 Description du programme

- Management stratégique :
- Principes
- Méthodes d'analyse.
- Problématiques et méthodes de l'intelligence économique :
- Identification et gestion des réseaux pour le développement
d’une organisation
- Réseaux sectoriels,
- Parties prenantes, cas des clusters et pôles de compétitivité
-Mise en œuvre d'une politique de veille
• Présentation – qu’est ce que la stratégie ?
• Modèles stratégiques
• Démarche d’analyse stratégique
• Portefeuille stratégique
 MARKETING

FINANCE
STRATEGIE
(marché + entreprise)

RESSOURCES
HUMAINES

Intention - Adéquation Faisabilité - Evaluation Action – Mise en œuvre

 Origine militaire (Sun Tse : « L’art de la Guerre »)

 Du grec strategos (=général) : art de commander

l’armée en présence de l’ennemi

 Des tas de définitions en Sciences de Gestion…

 A la fin des années 1960, le concept de stratégie
s’est substitué à celui de politique générale
(Sciences Politiques)

 Politique Générale = Expliquer les

comportements passés, de prévoir, et surtout
d’orienter ses comportements futurs d’une
entreprise.
 A l’intérieur même de la politique
d’entreprise, correspond à l’exercice difficile
de ou des choix à faire pour prendre une
décision.

 La notion de concurrence était à la base de

tout raisonnement : état de guerre entre les
combattants que sont les entreprises sur un
terrain représenté par le marché.
 La stratégie est l’ensemble des actions décidées
par une entreprise en fonction d’une situation
particulière (Von Neuman et Morgenstern)

 La stratégie est l’analyse de la situation actuelle

et son changement si nécessaire. Cela inclut
l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce
qu’elles devraient être (Peter Drucker)
 La stratégie est une règle pour prendre des
décisions, déterminée par l’étendue produit-
marché, le vecteur de croissance, l’avantage
concurrentiel et la synergie (Igor Ansoff).

 La stratégie est la détermination des buts à long

terme de l’entreprise et les choix des actions et
de l’allocation des ressources nécessaires à leur
atteinte (Alfred Chandler).
 Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est
choisir les domaines d’activités dans
lesquels l’entreprise entend être présente et
allouer des ressources de façon à ce quelle
s’y maintienne et s’y développe.
• L’essence de la stratégie est de choisir d’être performant sur
certaines activités différemment que ce que font les rivaux
(concurrents)

• Les positionnements stratégiques peuvent être basés sur les

besoins des clients, leur accessibilité, ou sur la variété des
produits ou services de l’entreprise (cas Adidas, puma, Nike).

• Stratégie = définir le positionnement de l’entreprise, faire des

compromis et forger des liens entre les activités
• 5 P pour définir le concept de stratégie :

 P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment.

 P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé,
structuré.
 P comme ploy (manœuvre), soit une action destinée à réaliser un
objectif précis (il ne s’agit que de tactique).
 P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable
dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence.
 P comme perspective, soit une perception de la position dans le
futur.
 Schémas interprétatifs, valeurs, croyances

Buts
Formulation de la
Mission stratégie :
Vocation -Diagnostic ;
Politiques
- Evocation de
solutions ;
Objectifs - Evaluation et choix

Mise en oeuvre

Pourquoi Quoi Comment

 Mission ou vocation : que sommes-nous, qu’est
notre affaire, que devrait-elle être, dans quelle
activité nous situons-nous, que voulons-nous
être?

 L’énoncé d’une mission revient à expliciter ce

qu’une entreprise est et aspire à être.
 IBM a longtemps défini sa mission comme étant le
traitement de l’information avant de donner une
définition plus large : les solutions informatiques
contribuant à la résolution de problèmes

 « IBM on demand »
 Buts : intentions qui sous-tendent l’action exprimées
de manière générale.

 Objectifs : résultats que l’entreprise se propose

d’atteindre.

 Les objectifs, exprimés de manière qualitative ou

quantitative, permettent de guider l’action et
servent de base à l’évaluation de la performance.
 Ici se situe l’ACTION = formulation de la stratégie mettant
en œuvre un plan précis.

 Les contraintes à la mise en œuvre se situent au niveau

politique (environnemental) = pouvoirs publics,
concurrents, fournisseurs, clients, banques, personnel,
syndicats…

 La formulation de la stratégie s’effectue au travers du filtre

cognitif des dirigeants c’est-à-dire ses interprétations,
valeurs et croyances (son modèle de compréhension )
• Qui : qui sommes-nous?
• Quoi : quelle est notre activité?
• Pour qui : quel est notre public?
• Quel besoin : quelles sont les exigences spécifiques
de nos clients?
• Contre qui : avec qui sommes-nous en concurrence?
• En quoi sommes-nous différents: qu'est-ce qui nous
différencie de ces concurrents?
• Donc : quel est le bénéfice? Quel bénéfice unique
apporte-t-on au client?
 Phase 4 Phase 1
Planification de
Définition du
la mise en œuvre
de la solution problème

Phase 3
Choix d’une
Phase 2
solution ou d’un Inventaire des
arrangement de solutions
solutions
Grands Modèles Stratégiques
 Objectifs d’une entreprise : Être performant sur du LT!

 Déterminer les sources d’avantages concurrentiels et les

moyens de les préserver

 Faire « différemment » afin de creuser des écarts de

performances financières

=> un modèle stratégique explique les sources de

performance et permet de définir et de formaliser les
choix managériaux
 Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth)
est l’un des outils de stratégie les plus utilisés

 Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats)

 Analyse en 2 temps : diagnostic externe (analyse de

l’environnement – industrie) et interne (analyse de la
capacité d’une firme à répondre aux conditions externes)
Analyse Interne Analyse Externe

FORCES OPPORTUNITES
FAIBLESSES MENACES

Choix Stratégiques

Politiques Fonctionnelles :
Production
Marketing
Finances
R&D
RH
 Facteurs externes qui peuvent compromettre les
objectifs de l’entreprise voire son activité.
 La hausse des prix du carburant est par exemple une
menaces pour les taxis ou les compagnies aériennes.
 Les « gratuits » sont une menace pour la presse existante
payante.

 Objectif du stratège : limiter les risques liés aux

menaces ou avoir les capacités de les contrer ! (cas
Adidas Puma Nike)
 Facteurs externes favorables à l’entreprise : conditions qui peuvent
donner lieu à une augmentation de la performance si elles sont
exploitées par l’organisation en question.

 Des règlementations, une démographie favorable, l’évolution

qualitative de la demande vers certains types de produits ou encore
un partenariat potentiel…

 Ex : Ouverture du marché Chinois – Courtage financier et marché de

l’immobilier…
 Les menaces et les opportunités portent sur toutes les
caractéristiques de l’environnement qui peuvent influencer
à court, moyen ou long terme la performance de
l’entreprise :
 La concurrence,
 La demande,
 La réglementation,
 Le développement technologique,
 Les conditions économiques…
 Atouts que l’entreprise possède et contrôle : caractéristiques
internes sur lesquelles l’organisation analysée est meilleure
que ses concurrents ou en tout cas meilleur que la moyenne
du secteur.

 Les forces représentent les compétences distinctives d’une

firme et correspondent la plupart du temps aux éléments du
Mix Marketing.

 Ex : une force de vente efficace et importante ou une

organisation orientée client…
 Facteurs internes sur lesquels l’entreprise est
moins performante que la moyenne du secteur

 Un mauvais réseau de distribution ou un

endettement important sont autant de limites à
la performance des entreprises.
 Les forces & faiblesses concernent généralement :

 Dimension commerciale : Produit, Distribution,

Communication, Prix
 Dimension financière : Endettement, Trésorerie, Liquidité…
 Dimension technologique : Potentiel d’innovation, coûts de
production, détention de brevets…
 Dimension organisationnelle : Qualité du management &
de la main d’oeuvre, système de contrôle, flexibilité de la
structure…
 On peut penser que la principale force de Disney est
appuyée sur quelques personnages pour générer des
revenus (Dessins animés, jouets, jeux vidéos,
livres…)  Nintendo

 Principale faiblesse : manque de créativité et

incapacité à se renouveler face à la concurrence et
les nouveaux types de dessins animés (Pixar : Toy
Story, Monster Inc., …) et Dreamworks (Shrek). =>
rachat de Pixar par Disney !
 Caractère descriptif et subjectif
 Caractère : Bon ou mauvais des facteurs analysés
limité
 Rencontre des forces et faiblesses maîtrise de ses
facteurs clés de succès
(LES FORCES CONCURRENTIELLES SELON MICHAEL PORTER)

Analyse du contexte concurrentiel

Pour Michael Porter, l’état de la concurrence dans un secteur
donné dépend de cinq forces fondamentales (qui peuvent devenir
cinq menaces fondamentales).
Cette analyse porte sur un domaine d’activités stratégiques plutôt
que sur un produit ou une gamme de produits. Par exemple,
DELL analyserait le marché des ordinateurs professionnels plutôt
que le marché des ordinateurs portables.
Les 5 forces (menaces) se lisent ainsi :

– Verticalement : concurrence actuelle

et concurrence future liée à de
nouveaux entrants ou à de nouveaux Menace d’entrée
produits substituables, de nouveaux
– Horizontalement : pouvoir de concurrents
négociation avec les clients et les
fournisseurs.

Secteur
Professionnel
Position de Position de
 Rivalité entre force des
force des
firmes du clients
fournisseurs
secteur

Menace d’arrivée
des produits de
substitution
Tous les concurrents se font une lutte sans merci pour maintenir ou accroître leur
position ; cette lutte se mesure aux rapports de forces plus ou moins intenses, en
fonction :
– du secteur et donc du produit ;
– du marché :
– importance stratégique du secteur,
– type de produit,
– attrait et perspectives de développement du marché…
Si le taux de croissance est faible, cela va accentuer la lutte pour conquérir des parts de
marché ;
– de l’environnement concurrentiel plus ou moins intense (nombre et taille des
entreprises : plus le concurrent a une grande taille, plus il peut exercer un effet de
domination sur le marché
– de l'importance des coûts fixes (biens de production) ;
– du degré de faible différenciation des produits (ce qui rend difficile la fidélisation de la
clientèle) ;
– des avantages en terme de dimension, surtout si les coûts fixes sont élevés
(économies d’échelle, effet d’expérience, seuil critique) ;

L’entreprise doit rechercher les informations sur les entreprises concurrentes en

demandant les informations comptables auprès du registre du commerce, en
interrogeant les panels, en lisant la presse financière…
L’arrivée de nouveaux concurrents est freinée ou découragée par :

– les barrières à l’entrée,

– le coût des investissements pour s’installer,
– les tickets d’entrée (coût d’entrée en franchise par exemple),
– l’existence de brevets d’invention permettant à l’innovateur d’être protégé
pendant 20 ans contre la contrefaçon,
– les normes culturelles, les techniques,
– les mesures protectionnistes de certains pays,
– les difficultés ou facilités d’intégration des réseaux de distribution.

Il est difficile de détecter les nouveaux entrants sur un marché. Pour les
grandes entreprises, la lecture de la presse spécialisée dans leur production
peut être un indicateur de l’arrivée d’entreprises de bonne dimension.

Pour les petites entreprises, le marché est plus opaque. C’est pourquoi il faut
être très réactif dès que l’information est à disposition. Participer à des salons
et foires internationales permet de repérer les nouveaux entrants : c’est aussi
une façon d’assurer une veille stratégique.
Les produits de substitution ne font pas partie du marché mais représentent
une alternative à l'offre. Ce sont des produits différents résultant souvent d’une
évolution technologique qui réponde à un même besoin.

Exemple : les clés USB qui peuvent remplacer les CD (Fonction MP3
enregistrement et lecture audio) et les disquettes (fonction enregistrement et
lecture de données informatiques).

Il faut faire là aussi une veille technologique constante ou observer le marché

de manière prospective pour anticiper cette arrivée sur le marché de produits
de substitution.
L’entreprise peut disposer de forces selon :

– La densité et l’importance du tissu commercial : les clients peuvent influencer

l’entreprise par leur capacité à négocier les prix et les conditions de vente
(paiement ; transport et logistique, service après vente etc.). Si les clients sont
en position de force, l’entreprise y perdra en rentabilité, voire en efficacité.
Pour un fabricant, se faire référencer dans une chaîne d’hypermarchés est
souvent difficile car l’acheteur est formé pour « gagner » et la négociation est
souvent « féroce » ; par contre, un fabricant peut plus facilement négocier avec
ses clients s’ils sont en grand nombre.

– Le type de produits : si le produit présente des caractéristiques très

différentes des autres, le fabricant pourra être en position de force. Par contre,
pour un produit standard ou un produit substituable, ou un produit disponible
rapidement sur le marché, les rapports de force avec le client seront entre les
mains du client.

– L’importance de l’entreprise en face des clients : si l’entreprise est leader, elle

bénéficie d’atouts pour discuter avec les clients.
 Il s’agit de la vision inverse du pouvoir de négociation
avec les clients pour les fournisseurs de matières
premières et marchandises. Mais il faut étendre le
terme « fournisseurs » aux « fournisseurs financiers ».
 Une entreprise attend de son fournisseur une excellente qualité des
matières premières ou marchandises, des délais de livraison courts
et des prix intéressants. De la qualité vont dépendre son image de
marque et ses ventes futures. Des délais vont dépendre un meilleur
service et une meilleure réactivité à la demande de ses propres
clients ; du prix va dépendre la profitabilité de l’entreprise.
 Le pouvoir de négociation va dépendre :

 – de la densité et l’importance des fabricants du type de produits

(différenciés ou standardisés),
 – du type de biens (matières premières et marchandises :
différenciables ou standards),
 – du coût de changement de fournisseur,
 – de la place de l’entreprise sur le marché (si elle est leader elle va
être courtisée car c’est l’espoir de transactions importantes).
 Le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les
garanties qu'elle offre sont en rapport avec sa
taille et ses résultats financiers. Certaines
entreprises peuvent accéder à des sources de
financement particulières.
– Domination par les coûts pour lutter contre la concurrence actuelle, future et les
produits substituables (économies d'échelle, maîtrise technique et industrielle, effet
d'expérience…) ;
– Différenciations (se démarquer avec des services spécifiques, imposer son
image, fidéliser la clientèle) ;
– Spécialisations éventuelles (pour disposer d'un avantage concurrentiel suffisant
par rapport aux concurrents ; ceci est surtout valable pour les PME dans des créneaux
plus ou moins rejetés par la grande entreprise).

On peut rajouter d’autres stratégies pour limiter les pressions. L’entreprise peut mettre
en place des stratégies de :

– concentration (qui accroît le pouvoir de négociation),

– diversification des débouchés,
– intégration verticale, en amont ou en aval pour maîtriser respectivement les
approvisionnements et débouchés.
Modèle Resource Based-View (RBV)
 S’intéresser aux spécificités de l’entreprise analysée
plutôt que sur celles de son secteur d’activité.
 La firme n’est plus conçue comme un portefeuille de
produits/marchés, mais comme un portefeuille de
ressources. Ce ne sont plus les besoins des clients qui
déterminent la stratégie, mais les ressources et les
compétences que l’entreprise possède.
 La combinaison unique des actifs (ressources +
compétences) d’une firme associée à leur
caractéristique est à l’origine d’un avantage
concurrentiel (à rechercher en interne).
 Ressources : facteurs (tangibles ou intangibles)
détenus par une firme qui lui permettent de mettre en
œuvre des stratégies améliorant sa performance.

 Compétences (capacités ou aptitudes) : facteurs

permettant l’exploration et l’exploitation des
ressources (apprentissage individuel et collectif)
Les ressources sont des actifs possédés de façon
permanente ou contrôlés par la firme en vue de concevoir
et de mettre en oeuvre sa stratégie. On distingue les 6
catégories :
 Financières (sources de liquidités diverses…)
 Physiques (localité, équipement)
 Humaines (apprentissage, aptitudes individuelles,
collective)
 Technologiques (savoir-faire, brevets…)
 Organisationnelles (mode de management, système
de contrôle…)
 Réputation (marques, notoriété…)
Les compétences désignent la capacité organisationnelle
de déployer les ressources sous forme de combinaison
pour atteindre un objectif. Ce qui implique l’idée d’un
apprentissage en combinant plusieurs ressources.

 Découverte
 Acquisition
 Contrôle
 Exploitation
 Renouvellement

 aptitudes managériales !
Les firmes sont capables d'accumuler des ressources et des compétences qui se
transforment en avantage sur les concurrents si elles sont rares, créatrices de
valeur, non substituables et difficiles à imiter .
Valorisables

Rares Ressources Organisationnelles

Compétences

Inimitables
Non Substituables
 Évolution de la pensée en stratégie :
Quelles approches stratégiques ?
(Saias et Métais, 2001)
POSITIONNEMENT MOUVEMENT

Resource-
Based View Transformation
Avantage
SWOT RBV permanente
concurrentiel

ADEQUATION INTENTION
STRATEGIQUE STRATEGIQUE« IN
« FIT » TENT »
La stratégie est associée à des principes d’adaptation et de position : la stratégie suppose une
adaptation à l’environnement pour acquérir une position dominante et la défendre.
L’intention stratégique est le moteur du changement et de la transformation de
l‘environnement (l'ensemble des conditions externes et des influences qui affectent la vie et le
développement de l'entreprise).
 FIT
* Les fondements de la réflexion stratégique remontent à la fin
des années cinquante, centrés sur une interrogation des activités
de l’entreprise, sous la forme « What business are we in ? »

* L’adéquation stratégique suppose deux principes fondamentaux :

– pour assurer sa pérennité, l'entreprise doit s'adapter à son
environnement ;
– pour réussir, l'entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel
puis le défendre.

Elle débute avec le « SWOT », qui constitue la base sur laquelle

cette période se développe ; elle se prolonge par une réflexion sur
l’avantage concurrentiel et s’achève avec M.E. Porter, dont les
travaux représentent l’apogée des stratégies de positionnement.
 INTENT
 “What are we able to make with what we
have ?”
 L’entreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec
pour objectifs la transformation des règles du jeu de
l’environnement : à partir de ses propres ressources et
capacités ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise peut
transformer les conditions l’environnement (opportunités –
menaces).
 Approches RBV
 FIT : adéquation

 La stratégie (tactique) est

fonction de l’environnement
extérieur (équipe adverse :
opportunités - menaces).

 L’entraîneur a une tactique

adaptée à l’adversaire et les
joueurs (ressources) s’adaptent à
ce positionnement (schéma de
jeu).
 Intent : intention

 L’entraîneur « visionnaire »
(manager) dispose de ressources
(joueurs) et met en place une
stratégie (tactique) à partir de ces
forces et faiblesses (ressources),
afin de répondre à certaines
opportunités ou menaces de
l’environnement (jeu de tête,
rapidité, engagement physique) 

Pour réussir, une entreprise ne doit pas s’adapter à son
environnement mais le changer, le transformer à son profit.
L’art du stratège est de modifier les règles du jeu
concurrentiel et non de s’y conformer. Le changement n’est
plus une contrainte mais un objectif (cf. le modèle des
entreprises japonaises et la notion de kaizen ).

Le problème n’est plus de s’adapter ou de transformer, mais

plus précisément d’avoir l’intelligence, la compréhension fine
du monde concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise. Une
entreprise doit pouvoir moduler sa posture stratégique, selon
les enjeux de sa situation.
Démarche d’analyse stratégique
 L’environnement :

 Microenvironnement : clients, concurrents,

fournisseurs, partenaires… (5 forces de Porter)

 Macroenvironnement : règlementations,
démographie, tendances de l’économie, évolutions
sociologiques…
 L’organisation : niveau de diagnostic le +
fréquemment retenu

 Analyse des facteurs clés de succès ou d’échec :

ressources et compétences

 La plupart des entreprise se diversifient : nombreuses

activités=> des autres niveaux (métier & domaine
d’activité stratégique)
 Le métier est l’ensemble des compétences distinctives de
l’entreprise. Le métier peut combiner des éléments liés à la
production mais également à la connaissance des marchés.

 Le métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine.

 Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se

renforcer, à se redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un
métier peu rentable.
 Le domaine d’activité stratégique (DAS ou
segment stratégique ou strategic business unit :
ensemble des activités qui s’appuient sur le
même ensemble de ressources et compétences.

 Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche

de segmentation stratégique (fonction – utilité ;
cible ; savoir-faire)
 Les fonctions qui opèrent au sein d’un DAS :
GRH, logistique, production, marketing,
comptabilité, contrôle, finance…

 Analyse de ces fonctions dans une optique

d’adéquation avec les orientations (Business
Model) stratégiques définies.
 Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la
pérennité de l’organisation à long terme et satisfaire
les attentes de ses différentes parties prenantes
(clients, actionnaires…)

 Choix des DAS à développer

 Décisions stratégiques prises par la direction

générale et du conseil d’administration
 Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des
décisions relatives à la mise en œuvre du développement
de chaque activité stratégique.

 Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de

création de ligne de produits ou d’implantation de
nouveaux sites propres à un DAS précis.

 Décisions stratégiques prises par la direction générale et

les directeurs de division ou d’activités.
 Stratégie fonctionnelle : spécifique à une fonction
(marketing, production, distribution, R & D…)

 Assurer la mise en œuvre des stratégies globales et

par DAS.

 Décisions prises par la direction générale et la

hiérarchie fonctionnelle (marketing, finance,
production, GRH)
 Depuis une quinzaine d’année, le domaine de la stratégie
s’est enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts
qui peuvent être structurés en 5 grandes étapes :

1. Définition des domaines d’activités ou segments

stratégiques de l’entreprise.
2. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines
d’activités.
3. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine
d’activité identifié.
4. Détermination des voies de développement stratégique
vers de nouvelles activités.
5. Management d’un portefeuille diversifié d’activités.
 Cette première étape vise à identifier, au sein de
l’activité globale de l’entreprise qui se présente
souvent comme un ensemble confus de produits, de
marchés, de technologies, d’outils de production,
etc., les ensembles pertinents homogènes du point
de vue de la formulation de la stratégie, et donc de
l’allocation des ressources, à partir desquelles on
pourra construire la réflexion stratégique.
Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères :

 Technologie utilisé (savoir-faire)

 Type de clients (cible)

 Type de besoins satisfaits chez le client (fonction –

utilité)
 Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à
 Des concurrents spécifiques
 Des évolutions technologiques spécifiques
 Des évolutions spécifiques des modes de consommation
des clients concernés
 Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la
combinaison idéale de facteur clés de succès afin de
générer un avantage concurrentiel
 Chaque DAS peut faire l’objet d’une stratégie
spécifique
DAS Activités Exemples de
composantes du DAS

Studios (Disney Studio Production et distribution de Walt Disney Pictures, Pixar,

Entertainment) 24 % du films, de spectacles et de Touchstone Pictures,
CA du groupe musique Miramax Films, Buena Vista
International…
Medias (Disney Media Télévision, câble, radio, ABC, ESPN, Disney Channel,
Network) 41 % du CA Internet, publication de livres Buena Vista Television…

Produits dérivés (Disney Gestion de licences pour Diney Hardlines, Softlines,

Consumer Products) 7 % vêtements, jouets, jeux Toys, publishing, Buena Vista
du CA interactifs, aliments et Games, Disney store…
boissons, accessoires.
Production de jeux interactifs

Parcs à thèmes (Disney Parc d’attractions, hôtels, Disneyland Park and Resorts
Parks and Resorts) 28 % croisières (5 parcs) Disney Cruise Line
du CA ESPN Line
 Technologie Clients servis Besoins
satisfaits
BTP Béton, électricité États, collectivités, Construire des
entreprises grands édifices,
véhiculer une image
(reconnaissance)
Immobilier Promotion / vente Individus, Se loger, trouver un
entreprises, local professionnel,
institutions aménager
Construction et Agrégats, enrobés, Entreprises, Disposer
entretien des routes émulsions collectivités d’infrastructures de
qualité
Médias Technologies de Individus, S’informer, se
production, producteurs, distraire, être
d’édition et de distributeurs produit, être
diffusion de distribué
programme
Télécommunications Technologies de Particuliers, Communiquer
communication entreprises
mobile
 La segmentation marketing s’appuie sur le constat qu’un marché est
rarement homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs
aux besoins, aux modes d’achat et aux comportements différents.

 Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couples

produit/marché permet d’isoler et d’optimiser les actions
commerciales par rapport à la clientèle finale.

 Opérer la segmentation stratégique des activités de l’entreprise a

pour objectif principal de fournir au dirigeant une représentation du
champ de bataille, à l’échelle appropriée.
 Pour un constructeur automobile, la gamme de voitures
particulières peut être divisée en plusieurs segments
marketing : petite, moyenne ou grosse, cylindré, break,
coupé et ainsi de suite.

 Les actions promotionnelles et plus généralement

l’ensemble de la politique commerciale sont adaptés à
chaque cible de clientèle et à chaque produit. Poussée
jusqu’au bout, cette démarche conduit à créer des séries
spéciales.
ALFA ROMEO PORSCHE
LANCIA JAGUAR (4)
ROVER (3) BMW
Un exemple de groupe
stratégique : le secteur de
l’automobile PEUGEOT
AUDI (2)
RENAULT (1)
VOLVO
FORD
MERCEDES
TOYOTA

(1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité
(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir
 La segmentation marketing se concentre donc sur des
savoir-faire commerciaux et ignore les autres facteurs clés
de succès de l’activité, en particulier les facteurs
technologiques.

 Elle s’inscrit dans une perspective de court terme et ne

dégage en rien les fondements essentiels de la
concurrence à moyen et à long terme. En se fondant sur
une segmentation produit/marché, elle ignore une partie
des concurrents, en ne considérant que ceux qui fabriquent
le même produit.
 Segmentation marketing Segmentation stratégique

Concerne un secteur d’activité de Concerne les activités de l’entreprise considérée

dans son ensemble.
l’entreprise
Vise à diviser ces activités en groupes homogènes
qui relèvent :
Vise à diviser les acheteurs en groupes - de la même technologie

caractérisés par les mêmes besoins, - des mêmes marchés

- des mêmes concurrents
les mêmes habitudes, les mêmes
comportements d’achat.
Permet de révéler :
- Des opportunités de création ou d’acquisition de
Permet d’adapter les produits aux nouvelles activités
consommateurs, de sélectionner les - des nécessités de développement ou d’abandon
d’activités actuelles.
cibles privilégiées, de définir le
marketing mix.
Provoque des changements à moyen et long
Provoque des changement à court et terme
moyen terme.

PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR

LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
 ANALSYE EXTERNE

 Pour chacun des domaines d’activité définis, il convient de :

 Analyser les caractéristiques intrinsèques (croissance,

potentiel de développement, taux moyen de rentabilité,
valeur, attrait…),

 Déterminer quelles sont les principales forces qu’y s’exercent

(rivalité entre concurrents existants, pression des fournisseurs
ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le domaine
ou de produits du substitution, intervention de l’Etat ( 5
forces PORTER)).
 La chaîne de valeur
 La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité
 Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer
l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités
de Développement technologique
soutien
Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercia- Services

interne externe lisation et
vente

Activités principales 74
 Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte
tenu des résultats de l’analyse concurrentielle, une
stratégie appropriée permettant à l’entreprise de se créer
un avantage compétitif durable doit être mis en œuvre.

 Les deux principales stratégies envisageables, souvent

qualifiées de « stratégies génériques », sont :
 Les stratégies de coût, par lesquelles l’entreprise cherche à
s’assurer un avantage au niveau de ses coûts sur l’ensemble
de ses concurrents. Des volumes de production importantes
étant souvent à l’origine des coûts bas, les stratégies de coût
sont souvent assimilées à des stratégies de volume.

 Les stratégies de différenciation, par lesquelles l’entreprise à

produire une offre spécifique lui permettant de se démarquer
de ses concurrents et d’éviter une concurrence uniquement
fondée sur les coûts et les prix.
 Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de
développement, réduire ses risques, utiliser des ressources
disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer dans de
nouveaux domaines d’activité ; plusieurs « voies de
développement stratégiques » s’ouvrent à elle :
 L’intégration, vers l’amont ou vers l’aval ;
 La diversification géographique ou globalisation ;
 La diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle
activité et l'ancienne : iPod, iPhone et iPad pour Apple);
 La diversification conglomérale.

 Ces développements pourront être accomplis par croissance

interne ou externe (fusions, acquisitions, alliances, etc.).
 Dès lors qu’une entreprise s’est diversifiée et est
donc présente plusieurs domaines d’activité
différents, se pose le problème du management
intégré de l’ensemble de ces activités.

 Les modèles de « portefeuille d’activités » ont pour

finalité de formaliser et de faciliter une telle gestion
globale d’un ensemble diversifié d’activités ; pour
cela, ils concentrent l’analyse sur les dimensions :
 - La valeur des domaines d’activités considérés ;
 - La position concurrentielle de l’entreprise sur
chacun de ces domaines ,

 Matrices BCG, D Little…

 Multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années 1960 – 70 :

 Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix

stratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ;
 Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités
différents et de gérer un portefeuille de telles activités.

 Suite aux modèles dérivés du modèle LCAG (analyses SWOT : approche

universelle), certains cabinets de conseils développent une autre approche
(instrumentale) afin de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées
gérant un portefeuille de segments d’activités distincts.

 Il s’agit d’approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques

mises au point par trois des principaux cabinets de consultants américains :

 Le Boston Consulting Group (BCG)

 Arthur D. Little (ADL)
 McKinsey (McK)
 La matrice du BCG est la plus ancienne et la plus simple à
mettre en œuvre. Elle s’articule autour de deux variables
stratégiques :

 Le taux de croissance du segment d’activité analysé ;

 La part de marché relative de l’entreprise sur ce
segment.

 Le choix de la deuxième variable fait référence à la théorie

de l’effet d’expérience. La part de marché relative se
mesure par le ratio : Part de marché de l’entreprise / Part
de marché du concurrent principal.
 Le BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de la
stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources
dont dispose l’entreprise, entre différents segments stratégiques,
pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. Il
cherche donc à mesurer :
 Au travers de la croissance, les besoins de liquidités
(investissement, croissance du besoin de fond de roulement)
qui sont générés par ces différents segments ;
 Au travers de la part de marché relative, la rentabilité (position
sur la courbe d’expérience) et donc le niveau des ressources
dégagées par chacun de ces segments.
 Elle se présente sous la forme d’un tableau carré construit en
mettant en ordonnée le taux de croissance de l’activité et en
abscisse la part de marché relative. Ce dernier critère est mesuré
sur une échelle allant , de droite à gauche, de zéro à dix, la valeur
médiane se situant à 1. Le premier s’établit sur une échelle
croissante, de bas en haut, allant de 0 % à 20 % (ou plus) ; la valeur
médiane était à la naissance du modèle 10 % et est devenu par la
suite le taux de croissance du PIB.

 Les deux valeurs médianes permettent de constituer 4 quadrants,

dans lesquels les segments d’activité sont placés selon leurs
caractéristiques.
 Rentabilité
+ -
Ressources financières

20 %
+
Vedettes Dilemmes
- Rentabilité fortes - Rentabilité faible
- Besoins financiers forts - Besoins financiers forts
 Flux de fonds = 0  Flux de fonds très -
Taux de Besoins
croissance 10 % financiers
du segment Vaches à lait Poids morts
d’activité
- Rentabilité élevée - Rentabilité faible
- Besoins financiers - Besoins financiers
faibles faibles
 Flux de fonds très +  Flux de fonds = 0
0% -
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Part de marché relative

L'analyse du Boston Consulting Group (BCG)
Et le Cycle de vie des produits

Ventes et
profits
Vache à
lait

Vedette

Dilemme Poids
mort

O
Temps

L'analyse du BCG montre que la gestion du portefeuille d'activité est liée au

cycle de vie des produits.
 Les vaches à lait sont des segments d’activité à faible
croissance, mûrs ou en déclin, qui exigent peu
d’investissement nouveaux, tant en capacité de production
qu’en financement du besoin en fonds de roulement. Ce
sont des activités fortement rentables, dans la mesure où
l’entreprise occupe une position dominante. Elles
dégagent un flux financier important, qui devra être
réinvesti intelligemment.
 Les poids morts ont un faible potentiel de développement.
Peu consommateurs de capitaux, ils ne dégagent pas non
plus de flux financier stable. Leur rentabilité est faible,
voire nulle ou négative, l’entreprise étant mal située sur la
courbe d’expérience par rapport à son concurrent principal.
Ces activités présentent donc peu d’intérêt et sont, à
terme, un danger pour l’entreprise.
 Les dilemmes sont des activités peu rentables, à
croissance élevée, qui exigent des investissements
importants (industriels, commerciaux, financiers) pour
suivre la progression du marché, surtout si l’entreprise veut
améliorer une position médiocre. Ce sont des activités qui
sont déficitaires en termes de flux financier, et pour
lesquelles l’entreprise doit acquérir rapidement une bonne
position concurrentielle, afin que ces activités ne
deviennent pas ses poids morts de demain.
 Les vedettes sont également en croissance rapide. Mais,
l’entreprise étant dominante et ayant les meilleurs coûts et
la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer.
Cet équilibre financier est cependant précaire, la
croissance et la jeunesse de l’activité ne mettant pas
l’entreprise à l’abri de modifications brutales des parts de
marché.
 Rentabiliser les vaches à lait. Arrivée en situation
d’oligopole stable dans ces activités mûres, l’entreprise
doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux
financier le plus important possible et réinvestir dans des
activités prometteuses.

 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids

morts. Si l’activité est encore bénéficiaire, la firme
dominante créant une ombrelle de prix pour ses
concurrents, l’entreprise peut la conserver à condition de
ne procéder à aucun investissement et la transformer en
activité génératrice de liquidités. Dans le cas inverse,
mieux vaut l’abandonner, en la vendant ou en la laissant
mourir. Dans cette dernière hypothèse, il faut se
désengager en pratiquant de façon sélective des prix
assurant une bonne rentabilité.
 Maintenir la position dominante pour les vedettes, en
attendant que, l’activité vieillissant, cette vedette devienne
une vache à lait.

 Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les

dilemmes, en fonction de critères tels que la taille future
du marché, l’importance des investissements à réaliser, la
synergie avec d’autres activités, le poids relatif au sein de
l’entreprise, l’existence ou non de niches, les compétences
propres de l’entreprise et sa capacité financière.
 20%
Vedette Dilemme
Abandonner,
resegmenter,
renforcer

Croissance
du segment10%
d'activité Poids mort
Vache à lait

0
% 10 1 0
PDM relative
 ADL structure son tableau d’analyse stratégique à
partir des deux variables suivantes :

 Le degré de maturité de l’activité

 La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine
d’activité.
 Le premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie :
démarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le
taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le
modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont
importantes dans les 2 premières phases du cycle et
déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de
donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ;
celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou
de ruptures imprévues de l’activité (réglementations
nouvelles, innovations technologiques, explosion du
marché)

 La position concurrentielle mesure la force relative (par

rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principaux
facteurs clés de succès de l’activité analysée.
 La matrice se présente sous la forme d’un tableau à
double entrée :

 En abscisse se trouve la maturité de l’activité, découpée

selon les 4 stades du cycle de vie : du démarrage, à gauche,
au déclin à droite ;
 En ordonnée est indiquée la position concurrentielle, qui va
de dominante à marginale, de haut en bas.
 Maturité de l’activité

+ -
Dominante Démarrage Croissance Maturité Déclin

Bonne rentabilité Bonne rentabilité

FFN*=0 FFN + +

Risque concurrence
Position Concurrentielle

Risque moyen Risque faible

Fort besoin en cash Faible besoin en cash

Rentabilité
Forte

Favorable
Fort besoin en cash Faible besoin en cash
Faible FFN - - FFN + +
Risque fort Risque moyen
Faible rentabilité Faible rentabilité

Marginale
- +
+ Besoins financiers -

+ Risque sectoriel -

* FFN : Flux de fonds net

 On peut également isoler 4 quadrants différents, constituant
chacun des entités homogènes en termes de couple maturité -
position concurrentielle, et pouvant être caractérisés par leur
situation financière et leur niveau de risque.

 Dans une activité en démarrage ou en croissance, des

investissements lourds sont nécessaires. Seule une position
forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position
est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont
importants.

 Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de

besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A
l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles,
l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.
 Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées que
pour le BCG et correspondent à l’intensité de la remise en
cause de l’activité considérée au sein de l’entreprise.

 Le développement naturel, qui suppose l’engagement de

toutes les ressources nécessaires pour suivre le
développement, correspond aux activités pour lesquelles
l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais
intègre également la totalité des segments d’avenir (en
phase de démarrage).
 On lui oppose de développement sélectif pour les activités
à position concurrentielle moyenne, voire faible ; l’objectif
est d’atteindre une meilleure position et donc une
meilleure rentabilité.

 L’abandon est préférable pour les activités de peu de

rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise
est faible.
 Degré de maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Position concurrentielle

Développement
naturel Forte

Sélection Favorable

Abandon Marginale
 Axes stratégiques
Phases de Nature de la Objet principal de Exemples de
vie stratégie la stratégie stratégie

Démarrage Innover Produits Innovation

technologique
Achat de licence
Croissance Développer Distribution, image Pénétration
commerciale
Développement de
capacité
Recherche de nouveaux
marchés
Maturité Optimiser Coûts Intégration amont /
aval
Internationalisation de
la gamme et de la
production
Déclin Rationaliser Coûts Elagage de marché /
gamme / unités
 Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir
de 2 variables :

 La position concurrentielle, calquée sur le modèle ADL.

Mais l’évaluation utilise des facteurs clés de succès plus
nombreux et pondérés les uns par rapport aux autres ;
 La valeur du secteur est plus originale. Elle rend compte
de l’attrait d’une activité pour une entreprise donnée et
combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée
grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la
valeur relative de l’entreprise (prise en compte des
synergies avec d’autres activités, barrières à l’entrée,
maîtrise d’un facteur clé critique).
 Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrée
et neuf cases avec, en abscisse, la valeur du secteur et en
ordonnée, la position concurrentielle ; chacun de ces deux
critères étant mesurés selon une échelle à trois positions :
forte, moyenne, faible. La représentation des activités
dans le tableau est identique à celle des deux précédents
modèles.
 Valeur de l’activité
Position concurrentielle

Forte Moyenne Faible

Forte Maintenir la Maintenir la Rentabiliser

position de leader position (« traire »)
de coûte que coûte Suivre le
développement
Moyenne Améliorer la Rentabiliser Se retirer
position prudemment sélectivement
(segmenter)

Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner

abandonner progressivement et Désinvestir
sélectivement
 Bien que préconisant une stratégie pour chacun des 9
couples valeur du secteur / position concurrentielle, la
matrice recouvre en fait, comme celle d’ADL, 3 stratégies
élémentaires :

 Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et

la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette
dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de
consentir un important investissement, soit
d’abandonner purement et simplement ;
 Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes
du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;
 Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles
 BCG ADL McKinsey

Points forts Instrumentalité Respecte la Non réducteur

(pratique) dynamique des Met en avant la
structures différenciation
concurrentielles

Points faibles Réductionniste : Subjectivité Non instrumental

seul FCS : le coût Instrumentalité Très subjectif
limitée Grille de tri
Empirisme d’activités

Champ Activités de volume Entreprises Sélection pour des

diversifiées type entreprises à
d’utilisation conglomérats activités liées
 STRATEGIE
Trajectoires de développement
 Produit Technologie
Service Savoir-faire
Expérience
Fonction – Utilité
Réponse ou création
d’un besoin

Marché
[clients +
Concurrents]
 Fortes
Les profitables

Forces Moyennes Les

compétitives acceptables

Faibles Les dilemnes

Attrait Attrait Attrait

faible modéré élevé

Attrait du
marché
 Domination du
Diversification Segmentation marché
Fortes
du marché Innovation

Retrait Expansion
progressif Domination du
Différenciation
Capacités de la Moyennes marché
Fusion des produits
Firme Innovation

Imitation Rentabilisation
Faibles Retrait Retrait Construction
progressif sélective

Attrait Attrait Attrait

faible modéré élevé
Marché
potentiel
 Entreprise = organisation en croissance et non un
simple centre de décision sur les prix et quantités

 Dynamisme : d’une position à un moment donné aux

mouvements via les flux d’investissements au niveau
des DAS

 Réactif et/ou proactif ?  essence du management

stratégique : rappel Intent / Fit
 Produits
Actuel Nouveau
Mission
(besoin satisfait)
Développement de
Actuelle « Pénétration » de Produit
marché « Expansion »

Nouvelle Extension de marché « Diversification »

« Innovation »

Les stratégies de croissance de l’entreprise selon Ansoff

 Stratégie associée aux entreprises ou activités
naissantes

 Concentration des ressources autour d’un objectif

unique mettant en œuvre des compétences connues
de l’entreprise : faible complexité de gestion.

 Quelques années plus tard, certaines entreprises

garde leur stratégie initiale :
 Club Méditerranée avec ses villages
 Carrefour dans la distribution…
 Concentration des efforts sur des choix
fondamentaux et leur mise en œuvre :
 Développement d’une image unique auprès du
marché
 Amélioration de la qualité des produits
 Action sur la structure des coûts
 Relations privilégiées avec les clients : parfaite
connaissance des besoins et attentes du marché
 Faculté de compréhension et d’anticipation des
grandes évolutions qui touchent la clientèle (ex : jeux
vidéos…)
 Concentration d’une activité principale sur la quasi-
totalité de ses ressources :
 Danger de la sur spécialisation des hommes et des moyen =
frein pour saisir certaines opportunités
 Centres de profit déséquilibrés
 Apparition d’une nouvelle technologie, l’entrée d’un
concurrent puissant ou le commencement de la phase de
déclin de l’industrie

Solution : analyser en permanence les opportunités et

menaces afin de faire évoluer le portefeuille d’actifs
(ressources et compétences) + DAS
 L’entreprise maintient des positions sur ses
marchés actuels tout en s’aventurant sur des
nouveaux marchés avec les mêmes produits :
 Entrée sur de nouveaux segments du marché
d’origine
 Exploitation de nouvelles utilisations de produits de
l’entreprise
 Accès à de nouveaux réseaux de distribution
 Déploiement de l’entreprise sur de nouvelles zones
géographiques
 Stratégie de croissance adaptée à des secteurs à
forte intensité capitalistique : les actifs sont
spécialisés autour de la fabrication d’un produit
donné ne permettant pas aisément l’intégration de
changement technologiques (Beuchat, swatch…)

 Internationalisation = souvent la stratégie préférée…

 Danger culturel… : changement d’environnement
économique et social proche (Leroy Merlin en Chine)
 « L'apparition d'une activité nouvelle peut en effet
s'analyser comme la greffe d'un corps étranger sur un
organisme jusqu'alors autonome. Cet apport externe,
qu'ils soient heureux ou malheureux n'ira pas sans
comporter au sein même de l'entreprise des
conséquences ou des réactions qui la marqueront de
façon durable (...). Il convient donc d'analyser les
risques de rejet mais aussi d'analyser avec précision la
valeur relative réelle de l'activité nouvelle ».
Igor Ansoff.
 Limiter les risques liés à la trop grande spécialisation
qu’induit les stratégies de pénétration ou d’expansion :
DIVERSIFICATION = répartir les activités sur plusieurs
couples produis / marchés

 Raisons :
 Stagnation des produits traditionnels par faiblesse de la demande ou
lutte concurrentielle (Sony)
 Meilleure répartition du risque : équilibre des centres de profit
(Bouygues)
 Les ressources dégagées par les produits de base sont plus que
suffisantes (Total)
 2 types concentrique (liée) & conglomérale (non
liée) en fonction du degré de proximité des
nouvelles activités avec les métiers traditionnels
de l’entreprise.

 Aller plus loin que la diversification technique et

commerciale : faire un lien avec les DAS et le
Business Model
 Les nouveaux développements conservent un lien
avec les activités traditionnelles au niveau de la
clientèle, la technologie, la distribution, les
compétences de gestion, la marque… = synergies
entre les nouvelles et anciennes activités

 Faire appel à des compétences clés de base pour

pénétrer de nouveaux couples produit / marché
 Ex : Texas Instrument qui passe de la fabrication de
calculettes à la production de montres en s’appuyant sur
sa maîtrise de la microélectronique.
 Développements hors des frontières de
l’industrie et sur des activités qui ne présentent
que des liens forts avec les métiers d’origine.
 Exemple : Accor avec les Tickets Restaurant ou Dell
avec les téléviseurs et photocopieurs

 Danger du manque de cohérence stratégique

avec les différentes DAS.
 Impacts à 3 niveaux :

 Structure de la concurrence : nouveaux concurrents =

accroissement de l’intensité concurrentielle (IBM, HP, Sony…)

 Croissance : nouveaux segments d’activité avec création et

satisfaction de nouveaux besoins (Apple et IPod – HP et Palm
– Nikon - Numériques)

 Positions concurrentielles : avantages en termes de coûts de

production ou possibilités de différenciation des produits
grâce aux brevets :
 Photo instantanée par Polaroïd
 Scotch Brite par 3M
 Windows par Microsoft
 Phase de Création
•Innovation radicale
•Peu de connaissance des
besoins réels des clients
•Création du marché
Phase de maturité
•Vente à des clients avertis
•Standardisation
•Le prix devient le facteur clé
•Peu de ventes
choix
•Innovation tournée vers la
réduction des coûts
•Innovation radicale
Phase de croissance (technique) pour relancer le
•Suite d’innovations marché
incrémentales
•Adaptation aux besoins
réels des clients
•Forte croissance des ventes
 Avantages de l’innovateur Avantages de l’imitateur

 Image et réputation  Eviter les produits sans potentiel

 Possibilité de choisir le meilleur  Réduction des risques financiers
positionnement  Réduction des dépenses R&D
 Leadership technologique  Réduction du temps de R&D
 Possibilité d’imposer son standard  Réduction des coûts liés à
 Bon accès à la distribution l’éducation des consommateurs
 Effets d’expérience  “Saute mouton” yechnologique
 Création de barrières à l’entrée :  Imposition d’un nouveau standard
 Brevets
 Canal de distribution