4ème année IIR- EMSI

Gestion de projet
Pr. Imane DAOUDI

2022-2023
 Plan

1. Introduction
1.1 Notion de Projet

1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

1.3 Exemple applicatif

1.4 Cycle de vie d’un projet

1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

Etudes de cas

2. Conduite d’un projet

2.1 Le découpage

2.2 La planification

2.3 La gestion des ressources

Etudes de cas

2
 Références bibliographiques

Piloter les risques d’un projet, Henrie-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin, collection gestion
de projet, édition EYROLLES

Gestion de Projet vers les méthodes agiles, véronique Messager Rota, édition EYROLLES
Management de projet, Marc Lassagne, ENS Cachan
Conduite de projets informatique, principes généraux et techniques, Violaine Prince,
Université Montpellier 2, UFR des Sciences, département informatique

Management et Gestion de projet, Michel EMERY

Management de projets: Animation d’équipe et motivation, Rémi Bachelet, école centrale
de Lille Villeneuve d’Ascq

Gestion de projet, Denis Szalkowski, Formateur Consultant

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

Définition1
Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère
nouveau.

 Cette réalisation est unique

 Elle est éphémère
 Il faut un certain temps pour la réaliser

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

Définition2

Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de

créer un produit, un service ou un résultat unique

 Entreprise: c’est la dimension économique du projet, englobant les ressources, le

budget et les risques encourus.
 Temporaire: tout projet a un début et une fin déterminés.
 Produit, service ou résultat unique: des livrables uniques, une application logicielle, de
la documentation, etc.

Selon le PMBOK: Projet Management Body of knowledge

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

Définition3
Un projet = image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre.

 « Petit Robert »

Définition4

Toute activité réalisée une seule fois, dotée d’un début et une fin
déterminés et qui vise à créer un produit ou un savoir unique

 Projet Management Institute (PMI) (www.pmi.org)

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

• Projet (1) : Séquences d’activités

 Un projet comprend un certains nombre d’activités qui doivent être

réalisés dans un ordre précis.
 Une activité est « un morceau de travail bien défini ».

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

• Projet (2) : activités uniques et complexes

 Des activités uniques : un projet n’a jamais eu lieu et ne se reproduira jamais dans
le même contexte.
 Quelque chose est toujours différent et aléatoire.
 C’est le challenge pour le manager de projet.
 Les activités qui constituent un projet ne sont pas des activités simples et
répétitives.

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

• Projet (3) : activités connectées

 Il existe une relation logique ou technique entre toute paire d’activités.

 Il y a un ordre dans lequel les activités doivent être complétées au sein du projet.

 La connexion vient du fait que la « sortie » d’une activité est l’« entrée » d’une autre.

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet
• Projet (4) : un but

 Un projet doit avoir un but unique.

 Cependant les projets très larges ou complexes peuvent être divisés en sous-projets,
chacun étant un projet au sens plein.
 Plusieurs décompositions pour les sous-projets sont possibles.
 Ne pas oubliez que les sous-projets sont alors interdépendants cela ajoute un niveau
supplémentaire de complexité et nécessite davantage des communications.

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

• Projet (5) : temps limité

 Un projet possède une date de complétion.

 Cette date peut-être imposé par le management ou spécifié en externe par un client.

 Cette deadline est hors du contrôle de tous les membres du projet.

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

• Projet (6) : budget limité

 Un projet a des ressources limitées :

 Personnes
 Argent
 Temps
 Bien que ces ressources puissent être ajustées par le management, elles sont
considérées comme fixes.

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

Comment transformer une idée en un projet?

1. Transformer l’idée en objectifs

– Techniques : Ce qu’on veut faire
– Délai : En combien de Temps
– Coût : Avec quel budget
2. Définir les moyens nécessaires
3. Prévoir l’organisation et la gestion de projet

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.1 Notion de projet

Comment transformer une idée en un projet?

 Cela s’applique:
 Aux idées les plus simples :
– Organisation d’une formation,
– Un investissement à réaliser dans une entreprise,
– Organisation d’une journée
– Etc.

 Aux idées les plus complexes

– La construction d’un complexe industriel
– La construction d’un aéroport
– La construction des autoroutes
– Etc.

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 Plan
1. Introduction
1.1 Notion de Projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet
1.3 Exemple applicatif
1.4 Cycle de vie d’un projet
1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »
Etude de cas

2. Conduite d’un projet

2.1 Le découpage
2.2 La planification
2.3 La gestion des ressources
 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

 Etape 1: La prospection

 Etape 2: Définition des buts et objectifs

 Etape 3: Etude de la faisabilité

 Etape 4: Réalisation

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

Etape 1: La prospection
Prospecter c’est:
– Identifier les champs d’opération du projet et les
personnes en faveur desquelles le projet va être
conçu.
– Conceptualiser le projet sans bouleverser les
traditions et coutumes de la population locale
existante.

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

 Etape 1: La prospection
De façon plus exhaustive, il s’agit de :
– Analyser l’environnement économique, social, culturel et politique;

– Etudier les besoins et problèmes

– Concerter la population bénéficiaire

– Recueillir des informations auprès des acteurs déjà impliquées dans le même
domaine

– Choisir l’objectif de développement envisagé

– Choisir l’objectif immédiat visé

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

 Etape 2: Définition des buts et objectifs

 Les buts sont les intentions qui marquent la volonté de ceux qui les définissent

 Le but doit être connu de tous les participants au projet

 Le but doit être accepté par tous les participants

 Il tient explicitement compte des intérêts des parties prenantes les plus
importantes

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

Etape 2: Définition des buts et objectifs

 Les buts sont traduits en objectifs qui sont:

– Spécifiques (ils touchent un seul domaine)

– Mesurables ( une valeur cible qui se mesure)

– Attendus ( une réponse à des besoins)

– Réalisables (réaliste, faisable)

– Temporelles (il a une durée, un début, une fin)

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

Etape 2: Définition des buts et objectifs

Les pièges à éviter:

– Des buts trop vagues

– Des buts qui n’ont pas d’effet motivant sur l’équipe de projet

– Les utilisateurs finaux ne sont pas consultés

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

Etape 3: La faisabilité
Etudier la faisabilité d’un projet, c’est définir les
chances et les possibilités de réussite de ce projet
sur différents plans

 Est-ce réalisable?

Ai-je les ressources humaines, matérielles et

financières pour atteindre le résultat visé?

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

Etape 3: La faisabilité
 Sur le plan matérielle il s’agit de:
– Examiner si le matériel nécessaire pour le projet est facilement accessible et
disponible
– Définir toutes les démarches à entreprendre pour rassembler ou acquérir ce
matériel, notamment par des achats à l’étranger
– Prendre en compte les délais de livraisons, les formalités d’importation, etc.

 Sur le plan du personnel, il s’agit de:

– S’assurer de la disponibilité des compétences chargées d’exécuter et de gérer le
projet:
• personnel local,
• personnel à recruter,
• Etc

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

Etape 3: La faisabilité
 Sur le plan financier, il s’agit de:
– S’assurer que le budget défini par le projet a des chances d’être accepté par les
institutions de financement.

 Sur le plan organisationnel, il s’agit de:

– Savoir si le projet décrit de manière précise, le contenu et le contour du travail
à effectuer, et si les tâches à réaliser sont bien planifiées.

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

 Etape 4: La réalisation
Il s’agit de l’étape de développement du projet proprement dite.

 La mise en place d’un plan de communication permettant d’animer le projet:

 L’utilisation d’un tableau de bord de pilotage, permettant au chef de projet de prendre
les décisions d’arbitrage en cas de dérivation

 D’un rapport d’avancement permettant à tous les acteurs du projet d’être informé des
actions en cours et achevée

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

Exemple de canevas de rédaction d’un

document de projet
I- Présentation générale
I.1. Contexte et environnement du projet
I.2. Justification
I.3. Population cible bénéficiaire

II- Méthodologie et stratégie de développement

II.1. Objectif général
II.2. Objectif(s) spécifique(s)
II.3. Stratégie de développement
II.4. Activités
II.5. planning d’exécution

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

Exemple de canevas de rédaction d’un

document de projet
III- Apports, assistance sollicitée et budget
III.1. Ressources disponibles
III.2. Assistance sollicitée
III.3. Budget

IV- Suivi et évaluation

IV.1. Suivi
IV.2. Evaluation

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.3 Exemple applicatif

Application

Vous voulez faire une petite fête en invitant vos amis pour un

événement exceptionnel (30 à 50 personnes)

Détaillez les différentes étapes à suivre pour élaborer votre projet

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 Plan
1. Introduction
1.1 Notion de Projet
1.2 Etapes d’élaboration d’un projet
1.3 Exemple applicatif
1.4 Cycle de vie d’un projet
1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »
Etude de cas

2. Conduite d’un projet

2.1 Le découpage
2.2 La planification
2.3 La gestion des ressources

Etude de cas
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet

Cycle de vie d’un

projet

ensemble généralement séquentiel des phases du projet, dont le

nom et le nombre sont déterminés en fonction des besoins de
maîtrise par l’organisation ou les organisations impliquées dans le
projet

Selon le guide PMBOK

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
1.1 Vue d’ensemble 1.2 Découpage

1. Préparation

2.1 Analyse 2.2 Synthèse

2. Suivi

1.1 -Définir le projet dans ses grandes lignes

-Mettre en place l’équipe de Management

1.2 -Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts destinés à servir
de référence au suivi du projet
-Lancer les actions permettant le démarrage du projet

2.1 -Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous ensembles

2.2 -Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs

-Appliquer éventuellement, les actions correctives

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Différents modèles de cycle de vie

Modèles linéaires
– Modèle en cascade
– Modèle en V

Modèles itératifs
– Modèle incrémental
– Modèle en spirale

Modèles agiles
– Scrum
– XP

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en cascade

 Mis au point en 1966

 Formalisé en 1970 (Royce)

 Production de documents (livrables) à l’issue de chaque phase

 Vérification de chaque phase avant de passer à la suivante

 Les résultats sont définis sur la base des interactions entre phases

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet

Cycle de vie en cascade

 Considère que le projet est découpé en phases successives dans le temps

Etude de faisabilité
 le développement du projet
s’effectue d’une manière strictement séquentielle Analyse
des besoins

 Chaque étape est validée par un document Analyse

du système

Conception
 Chaque étape ne peut remettre en cause que l’étape
Implémentation
précédente et tests unitaires
Validation
et tests d’intégration
Exploitation
et maintenance

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en cascade
 Avantages
– Adapté aux projets ou les exigences sont bien connues et non sujettes à modification
 Fonctionnalités/attentes utilisateurs
 Technologies utilisées
– Fonctionne très bien quand la qualité est plus importante que les coûts et les délais

 Limites
– la vérification du bon fonctionnement du projet est réalisée trop tardivement

– Fort coût de correction des erreurs en particulier si elles sont découvertes tardivement

– Ne contient pas d’activités d’analyse de risque

– Ne gère pas explicitement les changements des spécifications

39
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en cascade
 Quand l’utiliser?
– Quand les besoins sont connus et stables

– Quand la technologie à utiliser est maîtrisée

– Exemples:
• Création d’une nouvelle version d’un produit existant

• Portage d’un produit sur une nouvelle plateforme

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en V

 Standard des années 1980 (Goldberg)

 Dérive du modèle en cascade : les tests sont effectués de manière synchrone

 A chaque étape créative (spécification , conception , codage) correspond une étape

de vérification (validation , intégration , tests unitaires)

 2 branches:
– Gauche (Top-Down): Décomposition du projet
– Droite (Bottom-Up): Intégration et tests

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en V
 Les tests sont définis à l’issue de chaque phase

Expression validé par Validation

des besoins besoins

Validation
Spécifications fonctionnelle

Analyse Validation
Conception Analyse

Implémentation Validation finale

Maintenance

Validations des étapes intermédiaires sous forme de documents

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en V
 Avantages
– Force la documentation: une phase ne peut se terminer avant qu’un document ne soit
validé

– Le test est inhérent à chaque phase

 Les limites
– la vérification du bon fonctionnement du projet est réalisée trop tardivement : Très
couteux si les erreurs sont constatées

– Ne marche que si les exigences sont stables et le problème est connu

– Ne contient pas d’activités d’analyse de risque

– Ne gère pas explicitement les changements des spécifications

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en V

 Quand l’utiliser?

– Quand le produit à développer à de très hautes exigences de qualité

– Quand les besoins sont connus à l’avance

– Les technologies à utiliser sont connues à l’avance

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Modèles itératifs

 La nature changeante d’un projet

– L’environnement technique et économique évolue

– Les besoins et les souhaits des clients changent

– Les priorités du management aussi

 On ne peut pas attendre de tout savoir pour commencer

Les méthodes linéaires inefficaces

45
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie incrémental

 Le modèle incrémental est itératif: Un projet est décomposé en incréments,

développés séparément et intégrés à la fin du projet

 Un incrément= une sous partie fonctionnelle cohérente du projet

 Chaque incrément est testé comme un produit final

 Dans les modèles par incréments un seul ensemble de composant est développé à
la fois, chaque développement est moins complexe

 Les intégrations sont progressives

 Possibilité de mettre en service chaque incrément

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie incrémental

 Le projet (logiciel) est délivré en plusieurs fois, de manière incrémentale, c’est à

dire en le complétant au fur et à mesure.

 Chaque incrément peut donner lieu à un cycle de vie classique plus ou moins
complet.

 Les premiers incréments peuvent être des maquettes (jetables s’il s’agit juste de
comprendre les besoins des utilisateurs) ou des prototypes (réutilisables pour
passer au prochain incrément en les complétant et/ou en optimisant leur
implantation).

47
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie incrémental
Conception
Validation
Planification

Validation

Maintenance
Vérification
Incrément 1
Incrément 2
Incrément n

-Conception
-Planification
-maintenance

48
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie incrémental
 Modèle incrémental 1 : architecture évolutive
– Découpage fonctionnel en sous ensemble
– Développement des sous-ensembles par incrément
– (un incrément= 1 version). La première version constitue le noyau
– Les versions suivantes s’appuient sur l’existant et étendent l’architecture

49
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie incrémental
 Modèle incrémental 2 : architecture stable
– La première version fournit une enveloppe complète
– Chaque nouvelle version fournit un ou plusieurs sous système en respectant
l’architecture

Maj YL 2007

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie incrémental

 Avantages
– Une première version du système est fournie rapidement

– Les clients peuvent ajouter des exigences à tout moments

– Chaque développement est moins complexe et donne un produit fonctionnel

– Possibilité de livraisons et de mises en service après chaque incrément

– Le client intervient à la fin de chaque incrément, il entre en relation avec le produit

très tôt

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie incrémental

 Les limites
– Architecture stable: Réalisation trop complexe; difficile de concevoir une
architecture stable dès le début

– Exige une vision sur le produit fini pour pouvoir le diviser en incréments

– Difficulté de définir le nombre d’incréments

– Incréments réutilisables inadaptés

52
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie incrémental

 Quand l’utiliser?
– Quand la plupart des spécifications sont connus à l’avances et vont être
sujettes à de faibles évolutions

– Quand on veut rapidement un produit fonctionnel

– Pour des projets de longues durées

– Pour des projets impliquant de nouvelles technologies

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en spirale

 Proposé par B. Boëhm en 1988, ce modèle général met l'accent sur l’évaluation des
risques

 Basée sur l’analyse des risques avec déclenchement d’actions pour contrer les
risques

 1 cycle= 1étape (Analyse, Développement, Essai, etc.)

 Après avoir défini les objectifs et les alternatives de chaque étape, celles-ci sont
évaluées par différentes techniques (prototypage, simulation, ...)

54
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en spirale

Chaque cycle de la spirale se déroule en quatre phases:

1. spécification des contraintes et objectifs.

2. conception et résolution des problèmes (analyse des risques)

3. développement et vérification de la solution retenue ( un modèle cascade ou en V peut

être utilisé ici )

4. revue des résultats et vérification du cycle suivant.

55
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en spirale

Conception et
Spécification des
résolution des
contraintes et
Cycle 2 problèmes
objectifs 1
Cycle 1
1 2
2

4 3

3
4

Prévision de la Développement,
phase suivante vérification

56
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en spirale

C’est un modèle qui offre un cadre où chaque boucle doit être instanciée. On peut
par exemple créer

– Une boucle de faisabilité

– Une boucle de prototypage

– Des boucles de développement itératifs, etc.

Il faut alors trouver le bon modèle de processus pour chaque boucle!

57
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en spirale

Avantages
 Identification des risques, impacts minimaux des risques sur le projet
 Fonctions critiques développées en premier
 Feedback rapide du client
 Une évaluation continue du projet

58
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en spirale

Limites
 L’évaluation des risques peut prendre beaucoup de temps
 Le modèle est très complexe
 La spirale peut s’éterniser

59
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Cycle de vie en spirale
Quand l’utiliser?
 Quand le prototypage est exigé
 Quand le risque du projet est considérable
 Quand les spécifications ne sont pas stables
 Quand le projet implique de la recherche et de l’investigation

60
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Modèles agiles
Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée
dans un esprit collaboratif avec juste ce qu’il faut de formalisme

Elle génère un produit de haute qualité tout en tenant compte de l’évolution des
besoins client

Beaucoup de méthodes et techniques dites agiles existent !

 XP, Scrum, Kanban, Rational unified process RUP, Lean, etc.

61
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Modèles agiles
Les méthodes agiles se reconnaissent toutes dans les valeurs
suivantes.
 L'équipe et la communication avant les outils et processus : l'équipe est bien plus
importante que les outils ou les procédures de fonctionnement

 L'application avant la documentation : La documentation technique et les autres outils

(de tests, de reporting) constituent une aide précieuse mais ne sont pas une fin en soi.

 La collaboration avant la négociation : Le client doit collaborer avec l'équipe et fournir

des comptes rendus réguliers sur l'adaptation du logiciel à ses attentes

 L'acceptation du changement et la flexibilité avant la planification : la planification

initiale et la structure du projet doivent être flexibles afin de permettre les évolutions
attendues par le client.

62
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Scrum veut dire “mêlée” en anglais
Cette méthodologie de projet vient du Rugby.
La méthode utilise les valeurs et l’esprit du Rugby pour les adapter au
développement de logiciel. (Le sens de l’équipe, du contact, du travail bien fait)

63
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
La méthode Scrum est un processus agile représenté par le
diagramme suivant :

63
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
L’équipe Scrum

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 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Le « Product owner»
• Le Product Owner est responsable de maximiser le travail de l’Équipe de Développement.
La façon de jouer ce rôle peut varier grandement selon les entreprises, les Équipes Scrum
et les individus.

• Le Product Owner est la seule personne responsable de gérer le carnet de produit (Product
Backlog). La gestion du Product Backlog consiste à :
– Exprimer clairement les items du Product Backlog

– Ordonner les items du Product Backlog pour mieux réaliser les objectifs et missions

– Optimiser la valeur du travail effectué par l’Équipe de Développement

– S’assurer que le Product Backlog est visible, transparent, et clair pour tous, et qu’il montre sur quoi l’Équipe de
Développement travaillera prochainement

– S’assurer que l’Équipe de Développement comprend adéquatement les items du Product Backlog.

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Le «Scrum Master»
• Responsable de s’assurer que la méthode Scrum est comprise et mise en œuvre.

• Un leader au service de l’Équipe Scrum

• Représente le management de projet

• Responsable de faire appliquer les valeurs et les pratiques de Scrum par l’équipe

• Résout les problèmes

• S’assure que l’équipe est complètement fonctionnelle et productive

• Facilite une coopération poussée entre tous les rôles et fonctions

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Le « L’équipe de développement»
• Est auto-organisée

• Se compose de 3 à 10 personnes professionnelles

• Regroupe tous les rôles: architecte, concepteur, analyste, développeur, testeur, …

• Est à plein temps sur le projet

• se concentre sur un sprint à la fois (sprint courant)

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Le « Sprint»
• Itération, ou cycle répétitif de travaux, produisant des incréments du produit ou du
système. Ne dure pas plus d’un mois. La durée est fixée pour la totalité du projet et toutes
les équipes travaillant sur le même produit ou système utilisent la même durée.
• Un nouveau Sprint débute immédiatement après la conclusion du précédent
• Les Sprints contiennent :
– la planification du Sprint (Sprint Planning),

– des mêlées quotidiennes (Daily Scrums),

– des activités de développement,

– de la revue du Sprint (Sprint Review)

– de la rétrospective du Sprint (Sprint Retrospective).

• Chaque Sprint peut être considéré comme un projet qui dure au maximum un mois
• d’un objectif au moins mensuellement.

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Le « Sprint» : annulation d’un sprint
• Un Sprint peut être annulé avant échéance. Seul le Product Owner a la capacité d’annuler
le Sprint

• On peut annuler un Sprint si l’objectif visé devient obsolète

• Ceci peut se produire si l’organisation change de direction ou si les conditions du marché

ou technologiques changent

• Les annulations de Sprint sont souvent bouleversantes pour l’Équipe Scrum et sont très peu
fréquentes.

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Le « Sprint» : planification d’un sprint
• Le travail à effectuer durant le Sprint est élaboré à la réunion de planification de Sprint. Ce
plan est créé de manière collaborative par tous les membres de l’Équipe Scrum.

• Le Scrum Master veille à ce que l’événement ait lieu et que les participants en
comprennent le but.

• Le Scrum Master enseigne à l’Équipe Scrum comment respecter la limite de temps associée
à cet événement.

• La planification de Sprint répond aux questions suivantes :

– Qu’est-ce qui peut être terminé au cours de ce Sprint ?

– Comment sera effectué le travail choisi ?

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
La « mêler quotidienne/ Daily Sprint»
• Définition: suivi, inspection de la progression vers l’objectif du Sprint, coordination entre
les membres de l’Equipe.

• Participants: l’ensemble de l’Equipe est requise ; le Product Owner; le Scrum Master est
généralement présent mais s’assure que l’Equipe est autonome.

• Durée: 15 minutes maximum.

• La mêlée a lieu tous les jours à la même heure et au même endroit afin de réduire la

• complexité.

• Durant la réunion, les membres de l’Équipe de Développement décrivent :

– Ce qu’ils ont réalisé hier qui a aidé l’Équipe de Développement à atteindre l’objectif du Sprint

– Ce qu’ils réaliseront aujourd’hui pour atteindre l’objectif du Sprint

– Les obstacles qui, selon eux, les empêchent ou empêche l’Équipe de Développement d’atteindre l’objectif du
Sprint.

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
La « rétrospective du Sprint / Sprint Retrospective»
• Définition: inspecter et créer un plan d'amélioration qui sera mis en place au cours du
Sprint suivant.
• Participants: l’ensemble de l’Equipe est requise ; le Product Owner; le Scrum Master et
• l’équipe de développement..
• Durée: limitée à 3 heures pour les Sprints d’un mois. Pour les sprints moins longs, la
réunion dure habituellement moins longtemps.La mêlée a lieu tous les jours à la même
heure et au même endroit afin de réduire la complexité.
• La rétrospective de Sprint survient après la revue de Sprint et avant la prochaine réunion
de planification de Sprint
• Inspecter la manière dont le dernier Sprint s'est déroulé en ce qui concerne les personnes,
• les relations, les processus et les outils
• Identifier et ordonner les éléments majeurs qui se sont bien déroulés et les améliorations
• potentielles
• créer un plan pour améliorer les processus de travail de l'Équipe Scrum.

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Exemple
• Projet : Une famille doit déménager d’une maison à une autre en moins de 5 mois – ils
doivent être efficaces, dans les temps, et ont un budget limité
• Le Product Owner : Toute la famille va profiter de la nouvelle maison, mais ils ont besoin
d’identifier une personne qui va la « posséder ». La famille choisi alors la mère.
• Le Scrum Master : Ils ont aussi besoin d’une personne, différente, qui va diriger tout le
travail à réaliser. Ils choisissent donc la grande soeur (elle est gérante d’entreprise).
• L’Equipe Scrum : L’ensemble de la famille compose l’Equipe – tous ceux qui déménagent.
• Le Backlog de Produit : Le backlog global doit comporter l’ENSEMBLE des éléments du
déménagement. Pour simplifier l’organisation, ils identifient 4 parties principales :
1. Préparation et Organisation

2. Achat d’une nouvelle maison

3. Vente de l’ancienne maison

4. Déménagement de l’ancienne maison vers la nouvelle

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Exemple
• Les éléments : Sous chaque partie, ils listent les actions principales à mener et les résultats
attendus – voici seulement quelques exemples :
1. Préparation et Organisation
– Pourquoi déménagent-ils ?
– Options : passer par des déménageurs, vendre la maison en direct, acheter sans passer par une agence immobilière
– Etablir un budget déménagement
2. Achat d’une nouvelle maison
– Faire les agences immobilières
– Critères – Location, Prix, Type, Taille, etc.
– Recherche et visites
– Prendre un prêt
3. Vente de l’ancienne maison
– Prendre une agence immobilière (la même ou une autre)
– Préparer la maison : Réparer, Améliorer, et Nettoyer
– Communiquer – Publicité, Portes-ouvertes, Cadeaux, …
4. Déménagement de l’ancienne maison vers la nouvelle
– Déménageurs
– Emballer
– Transport

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Exemple
• Les Sprints : Dans notre exemple, la famille doit avoir déménagé en moins de 5 mois. Cela
représente 10 Sprints de 2 semaines chacun. Le premier sprint est le « Sprint-1 ».
• Backlog de Sprint : A chaque sprint, ils sélectionnent un sous-ensemble d’éléments. Comme les
sprints sont courts, ils ne sélectionnent que 2 ou 3 éléments à chaque fois. Mais ils doivent les
finir durant le sprint choisi ! Chaque élément est décomposé en tâches simples et courtes ; par
exemple pour l’élément « Options » les tâches sont :
1. Identifier les options pour la vente
2. Identifier les options pour l’achat
3. Identifier les options pour le déménagement
4. Estimer, comparer, puis choisir les meilleures options
• La Planification de Sprint : Lors de chaque session de Planification de Sprint ils estiment,
priorisent, et choisissent les éléments du Sprint, en prenant en compte en premier les plus
risqués et les plus importants.
• Les Daily Scrums : Tous les matins, la famille réserve un laps de temps pour le Daily Scrum lors
du petit déjeuner alors que tout le monde est disponible. Alors ils se posent à chacun les 3
questions de base :
1. Qu’as-tu fait hier ?
2. Que vas-tu faire aujourd’hui ?
3. Quels sont les problèmes que tu rencontres ?
• Les tâches sont prises en charge par chaque membre de la famille en fonction de ses capacités.

64
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
La méthode Scrum
Avantages
– Favorise clairement la productivité

– Permet aux utilisateurs de mieux appréhender leurs besoins

Limites
– Nécessite une forte implication du client

– Nécessite des collaborateurs très compétents, capables d’être performants aussi bien sur le
fonctionnel que sur le technique

– Nécessité absolue de mettre en œuvre des outils de contrôle de qualité

– Méthodes (très) difficiles à mettre en œuvre sur des gros projets

65
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Synthèse

Un cycle de vie apporte stabilité, contrôle et organisation à une activité qui peut
vite devenir chaotique

– Meilleure estimation des coûts et besoins

– Meilleure coordination

– Meilleure productivité

– Meilleure visibilité et compréhension

Adopter et appliquer un cycle de vie est une maturité pour une entreprise

66
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Synthèse

Les managers adorent les modèles de cycle de vie

– Les modèles définissent les activités et les livrables

– Quelles satisfaction de pouvoir dire à la direction que « la phase x est terminée »

Les ingénieurs ne les aiment pas trop!!

– Ne représentent pas ce qui se passe dans la réalité

– Ne règlent jamais complètement le problème des évolutions (les clients ne peuvent

jamais donner leurs besoins dès le début )

– Les phases sont toujours mêlées

67
 1. Introduction à la gestion de projet
1.4 Cycle de vie d’un projet
Synthèse
Quel cycle de vie choisir?
Pas de modèle idéal
– Cascade: risqué pour les projets innovants

– Incrémental: coûteux pour les projets clairs dès le début

Pour les projets de taille petite ou moyenne

– Une approche incrémentale est souvent plus appropriée

Pour les grands projets (multi-sites, multi-équipes)

– Approche mixte intégrant des aspects des modèles incrémental et des modèles
en cascade est recommandée

68
 Plan

1. Introduction
1.1 Notion de Projet

1.2 Etapes d’élaboration d’un projet

1. 3 Exemple applicatif

1.4 Cycle de vie d’un projet

1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

Etude de cas

2. Conduite d’un projet

2.1 Le découpage

2.2 La planification

2. 3 La gestion des ressources

Etude de cas
 1. Introduction à la gestion de projet
1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

 Triptyque QCD ou qualité globale

– Q : qualité technique et technologique (performance),
– C : qualité financière (maîtrise des coûts),
– D : qualité temporelle (maîtrise des délais).
Qualité ou performance

Délais Coûts

70
 1. Introduction à la gestion de projet
1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

Aucun des objectifs QCD n’est atteint

Qualité ou performance

Délais Coûts

71
 1. Introduction à la gestion de projet
1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

Non respect des coûts

Qualité ou performance

Délais Coûts

72
 1. Introduction à la gestion de projet
1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

Non respect des délais

Qualité ou performance

Délais Coûts

73
 1. Introduction à la gestion de projet
1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

Non respect de la qualité

Qualité ou performance

Délais Coûts

74
 1. Introduction à la gestion de projet
1.5 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

Réalisation de tous les objectifs : projets

techniquement maîtrisés

Qualité ou performance

Délais Coûts

75
 Plan

1. Introduction
1.1 Notion de Projet

1.2 Cycle de vie d’un projet

1.3 L’équilibre « Qualité-Coût-Délais »

1.4 Etapes d’élaboration d’un projet

1.5 Exemple applicatif

Etude de cas

2. Conduite d’un projet

2.1 Le découpage

2.2 La planification

2.3 La gestion des ressources

Etude de cas
 Introduction

 La gestion de projet : définition (1)

La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir

d’outils et de techniques dans le cadre des
activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de
dépasser les exigences et les attentes des
parties prenantes à l’égard d’un projet.

76
 2.1 Le découpage

Le découpage du projet:

 Le projet peut être décomposé en lots de sous-projets afin d’obtenir des sous-
problème dont la complexité est plus facilement maîtrisable

 Le découpage d’un projet en sous-problèmes maîtrisables est essentiel à la conduite

du projet, et donc à sa réussite

77
 2.1 Le découpage

Le découpage du projet permet:

– La compréhension et la manipulation d’un problème complexe par

détermination de sous-problèmes de moindre complexité

– Classer et hiérarchiser les sous-problèmes de projet

– Suivre efficacement le projet lors de son exécution

78
 2.1 Le découpage

Difficulté du découpage:

– Identifier précisément les tâches compte tenu de la complexité du projet

– Tenir compte des contraintes de succession des tâches

– Tenir compte des contraintes internes

– Tenir compte des contraintes externes

79
 2.1 Le découpage

 Plusieurs critères peuvent être utilisé pour le découpage:

– Fonctionnalités
– Responsabilités industrielles (sous traitant X, service Y)
– Types de tâche (Etude, réalisation)
– Spécialités techniques(mécanique, logiciel,..)
– Ressources (Ingénieurs, techniciens, outillages)
– Coûts
– Maintenance

80
 2.1 Le découpage

Les découpages les plus importants:

– Découpage matériel : (PBS: Product Breakdown Structure)

– Organigramme des tâches du projet : (WBS : Work Breakdown Structure)

– Organisation industrielle: (OBS: Organization Breakdown Structure)

81
 2.1 Le découpage
Découpage normalisé
 Découpage matériel : PBS
– PBS « Product Breakdown Structure » : Décomposition du projet en produit.
Correspond aux différents composants du produit final

82
 2.1 Le découpage
Découpage normalisé
 Organigramme des tâches de projet : WBS
– Décomposition en tâches. Chaque niveau du projet propose plusieurs sous-niveau jusqu’à arriver au niveau final (les
tâches concrètes à réaliser)
– Le plus haut niveau de la hiérarchie représente le projet final à livrer.
– Les sous-niveaux contiennent les problèmes de tâches qui sont assignées à une équipe précise au sein de l'entreprise.

Lancement du
projet
-
Planning Contraintes Commercial Marketing
liées au projet
- - - -
•Etablir les équipes
•Définir le plan de •Préparer une •Brief pour la •Organiser la
lancement des démonstration du force de vente compagne pub
composants projet •Brief pour les •Préparer les
•Prévoir le budget •Définir les prix réseaux de communiqués
•Etablir la feuille de route •etc distribution de presse
et la planning
•Définir le mécanisme de
suivi

83
 2.1 Le découpage
Découpage normalisé
 Organisation industrielle: OBS
– OBS : est un schéma qui représente les responsabilités de chaque membre pour chaque tâche
d'un projet. OBS répond à la question : QUI (QUELS) sont les : Acteurs / Compétences /
Responsabilités .
Construction
OBS «Organisation Breakdown entrepôt
Structure » (Décomposition
fonctionnelle du projet)
Préparation Réalisation
ressources technique
1. Recenser, les ressources
critiques nécessaires au projet
2. Décomposer le projet en
ressources humaines et Tâche 1
matérielles. Humaines
3. Regrouper les ressources par
équipes. Tâche 2
4. Mettre en place des Financières
calendriers de travail.
5. Vérifier la disponibilité en Tâche 3
termes de compétences Matériels
6. Affecter les responsabilités
hiérarchiques Tâche 4

84
 2.2 La planification

Lors de tout projet de grande envergure, un problème crucial qui se pose est celui du
calendrier d’exécution des tâches.

 Le problème est de déterminer dans quel ordre doivent s’enchaîner les diverses tâches
de manière à minimiser le temps total d’exécution du projet.

On doit tenir compte, dans les problèmes de planification, de divers types de
contraintes:

 Les contraintes de localisation temporelle : localisation d’une tâche dans le temps

 Les contraintes de succession temporelle : relation d’antériorité entre tâches
 Les contraintes disjonctives : deux tâches ne peuvent pas avoir lieu en même temps

85
 2.2 La planification

Il existe deux méthodes principales :

PERT (Program Evaluation and Review Technic): représentation axée sur la logique
d’enchainement des tâches

GANTT : représentation des tâches axée sur le calendrier

86
 2.2 La planification

La méthode PERT :

Développée aux Etats Unis d’Amérique pour la construction de sous-marins nucléaires
et qui, elle, associe chaque tâche à un arc du réseau, et chaque relation d’antériorité à

un nœud.

i avant j

Tâche i Tâche j

87
 2.2 La planification
PERT : Terminologie
Terme Définition Représentation graphique

Tâche La tâche évolue d’un état initial Une flèche évoluant dans le sens du temps:
vers un état final. Chaque tâche a A : nom de la tâche
une durée et un coût 10 : durée de la tâche

A
10
Etapes Une étape est le début ou la fin 1 : N° de l’étape
d’une tâche. Elle n’a pas une 2 :Date au plus tôt 1
durée ni de coût 3 :Date au plus tard
2 3

Tâche fictive C’est une contrainte entre tâches

non dépendantes. Sa durée et
son coût sont nuls
Réseau C’est l’ensemble des tâches et
1
des étapes qui définissent le A
C
projet. Il met en évidence les 10 10 10 9
relations entre les tâches et les 0 2
étapes
0 0 19 19
B 3 D
4 1
14 18

88
 2.2 La planification

PERT : Terminologie
 Date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus
tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes.

 Date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être terminée à tout
prix si l'on ne veut pas retarder l’ensemble du projet.

 Marge totale mt ij : retard que peut prendre une tâche sans retarder la date de fin de
projet

mtij  tFj  (tDi  dij )

t Fj :Date fin au plus tard Tâche tij

t Di : Date début au plus tôt tDi tFi tDj tFj

d ij : Durée de la tâche Etat i Etat j

89
 2.2 La planification
PERT : Terminologie
 Une tâche avec une marge totale nulle est une tâche critique
 Marge libre d'une tâche T : marge de retard dont dispose une tâche sans retarder ces
successeurs.

=La différence entre la date au plus tôt des tâches suivantes et la date au plus tôt de la tâche T, à
laquelle on rajoute sa durée

mlij  tDj  (tDi  dij )

 Chemin critique : le trajet pour lequel la date au plus tard est égale à la date au plus tôt

90
 2.2 La planification
PERT : représentation réseau
Etape

3 Tâche fictive
Tâche 150 210

C 30

0 (début)
A
A 1 B 2 F 6 G 7 H 8(fin)
90 30
0 0 30 30 30 120 120 150 150 60 210 210 10 220 220

D 10

4 E 5

40 200 10 50 210

91
 2.2 La planification
PERT : représentation réseau
4 types de liaisons:
– Liaison de type fin à début (FD) : La tâche S (le successeur) peut débuter lorsque la tâche P
(le prédécesseur ) est terminée.

– Liaison de type début à début (DD): la tâche S (le successeur) peut débuter lorsque la
tâche P (le prédécesseur) a commencé

92
 2.2 La planification
PERT représentation réseau
4 types de liaisons:
– Liaison de type fin à fin (FF) : La tâche S (le successeur) peut se terminer lorsque la tâche P
(le prédécesseur ) est terminée.

– Liaison de type début à fin (DF): la tâche S (le successeur) peut se terminer lorsque la
tâche P (le prédécesseur) a commencé

93
 2.2 La planification
PERT : représentation réseau
Les délais: exemples
P  DD+2j : la tâche S peut débuter 2 jours après le début de la
+2 j tâche P.
S

 FD-3j : la tâche S peut débuter 3 jours avant la fin de la tâche P.

P
-3 j
S

P 10j  FD-20%

-20%
20% de 10j =2j
S

94
 2.2 La planification
Réalisation d’un planning de PERT
1. Déterminer les niveaux

2. Affecter à chaque tâche une durée

3. Dessiner l’enchaînement des tâches

4. Calculer pour chaque étape la date au plus tôt et la date au plus tard

5. Définir pour toutes les tâches les marges de temps

6. Définir le chemin critique

NB: les points de 4 à 6 seront calculés automatiquement par un logiciel de

gestion de projet

95
 2.2 La planification
Réalisation d’un planning de PERT
1. Déterminer les niveaux
2. Affecter à chaque tâche une durée

 Tableau des tâches

Nom de la tâche durée Prédécesseur
A 30j ---
B 90j A
C 30j B
D 10j A
E 10j D
F 30j B
G 60j F,C
H 10j C,E,G

96
 2.2 La planification
Réalisation d’un planning de PERT
1. Déterminer les niveaux

Etape I

A B C D E F G H N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1
C X 1
D X 1
E X 1
F X 1
G X X 2
H X X X 3

97
 2.2 La planification
Réalisation d’un planning de PERT
1. Déterminer les niveaux
Etape II

A B C D E F G H N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1
C X 1
D X 1
E X 1
F X 1
G X X 2
H X X X 3

98
 2.2 La planification
Réalisation d’un planning de PERT
1. Déterminer les niveaux

Etape III

A B C D E F G H N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 1
D X 1 0
E X 1 1
F X 1 1
G X X 2 2
H X X X 3 3

99
 2.2 La planification
Réalisation d’un planning de PERT
1. Déterminer les niveaux

Etape IV

A B C D E F G H N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 1 0
D X 1 0
E X 1 1 0
F X 1 1 0
G X X 2 2 2
H X X X 3 3 3

100
 2.2 La planification
Réalisation d’un planning de PERT
1. Déterminer les niveaux

Etape V

A B C D E F G H N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 1 0
D X 1 0
E X 1 1 0
F X 1 1 0
G X X 2 2 2 0
H X X X 3 3 3 1

101
 2.2 La planification
Réalisation d’un planning de PERT
1. Déterminer les niveaux
A B C D E F G H N1 N2 N3 N4 N5
A 0
B X 1 0
C X 1 1 0
D X 1 0
E X 1 1 0
F X 1 1 0
G X X 2 2 2 0
H X X X 3 3 3 1

A la fin on sait alors qu’on aura un réseau Pert sur 5 niveaux du type
suivant :
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
A B, D C, E, F G H
102
 2.2 La planification
Planning de PERT :
4. Calcul des dates au plus tôt

Dans un réseau PERT, partant de la tâche de début, il s’agit de calculer de la gauche

vers la droite les dates au plus tôt de l’état initial et final en partant de zéro. Ce calcul

donne un délai de réalisation du projet.

La date de l’état final au plus tôt est obtenue en

additionnant la durée de la tâche à sa date de début au
plus tôt

103
 2.2 La planification
Planning de PERT : date au plus tôt

150

C 30
? =max
0 (début) A 1 B 2 F 6 G 7 H 8(fin)
90 30
0 30 30 120 150 60 210 10 220

D 10

4 E 5

40 10 50

104
 2.2 La planification
Planning de PERT :
3. Calcul des dates au plus tard

Il s’agit d’effectuer sur le réseau, le calcul de droite vers la gauche, en déterminant
pour chaque tâche sa date de l’état initial au plus tard et sa date de l’état final au plus

tard sachant que:

La date de l’état initial au plus tard est obtenue en

retranchant la durée de la tâche à sa date de l’état final au
plus tard.

105
 2.2 La planification
Planning de PERT : date au plus tard

150 210

C 30
? =min
0 (début) A 1 B 2 F 6 G 7 H 8(fin)
90 30
0 0 30 30 30 120 120 150 150 60 210 210 10 220 220

D 10

4 E 5

40 200 10 50 210

106
 2.2 La planification
Planning de PERT :
4. Chemin critique

 C’est la chaîne partant du début et aboutissant à la fin telle que toutes les tâches

soient critiques.

 L’addition de toutes les durées des tâches situées sur le chemin critiques donne le

délai de réalisation du projet.

 Dans un même réseau on peut avoir plusieurs chemins critiques.

107
 2.2 La planification
Planning de PERT : Chemin critique

150 210

C 30

0 (début) A 1 B 2 F 6 G 7 H 8(fin)
90
0 0 30 30 30 120 120 30 150 150 60 210 210 10 220 220

D 10

4 E 5

40 200 10 50 210

108
 2.2 La planification
Planning de PERT :
5. Les marges

Tâche A B C D E F G H
Date au plus tôt 30 120 150 40 50 150 210 220
Date au plus tard 30 120 210 200 210 150 210 220
Marge totale 0 0 60 160 160 0 0 0
Marge libre 0 0 0 0 0 0 0 0

Marge certaine 0 0 0 0 0 0 0 0

o Marge totale: mt ij  t Fj  (t Di  d ij )
o Marge libre: ml ij  t Dj  (t Di  d ij )

t Fj : Date fin au plus tard

t Di : Date début au plus tôt
d ij : Durée de la tâche
109
 2.2 La planification
PERT : représentation réseau
Exemple d’application :
 Tableau des tâches

Nom de la tâche durée Prédécesseur

A: conception du système 10j ---
B: Réalisation du sous-système 1 20j A
C: Réalisation du sous-système 2 10j A
D: Intégration du système 10j B ;C

Questions:
1. Réaliser le réseau de PERT en indiquent les dates au plus tôt et les dates au
plus tard.
2. Calculer la durée du projet
3. Déterminer le chemin critique
4. Dresser le tableau des marges
110
 2.2 La planification
Diagramme GANTT
Définition
– Le diagramme de GANTT est un outil de planification de tâches nécessaire à la
réalisation d'un projet. Cet outil est utilisé pour modéliser et visualiser facilement
la planification des tâches dans le temps d’un projet donné en tenant en compte
des ressources .

111
 2.2 La planification
Diagramme GANTT
La démarche:
1. Déterminer et structurer la liste des tâches en respectant au mieux une chronologie

2. Estimer les durées et les ressources

3. Réaliser le réseau des tâches (PERT)

4. Tracer le diagramme de GANTT

112
 2.2 La planification
La construction d’un diagramme de GANTT
– Un simple tableur type Excel peut servir à construire un diagramme de Gantt. Il existe
aussi certains outils spécifiques comme Microsoft Project, et « Microsoft Project Like »

Les tâches
– Un diagramme de GANTT est organisé comme un tableau où chaque ligne représente une
tâche à réaliser alors que les colonnes représentent l’échelle de temps : jours, semaines,
mois

– La durée estimée d’une tâche est modélisée par une barre horizontale colorée allant de la
date prévue de démarrage jusqu’à date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent
s'effectuer en même temps ou l’une après l’autre.

– Chaque tâche peut être liée à une autre par une liaison de type (FD, DF, DD, FF)

113
 2.2 La planification
La construction d’un diagramme de GANTT
Les jalons
– Sur un diagramme de Gantt, on peut positionner des jalons importants du projet (comme
l’écriture du cahier des charges, la signature du contrat, la décision de la direction)…Ils
serviront de repères au chef de projet.

– Un jalon est une tâche dont la durée serait égale à zéro, généralement représenté par un
losange

115
 2.2 La planification
La construction d’un diagramme de GANTT
Les ressources
– Pour chaque tâche, l’utilisateur peut renseigner les ressources (humaines et matérielles)
nécessaire à son accomplissement.

– Cette fonction est très utile au chef de projet qui va pouvoir à la fois :
• Prévoir ses besoins en personnel

• Provisionner son budget

• Suivre l’activité de chaque ressource, humaine ou matérielle

116
 2.2 La planification
 Représentation GANTT (sous MS project)

117
 2.2 La planification
Les tâches, les ressources
Les tâches
 Les questions à se poser pour définir une tâche:

 QUOI? Travail à réaliser

 QUI? Responsable

 Comment? Planning, la technique

 Et Enchaînement

 QUAND? Durée

118
 2.2 La planification
Les tâches, les ressources
Les ressources
Définition des ressources
Le personnel Les moyens
Définition du taux Définition du nombre
horaire et la de moyens
disponibilité de la disponibles en même
ressource temps

Affectation des ressources

Le personnel Les moyens

Définition du nombre Définition du nombre
d’heures nécessaire à de moyens
la réalisation d’une nécessaires à la
tâche réalisation d’une
tâche

119
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources

 La planification consiste à définir l’enchainement des ressources, les une par rapport
aux autres et à placer celles-ci en fonction du calendrier pour définir les instants où
ces ressources pourront être exécutées.

 Le nivellement a pour but d’éliminer les surutilisations. Pour cela, on décale des
tâches vers l’avenir

 Il existe deux types de Nivellement

o Nivellement par les durées: les durées des tâches ne sont pas modifiées

o Nivellement par les charges: la durée d’une tâche peut augmenter, l’intensité diminuer: 1

semaine à 100% 2 semaines à 50%

120
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources

 Méthode préconisée:

1. Etablir la liste des ressources et la disponibilité de chaque ressource

2. Tracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des

ressources, puis le digramme de Gantt correspondant

3. Affecter les ressources nécessaires à chaque tâche

4. On trace le diagramme de Gantt relatif aux ressources

5. Effectuer le nivellement des ressources, c.à.d reculer certaines tâches afin que les
ressources (personnel ou matériel) soient disponible

121
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Exemple : tableau des tâches

N° Nom Durée (j) Prédécesseurs

1 A 10
2 B 15 1DD
3 C 20 1FD
4 D 5 1FD
5 E 10 2FD
6 F 15 3FD;4FD
7 G 25 4FD;5FD
8 H 20 7DD
9 I 10 6FD;7FD;10FF
10 J 20 8FD

122
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Exemple : Diagramme de Gantt

123
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Exemple : Diagramme de Gantt, les marges libres

124
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Nivellement par les durées
 Exemple : Graphe des ressources

 Deux ressources sont affectées au projet: Richard (R1) et Romain (R2)

 Calendrier des ressources: lundi au vendredi
 8h30-12h; 13h30-17h
 100%(= intensité de la charge)= 7h/j=35h/semaine
 50%=3,5h/j…
125
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Nivellement par les durées
 Exemple : Graphe des ressources

126
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Nivellement par les durées
 Exemple : Graphe des ressources

Surcharge t0+10j

127
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources

 Nivellement par les durées

Dans ce type de nivellement les durées des tâches ne sont pas

modifiées par le nivellement

 1ère surcharge à t0+10j

Règle : on décale la tâche qui a la marge la plus grande

 On décale D (et non B)

 Avant G (D est un prédécesseur de G, avec liaison FD)

 Après E (tâche critique)

 Décalage de Ddécalage des successeurs: F, G, H, J, I

128
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Nivellement par les durées
 Exemple : Graphe des ressources

129
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Nivellement par les durées
 Exemple : Graphe des ressources (Décalage de D décalage des successeurs: F, G, H, J, I)

Elimination de la surcharge à t0+50j

130
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources

 Nivellement par les durées

 Exemple : Elimination de la surcharge à t0+50j (On décale J de 5jdécalage de I de 5j)

Elimination de la surcharge à t0+50j

131
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources

 Nivellement par les durées

 Exemple : Diagramme de Gantt (nouveau planning avec nivellement)

Durée total du projet =75 jours ouvrés (au lieu de 65)

132
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources

 Nivellement par les charges

Dans le nivellement par les charges, la durée d’une tâche peut augmenter, l’intensité diminuer.

 Exemple:
• 1 semaine à 100%↔ 2 semaines à 50%
• La charge reste la même (35h)
 Cela n’est pas possible avec des tâches à durée fixe exemple
• Séchage du béton
• Traitement thermique
• Transport
• Etc

133
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources

 Nivellement par les durées

 Exemple : Graphe des ressources

Surcharge t0+10j
134
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources

 Planification et nivellement des ressources: Nivellement par les charges

 Exemple : on utilise les 10j de marge libre de D: 5j à 100%↔10j à 50%

Surcharge t0+25j

135
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
 Planification et nivellement des ressources: Nivellement par les charges
 Exemple : on décale H de 5j décalage de J et I de 5j

136
 2.2 La planification
Planification et nivellement des ressources
Planification et nivellement des ressources: Nivellement par les charges
 Exemple : Nouveau planning après le nivellement

Durée total du projet =70 jours ouvrés (au lieu de 65)

137