3-2 Les Limites de la Gestion des Risques
Malgré ses nombreux avantages, la gestion des risques présente certaines limites
inhérentes à sa nature prévisionnelle, à sa mise en œuvre, et aux comportements
organisationnels. Ces limites, souvent évoquées dans la littérature, concernent aussi bien
la portée théorique que la pratique quotidienne dans les entreprises.
- L'incertitude liée au futur : La gestion des risques repose sur l’anticipation
d’événements incertains. Or, la difficulté principale réside dans le fait que ces
événements sont par nature futurs et souvent imprévisibles.
- L’allocation des ressources : Une mauvaise évaluation ou priorisation des risques peut
entraîner une mobilisation excessive de ressources sur des menaces peu probables, au
détriment de projets à plus forte valeur ajoutée.
- Temps de traitement : Le processus de gestion des risques peut parfois ralentir l’activité
opérationnelle, surtout lorsqu’il bloque des projets en attente de validation ou de mesures
de contrôle.
- Rapport coûts/bénéfices : La mise en place de dispositifs de contrôle doit tenir compte
de leur coût. Il est souvent difficile pour une entreprise de trouver un équilibre entre
l'efficacité du contrôle et la rentabilité de l’action.
- Inefficacité face aux risques systémiques : Même les cadres les plus avancés de gestion
des risques ne protègent pas contre certains événements majeurs (crises financières,
catastrophes), comme le montrent Kimball (2000), Stulz (2008), et Jorion (2009).
- Risque d’agence : Kimball (2000) identifie l’un des échecs fréquents dans la non-
conformité des gestionnaires aux politiques de contrôle. Ce comportement nuit à
l'efficacité du système de gestion des risques.
- Externalisation excessive : Selon Dionne (2013), la délégation de l’évaluation du risque
à des tiers comme les agences de notation a affaibli la responsabilité interne de gestion
dans de nombreuses entreprises.
- Omission des opportunités : Hilson (2002) critique la focalisation exclusive sur les
menaces, qui peut mener à ignorer les opportunités ou gains potentiels.
- Mauvaise mesure ou ignorance des risques : Stulz (2008) souligne que les erreurs dans
la quantification ou l’oubli de certains risques peuvent compromettre l’ensemble du
dispositif.
- Métamorphose du risque : Kimball (2000) explique que les risques peuvent évoluer ou
changer de forme, rendant les méthodes classiques de couverture inadaptées aux
nouveaux contextes.
- Données historiques peu fiables : Fraser et Henry (2007) rappellent que l’utilisation de
données anciennes ne garantit pas une évaluation fiable dans un environnement
changeant.
- Échec progressif du système : Selon Kimball (2000), une détérioration lente et continue
des pratiques internes peut conduire à une inefficacité chronique de la gestion des risques.
- Problèmes d’acceptation et d’efficacité : Ahlemann et al. (2013) relèvent que la non-
adhésion aux processus de risk management, leur complexité ou leur manque
d’adaptation peuvent générer des scénarios d’échec.
- Communication déficiente : La non-transmission de l’information sur les risques à la
direction peut engendrer des décisions inadéquates (Stulz, 2008 ; Bakker et al.).
- Immaturité organisationnelle : Oracle (2009) identifie des facteurs tels que le manque
d’engagement de la direction, la fragmentation des actions, ou l’absence de lien entre
stratégie et gestion des risques.
- Exemples d’échecs notables : Plusieurs cas concrets illustrent ces limites, notamment
ceux de JPMorgan, Merrill Lynch et MF Global (Lundgren, 2012), entreprises ayant subi
des pertes considérables faute d’une gestion efficace des expositions.
- Recommandations pour renforcer l'efficacité :
• Réaliser un suivi régulier du cadre de gestion des risques (Grabowski et al., 1997)
• Favoriser des mécanismes d’auto-assurance adaptés (Dionne, 2013)
• Donner au Chief Risk Officer (CRO) un rôle décisionnel réel, indépendant et
stratégique
Ces limites rappellent que la gestion des risques, bien qu’essentielle, ne constitue pas une
garantie absolue contre les défaillances, et qu’elle nécessite des ajustements continus, une
culture organisationnelle adaptée et une gouvernance solide.
