en décembre 2014
[7] par Maurice Levy dans un entretien avec le quotidien britannique Financial
Times6 [8] pour désigner la menace des nouveaux acteurs de l’économie
numérique tel que la société Uber7 qui a disrupté l’industrie des taxi. Cette notion
a été développée ensuite dans un autre article8 du Financial Times [9] et par
l’hebdomadaire The Economist [10].

Wikipédia9 la défini ainsi :

« L’ubérisation est un phénomène récent dans le domaine de l'économie consistant à l'utilisation
de services permettant aux professionnels et aux clients de se mettre en contact direct, de
manière quasi-instantanée, grâce à l'utilisation des nouvelles technologies ».

La Harvard Business Review décrit l’ubérisation comme un phénomène

économique où on voit des entreprises établies menacées par une communauté
d'individus connectés autour d'une plateforme collaborative [11].

6
Article : « Everyone is starting to worry about being ubered »
7
https://fr.wikipedia.org/wiki/Uber_(entreprise)
8
cf. article «The sharing economy must share the risks » du Financial Times [9]
9
Uberize is to modify a market or economic model by the introduction of a cheap and efficient
alternative [source : Wikitionary]
12
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Le terme ubérisation ne fait pas seulement référence à la société Uber mais

désigne un phénomène de disruption ou de destruction créatrice10 qui est
étroitement lié à l’innovation de business model. Il y a plusieurs autres exemples
de startups numériques qui ont révolutionné d’autres secteurs. On trouve par
exemple :
- Amazon du secteur de l’e-commerce,
- Airbnb qui est une plateforme de location de logement de particuliers,
- Booking pour la réservation d’hébergements en ligne,
- Netflix qui propose des films et séries en flux continue à la demande,
- WhatsApp qui est une aplication multiplateforme de messagerie instantanée,
- Instagram qui est une application mobile de partage de photos et vidéos,
- Pinterest qui est un réseau social permettant de partager des infographies,
- Twitter et Facebook qui sont des réseaux sociaux en ligne.
L’ubérisation désigne donc cette innovation disruptive11 de la façon de travailler,
de produire et de consommer grâce aux technologies de l’information et de la
communication.

Pour Philippe Silberzahn12, « l’ubérisation est la digitalisation d’une industrie qui fait
tomber les barrières à l’entrée, que l’on croyait solide, ouvrant la voie à de nouveaux entrants
(les ubers) qui mettent en œuvre des modèles d’affaires radicalement différents » [7]. Selon
Silberzahn, ces Ubers attirent des non-consommateurs d’abord. En effet, les
anciens clients des taxis par exemple, hésitaient à monter dans des voitures
d’inconnus mais les personnes qui n’avaient pas le moyen de payer les taxis
peuvent grâce à Uber devenir consommateurs de ce service de transport. Donc
le marché du secteur augmente dans un premier temps. Dans un second temps
le succès des Uber les ramène à attirer les consommateurs historiques du
secteur et c’est là que se produit la rupture et qu’on retrouve logique de
« destruction créatrice » de Schumpeter.

Le phénomène de digitalisation a contribué au développement de nouvelles

startups technologiques qui ont saisi les opportunités technologiques qui
permettent de répondre aux nouveaux enjeux. On appelle ces startups « les
ubers ».

Il est important de noter que la maîtrise du digital ne se limite pas aux Ubers.
Certaines entreprises qui sont déjà en place ont bien compris le jeu. Les
chercheurs du MIT IDE13 appellent les entreprises qui ont réussi leur
transformation digitale : les « digital masters » ou les maîtres du digital [1]. Cela
contient déjà les Ubers. La différence entre les Uber et les entreprises
historiques est que les Ubers sont nés dans l’ère digitale alors que les anciennes
doivent se transformer pour rester vivantes.

10
La notion de « destruction créatrice » a été développée par Joseph Aloïs Schumpeter et
désigne le phénomène de disparition de secteurs économiques à cause de l’apparition de
nouveaux secteurs qui viennent les remplacer ou les améliorer.
11
Cf. 4.1.2.2 pour les détails sur la notion d’innovation disruptive.
12
Professeur de stratégie et innovation à l’EM Lyon Business School et chercheur à l’école
polytechnique.
13
MIT Initiative on the Digital Economy : ide.mit.edu
13
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

Nous avons compris donc le phénomène de l’ubérisation. Maintenant on aimerait

bien savoir comment les entreprises qui sont déjà en place peuvent faire pour
rester compétitives et garder un avantage concurrentiel à l’ère du digital. C’est
notre problématique. Nous allons voir au chapitre 4 comment font les Ubers et
les maîtres du digital pour réussir.
2.3 Pourquoi se digitaliser ?
L’étude menée par les professeurs Andrew McAfee, Didier Bonnet, and George
Westerman a montré que les maîtres du digital ont de meilleures performances
que leurs concurrents [1]. Il ont constaté qu’il y a 4 niveaux de maturité digitale
des entreprises selon l’intensité numérique et l’intensité de la gestion du
changement :
« En associant expertise technologique et qualité du leadership, les maîtres du digital réalisent
des performances supérieures à ce que chacune des deux dimensions aurait donné séparément »
([1] page 37).

En plus de ces deux dimensions qui portent sur les outils et l’organisation, IDC a
ajouté une autre dimension pour mesurer la maturité digitale des dirigeants et
décideurs [12].

Le rapport publié par McKinsey en 2011 montre que les entreprises à forte
intensité web14 sont plus profitables et croissent deux fois plus vites que leurs
concurrents [13].

Dans leur livre « digital to the core », les deux analystes renommés de Gartner,
Graham Waller and Mark Raskino disent « Go Digital or Go Home » [14]. Le
message court mais clair. En effet, l’entreprise qui ne se digitalise pas
aujourd’hui est en train de se suicider car elle perd des parts de marchés qui sont
grignoté par ceux qui ont compris les nouvelles règles jeu.

Les experts de transformation numérique, D. Fayon et M. Tartar, considèrent que

le numérique change la donne pour les organisations. En effet, « les frontières entre
entreprises issues du web et entreprises traditionnelles s’estompent ». La présence sur
internet permet aux entreprises d’être plus proches de leurs clients et d’élargir
leurs domaines d’activités stratégiques [2].

Il est important de noter que ce qui est observé pour l’instant est une relation de
corrélation entre la double excellence technologique et managériale d’une part et
la performance financière d’autre part. On ne sait pas encore s’il y a une relation
de causalité. En tout cas les entreprises ne doivent pas seulement se digitaliser
mais en plus elles doivent le faire rapidement.

14
L’indice d’intensité digitale introduit par McKinsey est calculé avec des pondérations entre le
nombre d’outils de technologies d’information et de la communication utilisés dans l’entreprise
(site web, mail, intranet, e-marketing etc.) et le taux de pénétration de ces outils dans les
processus de l’entreprise, c’est à dire le nombre de collaborateurs, de clients, fournisseurs et
autres parties prenantes qui utilisent ces outils. Cet indice est entre 0 et 100% et distingue trois
groupes : intensité digitale faible (inférieure à 20%), intensité digitale moyenne (entre 20 et 40%)
et intensité digitale forte (plus que 40%).
14
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

2.4 Problématique et plan de l’étude

L’objectif de cette étude est de donner des préconisations aux organisations pour
réussir leurs transformations digitales et adapter leur business model afin de
rester compétitives.

Il ne faut pas attendre une réponse unique ou un business model générique qui
marche partout car, comme nous allons le voir, cette réponse générique n’existe
pas. Mais il existe des principes et des points communs à prendre en compte
dans la démarche de transformation.

Nous allons voir quelles sont les bonnes questions à poser pour aller dans la
bonne direction pour réussir cette transformation.

Dans le chapitre 3, nous verrons les enjeux et les opportunités de ce nouveau

paradigme digital. Nous analyserons ensuite, au chapitre 4, le comportement des
maîtres du digital pour voir comment ils ont fait pour réussir et profiter de ces
opportunités du digital. Enfin on donnera des préconisations au chapitre 5 pour
moderniser les business model classiques et pour réussir cette transformation.

15
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

3 PARADIGME DE LA TRANSFORMATION
DIGITALE

3.1 L’ADN du digital ___________________________________________ 16

3.1.1 Le gap culturel entre les générations XYZ __________________ 17
3.1.2 Le client est roi ________________________________________ 18
3.1.2.1 L’hyper-segmentation : marketing one to one ___________ 18
3.1.2.2 L’expérience utilisateur du consommateur ______________ 19
3.1.2.3 La réputation et la recommandation ___________________ 19
3.1.3 L’effet réseau (externalité de réseau) ______________________ 20
3.1.4 La plateforme _________________________________________ 20
3.1.5 Le partage ___________________________________________ 21
3.2 Les enjeux et les risques de la digitalisation _____________________ 22
3.2.1 L’orientation client _____________________________________ 22
3.2.2 Les processus et les opérations __________________________ 23
3.2.3 Les business model ____________________________________ 23
3.2.4 Les risques___________________________________________ 23
3.3 Les opportunités de la digitalisation ____________________________ 24
3.3.1 Convergence du monde physique et digitale ________________ 24
3.3.2 Les technologies : digital capabilities ______________________ 25
3.3.2.1 Les réseaux sociaux _______________________________ 26
3.3.2.2 La mobilité _______________________________________ 27
3.3.2.3 L’analytique et la science des données ________________ 27
3.3.2.4 Le cloud computing ________________________________ 28
3.3.2.5 Les objets connectés (Internet of Everything) ___________ 28
3.3.2.6 L’imprimante 3D __________________________________ 28
3.3.3 Le faible coût marginal des produits numériques _____________ 29

3.1 L’ADN du digital

Le digital disrupte non seulement le marché mais aussi la culture et le
management dans les entreprises. L’apparition de produits et services
dématérialisés, virtualisés, numérisés, ouverts et même gratuits, caractérise
l’économie du numérique.

L’expression « ADN du digital » a été utilisée par les chercheurs du MIT IDE. Il
n’y a pas deux entreprises identiques, il n’y a donc pas une méthode unique pour
devenir « digital Master », mais d’après cette étude réalisée avec Cap Gemini
Consulting [1], les auteurs ont identifié des constantes entres les entreprises qui
ont réussi leur transformation digitale. Ces constantes sont appelées l’ADN du
digital.

16
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3.1.1 Le gap culturel entre les générations XYZ

Dans sa conférence organisée par HEC Montréal le 4 novembre 2015 à Paris, le
professeur Christian Dussart15, a présenté ses résultats de recherche où il a
analysé un échantillon des entreprises ayant réussi leur transformation digitale et
les a appelé les « Digital Champion ». Le professeur Dussart dit qu’avant de
parler des technologies il faut d’abord réduire le gap culturel entre les
générations X, Y et Z à l’intérieur de l’entreprise. Les « natifs du digital » sont
prioritaires et ont forcément raison car non seulement les nouveaux clients
pensent comme eux16 mais en plus ils sont en train de prendre le pouvoir dans la
société et dans les entreprises. « On n’a jamais vu de fossé culturel entre les moins de 40
ans [c'est-à-dire les natifs du digital] et les plus de 40 ans » et il poursuit : « Si vous ne faites
pas de ces gens-là [c'est-à-dire les natifs du digital] le segment stratégique de votre entreprise
vous passez à côté de la plaque ».

La Société Générale a décidé de ne plus embaucher des plus de 30 ans 17. Cette
décision est discutable d’un point de vue éthique mais ne parlons pas d’éthiques
avec les banques ici sinon il faudra un autre mémoire… L’exemple montre juste
jusqu’à où peuvent aller les entreprises pour attirer des compétences digitales.

Une autre entreprise plus intelligente s’est réorganisée pour faire travailler des
séniors et des jeunes en binômes pour réduire ce gap culturel [1]. Cette méthode
permet aux jeunes d’apprendre le métier et d’avoir plus de recul et permet aux
séniors de mieux comprendre l’intérêt des technologies modernes comme les
réseaux sociaux et les technologies mobiles.

D’après les observations de James MCQUIVEY ([15] page 14), il n’est pas
obligatoire que les disrupteurs soient jeunes mais ils doivent avoir un état d’esprit
digital en pensant à leur business. Il est vrai que généralement ils sont jeunes
mais c’est tout simplement car ces jeunes sont nés à l’ère digitale avec une
connexion internet, un ordinateur, une tablette et un smartphone entre les mains.
Pour faire simple, les « vieux » ont été formés dans un système où la réponse
systématique à toute question d’innovation est « Non ! ». Les natifs du digital,
eux, sont formés dans un environnement où la réponse par défaut à toute
question d’innovation est « Oui, essayons pour voir ce que ça donne… ».

Selon le professeur Dussart, toutes les entreprises qui ont réussi leur
transformation digitale ont réduit la rupture culturelle entre les générations XYZ
avant de maîtriser les technologies. Elles ont toutes ouverts les portes de la
direction générale aux plus jeunes pour occuper des postes de décision.

15
Le professeur Christian Dussart est classé parmi les quatre meilleurs professeurs de marketing
au monde. L’un de ses thèmes de recherche porte sur la réinvention des business model à l’ère
digitale.
16
On voit ici concrètement la première partie de la maquette de révolution industrielle décrite par
le professeur C. Saint-Etienne où il a décrit l’apparition d’une classe moyenne où la demande des
nouveaux produits va naitre. Dans ce cas ce sont les « digital natives ».
17
Cette stratégie RH est très discutable d’un point de vu efficacité et même d’un point de vue
éthique. On a vu que la mentalité digitale n’est pas forcément limitée aux plus jeunes. On peut
trouver des séniors experts et qui ont réussi à passer ce « paradigm-shift » et qui peuvent donc
apporter une forte valeur ajoutée.
17
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Plusieurs autres entreprises ne se sont pas débarrassées encore de ce

complexe d’ancienneté selon lequel un sénior-manager refuse de faire évoluer
un jeune rapidement car il n’a pas passé « assez » de temps dans son poste
actuel.

Pour comprendre l’ADN du digital il est donc important de comprendre l’ADN de

ces jeunes natifs du digital. Voici ce qui les caractérise :
- Personnalisation des produits et services : ce point sera détaillé dans le
paragraphe 3.1.2.1
- Ils veulent que leurs besoins soient satisfaits immédiatement ! Il ne faut plus
les passer par des processus qui leur obligent à passer des commandes des
mois à l’avance sinon ils seraient déjà chez le concurrent qui a compris la
nouvelle règle
- Nomadisme et infidélité totale : Ils s’en fichent complètement de la marque,
la notion de fidélité ne marche plus avec eux. Ils sont prêts de passer d’une
marque à une autre sans problème
- Le partage : Ils ne sont pas intéressés par la possession du produit, cela ne
leur dérange pas d’emprunter et de partager (cf. paragraphe 3.1.5).
- Ils adorent les jeux vidéo : ils passent plus de 2 heures par jour à jouer (sur
internet, ou sur mobile etc.). Les maîtres du digital qui ont compris cela ont
investi dans des jeux en lignes sur les réseaux sociaux pour attirer leur
attentions.

3.1.2 Le client est roi

La transformation digitale met le client au centre car il a de nouvelles
caractéristiques (cf. 3.1.1). Les nouveaux outils issus des technologies
numériques permettent de se rapprocher du client et de mieux comprendre ses
besoins. Cela permet de mieux les servir et leurs proposer de nouvelles
expériences. « Le client est roi » est un vieil adage qui n’a jamais été vérifié mais
qui est aujourd’hui vrai [16].

3.1.2.1 L’hyper-segmentation : marketing one to one

Le paradigme du fordisme qui « impose la même voiture noire à tous les clients
quel que soit la couleur qu’ils veulent » a été remis en cause depuis longtemps.
Ce paradigme top-downd n’est plus valable aujourd’hui. Même les méthodes
classiques de segmentation de la clientèle en marketing ne sont pas très
efficaces aujourd’hui. En effet, nous rentrons dans l’ère du bottum-up c'est-à-dire
qu’il faut prendre en compte les besoins de chaque client de manière
individuelle. Il n’y a pas de clients identiques. L’offre doit s’adapter à chaque
client. On est dans une logique d’hyper-segmentation ou de marketing one-to-
one.

Un jour quand j’étais dans un restaurant, un vieux couple, un papi et une mamie,
rentrent et s’installent tranquillement autour d’une table. Le serveur leur donne le
menu pour choisir leurs plats. Ils ont choisi dans la liste. Après quelques minutes
un jeune couple rentrent et s’installent. Le serveur leur propose aussi le menu
comme d’habitude. Le jeune couple regardent le menu et le jettent et

18
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commencent à dicter la composition de leurs plats. Le serveur est embêté car il a

tous les ingrédients mais cette formule n’est pas dans le menu. Il doit donc
demander au chef de cuisine de personnaliser les plats et il doit trouver le tarif de
cette demande différente de ce qu’il imposait avant à ses clients. Il serait
intéressant pour ce restaurant d’équiper son serveur avec une tablette où il y a
une application qui permet de personnaliser l’assiette du client et de calculer le
tarif correspondant. Les jeunes natifs du digital veulent un produit personnalisé
exactement à leurs goûts et non des produits standardisés.

Il y a aussi une forme de narcissisme chez ces natifs du digital qui utilisent les
« selfis », les « like », les « post » etc. Ils aiment raconter leurs vies sur les
réseaux sociaux18. Ils veulent donc que la marque qu’ils consomment soit
présente sur les réseaux sociaux pour la « liker ».

La communication de masse ne fonctionne plus avec ces jeunes, ils veulent

qu’on leur propose quelque chose à eux et non à travers une pub à la télé pour
tout le monde. D’où l’importance des moteurs de recommandations qui
permettent d’analyser le comportement de chaque internaute et de proposer un
produit et/ou service qui pourrait l’intéresser.

3.1.2.2 L’expérience utilisateur du consommateur

Le consommateur cherche la qualité de ce qu’il consomme. Il cherche du sens
derrière ce qu’il consomme. Par exemple il veut savoir d’où viennent les produits
et comment sont-ils fabriqués. Il ne cherche plus à posséder le produit mais à
vivre une nouvelle expérience à travers son utilisation. Par exemple, il ne
cherche pas à posséder une voiture mais à se déplacer d’un point A à un point B
et si possible de connaitre de nouvelles personnes pendant son voyage. C’est ce
qu’a compris BlablaCar qui permet de partager le moyen de transport.

Le client ne cherche donc pas le produit en lui-même mais surtout un service

derrière le produit. L’innovation du business model pour s’adapter à l’ère digitale
pourrait passer donc par un processus d’amélioration du « service » et de
« l’expérience utilisateur ».

3.1.2.3 La réputation et la recommandation

Internet joue un rôle central dans la nouvelle économie numérique. Les clients
sont « connectés » aujourd’hui et créent du contenu et peuvent donner leurs avis
et noter les produits via des plateformes ou sur les réseaux sociaux. Ils sont
beaucoup mieux informés qu’avant. Un vendeur de produits de mauvaise qualité
ne peut pas garder son business très longtemps.

Par exemple le portail internet d’une banque est très stratégique car les clients
veulent une qualité de service de très haut niveau d’un point de vue sécurité,
disponibilité, rapidité, richesse des services etc. Le 6 janvier 2015 il y a eu une
interruption du site de BNPPARIBAS [17], les clients étaient très en colères sur

18
Notre rôle ici n’est pas de les juger mais d’observer ce qui se passe pour comprendre ce qui
marche
19
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les réseaux sociaux. La banque a réagi rapidement pour essayer de rassurer ses
clients puisque son image commerciale est en question. En cette période j’étais
en mission à la BNP et j’ai vu les managers en situation de panique. Toutes les
équipes étaient stressées car le bug doit être résolu tout de suite ! Les
ingénieurs, les techniciens, les experts et les managers doivent arrêter tout ce
qu’ils font et se rendre dans une salle appelée « war room » pour résoudre le
problème rapidement. Les community managers19 suivent en temps réel ce qui
se passe sur Twitter et Facebook et surveillent les indicateurs de pannes internet
sur les sites « touteslespannes.fr » et « live.cedexis.com »20. Le lendemain le site
était opérationnel.

Internet a déplacé le rapport de force entre les producteurs et les

consommateurs. Par exemple les sites FindTheBest.com et Kayak.com
bousculent plusieurs secteurs comme le voyage, la banque, l’assurance etc. Ces
plateformes donnent aux clients l’opportunité de s’exprimer et de voir
l’expérience des autres clients avant de consommer. Les clients de l’ère digitale
veulent de plus en plus de transparence.

Les travaux de Michael Luca [18] de Harvard Business School ont montré qu’à
travers les services de notation du site Yelp.com, les petits restaurants qui
arrivent à proposer des services rapides et de qualité, arrivent à concurrencer les
grandes chaînes.

3.1.3 L’effet réseau (externalité de réseau)

Les économistes utilisent le terme « externalité » pour décrire des situations où
la consommation d’un individu influence directement l’utilité d’un autre individu.
« Les externalités de réseau constituent un type particulier d’externalités dans
lequel l’utilité d’un individu pour un bien dépend du nombre d’autres personnes
qui consomment ce bien » [19]. Par exemple il est inutile d’acheter un téléphone
si personne d’autre n’en a un. En effet, le téléphone sert à communiquer avec
d’autres téléphones. Plus il y a de téléphone, plus il est intéressant d’en avoir un
pour bénéficier de ce réseau. Les logiciels sont caractérisés par des externalités
de réseau. En effet, il est plus pratique d’échanger des documents avec d’autres
utilisateurs du même logiciel.

3.1.4 La plateforme
La plateforme est en fait un système d’information moderne et enrichit. Cette
plateforme est fabriquée à l’aide d’outils technologiques « digital enablers »
modernes qui peuvent se résumer dans l’acronyme SMACSI (cf. 3.3.2) avec une
mentalité digitale (ou paradigme digital) pour arriver à l’entreprise digitale.

On aimerait bien savoir de quoi est-elle composée cette plateforme et quelles

sont ses fonctionnalités. Ce n’est pas une question facile car pour l’instant il n y a

19
C’est un exemple de métier qui est apparu pendant la 3 ème révolution industrielle. Il s’agit d’un
gestionnaire des comptes de l’entreprise sur les réseaux sociaux.
20
Ce sont des sites publics permettant de visualiser en temps réel le trafic et les panes sur
internet.
20
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pas de système standardisé qui répond aux besoins de toutes les entreprises de
tous les secteurs. Chaque plateforme digitale est unique et représente l’identité,
la culture et de l’entreprise. Cette plateforme est donc un actif stratégique pour
l’entreprise puisque c’est une source de différentiation.

Selon Gartner, il y a trois étapes itératives pour créer une plateforme : d’abord
« partager », ensuite « récupérer » et « multiplier ». Gartner résume cela par
GTM comme « Give, Take, Multiply ». « Give » signifie proposer une API pour
permettre à d’autres acteurs de développer d’autres systèmes qui vont créer de
nouvelles connexions permettant d’augmenter la valeur de la plateforme.
« Take » c’est récupérer ce qui a été développé et l’utiliser comme matière
première à notre proposition de valeur. « Multiply » signifie de répéter ce
processus à l’infini (cf. Figure 9).

La plateforme digitale doit respecter les trois critères de « Simplexity »,

« Flexicurity » et « Adaptagility ». En effet, la réalité des opérations et des
processus est bien complexe mais les interfaces du SI doivent être simples sinon
on ne s’en servira pas. Le SI doit s’adapter rpidement en permanence aux
évolutions des besoins et doit donc être flexible tout en respectant les normes de
sécurité et de confidentialité.

Dans leur recherche sur les facteurs clés de succès avec le digital, G.
Westerman, D. Bonnet et A. McAfee disent : « tous les business model que nous avons
observés en matière de réinvention d’un métier par le digital ont impliqué l’introduction de
plateformes d’un type ou d’un autre » ([1] page 98).
3.1.5 Le partage
Cette caractéristique consiste à mutualiser des actifs physiques entre plusieurs
agents. Dans la réalité, le partage des actifs existe depuis longtemps dans
l’économie. On partageait le moulin et le four pour faire du pain dans les petits
villages. Le numérique a permis de faire circuler l’information de disponibilité de
ces actifs mais à une échelle plus large et avec une vitesse plus rapide. Cela
accélère la rencontre entre l’offre et la demande. Mais le modèle capitalistique
des grand groupes est l’un des obstacles devant leurs transformation : « Ce que
l’on appelle l’économie collaborative oblige à repenser le modèle des grands groupes à forte
intensité capitalistique » ([1] page 268-269). Voici des exemples de partage :
- Qarnot Computing21 a conçu le Q.rad qui est un radiateur intelligent relié à
Internet utilisant des microprocesseurs comme source de chaleur. Une
banque, par exemple, qui a besoin de lancer ses calculs intensif de back-end
peut se servir de ces radiateurs installés chez les ménages (qui veulent se
chauffer en même temps) au lieu de se servir de Datacenter qui nécessite un
coût supplémentaire de refroidissement,
- Selon la logique BOYD qui signifie « Bring Your Own Device », certaines
entreprises incitent ses collaborateurs à utiliser leurs propres équipements
(ordinateurs portables, téléphones, tablettes etc.) pour accéder aux
ressources de l’entreprise et travailler. Cela permet de réduire les coûts de
gestion du parc informatique et de certaines licences logicielles.

21
Qarnot computing https://vimeo.com/38095665
21
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3.2 Les enjeux et les risques de la digitalisation

Ici on décrit les défis et les risques dont les entreprises doivent prendre en
compte pour réussir leurs transformations digitales.

3.2.1 L’orientation client

L’étude de Westerman, Bonnet et McAfee [1] a montré que les maîtres du digital
ont mis la transformation de l’expérience client au cœur de leur transformation
digitale. Cette expérience client est pensée de l’extérieur vers l’intérieur (outside-
in) comme le montre la Figure 10. C'est-à-dire qu’on écoute et on analyse
d’abord ce que veulent les clients et ensuite on fait notre business model et on
s’organise en interne pour créer de la valeur à ces clients. Les maîtres du digital
utilisent pour cela plusieurs canaux digitaux pour élargir le marché et considèrent
que les outils d’analyse de données comme le nerf de la guerre digitale pour
innover en continue l’expérience de leur clients.

Burberry, a transformé l’expérience de ses clients de manière originale à travers :

- la distribution d’échantillons de parfum sur Facebook,
- la création du Tweetwalk qui est un défilé de mode sur Twitter,
- la création de Burberry Kisses22 qui est une application réalisée en
collaboration avec Google et qui permet à un utilisateur d’enregistrer un
bisou et de l’envoyer à qui il veut n’importe où dans le monde,
- le programme « Customer 360° » qui permet à ces clients de raconter leurs
expériences d’achat.
- Son site web permet à ses clients de parler avec les vendeurs en direct tous
les jours 24h/24h.
- En boutique les vendeurs ont accès au profil de leurs clientes sur leurs
tablettes. On sait par exemple ce qu’a dit cette cliente française, qui vient
d’entrer en magasin, de la marque sur Twitter quand elle a fait une escale à
Londres et ce qu’elle a déjà acheté. Le vendeur peut lui proposer une offre
personnalisée.
Sur ce marché de luxe, 60% des clients achètent en ligne et vont chercher leurs
commandes en boutique. Angela Ahrendts explique donc pourquoi Burberry a
orienté sa stratégie vers des clients de la génération Y qui est le segment de
clients les plus jeunes et a réussi à les faire vivre la même expérience quand ils
sont en boutique ou sur le site Burberry.com depuis chez eux [20].

Le cabinet de conseil L2 a accordé le premier « QI numérique » à cette marque

de luxe. Le magazine Fast Company l’a classé pendant deux ans dans le top 10
[1]. Mais avant d’arriver là, Burberry a passé plusieurs année à mettre en place
un système d’information interne bien intégré rendant ses opérations mondiales
transparentes et fluides et qui permet d’avoir rapidement une vision d’ensemble
consolidée et pertinente [21].

22
www.thinkwithgoogle.com/campaigns/burberry-kisses.html
22
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3.2.2 Les processus et les opérations

L’objectif du système d’information moderne est aussi d’informatiser les
processus et les opérations dans une entreprise. Cette automatisation est un
sujet de controverses. Certains pensent que cela détruit des emplois, ce qui est
vrai mais ce n’est que la moitié de la réalité. Cela crée aussi de nouveaux
emplois et augmente la productivité. Codelco 23 par exemple, qui a préférer
centrer sa transformation digitale sur ses opérations à travers son programme
« Real Time Mining ». L’entreprise a réussi à mettre en place un système de
commande à distance de ses opérations sur les sites des mines. Ses wagons qui
rentrent dans les mines sont maintenant sans conducteurs et circulent avec
moins d’accidents. Cela augmente la sécurité des ouvriers. On va dire oui c’est
normal parce qu’il n’y a plus beaucoup d’ouvrier sur les sites ! Mais comme le dit
Marco Orellana, directeur des SI, de nombreux ouvriers « ne se rendent plus à la
mine. Ils se rendent en ville, au poste de commande, et il se servent de leur
connaissance, pas de leur forces physique » [22]. Codelco a automatisé ses
processus et a transformé aussi les tâches des ouvriers. En plus ils ne sont plus
en situation de danger.

3.2.3 Les business model

Le business model est une description qui explique comment l’entreprise arriver
à faire du profit c'est-à-dire comment elle fait pour créer de la valeur. Nous allons
voir en détail ce que c’est le business model et à quoi il sert dans le paragraphe
4.1.1. L’un des enjeux majeurs de la transformation digitale est la transformation
des anciens « business model » pour les rendre « digital business model » c'est-
à-dire adapté à la 3ème révolution industrielle pour rester compétitif. Transformer
son business model est le résultat ultime de la transformation digitale. Le reste,
technologies, organisation etc., ce sont des moyens pour arriver à transformer sa
façon de travailler. Les principes et paradigmes du digital que nous étudions
servent justement à faire une réflexion pour comprendre comment fonctionnent
les Digital Business.

3.2.4 Les risques

Nous avons vu les avantages créés par internet et les nouvelles technologies de
l’information et de la communication. Mais Internet est aussi un endroit qui
favorise la création de monopoles. GAFAMA24 et NATU25 sont des monopoles.
Ces monopoles sont plus puissants que des états. Google par exemple n’est
plus seulement un moteur de recherche, c’est une plateforme intelligente de
collaboration26.

23
Codelco est une entreprise d’exploitation minière qui est le plus grand producteur mondial de
cuivre.
24
GAFAMA = Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft et Ali Baba
25
NATU = Netflix, Airbnb, Tesla, et Uber
26
Cf. www.youtube.com/watch?v=xxOh4ATAREg (minute 15)
23
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Figure 2 : Les risques du digital selon Gartner

3.3 Les opportunités de la digitalisation

3.3.1 Convergence du monde physique et digitale

Cette convergence est en train de créer de nouvelles opportunités de croissance.

En observant cette convergence, Michèle Debonneuil27 a créé le concept de
l’économie du quaternaire qui est une sorte de fusion entre le secteur secondaire
et tertiaire. Dans ce quatrième secteur, les produits ne sont ni biens ni services
mais les deux à la fois. Il s’agit d’une mise à disposition temporaire de biens
physiques à des personnes pour leur rendre un service. Dans ce secteur
quaternaire, les technologies de l’information et de la communication jouent un
rôle indispensable.

La Figure 3 montre la prévision de Gartner pour les 10 prochaines années

concernant les interactions possibles entre l’Homme et les objets connectés. On
pense que les plateformes (avec les API et algorithmes) liants les objets
connectés et les entreprises vont se multiplier pour rapprocher encore le monde
physique et le monde digital.

27
Administrateur de l’INSEE et inspecteur général de finance française
24
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Figure 3 : Interactions entre l'Homme, les objets et les entreprises

3.3.2 Les technologies : digital capabilities

Les entreprises réalisent des investissements supplémentaires dans les
technologies de l’information. Les nouveaux systèmes d’information sont souvent
associés à des applications utilisant des solutions liées aux réseaux sociaux,
smartphones, analytiques, coud computing, sécurité et objets connectés :
SMACSI28. Ces technologies sont les leviers du digital et sont appelées aussi

28
SAMACSI est un acronyme qui signifie : Social Media, Mobility, Analytics and Big Data, Cloud
computing, cyberSecurity, Internet of Everything
25
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« digital enablers ». Ce sont les technologies qui bousculent les business

model29.

Gartner publie régulièrement un outil permettant de visualiser l’état de l’art des

technologies de l’information. Cet outil s’appelle le Hype Cycle30. Cf. Annexe 2
pour comprendre comment fonctionne cet outil. Le Hype Cycle de 2016 de la
Figure 4 montre la position de chaque technologie dans le cycle et une
estimation sur le temps qui reste avant la maturité de cette technologie.

Figure 4 : Gartner Hype Cycle des technologies émergentes 2016

3.3.2.1 Les réseaux sociaux

La notion de réseau social existe depuis longtemps mais et il y a des outils qui
permettent de les analyser31. Ici on parle des réseaux sociaux sur internet. En
effet, internet a permis aux réseaux sociaux de dépasser les limites
géographiques. Les natifs du digital sont présents aujourd’hui sur ces
plateformes comme facebook, google+, linkedin, instagram, YouTube, Twitter

29
Plus largement que l’informatique et le digital, cette 3 ème révolution industrielle se caractérise
aussi par les NBIC : Nanotechnology, Biotechnology, Information technology et Cognitive science
qui ont un rôle non négligeable dans le bouleversement des business model mais ce n’est pas
l’objectif de ce mémoire.
30
www.gartner.com/technology/research/methodologies/hype-cycle.jsp
31
Cf Social Network Analysis (SNA)
26
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etc. Il est donc clair qu’il faudrait s’intéresser à ces outils pour attirer ces clients
digitaux.

Selon une étude réalisé par l’Observatoire Cegos32 [23], les réseaux sociaux
créent de nouveaux métiers dans les entreprises. La présence des entreprises
sur les réseaux sociaux deviens stratégique non seulement pour se rapprocher
des clients et vendre ses produits mais aussi pour recruter et créer des synergies
avec d’autres organisations.

3.3.2.2 La mobilité
Les technologies mobiles ont changé les méthodes de communication et de
consommation. Il n’est pas nécessaire par exemple pour se déplacer pour
assister à un séminaire ou pour faire ses courses. Ces technologies ont permis
de gagner beaucoup de temps et d’être plus productif. Les technologies de la
mobilité désignent les solutions qui tournent autour des smartphone, des apps,
des systèmes de géolocalisation etc. Ces technologies ont un impact significatif
sur l’organisation du travail.

3.3.2.3 L’analytique et la science des données

Analytique, Data Science et Big Data désignent des outils et technologies qui
utilisent des d’algorithmes dynamiques (comme la machine learning et
l’intelligence artificielle), des techniques statistiques d’analyse de données et de
visualisation pour tirer des informations utiles des données brutes qui rentrent
dans le système d’information.

Les données sont nécessaires mais pas suffisant. Les algorithmes dynamiques
qui traitent ces données sont plus importants. Gartner pense qu’il y aura un
marché des algorithmes dans les prochaines années. En effet, c’est dans les
algorithmes que se trouve la vraie valeur des entreprises digitales.

Les principales caractéristiques de l’analytique et le Big Data se résument dans

les 5 V suivants :
- Volume : accroissement exponentiel de la masse de données à traiter
- Variété : données structurées et non structurées : texte, images, contenu
multimédia, trace numériques, objets connectés, etc.
- Véracité : Qualité et fiabilité des données. Exclusion des rumeurs ou des
fausses informations
- Vitesse : délais d’actualisation et d’analyse des données numériques.
Données traitées en temps réel ou quasi-réel
- Valeur : pertinence des données collectées et traitées. Valeur en fonction
de l’usage qu’il sera possible d’en faire.
Les enjeux des Big Data sont :
- Simplification et personnalisation de l’offre et des services,
- Amélioration de la gestion (administrative, logistique, etc),

32
L’observatoire Cegos réalise régulièrement des études sur les pratiques des entreprises
27
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

- Anticipation des comportements et des besoins.

3.3.2.4 Le cloud computing
C’est le premier facilitateur de la transformation digitale de l’économie. En effet,
les solutions cloud facilitent et accélèrent le déploiement sans investissement
lourd. Il y a des partenariats et des alliances stratégiques qui se créent avec des
data center, des Cloud Services Broker (CSB) et des éditeurs de logiciels pour
des services de type Iaas, Paas, Saas etc.

3.3.2.5 Les objets connectés (Internet of Everything)

Internet of Things ou internet des objets permet de redéfinir la manière avec
laquelle l’Homme s’interface et interagit avec la machine. Ces objets connectés
permettent de tout mesurer et de collecter des données brutes qui seront
analysées par la suite avec des technologies de Big Data (Cf. article de Michael
Porter de HBR sur les objets connectés [24] pour les opportunités que
représentent ces objets connectés pour la digitalisation des processus et des
opérations). Cisco a introduit la notion d’Internet of Everything pour englober
aussi les données, les processus et l’Homme qui seront tous liés et connectés
(cf. Figure 5).

Figure 5 : Internet of Everything

3.3.2.6 L’imprimante 3D
L’impression 3D ouvre de nouvelles opportunités pour les industriels qui
souhaitent exporter livrer leur produits rapidement. Cette technologie permet par
exemple à un industriel d’envoyer un script via internet à une imprimante 3D qui
se trouve n’importe où dans le monde. Le script décrit parfaitement une pièce ou
un objet dans les 3 dimensions de l’espace. L’imprimante sera donc capable de
reproduire l’objet. Cette technologie permet de gagner beaucoup de temps et

28
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

d’avoir de la flexibilité dans la chaîne de logistique. Dans l’avenir les particuliers

disposeront de cette imprimante chez eux. C’est une sorte de petite usine qui
permet de fabriquer tout ce que peut décrire le script. Les fabricants de gadgets
par exemple ne vont plus les fabriquer mais ils vont écrire des scripts qu’ils
vendront sur internet et les clients vont les imprimer chez eux.

3.3.3 Le faible coût marginal des produits numériques

Un client qui veut acheter un pack office fait sa commande et paye sur le site de
Microsoft. Il reçoit instantanément un code de licence et un lien pour télécharger
son produit. Quel était le coût marginal supporté par Microsoft pour créer une
nouvelle copie de son logiciel et de l’envoyer par internet ? Cela coûtait ZERO
euros ou presque. Cela coûte le pris d’électricité des serveurs qui tournent
24h/24 où les produits numériques sont stockés.

Un autre exemple d’un éditeur de logiciel de comptabilité et de gestion comme

Ciel ou Sage permettant à ses clients de créer un compte sur le cloud et leur met
en relation avec un expert-comptable. Quel est le coût de création d’un nouveau
compte sur la plateforme ? Pareil c’est le même coût qui permet de faire une
copie d’un fichier. Ce coût marginal est très faible. L’une des conséquences de
cette possibilité de produire avec un coût marginal plus faible est d’avoir des
produits et services de meilleure qualité avec un coût plus faible [25].

G. Shapiro et H. Varian disent dans « Information rules » [5] : « l’information est

couteuse à produire mais peu couteuse à reproduire ». Le prix est fixé en fonction de sa
valeur pour le client et non en fonction de son coût marginal.

Le PDG de Saint-Gobain a dit dans une conférence33 que l’investissement dans

une plateforme a un coût élevé au début pour la mettre en place mais un coût
marginal faible par la suite pour exploiter les produits numériques qu’elle génère.

La création d’un morceau de musique ou un logiciel coûte du temps et de

l’argent à l’artiste ou au programmeur. Mais le coût de reproduction numérique et
de distribution sur internet est presque nul. Dans le cas de la musique, le client
ne cherche plus à posséder un CD puisque la musique il l’aura gratuitement sur
internet. L’utilisateur cherche plutôt à vivre une nouvelle expérience par exemple
en live avec l’artiste dans un concert. C’est ce qu’a compris le groupe Radiohead
et Trent Reznor de Nine Inch Nails par exemple.

33
Conférence de l’IAE de Paris du 09/052016 sur les enjeux de la transformation numérique pour
les entreprises.
29
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

4 LES DISRUPTEURS, COMMENT ILS FONT ?

4.1 L’innovation de Business Model _______________________________ 30

4.1.1 Notion de Business Model _______________________________ 30
4.1.1.1 A quoi sert le business model ? ______________________ 30
4.1.1.2 Les éléments constitutifs du business model ____________ 31
4.1.1.3 Le digital Business Model ___________________________ 32
4.1.1.4 Outils de diagnostic du digital business model ___________ 32
4.1.2 Notion d’innovation ____________________________________ 33
4.1.2.1 Définition de l’innovation ____________________________ 33
4.1.2.2 L’innovation de rupture _____________________________ 34
4.1.2.3 Outils d’analyse de l’innovation _______________________ 35
4.2 Les Business Model des disrupteurs ___________________________ 36
4.2.1 Les modèles de la longue traîne __________________________ 36
4.2.2 Les modèles multi-faces ________________________________ 37
4.2.3 Les modèles de la « gratuituité »__________________________ 38
4.2.4 Les modèles ouverts ___________________________________ 39
4.2.5 Les modèles à l’abonnement _____________________________ 42

4.1 L’innovation de Business Model

4.1.1 Notion de Business Model
4.1.1.1 A quoi sert le business model ?
On trouve dans la littérature plusieurs traductions de la notion de « Business
model ». Parfois c’est traduit par « modèle économique » ou « modèle d’affaire »
mais on garde souvent l’appellation d’origine anglo-saxonne.

Il y a plusieurs approches pour définit cette notion. D’abord il ne faut pas

confondre « Business Model » et « Business Plan » ce dernier est un outil de
gestion financière permettant de faire une prévision des flux financiers futurs.

Le terme « Business Model » apparaît dans les années 1970 dans le domaine de
l’informatique. Il était utilisé par des entrepreneurs pour expliquer leurs nouvelles
manières de gagner de l’argent sur internet afin de convaincre les investisseurs.

Dans l’approche « Odyssée 3.14 », le business model est définit comme la

description des mécanismes permettant à une entreprise de générer des
profits [26]. Dans « Business Model Nouvelle Génération » connu par son
fameux « Business Model Canvas », le business model est définit comme la
description des principes selon lesquels une organisation crée, délivre et
capture de la valeur [27]. On le définit ici plus généralement comme la
description de la manière avec laquelle l’entreprise crée de la valeur pour
ses parties prenantes : les clients, les fournisseurs, les investisseurs, les
salariés, l’état, la société etc.

30
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

Une entreprise peut avoir plusieurs business model dans le cas d’un portefeuille
d’activité c'est-à-dire si c’est une entreprise qui est diversifiée sur plusieurs
secteurs. Elle aura un business model pour chaque activité économique.

4.1.1.2 Les éléments constitutifs du business model

Nous savons maintenant à quoi sert le business model. Il sert à décrire comment
une entreprise crée, délivre et capture la valeur. Dans ce paragraphe on souhaite
savoir comment on décrit un business model. Autrement dit, de quoi est-il
constitué le business model ?

Il existe au moins deux approches pour décrire le modèle économique d’une

entreprise :
- Approche statique qui est celle de l’approche Odyssée 3.14 et Business
Model Canvas par exemple [26] et [27],
- Approche dynamique qui est celle de la Business Model Institute34 par
exemple [28].
Selon l’approche Odyssée 3.14 la description du business model s’articule
autour de 3 piliers :
- Proposition de valeur (Value Proposition). Ici on décrit le « quoi » et « à
qui », c’est à dire les parties prenantes et la valeur créée pour chaque
partie prenante,
- Architecture de la valeur (Value Architecture). Ici on décrit le « comment »
c’est à dire comment la valeur est créé. C’est les ressources et
compétences nécessaires et la manière avec laquelle la chaine de valeur
est organisée,
- Equation de profit. Ici on décrit le « combien » c’est à dire le flux de
revenue, la structure des coûts et l’actif économique de l’entreprise.
L’équation de profit est la rentabilité économique de l’entreprise (ROCE).

Dans Business Model Canvas [27] (ou modèle des business model), on peut
trouver plus de détails sur les 3 piliers du business model. Chaque pilier est
composé de plusieurs « block » (voir aussi l’annexe 3).

Pour définir un business model il faudrait décrire les 9 blocks qui le composent et
qui couvrent 3 dimensions économiques de l’entreprise qui sont les 3 piliers : la
demande, l’infrastructure et la finance. Les piliers et blocks de base d’un modèle
économique d’entreprise sont :
- La proposition de valeur ou la demande
o SC : les segments de clientèle
o PV : la proposition de valeur : c’est le problème résolu pour le client
o CX : les canaux de communication, de distribution et de vente
o RC : la relation avec les clients
- L’architecture de la valeur ou l’infrastructure

34
businessmodelinstitute.com
31
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

o RES : Ressources clés

o AC : Activités clés
o PC : Partenaires clés
- L’équation de la valeur ou la finance
o SC : Structure des coûts
o FR : Flux de revenus

4.1.1.3 Le digital Business Model

Gartner définit le digital business model comme une description qui permet aux
personnes, aux entreprises et aux machines de créer ou de multiplier la création
de valeur pour l'entreprise en partageant des actifs matériels ou immatériels
comme des algorithmes et des données à travers une plateforme digitale [29].

Le digital business model permet de créer la valeur de manière décentralisée où

la valeur crée est orchestrée et consommée en utilisant une plateforme digitale
c'est-à-dire un système d’information moderne. Ce digital business model est
dynamique et évolutif, il permet d’analyser des « business moment » (cf. 5.1) et
de créer d’autre business model pour multiplier la création de valeur.

Le modèle d’Uber qui était conçu au début pour transporter des personnes, est
en train d’évoluer pour permettre aussi de transporter des colis ou des
marchandises pendant le trajet du client [30]. Du coup le trajet coûtera encore
moins cher pour le client qui percevra donc plus de valeur. La plateforme Uber
permet d’optimiser les trajets pour transporter des personnes et des colis en
même temps. Par exemple le trajet de voyage d’une personne en VTC d’un point
A vers un point B et qui passera par les point C et D pourrait servir pour
transporter un colis qui sera récupéré au point C et qui sera peut être donné à un
autre voyageur en VTC qui passera en même temps par le point D.

4.1.1.4 Outils de diagnostic du digital business model

Il est recommandé de réévaluer régulièrement son business model comme on
fait avec la visite médicale annuelle. A. Osterwalder et Y. Pigneur proposent une
série de checklists pour faire une analyse SWOT de son business model et faire
le diagnostic des 9 block ([27] page 212). Après le diagnostic il est intéressant de
voir comment faire évoluer le modèle. En analysant la courbe de valeur, la
chaîne de valeur et le business plan par exemple.

La courbe de valeur : Introduite dans « Stratégie de l’océan bleu » [31], cet outil
permet d’analyser la proposition de valeur qui est le premier pilier du business
model.
La chaine de valeur : Introduite par Michael Porter, cet outil permet d’analyser
l’architecture de la valeur qui est le deuxième pilier du business model.
Le business plan : Cet outil sous forme du fameux tableau très connu par les
contrôleurs de gestion et les financiers, permet d’analyser et de tester l’équation
de profit qui est le troisième pilier du business model.

Gartner propose un Framework pour optimiser ou réinventer son business model

[32] (cf. Figure 6 et Figure 7).
32
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D. Fayon et M. Tartar proposent une série d’indicateurs pour évaluer la maturité

digitale de l’entreprise selon les 5 dimensions : organisation, technologies et
innovation, personnel, produits et services et environnement [2].

Figure 6 : Framework: KPIs for Optimizing Current Business Model

Figure 7 : Framework: KPIs for New Revenue Sources and Business Models

4.1.2 Notion d’innovation

4.1.2.1 Définition de l’innovation

33
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

Le dictionnaire Larousse définit l’innovation comme « Ensemble du processus qui se

déroule depuis la naissance d'une idée jusqu'à sa matérialisation (lancement d'un produit), en
passant par l'étude du marché, le développement du prototype et les premières étapes de la
production ».

Donc l’innovation ne désigne pas seulement la nouvelle idée mais en plus toute
la démarche nécessaire pour appliquer cette nouvelle idée et de voir ses
résultats pratiques.

On distingue deux classes d’innovations, l’innovation entrepreneuriale et

l’innovation sociale35. On s’intéresse ici à l’innovation entrepreneuriale.
Le manuel d’Oslo définit quatre formes de l’innovation entrepreneuriale :
- Innovation de produit : qui signifie l’introduction d’une nouvelle offre bien
ou service c’est à dire qu’on produit une nouvelle chose,
- Innovation de procédé (ou de processus) : qui signifie qu’on produit la
même chose mais autrement. C’est par exemple la mise en place d’une
nouvelle méthode de production en exploitant une nouvelle technologie,
- Innovation de commercialisation (ou de marketing) : qui signifie qu’on
fabrique la même chose de la même manière mais avec un changement de
design ou un changement dans l’une des quatre P classiques du marketing
(conditionnement, placement, promotion ou tarification),
- Innovation d’organisation (ou managériale) : dans ce cas, on fabrique la
même chose de la même manière et on la commercialise de la même
manière mais avec une nouvelle organisation plus efficiente. Les méthodes
Lean Management et Agile sont des exemples de ce type d’innovation ([33]
page 158).

On a tendance à ne penser d’abord qu’aux produits et services quand on parle

d’innovation. Il ne faut pas oublier les trois autres formes. Ces trois dernières
formes d’innovations permettent de mettre en place un système d’innovation qui
est la cause d’émergence de nouveaux produits et services.

« Innovation » et « invention » sont deux notions différentes. En effet, les

entreprises les plus innovantes ne sont pas celles qui dépensent le plus en R&D
pour inventer des choses. D’après le classement des entreprises innovantes
(source : cabinet de conseil Booz Allen), Apple de Steve Jobs qui était la
référence en terme d’innovation, n’apparaît qu’à la 53ème place en terme de
dépenses en R&D. D’un autre côté, les entreprises pharmaceutiques dépensent
beaucoup en R&D mais n’apparaissent pas au top 10 des entreprises les plus
innovantes. Généralement ceux qui inventent ne sont pas toujours qui ceux qui
innovent c'est-à-dire qui vont jusqu’au bout du processus d’innovation en
fabriquant et en commercialisant le nouveau produit.
4.1.2.2 L’innovation de rupture
Maintenant que nous avons compris ce que c’est l’innovation, qu’est-ce que
l’innovation de rupture ? Le terme « innovation de rupture » ou « innovation

35
Cf. définition de l’innovation sociale par le Conseil supérieur de l'économie sociale et solidaire
(CSESS)
34
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disruptive36 » (Disruptive Innovation) a été introduit par le professeur Clayton

Christensen de Harvard Business School dans son fameux livre « The
Innovator’s Dilemma » publié en 1997 [34] suivi par « The Innovator’s Solution »
[35]. Christensen considère que très peu de technologies sont considérées
comme innovations technologiques de rupture (disruptives). Par contre
c’est leur utilisation stratégique qui est vraiment considéré comme
disruptive.

L’innovation de rupture crée de nouveaux marchés contrairement aux

innovations de continuité qui procèdent par de petites améliorations successives
(Kaisen en Japonais) de la technologie existante. Ces innovations de rupture
sont centrées sur l’utilisateur c’est à dire sur le client en fin de compte. Elles
permettent aussi de toucher de nouveaux utilisateurs qui n’étaient pas clients
avant. Cela donne des opportunités de croissance car des océans bleu peuvent
donc être explorés [31].

Christensen définit l’innovation de rupture comme une technologie initialement

sous performante par rapport à la technologie dominante mais cette
technologie de rupture va s’améliorer et remplacera la technologie
existante. C’est cette caractéristique centrée sur le client, c’est à dire sur l’usage
et l’expérience de consommation, qui permet d’améliorer le produit ou le service.

4.1.2.3 Outils d’analyse de l’innovation

On analyse l’innovation selon deux dimensions : le type de l’innovation (comme
définit dans le manuel d’Oslo) et le degré d’impact sur l’entreprise et/ou
l’économie. Il y a deux degrés d’impact de l’innovation :
- Innovation incrémentale : connue sous le nom de Kaisen ou amélioration
continue,
- Innovation de rupture ou « disruptive innovation » en anglais (cf. 4.1.2.2).
Dans la pratique le degré d’impact est un continue entre ces deux types d’impact.
Selon Kim et Mauborgne dans leur fameux « Blue Ocean Strategy », les
innovations radicales sont plus rares que les innovations incrémentales mais
génèrent plus de profits.

Les technologies numériques sont un catalyseur à tous ces types d’innovation.

L’innovation de Business Model est une combinaison de tout ou partie des
quatre formes de l’innovation entrepreneuriale et qui est souvent une innovation
de rupture.

Cf. aussi l’outil de veille stratégique sur le degré d’innovation digitale de son
secteur37.

36
Cf. définition officielle sur le site de Christensen disruptiveinnovation.org/defining-disruption
37
How Digital is your Industry? https://hbr.org/video/4878016835001/how-digital-is-your-industry
35
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4.2 Les Business Model des disrupteurs

Il n’existe pas un modèle générique unique pour décrire les nouvelles méthodes
de création de valeur permettant de répondre aux enjeux du digital. Nous allons
décrire certaines tendances à travers des exemples d’entreprises qui ont réussi à
améliorer leurs performances grâces aux technologies digitales. Ces tendances
ne sont pas exclusives et sont des fois combinées dans un seul business model.

Il y a certains points communs. Par exemple, les modèles des Ubers sont
généralement basés sur la notion du réseau d’où le nom d’économie des
réseaux (cf. 3.1.3). Ils jouant le rôle de l’intermédiaire entre des offreurs et des
demandeurs d’où le nom d’économie des plateformes (cf. 3.1.4). Ils permettent
de partager des actifs pour économiser les ressources (cf. 3.1.5).

4.2.1 Les modèles de la longue traîne

L’objectif des modèles de longue traîne 38 (Long Tail en anglais) est de « vendre
moins de plus ». C'est-à-dire d’offrir un grand nombre (à ne pas confondre avec
une grande quantité) de produits de niche qui sont vendus rarement. L’avantage
est qu’il est possible de générer un profit équivalent aux petits nombres de
produits vendus en grandes quantité mais à condition que les coûts de stockage
et de distribution soient faibles. Chris Anderson39, le premier qui a remarqué
l’émergence de ce concept, explique la réussite de ce modèle grâce à la
démocratisation de outils de production et de distribution et à la baisse des coûts
de recherche de contenu et de recommandation pour rencontrer l’offre et la
demande de ces produits de niche.

Les conditions de réussite de ce modèle expliquent pourquoi ce n’est applicable

qu’en ligne. En effet, le coût de stockage de produits numérique est de plus en
plus faible et la distribution via internet est très simple et rapide, il suffit d’envoyer
un lien par exemple.

Netflix a bien compris et appliqué ce concept qui a enrichit son offre avec un
grand nombre de films de niche. Cette startup vend rarement les titres de son
catalogue mais comme il y a plusieurs ventes rares, cela devient équivalent à la
société qui ne propose qu’un petit nombre de film populaires.

Le cas d’eBay est similaire. En effet, cette plateforme met en relation des
vendeurs et enchérisseurs de plusieurs produits vendus rarement.

LEGO, le célèbre fabriquant de jouet danois, a lui aussi bien compris ce principe
pour transformer son business model avec la LEGO Factory grâce au logiciel
LEGO Digital Designer. Les clients peuvent concevoir leurs jouets avec des
couleurs, des personnages, des thèmes etc. et les commander en ligne. Chaque
commande est personnalisée au client. LEGO a transformé sa chaine de valeur.

38
Ce concept a été utilisé pour 1ère fois par Chris Anderson pour décrire un phénomène
émergeant dans l’industrie des médias. En effet, il a remarqué la vente d’un grand nombre de
produits « vedettes » en petite quantité.
39
www.longtail.com/about.html
36
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Ses clients sont devenus designers. Le design fait par un client est gardé et est
proposé à d’autres clients qui pourraient être intéressés. L’avantage de LEGO
Digital Designer est d’enrichir le catalogue de base de l’entreprise avec le LEGO
Users Catalog [36].

Autres exemples de business model à longue traîne : Youtube, Facebook,

Lulu.com

Figure 8 : La longe traîne

4.2.2 Les modèles multi-faces

Les modèles multi-faces mettent en contact au moins deux 40 groupes de clients
distincts mais indépendants. Dans les plateformes multi-face, un groupe de
clients ne perçoivent de la valeur que si les autres groupes sont présents. La
plateforme crée de la valeur en tant qu’intermédiaire en connectant les différents
groupes. Pour croitre en valeur, la plateforme doit attirer d’autres utilisateurs,
c’est l’effet réseau (cf. 3.1.3). La carte de crédit par exemple met en contact les
commerçants et les acheteurs. Les systèmes d’exploitation, comme Windows,
permettent de relier les éditeurs de logiciels, les développeurs et les utilisateurs.

Un marché bi-face (appelé aussi recto-verso [19]) est un exemple particulier

d’effet réseau qui est confronté au dilemme de « la poule et l’œuf ». Par exemple
une console de jeux comme la PlayStation de Sony n’attirera les joueurs que s’il
y a un nombre suffisant de jeux disponibles pour cette console. En même temps,
les éditeurs de jeux ne créeront de jeux pour cette console que s’il y a un nombre

40
Bi-face dans le cas de deux groupes
37
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important de joueurs. Pour résoudre ce dilemme, l’une des solutions est de

subventionner un groupe de clients. C’est ce qu’a fait adobe avec Acrobat
Reader et Distiller. En effet, plus il y a d’utilisateurs d’Adobe Reader, plus il y
aura de concepteurs graphique qui souhaiterons distribuer leurs contenus sous
format PDF et plus la demande d’Adobe Distiller sera forte. Adobe a offert
Acrobat Reader gratuitement pour construire une communauté large de lecteurs
qui utilisent le format PDF. Adobe a donc subventionné ce groupe de clients. En
même temps, Adobe facture l’utilisation de Distiller qui permet aux concepteurs
graphique de créer leurs contenus au format PDF.

L’une des difficultés est de savoir quel groupe de clients il serait intéressant de
subventionner afin d’attirer les autres groupes. La subvention peut être en
proposant un prix très faible ou gratuit. Les questions à se poser pour développer
ce type de modèles sont :
- Est-il possible d’attirer un nombre suffisant de clients pour chaque face de
la plate-forme ?
- Quelle face est plus sensible au prix ?
- Si on subventionner l’une des faces, les clients des autres faces seront-ils
incités à rejoindre la plateforme ?
- Si on subventionne une face, est ce qu’on aura suffisamment de revenus
des autres faces pour compenser la subvention ?

Tableau 1 : Exemples de marché biface

Développeurs / Utilisateurs /
Plateforme Offreurs Consommateurs
Commerçants Clients
Carte bleue
(> 0 €) (> 0 €)
Utilisateurs
Editeurs de logiciels
Windows d’ordinateurs
(= 0 €)
(> 0 €)
Jeux vidéo Editeurs de jeux Joueurs
(Nintindo) (> 0 €) (> 0 €)
Editeurs de documents Lecteurs
Adobe acrobat
(> 0 €) (= 0 €)

D’autres exemples : Google, Nintindo, Sony, Microsoft et Apple (cf. [27] page
80).

Le cas de subvention totale d’une face pour rendre l’offre gratuite nous amènes
aux modèles de la « gratuité » (cf. 4.2.3).

4.2.3 Les modèles de la « gratuituité »

Dans le business model du gratuit, un segment de client bénéficie de manière
continue d’une offre gratuite. Ce segment est subventionné par une autre
composante du business model (cf. les 9 blocks du business model 4.1.1.2) ou
par un autre segment de clients dans le cas d’un modèle multi-face (cf. 4.2.2).

38
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La question qui vient naturellement à l’esprit est : comment on gagne de l’argent

si on offre le produit gratuitement ? Une partie de la réponse se trouve d’abord
dans l’une des caractéristiques de l’économie numérique. C’est le faible coût
marginal de production d’une unité supplémentaire d’un produit numérique (cf.
3.3.3). En effet, le coût de la copie et le coût de stockage ont baissé
considérablement. Mais si on admet qu’il ne coûte plus rien de produire,
l’entreprise doit quand même générer du profit. Alors comment faire avec ce
modèle ? Il y a plusieurs formes de ce modèle pour proposer une offre gratuite
dans un business model :

L’une des formes est la publicité qui est un marché bi-face comme le cas de
plusieurs journaux gratuits distribués dans les transports publics. C’est aussi le
cas des moteurs de recherche comme Google qui utilisent des techniques
sophistiquées comme l’enchère second prix généralisée 41.

Le modèle de gratuité peut aussi prendre la forme du « freemium » où un service

de base est offert gratuitement mais si le client veut plus il paye un premium.
C’est le cas de Dropbox ou Google Drive par exemple qui proposent
gratuitement une quantité de base d’espace de stockage et si les utilisateurs
veulent plus d’espaces, ils payeront. Le cas de leboncoin.fr rentre dans ce
modèle. En effet, ce site de petites annonces propose de poster son annonce
gratuitement mais si l’utilisateur veut que son annonce apparaisse en haut alors il
faudrait payer ce service supplémentaire.

Une autre forme pour ce modèle est appelée « l’appât et l’hameçon ». Dans ce
cas une offre initiale attractive, gratuite ou très peu coûteuse, qui encourage des
achats futurs de produits ou service complémentaire. Ce modèle est connu aussi
sous le nom « rasoir et lames » qui consiste en une offre initiale vendue souvent
à perte dans l’intention de générer du profit sur les achats futurs. Il est clair qu’on
achète le rasoir une seule fois mais on achètera les lames très souvent par la
suite pour les utiliser avec le rasoir. Les opérateurs de téléphone utilisent
souvent cette forme en offrant un téléphone avec un prix faible ou gratuit avec un
abonnement au service. Un autre exemple est celui des fabricants d’imprimantes
qui proposent l’imprimante avec un prix attractif mais font plus de marge sur les
cartouches d’encre.

4.2.4 Les modèles ouverts

Les modèles ouverts permettent de créer de la valeur avec des partenaires
extérieurs. Cette collaboration peut être dans le sens outside-in en exploitant des
idées ou des actifs extérieurs ou bien dans le sens inside-out en partageant des
actifs ou idées internes non utilisés.
D’après Gartner, un business model ouvert permet de créer la valeur avec un
écosystème42 de partenaires en se basant sur le partage d’actifs [29]. Ces
partenaires extérieures peuvent être des clients ou des collaborateurs ou
d’autres entreprises ou bien des objets connectés et d’autres systèmes

41
Cf. l’étude sur les mécanismes d’enchères www.mohamedelafrit.com/esd208
42
Un écosystème désigne ici, un ensemble d’acteurs qui interagissent à travers une plateforme.
39
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extérieurs intelligents et ouverts eux aussi. L’entreprise donne accès à ces

fonctionnalités ce qui lui permet de prendre de nouvelles idées et solutions
créées par l’écosystème qui peuvent servir pour créer de la valeur. Dans la
pratique, une plateforme digitale permet de partager des algorithmes ou des
données via une API (cf. Figure 9).

Figure 9 : Modèle de business model ouvert

Le Tableau 2, liste plusieurs exemples de business model ouverts dans plusieurs

secteurs :

Dans le secteur de l’agriculture, agX fournit à travers sa plateforme des données

et des outils de traitement géo-spatiale standardisés pour le secteur de
l’agriculture de précision. Les développeurs utilisent les données de la
plateforme pour créer des logiciels qu’ils déposent sur l’agX store. Les
prestataires de services utilisent ces outils pour rendre services aux agriculteurs.
Les agriculteurs utilisent la plateforme pour optimiser leurs intrants et les
industriels utilisent les données de la plateforme pour standardiser les processus.

Dans le secteur bancaire, Fidor TecS, la division digitale du groupe Fidor, a une
plateforme appelée FidorOS. C’est un middleware construit sur un corps
applicatif bancaire (Bancos). Des développeurs extérieurs peuvent utiliser le
Financial Open eXchange Initiative (FOXI) pour créer des applications avec le
FidorOS. Fidor TecS donne des licences pour des startups de type Fintechs et à
d’autres banques pour créer leur propres business model de banque.

Dans le secteur de l’éducation, Udemy permet à des formateurs de réaliser et de

partager leur propres cours sur la plateforme. Le formateur gagne 97% du

40
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bénéfice si l’étudiant s’inscrit avec le coupon du prof c'est-à-dire dans ce cas où

le prof a fait lui-même le marketing de son cours 43. Le formateur aura 50% si
l’étudiant trouve le cours directement à travers la plateforme Udemy. C’est une
plateforme de type configurateur car permet aux parties prenantes extérieures
qui participent à la création de valeur de configurer l’offre.

Dans le secteur du High Tech, Algorithmia est un marché pour les algorithmes.
Les développeurs d’algorithmes partagent leurs algorithmes à travers la
plateforme. Des développeurs, des ingénieurs ou des entreprises exploitent ces
algorithmes pour créer des applications et des services sur le cloud.

Dans le secteur manufacturier FirstBuild est un partenariat entre GE Appliances

et Local Motors. C’est une plateforme qui permet à des designers, des
ingénieurs, des chercheurs et des producteurs de proposer des idées ou des
maquettes ou prototypes pour les tester avec la communauté FirstBuild en
fabriquant un premier exemple dans des micro-usines ou des laboratoires. Cette
plateforme est une sorte d’incubateur R&D.

Tableau 2 : Exemples de business model ouverts

Type de
Exemple Secteur Business Ecosystème
Model Platform
- Développeurs,
agX44 Agriculture API - prestataires de service
pour agriculteurs, etc.

- Développeurs,
API - Clients,
Fidor TecS45 Banque
- Startups,
- Banques, etc.
Udemy46 Education Configurateur Formateurs extérieurs
- Développeurs,
API - Chercheurs,
Algorithmia47 High Tech
- Ingénieurs,
- Entreprises, etc.
Industrie
FirstBuild48 manufacturiè Configurateur Investisseurs extérieurs
re

43
teach.udemy.com/course-marketing
44
www.agxplatform.com
45
www.fidor.com
46
teach.udemy.com
47
algorithmia.com
48
firstbuild.com
41
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Par opposition aux modèles ouverts [37], on trouve aussi les modèles fermés
avec un système où le propriétaire a le contrôle sur les applications et le contenu
et a la possibilité de restreindre l’accès à d’autres systèmes. Ce modèle est
l’opposé du modèle ouvert. On trouve par exemple dans ce cas : l’environnement
Playstation de Sony, la Kindle d’Amazon, Apple iOS etc.

4.2.5 Les modèles à l’abonnement

Les clients donnent plus d’importance à l’expérience de consommation c'est-à-
dire que le confort joue un rôle important dans leur choix de consommation. Ils
préfèrent s’abonner à des services de qualité pour recevoir une prestation
régulière et personnalisées.

Cf. article « l’économie de l’abonnement s’est désormais banalisée » [38]

Cf. article « Comment l’abonnement transforme l’économie par le digital » [39]

L’enjeu est de trouver des techniques de tarifications des services adaptée aux
besoins personnalisés. Le Big Data combiné avec des techniques de design
économique permettent de mettre en place des contrats optimaux. On parle
aujourd’hui de « Algorithmic Mechanism Design » et de « Smart Contract ».

De plus en plus de clients préfèrent payer leurs usages des produits plutôt que
de les posséder. On trouve par exemple dans ce cas :
- Michelin Fleet Solutions : Michelin vent des kilomètres plutôt que des
pneus. Les clients se débarrassent donc de l’aspect maintenance des
pneus qui ne représentent plus des coûts fixes mais des coûts variables du
point de vu des clients.
- RelayRides
- Spotify
- Les conférences TED

42
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5 COMMENT (RE) INVENTER LE BUSINESS

MODELE

5.1 « Business Moment » avant « Business Model »__________________ 43

5.2 Les axes d’amélioration _____________________________________ 45
5.2.1 Amélioration de la proposition de valeur ____________________ 45
5.2.1.1 Repenser la proposition de valeur ____________________ 45
5.2.1.2 Créer des produits et services de substitution ___________ 46
5.2.2 Amélioration de l’architecture de valeur ____________________ 46
5.2.2.1 Reconfigurer les modèles de création de valeur _________ 46
5.2.2.2 Introduire le digital dans les processus _________________ 47
5.2.2.3 Modifier la chaine de valeur _________________________ 47
5.2.3 Test et validation de la pertinence du business model _________ 48
5.3 Importance de la conduite de changement ______________________ 48
5.4 La techquisition ____________________________________________ 50
5.5 Processus de transformation numérique ________________________ 50

Après avoir étudié lu paradigme digital au chapitre 3. Nous avons expliqué à quoi
sert le business model et de quoi il est composé au paragraphe 4.1.1. Nous
avons vu des exemples de business model d’entreprises qui ont réussi leurs
transformations numériques au paragraphe 3.3.3, on propose ici des
recommandations pour les entreprises qui souhaitent améliorer leur compétitivité
en s’adaptant à l’ère digitale.

Dans les chapitres précédents nous avons listé un certain nombre de principes et
d’exemples pour réussir la transformation digitale. Nous avons vu aussi qu’il n’y a
pas un modèle ou une réponse générique qui marche partout.

Dans ce chapitre nous allons résumer sous forme de questions à se poser pour
commencer la réflexion sur cette démarche de transformation. Le rôle du
consultant est d’abord d’aider à poser les bonnes questions. Ensuite nous
pourrons travailler ensemble au cas par cas pour trouver des réponses.

5.1 « Business Moment » avant « Business Model »

Partir du business moment pour arriver au business model signifie qu’il est
recommandé de partir du besoin du client pour construire son business model.
Autrement dit, il s’agit de mettre le client au centre (Cf. paragraphe 3.1.2).

Dans le chapitre précédent, nous avons vu que l’offre doit s’adapter à chaque
client. Nous allons voir maintenant que l’offre doit s’adapter à la situation du
client aussi. C'est-à-dire qu’il faudrait prendre en compte le contexte et le
moment vécu par le client à un instant donné.

43
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Gartner a introduit la notion de « Business moment » et la définit 49 comme une

opportunité transitoire qui est exploité de façon dynamique [40] [41] [42].

Une entreprise classique commence par un business model et des processus

prédéfinis et essaye ensuite d’adapter ses clients à ses offres. A l’inverse, une
entreprise digitale commence par observer et collecter des données sur ses
clients pour proposer des offres bien adaptés à chaque client et ensuite met en
place les processus et le business model nécessaire. L’entreprise digitale adapte
ses offres à ses clients.

Dans sa keynote lors du Symposium/ITxpo de Gartner en 2015 [43], Peter

Sondergaard, Vice-président à Gartner, dit que les entreprises classiques,
« Analog Business » dans la Figure 10 (par opposition à « Digital Business »)
commencent par mettre en place un business model, ensuite un ensemble de
processus métier (Business process) et enfin à confronter la vie réelle avec leur
clients (Business moment). Mais les entreprises digitales, commencent par
observer leurs clients pour leur proposer une offre adaptée exactement à leurs
besoins. C'est-à-dire que ces entreprises commencent par exploiter les
« Business moment » pour une meilleure réponse aux besoins.

L’entreprise classique construit son système d’information en partant de son

business model et de ses processus existants. L’entreprise digitale construit ses
processus et son business model à partir de son système d’information qui lui
permet d’observer et d’analyser les comportements de ses clients.

Une entreprise classique fait encore du Business Intelligence (BI) en analysant

les données du passé. Une entreprise digitale fait du « Operational Intelligence »
en analysant de manière dynamique et en temps réel les données de ses clients
pour réagir très rapidement à la situation avant que l’opportunité (Business
Moment) soit ratée.

En expliquant la théorie de l’innovation de rupture « Disruptive innovation »,

Clayton Christensen disait50 que le problème des paradigmes de type data-
driven est que les données viennent du passé et qu’on risque de prendre des
décisions quand il sera déjà trop tard. Les données concernant le futur n’existent
pas et personne ne peut nous les fournir. Pour optimiser nous avons donc besoin
d’exploiter les données du présents tout de suite et rapidement avant qu’elles
soient déjà « périmées ».

49
A business moment is a transient opportunity that is exploited dynamically [Source : Gartner]
50
www.youtube.com/watch?v=qDrMAzCHFUU
44
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Figure 10 : Entreprises classiques Vs entreprises digitales

5.2 Les axes d’amélioration

5.2.1 Amélioration de la proposition de valeur
5.2.1.1 Repenser la proposition de valeur
Repenser la proposition de valeur ne signifie pas de jeter l’ancien business
model et de refaire un autre. Cela signifie qu’il « suffit » de revoir les articulations
des produits et service. On pourrait par exemple revoir le packaging de l’offre ou
proposer une nouvelle offre complémentaire permettant d’améliorer l’usage du
produit de base et de faire vivre le client une nouvelle expérience.

L’assureur japonais Tokio Marine a bien exploité cette piste en proposant une
nouvelle gamme de produits d’assurance à ses clients en utilisant la technologie
mobile [44]. Les clients voulaient des assurances sur mesure pour des activités
spécifiques et non pas des assurances classiques sur toute l’année. L’assureur
s’est donc appuyé sur les technologies mobiles et sur la géolocalisation pour
collecter des informations sur ses clients et analyser leurs styles de vie pour
proposer des assurances temporaires « One-Time Insurance » à un tarif calculé
en fonction du mode de vie de chacun. En effet, il est techniquement possible de
comprendre le comportement du client pendant qu’il conduit pour évaluer son
niveau de risque. La nouvelle offre d’assurance auto à la journée, « One Day
Auto Insurance », est utile pour un client qui emprunte temporairement une
voiture à un ami. Cela pose le problème d’intrusion dans la vie privée mais c’est
autre débat… Yvon Moysan, professeur en digital marketing à l'IÉSEG School of

45
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Management, illustre l’utilisation des technologies mobiles à travers d’autres

exemples d’assurance51.

Voici quelques questions à se poser pour essayer cette piste :

- Quels sont les produits et service que les clients utilisent comme
complément à notre offre ?
- Quels sont les difficultés rencontrées par nos clients pour consommer notre
produit ou service ?
- Comment faire pour simplifier les choses pour le client ?

5.2.1.2 Créer des produits et services de substitution

Le re-packaging n’est pas suffisant des fois et il est nécessaire de refaire
complètement son business model et de proposer une autre chose. C’est ce qu’a
compris Fujifilm mais ne l’a pas compris Kodak qui a disparu [45]. Fujifilm a vu le
numérique qui a commencé à disrupter l’argentique et s’est diversifié en
proposant des appareils photos numériques. Kodak a refusé d’intégrer le
numérique et n’a pas pu résister à cette vague de rupture technologique.

La leçon tirée des exemples précédents est qu’il n’est pas possible de résister au
numérique. Quand on commencer à détecter des produits ou services digitales
qui viennent en substitution à un produit initialement non numérique alors il est
conseillé de revoir tout de suite son offre en y intégrant cette nouvelle
technologie digitale.

5.2.2 Amélioration de l’architecture de valeur

5.2.2.1 Reconfigurer les modèles de création de valeur
Les entreprises B2B ont très peu d’information sur leurs clients finaux.
Généralement il y a le distributeur qui est intermédiaire entre ce type
d’entreprises et le client final. Il serait intéressant d’avoir des informations sur les
clients pour pouvoir améliorer sa la proposition de valeur. Avec les technologies
de l’information il est possible d’être directement en contact avec le client final
tout en gardant la même relation avec son distributeur.

C’est le cas des constructeurs automobile par exemple. Ces constructeurs

doivent passer par un réseau de distribution c’est à dire les concessionnaires
avant d’arriver au client final. Dans cette filière, ce sont les concessionnaires qui
ont toute l’information sur les clients. Volvo a trouvé une astuce pour garder sa
relation avec les concessionnaires tout en se rapprochant des clients en passant
du modèle B2B à un modèle B2B2C [46] [47]. Volvo a proposé aux clients finaux
le service « Volvo on Call » (VOC) qui ne concurrence pas son réseau de
concessionnaires. D’abord Volvo a travaillé sur sa présence sur les réseaux
sociaux comme Facebook et YouTube pour créer une relation de proximité avec
les clients. Ensuite le constructeur automobile a ajouté le bouton

51
www.xerfi-business-tv.com/emission/Yvon-Moysan-Banque-Assurance-et-objets-connectes-
priorite-a-la-personnalisation_3312.html
46
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« conversation » dans les voitures pour permettre aux conducteurs de rentrer en

relation avec le centre d’appel le plus proche en cas de besoin de dépannage.
Ainsi le client est redirigé vers le concessionnaire le plus proche. Ce service a
permis à Volvo de mieux comprendre ses clients et donc de mieux les servir en
utilisant les technologies digitales.

5.2.2.2 Introduire le digital dans les processus

Qarnot computing disrupte le secteur des data center en introduisant le radiateur
connecté (cf. description de cet exemple au paragraphe 3.1.5).

Les questions à se poser pour explorer cette piste sont :

- Est-ce que les concurrents utilisent déjà cette technologie ?
- Quel sont les autres technologies dans les autres secteurs qu’on pourrait
intégrer à notre métier ?
5.2.2.3 Modifier la chaine de valeur

La modification de la chaîne de valeur peut passer par l’ajout, la modification ou

la suppression d’une ou plusieurs étapes dans la chaîne de valeur. L’ajout ou la
suppression d’activités a un effet direct sur le coût de revient. Evidemment l’ajout
d’une étape dans sa chaîne de valeur augmentera les coûts. Mais si l’étape
ajoutée est de transformer la chaîne de valeur d’une forme linéaire à une forme
circulaire comme l’a fait Dasso52, l’augmentation de coût est compensée par la
baisse de coût de matière première. En effet, Dasso a ajouté l’étape de collection
de ses produits en fin de cycle de vie pour les recycler. Ce recyclage réduit le
coût de matière première.

Il est où le digital dans tout cela ? Voilà la question qui nous intéresse. Le digital
permet de suivre les produits vendus aux clients et de connaître leur état à
chaque instant en utilisant des objets connectés. C’est le cas de Michelin par
exemple qui a transformé ses pneus classiques en pneus connectés à son
système d’information. L’entreprise est capable de connaître à tout moment s’il
faut changer les pneus ou pas. On propose donc aux clients de venir les changer
si c’est nécessaire. Michelin récupère les pneus usés pour les recycler. En plus
Michelin ne vent plus le produit mais l’usage du produit c'est-à-dire un nombre de
kilomètres et le changement et gratuit.

Voici les questions à se poser pour essayer de modifier la chaîne de valeur :

- Quelles sont les différentes activités de la chaîne de valeur ?
- Pour chaque activité, est-il possible de la reconfigurer ?
- Se poser la question pour chaque activité si elle est nécessaire et s’il est
possible de l’éliminer.
- L’ajout d’une activité permet-il de créer plus de valeur ?
- Quel est l’impact sur le coût et sur le prix de l’élimination ou l’ajout d’une
activité ?

52
www.youtube.com/watch?v=UBs1NApyVYs
47
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5.2.3 Test et validation de la pertinence du business model

Comme nous l’avons vu dans les paragraphes précédents, il y a plusieurs
business model et plusieurs tendances adaptées à la 3ème révolution industrielle.
Maintenant il reste à choisir le meilleur modèle pour notre business. La meilleure
solution est de tester pour savoir si le modèle fonctionne53

Pour tester la proposition de valeur par exemple on a besoin de savoir combien

de personnes peuvent être intéressées par cette proposition. On peut utiliser par
exemple les outils Google adwords et facebook ads ou bien un sondage.

La technique du test A/B est utilisée pour améliorer la performance des options
disponibles. Il s’agit de modifier un seul paramètre et de mesurer le résultat
obtenu. On choisira donc la configuration qui donne le meilleur résultat souhaité.
Cette technique est souvent utilisée en marketing. On teste sur 20% des
individus d’un segment de clientèle et on applique la meilleure option sur les 80%
qui restent. C’est utile pour tester deux versions d’un site e-commerce par
exemple.

5.3 Importance de la conduite de changement

Selon S. Khanna, COO de McKinsey Digital, pour apprécier le degré de maturité
digitale, ce n’est pas les outils qui sont les plus importants mais ce sont les
usages et les utilisateurs des outils qui font la différence et qu’il faudra évaluer
[48].

La valeur n’est pas dans la sophistication des outils mais dans la manière avec
laquelle les outils (même basiques) sont utilisés. Il est important de former ses
collaborateurs à utiliser les outils informatiques qui sont à leur disposition. Le
plus important n’est donc pas la solution technique mise en place mais plutôt le
degré de familiarité des différentes parties prenantes avec le système
d’information.

Plusieurs fois j’observe à travers mes missions en entreprise, en tant que

consultant sur des projets de transformation digitale, que les tâches de gestion
de changement et de documentation ne sont pas valorisées ou on ne leur
accorde pas assez de budget ou on demande aux collaborateurs les moins
compétents de les faire juste pour dire que ça a été fait ! Si on met en place un
SI moderne mais que les différentes parties prenantes ne savent pas l’utiliser
alors il est clair que l’investissement ne servira à rien. D’où l’importance de la
gestion de changement.

Plusieurs entreprises mettent en place des outils modernes de gestion de projet

afin de suivre sa transformation numérique. Des fois même les équipes qui sont
chargées du projet de transformation numérique trouvent que ces outils de
tableau de bord ou de gestion de projet sont trop compliqué et mal documentés

53
Cf. Rapid Business Model Testing - Ann Miura-Ko :
ecorner.stanford.edu/videos/2548/Rapid-Business-Model-Testing
48
 CNAM - UA1226 – Mémoire – Digitalisation et ubérisation de l’économie - Septembre 2016

etc. alors ils continuent à utiliser les outils classiques comme Excel et
PowerPoint. Dans les entreprises qui ont réussi leur transformation digitale, les
collaborateurs sont 13 fois plus engagés et plus matures dans l’utilisation du
système d’information [48].

Pour transformer un système, il faut que les gens soient porteurs de la volonté de
transformation. A partir de là on peut comprendre le rôle indispensable du
leadership pour inspirer et incarner cette volonté dans l’esprit des ressources les
plus précieuses c'est-à-dire les ressources humaines.
La technologie digitale ne peut pas être contrôlée par un petit nombre d’acteurs.
L’innovation dans les technologies digitales peut être proposée par n’importe qui.
Il est donc nécessaire de passer de la logique de contrôle à la logique
d’influence. La réponse par défaut aux questions d’innovation de plusieurs
managers classiques est « NON ! », dans une entreprise qui adopte le nouveau
paradigme digital, la réponse par défaut est « OUI ».

Selon Joël de Rosnay, en plus du savoir-faire de base du manager qu’on

apprend dans les Business School, les 5 atouts du management54 sont :
- Le charisme,
- La vision,
- Les valeurs,
- L’écourte,
- La confiance
Le manager doit accompagner le pouvoir transversale : intelligence connective,
collaborative et collective.

Investir dans les nouvelles technologies n’est pas suffisant s’il n’y a pas le bon
leadership pour coordonner et exploiter cette technologie efficacement. Il n’est
pas rare de trouver des processus et des systèmes non compatibles dans des
entreprises qui investissent aveuglement et qui peuvent se trouver par exemple
avec plusieurs solutions IT pour le même processus de vente dans plusieurs
magasins. Cette dernière entreprise risque d’avoir des problèmes lors de la
consolidation des résultats de ses trois logiciels non compatibles. La technologie
seule ne suffit pas pour réussir la transformation digitale.

Pour plus de détails sur l’importance de la conduits de changement consulter le

webinar de Gartner « Remaster Your Leadership Using Six Personas Fit for
Digital Business » [49].

54
https://www.youtube.com/watch?v=xxOh4ATAREg
49
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5.4 La techquisition
Gartner définit la « Techquisition »55 comme l’acquisition de startup de
technologies digitales par les entreprises des autres secteurs classiques [50].

Il y a des algorithmes très confidentiels permettant de faire tourner le cœur du

business model de l’entreprise digitale et ces algorithmes doivent être protégés.
Il y a d’autres algorithmes qui peuvent être loué ou vendus. L’entreprise digitale
doit posséder les compétences nécessaires pour faire tourner ses algorithmes et
les faire évoluer. L’entreprise classique sous traite son système d’information à
des sociétés de services. L’entreprise digitale investie dans des start-up digitales
et les achètent avant qu’elles ne se transforment en Uber. Les entreprises
classiques achètent des technologies de l’information des sociétés de services.
Les entreprises digitales investissent dans les technologies de l’information et
dans les start-up technologiques.

On a observé dans les années précédentes un mouvement croissant

d’outsourcing dans le domaine de l’IT. D’après Gartner, les entreprises qui
réussissent leur transformation digitale internalisent plutôt leur usine digitale par
l’acquisition d’entreprises technologiques. Le système d’information n’est plus
considéré comme activité de support dans la chaine de valeur 56, mais c’est une
activité stratégique.

Plusieurs entreprises séparent le processus de planification stratégique de

l’entreprise du processus de planification stratégique de leur système
d’information. Cela nécessitera la création d’un nouveau processus d’alignement
stratégique des SI. Ce comportement est une source d’inefficience 57. Il est donc
recommandé de fusionner les deux processus.

5.5 Processus de transformation numérique

Selon PAC58 [6], la transformation digitale se bâti sur deux axes

complémentaires et parallèles :
- Transformation digitale interne des processus et des opérations pour
assurer une cohérence entre les différents canaux d’interaction avec les
clients. C’est l’efficacité opérationnelle.
- Transformation digitale externe orienté client dont l’objectif est de
sensibiliser et mobiliser tous les collaborateurs (même ceux qui ne sont pas
en relation direct avec les clients) pour prendre en compte des besoins des
clients dans leurs tâches quotidiennes.

55
Techquisition is the acquisition of digital and Information Technology Company
by enterprises in traditional industries.
56
Cf. chaine de valeur de M. Porter.
57
Cf. Gartner G00174093
58
PAC (Pierre Audoin Consultants) est un cabinet de conseil et d’études de marché spécialisé
dans les logiciels et les services informatiques.
50
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Il est clair que le premier axe (digitalisation des processus) est au service du
deuxième (l’orientation client). Les entreprises doivent investir pour se
transformer. Ces investissements doivent être cohérents et alignés pour avancer
dans le même sens.

Pour atteindre ces objectifs, les travaux de recherche du MIT et de Capgemini

Consulting [1] ont abouti à une démarche itérative en 4 phases 59 (cf. annexe 1).

59
cf. Annexe 1 et Figure 11 : Boussole de la transformation digitale
51
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6 CONCLUSION ET PERSPECTIVES

En novembre 2014, Philippe LEMOINE, président de la Fondation Internet

Nouvelle Génération (FING) a remis au gouvernement français un rapport intitulé
« La nouvelle grammaire du succès : la transformation numérique de l’économie
française » [51]. Dans ce rapport on trouve trois opportunités pour pouvoir tirer
des avantages dans cette 3ème révolution industrielle :
- Devenir pionner en inventant des droits nouveaux et des libertés
numériques nouvelles
- Inventer des formes nouvelles de commerce ou service
- Moderniser l’état et l’administration d’une part et les grandes entreprises
d’autre part.

La transformation digitale s’appuie aujourd’hui sur des technologies SMACSI

plus ou moins matures. Les enjeux tournent autour de la transformation de
l’expérience client et de la transformation des outils de production. L’IT n’est pas
seulement un support au processus métiers mais il est en train de fusionner avec
le métier (DevOps). La DSI n’a pas seulement un rôle technique mais aussi un
rôle stratégique dans l’entreprise digitale. La DSI doit proposer de nouveaux
business model et devenir un catalyseur d’innovation dans l’entreprise. Les
applications en mode SaaS donnent des opportunités de synergie grâce aux API
qui permettent de multiplier ce potentiel d’innovation en essayant plusieurs
combinaisons de solutions techniques.

Il est important de prendre du recul aussi sur les nouvelles technologies de

l’information et de la communication qui peuvent être un outil de dictature. Les
exemples de surveillance et d’intrusion dans la vie privée avec les objets
connectés ne manquent pas. Il y a une forme d’idéologie qui est en train de se
mettre en place : internet est une sorte de « Big Brother ». Au fond, internet des
objets nous permet de collecter des données. Autrement dit, les gens qui utilisent
ces objets connectés vont donner des données sur eux-mêmes. Ces données
sont collectées, stockées et analysées par les « maîtres de demain » qui sera ce
« Big Brother ». Pire encore, les gens donnent leurs propres données
gratuitement et ensuite ils vont les acheter sous forme de prime d’assurance par
exemple. C’est le cas de l’assureur japonais Tokio Marine par exemple.

52
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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Définition PAC de la transformation numérique .................................... 12

Figure 2 : Les risques du digital selon Gartner ..................................................... 24
Figure 3 : Interactions entre l'Homme, les objets et les entreprises ...................... 25
Figure 4 : Gartner Hype Cycle des technologies émergentes 2016 ...................... 26
Figure 5 : Internet of Everything ........................................................................... 28
Figure 6 : Framework: KPIs for Optimizing Current Business Model .................... 33
Figure 7 : Framework: KPIs for New Revenue Sources and Business Models ..... 33
Figure 8 : La longe traîne ..................................................................................... 37
Figure 9 : Modèle de business model ouvert ........................................................ 40
Figure 10 : Entreprises classiques Vs entreprises digitales .................................. 45
Figure 11 : Boussole de la transformation digitale ................................................ 58
Figure 12 : Les différentes phases du Hype Cycle de Gartner ............................. 59
Figure 13 : Représentation à l'aide de la matrice "Business Model Canvas" ........ 60

53
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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Exemples de marché biface .............................................................. 38

Tableau 2 : Exemples de business model ouverts ............................................... 41

54
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BIBLIOGRAPHIE

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Into Business Transformation. Harvard Business Press, 2014.
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Network Economy. Harvard Business Press, 1999.
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transformation-num-rique-market-insight-france. [Consulté le: 28-sept-2016].
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[8] « Maurice Lévy tries to pick up Publicis after failed deal with Omnicom »,
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[11] « Votre entreprise est-elle menacée d’uberisation? », HBR, 26-mars-2015. .
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ANNEXE 1 : GUIDE DE LA TRANSFORMATION

DIGITALE

Figure 11 : Boussole de la transformation digitale

Les travaux de recherche du MIT et de Capgemini Consulting [1] ont abouti à
une démarche itérative en 4 phases pour réussir la transformation digitale :
- Phase de cadrage où il s’agit de sensibiliser ses collaborateurs des enjeux
et des opportunités du digital en élaborant une vision claire pour expliquer
où on voudrait arriver. Il faudrait aussi diagnostiquer la situation actuelle
pour savoir d’où on part.
- Phase d’étude et de planification. Dans cette phase il s’agit d’abord de
cibler les investissements nécessaires et traduire la vision en feuille de
route détaillée où on voit clairement le programme de transformation autour
duquel tous les projets doivent être alignés. Cette feuille de route décrit
l’organisation, le financement, les actions à prendre.
- Phase de mobilisation de l’entreprise. Dans cette phase on aura besoin des
qualités de leadership pour créer une dynamique et d’impliquer ses
collaborateurs. La difficulté n’est pas de commencer le mouvement mais de
continuer à agir harmonieusement dans le même sens.
- Phase d’accompagnement et de contrôle. Dans cette phase on vérifie ce
qu’on a fait et on mesure la performance en évaluant le système de
gratification qui incite les collaborateurs à continuer leurs mobilisations et
garder un esprit d’innovateur.
Le document Excel joint à ce mémoire contient une série de questions
permettant d’évaluer la maîtrise de cette démarche.
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ANNEXE 2 : OUTIL DE VEILLE TECHNOLOGIQUE

Le Hype Cycle de Gartner permet d’analyser l’état de l’art des technologies

émergentes en visualisant leur position dans le cycle de vie technologique.

Le cycle de vie des technologies, selon Gartner, est composé de 5 phases :

- Lancement de la technologie : il s’agit d’abord de prototypes. On
commence à en parler de plus en plus et à imaginer ce qu’on pourrait faire
avec cette nouvelle technologie.
- Pic des espérances exagérées : c’est un effet psychologique dû à un
emballement médiatique. En gros, tout le monde en parle mais personne
ne sait vraiment comment faire.
- Gouffre des illusions : à ce niveau on est un peu « déçu » car la
technologie ne permet pas de répondre à tous les besoins espérés. On
observe ici des krachs boursiers et des dépôts de bilan de certaines
startups qui ont vendu du rêve. Là aussi c’est un effet psychologique où on
exagère en disant en gros que cette technologie ne sert strictement à rien !
- Pente d’illumination : ici on commence à prendre du recul et à
comprendre vraiment comment fonctionne cette technologie et à quoi elle
sert concrètement. Le marché commence à se développer.
- Plateau de productivité : maintenant la technologie est maîtrisée et
permet de développer des produits efficaces. On connaît les bonnes
pratiques pour tirer profit de cette technologie.

Figure 12 : Les différentes phases du Hype Cycle de Gartner

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ANNEXE 3 : BUSINESS MODEL CANVAS

Le Business Model Canvas est un outil de management stratégique qui permet

de visualiser, décrire et analyser son business model afin de réfléchir
efficacement à son évolution. C’est une matrice proposée par A. Osterwalder et
Y. Pigneur dans les année 2000 [27]. Il est possible de télécharger le modèle
gratuitement60 pour commencer à réfléchir sur son Business Model.

Figure 13 : Représentation à l'aide de la matrice "Business Model Canvas"

Cette matrice se compose de 9 blocks regroupés sur les 3 piliers de la création

de valeur :
- La proposition de valeur ou la demande
o SC : les segments de clientèle
o PV : la proposition de valeur : c’est le problème résolu pour le client
o CX : les canaux de communication, de distribution et de vente
o RC : la relation avec les clients
- L’architecture de la valeur ou l’infrastructure
o RES : Ressources clés
o AC : Activités clés
o PC : Partenaires clés
- L’équation de la valeur ou la finance
o SC : Structure des coûts
o FR : Flux de revenus

60
www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf
60