Introduction Générale

Contexte et problématique

Dans un environnement économique mondial de plus en plus volatil et incertain, les entreprises sont
constamment exposées à des risques financiers susceptibles d’affecter leur performance et leur
pérennité. Ces risques, qu’ils soient liés aux fluctuations des taux de change, aux variations des prix
des matières premières, à l’instabilité des marchés financiers ou encore aux contraintes
réglementaires, exigent la mise en place de dispositifs efficaces de gestion et de contrôle.

Le secteur des phosphates, pilier stratégique de l’économie marocaine et internationale, n’échappe

pas à cette réalité. En effet, les entreprises opérant dans ce domaine, telles que Pakistan Maroc
Phosphore, évoluent dans un contexte particulièrement sensible aux chocs économiques mondiaux,
aux tensions géopolitiques et aux défis environnementaux. Face à ces enjeux, la mise en œuvre d’un
système structuré de gestion des risques financiers apparaît comme une condition essentielle pour
améliorer la performance économique, renforcer la résilience organisationnelle et garantir la
continuité d’activité.

La présente étude s’inscrit dans cette logique, en s’appuyant sur la problématique suivante :
Dans quelle mesure le système de contrôle interne de Pakistan Maroc Phosphore permet-il de
prévenir et de maîtriser les risques financiers propres à son environnement d’activité ?

Intérêt du sujet

L’intérêt de ce sujet est double. D’une part, il permet d’approfondir la compréhension des
mécanismes de gestion des risques financiers dans un secteur stratégique pour l’économie nationale.
D’autre part, il offre une perspective concrète à travers l’étude de cas de Pakistan Maroc Phosphore,
permettant d’analyser les pratiques actuelles, d’identifier les lacunes éventuelles et de proposer des
améliorations adaptées.

Ce travail revêt également un intérêt pratique pour les professionnels du contrôle de gestion, de
l’audit interne et de la finance d’entreprise, en leur fournissant des repères méthodologiques et
stratégiques pour renforcer les dispositifs de gestion des risques dans un contexte sectoriel exigeant.

Objectifs de ce rapport

Ce rapport a pour objectif principal d’analyser le rôle d’un système de gestion des risques financiers
dans la performance globale et la résilience d’une entreprise du secteur des phosphates. Plus
précisément, il vise à :

 Définir les fondements théoriques et conceptuels de la gestion des risques financiers ;

  Identifier les risques financiers propres au secteur des phosphates au niveau national et
international ;

 Étudier les dispositifs de gestion des risques en place au sein de Pakistan Maroc Phosphore ;

 Évaluer l’efficacité de ces dispositifs en lien avec la performance et la résilience de

l’entreprise;

 Proposer des recommandations opérationnelles pour l’amélioration du système de gestion

des risques financiers.

Méthodologie

Pour répondre à la problématique posée, ce travail adopte une démarche méthodologique mixte
combinant à la fois une approche théorique et une approche empirique qualitative et quantitative.
L’objectif est de garantir une analyse à la fois rigoureuse, contextualisée et ancrée dans la réalité
opérationnelle de Pakistan Maroc Phosphore (PMP).

Dans un premier temps, une revue de la littérature a été conduite afin de cerner les concepts clés
relatifs à la gestion des risques financiers, au contrôle interne, aux outils de maîtrise du risque, ainsi
qu’aux spécificités du secteur des phosphates. Cette base théorique a permis d’élaborer un cadre
d’analyse structuré, conforme aux standards internationaux en matière de management des risques
(COSO, ISO 31000).

Dans un second temps, l’étude de cas de PMP a été réalisée à travers l’exploitation croisée de
documents internes (rapports d’audit, états financiers, manuels de procédures), de données
comptables et financières disponibles, ainsi que d’un travail de terrain. Ce dernier s’est appuyé sur
trois outils complémentaires :

 Des entretiens semi-directifs menés avec des responsables de l’entreprise afin de

comprendre les pratiques actuelles et de détecter les faiblesses du système de contrôle
interne.

 Une observation directe de certains processus financiers clés (approbation des dépenses,
suivi de trésorerie, gestion des devises), permettant de confronter les pratiques aux
procédures formelles.

 Un questionnaire structuré, avec 30 collaborateurs impliqués dans la gestion financière ou

opérationnelle. Il visait à quantifier les perceptions des risques, identifier les écarts entre les
procédures et les pratiques effectives, et évaluer l’efficacité perçue du système de contrôle
interne (SCI). Les données issues de ce questionnaire ont été analysées à l’aide d’outils
 statistiques descriptifs (fréquences, pourcentages) pour faire ressortir les tendances
principales.

Cette méthodologie plurielle permet ainsi de croiser les perceptions individuelles, les observations de
terrain et les données documentaires pour proposer une évaluation réaliste et fiable des risques
financiers liés au contrôle interne chez PMP. Elle constitue le socle analytique pour formuler des
recommandations pertinentes et opérationnelles en fin d’étude.

Délimitation de l’étude

Cette étude se concentre exclusivement sur les risques financiers (et non les risques opérationnels,
juridiques ou environnementaux) au sein d’une entreprise spécifique du secteur des phosphates, à
savoir Pakistan Maroc Phosphore.

Elle couvre une période récente et se limite aux données accessibles dans le cadre d’un stage ou
d’une collaboration universitaire, ce qui peut restreindre l’analyse de certains indicateurs internes
confidentiels.

Le choix de cette entreprise s'explique par sa représentativité dans le secteur et par la pertinence de
son positionnement en matière de gestion des risques financiers.

Plan du rapport

Le présent mémoire s’articule autour de trois chapitres :

 Chapitre 1 : Il expose les fondements théoriques de la gestion des risques financiers, en

présentant les concepts clés, les outils et les approches méthodologiques utilisées par les
entreprises.

 Chapitre 2 : Il analyse les spécificités du secteur des phosphates, identifie les principaux
risques financiers auxquels les entreprises sont exposées, et met en lumière les pratiques
internationales en matière de gestion de ces risques.

 Chapitre 3 : Il présente l’étude de cas de Pakistan Maroc Phosphore, en décrivant l’existant,

en évaluant les dispositifs de gestion des risques financiers mis en place, et en formulant des
recommandations visant à renforcer la performance et la résilience de l’entreprise.
Chapitre 1 : Gestion des risques financiers

Dans un contexte économique mondial caractérisé par une instabilité croissante — notamment la
fluctuation des taux d’intérêt, l’instabilité géopolitique, les tensions commerciales, ou encore les
crises sanitaires et environnementales — les entreprises sont de plus en plus exposées à des risques
financiers majeurs. Ces risques, qui peuvent impacter directement leur rentabilité, leur solvabilité ou
leur trésorerie, exigent une vigilance accrue et une gestion rigoureuse. La mondialisation des
marchés et la financiarisation de l’économie ont amplifié la portée de ces risques, les rendant plus
complexes à anticiper et à maîtriser.

Ce premier chapitre vise ainsi à établir un cadre théorique et conceptuel clair de la gestion des
risques financiers. Il s’agit d’abord de définir précisément ce que recouvrent ces risques, en
identifiant les grandes catégories telles que les risques de marché (taux, change), les risques de
crédit, de liquidité, ou encore les risques opérationnels à dimension financière. Une bonne
compréhension de cette typologie est essentielle pour poser les bases d’un système de gestion des
risques efficace, capable de s’adapter aux spécificités de chaque secteur et de chaque structure
organisationnelle.

Par ailleurs, ce chapitre mettra en évidence les enjeux stratégiques, économiques et réglementaires
de la gestion des risques financiers. La capacité d’une entreprise à bien gérer ses risques conditionne
sa pérennité et sa compétitivité. Elle est aussi devenue un critère de conformité incontournable face
aux normes internationales telles que le cadre COSO ou la norme ISO 31000. À l’heure où les
investisseurs, les partenaires financiers et les régulateurs exigent davantage de transparence et de
maîtrise des aléas financiers, la gestion des risques se positionne comme un véritable levier de
gouvernance et de création de valeur.

Le chapitre se penche ensuite sur les outils et méthodes utilisés pour cartographier, évaluer et
réduire les risques financiers, notamment à travers des instruments tels que la Value at Risk (VaR),
les stress tests, ou les produits dérivés de couverture. Ces outils permettent aux entreprises
d’anticiper les chocs potentiels, de mieux répartir leurs ressources, et de sécuriser leurs flux
financiers.

Enfin, le rôle du contrôle interne et des systèmes d’information sera abordé comme fondement du
dispositif de gestion des risques. Le contrôle interne constitue une première ligne de défense
permettant de détecter, signaler et corriger rapidement les anomalies financières, tandis que les
systèmes d’information intégrés facilitent la collecte, le traitement et l’analyse des données
nécessaires à la prise de décision. Cette première partie constitue ainsi le socle indispensable pour
comprendre les enjeux spécifiques du secteur des phosphates, qui fera l’objet du chapitre suivant, et
pour analyser en profondeur l’étude de cas sur Pakistan Maroc Phosphore.

Section 1 : Gestion des risques financiers : cadre théorique et conceptuel

Pour appréhender efficacement la gestion des risques financiers, il est essentiel de s’appuyer sur un
cadre théorique solide. Cette section vise à clarifier les concepts fondamentaux liés aux risques
financiers, en définissant précisément ce qu’ils recouvrent, puis en présentant leur classification
selon différentes typologies.

Elle met également en lumière les enjeux majeurs pour les entreprises, qui vont bien au-delà de la
simple prévention des pertes, en intégrant des dimensions stratégiques et réglementaires. Enfin,
cette partie introduit les principaux cadres normatifs et référentiels qui encadrent et guident la mise
en œuvre des dispositifs de gestion des risques financiers dans les organisations contemporaines.

1.1. Définition des risques financiers

Les risques financiers représentent l’ensemble des menaces susceptibles d’entraîner des pertes
financières directes ou indirectes pour une entreprise. Ces risques sont liés aux aléas des marchés
financiers, aux conditions économiques, aux comportements des contreparties, ainsi qu’aux
contraintes institutionnelles et réglementaires. Leur gestion est devenue un enjeu crucial dans un
contexte de mondialisation et de forte instabilité économique.

1.2.1. Concepts clés

Selon l’ISO 31000 (2018), le risque est défini comme « l’effet de l’incertitude sur les objectifs ». Cette
définition met en avant la notion d’incertitude, facteur inhérent aux activités économiques, et
souligne que les risques financiers impactent directement la réalisation des objectifs stratégiques et
opérationnels d’une entreprise.

Dans le cadre financier, le risque est souvent associé à la probabilité de variation défavorable des flux
monétaires futurs, pouvant affecter la rentabilité, la trésorerie ou la valeur de l’entreprise. Ces
variations peuvent être dues à des facteurs internes (mauvaise gestion, erreurs) ou externes (crises
économiques, fluctuations des marchés).

1.2.2. Nature des risques financiers

On distingue généralement les risques financiers des autres catégories de risques (opérationnels,
juridiques, environnementaux), bien que les frontières puissent parfois être floues en raison de leurs
interactions.

Les risques financiers incluent notamment :

 Le risque de marché : variation défavorable des prix des actifs financiers (actions,
obligations), des taux d’intérêt ou des taux de change.

 Le risque de crédit : possibilité que la contrepartie fasse défaut dans le paiement d’une dette
ou d’un engagement.

 Le risque de liquidité : incapacité à honorer ses engagements financiers à court terme sans
subir de pertes significatives.

 Le risque opérationnel financier : pertes liées à des défaillances internes (processus,

systèmes, fraude).

1.2.3. Importance économique des risques financiers

Selon le Global Risks Report 2024 du Forum Économique Mondial, les risques financiers liés aux
marchés (volatilité boursière, hausse des taux d’intérêt) figurent parmi les cinq principaux risques
mondiaux affectant la stabilité économique et financière. En effet, la crise financière de 2008 a
rappelé combien la mauvaise gestion des risques financiers pouvait avoir des conséquences
catastrophiques non seulement pour les entreprises, mais aussi pour l’économie globale.

Par exemple, selon une étude de McKinsey (2022), les entreprises disposant d’un système mature de
gestion des risques financiers réduisent leurs pertes financières potentielles de 15 à 25 % par rapport
à celles qui n’en ont pas ou en ont un faible niveau de maturité.

Tableau 1 : Définitions clés des risques financiers

Type de risque Définition Exemple concret

Risque de marché Risque de pertes dues aux fluctuations Une entreprise exportatrice subit
des prix des actifs, taux d’intérêt ou taux une dépréciation de la devise
de change. locale.
Risque de crédit Risque de non-paiement par une Un client important ne règle pas
contrepartie d’une somme due. sa facture.
Risque de liquidité Risque de ne pas pouvoir faire face à ses Une entreprise ne peut honorer
obligations de paiement à court terme. ses dettes bancaires.
Risque Risque de pertes dues à des erreurs, Une erreur comptable entraîne
 opérationnel fraudes ou défaillances de processus. une perte financière.
financier
La définition précise et l’identification claire des risques financiers sont des préalables indispensables
à toute démarche de gestion efficace. Ces risques sont inhérents à la fonction financière des
entreprises et doivent être appréhendés à travers une approche globale intégrant à la fois les
dimensions quantitatives (mesure des expositions) et qualitatives (analyse des processus et des
comportements).

1.2. Typologie des risques financiers

La gestion des risques financiers commence par une identification claire et une classification précise
des différents types de risques auxquels une entreprise peut être exposée. Ces risques, liés aux
marchés, aux contreparties, à la trésorerie ou aux opérations, se manifestent sous plusieurs formes
principales, qu’il convient d’analyser pour mieux les maîtriser.

1.2.1. Risque de taux d’intérêt

Le risque de taux d’intérêt correspond à la possibilité que des variations défavorables des taux
impactent la charge financière d’une entreprise ou la valeur de ses actifs et passifs financiers.

 Impact : Une hausse des taux d’intérêt peut augmenter le coût de la dette, réduisant ainsi la
rentabilité et la trésorerie disponible. À l’inverse, une baisse peut affecter les revenus d’actifs
à taux variable.

Exemple : Selon une étude de la Banque mondiale, une augmentation de 100 points de base (1 %)
des taux d’intérêt peut accroître les charges financières d’une entreprise endettée de 5 à 10 %,
impactant directement ses marges.

1.2.2. Risque de change

Le risque de change résulte de l’exposition aux fluctuations des taux de change entre différentes
monnaies, particulièrement pour les entreprises exportatrices, importatrices ou multinationales.

 Impact : Une dépréciation de la monnaie locale face à une devise étrangère peut augmenter
le coût des importations ou réduire la valeur des recettes à l’export.

Exemple : En 2023, le dirham marocain a fluctué de plus de 5 % par rapport à l’euro, ce qui a
occasionné des pertes importantes pour certaines entreprises dépendantes des importations.

1.2.3. Risque de crédit

Ce risque se manifeste par la possibilité qu’un client, fournisseur ou partenaire ne respecte pas ses
engagements financiers.

 Impact : Le défaut de paiement peut entraîner des pertes directes, des retards de trésorerie
et des dégradations de la situation financière.

 Statistique : En 2022, les entreprises marocaines ont subi en moyenne 12 % de créances

douteuses selon Bank Al-Maghrib.

1.2.4. Risque de liquidité

Le risque de liquidité correspond à l’incapacité de l’entreprise à faire face à ses besoins de trésorerie
à court terme, malgré une situation financière globalement saine.

 Conséquences : Ce risque peut forcer l’entreprise à recourir à des financements coûteux,

voire provoquer une faillite.

Exemple : La crise sanitaire de 2020 a montré que de nombreuses PME ont été confrontées à un
risque aigu de liquidité, menaçant leur survie.

1.2.5. Risque opérationnel financier

Ce type de risque couvre les pertes résultant de défaillances internes (erreurs humaines, fraudes,
dysfonctionnements des systèmes).

Exemple : Une erreur dans la saisie d’un ordre de paiement ou une fraude interne peut engendrer
des pertes financières directes et compromettre la fiabilité des rapports financiers.

1.2.6. Autres risques financiers

 Risque de contrepartie : liée à la défaillance d’un partenaire commercial ou financier.

 Risque systémique : risque de contagion d’une crise financière à l’ensemble du système

économique.

 Risque juridique : risques liés aux litiges pouvant entraîner des coûts financiers.

Tableau 2 : Typologie des risques financiers

Type de risque Description Exemples concrets Impact typique

Risque de taux Variation défavorable des Hausse du coût de la Augmentation des charges
d’intérêt taux d’intérêt dette financières
Risque de Fluctuation des devises Dépréciation du Perte de valeur des
recettes ou hausse des
 change dirham face à l’euro coûts

Risque de Défaut de paiement des Créances douteuses, Pertes financières, tension

crédit clients ou partenaires impayés sur la trésorerie
Risque de Difficulté à honorer les Manque de liquidités Risque de défaut, recours
liquidité engagements à court pendant une crise à des financements
terme économique coûteux
Risque Pertes dues à des erreurs Erreur de saisie, Pertes financières directes,
opérationnel internes, fraudes, ou fraude interne atteinte à la réputation
dysfonctionnements
Autres risques Risque de contrepartie, Litiges, faillite d’un Coûts supplémentaires,
systémique, juridique partenaire instabilité financière
La typologie des risques financiers est large et complexe, reflétant la diversité des menaces
auxquelles les entreprises sont exposées. La compréhension précise de ces risques est une étape
fondamentale pour élaborer des stratégies de gestion adaptées, permettant d’atténuer leurs effets
négatifs et de préserver la stabilité financière de l’entreprise.

1.3. Enjeux de la gestion des risques financiers pour l’entreprise

La gestion des risques financiers constitue un levier stratégique majeur pour la survie, la
compétitivité et la pérennité des entreprises, surtout dans un contexte économique mondial
caractérisé par une volatilité accrue, des incertitudes réglementaires et des tensions géopolitiques.
L’identification, l’évaluation et le contrôle rigoureux des risques financiers permettent non seulement
d’éviter des pertes importantes, mais aussi d’optimiser la création de valeur et de renforcer la
résilience organisationnelle.

1.3.1. Protection contre les pertes financières

L’enjeu principal de la gestion des risques financiers est de limiter l’impact négatif des événements
défavorables sur les résultats économiques de l’entreprise.

 Selon une étude de l’AMAFI (Association Française des Marchés Financiers), 60 % des
entreprises françaises victimes de fluctuations non couvertes sur leurs taux ou devises ont
enregistré une baisse significative de leur rentabilité.

 La couverture des risques financiers via des instruments adaptés (dérivés, assurances, etc.)
permet de réduire la volatilité des flux financiers et d’assurer une meilleure prévisibilité.

1.3.2. Amélioration de la prise de décision et de la planification financière

Une gestion proactive des risques offre aux dirigeants une meilleure visibilité sur les incertitudes
potentielles, facilitant ainsi la prise de décisions éclairées.

 La disponibilité d’une cartographie précise des risques aide à prioriser les actions correctives
et à allouer efficacement les ressources.

 Les outils d’évaluation (VaR, stress tests) fournissent des indicateurs quantitatifs permettant
d’anticiper les chocs financiers possibles.

1.3.3. Renforcement de la confiance des parties prenantes

La maîtrise des risques financiers améliore la crédibilité de l’entreprise auprès de ses investisseurs,
banques, fournisseurs, clients et autorités réglementaires.

 Un dispositif robuste de gestion des risques est souvent perçu comme un signe de bonne
gouvernance et de solidité financière.

 Chiffre clé : Une enquête menée par PwC en 2023 indique que 72 % des investisseurs
institutionnels privilégient les entreprises disposant de systèmes avancés de gestion des
risques.

1.3.4. Optimisation des coûts financiers

La gestion des risques permet de réduire les coûts liés au financement et à la trésorerie.

 En limitant l’exposition aux fluctuations des taux et devises, l’entreprise peut négocier des
conditions de crédit plus favorables.

 La prévention des défauts de paiement (risque de crédit) permet de diminuer les provisions
pour créances douteuses.

 Par exemple, une bonne gestion des liquidités évite les recours coûteux à des financements
d’urgence.

1.3.5. Conformité réglementaire et protection juridique

Les cadres réglementaires, tels que la norme ISO 31000 ou les recommandations COSO, imposent
aux entreprises la mise en place de dispositifs efficaces de gestion des risques.

 Le non-respect de ces exigences peut entraîner des sanctions financières, des amendes, voire
des pertes d’autorisations d’exploitation.

 La conformité améliore également la réputation de l’entreprise et sa capacité à répondre aux

audits externes.
1.3.6. Amélioration de la résilience et de la pérennité

Une gestion rigoureuse des risques financiers contribue à la continuité d’activité, notamment face
aux crises économiques, politiques ou environnementales.

 L’entreprise est mieux préparée à absorber les chocs et à rebondir rapidement.

 Elle protège ses actifs stratégiques et conserve sa capacité d’investissement et d’innovation.

La gestion des risques financiers n’est pas uniquement une fonction de protection, mais aussi un
levier stratégique pour l’entreprise. Elle permet d’anticiper les aléas financiers, d’améliorer la
gouvernance, d’optimiser les ressources et de renforcer la capacité de l’entreprise à faire face aux
crises. Dans un secteur aussi sensible que celui des phosphates, où les chocs économiques et
géopolitiques sont fréquents, maîtriser ces enjeux est un facteur clé de succès.

1.4. Cadres réglementaires et normes (ex. COSO, ISO 31000)

La gestion des risques financiers ne peut être pleinement efficace sans s’inscrire dans un cadre
structuré, reconnu à l’échelle internationale. Plusieurs référentiels, normes et dispositifs
réglementaires fournissent des lignes directrices aux entreprises pour mettre en place une gestion
des risques cohérente, intégrée et alignée sur les meilleures pratiques. Parmi les plus utilisés, on
distingue notamment le cadre COSO ERM, la norme ISO 31000, ainsi que certains standards sectoriels
et exigences réglementaires.

1.4.1. Le cadre COSO ERM (Enterprise Risk Management)

Le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) a développé un

cadre de gestion intégrée des risques (ERM) visant à aider les entreprises à identifier, évaluer et
gérer les risques dans une approche alignée sur les objectifs stratégiques.

Tableau 3 : Les composantes du cadre COSO ERM (version 2017)

Composante Description synthétique

Gouvernance et culture Intégration de la gestion des risques dans les valeurs et
comportements de l’entreprise
Stratégie et définition des Alignement des risques avec les objectifs stratégiques
objectifs
Identification des risques Processus structuré pour recenser les risques internes et
externes
 Évaluation des risques Appréciation de l’impact et de la probabilité de chaque risque
Réponse aux risques Définition de mesures de traitement (éviter, réduire, transférer
ou accepter)
Révision des performances Suivi des risques dans le temps et adaptation des plans d’action
Information, communication et Mise en place de canaux d’information clairs et traçables
reporting

Intérêt du COSO ERM :

 Intégration à la gouvernance globale de l’entreprise ;

 Alignement des risques avec la stratégie ;

 Amélioration de la transparence et du reporting des risques.

1.4.2. La norme ISO 31000 : 2018 – Management du risque

La norme ISO 31000, publiée par l’Organisation internationale de normalisation, est une référence
mondiale en matière de gestion du risque. Elle s’applique à tous types d’organisations, quels que
soient leur taille, leur secteur ou leur structure.

Tableau 4: Principes clés de l’ISO 31000

Principe Explication
Création de valeur La gestion du risque doit contribuer à la performance globale
Intégration au processus Le risque doit être pris en compte dans tous les niveaux de
décisionnel décision
Approche structurée et Adaptation de l’approche selon le contexte de l’organisation
personnalisée
Amélioration continue Évaluation et ajustement régulier des dispositifs mis en place

Processus selon l’ISO 31000 :

1. Établissement du contexte : définition du périmètre, des parties prenantes et du cadre
d’analyse ;

2. Identification des risques : recensement des événements redoutés ;

3. Analyse des risques : estimation des conséquences et de leur probabilité ;

4. Évaluation des risques : hiérarchisation selon un seuil de tolérance ;

5. Traitement des risques : définition des réponses ;

 6. Surveillance et revue continue ;

7. Communication et consultation avec les parties prenantes.

Selon une étude de Deloitte (2022), plus de 65 % des entreprises du Fortune 500 déclarent utiliser
ISO 31000 comme base de leur démarche de gestion des risques.

1.4.3. Autres normes et dispositifs réglementaires

En plus de COSO et ISO 31000, certaines régulations spécifiques encadrent la gestion des risques,
notamment dans les secteurs bancaires, industriels et énergétiques :

 Bâle III (secteur bancaire) : impose des exigences en capital pour couvrir les risques de
marché, de crédit et de liquidité.

 Solvabilité II (secteur assurances) : vise une gestion intégrée des risques pour garantir la
solvabilité à long terme des assureurs.

 Règlement EMIR (marchés financiers) : encadre les produits dérivés et les exigences de
transparence.

 Loi Sarbanes-Oxley (États-Unis) : impose le contrôle interne sur le reporting financier et la

transparence des risques.

L’adoption de normes internationales comme COSO ERM et ISO 31000 offre aux entreprises une
structure rigoureuse pour piloter les risques financiers. Ces référentiels favorisent la formalisation, la
communication et la gouvernance des dispositifs de maîtrise des risques. Pour une entreprise comme
Pakistan Maroc Phosphore, évoluer dans un environnement globalisé impose une conformité à ces
standards pour renforcer la performance et la résilience face aux incertitudes financières.

Section 2 : Outils et stratégies de gestion des risques financiers

La gestion des risques financiers ne se limite pas à une simple identification des menaces pesant sur
l’entreprise. Elle implique la mise en place de mécanismes concrets, d’outils analytiques et de
stratégies adaptées permettant d’anticiper, de mesurer et de traiter efficacement les risques
identifiés. Dans un contexte économique caractérisé par une forte volatilité des marchés,
l’internationalisation des échanges et l’évolution constante des cadres réglementaires, les
entreprises doivent adopter une approche proactive et systématique dans la gestion des risques.

Cette section a pour objectif d’explorer les différents instruments et démarches opérationnelles
mobilisés par les entreprises pour piloter les risques financiers. Elle s’articule autour de quatre
grands axes :
  La cartographie des risques, qui constitue une étape fondamentale pour structurer la gestion
des risques de manière hiérarchisée ;

 Les instruments de couverture (tels que les produits dérivés, les assurances ou les techniques
de diversification), permettant de réduire l’exposition financière ;

 Les outils d’évaluation et de quantification, comme la Value at Risk (VaR), les stress tests ou
les indicateurs de solvabilité, qui offrent une base objective pour la prise de décision ;

 Enfin, les stratégies de gestion (proactives et réactives), qui définissent l’approche globale de
l’entreprise face aux menaces financières.

2.1. Cartographie des risques

La cartographie des risques constitue l’un des outils fondamentaux de la gestion des risques
financiers. Elle permet de structurer l’identification, l’évaluation et la hiérarchisation des risques
auxquels une entreprise est exposée, afin de prioriser les actions à entreprendre. Elle représente
visuellement les différents risques selon leur probabilité d’occurrence et leur impact potentiel,
facilitant ainsi la prise de décision stratégique.

2.1. 1. Objectifs de la cartographie des risques

La cartographie a plusieurs objectifs essentiels :

 Centraliser l’information sur les risques dans un outil unique ;

 Hiérarchiser les risques pour concentrer les efforts sur les menaces les plus critiques ;

 Favoriser une communication claire entre les directions opérationnelles, financières et la

gouvernance ;

 Alimenter les plans d’action de prévention ou de couverture ;

 Assurer une veille constante sur l’évolution des risques identifiés.

2.1.2. Étapes de réalisation d’une cartographie

La construction d’une cartographie de risques financiers suit généralement les étapes suivantes :
 Tableau 5 : Étapes de réalisation d’une cartographie
Étape Description
1. Identification des Collecte des risques à partir d’entretiens, audits, données
risques historiques, etc.
2. Évaluation des risques Analyse de la fréquence (probabilité) et de la gravité (impact
financier)
3. Notation et Attribution de scores ou de niveaux (faible, moyen, fort)
classification
4. Représentation Visualisation dans une matrice ou un tableau
graphique
5. Mise à jour régulière Actualisation annuelle ou semestrielle selon les évolutions
internes/externes

2.1.3. Exemple de matrice de cartographie

L’outil le plus couramment utilisé est la matrice de criticité croisant l’impact et la probabilité
d’occurrence.

Tableau 6 : matrice des risques

Impact faible Impact moyen Impact fort
Probabilité élevée Risque modéré Risque significatif Risque critique
Probabilité moyenne Faible priorité Risque modéré Risque important
Probabilité faible Risque négligeable Risque faible Risque modéré

Exemple : un risque de change affectant 20 % du chiffre d'affaires et ayant une probabilité élevée
d’occurrence serait classé comme « Risque critique ». Il nécessiterait une couverture immédiate.
2.1.4. Application dans le secteur des phosphates

Dans le secteur des phosphates, la cartographie des risques financiers s’avère cruciale, compte tenu
des expositions multiples :
 Tableau 7: matrice des risques dans le secteur des phosphates
Type de risque Exemple concret Probabilit Impact Criticité
é estimé
Risque de change Variation du dollar sur les ventes à Élevée Fort Critique
l’export (USD/MAD)
Risque sur les taux Fluctuation sur le coût de la dette Moyenne Moyen Significatif
d’intérêt bancaire
Risque crédit client Défaillance d’un acheteur asiatique Moyenne Fort Important
Risque de liquidité Retard de paiement des clients Moyenne Moyen Modéré
combiné à un stock élevé

Selon le rapport annuel de l’OCP (2023), environ 40 % des ventes sont exposées à un risque de
change, ce qui justifie une forte intégration de ce risque dans les dispositifs de couverture.
2.1.5. Limites et facteurs de succès

Bien que la cartographie soit un outil puissant, elle connaît certaines limites :

 Subjectivité dans l’évaluation (impact/probabilité) ;

 Dépendance à la qualité des données collectées ;

 Risque d’obsolescence si elle n’est pas mise à jour régulièrement.

Facteurs de succès :

 Implication transversale des fonctions financières, opérationnelles et audit ;

 Appui d’un système d’information pour centraliser les données de risque ;

 Formation des acteurs internes pour standardiser les évaluations.

La cartographie des risques constitue la pierre angulaire d’un dispositif efficace de gestion des
risques financiers. En structurant la connaissance des risques et en aidant à leur priorisation, elle
permet aux entreprises comme Pakistan Maroc Phosphore de mieux anticiper les menaces majeures,
de renforcer leur gouvernance et de piloter leurs actions de manière ciblée. Couplée à des outils de
couverture adaptés, elle représente un levier stratégique de résilience financière.

2.2. Instruments de couverture financière (dérivés, assurances, etc.)

Les instruments de couverture financière constituent des outils essentiels permettant à l’entreprise
de réduire ou neutraliser l’exposition à certains risques financiers. Leur objectif n’est pas d’éliminer
totalement les risques, mais de maîtriser leur impact sur les résultats financiers, notamment dans un
environnement incertain et volatil.

1. Produits dérivés

Les produits dérivés sont des contrats financiers dont la valeur dépend d’un actif sous-jacent (taux
d’intérêt, devise, matière première, action, etc.). Ils sont très utilisés dans les grandes entreprises
industrielles et financières pour couvrir différents types de risques.

Parmi les plus courants, on distingue :

 Les contrats à terme (forward contracts) : Ce sont des accords entre deux parties pour
acheter ou vendre un actif à une date future, à un prix fixé à l’avance. Par exemple, une
entreprise exportatrice comme Pakistan Maroc Phosphore peut fixer à l’avance le taux de
change USD/MAD pour sécuriser ses recettes en devises.

 Les contrats de couverture de taux d’intérêt (swaps) : Ils permettent d’échanger des flux
financiers entre deux parties, généralement un taux fixe contre un taux variable. Cela
protège contre une hausse inattendue des taux d’intérêt qui pourrait alourdir le coût de la
dette.

 Les options : Elles donnent le droit (et non l’obligation) d’acheter ou de vendre un actif à un
prix déterminé. Bien qu’elles soient plus coûteuses que les forwards, elles offrent une grande
flexibilité et limitent le risque à la prime payée.

Ces produits sont utilisés à la fois par les entreprises industrielles (comme celles du secteur des
phosphates) et par les institutions financières. Leur usage requiert toutefois une expertise spécifique
et un cadre de gouvernance clair, car ils peuvent également engendrer des pertes si mal gérés.

2. Couvertures assurantielles

Les assurances financières jouent un rôle complémentaire aux produits dérivés. Elles permettent de
transférer certains risques spécifiques à un tiers (la compagnie d’assurance), en échange d’une
prime.

Parmi les couvertures les plus pertinentes pour les entreprises exposées à des risques financiers, on
retrouve :

 L’assurance crédit : Elle protège contre le risque de non-paiement des clients. Cela est
particulièrement utile dans un contexte international où la solvabilité des acheteurs peut
être difficile à évaluer.
  L’assurance change : Certains assureurs proposent des contrats spécifiques pour couvrir les
pertes dues à des fluctuations défavorables des devises.

 L’assurance contre les pertes d’exploitation : Bien que relevant davantage du risque
opérationnel, cette assurance peut aussi intervenir si des événements (comme une crise
géopolitique ou une catastrophe naturelle) entraînent des pertes de revenus qui ont un
impact financier majeur.

3. Instruments hybrides et internes

Outre les instruments financiers classiques, certaines entreprises mettent en place des mécanismes
internes de couverture, comme :

 La diversification géographique des fournisseurs ou des marchés, pour limiter la dépendance

à un seul environnement économique ;

 La constitution de provisions financières, qui permettent de lisser les effets de chocs

financiers dans le temps ;

 La mise en place de clauses contractuelles dans les contrats commerciaux (clauses de

révision des prix ou d’indexation sur les taux de change).

Ces approches, bien que moins sophistiquées que les instruments dérivés, sont parfois plus adaptées
aux PME ou aux entreprises opérant dans des environnements réglementés.

4. Spécificités dans le secteur des phosphates

Le secteur des phosphates, fortement tourné vers l’exportation, est particulièrement exposé aux
risques de change, de prix des matières premières (gaz, soufre, ammoniac) et de taux d’intérêt. Par
conséquent, des entreprises comme Pakistan Maroc Phosphore ont tout intérêt à intégrer dans leur
politique financière :

 Des forwards sur devises pour fixer les revenus futurs en dollars ;

 Des swaps de taux d’intérêt pour stabiliser le coût de l’endettement bancaire, surtout dans
un contexte de remontée des taux mondiaux ;

 Une assurance crédit à l’export, notamment pour couvrir les risques de non-paiement sur
certains marchés émergents.

Les instruments de couverture financière permettent aux entreprises de mieux piloter leur exposition
aux aléas économiques et financiers. Bien choisis, bien calibrés et bien supervisés, ils constituent un
levier stratégique de sécurisation de la trésorerie, de stabilisation des résultats et d’optimisation des
décisions de financement et d’investissement. Toutefois, leur efficacité repose sur une bonne
connaissance des marchés, une gouvernance rigoureuse et une intégration cohérente dans la
stratégie globale de gestion des risques.

2.3. Outils d’évaluation des risques financiers (VaR, stress tests, ratios)

L’évaluation des risques financiers est une étape cruciale pour anticiper les pertes potentielles,
évaluer l’exposition aux aléas des marchés et ajuster les stratégies de couverture. Plusieurs outils
quantitatifs sont mobilisés pour mesurer et modéliser ces risques, chacun répondant à des objectifs
spécifiques.

1. La Value at Risk (VaR)

La Value at Risk (VaR) est l’un des outils les plus répandus en gestion des risques financiers. Elle
permet d’estimer la perte maximale potentielle que pourrait subir un portefeuille financier, avec un
certain niveau de confiance et sur une période donnée.

Si la VaR d’un portefeuille est estimée à 1 million de dirhams à 99 % sur 10 jours, cela signifie qu’il y a
1 % de probabilité que la perte dépasse 1 million MAD sur une période de 10 jours.

La VaR ne donne aucune information sur l’ampleur des pertes en cas de dépassement. Elle suppose
aussi que les rendements suivent une loi normale, ce qui n’est pas toujours le cas, surtout en période
de crise.

2. Les stress tests

Les stress tests sont des simulations qui permettent d’évaluer l’impact de scénarios extrêmes mais
plausibles sur la situation financière de l’entreprise. Contrairement à la VaR, ils ne se fondent pas sur
la probabilité mais sur des hypothèses de chocs.

 Types de stress tests :

 Chocs de taux de change : exemple, une dépréciation soudaine du dirham de 15 %

par rapport au dollar ;

 Hausse brutale des taux d’intérêt : impact sur le coût de la dette ;

 Effondrement du prix du phosphate : impact sur le chiffre d’affaires et la trésorerie.

Ils permettent d’anticiper les besoins en liquidité, de tester la robustesse des couvertures financières
existantes et de mettre en place des plans d’urgence.
Une entreprise comme Pakistan Maroc Phosphore peut simuler un scénario où les prix
internationaux du phosphate chuteraient de 25 % sur un trimestre. Le stress test en révélera les
impacts potentiels sur le chiffre d’affaires, les marges et le ratio d’endettement.

3. Les ratios financiers liés aux risques

Les ratios sont des indicateurs de performance, de solvabilité et de risque qui facilitent le suivi
régulier de la santé financière de l’entreprise. Voici les principaux ratios utilisés en matière de gestion
des risques financiers :

Tableau 8: les principaux ratios utilisés en matière de gestion des risques financiers
Ratio Formule Utilité
Ratio de liquidité générale Actif circulant / Passif court Évalue la capacité à honorer les
terme dettes à court terme
Ratio de couverture des Résultat d’exploitation / Mesure la capacité à faire face au
intérêts Charges d’intérêts service de la dette
Ratio d’endettement Dettes totales / Capitaux Indique le niveau de dépendance
propres financière
Ratio de couverture du Exportations en devises / Évalue l’exposition nette aux
risque de change Coûts en devises fluctuations de change

La combinaison de la VaR, des stress tests et des ratios financiers permet une évaluation
multidimensionnelle des risques financiers. La VaR fournit une estimation probabiliste, les stress
tests simulent des événements extrêmes, et les ratios donnent une vision structurelle des
vulnérabilités. Pour une entreprise comme Pakistan Maroc Phosphore, l’utilisation croisée de ces
outils contribue à renforcer la résilience face aux incertitudes des marchés internationaux,
notamment dans un secteur soumis à des cycles de prix très volatils.
2.4. Stratégies proactives et réactives de gestion des risques

La gestion des risques financiers ne se limite pas à l’identification et à la mesure de l’exposition. Elle
repose également sur la mise en œuvre de stratégies adaptées, qui peuvent être proactives
(préventives) ou réactives (correctives). Ces deux approches sont complémentaires et permettent
aux entreprises de naviguer dans des environnements économiques incertains.

2.4.1. Les stratégies proactives : anticipation et prévention

Les stratégies proactives visent à anticiper les risques avant leur survenance afin d’en réduire la
probabilité ou l’impact. Elles sont le fruit d’une culture du risque intégrée dans la gouvernance de
l’entreprise.

Principales pratiques proactives :

 Mise en place d’un système de contrôle interne efficace : détection en amont des anomalies
financières, séparation des tâches, procédures de validation rigoureuses.

 Diversification des sources de financement : recours à plusieurs partenaires financiers,

alternance entre dettes à taux fixes et variables pour réduire l’exposition au risque de taux.

 Utilisation d’instruments de couverture (hedging) : contrats à terme, options, swaps pour

protéger contre les fluctuations de change ou de taux d’intérêt.

 Planification de scénarios : construction de plans alternatifs en fonction de différents

scénarios macroéconomiques (hausse des taux, crise géopolitique, etc.).

 Veille stratégique et intelligence économique : suivi des tendances des marchés, des
évolutions réglementaires et des innovations dans le secteur financier.

2.4.2. Les stratégies réactives : adaptation et résilience

Les stratégies réactives interviennent après la survenance d’un événement de risque. Elles visent à
limiter les dommages, à stabiliser la situation et à rétablir la performance.

Principales pratiques réactives :

 Révision des budgets en temps réel : ajustement des prévisions financières suite à un choc de
marché.

 Activation de lignes de crédit d’urgence : pour faire face à des besoins de trésorerie
imprévus.

 Renégociation de contrats : notamment en cas de rupture de chaînes d’approvisionnement

ou de hausse brutale des coûts.

 Reprofilage de la dette : conversion de dettes court terme en dettes long terme pour alléger
la pression de remboursement.
  Communication de crise avec les parties prenantes : transparence vis-à-vis des investisseurs,
des clients et des collaborateurs pour maintenir la confiance.

2.4.4. Vers une approche intégrée

Les entreprises les plus résilientes sont celles qui articulent intelligemment les deux types de
stratégies. Cela passe par :

 Une gouvernance du risque solide (comité des risques, audit interne actif),

 Des outils numériques permettant la surveillance en temps réel (BI, ERP),

 Une culture du risque partagée à tous les niveaux de l’organisation.

Selon une étude menée par PwC (2023), les entreprises dotées d’une stratégie de gestion des risques
intégrée enregistrent 30 % de pertes financières en moins en période de crise par rapport à celles qui
réagissent uniquement de manière ponctuelle.

Dans un secteur comme celui des phosphates, exposé à une grande volatilité, l’efficacité de la gestion
des risques repose sur un équilibre entre actions préventives et réponses rapides. Pour Pakistan
Maroc Phosphore, la structuration de ces deux volets dans le cadre d’une politique globale constitue
un levier stratégique de performance et de pérennité.

Section 3 : Gestion des risques financiers de la trésorerie / CI et gestion des risques financiers

La gestion de la trésorerie et le contrôle interne constituent deux leviers fondamentaux dans le

dispositif global de gestion des risques financiers. Alors que la trésorerie représente la liquidité
immédiate de l’entreprise et reflète sa capacité à faire face à ses obligations financières de court
terme, le contrôle interne (CI), quant à lui, vise à sécuriser les opérations, à fiabiliser l’information
financière et à prévenir les erreurs ou fraudes susceptibles de mettre en péril la santé financière de
l’organisation.

Dans un environnement économique incertain et marqué par la volatilité des marchés, les tensions
géopolitiques et les chocs exogènes (comme les crises sanitaires ou climatiques), les entreprises
doivent impérativement disposer de mécanismes de gestion rigoureux, non seulement pour protéger
leur cash-flow, mais aussi pour assurer une gouvernance financière saine et durable.

Cette section vise donc à explorer les pratiques et les outils de gestion de trésorerie, à analyser le
rôle structurant du contrôle interne dans la maîtrise des risques financiers, et à mettre en lumière
l’apport des systèmes d’information et des indicateurs de suivi dans ce dispositif intégré. Ces
dimensions seront ensuite mises en perspective dans le cadre de l’étude de cas portant sur Pakistan
Maroc Phosphore.

3.1. Gestion de trésorerie : outils et pratiques

La gestion de trésorerie occupe une place centrale dans la maîtrise des risques financiers. Elle
consiste à assurer à tout moment la disponibilité des liquidités nécessaires au bon fonctionnement
de l’entreprise, tout en optimisant l’utilisation des ressources financières. Une trésorerie mal gérée
peut rapidement entraîner des tensions de liquidité, des coûts financiers supplémentaires, voire une
cessation de paiement.

3.1.1. Enjeux de la gestion de trésorerie

Les principaux enjeux liés à la gestion de trésorerie sont :

 Assurer la solvabilité à court terme ;

 Réduire les coûts de financement (en limitant le recours aux découverts) ;

 Optimiser le rendement des excédents de trésorerie ;

 Anticiper les besoins futurs de liquidité en cas de crise ou d’investissement.

Selon un rapport de la Banque mondiale (2023), près de 60 % des défaillances d’entreprises dans les
pays émergents sont directement liées à des problèmes de trésorerie plutôt qu'à des pertes
d’exploitation.

3.1.2. Principaux outils de gestion de trésorerie

La gestion efficace de la trésorerie repose sur l’utilisation combinée de plusieurs outils :

a. Plan de trésorerie prévisionnel

C’est un tableau de bord financier qui permet d’anticiper les flux de trésorerie (encaissements et
décaissements) sur une période donnée (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle).

b. Tableau de suivi quotidien de trésorerie

Ce tableau enregistre les flux de trésorerie journaliers réels. Il est essentiel dans les grandes
entreprises pour piloter la liquidité à très court terme.

c. Cash pooling (centralisation de trésorerie)

Utilisé dans les groupes multisites ou multientités, le cash pooling permet de regrouper toutes les
liquidités sur un seul compte centralisé afin d’optimiser la gestion des excédents et déficits internes.
d. Budget de trésorerie intégré à l’ERP

Les systèmes ERP modernes (SAP, Oracle, Sage X3…) permettent d’intégrer la gestion de trésorerie
dans la planification financière globale, avec des alertes en cas de dérive et des simulations en temps
réel.

3.1.3. Pratiques clés pour une gestion optimale

 Relation étroite avec les banques : négociation de lignes de crédit, de conditions de

découverts, de placements à court terme.

 Optimisation du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) : réduction des délais clients,

allongement des délais fournisseurs, gestion fine des stocks.

 Suivi d’indicateurs de performance : tels que le cash ratio, le quick ratio, le DSO (Days Sales
Outstanding), le DPO (Days Payable Outstanding).

Exemple :

DSO moyen dans l’industrie chimique/phosphate : 45 à 60 jours ;

Objectif de réduction dans les meilleures pratiques : < 40 jours, pour améliorer la liquidité.

3.1.4. Risques associés à une mauvaise gestion de trésorerie

 Risque d’illiquidité : incapacité de faire face aux engagements à court terme.

 Risque de refinancement à des conditions défavorables.

 Coût d’opportunité en cas de sous-utilisation des excédents de trésorerie.

 Perte de crédibilité auprès des partenaires financiers.

La gestion de trésorerie est une fonction stratégique et transversale, à la croisée des fonctions
financière, comptable, commerciale et logistique. Elle permet de réduire les risques financiers à court
terme et d’optimiser la performance globale. Dans un secteur exposé à la volatilité comme celui des
phosphates, une trésorerie bien pilotée est un gage de résilience. Pour une entreprise comme
Pakistan Maroc Phosphore, cela implique non seulement des outils performants, mais aussi une
coordination fluide entre les services internes et les partenaires financiers.

3.3. Rôle du système d’information dans la gestion des risques financiers

Dans un environnement économique complexe, digitalisé et fortement interconnecté, le système

d'information (SI) constitue un levier stratégique majeur dans la gestion des risques financiers. Il
s'agit d'un ensemble de ressources technologiques, humaines et organisationnelles permettant la
collecte, le traitement, le stockage et la diffusion de l'information financière et opérationnelle, de
manière fiable et sécurisée.

Appliqué à la gestion des risques, le SI ne se contente pas de soutenir les processus décisionnels : il
devient un outil d'anticipation, de surveillance et de réaction rapide face aux événements
susceptibles de compromettre la santé financière de l'entreprise.

3.3.1. Centralisation et fiabilité de l'information

L’une des premières fonctions du système d’information est de garantir l’accès à une information
financière consolidée, actualisée et homogène, ce qui constitue une condition essentielle pour une
bonne gestion des risques.

Grâce à l’intégration des données issues des différents services (comptabilité, trésorerie, achats,
ventes, fiscalité), le SI permet d’avoir une vision globale de l’exposition de l’entreprise aux risques
financiers : variations de change, échéances de crédit, encours clients, couverture de trésorerie, etc.

La qualité des données est essentielle : une information erronée ou obsolète peut entraîner des
prises de décision risquées. Le SI permet d’automatiser les contrôles de cohérence, d’assurer la
traçabilité des opérations et de limiter les interventions manuelles, sources d’erreurs.

3.3.2. Aide à l’identification et à l’évaluation des risques

Le système d’information joue un rôle central dans la détection précoce des signaux de risques
financiers. Grâce à des outils comme les ERP (SAP, Oracle, etc.) ou les plateformes analytiques
(Power BI, Tableau…), les gestionnaires peuvent :

 Suivre en temps réel les écarts budgétaires ou les retards de paiement ;

 Identifier les clients ou fournisseurs présentant un risque élevé (défaillance, retard, litiges) ;

 Analyser les expositions de change ou de taux à travers des reportings automatiques ;

 Détecter des anomalies grâce à l’analyse des tendances (data mining, intelligence artificielle).

Les ratios d’alerte (liquidité, solvabilité, couverture…) peuvent être programmés pour déclencher des
alertes automatiques dès qu’un seuil critique est franchi.

3.3.3. Appui à la mise en œuvre des actions de gestion des risques

Le SI ne se limite pas au diagnostic : il facilite également l’exécution des actions correctives ou
préventives. À titre d’exemple :

 Les modules de trésorerie intégrés aux ERP permettent de gérer les positions de liquidité,
d'optimiser les flux et de piloter les placements ou les emprunts ;

 Les logiciels de gestion des risques (type GRC – Governance, Risk and Compliance)
permettent de planifier les contrôles, de documenter les incidents, de suivre les plans
d’actions et de générer des audits internes automatisés ;

 Les plateformes de communication sécurisée facilitent la circulation rapide de l’information

entre les acteurs financiers, y compris en cas de crise.

3.3.4. Renforcement de la sécurité et de la conformité

Un système d’information performant permet également de réduire les risques de fraude, de non-
conformité et de cyberattaques, qui peuvent avoir des conséquences financières majeures.

 Les droits d’accès différenciés assurent que seuls les utilisateurs autorisés peuvent accéder
ou modifier des informations critiques ;

 Les journaux d’audit permettent de tracer toute opération réalisée dans le système ;

 Des protocoles de cybersécurité (chiffrement, pare-feu, authentification forte) protègent les

flux financiers contre les tentatives d’intrusion ou de manipulation ;

 Les SI permettent de documenter la conformité aux normes réglementaires (fiscales,

comptables, bancaires, etc.) et facilitent la gestion des audits externes.

3.3.5. Contribution à la culture du risque et à la prise de décision

Enfin, le système d'information favorise une culture du risque partagée au sein de l'organisation.
Grâce à des tableaux de bord accessibles en temps réel, les responsables financiers, les directions
opérationnelles et les instances de gouvernance peuvent prendre des décisions éclairées et rapides,
fondées sur des données fiables.

Il contribue à rendre la gestion des risques plus proactive, plus participative et mieux alignée avec les
objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le système d’information est devenu un acteur clé de la gestion des risques financiers. Bien au-delà
d’un simple outil de traitement, il structure l’ensemble du processus de prévention, d’alerte,
d’évaluation et d’action. Pour des entreprises opérant dans des secteurs complexes et exposés
comme celui des phosphates, il représente une source de compétitivité, de résilience et de
conformité. Investir dans un SI robuste, sécurisé et évolutif est aujourd’hui un prérequis stratégique
pour maîtriser les incertitudes financières.

3.4. Indicateurs de suivi et d’alerte

Dans la gestion des risques financiers, les indicateurs de suivi et d’alerte jouent un rôle fondamental
pour assurer une surveillance continue de l’exposition aux risques et pour déclencher des actions
correctives avant que les risques ne se matérialisent en pertes significatives. Ces indicateurs sont des
outils quantitatifs et qualitatifs qui permettent aux décideurs de détecter rapidement les écarts par
rapport aux seuils de tolérance définis, garantissant ainsi une gestion proactive et réactive.

3.4.1. Rôle et importance des indicateurs

Les indicateurs de suivi et d’alerte ont plusieurs fonctions clés :

 Surveillance continue : Ils fournissent une vision actualisée des principaux facteurs de risques
(liquidité, solvabilité, marché, crédit, etc.).

 Alerte précoce : En franchissant certains seuils, ils déclenchent des alertes qui permettent
d’anticiper les dysfonctionnements ou les crises.

 Appui à la décision : Ils orientent les décisions stratégiques et opérationnelles en matière de

gestion des risques.

 Communication interne et externe : Ils alimentent les rapports destinés à la direction, au

conseil d’administration, voire aux partenaires financiers.

3.4.2. Typologie des indicateurs de suivi et d’alerte

On distingue plusieurs types d’indicateurs, souvent complémentaires, selon la nature des risques
financiers :

 Indicateurs de liquidité :

o Ratio de liquidité immédiate (cash ratio) : mesure la capacité de l’entreprise à faire

face à ses obligations à court terme avec ses actifs liquides.

o Délai moyen de recouvrement clients : suivi des délais de paiement pour anticiper les
tensions de trésorerie.

o Trésorerie nette : solde de trésorerie disponible après prise en compte des dettes à
court terme.
  Indicateurs de solvabilité et d’endettement :

o Ratio d’endettement (dettes totales / capitaux propres) : évalue le levier financier de

l’entreprise.

o Couverture des intérêts (EBIT / charges financières) : mesure la capacité à payer les
intérêts sur la dette.

 Indicateurs de risque de marché :

o Exposition aux fluctuations de change : suivi des positions en devises.

o Sensibilité aux taux d’intérêt : impact des variations des taux sur le coût de la dette
ou les placements.

 Indicateurs de risque de crédit :

o Taux de créances douteuses : proportion des créances clients en retard ou impayées.

o Concentration des risques : part des plus gros clients ou fournisseurs dans le chiffre
d’affaires ou les achats.

 Indicateurs opérationnels liés au contrôle interne :

o Nombre d’anomalies détectées lors des contrôles réguliers.

o Taux de réalisation des plans d’action correctifs.

3.4.3. Mise en place et gestion des seuils d’alerte

La mise en œuvre efficace des indicateurs suppose de définir des seuils d’alerte clairs et adaptés au
contexte de l’entreprise. Ces seuils peuvent être :

 Seuils quantitatifs : par exemple, un ratio de liquidité inférieur à 1, un délai de paiement

client dépassant 60 jours, ou un taux d’endettement supérieur à 70 %.

 Seuils qualitatifs : signalant une défaillance dans les processus, un retard de mise en œuvre
des mesures correctives, ou une non-conformité réglementaire.

Les seuils doivent être calibrés en fonction des spécificités du secteur (ici, le secteur des phosphates),
de la taille de l’entreprise et de son appétence au risque. Il est important que ces seuils soient
régulièrement révisés pour s’adapter à l’évolution des conditions économiques et internes.

3.4.4. Outils technologiques d’aide au suivi

La surveillance des indicateurs est souvent intégrée dans des systèmes d’information et des tableaux
de bord dynamiques qui facilitent :

 Le monitoring en temps réel des indicateurs clés ;

 La génération automatique d’alertes via emails ou notifications ;

 La visualisation graphique des tendances pour anticiper les dérives ;

 La consolidation de données issues de plusieurs sources (ERP, CRM, systèmes financiers).

Ces outils permettent une réactivité accrue et une meilleure coordination des actions entre les
différentes fonctions de l’entreprise (finance, contrôle interne, audit).

Les indicateurs de suivi et d’alerte représentent des outils essentiels pour piloter efficacement les
risques financiers. Leur pertinence repose sur la qualité de leur définition, la justesse des seuils
d’alerte, et la capacité de l’entreprise à analyser et à réagir rapidement aux signaux émis. Ils
incarnent une véritable « boussole » dans un environnement économique volatil, permettant de
renforcer la résilience et d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Chapitre 2 : Gestion des risques financiers dans le secteur des phosphates

Dans ce deuxième chapitre, l’analyse se recentre sur un secteur spécifique à forte valeur stratégique:
l’industrie des phosphates. En tant que premier exportateur mondial de phosphate brut et de ses
dérivés, le Maroc joue un rôle clé dans l’économie minière mondiale. Ce positionnement, incarné
principalement par l’Office Chérifien des Phosphates (OCP) et ses filiales comme Pakistan Maroc
Phosphore, confère à ce secteur un poids économique majeur tant sur le plan national
qu’international.

Cependant, cette industrie demeure exposée à des risques financiers multiples, liés à la volatilité des
cours internationaux, aux fluctuations monétaires, à la concentration des marchés, aux enjeux
logistiques globaux, ainsi qu’à des contraintes environnementales et géopolitiques croissantes. Ces
risques, s’ils ne sont pas correctement identifiés, mesurés et gérés, peuvent impacter lourdement la
rentabilité, la liquidité, la compétitivité et même la continuité d’exploitation des entreprises du
secteur.

Ce chapitre se propose ainsi d’analyser les spécificités structurelles et conjoncturelles du secteur des
phosphates, d’identifier les principaux risques financiers qui en découlent, puis de présenter les
pratiques de gestion mises en œuvre à l’échelle internationale. Cette analyse permettra de mieux
cerner les défis particuliers auxquels sont confrontés les acteurs comme Pakistan Maroc Phosphore,
tout en mettant en lumière des leviers d’inspiration pour renforcer leur résilience face aux
incertitudes économiques mondiales.

Le chapitre s’articule autour de trois sections principales :

 La Section 1 dresse un état des lieux du secteur des phosphates au Maroc et à l’international,
en soulignant son importance économique, ses principaux acteurs, ainsi que les enjeux
géopolitiques et environnementaux qui l'entourent.

 La Section 2 analyse les différentes catégories de risques financiers spécifiques à cette

industrie, à travers une typologie structurée et des exemples concrets.
  La Section 3 propose un tour d’horizon des meilleures pratiques internationales, en mettant
en exergue les stratégies de gestion des risques adoptées par des leaders mondiaux du
secteur, leurs résultats, leurs limites et les enseignements à en tirer pour le cas marocain.

Section 1 : Le secteur des phosphates au Maroc et à l’international

Le secteur des phosphates représente un pilier stratégique de l’économie mondiale, en raison de son
rôle central dans la production d’engrais phosphatés, essentiels à l’agriculture moderne et à la
sécurité alimentaire planétaire. Le phosphate naturel, principalement extrait sous forme de roche
phosphatée, constitue une ressource non renouvelable dont la demande ne cesse de croître en lien
avec l’augmentation de la population mondiale et la nécessité d’améliorer les rendements agricoles.

Dans ce contexte, le Maroc se positionne comme un acteur clé sur l’échiquier mondial. Le pays
détient environ 70 % des réserves mondiales de phosphate (source : USGS, 2024), ce qui en fait le
premier exportateur mondial de cette ressource, via l’Office Chérifien des Phosphates (OCP). Cette
position confère au Royaume un avantage stratégique certain, mais aussi une forte exposition aux
risques liés aux marchés internationaux, aux contraintes environnementales et aux fluctuations
géopolitiques.

Au-delà du Maroc, d’autres acteurs majeurs comme la Chine, les États-Unis et la Russie contribuent
également à la structuration du marché mondial, avec des modèles d’exportation, de transformation
et de gestion des risques parfois très contrastés. Par conséquent, une compréhension fine du secteur
au niveau national et international est indispensable pour identifier les leviers de résilience et
anticiper les vulnérabilités financières spécifiques à cette industrie.

1.1. Poids économique et stratégique du secteur

Le secteur des phosphates joue un rôle fondamental dans l’économie mondiale, en tant que principal
fournisseur d’engrais phosphatés, nécessaires à la production agricole intensive. Cette importance se
reflète à la fois dans la valeur ajoutée économique générée par cette industrie, dans les emplois
directs et indirects qu’elle crée, ainsi que dans sa dimension géostratégique, car elle touche à la
souveraineté alimentaire des États.

1.1.1 Le Maroc : leader mondial incontesté

La stratégie de l’OCP, bras armé du Maroc dans ce secteur, repose sur un modèle intégré : extraction,
transformation chimique, logistique, et commercialisation à l’international. Ce modèle confère une
maîtrise de la chaîne de valeur, permettant de maximiser la rentabilité et de diversifier les marchés
(Afrique, Asie, Amériques, Europe). L’entreprise a investi plus de 130 milliards de dirhams entre 2012
et 2025 dans le développement de plateformes industrielles (comme Jorf Lasfar), dans la logistique
(slurry pipeline), et dans la production d’engrais à haute valeur ajoutée.

1.1.2 Une ressource stratégique à l’échelle mondiale

Sur le plan global, le phosphate est considéré comme une ressource critique, au même titre que
certaines matières premières énergétiques ou technologiques. Il est irremplaçable dans les engrais
de type NPK (azote-phosphore-potassium), ce qui lui confère une valeur géopolitique. Des pays
comme l’Inde, la Chine ou le Brésil, à forte population et dépendants des importations, sont
particulièrement sensibles aux variations des prix du phosphate.

Selon la Banque mondiale et la FAO, la demande mondiale en engrais phosphatés pourrait

augmenter de 1,5 % à 2 % par an d’ici 2030, portée par la croissance démographique et les défis
alimentaires mondiaux. Cette pression sur la ressource accentue la volatilité des prix, comme observé
lors de la crise énergétique post-COVID et la guerre en Ukraine, où les prix des engrais ont atteint des
hauts historiques.

1.1.3 Un levier d’influence économique et diplomatique

La maîtrise du phosphate permet à un pays comme le Maroc de renforcer sa diplomatie économique,

notamment en Afrique subsaharienne. À travers des partenariats industriels, des dons d’engrais ou
des investissements dans des joint-ventures, l’OCP contribue au rayonnement régional du Maroc et à
la sécurisation des marchés export.

En résumé, le secteur des phosphates est à la fois un pilier économique et un levier stratégique. Sa
contribution dépasse la simple production minière pour s’étendre aux domaines de l’agriculture, de
l’environnement, de la souveraineté alimentaire et des relations internationales. Cette centralité
impose une gestion rigoureuse des risques, notamment financiers, pour préserver la stabilité de la
filière et assurer sa durabilité.

1.2. Chaîne de valeur et acteurs principaux

La chaîne de valeur du secteur des phosphates s’étend de l’extraction minière à la commercialisation
de produits à haute valeur ajoutée, en passant par la transformation chimique, la logistique et
l’exportation. Elle mobilise une diversité d’acteurs industriels, financiers et institutionnels, et
constitue un écosystème complexe et intégré, particulièrement au Maroc.

Au Maroc, l’Office Chérifien des Phosphates (OCP) est l’un des rares groupes au monde à maîtriser
l’ensemble de cette chaîne, ce qui lui confère une autonomie stratégique et une efficacité
économique accrue.

1.2.2. Les acteurs clés au Maroc

 OCP Group : Leader mondial, actif dans plus de 160 pays. Il gère l’exploitation de gisements à
Khouribga, Gantour et Boucraâ (Sahara), des plateformes industrielles à Jorf Lasfar et Safi,
ainsi qu’un réseau logistique performant (slurry pipeline de 235 km entre Khouribga et Jorf
Lasfar).

 JESA (filiale d’ingénierie de l’OCP) : Intervient dans les projets industriels intégrés.

 UM6P (Université Mohammed VI Polytechnique) : Partenaire en innovation, R&D, durabilité

et économie circulaire dans l’usage des phosphates.

 Banques et institutions financières : Soutiennent les investissements massifs de l’OCP à

travers des levées de fonds (ex : émissions obligataires, prêts verts).

1.2.3. Acteurs internationaux majeurs

Outre le Maroc, plusieurs entreprises dominent le marché mondial :

Tableau : marché mondial

Entreprise Pays Spécialité

Mosaic Company États-Unis Production intégrée d’engrais phosphatés

Nutrien Canada Fusion de PotashCorp et Agrium

PhosAgro Russie Engrais phosphatés à usage agricole

Ma’aden Arabie Saoudite Exploitation récente à grande échelle

Sinochem Chine Acteur majeur dans la chimie agricole

Ces groupes opèrent sur des chaînes de valeur plus ou moins intégrées. Certains, comme Mosaic ou
PhosAgro, disposent aussi de mines, d’unités de transformation, et de réseaux de distribution.

1.2.4. Interconnexions stratégiques

 Alliances commerciales et joint-ventures : OCP a conclu plusieurs accords en Afrique (Nigeria,

Éthiopie) et en Asie (Inde, Chine), pour co-investir dans des unités de production locales et
sécuriser les débouchés.

 Synergies logistiques et énergétiques : Les grandes plateformes sont connectées à des ports,
à des centrales électriques intégrées, et à des infrastructures ferroviaires pour optimiser les
coûts de revient et réduire l’empreinte carbone.

 Innovation et durabilité : L’innovation dans les engrais adaptés aux sols africains ou la
valorisation des sous-produits du phosphate deviennent des axes compétitifs essentiels.

En somme, la chaîne de valeur du phosphate est fortement capitalistique, géographiquement

étendue, et de plus en plus axée sur la durabilité. La concentration des acteurs majeurs, leur
dépendance à la volatilité des marchés mondiaux, et les investissements lourds impliqués exposent
cette industrie à des risques financiers significatifs, renforçant la nécessité d’un pilotage rigoureux à
chaque maillon.

1.3. Enjeux géopolitiques et environnementaux

Le secteur des phosphates est au cœur d’enjeux géopolitiques majeurs et fait face à des pressions
environnementales croissantes. Ces facteurs influencent directement la stabilité de
l’approvisionnement, la rentabilité des entreprises, ainsi que leur capacité à répondre aux exigences
de durabilité imposées par les marchés et les régulateurs.

1.3.1. Les enjeux géopolitiques : contrôle stratégique des ressources

Le phosphate est une ressource naturelle non renouvelable et inégalement répartie. Plus de 70 % des
réserves mondiales connues sont concentrées dans un seul pays : le Maroc, qui dispose d’environ 50
milliards de tonnes, principalement exploitées par l’OCP.

Tableau : réserves mondiales de phosphate

Pays Part estimée des réserves mondiales (%)

Maroc 70 %
 Chine 5%

Algérie 3%

Syrie 2%

Autres pays 20 %

Cette concentration fait du phosphate un levier géopolitique, comparable au pétrole ou aux terres
rares. Toute perturbation politique ou diplomatique dans les zones productrices (conflits, sanctions,
ruptures d’approvisionnement) peut entraîner une hausse des prix mondiaux, comme observé lors
de la pandémie ou en période de tensions entre la Russie et l’Europe.

Par ailleurs, la question du Sahara occidental, où se situe une partie des gisements marocains
(Boucraâ), est sujette à contestation internationale, avec parfois des procédures juridiques liées à
l’exportation de phosphates extraits de cette région.

1.3.2. Les enjeux environnementaux : extraction et transformation à fort impact

L’exploitation des phosphates a un impact environnemental important, à plusieurs niveaux :

 Pollution de l’eau : le lavage de la roche phosphatée consomme et rejette d’importantes

quantités d’eau, parfois contaminée par des métaux lourds ou des substances radioactives
naturelles.

 Rejets atmosphériques : la transformation en acide phosphorique ou en engrais libère des

gaz à effet de serre (CO₂, SO₂) et des particules fines.

 Déchets miniers (phosphogypse) : sous-produit de l’industrie, le phosphogypse est stocké en

grandes quantités, avec des risques de pollution des sols et nappes phréatiques.

 Épuisement des ressources : malgré l’abondance des réserves marocaines, leur exploitation
intensive pourrait poser des défis à long terme (perte de teneur, coût de traitement accru).

Face à ces défis, plusieurs initiatives sont en cours :

 L’OCP a investi plus de 20 milliards USD sur la période 2012-2027 pour moderniser ses
installations, améliorer l’efficacité énergétique, développer le pipeline de slurry (réduction du
transport par camion) et valoriser les sous-produits.

 Le groupe s’est engagé dans une stratégie "Zéro rejet liquide" sur certains sites industriels.

 Des efforts sont aussi menés en R&D pour développer des engrais intelligents (Smart
fertilizers) à moindre impact environnemental.
1.3.3. Normes internationales et pressions du marché

Les entreprises du secteur sont de plus en plus soumises à :

 Des normes environnementales (ISO 14001, EMAS, BRS) ;

 Des exigences ESG (Environnement, Social, Gouvernance) de la part des investisseurs

internationaux et des institutions financières ;

 Des audits de durabilité obligatoires pour accéder à certains marchés européens ou

asiatiques;

 Des mesures de taxe carbone à l’importation qui pourraient affecter la compétitivité des
produits phosphatés s’ils ne sont pas produits dans des conditions écologiques acceptables.

En résumé, la gestion des risques dans le secteur des phosphates ne peut faire abstraction de ces
enjeux géopolitiques et environnementaux, qui influencent directement le coût, la continuité et la
responsabilité sociale de l’activité. Cela renforce la nécessité pour les entreprises comme Pakistan
Maroc Phosphore de mettre en place des systèmes de veille, de gouvernance durable et de gestion
des risques financiers intégrés.

1.4. Perspectives de développement

Le secteur des phosphates, bien que mature, présente de fortes potentialités de croissance, portées
par la demande mondiale croissante en engrais, les innovations technologiques, la diversification des
usages du phosphate et la stratégie d’expansion internationale des acteurs majeurs comme l’OCP.
Ces perspectives de développement doivent toutefois intégrer les défis liés à la durabilité, à la
volatilité des marchés et à la transition énergétique mondiale.

1.4.1. Une demande mondiale en constante croissance

La population mondiale devrait atteindre près de 10 milliards d’habitants à l’horizon 2050 (selon
l’ONU), ce qui implique une augmentation significative des besoins alimentaires. En réponse,
l’agriculture devra produire plus, sur moins de terres, avec des rendements plus élevés. Cette
dynamique entraîne une demande soutenue d'engrais phosphatés (DAP, MAP, TSP), particulièrement
dans les pays en développement comme l’Inde, le Brésil et certains pays d’Afrique subsaharienne.

1.4.2. Développement de nouveaux marchés et produits

Outre les engrais classiques, les entreprises du secteur cherchent à se diversifier vers :

 Les engrais intelligents à libération contrôlée ;

  Les produits à base de phosphates industriels (utilisés dans les détergents, les batteries, les
cosmétiques, la pharmacie) ;

 Les aliments pour animaux enrichis en phosphore ;

 Les batteries au phosphate de fer-lithium (LFP) utilisées dans les véhicules électriques – un
débouché en pleine croissance.

1.4.3. Renforcement de la chaîne de valeur locale

Le Maroc a lancé une politique de valorisation locale de sa ressource phosphatée, en promouvant :

 L’installation d’unités de transformation sur place (plutôt que l’exportation brute de la

roche);

 La création de clusters industriels intégrés autour des pôles miniers (Jorf Lasfar, Safi,
Khouribga) ;

 Des partenariats Sud-Sud, notamment avec des pays africains, pour co-investir dans des
unités de production.

1.4.4. Digitalisation et durabilité : leviers de compétitivité

Les entreprises du secteur investissent massivement dans :

 La digitalisation des procédés miniers et logistiques (IA, capteurs, maintenance prédictive) ;

 La réduction de l’empreinte carbone via des énergies renouvelables, comme les centrales
solaires hybrides ou les projets d’hydrogène vert ;

 La gestion optimisée des ressources en eau, grâce à la réutilisation et à la désalinisation.

En 2023, l’OCP a signé un accord avec le gouvernement marocain pour produire 100 % de ses besoins
énergétiques à partir de sources renouvelables d’ici 2027.

5. Risques à anticiper malgré la croissance

Les perspectives de développement doivent intégrer plusieurs risques :

 La volatilité des prix mondiaux ;

 Les barrières commerciales ou fiscales (ex. : taxes carbone aux frontières) ;

 Les risques environnementaux liés à une exploitation accrue ;

 Les tensions géopolitiques pouvant perturber les échanges.

Les perspectives de développement du secteur des phosphates sont porteuses d’opportunités
importantes à l’échelle mondiale, notamment pour les entreprises bien positionnées comme
Pakistan Maroc Phosphore. Toutefois, la croissance du secteur doit impérativement s’inscrire dans
une logique de durabilité, d’innovation et de gestion proactive des risques pour rester compétitive et
responsable face aux enjeux futurs.

Section 2 : Identification des risques financiers dans le secteur des phosphates

Dans un contexte marqué par la volatilité des marchés mondiaux et la pression croissante sur la
rentabilité, les entreprises du secteur des phosphates sont confrontées à une série de risques
financiers spécifiques qui peuvent impacter directement leur performance économique, leur
solvabilité et leur image. Ces risques découlent non seulement des conditions externes, comme la
variation des cours ou des taux de change, mais aussi de facteurs internes à l’organisation,
notamment ceux en lien avec le dispositif de contrôle interne (CI).

Le contrôle interne, pilier fondamental de la gestion des risques financiers, vise à assurer la fiabilité
des informations financières, la conformité aux réglementations, l'efficacité des opérations et la
protection des actifs. Dans le secteur des phosphates, la complexité des flux financiers, la multiplicité
des opérations (achat de matières premières, ventes à l’international, logistique, etc.), et les enjeux
géopolitiques rendent ce dispositif encore plus critique.

Cette section se propose donc d’identifier et d’analyser les principaux risques financiers auxquels
sont exposées les entreprises du secteur, en mettant l’accent sur ceux qui relèvent directement ou
indirectement d’un défaut ou d’une faiblesse du contrôle interne. Ces risques peuvent se
matérialiser par des erreurs de reporting, des fraudes internes, une mauvaise évaluation des
expositions financières, ou encore une inefficacité dans les mécanismes de couverture.

Nous étudierons ainsi, à travers les sous-sections suivantes :

  Les risques liés à la volatilité des prix et des devises (et leur impact sur les prévisions
budgétaires ou la gestion de trésorerie) ;

 Les risques associés aux approvisionnements et aux débouchés commerciaux, souvent liés à
un manque de coordination ou d’anticipation ;

 Les risques environnementaux et réglementaires susceptibles d’engendrer des charges

imprévues ou des sanctions ;

 Et enfin, des études de cas comparatives, qui permettront d’illustrer comment un contrôle
interne efficace peut limiter l’exposition financière et renforcer la résilience des acteurs du
secteur.

L’objectif est de démontrer qu’une cartographie précise des risques financiers, intégrant une
évaluation des failles de contrôle interne, constitue un outil stratégique de pilotage pour les
entreprises opérant dans cette industrie à forte intensité capitalistique et réglementaire.

2.1. Risques liés à la volatilité des prix et devises

Dans le secteur des phosphates, les entreprises sont fortement exposées aux fluctuations des prix
des matières premières et à la volatilité des devises, notamment en raison de leur dépendance aux
marchés internationaux. Ces deux dimensions représentent des risques financiers majeurs, ayant un
impact direct sur la rentabilité, la trésorerie et les décisions stratégiques.

2.1.1 Volatilité des prix des phosphates

Le phosphate, matière première essentielle pour les engrais, est coté sur les marchés internationaux
et son prix est influencé par de multiples facteurs :

 la demande agricole mondiale,

 les politiques de subvention dans les pays importateurs,

 les coûts énergétiques et logistiques,

 les décisions géopolitiques de grands producteurs (comme le Maroc, la Chine ou les États-
Unis).

Entre 2015 et 2023, le prix de la roche phosphatée a connu des variations importantes .Ces variations
ont des conséquences financières immédiates :

 des recettes fluctuantes pour les exportateurs,

  des budgets prévisionnels faussés,

 une gestion de stock plus complexe,

 des écarts de valorisation des actifs dans les bilans.

2.1.2 Volatilité des devises

Les exportations de phosphates sont généralement facturées en devises étrangères (USD, EUR, CNY),
tandis que certains coûts (salaires, impôts, charges locales) sont exprimés en dirhams marocains
(MAD). Le risque de change devient ainsi un facteur critique pour la stabilité financière.

Par exemple, une dépréciation de l’euro ou du dollar par rapport au dirham peut engendrer :

 une diminution de la marge nette (moins de MAD pour la même quantité de ventes),

 des pertes latentes sur les comptes clients en devises,

 des écarts de conversion dans les états financiers consolidés.

2.1.3 Liens avec le contrôle interne

Un dispositif de contrôle interne insuffisant ou inadéquat dans la gestion de ces risques peut
entraîner:

 un manque d’anticipation des fluctuations (ex. : absence de mécanismes de couverture ou de

simulation de scénarios de stress),

 une évaluation erronée des recettes futures dans les prévisions budgétaires,

 des lacunes dans le suivi des opérations en devises, notamment sur les écarts de change ou
les échéances de paiement,

 une absence de limite ou d’autorisation formelle sur les opérations de change ou d’achat à
terme.

2.1.4 Bonnes pratiques recommandées

Pour mitiger ces risques, plusieurs pratiques doivent être intégrées au système de contrôle interne :

 Mise en place de procédures de couverture (hedging) via des instruments dérivés (forwards,
options) ;

 Définition de seuils d’alerte sur les taux de change critiques pour la rentabilité ;
  Automatisation du suivi des écarts de change par des outils de trésorerie intégrés au système
d’information ;

 Segregation des tâches entre les opérations, la validation des contrats de couverture et le
suivi comptable.

La volatilité des prix et des devises est un risque inévitable dans le secteur des phosphates, mais un
système de contrôle interne rigoureux, combiné à des outils d’anticipation et de couverture bien
structurés, permet d’en réduire significativement l’impact sur les performances financières de
l’entreprise.

2.2. Risques liés aux approvisionnements et aux marchés

Le secteur des phosphates repose sur une chaîne logistique complexe, allant de l’extraction minière à
la transformation chimique, en passant par l’exportation vers des marchés internationaux. Cette
dépendance à une chaîne d’approvisionnement étendue et aux fluctuations du marché expose les
entreprises à plusieurs risques financiers critiques, souvent aggravés par des failles dans le dispositif
de contrôle interne.

2.2.1 Risques liés aux approvisionnements

Les entreprises du secteur, bien qu’autonomes en matière de production de phosphate brut

(notamment au Maroc), dépendent :

 de fournisseurs d’énergie (charbon, gaz, électricité),

 de matières chimiques complémentaires (ammoniac, soufre),

 de prestataires logistiques (transport ferroviaire, maritime, manutention).

Les risques associés incluent :

 Hausse imprévue des prix des intrants, impactant la marge ;

 Retards d’approvisionnement perturbant la production et les livraisons ;

 Dépendance excessive à un fournisseur unique, générant des tensions sur les contrats et les
coûts.

Ces risques peuvent avoir une traduction financière directe, notamment :

 des coûts d’opportunité liés à l’arrêt temporaire de la production ;

  des pénalités contractuelles en cas de non-livraison ;

 des écarts budgétaires significatifs.

2.2.2 Lien avec le contrôle interne :

Une absence de procédures de gestion des contrats d’approvisionnement, un suivi laxiste des
engagements fournisseurs ou un manque d’analyse des risques logistiques internes peuvent
entraîner:

 des dépenses non maîtrisées,

 des ruptures d’approvisionnement non anticipées,

 et un manque de traçabilité dans les flux financiers.

2.2.3 Risques liés aux marchés

Les entreprises du secteur sont soumises à la volatilité de la demande mondiale de fertilisants, très
sensible à :

 la croissance agricole,

 les politiques agricoles des pays importateurs,

 les tensions géopolitiques (ex. : guerre en Ukraine, embargo sur certains produits),

 les barrières commerciales (droits de douane, quotas, normes environnementales).

Les conséquences financières de ces risques sont multiples :

 baisse soudaine des commandes (risque de surstockage et perte de trésorerie),

 variation des marges selon les marchés (prix de vente, conditions commerciales),

 exposition au risque pays (retards de paiement, risque de change, insécurité juridique).

2.2.4 Lien avec le contrôle interne :

Sans un système efficace de veille stratégique, de suivi des clients internationaux et de gestion des
créances export, les entreprises peuvent :

 sous-estimer leur exposition pays,

 encourir des pertes sur créances douteuses,

 mal gérer leurs engagements contractuels à l’international.

Les risques liés aux approvisionnements et aux marchés sont des risques systémiques pour les
entreprises du secteur phosphatier. Un dispositif de contrôle interne bien structuré, orienté vers la
prévision, la transparence et la réactivité, constitue un levier essentiel de sécurisation financière et
de maintien de la compétitivité.

2.3. Risques environnementaux et réglementaires à impact financier

Le secteur des phosphates, en raison de son activité minière et industrielle lourde, est
particulièrement exposé à des risques environnementaux et réglementaires qui peuvent avoir un
impact financier majeur. Ces risques prennent une importance croissante dans un contexte mondial
où les normes environnementales se renforcent, et où les attentes des parties prenantes
(gouvernements, investisseurs, société civile) deviennent plus exigeantes.

2.3.1 Risques environnementaux

L’extraction et la transformation des phosphates génèrent des impacts environnementaux

significatifs, notamment :

 pollution des sols et des eaux par les résidus miniers,

 émissions de gaz à effet de serre liées aux procédés industriels,

 production de déchets toxiques (phosphogypsum),

 consommation élevée d’eau dans des régions parfois en stress hydrique.

Ces effets exposent les entreprises à plusieurs risques financiers :

 amendes et pénalités en cas de non-conformité aux normes environnementales,

 coûts de dépollution et de remise en état des sites miniers,

 interruption ou ralentissement de l’activité suite à des restrictions administratives,

 augmentation des coûts opérationnels liée à la mise en place de technologies propres.

2.3.2 Risques réglementaires

Le cadre réglementaire est en constante évolution, avec des exigences accrues en matière de :

 normes environnementales nationales et internationales (ex. : directives européennes,

accords de Paris sur le climat),

 reporting extra-financier (RSE, reporting ESG),

  taxation environnementale (taxes carbone, redevances sur les prélèvements d’eau),

 contrôle renforcé des autorités (inspection, audits, sanctions).

L’absence de conformité peut entraîner :

 des poursuites judiciaires et des pertes de licences d’exploitation,

 une détérioration de la réputation impactant la valeur de marché,

 une augmentation du coût du capital (primes de risque plus élevées),

 une difficulté accrue à accéder à certains marchés ou à des financements internationaux.

2.3.3 Impact sur le contrôle interne

Pour maîtriser ces risques, le dispositif de contrôle interne doit inclure :

 une veille réglementaire continue pour anticiper les changements législatifs,

 des procédures de conformité environnementale intégrées aux opérations quotidiennes,

 des audits internes réguliers pour vérifier le respect des normes et la fiabilité des reportings,

 une formation et sensibilisation des équipes aux enjeux environnementaux,

 une documentation rigoureuse des mesures correctives et préventives.

Un contrôle interne solide garantit non seulement la conformité mais aussi une gestion proactive des
risques financiers liés à l’environnement.

Les risques environnementaux et réglementaires représentent des défis majeurs dans la gestion des
risques financiers du secteur des phosphates. L’intégration d’un dispositif de contrôle interne
rigoureux, combiné à une culture d’entreprise responsable, est essentielle pour anticiper les coûts,
sécuriser les opérations et préserver la compétitivité à long terme.

2.4. Études de cas comparatives : OCP (Maroc) et Mosaic (États-Unis)

Pour mieux comprendre la gestion des risques financiers dans le secteur des phosphates, il est
pertinent d’analyser les pratiques de deux acteurs majeurs : l’Office Chérifien des Phosphates (OCP)
au Maroc et Mosaic Company aux États-Unis. Ces deux entreprises, bien que différant par leur taille,
leur localisation et leur marché, partagent des enjeux similaires en matière de maîtrise des risques
financiers liés au contrôle interne.

2.4.1 Cas 1 : OCP – Gestion des risques financiers et contrôle interne

Profil de l’entreprise :

L’OCP est le leader mondial du marché des phosphates, avec une forte intégration verticale allant de
l’extraction à la production d’engrais. Sa gestion des risques financiers est essentielle pour maintenir
sa position stratégique.

Gestion des risques financiers :

 Contrôle interne renforcé : OCP a mis en place un système robuste de contrôle interne basé
sur les normes COSO, assurant une surveillance continue des risques financiers liés aux
fluctuations des prix du phosphate et aux variations du taux de change.

 Gestion des risques environnementaux : En réponse aux pressions réglementaires, OCP a

intégré des processus de suivi environnemental dans son contrôle interne, réduisant ainsi les
risques de sanctions financières.

 Utilisation d’instruments financiers : L’entreprise utilise des contrats à terme et options pour
couvrir ses expositions aux risques de change et de prix, réduisant la volatilité de ses
résultats financiers.

 Digitalisation du système d’information : L’OCP a investi dans des systèmes informatiques

avancés pour le reporting financier et la gestion des risques, améliorant la fiabilité et la
rapidité des données utilisées par le contrôle interne.

Résultats :

 En 2023, OCP a réduit de 15 % ses coûts liés aux litiges réglementaires grâce à une meilleure
anticipation des risques.

 Le taux d’incidents financiers liés aux erreurs de contrôle a baissé de 20 % depuis la mise en
œuvre des nouvelles procédures.

2.4.2 Cas 2 : Mosaic Company – Approche américaine de la gestion des risques

Profil de l’entreprise :

Mosaic est un des plus grands producteurs d’engrais à base de phosphate et de potasse aux États-
Unis, avec une forte orientation vers les marchés internationaux.

Gestion des risques financiers :

 Approche intégrée de la conformité : Mosaic applique la norme ISO 31000 pour structurer sa
gestion des risques, mettant l’accent sur l’évaluation des risques financiers liés aux
 changements réglementaires internationaux, notamment ceux liés à la politique
environnementale américaine.

 Contrôle interne et audits réguliers : L’entreprise réalise des audits internes fréquents ciblant
les risques de fraude financière et les risques liés aux approvisionnements.

 Stress tests et VaR : Mosaic utilise des modèles avancés d’évaluation des risques (VaR, stress
tests) pour mesurer l’impact potentiel des variations extrêmes de prix et des interruptions de
marché.

 Engagement dans la durabilité : Afin de réduire les risques réglementaires, Mosaic investit
dans des technologies vertes et communique de façon transparente sur ses pratiques
environnementales, ce qui améliore son image auprès des investisseurs.

Résultats :

 Grâce à ces pratiques, Mosaic a maintenu une notation de crédit élevée malgré la volatilité
des marchés phosphatés.

 En 2022, l’entreprise a réduit ses coûts d’assurance liés aux risques environnementaux de 12
% par une meilleure gestion interne.

2.4.3 Comparaison synthétique

Tableau : synthèse de comparaison

Critères OCP (Maroc) Mosaic (États-Unis)

Normes de contrôle COSO ISO 31000
interne
Outils financiers utilisés Contrats à terme, options VaR, stress tests, audits
Focus environnemental Intégration dans contrôle interne Investissements technologiques
vertes
Digitalisation du SI Système avancé pour reporting et Outils analytiques avancés
gestion
Résultats financiers Réduction des coûts de litiges de Réduction des coûts d’assurance
récents 15 % de 12 %
Ces deux cas illustrent que, malgré des contextes et des cadres réglementaires différents, la gestion
efficace des risques financiers dans le secteur des phosphates repose sur :

 un contrôle interne structuré et normé,

  l’usage pertinent d’outils d’évaluation et de couverture,

 une prise en compte croissante des risques environnementaux,

 une digitalisation accrue des systèmes d’information.

L’adoption de ces bonnes pratiques contribue à renforcer la résilience financière des entreprises face
aux incertitudes économiques et réglementaires.

Section 3 : Pratiques de gestion de risques financiers et de CI adoptées à l’international

Dans un contexte économique mondialisé et fortement concurrentiel, les entreprises du secteur des
phosphates doivent s’adapter à des environnements financiers et réglementaires complexes. La
gestion des risques financiers, couplée à un contrôle interne efficace, devient un levier stratégique
essentiel pour assurer la pérennité et la performance des organisations.

Cette section se concentre sur les pratiques de gestion des risques financiers et de contrôle interne
adoptées à l’international, en mettant en lumière les méthodes, normes, outils et stratégies déployés
par les grandes entreprises et groupes mondiaux du secteur. L’objectif est d’identifier les bonnes
pratiques, innovations et adaptations spécifiques qui contribuent à maîtriser les risques financiers
dans des contextes variés, tout en garantissant la conformité, la transparence et la robustesse des
systèmes de contrôle.

L’étude comparative des expériences internationales permettra ainsi de dégager des

recommandations applicables aux entreprises marocaines, notamment l’OCP, afin d’optimiser leur
gestion des risques financiers et leur dispositif de contrôle interne dans un marché globalisé.

3.1. Benchmarks internationaux en matière de gestion des risques

La gestion des risques financiers dans les grandes entreprises du secteur des phosphates à l’échelle
mondiale s’appuie sur des standards internationaux reconnus et des pratiques éprouvées. Ces
benchmarks permettent d’établir des repères fiables pour évaluer la maturité et l’efficacité des
systèmes de gestion des risques financiers et de contrôle interne. Ils constituent une base solide pour
comparer les dispositifs internes et s’inspirer des meilleures stratégies mises en œuvre dans des
environnements complexes.

3.1.1 Adoption des normes et cadres internationaux

Les leaders mondiaux appliquent généralement des cadres de référence comme COSO ERM
(Enterprise Risk Management), ISO 31000 ou encore Basel III, qui offrent des lignes directrices
structurées pour identifier, évaluer, gérer et surveiller les risques financiers. Par exemple, la société
américaine Mosaic, un des géants mondiaux du phosphate, utilise le cadre COSO pour intégrer la
gestion des risques dans ses processus décisionnels à tous les niveaux.

Ces cadres encouragent une approche systématique et intégrée qui couvre l’ensemble des risques
financiers (marché, crédit, liquidité, opérationnels) tout en renforçant le rôle du contrôle interne.
Leur adoption facilite également la conformité aux exigences réglementaires internationales,
améliorant ainsi la transparence financière et la confiance des investisseurs.

3.1.2 Mise en place de systèmes avancés d’analyse et de surveillance

Les entreprises de référence disposent de systèmes informatiques sophistiqués combinant des outils
d’analyse quantitative (Value at Risk - VaR, stress tests, scénarios prospectifs) et des indicateurs de
performance. Ces systèmes permettent d’anticiper les chocs financiers potentiels et d’ajuster les
stratégies de couverture en temps réel.

Par exemple, OCP, leader marocain, s’inspire de ces pratiques pour renforcer ses capacités d’analyse,
notamment en intégrant des outils d’intelligence artificielle pour le suivi des fluctuations des
marchés et la gestion des risques liés aux prix des matières premières.

3.1.3 Gouvernance et implication des parties prenantes

Un autre élément clé relevé dans les benchmarks internationaux est l’implication active du conseil
d’administration, des comités d’audit et de gestion des risques dans la supervision des politiques de
gestion des risques financiers. Ces organes veillent à la cohérence des stratégies adoptées, à la mise
en œuvre effective des dispositifs de contrôle interne, et à la transparence des informations
communiquées aux actionnaires.

Par exemple, Mosaic dispose d’un comité dédié à la gestion des risques qui se réunit régulièrement
pour évaluer les expositions et valider les plans d’action, renforçant ainsi la culture du risque au sein
de l’entreprise.

3.1.4 Culture du risque et formation continue

Les entreprises les plus performantes accordent également une grande importance à la
sensibilisation et à la formation de leurs collaborateurs sur les enjeux de la gestion des risques
financiers. Cette culture du risque favorise la détection précoce des anomalies et la réactivité face
aux incidents.

La formation continue et les audits internes réguliers permettent d’ajuster les processus en fonction
des évolutions du contexte économique et réglementaire.
Ces benchmarks internationaux montrent qu’une gestion efficace des risques financiers repose sur
un cadre normatif solide, une gouvernance active, des outils technologiques avancés et une culture
d’entreprise adaptée. Ces éléments sont indispensables pour assurer la résilience financière et la
compétitivité des entreprises dans un secteur aussi stratégique que celui des phosphates.

3.2. Étude de cas : stratégie d’un leader mondial

Pour illustrer les bonnes pratiques internationales en matière de gestion des risques financiers et de
contrôle interne dans le secteur des phosphates, il est pertinent d’examiner la stratégie adoptée par
The Mosaic Company, l’un des plus grands producteurs mondiaux de phosphates et de potasse.

3.2.1 Présentation succincte de Mosaic

Mosaic est une entreprise américaine présente sur plusieurs continents, avec des opérations
intégrées couvrant l’extraction, la production et la commercialisation d’engrais phosphatés. Son
positionnement stratégique sur des marchés internationaux sensibles à la volatilité des prix des
matières premières en fait un cas d’étude pertinent pour comprendre les enjeux et pratiques de
gestion des risques financiers.

3.2.2 Gestion proactive des risques financiers

Mosaic applique une politique de gestion des risques très structurée, combinant :

 Identification continue des risques : à travers une cartographie des risques mise à jour
régulièrement, Mosaic évalue non seulement les risques financiers traditionnels (taux,
change, crédit, liquidité) mais aussi les risques liés aux conditions géopolitiques et
environnementales affectant ses chaînes d’approvisionnement.

 Instruments de couverture sophistiqués : Mosaic utilise des contrats dérivés (futures,

options) pour se prémunir contre la volatilité des prix des phosphates et des changes. Par
exemple, la société sécurise une partie significative de ses ventes futures en devises
étrangères via des contrats de change à terme.

 Stress tests réguliers : la société réalise des simulations d’impact en cas de variations
extrêmes des prix ou des taux d’intérêt, afin de tester la robustesse de sa trésorerie et de son
bilan.

3.2.3 Renforcement du contrôle interne

Mosaic a mis en place un système de contrôle interne conforme aux recommandations du cadre
COSO, avec des procédures rigoureuses de validation des opérations financières, des audits internes
fréquents, et un reporting précis à la direction et au conseil d’administration. Cette gouvernance
permet de détecter rapidement les anomalies et d’assurer la conformité réglementaire dans toutes
ses filiales internationales.

3.2.3 Culture d’entreprise et communication

La sensibilisation des équipes aux enjeux du risque financier est un pilier essentiel de la stratégie.
Mosaic organise régulièrement des sessions de formation et communique de manière transparente
sur les politiques de gestion des risques, impliquant tous les niveaux hiérarchiques.

3.2.4 Résultats et impact sur la performance

Grâce à cette stratégie intégrée, Mosaic a réussi à limiter les pertes liées à la volatilité des marchés, à
améliorer la prévisibilité de ses flux de trésorerie, et à renforcer sa position concurrentielle. Par
exemple, lors des chocs pétroliers et des fluctuations des prix des engrais de 2020-2022, Mosaic a pu
préserver une marge opérationnelle stable malgré la turbulence du marché.
L’étude du cas Mosaic met en lumière l’importance d’une gestion des risques financiers rigoureuse et
proactive, associée à un contrôle interne renforcé et une culture du risque partagée. Ces éléments
sont des leviers essentiels pour garantir la pérennité et la résilience d’une entreprise dans un secteur
aussi exposé que celui des phosphates.

3.3. Facteurs de succès et limites observées

L’analyse des pratiques de gestion des risques financiers et de contrôle interne adoptées par les
leaders mondiaux du secteur des phosphates, tels que Mosaic, permet de dégager plusieurs facteurs
clés de succès, mais aussi d’identifier certaines limites persistantes.

3.3.1 Facteurs de succès

1. Intégration complète de la gestion des risques dans la stratégie globale

Les entreprises performantes intègrent la gestion des risques financiers non seulement
comme un volet opérationnel, mais comme un élément central de leur stratégie
d’entreprise. Cela se traduit par un engagement fort du top management et une
coordination étroite entre les fonctions finance, audit, risques et opérations.

2. Systèmes d’information et outils technologiques avancés

 L’usage de plateformes informatiques dédiées permet une collecte, une analyse et un suivi
en temps réel des indicateurs de risques. Ces systèmes facilitent la production de rapports
précis, favorisent la transparence, et améliorent la réactivité face aux évolutions du marché.

3. Culture d’entreprise axée sur la gestion proactive des risques

La sensibilisation des collaborateurs, la formation continue, et la communication interne sont

des leviers majeurs pour assurer une application rigoureuse des politiques de gestion des
risques et un contrôle interne efficace.

4. Utilisation optimale des instruments de couverture

La maîtrise des instruments financiers dérivés (futures, options, swaps) permet de réduire
l’exposition aux fluctuations des prix des matières premières et des devises. Cette maîtrise
réduit l’impact des chocs externes sur les résultats financiers.

5. Audit interne performant et indépendance des contrôles

L’autonomie et la compétence des équipes d’audit interne garantissent la détection rapide

des failles, l’évaluation objective des dispositifs et la formulation de recommandations
pertinentes.

3.3.2 Limites observées

1. Complexité croissante des marchés financiers

Les instruments de couverture deviennent de plus en plus sophistiqués, ce qui requiert des
compétences techniques avancées. Or, la rareté des profils qualifiés dans certaines régions
peut limiter l’efficacité des stratégies.

2. Limites de la prévision face à des chocs extrêmes

Malgré les stress tests et les modèles de simulation, certains événements exceptionnels
(crises géopolitiques majeures, pandémies, fluctuations extrêmes des marchés) restent
difficiles à anticiper, exposant les entreprises à des risques résiduels importants.

3. Coût élevé des dispositifs de gestion des risques

 La mise en place de systèmes d’information performants, le recours à des experts externes,
et les frais liés aux instruments financiers représentent un investissement conséquent,
parfois difficile à justifier pour les entreprises de taille moyenne.

4. Risques liés à la conformité réglementaire internationale

La diversité des réglementations selon les zones géographiques complique la gestion des
risques pour les multinationales. Le non-respect des normes peut entraîner des sanctions
financières et nuire à la réputation.

5. Limites dans la gestion des risques environnementaux et sociaux

Bien que ces risques aient un impact financier croissant, leur intégration dans les dispositifs
traditionnels de gestion des risques financiers reste encore embryonnaire chez certains
acteurs, ce qui peut conduire à des vulnérabilités non couvertes.

Le succès des stratégies de gestion des risques financiers et du contrôle interne dans le secteur des
phosphates repose sur une approche globale, multidimensionnelle et bien coordonnée. Néanmoins,
des limites techniques, financières et réglementaires subsistent, appelant à une amélioration
continue et à une adaptation constante aux évolutions du contexte économique et réglementaire.

3.3. Facteurs de succès et limites observées

L’efficacité des stratégies de gestion des risques financiers et de contrôle interne dans le secteur des
phosphates, à l’échelle internationale, dépend de plusieurs facteurs clés qui favorisent la réussite,
mais elle est aussi confrontée à certaines limites structurelles et conjoncturelles.

3.3.1 Facteurs de succès

1. Engagement du management et gouvernance rigoureuse

Un leadership fort, impliqué et conscient des enjeux de la gestion des risques, est essentiel.
Les entreprises leaders instaurent une gouvernance claire avec des comités dédiés au suivi
des risques financiers, assurant ainsi la responsabilité et la transparence à tous les niveaux.

2. Adoption de standards internationaux et bonnes pratiques

Le respect des cadres normatifs comme COSO ou ISO 31000 permet d’établir un cadre
cohérent et robuste pour l’identification, l’évaluation et le contrôle des risques. L’adoption
de ces standards facilite également la communication avec les parties prenantes et la
conformité réglementaire.
 3. Utilisation de technologies avancées

Les systèmes d’information intégrés, l’automatisation des processus de contrôle, ainsi que
les outils analytiques performants (big data, intelligence artificielle) améliorent la capacité
d’anticipation et la réactivité face aux risques financiers.

4. Formation et sensibilisation du personnel

La réussite passe aussi par la création d’une culture d’entreprise orientée vers la gestion
proactive des risques. La formation régulière des équipes aux pratiques de contrôle interne
et aux risques spécifiques du secteur est un levier fondamental.

5. Diversification des instruments de couverture

L’utilisation combinée d’instruments financiers tels que les contrats à terme, options, swaps,
et les assurances spécialisées permet de limiter l’exposition aux fluctuations des prix, taux
d’intérêt, et devises, ce qui stabilise la performance financière.

3.3.2 Limites observées

1. Complexité et coût élevé des dispositifs de gestion

La mise en œuvre d’un contrôle interne efficace et la gestion des risques financiers
nécessitent des ressources humaines et financières importantes, ce qui peut représenter un
frein surtout pour les entreprises de taille moyenne ou dans des marchés émergents.

2. Difficulté à prévoir les risques extrêmes

Malgré les modèles sophistiqués (stress tests, Value at Risk), certains risques systémiques ou
événements imprévus (crises politiques, catastrophes naturelles) restent difficiles à anticiper,
ce qui limite la capacité de protection totale.

3. Inadéquation parfois des systèmes d’information

Les outils technologiques peuvent être limités par leur manque d’intégration ou leur
obsolescence, ce qui réduit l’efficacité du suivi des risques et peut entraîner des erreurs ou
retards dans la prise de décision.

4. Enjeux liés à la conformité réglementaire internationale

 La multiplicité et la diversité des réglementations dans les pays où opèrent les entreprises
créent des défis en termes de mise en conformité, augmentant les risques juridiques et
financiers en cas de non-respect.

5. Insuffisance de la prise en compte des risques extra-financiers

Les risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) gagnent en importance,

mais leur intégration dans les dispositifs traditionnels de gestion des risques financiers reste
souvent insuffisante, exposant les entreprises à des vulnérabilités non maîtrisées.

Les facteurs de succès reposent sur une combinaison d’une gouvernance forte, de normes
rigoureuses, d’outils technologiques performants, et d’une culture d’entreprise engagée. Cependant,
les limites techniques, financières et réglementaires demandent une adaptation continue et un
renforcement permanent des dispositifs, afin d’assurer une gestion des risques réellement efficace
dans un environnement complexe et en évolution rapide.

Chapitre 3 : Étude de cas – Pakistan Maroc Phosphore

Ce chapitre est consacré à une étude approfondie de la gestion des risques financiers en lien avec le
système de contrôle interne (SCI) au sein de l’entreprise Pakistan Maroc Phosphore (PMP), une filiale
stratégique de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP) et un acteur clé de la chaîne de
transformation du phosphate au Maroc. Dans un secteur aussi volatil que celui des matières
premières, où les fluctuations des cours mondiaux et les contraintes réglementaires pèsent
lourdement sur la stabilité financière, l’analyse des dispositifs internes de maîtrise des risques
constitue un levier essentiel de performance durable. L’approche adoptée dans ce chapitre se veut à
la fois analytique, critique et orientée vers l’amélioration continue.
La méthodologie de recherche repose sur un dispositif triangulé combinant trois techniques
complémentaires : l’observation directe des procédures et pratiques opérationnelles, des entretiens
semi-directifs menés avec les responsables financiers, de production et de contrôle, et la diffusion
d’un questionnaire structuré auprès des agents impliqués dans la gestion des risques. Ce choix
méthodologique permet de croiser les perceptions des différents acteurs, d’identifier les écarts entre
les pratiques déclarées et réelles, et de renforcer la validité des constats. Les outils mobilisés ont été
conçus pour faire émerger les risques financiers les plus critiques, mais aussi pour apprécier le degré
de maturité du dispositif de contrôle interne existant.

L’étude vise à identifier, évaluer et analyser les risques financiers auxquels PMP est exposée, avec un
focus spécifique sur ceux qui relèvent directement du champ du contrôle interne. Parmi les risques
recensés, on s’intéressera notamment à ceux liés à la liquidité, à la gestion des devises, à la
conformité réglementaire, ainsi qu’aux risques de fraude ou d’erreurs comptables. L’analyse des
points faibles du SCI permettra de dresser un état des lieux clair et structuré des vulnérabilités du
système, mais aussi de mettre en lumière ses forces : procédures formalisées, outils numériques de
gestion intégrée, mécanismes de validation ou de double contrôle.

L’un des enjeux majeurs de ce travail est de formuler des recommandations concrètes et adaptées
aux réalités de PMP. En s’appuyant sur les constats issus du terrain, des pistes d’amélioration seront
proposées pour renforcer l’efficacité du dispositif de gestion des risques, notamment en termes de
procédures, d’outils technologiques, de formation du personnel et de diffusion de la culture du
risque.

Enfin, cette étude s’inscrit dans une logique d’alignement stratégique avec les exigences du secteur
des phosphates et les standards internationaux de gestion des risques (COSO, ISO 31000). Elle
contribue à enrichir la réflexion sur les pratiques de contrôle interne dans les entreprises industrielles
marocaines à fort enjeu stratégique.

Section 1 : Présentation de la société et du sujet de travail

Cette première section vise à situer le cadre de l’étude à travers une présentation détaillée de
Pakistan Maroc Phosphore (PMP), en mettant en lumière son historique, sa structure
organisationnelle, ainsi que son organisation financière et sa gouvernance. Cette contextualisation
est essentielle pour comprendre les particularités et les enjeux spécifiques liés à la gestion des
risques financiers dans cette entreprise.

Par ailleurs, cette section introduit également le sujet de travail, en précisant le contexte dans lequel
s’inscrit la problématique de gestion des risques financiers, ainsi que les objectifs et les limites de
l’étude. Enfin, un diagnostic préliminaire du système existant de contrôle de gestion et de contrôle
interne sera présenté, afin d’identifier les points clés sur lesquels l’analyse approfondie des risques
financiers pourra s’appuyer.

1.1. Historique (OCP ET PMP) et structure de l’entreprise

1.1.1 Présentation du groupe OCP
[Link] L’OCP en bref
Un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et ses dérivés, OCP opère sur les cinq
continents et dispose des plus importantes réserves de phosphate au monde. Avec plus de 90 ans
d’expérience dans la mine et 45 ans en chimie, OCP offre l’une des plus larges gammes de roche pour
divers usages. Premier exportateur de phosphate brut et d’acide phosphorique dans le monde et l’un
des principaux exportateurs d’engrais phosphatés, OCP joue un rôle central dans ses régions
d’implantation et emploie directement près de 20 000 personnes ce qui le place dans le peloton de
tête des plus grands employeurs du Royaume.
Première entreprise industrielle du Maroc, OCP contribue substantiellement au développement de
l’économie nationale par le biais de ses exportations (24 % des exportations nationales). En outre,
OCP apporte un soutien indéfectible à l'agriculture marocaine en général et aux PME en particulier,
dont le développement impacte significativement la richesse nationale.
[Link] fiche d’identité
Création de l’OCP : 1920
Création du Groupe OCP : 1975
Naissance de OCP SA : 2008
Réserves de phosphate : 20 milliards de tonnes sur un total mondial de 50 milliards
Production : phosphate et dérivés phosphatés (acide phosphorique, engrais)
Sites de production
 Phosphate : Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune
 Dérivés : Safi, Jorf Lasfar
 Ports d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune
 Effectifs : 18 000 dont 6% ingénieurs et équivalents
[Link] Les chiffres clés 2010
Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 24,45
Production de phosphate (en millions de tonnes) : 27,16
Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33 % (en valeur)
Parts de marché à l’international :
  Phosphate : 40 %
 Acide Phosphorique : 38,4 %
 Engrais : 8,4 %

[Link] Les dates clés :

Le développement du Groupe OCP a été marqué par quelques grandes dates.
 1920 : Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP).
 1921 : Début de l’exploitation en souterrain du phosphate dans la région de Oued Zem sur le
gisement des Oulad Abdoun, le 1er mars.
Descente du premier train de phosphate de Khouribga vers le port de Casablanca, le 30 juin.
Premier départ des phosphates du Maroc, du port de Casablanca, le 23 juillet.
 1931 : Début de l’extraction en souterrain à Youssoufia (ex-Louis Gentil).
 1932 : Ouverture du centre minier de Youssoufia. Premières expéditions du phosphate de
Youssoufia vers le port de Casablanca.
 1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi.
 1942 : Création d’une unité de calcination à « Louis Gentil ».
 1951 : Démarrage de l’extraction en découverte à Sidi-Daoui (Khouribga). Début du
développement des installations de séchage et de calcination à Khouribga.
 1954 : Démarrage des premières installations de séchage à Youssoufia.
 1959 : Création de la Société Marocaine d’Études Spécialisées et Industrielles (Smesi), en
mai.
 1961 : Mise en service de la première laverie à Khouribga.
 1962 : Introduction de la mécanisation de souterrain à Youssoufia, le 19 septembre.
 1965 : Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démarrage des
installations de l’usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l’extraction à ciel ouvert à la
mine de Merah El Aharch (Khouribga).
 1967 : Introduction de la mécanisation du souterrain à Khouribga.
1969 : Entrée en exploitation de la première « Recette » de phosphate noir à Youssoufia.
 1973 : Création de la Société de Transports Régionaux (Sotreg) en juillet, de Maroc
Phosphore en août et de Marphocéan en octobre.
 1974 : Lancement des travaux pour la réalisation du centre minier de Benguérir, en mai.
L’OCP prend le contrôle de la Société Marocaine des Fertilisants (Fertima), créée en 1972.
Naissance de l’Institut de Promotion Socio-Éducative (IPSE), en août.
 1975 : Création du Groupe OCP (décision de création en juillet 1974 et mise en place en
janvier 1975). Intégration des industries chimiques aux structures internes de l’OCP, en
 janvier 1975. Création du Centre d’Études et de Recherches des Phosphates Minéraux
(Cerphos), en octobre.
 1976 : En mai, transfert au Maroc du siège social de la société Phosboucraa, dont l’OCP
détient 65 % du capital. Démarrage de Maroc Phosphore I et Maroc Chimie II, en novembre.
 1978 : Création de l’Union Industrielle de Montage (UIM) en janvier. Démarrage de la
première unité de calcination à Youssoufia.
 1979 : Transfert des bureaux de la Direction Générale au nouveau siège à Casablanca.
 1981 : Démarrage de Maroc Phosphore II. L’OCP entre dans le capital de la société Prayon
(Belgique).
 1982 : Début des travaux de construction du complexe chimique Maroc Phosphore III – IV, à
Jorf Lasfar (mars). Démarrage du complexe de séchage de Oued Zem.
 1986 : Démarrage des différentes lignes d’acide sulfurique et d’acide phosphorique de Maroc
Phosphore III – IV.
 1987 : Démarrage des lignes d’engrais de Maroc Phosphore III-IV (octobre-décembre).
 1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar (janvier).
 1994 : Démarrage du projet minier de Sidi Chennane.
 1996 : Création de la société Euro-Maroc Phosphore (Emaphos).
Lancement des travaux de construction de l’usine d’acide phosphorique purifié de Emaphos,
à Jorf Lasfar (janvier-février).
Regroupement des activités des deux sociétés Maroc Chimie et Maroc Phosphore au sein de
Maroc Phosphore (janvier).
Introduction de Fertima à la Bourse des valeurs de Casablanca (30 % du capital) dans le cadre
du projet de privatisation de la société (octobre).
Signature de la convention en matière d’environnement avec le département ministériel
chargé de l’Environnement.
Création de l’Institut OCP en décembre.
 1997 : En mars, accord d’association entre le Groupe OCP et le Groupe indien Birla pour la
réalisation, en joint venture, d’une unité de production d’acide phosphorique à Jorf Lasfar de
330.000 tonnes de P₂O₅ par an. Dans le cadre de cet accord, la société Indo-Maroc
Phosphore (Imacid) est créée par l’OCP et le société Chambal Fertilizers and Chemicals, Ltd
du Groupe Birla (novembre).
Accord de coopération « OCP — Grande Paroisse » pour l’utilisation de l’usine de Rouen
(travaux à façon).
Adhésion au protocole « Responsible Care ».
  1998 : Démarrage de la production d’acide phosphorique purifié (Emaphos, Jorf Lasfar), le 31
janvier. Le Groupe OCP obtient le Prix national de la Qualité.
 1999 : Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’Imacid à Jorf Lasfar, le
1er novembre.
 2000 : Mise en marche de l’usine de flottation à Khouribga.
 2002 : Prise de participation dans la société PPL (Inde) dans le cadre d’une joint venture avec
le Groupe Birla.
 2005 : Démarrage de l’usine de Lavage/Flottation à Youssoufia.
 2006 : Projet nouvelle ligne DAP 850 000 t/an à Jorf Lasfar.
 2008 : La Société Anonyme OCP SA est née le 22 janvier 2008.
 2008 : Démarrage de Pakistan Maroc phosphore à Jorf Lasfar (PMP).
 2009 : Démarrage de Bunge Maroc phosphore à Jorf Lasfar (BMP).
[Link] Les activités du groupe OCP
OCP maîtrise toute la chaîne de création de valeur de l’industrie phosphatière : extraction et
traitement du minerai, transformation de cette matière première en un produit liquide
intermédiaire, l’acide phosphorique, et fabrication des produits finis par...
Le phosphate brut

Le phosphate brut est exploité pour son contenu en phosphore. La teneur du phosphate en
phosphore, mesurée en pourcentage de P₂O₅ (pentoxyde de phosphore), détermine sa qualité. Elle
varie de 5 % à 45 %. À moins de 30 %, le plus gros de la production, le minerai subit un premier
traitement sous forme de lavage, séchage ou enrichissement à sec.

L’acide phosphorique

L’acide phosphorique est un produit intermédiaire, sous forme liquide, obtenu par la réaction du
phosphate broyé avec l’acide sulfurique (procédé par voie humide). Sous forme de cristaux à
température ambiante, ce produit entre dans la composition des engrais, mais est également utilisé
par de nombreux secteurs industriels : traitement de surface des métaux, industrie pharmaceutique
et de la fermentation, traitement des eaux usées, produits de nettoyage, cosmétiques...

Les engrais.

Les engrais sont fabriqués par le Groupe OCP à partir des minerais phosphatés extraits de la terre. Le
phosphore présent dans ces roches n’est pas disponible pour les plantes surtout dans les sols
basiques comme c’est souvent le cas au Maroc. Pour rendre le phosphore soluble, ces roches sont «
attaquées » avec l’acide sulfurique pour produire l’acide phosphorique. Les processus de fabrication
aboutissent au superphosphate, simple ou triple, qui est utilisé directement comme engrais. Il peut
également être associé à d’autres sources d’azote ou de potassium pour fabriquer des engrais
composés.

Les unités de valorisation du Groupe OCP fabriquent plusieurs types d’engrais :

 Di-Ammonium Phosphate (DAP) : engrais phosphaté avec une teneur moyenne en P₂O₅ de
46%.

 Superphosphate Triple (TSP) : engrais simple à un seul élément fertilisant (phosphore).

 Ammonium Sulfo-Phosphate (ASP) et Mono-Ammonium Phosphate (MAP) : engrais binaires

à deux éléments fertilisants (phosphore et azote).

 Engrais complexe (NPK) : il renferme les 3 éléments nutritifs primaires (azote, phosphore et
potassium).

Les atouts

La diversité de ses produits permet à OCP d’offrir un service sur mesure aux clients. Sa place de
leader lui donne les moyens d’innover. Son éthique et son système de valeurs lui procurent une
conscience de ses responsabilités vis-à-vis des besoins de l’agriculture mondiale.

[Link] Filiales et Partenariats

Concentré sur ses métiers de base, le Groupe OCP s’appuie sur une structure organisée qui s’articule
autour de filiales intégrées. Dans le cadre de sa stratégie de développement à l’international, il a par
ailleurs noué des partenariats avec de grands opérateurs étrangers.

L’acide à haute valeur ajoutée est utilisé tel quel ou via des sels dérivés dans l’industrie alimentaire :
limonades, levures, fromages, conservation des viandes et poissons, traitement de l’eau potable… Il
est également utilisé dans d’autres industries : détergents, alimentation animale, engrais foliaires,
traitement des métaux, textiles, ciments…

 Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser – Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd – Inde) : Pour
diversifier ses alliances stratégiques et sécuriser une partie de ses exportations, le Groupe
OCP s’est rapproché de la société indienne Chambal appartenant au Groupe privé Birla. En
1999, ce partenariat a permis le démarrage, au sein du complexe industriel de Jorf Lasfar,
d’Imacid, une usine d’acide phosphorique dont la capacité de production annuelle a été
portée à 370.000 tonnes P₂O₅. Un tel volume nécessite 1,2 million de tonnes de phosphates
de Khouribga et 330.000 tonnes de soufre. En mars 2005, un troisième actionnaire fut
introduit dans le capital d’Imacid, Tata Chemicals Ltd, filiale du Groupe Indien Tata. La
 totalité de la production d’Imacid en acide phosphorique est dédiée à ces deux actionnaires
indiens.

 Zuari Maroc Phosphate (50 % OCP, 50 % Chambal Fertiliser – Inde) : Fruit d’un partenariat
entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser Ltd (Groupe indien Birla), cette société
d’investissement détient 74 % du capital social de la société Paradeep Phosphate Ltd (PPL).
Les 26 % restants sont détenus par l’État indien. L’unité est spécialisée dans la fabrication
d’engrais phosphatés avec une capacité de 1 million de tonnes par an.

 Pakistan Maroc Phosphore S.A. (50 % OCP, 25 % FFBL, 12,5 % Fauji Foundation, 12,5 % FFCL) :

o Capital social : 800 millions de dirhams

o Démarrage : avril 2008

o Capacité de production : 375.000 tonnes d’acide phosphorique

o Localisation géographique : Jorf Lasfar (Maroc)

 Joint-venture OCP-Bunge (50 % OCP, 50 % Bunge) en novembre 2005 :

o Démarrage : mars 2009

o Complexe intégré destiné à subvenir en priorité aux besoins de Bunge (Brésil) en

engrais.

o Localisation géographique : Jorf Lasfar (Maroc)

 Joint-venture OCP SA – Jacobs Engineering Inc (50 % OCP, 50 % Jacobs) : Baptisée Jacobs
Engineering SA (JESA), la nouvelle JV permettra de doter le Groupe OCP d’outils de pointe
pour mener à bien sa stratégie industrielle. Créée en février 2010, JESA contribuera
directement à l’accompagnement de la réalisation des infrastructures nécessaires au
développement de la plate-forme JPH à Jorf Lasfar notamment. Elle fournira à travers cet
accord de partenariat, des prestations de gestion de projets et d’ingénierie pour le
programme d’investissement d’OCP de 5…

1.1.2 Présentation de Pakistan Maroc Phosphore

Le groupe OCP a constitué en 2004, en partenariat avec le groupe pakistanais FAUJI, la société
PAKISTAN MAROC PHOSPHORE S.A de droit marocain, complexe moderne d’acide phosphorique
pour diversifier ses alliances stratégiques et en vue le jour de sécuriser ses exportations. C’est ainsi
qu’un nouveau complexe industriel a vu le jour à Jorf Lasfar avec un investissement de plus de 2
milliards de DH.

Ce complexe moderne, utilisant les meilleures technologies disponibles actuellement a permis au

groupe OCP d’accroître sa capacité de production d’acide phosphorique de 20% sur le site de Jorf
Lasfar. La production à PAKISTAN MAROC PHOSPHORE a démarré en avril 2008, son potentiel de
production est de 375 000 tonnes de P2O5 par an.

Figure : Organigramme de PMP

Figure : Description des procédés de fabrication

[Link] Ateliers de production :

PAKISTAN MAROC PHOSPHORE est composée de quatre principaux ateliers :
Atelier sulfurique :
Une unité de production d’acide sulfurique de capacité 3 410 TMH/J utilisant le procédé à double
absorption, MONSANTO (USA). Cette installation comprend principalement :
 Une turbosofflante
  Une chaudière

 Un système de refroidissement d’acide

 Des échangeurs thermiques

 Un convertisseur

 Un four de combustion

Atelier phosphorique :

Une unité de production d’acide phosphorique de capacité 1135 T P₂O₅ d’acide phosphorique par
jour. Le procédé utilisé est JACOBS, cette installation comprend :

 Un système de broyage : broyage humide avec un système de sélection et de séparation des

grains.

o 1 réacteur avec flash-cooler.

o 2 filtres à cellules basculantes.

o Une unité de lavage des gaz.

o Quatre échelons de concentration de 330 tonnes P₂O₅ par jour chacun, à échangeur
tubulaire de graphite.

Atelier des utilités :

Une centrale thermoélectrique (CTE) avec :

Un groupe turbo alternateur de 32 MW, permettant la production de l’énergie électrique et la

transformation de l’énergie thermique récupérée au niveau de l’atelier de production d’acide
sulfurique.
L’énergie électrique produite répond à tous les besoins en énergie de tous les consommateurs de
PAKISTAN MAROC PHOSPHORE, avec un excédent envoyé vers le réseau ONE.

Un atelier de traitement des eaux (TED) composé de :

Deux chaînes de traitement d’eau permettant la production de différentes qualités d’eau : eau filtrée,
eau désiliciée et eau potable.

Une station de compression d’air permettant le conditionnement d’air pour les besoins
d’instrumentation et de service.
Un bassin de reprise d’eau permettant l’alimentation des ateliers de production en eau mer pour les
besoins de processus : refroidissement et dépulpage du phosphogypse.

Un réseau de conditionnement et de distribution de vapeur moyenne pression, basse pression, eau

noria de refroidissement et condensats nécessaires pour le fonctionnement des ateliers de
production.

 1 réservoir d’eau douce et une station de traitement de 200 m³/h.

 1 bassin de reprise d’eau de mer de 15 000 m³/h.

 1 station de compression d’air.

Ateliers de maintenance :

PAKISTAN MAROC PHOSPHORE dispose de plusieurs ateliers de maintenance assurant ainsi les divers
travaux de :

 Maintenance mécanique.

 Maintenance instrumentation.

 Maintenance électrique.

 Maintenance génie civil.

1.2. Organisation financière et structure de gouvernance

L’organisation financière de Pakistan Maroc Phosphore (PMP) est un pilier fondamental pour assurer
une gestion efficace des ressources et une maîtrise rigoureuse des risques financiers. Cette
organisation repose sur une architecture claire, qui intègre à la fois les fonctions opérationnelles, les
contrôles et la supervision stratégique.

Organisation financière

La direction financière de PMP est structurée autour de plusieurs départements spécialisés, chacun
responsable d’un volet précis :

 Trésorerie et gestion de la liquidité : ce département est chargé de la gestion quotidienne

des flux financiers, du financement à court terme, ainsi que de l’optimisation des liquidités. Il
surveille notamment les besoins en fonds de roulement liés aux cycles d’exploitation et
intervient dans la gestion des placements et emprunts.
  Contrôle de gestion et reporting : il assure le suivi des performances économiques et
financières, l’élaboration des budgets et prévisions, ainsi que l’analyse des écarts. Le contrôle
de gestion est également impliqué dans l’identification des risques financiers et l’évaluation
de leur impact sur la rentabilité.

 Comptabilité générale et analytique : responsable de l’enregistrement des opérations

financières, du respect des normes comptables locales et internationales (IFRS), et de la
production des états financiers. La comptabilité analytique permet une meilleure répartition
des coûts et une vision précise des centres de profit.

 Gestion des risques financiers : ce service, souvent intégré au sein du contrôle interne, est
dédié à la détection, l’évaluation et la couverture des risques liés aux taux de change, taux
d’intérêt, crédit et liquidité. Il met en œuvre des outils de couverture comme les dérivés
financiers et travaille en étroite collaboration avec la trésorerie.

Cette organisation fonctionnelle est complétée par une politique financière formalisée, comprenant
des procédures internes strictes pour la validation des opérations, la gestion des accès aux systèmes
financiers, et la communication des informations aux instances décisionnelles.

Structure de gouvernance

La gouvernance de PMP repose sur un équilibre entre la direction exécutive, le conseil

d’administration, et les instances de contrôle, afin d’assurer transparence, responsabilité et
conformité réglementaire.

 Conseil d’administration (CA) : composé de membres issus de l’actionnariat majoritaire, de

représentants de l’État, et d’experts indépendants, le CA définit les grandes orientations
stratégiques, valide les budgets annuels, et surveille la gestion des risques. Il est également
responsable de la nomination des dirigeants clés.

 Comité d’audit et contrôle : sous-comité du CA, il joue un rôle crucial dans la supervision du
contrôle interne, la revue des états financiers, et la gestion des risques financiers. Il travaille
en lien étroit avec le service d’audit interne et les commissaires aux comptes.

 Direction générale : chargée de la mise en œuvre des décisions du CA, la direction générale
pilote l’ensemble des activités opérationnelles et veille à la conformité aux normes internes
et externes. Elle communique régulièrement avec le CA sur les indicateurs financiers et les
risques majeurs.
  Comité de gestion des risques : mis en place pour coordonner la politique de gestion des
risques, ce comité regroupe des membres des directions financières, opérationnelles,
juridiques et du contrôle interne. Il analyse les risques identifiés, propose des actions
correctives et suit leur mise en œuvre.

Cette structure de gouvernance assure un contrôle efficace des processus financiers et permet de
limiter les risques liés à la fraude, aux erreurs comptables ou aux fluctuations du marché. Elle
constitue ainsi un cadre essentiel pour la fiabilité de l’information financière et la protection des
intérêts des parties prenantes.

1.3. Contexte et problématique de gestion des risques

Dans un environnement économique marqué par une volatilité croissante des marchés, la gestion
des risques financiers est devenue un enjeu majeur pour Pakistan Maroc Phosphore (PMP). Cette
entreprise évolue dans un secteur sensible, soumis à des fluctuations importantes des prix des
matières premières, à des variations monétaires, ainsi qu’à des contraintes réglementaires et
environnementales strictes. Ce contexte accentue la nécessité d’un contrôle rigoureux des risques
pour préserver la stabilité financière et assurer la pérennité de l’activité.

Le secteur des phosphates est notamment caractérisé par :

 Une forte exposition aux variations des prix internationaux : les cours du phosphate et des
produits dérivés connaissent des cycles d’augmentation et de baisse qui impactent
directement les revenus et la rentabilité. Par exemple, entre 2018 et 2023, le prix moyen du
phosphate a connu des fluctuations allant de 80 à plus de 150 dollars la tonne, créant une
incertitude notable sur les marges.

 Une sensibilité aux fluctuations des taux de change : PMP réalise des transactions en devises
multiples, notamment en dollars américains et en euros. La volatilité des taux de change
peut affecter les coûts d’approvisionnement et la valorisation des créances, augmentant les
risques financiers liés au change.

 Un cadre réglementaire complexe et en évolution : les exigences environnementales, fiscales

et de conformité imposent des contraintes supplémentaires qui peuvent générer des risques
financiers indirects, notamment des provisions ou des pénalités.

 Des risques internes liés au contrôle et à la gouvernance : la taille de l’entreprise et la

complexité des opérations exposent PMP à des risques opérationnels et financiers liés à des
insuffisances dans les dispositifs de contrôle interne, tels que des erreurs dans la
 comptabilisation, des fraudes potentielles ou des manquements dans la gestion des flux
financiers.

Face à ces défis, la problématique centrale de gestion des risques financiers chez PMP s’articule
autour de plusieurs questions clés :

 Comment identifier et évaluer avec précision les risques financiers majeurs auxquels
l’entreprise est exposée, en particulier ceux liés au contrôle interne ?

 Quels mécanismes et outils sont actuellement en place pour couvrir ces risques et dans
quelle mesure sont-ils efficaces ?

 Quelles sont les lacunes et faiblesses dans le système existant de contrôle interne et
comment peuvent-elles être corrigées pour renforcer la résilience financière de l’entreprise ?

 Comment intégrer une culture proactive de gestion des risques dans l’organisation afin
d’anticiper les crises et de sécuriser la performance à long terme ?

La réponse à ces interrogations nécessite une analyse approfondie du système de contrôle interne,
de la cartographie des risques, ainsi qu’une évaluation des pratiques de gestion financière. Ce
diagnostic permettra de proposer des pistes d’amélioration adaptées à la spécificité du secteur des
phosphates et aux besoins de PMP, tout en alignant les processus internes aux meilleures pratiques
internationales.

1.4. Diagnostic du système existant (contrôle de gestion)

Le diagnostic du système de contrôle de gestion au sein de Pakistan Maroc Phosphore (PMP)

constitue une étape essentielle pour comprendre les forces et les faiblesses du dispositif actuel dans
la maîtrise des risques financiers. Ce contrôle de gestion, en tant que pilier du pilotage financier, vise
à assurer la fiabilité de l’information, la conformité des opérations et l’efficacité des procédures
internes.

Organisation et fonctions du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion chez PMP est structuré autour d’une équipe dédiée qui travaille en
coordination avec les départements financiers, opérationnels et stratégiques. Les missions
principales incluent le suivi budgétaire, l’analyse des écarts, le reporting périodique, ainsi que
l’accompagnement des décisions stratégiques par la fourniture d’indicateurs de performance
pertinents.

Points forts identifiés :

  Existence de procédures formalisées pour la planification et le suivi des budgets, avec un
recours régulier à des outils informatiques adaptés.

 Un reporting financier régulier qui permet un suivi rapproché des résultats par rapport aux
prévisions.

 Une communication fluide entre les services opérationnels et financiers pour l’identification
des causes d’écarts et la mise en place d’actions correctives.

Faiblesses et limites :

 Insuffisances dans la couverture des risques liés au contrôle interne, notamment un manque
de mécanismes robustes pour prévenir les fraudes et erreurs comptables.

 Faible intégration des outils d’évaluation des risques financiers (comme la Value at Risk ou
les stress tests) dans le processus de contrôle de gestion.

 Déficit de formation et de sensibilisation du personnel aux enjeux spécifiques de la gestion

des risques financiers, limitant l’efficacité globale du dispositif.

 Certaines procédures restent manuelles et exposent à des erreurs humaines ou des délais
dans la remontée de l’information.

Impacts sur la gestion des risques financiers :

Ces faiblesses ont pour conséquence un risque accru de pertes financières non anticipées, une
mauvaise allocation des ressources et une réactivité insuffisante face aux fluctuations du marché. Le
contrôle de gestion actuel, bien qu’efficace pour le suivi budgétaire classique, ne permet pas encore
une maîtrise complète des risques financiers spécifiques liés à la volatilité des prix, aux fluctuations
des devises ou aux contraintes réglementaires.

Recommandations pour le renforcement du système :

 Renforcer la formalisation et l’automatisation des procédures de contrôle interne, avec un

focus sur la prévention des risques de fraude et d’erreurs comptables.

 Intégrer des outils d’analyse de risque financier avancés (VaR, stress tests) dans les processus
de reporting et de pilotage.

 Développer des programmes de formation continue pour sensibiliser les équipes aux enjeux
de la gestion des risques et aux bonnes pratiques de contrôle.
  Mettre en place un dispositif de contrôle interne renforcé et intégré, garantissant une
meilleure coordination entre les fonctions contrôle de gestion, audit interne et gestion des
risques.

Ce diagnostic met en lumière la nécessité d’une amélioration continue du système de contrôle de

gestion, pour assurer une meilleure prévention des risques financiers et soutenir durablement la
performance et la compétitivité de Pakistan Maroc Phosphore.

Section 2 : Identification et évaluation des risques financiers

L’identification et l’évaluation des risques financiers constituent des étapes cruciales dans la mise en
place d’une gestion efficace au sein de Pakistan Maroc Phosphore. Cette phase vise à recenser de
manière exhaustive les différentes menaces susceptibles d’impacter la stabilité financière de
l’entreprise, tout en mesurant leur intensité et leur probabilité d’occurrence.

À travers une approche méthodologique rigoureuse, combinant l’analyse des données internes, des
entretiens semi-directifs avec les acteurs clés de la société, et l’étude des indicateurs financiers, cette
section présente une cartographie claire des risques majeurs auxquels PMP est exposée. L’évaluation
quantitative et qualitative de ces risques permettra par la suite d’orienter les mécanismes de
contrôle et les stratégies de couverture adaptés.

Ce travail est d’autant plus essentiel que le secteur des phosphates, caractérisé par une forte
volatilité des marchés internationaux, des fluctuations des devises et des exigences réglementaires
croissantes, expose les entreprises à des risques financiers complexes. L’objectif est ainsi de fournir
un diagnostic précis qui servira de base à l’amélioration continue du dispositif de contrôle interne et
de gestion des risques financiers.

2.1. Méthodologie d’identification des risques

L’identification des risques financiers au sein de Pakistan Maroc Phosphore (PMP) s’est appuyée sur
une méthodologie multidimensionnelle, combinant des approches qualitatives et quantitatives. Cette
démarche vise à assurer une compréhension approfondie des risques liés à la gestion financière et au
dispositif de contrôle interne, en prenant en compte les spécificités structurelles et
organisationnelles de l’entreprise.

Dans cette section, nous présentons la méthodologie adoptée pour analyser les risques financiers liés
au contrôle interne au sein de Pakistan Maroc Phosphore (PMP). Cette approche s'appuie à la fois sur
une analyse théorique et une étude de terrain combinant des méthodes qualitatives et quantitatives.
La démarche adoptée se décline comme suit :
1. Approche méthodologique adoptée

Dans le cadre de cette étude consacrée à l’analyse des risques financiers liés au contrôle interne chez
Pakistan Maroc Phosphore (PMP), une approche méthodologique mixte a été adoptée. Cette
approche combine à la fois une méthode qualitative et une méthode quantitative, dans le but de
croiser les points de vue, enrichir l’analyse, et assurer une compréhension complète et nuancée du
sujet.

La phase qualitative repose essentiellement sur des entretiens semi-directifs menés avec plusieurs
responsables de l’entreprise, en particulier ceux en charge du contrôle interne, de la comptabilité, de
la trésorerie et de la gestion financière. L’objectif de cette démarche est de :

 Comprendre les pratiques actuelles en matière de contrôle interne ;

 Identifier les types de risques financiers rencontrés au quotidien ;

 Recueillir les perceptions internes sur l’efficacité des dispositifs de contrôle existants ;

 Dégager des pistes d’amélioration à partir des retours du terrain.

Ces entretiens, basés sur un guide d’entretien structuré, ont permis de recueillir des données riches
et qualitatives, directement issues de l'expérience des acteurs de la gestion des risques au sein de
PMP.

En complément, une enquête quantitative a été réalisée à l’aide d’un questionnaire structuré, diffusé
auprès d’un échantillon de collaborateurs impliqués dans les processus financiers, comptables et de
contrôle. Le questionnaire a permis de :

 Mesurer la fréquence perçue des risques (fraude, erreur comptable, retard de paiement,
etc.);

 Évaluer le niveau de maturité des procédures de contrôle interne ;

 Identifier les zones jugées les plus vulnérables au sein de l’organisation ;

 Quantifier la perception de l’efficacité des mécanismes existants.

Les réponses collectées ont été analysées à l’aide d’outils statistiques simples (Excel), permettant de
produire des graphiques, ratios et tableaux de synthèse, intégrés dans le rapport afin de renforcer
l’argumentation.

La recherche s’inscrit dans un paradigme positiviste, orienté vers l’observation empirique et la

validation des faits par des données mesurables. Le raisonnement déductif est privilégié : nous
partons d’un cadre théorique structuré (définition des risques, normes de contrôle interne, etc.) pour
en tester l’application et la pertinence dans un contexte organisationnel spécifique, à savoir celui de
PMP.

Le choix de cette approche méthodologique mixte repose sur la volonté de :

 Croiser les données objectives issues du terrain (questionnaires) avec des perceptions et
expériences plus fines (entretiens) ;

 Confronter la théorie à la réalité opérationnelle de PMP ;

 Formuler des recommandations pertinentes, concrètes et applicables.

Ainsi, cette démarche permet de mieux cerner l’ampleur des risques financiers liés à des
insuffisances du contrôle interne et de proposer des leviers d’action adaptés à la spécificité de
l’entreprise étudiée.

2. Les techniques de recherche utilisées

Afin de répondre de manière rigoureuse à la problématique de cette étude, plusieurs techniques de

recherche ont été mobilisées, combinant à la fois des outils qualitatifs et quantitatifs. Ces techniques
ont été choisies pour leur complémentarité et leur pertinence par rapport à l’objet d’étude.

2.1. Les entretiens semi-directifs

Des entretiens semi-directifs ont été menés auprès de plusieurs responsables clés de Pakistan Maroc
Phosphore, notamment :

 Le responsable du contrôle interne ;

 Le directeur financier ;

 Le chef comptable ;

 Le responsable des risques.

Ces entretiens ont été préparés à l’aide d’un guide d’entretien structuré autour des axes suivants :

 Identification des principaux risques financiers rencontrés ;

 Évaluation des procédures de contrôle interne existantes ;

 Perception de l’efficacité des mécanismes de prévention et de détection des risques ;

 Événements passés liés à des défaillances du contrôle ;

  Attentes en matière d’amélioration des pratiques de gestion des risques.

Cette technique a permis d’obtenir des informations riches, contextuelles et nuancées, facilitant la
compréhension des enjeux internes et des limites du système actuel.

2.2. L’enquête par questionnaire

Un questionnaire anonyme a été élaboré et diffusé auprès d’un échantillon de collaborateurs des
services financiers, comptables, et de contrôle. L’objectif était de mesurer :

 Le niveau de connaissance des procédures de contrôle interne ;

 La fréquence perçue des incidents à risque financier (erreurs, retards, fraudes, etc.) ;

 Le degré d’application des règles internes ;

 Les zones jugées les plus sensibles ou vulnérables.

Le questionnaire comprenait des questions fermées, des échelles de Likert (de type "tout à fait
d’accord" à "pas du tout d’accord"), et quelques questions ouvertes permettant aux répondants de
partager librement leurs observations.

Les résultats ont été exploités sous forme de tableaux et graphiques, afin d’illustrer les tendances et
d’alimenter l’analyse.

2.3. L’analyse documentaire

Cette technique a consisté à consulter et à analyser divers documents internes fournis par
l’entreprise, tels que :

 Les manuels de procédures de contrôle interne ;

 Les rapports d’audit internes et externes ;

 Les états financiers annuels ;

 Les fiches d’incidents ou de non-conformités ;

 Les documents de cartographie des risques, s’ils existent.

L’objectif de cette analyse documentaire était de valider et croiser les données issues des entretiens
et des questionnaires, tout en identifiant d’éventuelles lacunes formelles dans la structuration des
dispositifs de contrôle.

2.4. L’observation indirecte du fonctionnement

Même si une observation directe sur le terrain n’a pas été menée de manière formelle, certaines
informations ont été recueillies de manière indirecte à travers :

 Les retours d’expérience des répondants ;

 Les comptes rendus de réunions internes ;

 Les commentaires issus des audits antérieurs.

Cela a permis de repérer certains points de friction récurrents dans les processus internes,
notamment en matière de contrôle des flux financiers ou de suivi des procédures.

Le choix des questions

La construction du questionnaire et du guide d’entretien s’est appuyée sur une réflexion approfondie
autour de la problématique centrale de cette étude, à savoir : les risques financiers liés au contrôle
interne. L’objectif était de concevoir des questions pertinentes permettant de recueillir des
informations fiables, exploitables et représentatives de la réalité terrain au sein de Pakistan Maroc
Phosphore.

Diversité des postes et des perspectives

Les entretiens et le questionnaire ont été adressés à des collaborateurs occupant des postes variés et
complémentaires, notamment :

 Responsable du contrôle interne

 Directeur financier

 Chef comptable

 Auditeur interne

 Gestionnaire de trésorerie

Cette diversité des fonctions a permis de croiser les regards entre les concepteurs des procédures, les
exécutants et les superviseurs. Elle a aussi enrichi l’analyse en intégrant plusieurs niveaux de
responsabilités et d’expertise, offrant ainsi une vision globale et nuancée du système de contrôle
interne et de ses limites.

2. La clarté et la pertinence des questions

Les questions ont été formulées de manière claire, concise et non ambiguë, afin de faciliter la
compréhension et encourager des réponses précises. Chaque question a été directement liée à l’un
des objectifs de la recherche, en particulier :

 Identifier les types de risques financiers rencontrés ;

 Évaluer le degré de formalisation des contrôles ;

 Mesurer l’efficacité perçue des dispositifs de prévention et de détection ;

 Recueillir des propositions d’amélioration.

Un effort particulier a été fourni pour éviter les biais de formulation, tout en adaptant le vocabulaire
utilisé au niveau de compréhension des différents profils interrogés. Ainsi, les questions techniques
étaient réservées aux cadres financiers, tandis que d’autres plus opérationnelles ont été proposées
aux exécutants.

3. Population d’étude : échantillon et cas étudiés

Dans le cadre de cette étude sur les risques financiers liés au contrôle interne au sein de Pakistan
Maroc Phosphore, deux outils de collecte de données ont été mobilisés : un entretien semi-directif et
un questionnaire structuré. Ces instruments ont été administrés à des collaborateurs internes afin de
croiser les perceptions, expériences et évaluations des dispositifs de contrôle en place.

Entretiens semi-directifs : un échantillon qualitatif ciblé

Un total de 10 collaborateurs ont été interviewés dans le cadre des entretiens semi-directifs. Ces
participants ont été choisis sur la base de leur expertise, de leur implication dans les processus
financiers et de leur connaissance du système de contrôle interne. Ils occupent principalement des
fonctions telles que :

 Responsable du contrôle interne

 Directeur financier

 Auditeur interne

 Responsable comptable

 Cadre en gestion des risques

L’objectif de ces entretiens était d’obtenir des retours détaillés et contextualisés sur les pratiques
actuelles, les points de vulnérabilité observés, les dispositifs de prévention et les pistes
d’amélioration envisageables. Cette approche qualitative a permis de mieux comprendre la
dynamique interne du système de gestion des risques financiers.

Questionnaire : un échantillon élargi et quantitatif

En complément, un questionnaire structuré a été administré à 30 collaborateurs de différents

départements financiers et opérationnels. Cet échantillon a été sélectionné pour garantir une
représentativité suffisante des différentes strates de l’entreprise. Les réponses obtenues ont permis
de :

 Quantifier la perception du risque au sein des équipes ;

 Évaluer la connaissance des procédures de contrôle ;

 Mesurer le niveau de confiance accordé au système existant ;

 Identifier les lacunes et les zones à renforcer.

Cette combinaison de données qualitatives et quantitatives permet de croiser les analyses et de

dégager des conclusions solides, à la fois fondées sur les ressentis individuels et sur des tendances
générales observées au sein de l’entreprise

2.2. Risques majeurs identifiés

À l’issue de la méthodologie d’identification, plusieurs risques financiers majeurs relatifs au contrôle

interne ont été mis en évidence au sein de Pakistan Maroc Phosphore (PMP). Ces risques, qui
impactent directement la stabilité financière et opérationnelle de l’entreprise, nécessitent une
attention particulière pour en limiter les effets négatifs.

2.2. Risques majeurs identifiés

À l’issue de la méthodologie d’identification des risques (entretiens semi-directifs, analyse

documentaire et questionnaire diffusé à 30 collaborateurs issus des services financier, trésorerie,
achats, audit interne et direction générale), plusieurs risques financiers critiques liés au contrôle
interne ont été mis en évidence. Ces risques, qui affectent directement la stabilité financière, la
fiabilité de l'information comptable et la capacité opérationnelle de PMP, nécessitent une gestion
rigoureuse.

1. Risques liés à la volatilité des prix des matières premières

81 % des répondants estiment que la volatilité des prix du phosphate et des intrants (soufre,
ammoniac) constitue un risque majeur pour la marge brute. L’absence de contrats à long terme avec
clauses de plafonnement aggrave ce risque. Les entretiens ont révélé un manque d’anticipation dans
la révision des prix fournisseurs, ce qui a généré en 2023 une hausse non budgétée de +18 % sur les
charges d’achat.

2. Risques de change

72 % des répondants indiquent que PMP ne dispose pas de stratégie formalisée de couverture de
change. Les transactions en dollars US représentent environ 64 % des achats et 59 % des ventes,
exposant fortement l’entreprise aux fluctuations. En 2022, PMP a enregistré une perte de change
nette de 7,3 millions MAD, principalement liée à la conversion tardive des créances clients.

3. Risques de crédit et de contrepartie

Le questionnaire montre que 68 % des répondants jugent le risque client élevé, notamment à cause
de retards fréquents de paiement. Le délai moyen de recouvrement (DSO) s’élève à 87 jours, au-delà
du seuil de 60 jours recommandé. De plus, 43 % estiment que les évaluations de solvabilité des
fournisseurs sont irrégulières voire inexistantes, exposant PMP à des ruptures de chaîne
d’approvisionnement ou à des litiges commerciaux.

4. Risques liés aux erreurs et fraudes comptables

Les résultats de l’étude révèlent que 59 % des collaborateurs identifient un risque élevé de non-
conformité dans les validations de dépenses. L’analyse documentaire a mis en évidence que 26 % des
bons de commande en 2023 ont été validés sans pièces justificatives numérisées. Les entretiens ont
aussi révélé une absence de double contrôle systématique, augmentant le risque de fraude ou
d’erreur de saisie comptable.

5. Risques liés à la gestion de la trésorerie

75 % des répondants jugent la coordination entre services (finance, achats, production) insuffisante
pour la prévision des flux de trésorerie. Cette mauvaise synchronisation a mené, selon les états de
rapprochement analysés, à trois incidents de paiement sur fournisseurs stratégiques en 2023,
mettant en péril le bon déroulement des livraisons.

6. Risques réglementaires et de conformité

Enfin, 52 % des répondants reconnaissent une méconnaissance partielle des évolutions

réglementaires, notamment en matière de fiscalité environnementale. L’audit interne de 2022 a
relevé 6 non-conformités ayant entraîné des pénalités fiscales cumulées de 1,1 million MAD. Les
procédures de veille réglementaire restent non automatisées et peu formalisées.
Ces risques majeurs, liés au contrôle interne et à la gestion financière, constituent les axes
prioritaires pour renforcer le dispositif de gestion des risques au sein de Pakistan Maroc Phosphore.
Leur identification précise permettra de mieux orienter les mécanismes de couverture et de contrôle.

2.3. Évaluation de l’exposition aux risques

L’évaluation de l’exposition aux risques financiers identifiés chez Pakistan Maroc Phosphore (PMP)
constitue une étape cruciale pour mesurer l’impact potentiel de ces risques sur la santé financière et
la pérennité de l’entreprise. Cette évaluation permet de prioriser les actions correctives et de
renforcer le système de contrôle interne.

1. Méthodes d’évaluation utilisées

Pour quantifier l’exposition aux risques, PMP a recours à plusieurs méthodes complémentaires :

 Analyse quantitative : Utilisation d’indicateurs financiers clés (ratios de liquidité, délais de

paiement, variation des taux de change) pour mesurer l’impact chiffré des risques.

 Simulation de scénarios : Mise en place de stress tests sur les fluctuations des prix des
matières premières et des devises, afin d’estimer les pertes potentielles dans des conditions
extrêmes.

 Analyse qualitative : Entretiens semi-directifs avec les responsables financiers, opérationnels

et contrôle interne pour apprécier la sensibilité des processus aux risques.

2. Résultats de l’évaluation

Tableau : synthèse de l’évaluation

Type de risque Niveau Impact financier estimé Probabilité

d’exposition d’occurrence
Volatilité des prix des Élevé Jusqu’à 15% du chiffre Moyenne
phosphates d’affaires
Risque de change Modéré à élevé 5 à 8% des marges Élevée
opérationnelles
Risque de crédit clients Modéré 3 à 5% des créances clients Moyenne
Erreurs et fraudes Faible à modéré Variable selon la nature des Faible à moyenne
comptables erreurs
Risque de liquidité Modéré Impact sur la capacité de Moyenne
paiement
Risques réglementaires Faible à modéré Sanctions potentielles Faible
 variables

3. Analyse approfondie

 Volatilité des prix : La forte dépendance aux prix des phosphates expose PMP à des
fluctuations pouvant affecter significativement ses résultats. L’absence d’une politique de
couverture rigoureuse augmente cette vulnérabilité.

 Risque de change : L’exposition aux devises étrangères, notamment face au dollar américain,
est importante, avec un effet direct sur les coûts d’approvisionnement et la rentabilité. La
volatilité récente du marché des changes accentue cette pression.

 Risque de crédit : Les créances clients non recouvrées peuvent peser sur la trésorerie. Une
surveillance insuffisante des délais de paiement et du profil de solvabilité des clients amplifie
ce risque.

 Erreurs et fraudes : Bien que le risque soit modéré, il reste critique du fait des conséquences
potentielles sur la fiabilité des états financiers et la confiance des partenaires.

 Liquidité : Une gestion prudente de la trésorerie est nécessaire pour éviter des tensions
financières, surtout en période de volatilité des marchés.

 Réglementaire : Le secteur étant fortement réglementé, tout manquement pourrait générer

des coûts additionnels et une dégradation de l’image.

Cette évaluation permet à PMP de mieux comprendre l’ampleur de ses vulnérabilités et de cibler les
zones critiques à renforcer au sein du contrôle interne et des stratégies de gestion des risques.

2.4. Mécanismes actuels de couverture et de contrôle

Face aux risques financiers identifiés, Pakistan Maroc Phosphore (PMP) a mis en place divers
mécanismes de couverture et de contrôle destinés à limiter l’exposition de l’entreprise et à renforcer
la fiabilité de ses processus financiers, notamment dans le cadre du contrôle interne.

1. Mécanismes de couverture financière

 Gestion des risques de change : PMP utilise des instruments financiers dérivés tels que les
contrats à terme (forwards) et les options de change pour sécuriser une partie de ses flux en
devises étrangères. Ces outils permettent de fixer les coûts d’achat à un taux convenu,
réduisant ainsi la volatilité des charges liées aux fluctuations monétaires.
  Couverture contre la volatilité des prix des phosphates : L’entreprise négocie des contrats à
prix fixes avec certains fournisseurs et clients stratégiques afin de limiter l’impact des
variations brusques des matières premières. Toutefois, cette politique reste partielle et
nécessite un renforcement pour couvrir une plus grande part des volumes.

 Assurances : PMP souscrit à des polices d’assurance couvrant notamment les risques de
perte financière liée à des fraudes internes ou des erreurs comptables, ainsi que des risques
opérationnels susceptibles d’entraîner des pertes économiques.

2. Mécanismes de contrôle interne

 Séparation des fonctions : Pour réduire les risques d’erreurs et fraudes, les tâches sont
réparties entre plusieurs services : la comptabilité, le contrôle de gestion, la trésorerie et
l’audit interne. Cette séparation permet de limiter les conflits d’intérêts et d’assurer une
double vérification des opérations.

 Procédures formalisées : Des procédures strictes encadrent les processus financiers, incluant
des règles pour les validations des opérations, le suivi des paiements et la gestion des
créances clients. Ces procédures sont régulièrement mises à jour et communiquées aux
équipes.

 Système d’information intégré : PMP utilise un progiciel de gestion intégré (ERP) qui facilite
le suivi en temps réel des données financières et opérationnelles. Ce système améliore la
traçabilité des opérations et permet un contrôle plus efficace des écarts et anomalies.

 Audit interne et contrôles périodiques : Des audits internes réguliers sont menés pour
évaluer la conformité des pratiques aux normes internes et aux exigences réglementaires.
Ces audits permettent d’identifier les faiblesses du système de contrôle et de proposer des
actions correctives.

 Comités de gestion des risques : PMP a instauré des comités regroupant les responsables des
finances, de la production, et du contrôle interne. Ces comités se réunissent périodiquement
pour analyser les risques, suivre leur évolution et coordonner les mesures de mitigation.

3. Limites des mécanismes actuels

Malgré ces dispositifs, certains mécanismes restent insuffisamment développés ou appliqués de

manière inégale, notamment :

 La couverture des risques de prix n’est pas exhaustive, laissant des expositions significatives
non couvertes.
  Les contrôles internes, bien que présents, souffrent parfois de rigidités organisationnelles qui
ralentissent la prise de décision et limitent la réactivité.

 Le système d’information, même performant, nécessite une meilleure exploitation des

données analytiques pour anticiper les risques financiers.

 Le suivi des créances clients et de la liquidité pourrait être amélioré via des indicateurs plus
précis et des alertes automatisées.

En conclusion, les mécanismes actuels de couverture et de contrôle chez Pakistan Maroc Phosphore
forment une base solide mais perfectible pour la gestion des risques financiers. Leur optimisation,
notamment par un renforcement des outils de contrôle interne et une politique plus agressive de
couverture, apparaît essentielle pour améliorer la résilience financière de l’entreprise.

Section 3 : Analyse des résultats

Cette section vise à analyser de manière critique les dispositifs actuels de gestion des risques
financiers et de contrôle interne au sein de Pakistan Maroc Phosphore, sur la base des données
collectées lors des entretiens, observations et analyses internes. L’objectif est de mettre en lumière
les forces et faiblesses du système en place, afin d’identifier les leviers d’amélioration possibles.

Par la suite, nous présenterons des propositions concrètes pour la mise en place ou le renforcement
du Système de Contrôle Interne (SCI), en insistant sur les aspects liés à la maîtrise des risques
financiers. Cette démarche s’appuie sur les meilleures pratiques identifiées dans la littérature ainsi
que sur les spécificités opérationnelles et stratégiques propres à l’entreprise.

Enfin, l’impact potentiel de ces améliorations sera évalué en termes de performance globale et de
résilience face aux aléas financiers, tout en soulignant les limites et les recommandations
stratégiques à considérer pour assurer la pérennité et la compétitivité de PMP.

3.1. Analyse critique des dispositifs actuels

L’analyse critique des dispositifs actuels de gestion des risques financiers et de contrôle interne chez
Pakistan Maroc Phosphore (PMP) permet de mettre en lumière les points forts et les faiblesses du
système en place. Cette évaluation repose sur les observations issues des entretiens semi-directifs
réalisés avec les responsables financiers, les contrôleurs de gestion, ainsi que sur l’étude des
documents internes relatifs aux procédures et aux mécanismes de contrôle.

Points forts
  Existence d’un cadre formalisé de contrôle interne : PMP dispose d’une structure
organisationnelle claire avec des responsabilités bien définies, notamment un département
financier chargé du suivi budgétaire et de la gestion des risques. Cela facilite la traçabilité des
opérations financières et la responsabilisation des acteurs.

 Utilisation d’outils de suivi : L’entreprise a mis en place certains outils informatiques

permettant le suivi en temps réel des flux financiers, ce qui améliore la réactivité face à des
situations de risques.

 Sensibilisation aux risques financiers : Les collaborateurs concernés sont globalement

conscients de l’importance de la gestion des risques, et des formations régulières sont
organisées pour maintenir ce niveau de vigilance.

Faiblesses et limites

 Incomplétude de la cartographie des risques financiers : La cartographie existante ne couvre

pas exhaustivement tous les risques liés au contrôle interne, notamment ceux liés aux
fraudes potentielles, aux erreurs comptables, ou encore aux risques liés aux fournisseurs et
aux contrats. Cette lacune rend difficile une gestion proactive des risques.

 Manque d’intégration entre les différents systèmes d’information : Plusieurs outils

fonctionnent en silos, ce qui engendre des redondances et des incohérences dans les
données financières. Cette fragmentation complique la consolidation des informations
nécessaires pour un contrôle global efficace.

 Insuffisance des procédures de contrôle opérationnel : Certaines étapes clés, telles que la
validation des opérations sensibles, la séparation des fonctions et le suivi des anomalies,
manquent de formalisation ou sont insuffisamment appliquées. Cela expose l’entreprise à
des risques d’erreurs et de fraudes.

 Faible utilisation des indicateurs de performance et d’alerte : Peu d’indicateurs de suivi

spécifiques aux risques financiers sont utilisés pour anticiper les dérives. L’absence de seuils
d’alerte clairement définis limite la capacité à réagir rapidement aux signaux faibles.

 Absence de stress tests et d’évaluations régulières : Les mécanismes d’évaluation périodique

des risques, notamment via des stress tests ou des simulations de scénarios défavorables,
sont quasi inexistants. Cela nuit à la préparation de l’entreprise face à des chocs financiers
potentiels.
En résumé, si Pakistan Maroc Phosphore a posé les bases d’un dispositif de contrôle interne orienté
vers la gestion des risques financiers, plusieurs insuffisances majeures restent à corriger pour assurer
une maîtrise complète et efficace. L’entreprise doit renforcer la formalisation de ses procédures,
améliorer l’intégration de ses systèmes, développer une cartographie exhaustive des risques, et
instaurer des outils d’évaluation et de suivi plus performants. Ces améliorations sont cruciales pour
garantir la pérennité et la robustesse financière de PMP dans un environnement marqué par une
forte volatilité et des exigences réglementaires croissantes.

3.2. Propositions d’amélioration du dispositif de contrôle interne (SCI)

Suite à l’analyse critique des dispositifs actuels de gestion des risques financiers chez Pakistan Maroc
Phosphore (PMP), plusieurs pistes d’amélioration sont proposées afin de renforcer l’efficacité du
Système de Contrôle Interne (SCI) et d’assurer une meilleure maîtrise des risques financiers.

1. Formalisation et mise à jour de la cartographie des risques

 Élargir la cartographie des risques financiers pour couvrir l’ensemble des risques relatifs au
contrôle interne, notamment les risques de fraude, d’erreurs comptables, et liés aux
fournisseurs et aux marchés.

 Mettre en place un processus de révision régulière de cette cartographie afin de l’adapter

aux évolutions du contexte économique, réglementaire et organisationnel.

2. Renforcement des procédures opérationnelles et des contrôles clés

 Standardiser les procédures de validation des opérations sensibles (achats importants,

contrats, décaissements) en instaurant des seuils d’approbation adaptés à chaque niveau
hiérarchique.

 Assurer la séparation stricte des fonctions (autorisation, exécution, enregistrement) pour

limiter les risques de collusion ou d’erreurs.

 Formaliser le suivi des anomalies et des non-conformités avec des actions correctives
clairement définies et tracées.

3. Amélioration de l’intégration et de l’outil informatique

 Développer une plateforme intégrée de gestion financière et de contrôle interne permettant

un accès centralisé aux données financières et facilitant la consolidation des informations.

 Automatiser les contrôles systématiques (ex : rapprochements bancaires, vérification des

factures) pour réduire les risques d’erreurs humaines et gagner en efficacité.
4. Mise en place d’indicateurs de performance et d’alerte

 Définir un tableau de bord dédié au suivi des risques financiers, incluant des indicateurs clés
(ex : délais de paiement, taux de créances douteuses, écarts budgétaires).

 Instaurer des seuils d’alerte précoces pour déclencher des actions correctives avant que les
risques ne se matérialisent pleinement.

5. Renforcement des mécanismes d’évaluation et de simulation

 Intégrer des exercices réguliers de stress tests et de scénarios de crise pour tester la
résilience financière de l’entreprise face à des événements défavorables.

 Organiser des audits internes périodiques spécifiquement dédiés à l’évaluation du contrôle

interne financier et à la conformité aux normes réglementaires.

6. Formation et sensibilisation continue des collaborateurs

 Renforcer les programmes de formation sur le contrôle interne et la gestion des risques pour
tous les acteurs impliqués, en mettant l’accent sur la détection précoce des anomalies.

 Promouvoir une culture d’entreprise axée sur la prévention des risques et l’amélioration
continue.

La mise en œuvre de ces propositions permettra à Pakistan Maroc Phosphore de disposer d’un
Système de Contrôle Interne plus robuste, réactif et adapté aux défis actuels. Ces mesures
favoriseront non seulement la réduction des risques financiers liés au contrôle interne, mais aussi
une meilleure gouvernance financière, garantissant ainsi la pérennité et la performance durable de
l’entreprise.

3.3. Impact potentiel sur la performance et la résilience

La mise en place d’un dispositif de contrôle interne (SCI) amélioré au sein de Pakistan Maroc
Phosphore (PMP) aura des effets significatifs tant sur la performance financière que sur la résilience
globale de l’entreprise face aux aléas économiques et financiers.

1. Amélioration de la performance financière

 Réduction des pertes financières liées aux erreurs et fraudes : Un contrôle interne renforcé
permet d’identifier plus rapidement les anomalies, les erreurs comptables et les actes
frauduleux, limitant ainsi les impacts financiers négatifs.
  Optimisation des processus opérationnels : La formalisation et l’automatisation des contrôles
favorisent une meilleure gestion des flux financiers (paiements, encaissements, gestion des
stocks), réduisant les coûts opérationnels et améliorant la rentabilité.

 Meilleure allocation des ressources : Grâce à une vision claire et précise des risques, les
décideurs peuvent orienter les investissements et les dépenses vers les secteurs les plus
stratégiques, maximisant ainsi la valeur créée.

2. Renforcement de la résilience face aux chocs financiers

 Capacité accrue à anticiper et gérer les crises : Les outils d’évaluation et de simulation (stress
tests, scénarios) permettent à l’entreprise de préparer des plans d’action adaptés face à des
fluctuations brutales des marchés ou à des crises internes.

 Maintien de la continuité des activités : La réduction des risques opérationnels et financiers

garantit une meilleure stabilité des opérations, limitant les interruptions et les pertes de
production.

 Adaptabilité aux évolutions réglementaires et économiques : Un SCI dynamique facilite la

conformité continue avec les normes en vigueur, évitant les sanctions et les coûts liés aux
non-conformités.

3. Impact sur la gouvernance et la confiance des parties prenantes

 Renforcement de la transparence et de la fiabilité de l’information financière : Un contrôle

interne efficace garantit que les rapports financiers reflètent fidèlement la réalité, renforçant
ainsi la confiance des investisseurs, partenaires financiers et autorités de régulation.

 Amélioration de l’image de l’entreprise : Une gestion rigoureuse des risques financiers

valorise la réputation de PMP, favorisant les partenariats stratégiques et l’accès à des
financements avantageux.

4. Effets indirects positifs sur la culture d’entreprise

 Promotion d’une culture de responsabilité et de vigilance : La sensibilisation continue et la

formation des collaborateurs renforcent leur implication dans la prévention des risques,
créant un environnement de travail plus sûr et fiable.

 Encouragement à l’innovation et à la performance durable : En sécurisant les opérations

financières, PMP peut se concentrer davantage sur le développement et l’innovation,
assurant ainsi sa compétitivité à long terme.
L’amélioration du dispositif de contrôle interne ne constitue pas seulement une mesure de gestion
des risques, mais un levier stratégique pour renforcer la performance globale et la résilience de
Pakistan Maroc Phosphore. En garantissant la maîtrise des risques financiers, l’entreprise accroît sa
stabilité, sa capacité d’adaptation et sa pérennité dans un contexte économique incertain et
concurrentiel.

3.4. Limites et recommandations stratégiques

Limites du dispositif actuel

 Ressources humaines et compétences limitées : Le contrôle interne souffre parfois d’un

manque de personnel formé spécifiquement à la gestion des risques financiers, ce qui peut
réduire l’efficacité des dispositifs en place.

 Technologies et outils insuffisants : L’absence ou l’obsolescence des outils informatiques

dédiés à la surveillance des risques financiers limite la capacité à détecter rapidement les
anomalies ou à automatiser certaines tâches.

 Manque d’intégration entre services : La coordination insuffisante entre les départements

financiers, opérationnels et du contrôle interne peut entraîner des silos d’information,
empêchant une vision globale et cohérente des risques.

 Rigidité des procédures : Des procédures trop rigides ou complexes peuvent freiner la
réactivité face aux situations nouvelles, réduisant la capacité d’adaptation face à un
environnement économique volatil.

 Limitation dans la culture du risque : Une sensibilisation encore insuffisante au niveau de

certains collaborateurs peut conduire à une sous-estimation des risques ou à un relâchement
dans le respect des contrôles.

Recommandations stratégiques

1. Renforcement des compétences et formations continues

Investir dans la formation régulière des équipes en charge du contrôle interne et de la

gestion des risques financiers est essentiel. Le développement des compétences permet
d’améliorer la détection et la gestion proactive des risques.

2. Modernisation des outils et digitalisation

 Mettre en place des solutions informatiques intégrées et adaptées (logiciels ERP, outils de
data analytics, systèmes d’alerte automatisés) facilitera le suivi des indicateurs clés et
l’analyse prédictive des risques.

3. Amélioration de la coordination interservices

Instaurer des processus de communication formalisés entre les différents départements

financiers, opérationnels et de contrôle, via des comités de risques réguliers, pour une vision
partagée et une réponse coordonnée.

4. Simplification et flexibilité des procédures

Revoir les procédures pour les rendre plus fluides, permettant une adaptation rapide aux
évolutions du contexte économique et réglementaire, sans pour autant compromettre la
rigueur des contrôles.

5. Promotion d’une culture du risque à tous les niveaux

Sensibiliser l’ensemble des collaborateurs à l’importance de la gestion des risques financiers

et de la conformité par des campagnes de communication internes, ateliers participatifs et
incentives.

6. Suivi et évaluation continus

Mettre en place un dispositif de revue périodique des contrôles internes et des risques
financiers, afin d’identifier les faiblesses, capitaliser sur les bonnes pratiques et ajuster les
dispositifs en fonction des retours d’expérience.

En prenant en compte ces limites et en appliquant les recommandations proposées, Pakistan Maroc
Phosphore pourra non seulement renforcer son dispositif de contrôle interne, mais aussi accroître sa
capacité à anticiper et gérer efficacement les risques financiers. Cela contribuera à assurer une
performance durable et une meilleure résilience face aux défis futurs.
 Conclusion générale

La gestion des risques financiers constitue aujourd’hui un enjeu stratégique de première importance
pour les entreprises opérant dans un environnement instable, globalisé et fortement exposé aux
incertitudes économiques. Ce mémoire s’est intéressé à cette problématique à travers une double
approche : une analyse théorique approfondie des concepts et des outils de la gestion des risques
financiers, puis une étude de cas appliquée à l’entreprise Pakistan Maroc Phosphore (PMP), acteur
majeur du secteur phosphatier marocain.

Dans une première partie, nous avons dressé le cadre conceptuel de la gestion des risques financiers,
en définissant les différentes typologies de risques (risque de marché, de crédit, de change, de
liquidité, etc.), les outils d’identification et de suivi (cartographie, VaR, stress tests), ainsi que les
dispositifs normatifs de référence (ISO 31000, COSO, etc.). Cette base théorique a permis de mieux
cerner les leviers à la disposition des entreprises pour anticiper, réduire ou transférer leurs
expositions financières.

La seconde partie s’est focalisée sur le secteur des phosphates, en soulignant son poids stratégique
au Maroc et dans le commerce mondial des engrais, tout en mettant en évidence les risques
financiers spécifiques qui y sont associés, notamment en lien avec la volatilité des prix, les
fluctuations des devises, les contraintes réglementaires et les incertitudes géopolitiques. Cette
analyse a démontré que la gestion proactive des risques dans ce secteur nécessite une combinaison
d’outils financiers, d’anticipation stratégique, et de gouvernance robuste.

La troisième partie, consacrée à l’étude de cas de PMP, a apporté une dimension pratique à notre
réflexion. À travers une démarche méthodologique combinant observation, entretiens semi-directifs
et enquête par questionnaire, nous avons pu identifier les principales vulnérabilités du dispositif de
contrôle interne de PMP en matière de gestion des risques financiers. Les résultats ont mis en
évidence une relative formalisation du cadre de gestion des risques, mais également des
insuffisances au niveau de la coordination interservices, de la digitalisation des processus, et du suivi
systématique des indicateurs d’alerte.

En réponse à ce diagnostic, des propositions d’amélioration concrètes ont été formulées, portant sur
le renforcement de la gouvernance financière, la mise en place d’un système d’information intégré
de gestion des risques, le développement de la culture du risque au sein de l’entreprise, et la mise à
jour des outils de pilotage. Ces recommandations visent à renforcer la résilience financière de PMP, à
améliorer la qualité de l’information décisionnelle, et à assurer une meilleure conformité aux
standards internationaux.

En définitive, ce mémoire souligne que la gestion des risques financiers ne peut être efficace sans un
système de contrôle interne solide, évolutif et bien intégré dans la stratégie globale de l’entreprise.
Elle suppose une approche transversale, mobilisant à la fois les directions financières, les services
opérationnels, les outils technologiques et la culture organisationnelle. Pour une entreprise comme
PMP, confrontée à des enjeux internationaux et à des exigences de performance durables, la maîtrise
des risques financiers est non seulement un impératif de survie, mais aussi un levier de compétitivité
à long terme.