Résumé

Le but de cette étude était d'explorer comment la motivation peut affecter la

performance des employés. La motivation peut être à la fois un facteur positif et
négatif sur le lieu de travail. Cette étude examine les facteurs qui sont associés à
la motivation, tels que les avantages, les approches, le rôle du manager et les
taux de rotation du personnel.

Les participants qui ont pris part à cette étude étaient des employés de deux
types d'organisations différentes : une crèche et une pharmacie. Les employés
ont été interrogés avec des questions sur la motivation sur leur lieu de travail et
sur l'importance qu'ils accordent à la motivation dans leur propre travail. Les
entretiens ont été menés à l'aide de questions ouvertes, ce qui a permis un bon
déroulement de la conversation.

Les entretiens ont permis de recueillir un grand nombre d'informations

précieuses. L'un des principaux résultats de cette étude est que tous les
employés interrogés ont souligné l'importance d'une motivation positive et ont
déclaré qu'ils auraient personnellement du mal à rester à long terme sur un lieu
de travail où ils ne se sentent pas motives ou ils se sentent démotivés. Ainsi, cela
met en évidence le fait qu'une motivation insuffisante peut entraîner des taux de
rotation du personnel élevés dans les organisations (organisations ayant des taux
de rotation du personnel élevés).

Dans l'ensemble, cette étude a permis de recueillir de nombreuses opinions

fortes sur la question de la motivation, l'importance qu'elle revêt pour les
employés et leurs performances.
 Chapitre 1- Introduction

Cette recherche porte sur le thème de la motivation. La motivation des employés

et son impact sur les performances sont très importants sur le lieu de travail
d'aujourd'hui. En outre, comme il ne s'agit pas d’un sujet de recherche courant, il
est intéressant de l'examiner et de l'étudier. "La motivation est la différence entre
l'action et l'inaction. C'est la différence entre penser à faire quelque chose et le
faire. C'est la différence entre des performances moyennes et excellentes. Sans
motivation, il n'y a rien. " (Furnham et MacRae, 2017).

Cette recherche a adopté une approche comparative, en examinant comment la

motivation fonctionne dans différentes organisations, avec des perspectives et
des options de carrière différentes, en comparant les expériences des
expériences des employés dans deux types d’organisations différentes.

Les chercheurs ont choisi les crèches comme l'un des types d'organisation à
examiner, car ils ont une expérience personnelle dans cet environnement de
travail et a compris les défis de la motivation dans ce type d'environnement. Cette
expérience a ensuite été comparée à celle d'un environnement de bureau plus
traditionnel.

1.1-Pertinence

L'objectif de cette étude était d'examiner comment la motivation affecte les

performances des employés. Les participants à cette étude étaient tous des
employés d'une crèche ou d'une entreprise traditionnelle (dans notre étude une
pharmacie), afin de comprendre les différences entre les deux organisations en
matière de motivation.

Le fait de s'engager avec les employés a permis lors de cette étude d'avoir le
point de vue des employés sur la motivation et d'obtenir leur avis sur la façon
dont la motivation affecte leurs propres performances sur le lieu de travail.

La recherche a évalué différents éléments de la motivation, afin d'obtenir une

perspective complète sur le sujet. Des éléments tels que les avantages, les
approches et les théories de la motivation ont été abordés. Un autre élément que
cette recherche a exploré est l'impact de la démotivation, afin d'évaluer s'il existe
un lien entre la démotivation et la rotation du personnel. "Les employés
démotivés sont plus susceptibles de quitter leur organisation actuelle pour trouver
un emploi plus motivant." (Furnham et MacRae, 2017).

1.2- Résumé des chapitres :

Le deuxième chapitre est constitué de l'analyse documentaire. Les différentes

littératures et études publiées sur le thème de la motivation sont abordés. Ce
chapitre explore également la théorie de la motivation, principalement la
hiérarchie des besoins de Maslow, pour permettre une meilleure compréhension
de la théorie de la motivation sur le lieu de travail.

Le troisième chapitre est celui de la méthodologie. Ce chapitre évalue la méthode

qui a été utilisée dans cette recherche. Il identifie également les différentes
méthodes de recherche et les instruments qui peuvent être utilisés dans ce type
de recherche. Les données recueillies et analysées seront discutées dans ce
chapitre, et les considérations éthiques utilisées tout au long de cette recherche
seront également discutées.

Le chapitre quatre traite des buts et objectifs de cette recherche. Ce chapitre

définit les objectifs spécifiques de la recherche et énumère les questions
auxquelles cette recherche cherche à répondre.

Le chapitre cinq est consacré aux résultats et à la discussion. Ce chapitre

examine les résultats de cette recherche établis à partir des entretiens avec les
participants. Ce chapitre évalue le point de vue des perspectives des employés
sur la façon dont la motivation les a affectés sur leur lieu de travail et s'ils pensent
que la motivation est un facteur important sur le lieu de travail.

Le chapitre six présente la conclusion. La conclusion présente un résumé du

processus de recherche et des résultats obtenus. Des recommandations pour de
futures recherches sur ce sujet sont également présentées. La conclusion aborde
également toutes les limites que cette recherche a dû surmonter.
 Chapitre 2- Analyse littéraire

2.1- Introduction

L'analyse documentaire est un aspect essentiel de toute recherche. Une revue de

la littérature permet au lecteur et au chercheur d'avoir une compréhension plus
complète du sujet de recherche et des raisons pour lesquelles le sujet a été
choisi. "Une revue de la littérature est importante car, sans elle, vous ne pourrez
pas acquérir une compréhension de votre sujet, savoir ce qui a déjà été fait à son
sujet, comprendre comment il a été étudié, ou saisir les questions clés qui
doivent être abordées. " (Hart, 2018).

Cette recherche évaluera le sujet de la motivation et de la performance des

employés car ce sujet est très pertinent aujourd'hui à travers différents types
d'organisations. "La motivation est un sujet extrêmement sujet important et
compliqué." (Mak et Sockel, 2001).

La motivation touche à la fois les employés et les employeurs. Des organisations

différentes utiliseront différentes méthodes de motivation sur le lieu de travail.
Cette recherche vise à déterminer si la motivation et la manière dont elle est
appliquée affectent les performances des employés sur le lieu de travail.

Lors de l'évaluation du sujet de la motivation pour ce projet de recherche, il y

avait un certain nombre de domaines d'intérêt à considérer. Ces domaines
comprennent les approches de la motivation et les avantages associés, les
différentes théories de la motivation telles que la théorie de la hiérarchie de
Maslow et les effets des différents types de motivation. L'étude de ces aspects
permettra une meilleure compréhension du thème de la motivation et permettra
de mieux comprendre le contexte de cette recherche et les raisons pour
lesquelles le thème de la motivation sur le lieu de travail a été choisi.

2.2- Avantages de la motivation

L'importance de la motivation dans les organisations sera examinée et les

avantages de la motivation et des différents facteurs seront également discutés.
Comprendre la motivation sur le lieu de travail est importante car elle a un impact
sur les performances des employés au travail. "Le niveau de motivation sur le lieu
de travail a un impact direct sur la performance des employés." (Ganta, 2014).

La motivation a un impact significatif sur la performance des employés et les

organisations dont les motivés affichent une culture d'engagement et de
performance plus élevés de la et seront plus satisfaits dans leur travail. Une
motivation positive peut également améliorer la façon dont les employés se
sentent par rapport à leur position actuelle sur le lieu de travail. "La plupart des
employés ont besoin motivation pour se sentir bien dans leur travail et fournir des
performances optimales. " (Ganta, 2014).

L'un des avantages de la motivation est la productivité. Les employés qui

travaillent dans un environnement motivé sont plus susceptibles de travailler à
leur plus haute capacité de performance.

"Les travailleurs qui sont motivés et enthousiasmés par leur travail s'acquittent de
leurs responsabilités au mieux de leurs capacités et les chiffres de production
augmentent en conséquence." (Ganta, 2014).

Les employés qui sont fortement récompensés au travail fourniront également

une productivité élevée sur le lieu de travail. "Le degré de récompense influe sur
la qualité et la quantité du travail, et par ricochet sur la productivité." (Hang et al,
1995). La productivité peut s'améliorer lorsque les employés sont motivés et
passionnés par le travail qu'ils font. Les récompenses données ne doivent pas
toujours être externes (extrinsèques) ; de nombreux employés reçoivent des
récompenses internes (intrinsèques) qui les motivent tout au long de leur
carrière. Mais le maintien de la motivation joue un rôle essentiel dans le niveau
de productivité de la main-d'œuvre.

Un autre avantage d'une main-d'œuvre motivée est la rétention du personnel.

Les employés qui travaillent sur un lieu de travail très positif, où ils sont très
motivés pour donner le meilleur d'eux-mêmes, auront un sentiment plus élevé de
satisfaction au travail et seront plus susceptibles de rester sur leur lieu de travail
actuel.

"La satisfaction au travail a traditionnellement été définie comme un état

émotionnel positif qui reflète l'attitude ou la réponse affective à l'égard de la
situation professionnelle". (Mak et Sockel, 2001).

Les employeurs jouent un rôle central dans l'évolution de leur personnel, en

apportant leur soutien et en créant des programmes de motivation pour aider à
créer un lieu de travail sain. Les recherches montrent que le soutien de
l'employeur a effectivement un impact sur la motivation et les performances des
employés. Babin et Boles ont constaté que la perception du soutien des
superviseurs pouvait augmenter la satisfaction et la motivation, réduire le stress
et améliorer les performances professionnelles". (Mak et Sockel, 2001).

La rétention du personnel est importante pour toute organisation. Une

organisation ayant un faible taux de rotation est perçue comme un "endroit où il
fait bon travailler". La satisfaction des employés sera élevée et aura un impact
positif sur la rétention du personnel. Les employés qui sont heureux et
enthousiastes à propos de leur travail et qui évoluent dans un environnement de
travail positif et motivé sont plus susceptibles de rester et de développer un
attachement à leur lieu de travail et à leur employeur. Le personnel développera
des relations et se sentira à l'aise sur le lieu de travail. "Selon Myer et Allen
(1991), les employés, dont les expériences répondent à leurs attentes et si leurs
organisations satisfont à leurs besoins de base fondamentaux, ont tendance à
développer un attachement affectif plus fort à leur organisation que les employés
dont les expériences sont moins satisfaisantes (Van Dyk et Coetzee, 2012).

Alors que la motivation est une attitude et une perspective principalement positive
à avoir sur le lieu de travail avec de nombreux avantages tels que la rétention du
personnel, une organisation doit également être consciente de certains
problèmes.

Les lieux de travail où les membres du personnel sont heureux, motivés et

soutenus sont beaucoup plus susceptibles de garder le même personnel pendant
de longues périodes.

Les organisations risquent de passer à côté de jeunes talents qui cherchent à

rejoindre le marché du travail. La recherche de talents est très importante dans
toute organisation pour apporter de nouvelles idées et remettre en question la
"façon dont nous faisons les choses ici". "Le talent est important, car sa valeur
élevée, sa rareté et la difficulté de le remplacer créent un climat de confiance."
(Keller et Meaney, 2017). Ne pas avoir la capacité d'embaucher de nouvelles
personnes pour les postes présente le risque pour une organisation de passer à
côté de nouveaux talents. Ainsi, il est très important pour les employeurs de
stimuler et de former leur personnel existant afin de développer leurs
compétences et leurs talents. Cela permet à l'organisation de créer ses propres
talents et, en fin de compte, de garantir sa compétitivité sur le marché.

Le dernier avantage mentionné est l'attraction de nouveaux employés.

Lorsqu'une organisation a la réputation d'offrir de bons salaires, de bons horaires,
des formations et un lieu de travail positif, elle peut être perçue comme un "bon
endroit où travailler" par les nouveaux employés potentiels. La réputation d'une
entreprise influencera l'intérêt des nouveaux employés potentiels à rejoindre
l'entreprise.

Les entreprises qui ont une très bonne réputation auront plus de candidats que
les autres. Des études montrent que les entreprises réputées pour des facteurs
tels qu'un meilleur salaire, plus de meilleurs salaires, une formation plus poussée,
des promotions au sein de l'entreprise et des entreprises socialement
responsables, surtout à l'heure du changement climatique et de l'agenda vert
sont plus populaires auprès des candidats à la recherche d'un nouvel emploi.
Une étude de Zhang et Gowan(2012) a affirmé que les entreprises socialement
responsables sont plus attrayantes pour les employés potentiels que les
entreprises moins responsables. (Taylor, Doherty et McGraw,2015).

Ces études montrent comment les entreprises peuvent être plus attrayantes pour
le personnel hautement motivé qui bénéficie du soutien des cadres supérieurs ;
ce qui contribuent à la réputation d'une entreprise.

" Dans une étude de 2013 sur l'engagement des employés, commandée par
Randstad, la deuxième plus grande entreprise de services RH et de recrutement
au monde, il a été constaté que la réputation et la culture de l'entreprise sont des
facteurs importants pour attirer de nouveaux employés.” (Taylor, Doherty et
McGraw, 2015)
2.3- Les approches motivationnelles

Il existe différentes approches de la motivation qui peuvent être utilisées au sein

de l'organisation, telles que la peur, l'incitation et le développement personnel.
Les employeurs et les managers utilisent ces approches pour motivation, mais il
est important qu'ils établissent la meilleure approche qui fonctionne pour eux et
permettra de motiver le personnel. "Les managers essaient généralement
d'influencer la motivation des employés avec des résultats positifs et négatifs, de
l'une des trois manières suivantes : en utilisant la peur, les incitations, et
occasionnellement, l'opportunité d'une croissance personnelle." (Bruce et
Pepitone,1998). Toutes ces approches peuvent être utilisées dans une
organisation pour motiver le personnel. Certaines de ces approches, comme la
peur, ne sont pas positives du point de vue des employés. Ils peuvent se sentir
menacés ou incertains de la valeur qu'ils accordent à leur travail. "La peur est la
motivation qui fait que, si vous ne faites pas quelque chose ou si vous n'avez pas
quelque chose, quelque chose de mauvais peut arriver ou arrivera et vous serez
dans une situation pire qu'aujourd'hui". (Lawrence, 2008). Il s'agit d'une approche
négative pour motive le personnel qui peut survenir lorsqu'une entreprise doit
faire des coupes budgétaires, et qui impliquera que les gens perdent
malheureusement leur emploi. "Lorsque les travailleurs sont motivés par la peur,
ils n'essaient pas tant d'atteindre quelque chose, mais plutôt d'éviter de perdre
leur emploi. Cette approche de la motivation peut fonctionner temporairement et
peut entraîner une augmentation de la productivité ". (Bruce et Pepitone, 1998).
Cette approche peut être observée aujourd'hui, alors que la pandémie de Covid-
19 a eu un impact sur les entreprises mondiales en raison des fermetures qui ont
entraîné une baisse de l'activité commerciale. En raison de la Covid-19, de
nombreuses entreprises ont déposés les clés ou ont réduit le nombre de leurs
employés, et beaucoup d'entre eux sont très motivés pour travailler au maximum
de leur potentiel, car ils craignent de perdre leur emploi.

De plus, beaucoup d'entreprises sont passées du travail sur le site de l'entreprise

à travailler à distance depuis leur domicile. Potentiellement, ce modèle peut
nécessiter moins d'employés, ce qui entraîne des pertes d'emplois.

L'opportunité d'une croissance personnelle est un facteur d'attraction et une

approche motivante.

Lorsqu'il existe une possibilité d'épanouissement personnel sur un lieu de travail,

avec le potentiel d'être promu dans la chaîne de commandement, les membres
du personnel sont motivés pour travailler davantage. Les membres du personnel
se concentreront davantage sur la qualité et l'exécution du travail et seront
motivés pour travailler au maximum de leur potentiel, pour avoir la possibilité
d'être promus. "L'opportunité de promotion fait référence au degré auquel les
employés perçoivent les opportunités de leurs statuts sont officiellement
accordées pour progresser dans la hiérarchie de leur organisation." (Kian et
Yusoff, 2015).

Les opportunités de promotion peuvent être un facteur de motivation très positif

qui peut pousser le personnel à travailler davantage et les motiver à prendre des
initiatives dans leur travail. Cependant, cela peut également être un inconvénient
si l'avancement n'est pas réalisé, comme lorsque le personnel commence sa
nouvelle carrière, ils commencent avec l'espoir d'être promus au sein de
l'organisation. "Ils commencent souvent leur travail avec des espoirs et des
attentes particulières pour atteindre le plus haut niveau de l'organisation et
l'avancement, le pouvoir, l'accès aux plus hautes responsabilités et les
récompenses sont très importants pour la plupart d'entre eux." (Azodi et al, 2016)

Lorsque le personnel est très motivé et fait tout son possible pour obtenir une
promotion, mais qu'il n'y parvient pas, cela peut devenir extrêmement démotivant.
Le personnel qui ne parvient pas à atteindre ses objectifs après avoir travaillé dur
et avoir été motivés pour réussir peuvent finalement être affectés négativement et
perdre leur motivation avec un impact négatif en chaîne. Le personnel devient
alors démotivé sur le lieu de travail et leur productivité et leur satisfaction peuvent
diminuer.

Le personnel peut commencer à s'épuiser lorsqu'il est démotivé au travail, car il

perd son engagement envers son travail et devient de plus en plus insatisfait.

C'est ce qui ressort des recherches menées auprès des employés de la crèche et
ceux de l’équipe de la pharmacie qui ont été nos bases expérimentales d’étude
qu'ils ont menée sur "l'effet des dimensions du capital social sur l'épuisement
professionnel et comment les contrer". Les résultats ont montré que les les
employés avaient un niveau élevé d'épuisement professionnel et que le capital
social avait un effet sur elles dans certaines de ses composantes.

Par conséquent, il semble que certains efforts devraient être faits afin
d'augmenter et de promouvoir les dimensions de capital social chez le personnel
dela crèche et de la pharmacie qui sont des organisations de service les plus
importantes.

2.4- La théorie de la hiérarchie de Maslow :

La théorie de la hiérarchie de Maslow est une théorie très connue sur le concept
de motivation développée par Abraham Maslow. "Cette théorie peut aider les
organisations à concevoir des programmes pour motiver leurs employés, les
fidéliser, réduire le taux de rotation du personnel, recruter des individus de qualité
et, en fin de compte, augmenter la productivité et le revenu net. " (Sadri et
Bowen,2011). Cette théorie, créée par Maslow, est basée sur la croyance que les
humains seraient motivés par leurs besoins et leurs désirs. "Il a présenté ces
besoins comme une hiérarchie que les gens progressent vers le haut, satisfaisant
un besoin avant de passer au suivant " (Knowledge et Simms, 2005). Le
chercheur a choisi de se concentrer sur la théorie de Maslow car elle est très
large et a de nombreuses applications dans différents domaines.

Maslow pensait que les humains avaient cinq besoins classés selon une
hiérarchie de force et d'influence.

Ces cinq besoins sont la réalisation de soi, l'estime, l'amour et l'acceptation, la

sécurité et les besoins physiologiques.

La théorie de Maslow est au cœur de la motivation car elle affirme que les
humains sont motivés à satisfaire leurs besoins. "Maslow (1943-1954) a déclaré
que les gens sont motivés pour atteindre certains besoins et que certains besoins
ont la priorité sur d'autres." (Mcleod, 2018).

L'accomplissement de soi est un facteur clé de la hiérarchie des besoins de

Maslow. Elle implique le plein potentiel d'un individu. Maslow affirme que les
individus ont besoin de grandir et de développer. "La croissance de
l'accomplissement de soi (Maslow, 1962) fait référence au besoin de croissance
et de découverte personnelles qui est présent tout au long de la vie d'une
personne. Pour Maslow, une personne est toujours en 'devenir' et ne reste jamais
statique en ces termes " (Mcleod, 2018). L'auto-actualisation est un facteur positif
qui motive les personnes à atteindre leur plein potentiel, tant dans la vie
professionnelle et personnelle. Maslow affirme que seul un petit pourcentage de
personnes atteint l'accomplissement de soi : l'auto-actualisation. "
L'accomplissement de soi implique simplement la réalisation de son potentiel.
Ainsi, quelqu’un peut être stupide, gaspilleur, vaniteux et impoli, et pourtant
s'accomplir. Moins de deux pour cent de la population atteignent
l'accomplissement de soi " (Mcleod, 2018).
L'accomplissement personnel sur le lieu de travail implique de motiver le
personnel pour qu'il soit performant, de gagner le respect des autres, y compris
des collègues et des managers, tout en développant leurs compétences clés
pour atteindre leur plein potentiel dans leur travail. "L'interaction positive de la
culture organisationnelle et de la gestion des ressources humaines se traduirait
par l'estime de soi et l'accomplissement personnel.

Cela se manifeste par les performances des employés qui témoignent de la force
et de la fiabilité de leur organisation face à des situations difficiles." (Jérôme,
2013).

Le besoin fondamental suivant dans la hiérarchie de Maslow est l'estime de soi.

L'estime de soi est un facteur important dans la théorie de la motivation. Les
besoins d'estime de soi sont importants pour l'individu. Ce besoin implique d'avoir
du respect pour soi-même et de gagner le respect des autres. "Tous les individus
de notre société ont le besoin ou le désir d'avoir une évaluation stable,
solidement fondée et généralement élevée d'eux-mêmes, du respect de soi ou de
l'estime de soi, et de l'estime des autres. " (Maslow, 1981). L'estime de soi peut
être observée sur le lieu de travail, où l'individu établit des relations
respectueuses avec ses collègues et ses superviseurs.

Maslow a divisé ce besoin en deux catégories.

La première catégorie concerne l'estime de soi, qui comprend des facteurs tels
que l'indépendance, la dignité et les réalisations.

La deuxième catégorie concerne le respect acquis auprès d'autres individus.

Ainsi, les besoins d'estime de soi peuvent venir à la fois de l'intérieur et des
relations avec les autres.

L'estime de soi une fois atteinte peut conduire à des attributs positifs pour
l'individu, comme une nouvelle confiance, la capacité et le sentiment qu'ils ont de
la valeur et sont appréciés et nécessaires dans le monde.
Cela peut être lié à l'estime de soi sur le lieu de travail, car le personnel peut
gagner en confiance et avec une bonne estime de soi, le personnel sentira qu'il
est nécessaire et apprécié par ses collègues et son l'employeur. "La satisfaction
du besoin d'estime de soi entraîne des sentiments de confiance en soi, de valeur,
de force, de capacité et d'adéquation, d'être utile et nécessaire dans le monde".
(Maslow,1981).

L'estime de soi peut être un besoin bénéfique lorsqu'il est satisfait, mais si
l'estime de soi est absente, elle peut également avoir un effet négatif sur
l'individu. Lorsqu'il y a un manque d'estime de soi, cela peut sentiments négatifs
tels que le sentiment de faiblesse, la dévalorisation et l'infériorité par rapport aux
autres.

Cela peut avoir un effet négatif sur l'état d'esprit de l'individu. Cela peut avoir un
effet négatif sur l'état d'esprit de l'individu. En outre, sur un lieu de travail
lorsqu'un membre du personnel manque d'estime de soi, il peut se sentir
inadéquat par rapport aux autres et il ne donnera pas sa pleine mesure. "Mais le
fait de contrecarrer ces besoins produit des sentiments d'infériorité, de faiblesse
et d'impuissance. Ces sentiments donnent lieu à leur tour à soit un
découragement de base, soit des tendances compensatoires ou névrotiques".
(Maslow, 1981).

Ainsi, lorsque l'on travaille dans le monde du travail et que l'on essaie de
promouvoir la motivation et la productivité, il est important de s'assurer que le
personnel a de l'estime pour lui-même et qu'il se sent utile, valorisé et désiré au
travail.

Le besoin suivant dans la hiérarchie des besoins de Maslow est l'amour et

l'acceptation ou également appelé sentiment d'appartenance. Ce besoin est
davantage axé sur les besoins sociaux de l'individu. "Le besoin d'être accepté par
les autres. Dans un contexte professionnel, être accepté par ses collègues et ses
supérieurs." (Knowledge et Simms, 2005). Ce besoin montre l'importance des
relations avec les autres. Ce besoin de socialisation et de relations motivera le
comportement de l'individu. Ce besoin est très important car les individus ont
besoin de socialisation et veulent de bonnes relations tant au travail que dans la
vie personnelle. "Le désir d'être affilié aux autres d'une manière significative".
(Carducci, 2009).

Les relations entre amis et famille sont des exemples d'amour et d'appartenance,
le fait d'être un membre de confiance d'un groupe, un membre d'une équipe. Cela
peut être décrit comme le fait d'éprouver "la confiance, et l'acceptation, recevoir
et donner de l'affection et de l'amour". (Mcleod, 2018). Ceci est démontré dans
cette recherche car la motivation sur le lieu de travail vient avec le fait d'avoir de
bonnes relations au travail, par exemple, pour les personnes participant à cette
recherche qui travaillent dans une crèche, beaucoup d'entre elles se sentent
obligées de n’avoir que de bonnes relations.

Une grande confiance est nécessaire entre les parents et les praticiens pour
s'occuper de leurs enfants.

Maslow était préoccupé par le fait que les individus qui manquent d'appartenance
et qui n'ont pas satisfait ce besoin souffrent dans tous les aspects de la vie et
affirme l'importance de ce besoin pour la socialisation et le et le bien-être d'un
individu. "De nombreuses recherches suggèrent qu'un besoin réduit
d'appartenance est associé à un certain nombre de conséquences
psychologiques et physiques négatives, telles que l'anxiété, la dépression et les
troubles mentaux." (Caducci, 2009).

Le besoin de sécurité est le besoin le plus élevé de la hiérarchie de Maslow,

après les besoins physiologiques. "Selon Maslow, ce sont les besoins de sécurité
ou les besoins de niveau supérieur qui deviennent importants comme motivateur.
Les besoins de sécurité sont importants pour que l'individu se sente à l'abri du
danger. Sur le lieu de travail, la sécurité peut inclure des environnements de
travail sûrs, une sécurité financière et des avantages sociaux.

"Dans une organisation, ces besoins peuvent être satisfaits par la sécurité de
l'emploi, les programmes d'avantages sociaux y compris les régimes d'assurance
et de retraite, et des conditions de travail sûres et saines." (Ozguner et Ozguner,
2014).

Le sentiment de sécurité sont importants pour que l'individu puisse avoir l'esprit
clair et ne pas se sentir débordé ou stressé. Sur le lieu de travail, lorsque les
individus ne se sentent pas en sécurité et ne sont pas à l'aise, cela affecte leur
productivité et leur capacité à fournir le meilleur rendement possible.

"Si nous ne nous sentons pas en sécurité, notre capacité à coopérer en tant que
cohorte et à faire preuve de créativité est restreinte. Ainsi, une telle
compréhension conduit à la conclusion que la sécurité devrait être une priorité
importante dans une organisation, permettant aux employés d'être aussi
efficaces que possible”. (Smith et Brooks, 2013).

Lorsque les individus se sentent en sécurité sur le lieu de travail, la performance

professionnelle serait plus élevée. Cela peut être observé dans cette recherche.
La comparaison de différentes organisations et la façon dont chacune d'entre
elles est motivée montre à quel point la sécurité peut être importante sur le lieu
de travail. Par exemple, la sécurité financière est plus susceptible de caractériser
les employés des entreprises que ceux des crèches. De nombreuses personnes
travaillant dans des crèches peuvent travailler pendant de longues journées
stressantes, sans réelles possibilités de promotion et sans sécurité financière.
Idem pour les employés d’une pharmacie, surtout plus les pharmaciens
exécutant que le corps administratif. Cela peut pousser les gens à quitter ce
secteur et à trouver un travail plus sûr ailleurs, ce qui met en évidence le fossé
qui sépare les organisations de crèches et le monde des affaires traditionnel.
Enfin, nous en arrivons au besoin le plus important pour les individus : le besoin
physiologique. Ce besoin est le plus important car il comprend tous les besoins
dont les individus ont besoin pour survivre, tels que l'oxygène, la nourriture et
l'eau. "Les besoins physiologiques comprennent l'homéostasie, comme la
satisfaction de la faim et de la soif, le besoin d'oxygène et de régulation de la
température. Incluent également le sommeil, le plaisir sensoriel, l'activité, etc.
(Knowledge et Simms, 2005). Selon Maslow, les besoins physiologiques sont les
plus importants que les individus doivent avoir pour que le corps et l'esprit
fonctionnent. "Si ces besoins ne sont pas satisfaits, le corps humain ne peut pas
fonctionner de manière optimale. Maslow considérait que les besoins
physiologiques sont les plus importants, car tous les autres besoins deviennent
secondaires jusqu'à ce qu'ils soient satisfaits." (Mcleod, 2018). Selon Maslow,
aucun individu ne peut monter dans la pyramide de la hiérarchie des besoins à
moins que tous les besoins physiologiques ne soient satisfaits. "Avant que toute
autre croissance puisse avoir lieu, ce besoin très basique doit être satisfait.

C'est ce que Maslow appelle un besoin physiologique." (Poston,2009). Les

besoins physiologiques peuvent être liés au lieu de travail par le biais du besoin
de survie. "Celui-ci est représenté par le salaire et les autres paiements. Les
gens dépendent du fait de gagner suffisamment d'argent au travail pour payer les
éléments essentiels tels que la nourriture, le chauffage et les factures de
logement. Il serait difficile de motiver une personne à rester au travail si elle ne
gagne pas assez d'argent pour répondre aux besoins fondamentaux de sa
famille. "Si quelqu'un n'est pas assez payé pour mettre de la nourriture sur la
table pour sa famille, il ou elle ne va pas trop se soucier d'un autocollant "bon
travail". Ganta, 2014).Lorsque le montant gagné est insuffisant pour permettre
aux employés de vivre une vie de base, il sera pratiquement impossible de créer
un lieu de travail motivé. Si les employés ne sont pas bien payés, ils essaieront
de travailler plus dur pour obtenir un meilleur salaire. Mais si ces besoins ne sont
pas satisfaits, ils finiront par être démotivés au travail et ne feront plus autant
d'efforts, ou quitteront tout simplement le marché du travail pour rejoindre une
autre organisation. Dans l'ensemble, la théorie de la hiérarchie des besoins de
Maslow est toujours pertinente aujourd'hui lorsqu'il s'agit d'évaluer le sujet de la
motivation sur le lieu de travail et comprendre comment ces besoins sont
satisfaits peut aider les employeurs à motiver leur personnel. L'appréciation de la
théorie de Maslow permet une compréhension plus approfondie de la motivation
en tant que sujet pertinent.

2.5 : Motivation intrinsèque et extrinsèque :

Les deux principaux types de motivation sont connus sous le nom de motivation
intrinsèque et extrinsèque. L’évaluation et la compréhension des différences
entre les deux types de motivation sera utile dans cette recherche, notamment
lorsqu'il s'agira de mener des entretiens avec différentes organisations et de
déterminer le type de motivation de leurs employeurs et de leur lieu de travail.

On parle de motivation intrinsèque lorsque les individus peuvent se motiver eux-

mêmes en interne, par exemple

un employé qui travaille dur pour se sentir satisfait et accompli par un travail bien
fait, sans chercher à obtenir une autre récompense en échange de son travail.

Lorsqu'une personne se sent vraiment concernée par son travail et qu'elle est
passionnée par son travail, elle est plus disposée à travailler sans recevoir de
récompense en retour. "La motivation intrinsèque est le plus souvent
communément définie comme "faire quelque chose pour son propre plaisir",
comme lorsqu'un enfant joue au baseball sans autre raison que celle de faire ce
qu'il a envie de faire. " (Reiss, 2012).
La motivation intrinsèque est une motivation gratifiante. Les personnes qui
peuvent se motiver sans attendre de récompense auront un sentiment de
satisfaction professionnelle plus élevé que ceux qui attendent des récompenses
et des avantages pour leurs efforts. La motivation intrinsèque aide les individus à
se sentir plus confiants et à avoir un sentiment de valeur personnelle. "Les
motivations intrinsèques visent à satisfaire les besoins psychologiques
directement en termes de relations, d'autonomie, de compétence, d'acceptation
de soi, d'affiliation et de sentiment de communauté ou de santé. " (Tabernero et
Hernandez,2011).

Lorsque les individus ont de l'amour et de la passion pour leur travail, il est
beaucoup plus facile pour eux de se motiver à travailler de leur mieux.

Il s'agit par exemple des enseignants et des personnes qui travaillent avec des
enfants.

Ces personnes peuvent ne pas être très bien payées et ne pas obtenir beaucoup
de récompenses dans leur travail, mais elles ont une véritable passion pour le
travail et l'enseignement auprès des enfants. Elles se motivent simplement

Ils se motivent simplement à travailler dur et à travailler pour les enfants sans
être récompensés matériellement.

"Les gens sont intrinsèquement motivés pour certaines activités et pas pour
d'autres, et tout le monde n'est pas intrinsèquement motivé pour une tâche
particulière. Certains auteurs ont la motivation intrinsèque en termes d'intérêt de
la tâche, tandis que d'autres l'ont définie en termes de satisfaction qu'une
personne tire de l'engagement dans une tâche motivée intrinsèquement." (Ryan
et Deci, 2000).

Beaucoup d'individus prennent part à différentes activités et ne reçoivent aucune

récompense en retour, mais la satisfaction d'y prendre part et de consacrer du
temps à l'accomplissement de la tâche. "De nombreuses activités sont motivées
intrinsèquement. Les gens passent beaucoup de temps à résoudre des énigmes,
à peindre des images, et à s'engager dans d'autres activités ludiques pour
lesquelles il n'y a pas de récompense externe. " (Deci,2012). Une autre forme de
motivation intrinsèque est le bénévolat. Certaines personnes usent de leur temps
sans bénéfice matériel et peuvent retirer une satisfaction importante et une
récompense personnelle de leurs efforts.

La motivation extrinsèque est très différente de la motivation intrinsèque. La

motivation extrinsèque provient du fait que l'on est motivé par des facteurs
externes au lieu de ressentir la satisfaction interne qui découle de la motivation
intrinsèque. La motivation extrinsèque peut être motivée par des facteurs tels que
le salaire, les récompenses, la compétition sportive, etc." La motivation
extrinsèque fait référence à l'exécution d'un comportement qui est
fondamentalement subordonné à l'obtention d'un résultat qui est séparable de
l'action elle-même" (Legault, 2016). La motivation extrinsèque peut être très
efficace sur le lieu de travail et peut pousser les employés à donner le meilleur
d'eux-mêmes en échange d'une récompense pour tous leurs efforts.

Cela peut être très bénéfique et offrir une productivité élevée. Les employés se
pousseront et se motiveront à travailler davantage et à donner le meilleur d'eux-
mêmes s'ils obtiennent une récompense pour leur travail.

Lorsque les employeurs utilisent la motivation extrinsèque de manière excessive,

le personnel ne se motivera pas à travailler dur, il comptera sur les récompenses
et paiera pour travailler plus dur, ce qui réduit la motivation intrinsèque sur le lieu
de travail. "Les premières études ont montré que si un individu s'engageait
librement dans une activité (par intérêt) et se voyait ensuite proposer une
récompense externe telle que de l'argent ou des points pour s'être engagé dans
cette activité, la motivation intrinsèque à l'égard de cette activité diminuait. "
(Legault, 2016).
Cette recherche examinera différents types de motivations qui peuvent être
utilisées dans différentes organisations. Par exemple, les individus travaillant
dans une organisation commerciale, auront plus de facteurs externes pour les
motiver au travail, tels qu'une augmentation de salaire, une promotion et de
nouvelles opportunités d'emploi au sein de l'organisation.

Alors que les personnes travaillant dans une crèche sont plus susceptibles d'être
motivées par l'approche intrinsèque, parce qu'elles aiment leur travail et
travailleront au mieux de leurs capacités pour les enfants. Comprendre ces types
de motivation peut être très utile et perspicace lors de cette recherche sur la
performance des employés et aider à évaluer comment les deux types peuvent
être utilisés pour motiver les employés.

2.6 : Conclusion :

En conclusion, ce chapitre a abordé les avantages et l'importance de la

motivation sur le lieu de travail, la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
et les types de motivation. Cet examen a donné un bon aperçu du sujet de la
motivation tel qu'il s'applique à cette recherche.

Il est largement admis que la motivation a un effet sur les performances des
employés.

Cette recherche examine comment et quels types de motivation fonctionnent

pour les deux types d'organisation considérés dans cette recherche.

D'autres facteurs peuvent être considérés comme ayant un impact sur la

motivation ou la démotivation des employés sur le lieu de travail, mais ils
dépassent le cadre de cette étude. Ce site de recherche évaluera l'importance de
la motivation en tant que concept pour les employés dans les crèches et des
entreprises.

Chapitre 3 : Méthodologie

3.1- Introduction

La revue de la littérature a présenté et discuté de nombreux domaines tels que

les avantages de la motivation, la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
et la motivation intrinsèque et extrinsèque.

Ce chapitre méthodologique abordera la conception de la recherche, la méthode

a été choisie pour cette recherche et pourquoi.

La stratégie de recherche, les participants choisis et les limites seront discutés.

Ce chapitre est essentiel à la recherche car il fournit des informations sur la façon
dont les données ont été collectées et pourquoi un certain type de méthode a été
choisi.
3.2- Paradigme de recherche

L'établissement du paradigme est très important pour la recherche menée.

Le paradigme a été décrit comme un "ensemble de croyances sur la façon dont

des problèmes particuliers existent et un ensemble d'accords sur la façon dont
ces problèmes peuvent être étudiés". (Mukherji et Albon, 2015).

Le paradigme peut être décrit de différentes manières. Le paradigme peut être

une manière de penser qui peut avoir un impact sur le sujet de recherche et la
façon dont nous l'évaluons. "Hughes décrit un paradigme comme étant une façon
de voir le monde qui 'encadre un sujet de recherche' et qui influence la façon
dont nous pensons à ce sujet" (Mukherji et Albon, 2015).

Les paradigmes sont importants pour la recherche car ils impliquent différentes
croyances qui influencent la façon dont la recherche doit être menée. Un
paradigme peut influencer les décisions prises au cours du processus de
recherche, comme les méthodes et le type de méthodologie à utiliser dans la
recherche.

Un paradigme de recherche se compose de trois éléments différents, la nature

de la connaissance, une méthodologie et les critères de validité. La méthodologie
consiste à choisir l'objet de la recherche et de décider comment la recherche sera
menée. Un paradigme facilite le choix difficile de ce qu'il faut étudier. Il aide le
chercheur à prendre des décisions sur sa recherche et sur la façon dont il veut la
mener.
3.3- Méthodes de recherche.

Il existe trois principaux types de méthodes de recherche appliquées lors de la

conduite d'une recherche. Ce sont les méthodes quantitatives, qualitatives et
mixtes.

L'approche qualitative consiste à évaluer des informations non numériques

fournies par les participants. L'une des méthodes de recherche les plus
courantes utilisées dans l'approche qualitative est l'évaluation des entretiens
ciblés et des enquêtes. L'approche quantitative se concentre principalement sur
les relations entre les variables et sera davantage basée sur des chiffres.

"En bref la recherche qualitative cherche à découvrir de nouvelles

connaissances en retenant les complexités telles qu'elles existent dans des
contextes naturels, alors que la recherche quantitative cherche à découvrir de
nouvelles connaissances en simplifiant les complexités dans des cadres qui ont
tendance à être plus artificiels." (O'Dwyer et Bernauer, 2013).

L'approche quantitative est également très courante dans la recherche et peut

être un moyen très efficace de collecter des données. "Une approche de la
recherche qui s'appuie fortement sur des données quantifiées (données
numériques ainsi que les concepts que nous codons avec des chiffres). Souvent
liée à un ensemble d’hypothèses liées au réalisme, à l'empirisme et au
positivisme. " (O'leary, 2017). Une approche quantique peut être très efficace, car
elle s'appuie sur des chiffres et des statistiques, se concentre sur les tests
théoriques et comprend l'importance de l'hypothèse. Le terme "recherche
quantitative signifie plus qu'une simple recherche qui utilise des données
quantitatives ou numériques.
Il s'agit d'un mode de pensée complet, ou d'une approche, qui implique une
collection ou un ensemble de méthodes, ainsi que des données numériques. "
(Punch, 2013).

Une approche qualitative est très différente d'une approche quantitative. "Une
approche de recherche reposant fortement sur des données qualitatives (mots,
images, expériences et observations qui ne sont pas quantifiées). Elle est
souvent liée à un ensemble d'hypothèses liées au relativisme, constructionnisme
et au subjectivisme. " (O'leary, 2017). Il s'agit d'une approche non numérique qui
utilise des méthodes telles que les entretiens et les enquêtes. Cette approche
permet aux participants d'exprimer leur opinion et de s'exprimer au cours des
entretiens.

Au lieu d'être une statistique pour d'accord ou non avec un sujet de recherche,
les participants qui prennent part à une approche qualitative peuvent partager
leurs propres pensées et opinions sur la recherche à laquelle ils prennent part.
Cela leur donne une voix dans le processus de recherche. "Les chercheurs
qualitatifs ont été formés à privilégier cette voix, à "libérer" la voix authentique de
tout ce qui l'empêche de se manifester, de se mettre en relation avec le soi."
(Jackson et Mazzei, 2008).

Enfin, il y a l'approche de la méthode mixte. Cette approche est de plus en plus

populaire parmi les chercheurs lors de la collecte de données. La méthode mixte
intègre à la fois des méthodes qualitatives et quantitatives. "Incorporer des
paradigmes quantitatifs et qualitatifs, approches, concepts, méthodes et/ou
techniques dans une seule étude" (O'leary, 2017).

La méthode mixte combine des caractéristiques des méthodes qualitatives et

quantitatives et peut donc être plus étendue. La méthode mixte peut présenter
moins de limites.
"Cela signifie que la recherche par méthodes mixtes peut permettre une diversité
méthodologique, une complémentarité des approches et un raisonnement à la
fois inductif et déductif. Les chercheurs peuvent s'efforcer de développer de
manière créative des approches axées sur les questions, qui ne sont plus
limitées par un paradigme. (O'leary, 2017).

Bien que l'adoption d'une méthode mixte présente de nombreux avantages, car
elle comporte des caractéristiques des méthodes qualitatives et quantitatives,
chaque méthode peut s'accompagner de défis. "Il y a sans aucun doute des
traditionalistes qui affirment que les hypothèses qui sous-tendent les traditions
quantitatives et qualitatives ne permettent pas l'approche mixte. Les paradigmes
sont à contre-courant et ne peuvent pas fonctionner de concert." (O'leary, 2017).

De plus, l'utilisation de deux méthodes aussi différentes peut être source de

confusion et rendre le processus de recherche plus difficile.

"Il est probable que vous ayez des limites sur ce que vous pouvez réaliser, vous
devrez donc être attentif à ce qui suit une conception trop ambitieuse et la
possibilité que vous essayiez de faire deux projets au lieu d'un seul."
(O'leary,2017).

3.4- Conception de la recherche

Cette recherche a utilisé l'approche qualitative. Cette recherche a utilisé des

questions d'entretien pour recueillir des données sur le thème de la motivation.
"Les entretiens peuvent avoir lieu à n'importe quelle phase d'un projet qualitatif et
peuvent avoir des objectifs variés. Ils peuvent être réalisés avec des individus ou
des groupes." (File, Mueller, Wisneski et Stremmel, 2017). Les entretiens ont été
une méthode efficace de collecte de données pour cette recherche particulière.
Les entretiens ont permis aux participants de partager leurs opinions et leurs
pensées sur le sujet de la recherche. En posant des questions pour connaître
l'opinion des gens sur le sujet, la recherche a permis de se faire une idée réelle
de ce que les gens pensent réellement de l'étude et a également donné aux
participants l'occasion d'exprimer leurs opinions sur le sujet.

Les entretiens semi-structurés sont un type d'entretien utilisé dans le cadre de la

recherche pour obtenir différents points de vue des participants. "Les entretiens
semi-structurés sont basés sur des questions écrites ou des sujets de discussion.
Ils permettent une bonne dose d'exploration mais minimisent le risque de
s'éloigner de l'objectif central de l'enquête." (Willan, 2017).

Les entretiens semi-structurés peuvent être une méthode plus facile que les
entretiens structurés lorsqu'il y a moins de possibilités de s'étendre sur une
question donnée.

Les entretiens semi-structurés impliquent une plus grande liberté pendant

l'entretien et permet un meilleur déroulement de la conversation. "Par rapport aux
entretiens structurés, les entretiens semi-structurés permettent de mieux utiliser
le potentiel de production de connaissances des dialogues en laissant une plus
grande marge de manœuvre pour approfondir les points jugés importants par la
personne interrogée ; en outre, l'intervieweur a plus de chances de devenir visible
en tant que participant producteur de connaissances dans le processus lui-
même, plutôt que de se cacher derrière un guide d'entretien préétabli." (Leavy,
2014).

Cette recherche a utilisé des entretiens semi-structurés comme principale

méthode d'investigation, car la motivation est un sujet très personnel et subjectif.
L'utilisation d'entretiens a permis aux participants de partager leurs pensées et
leurs opinions sur la motivation et de parler ouvertement de leurs expériences sur
le lieu de travail. Tous les entretiens ont été réalisés de manière anonyme,
permettant aux participants d'être plus ouverts lorsqu'ils répondent à des
questions les concernant et d'exprimer leur opinion sur la motivation sur leur lieu
de travail.

3.5- Echantillonnage :

La méthode d'échantillonnage utilisée dans cette recherche est l'échantillonnage

raisonné. Ce type d'échantillonnage implique que le chercheur choisisse les
participants pour sa recherche, il est moins aléatoire.

"L'échantillonnage intentionnel consiste pour le chercheur à choisir délibérément

d'échantillonner des milieux ou des enfants particuliers à étudier." (Roberts-
Holmes, 2011). Les participants à cette recherche ont été choisis en fonction de
leur lieu de travail. Cette recherche a interrogé des employés de crèches et du
personnel qui travaillait dans une le corps administratif d’une pharmacie.

Cette étude s'est concentrée sur la manière dont le personnel de chaque

établissement était motivé, compte tenu de la différence entre les crèches et les
entreprises.

Cette recherche a choisi des participants de deux types d'organisation très

différents pour mettre en évidence la différence dans la façon dont ils motivent
leur personnel et comment les employés trouvent différentes façons de se
motiver. Cette étude a choisi une crèche car le chercheur travaille dans une
pharmacie comme responsable financier et a un proche parent qui a eu
l'occasion de travailler dans une crèche.

Cinq participants ont été interviewés et ont donné leur avis sincère sur leur
motivation et sur leur facilité à être motivés dans leur environnement spécifique.
Tous les participants ont reçu un formulaire de consentement avant de mener les
entretiens et chacun savait qu'il pouvait interrompre l'entretien à tout moment.

Tous les participants ont accepté de participer à l'entretien et ont aimé partager
leur expérience et leurs réflexions sur le sujet. L'utilisation d'entretiens a permis
d'être impliqués dans la recherche, de s'exprimer et de partager leurs opinions.

3.6- Analyse des données :

Les données ont été recueillies à l'aide d'entretiens semi-structurés. L'utilisation

d'approches qualitatives diffère de l'approche quantitative décrite ci-dessus, en
ce sens que les données recueillies seront évaluées différemment, car l'approche
qualitative est une approche non numérique. "Les statistiques reposent sur la
réduction de la signification à des chiffres. Et lorsque les significations sont
complexes et compliquées (ce qui est souvent le cas), la réduction peut s'avérer
difficile. Il peut y avoir une perte de 'richesse'... associée à ce processus. "
(O'leary, 2017).

Les données recueillies lors des entretiens semi-structurés peuvent être

analysées et évaluées en comparant les informations recueillies dans les deux
contextes d'organisation différents. Les données recueillies proviennent
directement des participants et contiennent leurs propres mots et pensées.

Les données sont donc uniques et différentes. Il ne s'agit pas de données

quantitatives, mais des opinions et des pensées individuelles qui sont utilisées
pour établir des points et des arguments pour cette recherche.

Les données recueillies lors des entretiens ont été transcrites afin que la
recherche reflète les participants mot pour mot. L'objectif des entretiens est de
trouver de nouvelles informations et d'établir différents points de vue des
participants.

En outre, l'utilisation des entretiens peut produire de nouveaux thèmes et de

nouveaux arguments à évaluer dans le cadre de cette recherche.

3.7 - Considérations éthiques

Lorsqu'on mène une recherche impliquant des participants humains, les

considérations éthiques sont importantes.

Comme cette étude a fait appel à la participation de tous les adultes, il était
essentiel que tous les participants comprennent ce à quoi ils acceptaient de
prendre part et comment la confidentialité était assurée dans cette recherche.

"Les questions d'anonymat et de confidentialité sont des considérations clés dans

la pratique de la recherche éthique et, tout comme le consentement éclairé, sont
des concepts qui sous-tendent les directives professionnelles de recherche pour
les chercheurs en sciences sociales. " (Wiles, 2012).

La confidentialité est très importante lors de la réalisation d'une recherche.

Les participants doivent avoir un sentiment de sécurité lorsqu'ils prennent part à

une recherche et être assurés que les informations personnelles qu'ils partagent
ne seront pas divulguées à d'autres personnes sans leur permission. En outre,
les participants ne sont pas identifiés dans le processus de recherche, sauf s'ils
le souhaitent. "Dans le contexte de la recherche, la confidentialité signifie que les
informations identifiables sur les personnes collectées au cours du processus de
recherche ne seront pas divulguées et que l'identité des participants à la
recherche seront protégés par divers processus visant à les rendre anonymes, à
moins qu'ils ne choisissent expressément d'être identifiés." (Wiles, 2012). Les
participants doivent être conscients de ce qui leur est demandé et de la manière
dont les informations qu'ils ont partagées seront gardées en sécurité pendant le
processus de recherche. Les participants doivent recevoir une fiche d'information
ainsi qu'un formulaire de consentement à signer avant de prendre part à l'étude.
Les participants signent les formulaires de consentement d'utiliser les
informations qu'ils ont partagées au cours des entretiens.

Tous les participants qui prennent part à cette recherche, comprennent que leur
identité sera gardée inconnue des lecteurs. Le maintien de l'anonymat des
participants est important pour des considérations éthiques.

"L'anonymat des participants à la recherche est un élément central de la pratique

de la recherche éthique qui est inscrit dans les diverses directives auxquelles les
chercheurs sociaux se conforment. En outre, la loi sur la protection des données
(1998) fournit le cadre juridique pour l'anonymisation des données." (Wiles,
2012).

Garder l'identité des participants anonymes permet d'être plus ouverts lors des
entretiens. Les participants sont disposés à partager plus de détails sur leur lieu
de travail et sur ce qu'ils ressentent à propos du sujet lorsqu'ils savent qu'ils ne
peuvent pas être identifiés. Certains participants peuvent avoir des choses
négatives à dire sur leur lieu de travail ou de leurs collègues et peuvent craindre
les répercussions potentielles de leurs commentaires si leur identité est connue.

Donner aux participants l'anonymat, leur donne le courage d'être ouverts et de

partager leurs pensées et opinions honnêtes, même si elles sont négatives.

Une autre considération éthique majeure concerne le stockage des informations

sur les participants. Les informations sur les participants doivent être stockées en
toute sécurité et ne doivent être communiquées à personne.
Les participants doivent se sentir en confiance pour participer à l'étude et avoir le
sentiment que leurs informations ne seront pas partagées.

3.8- Limites :

La gestion du temps a constitué une limite. Avec le temps de mener des

entretiens, beaucoup de personnes ont eu du mal à trouver le temps d'être
présentes pour les entrevues dû aux multiples responsabilités familiales, en
particulier les participants qui travaillaient dans un cadre professionnel car ils
avaient des réunions. La motivation sur le lieu de travail est un sujet très pertinent
et a beaucoup de potentiel pour la recherche.

L'une des limitations est le manque de recherches antérieures sur la motivation

en comparaison avec les contextes professionnels. Ce sujet de recherche était
extrêmement intéressant à étudier et à évaluer mais pourtant peu exploité. Le
nombre de recherches effectuées sur ce sujet étant limité et la documentation la
concernant peu détaillée et restreinte, le ressourcement a été plutôt compliqué.

3.9- Conclusion :

Ce chapitre explique comment cette recherche a été conçue et menée, quelle

méthode de recherche et la raison pour laquelle elle a été choisie. Une approche
par entretiens semi-structurée a été adoptée : les employés ont été interrogés
afin d'obtenir des données pour l'analyse comparative entre deux organisations
différentes.

Cette recherche a réussi à utiliser les entretiens comme moyen de collecter des
données pertinentes avec les limites auxquelles elle a été confrontée. Le fait
d'avoir une documentation limitée et très peu de repère l’a rendu assez
compliqué mais pourtant palpitante.

Le chapitre suivant se concentrera sur les résultats des entretiens réalisés et sur
les thèmes et opinions qui ont émergé. Dans l'ensemble, cette recherche s'est
concentrée sur une approche qualitative, car nous avons pensé qu'elle était la
mieux adaptée aux besoins de l'entreprise.
 Chapitre 4 - Objectifs et question de recherche

4.1- Objectifs de la recherche

La revue de la littérature ci-dessus a permis d'évaluer le sujet de la motivation et

a aidé à développer la question de recherche suivante : " Comment la motivation
affecte-t-elle la performance des employés ?

L'objectif de cette étude était d'évaluer comment la motivation peut affecter la

performance des employés.

Bien qu'il soit connu que la motivation affecte les performances des employés,
cette étude a évalué deux types d'organisation très différents afin d'évaluer
comment ils utilisent la motivation de leurs employés et a comparé les
différences. L'objectif principal était d'évaluer différentes méthodes de motivation,
et d'examiner quel type de motivation les organisations peuvent utiliser ou
préférer.

Les objectifs suivants ont été examinés pour cette recherche :

- Définir et explorer le sujet de la motivation

- Examiner les méthodes de motivation

- Explorer la motivation dans différentes organisations

- Explorer les avantages de la motivation et comment elle est mise en œuvre sur
le lieu de travail

- Evaluer le rôle des managers et des organisations dans la motivation sur le lieu
de travail.
4.2- Questions de recherche :

La question de recherche choisie était la suivante Comment la motivation affecte-

t-elle la performance des employés ?

Certaines des questions qui ont été examinées tout au long de cette étude sont
les suivantes.

1. Les managers font-ils une différence dans la promotion de la motivation sur le

lieu de travail ?

2. Comment les différentes organisations motivent-elles leur personnel, y a-t-il

des similitudes ou des différences ?

3. La motivation a-t-elle un impact sur la rotation du personnel ?

4. Existe-t-il des théories sur la motivation ?

5. Quelle est la meilleure méthode pour recueillir des données sur ce sujet ?

Les questions utilisées lors de l'entretien figurent à l'annexe C. Cette recherche

visait à cibler la richesse dans les réponses des personnes interrogées. Voici un
exemple de l'une des questions d'entretien est le suivant. Comment votre lieu de
travail ou votre employeur vous motive-t-il ?

Cette question a permis d'ouvrir la conversation sur le rôle de l'employeur dans la

motivation sur le lieu de travail.
 Chapitre 5 - Résultats et discussion

5.1- Introduction

Ce chapitre se concentre sur les résultats des entretiens menés. L'objectif de

cette recherche était de découvrir comment la motivation affecte la performance
des employés. Ce chapitre aborde les résultats et les thèmes issus des
entretiens, qui correspondent aux thèmes abordés dans le chapitre sur l'analyse
documentaire.

Cette recherche a utilisé des entretiens semi-structurés comme nous l'avons vu

dans le chapitre précédent. " Semi structuré " utilise une structure flexible. Les
entretiens peuvent commencer avec un plan de questions défini mais se
déplaceront afin de suivre le flux naturel des conversations. " (O'leary, 2017).
Cette étude recherche a utilisé deux contextes organisationnels différents pour
voir comment les différentes organisations motivent leur personnel et comment le
personnel ressent la motivation sur son lieu de travail. L'avantage de l'utilisation
d'entretiens semi-structurés, est de découvrir de nouvelles données de manière
inattendue. "L'avantage est de pouvoir repartir avec toutes les données que vous
aviez prévues, mais aussi avec des données intéressantes et inattendues qui
émergent. " (O'leary, 2017).

En analysant les données recueillies, différents thèmes ont émergé. Ces thèmes
comprennent le rôle du manager, les types de motivation, les taux de rotation sur
le lieu de travail et la motivation dans différentes organisations.
5.2- Le rôle du manager

Ce thème est apparu au cours des entretiens. Les participants ont partagé si
leurs managers motivent et ce qu'ils feraient s'ils étaient dans une position de
manager.

Cette recherche a pris en compte deux organisations différentes, qui ont des
positions très différentes, afin d'évaluer la motivation et de vérifier dans quelle
mesure elle est abordée de manière similaire et différente dans ces
organisations.

Les managers jouent un rôle essentiel dans la motivation sur le lieu de travail.

Ils sont responsables de leur personnel et veillent à ce que celui-ci soit stimulé et
motivé dans son travail. "Certains employés ont soif de pouvoir, d'autres veulent
qu'on les laisse tranquilles. Il est essentiel que les managers sachent ce qui
motive chaque employé." (Lauby, 2005). Les managers peuvent motiver le
personnel différemment, par la formation, l'inclusion, la rémunération et le
soutien.

La participante 3 (employée d'une crèche) déclare : " notre employeur nous

motive en nous fournissant des formations dans de nombreux domaines afin que
nous nous sentions compétents dans la plupart des tâches qui nous sont
confiées.

Il nous apporte également un soutien si et quand nous en avons besoin "

(Participant 3).

Le participant 2 (employé d'une organisation administrative d’une pharmacie)

déclare : "Le processus de gestion des performances se termine par un examen
de fin d'année au cours duquel chaque membre du personnel reçoit une note de
performance allant de "non satisfaisant" à "exceptionnel". La note de
performance d'un membre du personnel détermine le niveau de l'augmentation
de salaire et de la prime qu'il reçoit pour cette année. C'est, avec l'amélioration
des chances de promotion, la façon la plus explicite dont mon employeur motive
le personnel à être performant et à fournir des résultats. (Participant, 2)

Les deux déclarations ci-dessus proviennent de deux participants différents qui

ont pris part à cette recherche. Les deux participants proviennent de deux
organisations de travail différentes.

Leurs managers les motivent différemment, comme nous l'avons vu ci-dessus. Le

participant 3 travaille dans le secteur de la garde d'enfants et, comme il l'a
déclaré ci-dessus, il est motivé par les possibilités de formation. Le participant 2
est un administrateur dans une pharmacie et est donc motivée par des
récompenses telles que l'augmentation de salaire et les primes. Il s'agit d'une
indication sur la façon dont les managers peuvent motiver le personnel en
utilisant différentes techniques pour y parvenir.

Certains managers ne motivent pas leur personnel et cela a un impact sur la

performance de leurs employés. Selon Jeffries (1997), une étude a été menée
qui a démontré que les employés préfèrent que leurs efforts soient reconnus par
des éloges plutôt que par une augmentation de salaire.

La motivation du personnel et, en fin de compte, ses performances, varient en

fonction de la façon dont les managers gèrent leur entreprise. Certains managers
ne savent pas comment motiver leur personnel avec succès et peuvent donner
l'impression d'être autoritaires au lieu de soutenir.

La participante 1 (employée d'une crèche) déclare : " Aucune motivation n'était

donnée, la direction ne faisait rien pour motiver le personnel.
La direction ne faisait rien pour motiver le personnel et l'interrogeait sur chaque
tâche qu'il effectuait." (Participant 1)

Cette déclaration provient d'une participante travaillant dans une crèche.

Comme on peut le voir dans la déclaration ci-dessus, le responsable de la

participante 1 n'offre aucun soutien et peut agir de manière autoritaire envers
elle, en remettant constamment en question toutes les tâches qu'elle effectue.

Il remet constamment en question ses actions et la logique de son travail.

Cela montre comment le comportement des managers peut influencer

négativement la motivation du personnel.

L'importance du rôle des managers dans la promotion de la motivation sur le lieu

de travail est soulignée par tous les participants, qui ont partagé leurs propres
opinions et expériences basées sur leur lieu de travail, ce qui donne un aperçu
de la manière dont la motivation fonctionne dans différentes organisations, et
comment les managers peuvent influencer la motivation sur le lieu de travail, tant
positivement que négativement.

Le participant 4 (employé d'une organisation commerciale) déclare : "Verbaliser

l'importance qu'ils ont et que leur rôle a pour l'organisation. Leur faire savoir qu'ils
ont fait du bon travail ou qu'ils ont obtenu des résultats. Comprendre leurs
capacités et leur permettre de s'approprier leur travail." (Participant 4)

La participante 1 (employée d'une crèche) déclare : " Je motiverais mon

personnel en lui donnant son propre rôle et en lui faisant confiance pour qu'il
fasse de son mieux. Je motiverais mon personnel en lui donnant son propre rôle
et je lui ferais confiance pour accomplir la tâche au mieux de ses capacités. Je
serais toujours ouverte et accessible, afin que les employés se sentent à l'aise
pour discuter de n'importe quel sujet avec moi. J'organiserais également des
journées d'activité pour le personnel afin de l'aider à travailler ensemble et à
communiquer entre eux." (Participant 1)

La participante 3 (employée d'une crèche) déclare : " Si j'étais manager, je ferais

continuellement l'éloge de mon personnel et je le motiverais à poursuivre son
excellent travail en l'aidant également à se fixer des objectifs de formation
continue dans le secteur." (Participant 3)

Les déclarations ci-dessus proviennent des participants qui ont partagé la façon
dont ils motiveraient leur personnel s'ils occupaient un poste de direction. La
façon dont ils motiveraient le personnel est différente, comme le participant 1 qui
a également expliqué que son manager ne motivait pas du tout son personnel.

Ces réponses soulignent une fois de plus l'importance du rôle du manager dans
la motivation, pour construire la confiance et le sentiment de valeur et
d'appartenance des employés sur le lieu de travail.

5.3- Les types de motivation

Comme nous l'avons évoqué dans le chapitre consacré à l'analyse documentaire,

il existe deux types de motivation : intrinsèque et extrinsèque. La motivation
intrinsèque est axée sur l'intérieur, c'est-à-dire que l'on est motivé à travailler pour
quelque chose qui peut donner à un individu un réel sentiment de satisfaction.
Alors que la motivation extrinsèque est motivée par des éléments externes tels
que des récompenses, des primes et des promotions.

Le participant 2 (employé pharmacie) déclare : "L'approche de la carotte et du

bâton en matière de la motivation extrinsèque dans les organisations est efficace
pour dissuader les mauvaises performances et récompenser les performances
élevées." (Participant 2).
Le participant 1 (employé d'une crèche) déclare : " Si la motivation et le moral du
personnel sont bas, je pense que la motivation extrinsèque serait plus efficace,
car le personnel ne serait pas motivé par les tâches sans récompense à la fin."
(Participant 1).

Comme nous l'avons vu ci-dessus, la motivation extrinsèque s'applique à la

récompense des hautes performances par des facteurs externes.

Cette recherche voulait que les participants partagent leur propre opinion et leurs
expériences afin de montrer ce que les gens pensent par rapport aux autres. La
théorie, selon la revue de la littérature a démontré les aspects positifs de la
motivation extrinsèque et a montré comment la motivation sur le lieu de travail,
mais la plupart des participants à cette étude pensent que la motivation
intrinsèque est meilleure que la motivation extrinsèque.

Le participant 5 (employé d'une crèche) déclare : "Je pense personnellement que

la motivation intrinsèque est plus efficace sur le lieu de travail car si c'est un
travail que vous aimez et que vous voulez faire, vous serez plus motivé par le fait
de faire mieux et d'être félicité que par la récompense d'un salaire plus élevé. "

(Participant 5)

La participante 1 (employée d'une crèche) déclare : "La motivation intrinsèque

serait plus efficace si le moral et la motivation du personnel sont déjà au beau
fixe”. (Participant 1)

La participante 3 (employée d'une crèche) déclare : " Si une personne n'est

motivée que par les salaires et les primes, et non par le désir de s'améliorer et
d'acquérir de nouvelles compétences, elle sera moins efficace qu'une personne
motivée par les deux, à mon avis." (Participant 3)

La plupart des participants qui ont pris part aux entretiens ont exprimé leurs
opinions et réflexions sur les deux types de motivation, et la plupart des
participants sont parvenus à la conclusion qu'il était plus bénéfique pour les
employés d'avoir une motivation intrinsèque.

Les employés étant motivés par une motivation intrinsèque, ils sont amenés à
faire un bon travail qu'ils considèrent comme significatif, ce qui se traduit par des
performances plus élevées, plutôt que d'utiliser uniquement la motivation
extrinsèque.

Les récompenses extrinsèques et l'augmentation de salaire comme principal

facteur de motivation. De nombreux participants ont partagé la façon dont leur
lieu de travail actuel les motive.

La participante 3 (employée d'une crèche) déclare : " Mon lieu de travail n'utilise
pas les augmentations de salaire pour motiver les employés, mais plutôt les
félicitations et la reconnaissance." (Participant 3).

Le participant 4 (employé pharmacie) déclare : "Je crois qu'il est important

d'aimer ce que vous faites est important". (Participant 4)

Les déclarations ci-dessus montrent comment certains participants sont motivés

sans argent.

Le participant 3 ne reçoit pas d'augmentation de salaire ou de prime pour son

bon travail, mais il apprécie les éloges et la reconnaissance de leurs managers,
tandis que le participant 4 affirme l'importance de l'amour du travail pour la
motivation.

Si les employés sont uniquement motivés par des facteurs externes tels que
l'argent et les récompenses, il sera plus difficile de motiver le personnel à long
terme. Les employés doivent être capables de se motiver à travailler dur parce
qu'ils aiment leur travail et être motivés par l'environnement de travail et par les
éloges et la reconnaissance qu'ils reçoivent, comme l'indique le participant 3.
Motiver le personnel par des éloges est une bonne méthode à utiliser au lieu de
l'argent ou des récompenses.

Il s'agit de récompenses douces, alors que l'argent et les promotions sont des
récompenses dures. "Les récompenses dures sont définies comme les attentes
de l'individu concernant l'obtention de résultats explicites (par ex, promotion,
récompenses financières, réciprocité et autres avantages explicites sur le lieu de
travail) en contrepartie de l'adoption de comportements de partage des
connaissances, de l'amélioration de la qualité de vie et de la réduction des
coûts." (wang et hou, 2015).

5.4- Rotation du personnel

Un thème qui est apparu dans les entretiens, est le lien entre le manque de
motivation et les taux de rotation du personnel. "Le taux de rotation du personnel
peut être décrit brièvement comme la vitesse à laquelle les employeurs recrutent
et perdent des employés. En outre, il est utilisé pour mesurer l'efficacité du
recrutement et est parfois considéré comme l'un des indicateurs de la
performance organisationnelle." (Aziz et al, 2017). Lorsque le personnel est
démotivé sur le lieu de travail, il s'agit d'un facteur d'incitation possible, qui
pousse le personnel à quitter l'organisation.

Le participant 1 (employé d'une crèche) déclare : " La motivation a une incidence

sur le personnel. Si le personnel peut être respecté et motivé ailleurs, il quittera
son lieu de travail, ce qui entraînera une forte rotation du personnel. Par
exemple, en l'espace de 5 mois, le lieu de travail a perdu 7 membres du
personnel.
La participante 5 (employée d'une crèche) déclare : " Oui, la motivation a une
incidence sur la rotation du personnel car s'il n'y a pas de motivation, quelle
qu'elle soit, le personnel finira par s'ennuyer et par penser qu'il est inutile de
travailler ".

La participante 3 (employée d'une crèche) déclare : " Si le personnel n'est pas

correctement motivé, il ne travaillera probablement pas à un niveau suffisant, ce
qui peut conduire le personnel et les employeurs à être malheureux sur le lieu de
travail, ce qui peut entraîner une rotation plus rapide du personnel".

Comme on peut le voir dans les déclarations ci-dessus, les participants sont
d'accord pour dire que la motivation peut affecter le taux de rotation du
personnel. Si le personnel n'est pas motivé ou stimulé, il peut chercher ailleurs
d'autres possibilités d'emplois qui le stimulent.

Si le personnel n'est pas motivé ou stimulé, il peut chercher ailleurs d'autres

possibilités d'obtenir un emploi qui le stimulera et le motivera. "Très simplement,
la motivation est la volonté d'exercer un niveau d'effort élevé pour atteindre des
objectifs organisationnels, conditionnée par la satisfaction d'un besoin individuel,
et diffère selon les individus à des moments différents. " (Amos, et al, 2009).

La rotation du personnel peut être élevée pour de nombreuses raisons

différentes. Cette recherche indique que la motivation peut être l'une des
principales raisons.

Les taux de rotation du personnel peuvent augmenter aussi bien dans les
situations de forte motivation que de faible motivation. Les employés très motivés
peuvent chercher ailleurs pour trouver des opportunités de promotion si leurs
ambitions ne sont pas réalisées dans une organisation.

Lorsque le personnel n'est pas motivé, il est plus probable qu'il quitte son emploi
pour trouver un rôle plus satisfaisant. Cette recherche voulait tester cela, et a
donc demandé aux participants s'ils n'étaient pas motivés au travail
envisageraient-ils de le quitter ?

Leurs réponses ont été les suivantes :

La participante 5 (employée d'une crèche) déclare : " Oui, j'aurais beaucoup de

mal à rester sur un lieu de travail sans motivation, car je pense que le travail
deviendrait alors ennuyeux car il n'y a pas d'objectifs ou de défis à relever.

La participante 1 (employée d'une crèche) déclare : " Oui, j'ai quitté mon lieu de
travail parce que je n'ai pas été respectée par la direction et que je n'ai pas été
motivée.

Le participant 4 (employé de la pharmacie) déclare : " Personnellement, je ne

resterais pas si je n'étais pas motivé. Je pense que cela aurait un impact négatif
sur ma vie personnelle et ma santé."

Le participant 3 déclare : "Oui, il serait incroyablement difficile de rester dans un

environnement non motivé."

Les participants ont expliqué qu'il leur serait difficile de continuer à travailler dans
un environnement non motivé, ce qui prouve que la motivation peut être un
facteur dans le taux de rotation du personnel. Cette recherche a confirmé que les
participants, quel que soit le type d'entreprise, estiment que la motivation est
importante sur le lieu de travail, en particulier lorsqu'ils envisagent de continuer à
travailler pour un employeur particulier. Tous les participants interrogés sont des
employés de deux types d'organisation différents et partagent des opinions
communes sur cette question.
5.5- La motivation dans différentes organisations

L'un des thèmes inattendus de cette recherche est la grande différence de

motivation entre les organisations dans lesquelles les participants travaillent.

Les deux organisations différentes examinées étaient les centres d'accueil pour
enfants tels que les crèches et les organisations commerciales traditionnelles.

Lors des entretiens avec les participants, quelques lacunes sont apparues dans
la différence de motivation sur le lieu de travail.

Les employés des crèches sont motivés par la motivation intrinsèque et par les
éloges et les reconnaissances, mais pas par la motivation extrinsèque avec de
l'argent. Les employés des crèches, contrairement aux employés d'une
entreprise traditionnelle, ne reçoivent pas de primes ou d'augmentations de
salaire aussi souvent que les employés de la pharmacie qui participent à des
programmes de performance annuels.

Les employés des crèches sont motivés différemment pour faire le travail, avec
des récompenses douces différentes, telles que la formation, l'éducation et la
formation continue. Lorsqu'on leur demande si leur poste actuel offre des
récompenses pour motiver le personnel, les participants ont répondu ce qui suit :

La participante 5 (employée d'une crèche) déclare : " Non, sur mon lieu de travail,
aucune récompense n'est donnée pour motiver le personnel." (Participant 5)

La participante 1 (employée d'une crèche) déclare : " Non, mais sur mon lieu de
travail précédent, nous avions deux employés du mois et à la fin du mois, nous
organisions une journée ou une soirée pour fêter les employés du mois ".
(Participant 1).

La participante 3 (employée d'une crèche) déclare : " Oui, nous avons des
soirées payées à différents moments de l'année." (Participant 3)

Comme nous l'avons vu ci-dessus, les membres du personnel des crèches ne

recevaient pas souvent de récompenses en argent.

Cependant, certaines crèches ont trouvé des moyens de motiver leur personnel
sans recourir à des primes ou à des augmentations de salaire.

En organisant des soirées pour le personnel et en créant le prix de l'employé du

mois, on a trouvé des moyens différents et intéressants pour promouvoir la
motivation des employés sans les récompenser avec de l'argent. Mais parfois, les
organisations n'ont pas recours à des récompenses pour motiver le personnel,
comme l'a dit plus haut le participant 5.

Les récompenses que les participants ont mentionnées lorsqu'ils travaillaient

dans l'organisation commerciale étaient différentes de celles des employés de la
crèche, qui recevaient des récompenses extrinsèques telles que des
augmentations de salaire. Les entreprises offrent également des possibilités de
promotion à leurs employés, créent un bon environnement de travail positif et
favorisent une charge de travail équilibrée.

Le participant 4 (employé d'une entreprise) déclare : "Nous avons un système de

primes d'encouragement. Je ne pense pas que ce soit le principal moteur de la
motivation, je crois que ce sont les facteurs non monétaires, comme un travail
intéressant, de bonnes conditions de travail, un équilibre entre vie professionnelle
et vie privée et une organisation bienveillante qui motivent la plupart des
employés. " (Participant 4)
Le participant 2 (employé de pharmacie) déclare : "Les récompenses tangibles
sont sous la forme d'une augmentation de salaire et d'une prime qui sont
déterminées par les performances du membre du personnel tout au long de
l'année. Les employés les plus performants ont plus de chances d'être promus
dans l'organisation à des postes mieux rémunérés avec des responsabilités
supplémentaires. C'est également un facteur de motivation.” (Participant 2)

Comme nous l'avons vu ci-dessus, il existe des différences dans l'approche de la

récompense entre ces deux organisations.

Les employés des crèches sont plus motivés par l'approche intrinsèque que par
une motivation financière. Alors que les employés des organisations
commerciales ont plus d'opportunités financières, des promotions, une meilleure
échelle salariale et de nouvelles formations. Ainsi, les employés qui travaillent
dans les crèches sont surtout motivés par l'amour de leur travail. Travailler dans
une crèche peut être intéressant si vous aimez travailler avec des enfants et vous
aimez être créatif. Malheureusement, lorsque vous travaillez dans une crèche, il
n'y a pas ou peu d'augmentation de salaire et les promotions sont limitées car la
chaîne de commandement est très petite.

Les employés peuvent passer 20 à 30 ans à travailler dans une crèche comme
enseignant et n'avoir aucune promotion et recevoir très peu d'augmentation de
salaire. Cette recherche indique que les employés des crèches sont motivés par
un environnement créatif positif. Comme l'a déclaré la participante 3 (employée
d'une crèche) "La motivation aide tous ceux qui travaillent dans ma crèche à être
créatifs, à être heureux du travail que nous faisons et à nous aider à fixer et à
atteindre des objectifs. " (Participant 3).

Le participant 3 (employé d'une crèche) déclare : " La motivation nous aide dans
mon établissement à être créatifs, à être heureux du travail que nous faisons et à
nous aider à fixer et à atteindre des objectifs en équipe et individuellement."
Participant 3)

Cette recherche a beaucoup étudié la motivation et les rôles des managers, les
types de motivation, etc.

Mais enfin, cette recherche voulait savoir si les employés pouvaient changer
quelque chose sur leur lieu de travail en ce qui concerne la motivation, qu'est-ce
que cela serait ? Cela donne un bon aperçu de ce que les organisations
pourraient améliorer en matière de motivation.

La participante 1 (employée d'une crèche) déclare : " Je pense que toute la

structure de gestion doit changer pour que le personnel soit motivé et respecté
sur le lieu de travail. Exemple : Le directeur regarde le personnel sur des
caméras, appelle le personnel dans les salles de classe pour lui dire ce qu'il fait
mal". (Participant 1)

Le participant 4 (employé d'une organisation commerciale) déclare : "Je crois que

nous devons travailler davantage pour promouvoir l'ensemble de l'offre et de la
proposition que nous faisons aux employés, y compris tous les avantages que
nous offrons. Nous devrions également mener une enquête auprès des employés
actuels pour comprendre ce qui les motive et développer des programmes pour
soutenir les résultats." (Participant 4)

La participante 5 (employée d'une crèche) déclare : "Je consacrerais plus de

temps aux évaluations du personnel pour que les employés sentent qu'ils sont
appréciés pour le travail qu'ils font et pour leur donner des idées sur la façon
d'améliorer le travail qu'ils font déjà". (Participant 5)

La participante 3 (employée d'une crèche) déclare : " La seule chose que je

changerais, c'est la fréquence à laquelle nous pouvons discuter des problèmes
avec notre responsable. Le cadre dans lequel je travaille peut-être extrêmement
occuper et parfois il n'y a pas assez de temps pour parler au responsable, obtenir
des conseils sur les problèmes qui se posent et être correctement motivé sur la
manière de procéder." (Participant 3)

Le participant 2 (employé de pharmacie) déclare : "Le personnel est plus

susceptible de se sentir motivés lorsqu'ils ont un sentiment d'appartenance, de
responsabilité et d'autonomie par rapport au travail qu'ils fournissent et à la
manière dont ils le fournissent. Cela peut être obtenu en créant une culture
organisationnelle basée sur la confiance et en donnant aux responsables
hiérarchiques les compétences et la confiance nécessaires pour prendre du recul
et permettre la prise de décision au niveau approprié le plus bas de
l'organisation." (Participant 2)

Chaque participant avait des idées et des opinions sur la façon dont la motivation
peut être améliorée sur son lieu de travail et sur ce qu'ils feraient différemment
pour améliorer la motivation. Le participant 1 a également donné des exemples
du manque de motivation de son manager. Donner la parole aux employés de
s'exprimer sur la façon dont ils pensent que la motivation pourrait être améliorée
sur le lieu de travail est un excellent moyen d'évaluer les lacunes de
l'organisation en matière de motivation.

5.6- Discussion

Cette section a pour but de discuter plus en détail des résultats et des thèmes qui
sont ressortis des entretiens. Avec toutes les données recueillies ci-dessus, des
opinions fortes ont été émises. L'utilisation de deux organisations différentes a
permis d'évaluer le fonctionnement de la motivation dans chaque organisation, en
mettant en évidence les points forts et les points faibles des méthodes de
motivation utilisées dans chaque organisation.
Même si la plupart des participants pensent que la motivation intrinsèque est plus
efficace plus efficace que l'extrinsèque, l'employé de l'entreprise a plus de
chances de recevoir une augmentation de salaire et une prime, contrairement
aux employés des crèches qui ont moins de chances de recevoir des
récompenses financières.

Cela semble injuste, car si les deux employés travaillent dur et font leur travail au
mieux de leurs capacités, les employés de la crèche devraient avoir la possibilité
d'être récompensés financièrement comme les employés des entreprises.
Comme nous l'avons mentionné plus haut, les employés des crèches restent
dans leur emploi à long terme parce qu'ils aiment leur travail et aiment travailler
avec les enfants. Le travail lui-même est suffisamment gratifiant pour que les
employés restent à long terme. Ce n'est pas toujours le cas. Comme l'a dit plus
haut la participante 1, sa crèche a perdu sept membres du personnel en cinq
mois. Cela fait beaucoup de membres du personnel qui quittent une crèche en
peu de temps et montre également qu'il y a un manque de motivation des
employés de la crèche, d'où l'incapacité à retenir le personnel. Mais comme nous
l'avons dit plus haut, il existe d'autres moyens de motiver le personnel des
crèches, en dehors de l'argent. Les soirées du personnel et l'employé du mois
sont deux méthodes utilisées avec succès par les crèches. Ces méthodes
peuvent améliorer la motivation et le sentiment de valorisation des employés,
mais aussi promouvoir et améliorer les relations entre les collègues et les
relations entre collègues et les relations entre le manager et le personnel. En
étant créatif et en utilisant de nouvelles méthodes de motivation, on peut réduire
la rotation du personnel.

Dans l'ensemble, la motivation s'est avérée importante sur le lieu de travail pour
tous les participants, car ils ont exprimé leur opinion sur la motivation et sur la
manière dont ils motiveraient les gens sur le lieu de travail. L'objectif de cette
recherche était d'évaluer si la motivation peut affecter la performance des
employés et, grâce à la revue de la littérature et aux entretiens, on peut constater
que la motivation affecte effectivement les performances des employés.

La motivation peut avoir un effet positif ou négatif sur les employés, en fonction
de variables telles que la manière dont le manager motive le personnel et le type
de récompenses que les différentes organisations utilisent pour motiver le
personnel. Tous ces éléments auront finalement une incidence sur les
performances du personnel.

5.7- Conclusion

Ce chapitre a examiné et analysé les données recueillies lors des entretiens.

Les résultats ont permis d'évaluer les preuves obtenues sur la motivation et ses
effets sur la performance des employés. Tous les participants à cette étude ont
convenu que la motivation est importante pour les performances des employés et
ont également indiqué que le manque de motivation pouvait entraîner des
problèmes de rétention du personnel.

La plupart des participants ont déclaré qu'ils quitteraient leur lieu de travail s'ils se
sentaient démotivés. Les résultats ont montré que les différentes organisations
motivent leur personnel de différentes manières et avec différentes méthodes.
Les résultats ont également montré le côté négatif des managers qui ne motivent
pas efficacement leur personnel et les conséquences qui en découlent, telles
qu'une baisse du moral du personnel, des performances médiocres et un taux de
rotation élevé, comme l'a indiqué le participant 1, qui a perdu sept membres du
personnel en cinq mois.

Les entretiens ont été la meilleure approche pour recueillir des données dans le
cadre de cette recherche. Elle a permis aux participants de partager leurs
expériences personnelles et leurs propres idées et réflexions sur la motivation.
En fournissant des réponses détaillées aux questions, les personnes interrogées
ont donné un aperçu de leur point de vue et de leur attitude vis-à-vis de la
motivation et de son impact sur leur propre organisation.

Les résultats ont fourni un thème inattendu, qui a surpris le chercheur. La

différence d'approche de la motivation adoptée par différentes organisations dans
le même secteur. Le fait que beaucoup de crèches n'utilisent pas de
récompenses externes telles que des augmentations de salaire ou des primes,
n'était pas surprenant, car cela montre que la principale raison pour laquelle les
employés des crèches restent dans leur emploi aussi longtemps est l'amour de
leur travail et non l'argent.

Cependant, en utilisant des approches novatrices, comme l'employé du mois, les

crèches peuvent créer un lieu de travail plus motivant pour le personnel.

Cette approche est différente de celle des organisations commerciales. Les

organisations commerciales ne sont pas uniquement motivées par des facteurs
extrinsèques, mais elles bénéficient d'une révision annuelle des salaires qui
constitue l'un des principaux facteurs de motivation.

Dans l'ensemble, les preuves obtenues par le biais des entretiens et de la revue
de la littérature ont été très convaincantes et ont donné au chercheur une
nouvelle vision de la situation.

Ces preuves montrent que la motivation peut affecter les performances du

personnel. Nous avons alors trouvé le sujet de la motivation sur le lieu de travail
très intéressant à étudier et à apprendre.
 Chapitre 6- Conclusion :

6.1- Introduction

L'objectif de la recherche était d'évaluer comment les employés sont motivés et si

la motivation a un impact sur les performances des employés. Tous les points de
vue des participants sur la motivation ont été recueillis au cours des entretiens
menés, puis analysés dans le chapitre consacré aux résultats et à la discussion.

Le chercheur a utilisé une étude comparative en utilisant deux types différents

d'organisations, afin de comparer la motivation dans différentes organisations.

6.2- Résumé

Cette recherche a identifié de nombreux éléments différents à évaluer sur la

motivation dans le chapitre consacré à l'analyse documentaire. Ces éléments
comprennent les avantages, les approches et les théories de la motivation. Un
examen des éléments énumérés ci-dessus donne un aperçu utile du sujet de la
motivation dans le cadre de cette recherche.

Cette recherche a utilisé des entretiens pour recueillir des données auprès des
participants. Les entretiens ont été opérés au niveau des employés de deux
types d'organisations : les crèches et les entreprises traditionnelles plus
précisément dans notre cadre d’étude une pharmacie, entreprise dans laquelle
travaille présentement le rédacteur de ce document. Les données recueillies ont
été reprises mot à mot par les participants et leur anonymat a été garanti. Le
chercheur a choisi les entretiens car il était important que les perspectives
provinssent directement des participants. Cette recherche voulait également une
conversation ouverte avec les avec les participants afin qu'ils puissent partager
honnêtement leurs pensées et leurs opinions sur le sujet.

Le chapitre sur les résultats a permis de dégager des thèmes intéressants à

partir des entretiens. Ces thèmes ont montré l'importance des managers, de la
motivation et des conséquences du manque de la motivation. Dans l'ensemble,
cette recherche a montré que la motivation et les différentes façons dont les
organisations motivent leurs employés ont un effet sur leurs performances.

Cette recherche a également mis en évidence l'écart existant dans le contexte

des crèches en matière de motivation extrinsèque par rapport au soutien
financier que les employés recevraient d'une entreprise.

6.3- Limites

Cette étude a connu quelques limites. L'une des plus grandes limites a été le
manque de documentation sur le sujet. Cela a rendu compliqué l’établissement
des bases de recherche, du questionnaire de la recherche qui préalablement
était confronté à la légère réticence des employés à se soumettre aux interviews.
Le calendrier des entretiens a également été une difficulté rencontrée dans cette
recherche.

Le participant d'une organisation commerciale a eu beaucoup de mal à trouver le

temps de mener des entretiens car il avait déjà une grande quantité d'activités
préplanifiées. Alors que les participants qui travaillaient dans une crèche n'ont
pas pu souvent trouver de créneau pendant la journée de travail pour les
entretiens car ils étaient occupés à s'occuper des enfants et que juste après la fin
de la journée de travail s enchevêtrait des obligations familiales souvent toutes
autant fournies.

En raison de Covid-19, l'utilisation des différentes organisations était limitée. Les

crèches ont créé de nouvelles politiques pour la protection des jeunes enfants, ce
qui a limité notre présence sur le lieu de travail pour de meilleures observations.
Ainsi, le nombre de crèches utilisées dans le cadre de la recherche étaient
limitées. L'utilisation d'un plus grand nombre d'organisations dans cette
recherche aurait permis d'obtenir une quantité plus riche de données.

Il serait intéressant pour un autre chercheur d'approfondir ce sujet à l'avenir.

6.4- Recommandations :

Les recommandations qui découlent de cette recherche sont les suivantes : les
approches de la motivation influenceront les performances du personnel. Les
participants qui travaillent dans une crèche devraient se voir accorder plus de
récompenses extrinsèques et financières qu'actuellement. Les employés des
organisations commerciales se voient offrir plus de récompenses et de
possibilités de promotion professionnelle que les employés des crèches.

Les gens peuvent percevoir les employés des crèches comme moins travailleurs
que les employés d'autres organisations, ce qui se reflète dans leur salaire et
dans l'absence d'augmentation de salaire. Ce n'est pas le cas, ils font pour la
plupart un travail qu'ils aiment.

L'importance du rôle du manager dans le bonheur et la motivation sur le lieu de

travail est une autre recommandation qui a été formulée.
Le rôle du manager peut influencer le moral du personnel et les attitudes que le
personnel peut avoir au travail. Ce point est apparu lors des entretiens lorsque le
participant 1 a déclaré : "J'ai quitté mon lieu de travail parce que je n'étais pas
respecté par la direction et que j'étais démotivé". Cette déclaration montre à quel
point les employés peuvent être malheureux et démotivés et peuvent quitter leur
emploi en raison de la façon dont les managers les traitent. Les managers
doivent être ouverts et désireux de communiquer avec le personnel tout en
créant un bon environnement de travail.

Une recommandation pour améliorer la motivation est de fournir une formation

spécifique aux managers. Les cours de formation pour les nouveaux managers
sur la manière de motiver le personnel et de fournir un environnement de travail
stimulant et amusant serait bénéfique pour les performances des employés. Les
managers qui sont hautement qualifiés motivent les employés et entretiennent de
bonnes relations de travail ont plus de chances d'avoir un personnel performant
et un faible taux de rotation du personnel.

Une autre recommandation serait d'étudier les différents facteurs qui influencent
le taux élevé de rotation du personnel. Comme indiqué ci-dessus, la motivation
peut influencer les taux de rotation.

Les organisations devraient examiner si leur taux de rotation est élevé pour leur
secteur et, si c'est le cas, trouver la source du problème et planifier de le rectifier.

Si tel est le cas, elles devraient trouver la source du problème et planifier de le

rectifier. Par exemple, comme le participant 1 l'a indiqué ci-dessus leur emploi a
perdu sept membres du personnel en cinq mois, il s'agit d'un taux de rotation
élevé.

L'organisation doit enquêter sur les raisons du départ d'un si grand nombre
d'employés en si peu de temps ; et s'il existe un moyen pour l'organisation
d'apprendre à ne pas commettre des erreurs similaires à l'avenir.
6.5 Estimation des coûts.

La prise de conscience des coûts est importante, car les recommandations ci-
dessus auront un impact financier sur l'organisation. Comme indiqué ci-dessus,
l'une des recommandations porte sur la formation des managers. Cela coûtera
aux organisations à la fois en temps et en coûts de formation. Il est également
important de trouver le bon formateur qui travaillera bien avec les participants
concernés. Cette option n’est pas forcément l'option la moins chère.

Les cours de formation coûtent tous des sommes différentes. Des facteurs tels
que le nombre de personnes participant à la formation influencent le coût
financier. Si la formation peut être coûteuse elle devrait permettre de créer un lieu
de travail plus motivé et sera rentable à long terme. En outre, si davantage de
managers sont formés à la motivation du personnel, le taux de rotation du
personnel diminuera dans les organisations, ce qui leur coûtera moins d'argent
pour faire de la publicité et chercher de nouvelles recrues.

De plus, si les crèches commencent à motiver leur personnel en utilisant des

facteurs externes tels que les récompenses financières, cela représentera un
coût supplémentaire à prendre en compte.

Cette recherche a exploré les employés qui travaillent dans les crèches et
chacun a déclaré que leur organisation ne motivait pas le personnel en utilisant
l'argent et les facteurs externes. Une recommandation est que les responsables
de crèches commencent à utiliser des facteurs externes pour motiver le
personnel, comme une augmentation de salaire pour les employés qui travaillent
dur ou ceux qui suivent une formation supplémentaire. Cette mesure coûtera à
l'organisation, mais il est plus probable que les employés restent dans
l'organisation s'ils sentent qu'ils sont récompensés équitablement.
La plupart des employés de crèches, dont beaucoup sont diplômés, gagnent
juste au-dessus du salaire minimum. Les crèches devraient envisager d'offrir au
personnel très motivé et travailleur une augmentation de salaire tous les deux
ans au maximum.

Cela motivera les autres membres du personnel à travailler et à rester en poste,

ce qui apportera de la stabilité à l'organisation et en fera un lieu d'accueil pour les
enfants.

6.6 - Déclaration personnelle

J'ai trouvé cette recherche très intéressante et j'ai appris beaucoup de nouvelles
informations précieuses en la menant. La motivation et la façon dont elle
s'applique à différents types d'organisation est un sujet qui m'intéresse
personnellement.

J'ai toujours trouvé la motivation importante car j'ai quitté des emplois dans le
passé en raison d'un manque de motivation.

C'est la raison pour laquelle j'ai fait comme choix ce sujet de recherche. Je
voulais mener une recherche sur la motivation que d'autres pourront développer
à l'avenir et démontrer l'importance de la motivation pour le personnel, en
particulier dans une crèche.

J'ai eu quelques revers à cause de multiples voyages sur ces deux dernières
années et j'aurais aimé m'engager davantage sur ce sujet, faire appel à plus
d'organisations de différents horizons et interviewer plus de personnes.

Dans l'ensemble, je suis satisfaite du résultat de mes recherches, qui m'ont

permis d'acquérir de nouvelles compétences et de nouvelles idées.
J'ai vraiment apprécié l'ensemble du processus de recherche, d'autant plus qu'il
portait sur un sujet qui m'intéressait personnellement. Cela a rendu le processus
très intéressant et gratifiant pour moi.
 Annexe A

Consentement à participer à la recherche

- Je............................................. accepte volontairement de participer à cette

étude de recherche.

- Je comprends que même si j'accepte de participer maintenant, je peux me

retirer à tout moment ou refuser de répondre à toute question sans que cela
n'entraîne de conséquences d'aucune sorte.

- Je comprends que je peux retirer l'autorisation d'utiliser les données de mon

entretien dans les deux semaines suivant l'entretien.

- Le but et la nature de l'étude m'ont été expliqués par écrit et j'ai eu l'occasion de
poser des questions sur l'étude.

- Je comprends que je ne tirerai aucun bénéfice direct de ma participation à cette

recherche.

- J'accepte que mon entretien soit enregistré.

- Je comprends que toutes les informations que je fournirai pour cette étude
seront traitées de manière confidentielle.

- Je comprends que mon identité restera anonyme dans tout rapport sur les
résultats de cette recherche. Pour ce faire, je changerai mon nom et je
dissimulerai tout détail de mon entretien qui pourrait révéler mon identité ou celle
de la personne interrogée.

- Je comprends que des extraits déguisés de mon entretien peuvent être cités
dans les travaux dans lequel vous prévoyez d'utiliser les données de l'entretien :
thèse, conférence, présentation, articles publiés, etc.
Je comprends que si j'informe le chercheur que moi-même ou une autre
personne risque de subir un préjudice, il peut être tenu de le signaler aux
autorités compétentes.

Ils en discuteront d'abord avec moi, mais pourront être tenus de le faire avec ou
sans ma permission.

- Je comprends que les formulaires de consentement signés et les

enregistrements audio originaux seront conservés dans le cadre de la rédaction
du mémoire pour les étudiants.

- Je comprends qu'en vertu de la légalisation de la liberté d'information, j'ai le

droit d'accéder aux informations que j'ai fournies à tout moment pendant la durée
de l'entretien.

Je comprends qu'en vertu de la légalisation de la liberté d'information, j'ai le droit

d'accéder aux informations que j'ai fournies à tout moment pendant qu'elles sont
stockées comme indiqué ci-dessus.

- Je comprends que je suis libre de contacter toute personne impliquée dans la

recherche pour obtenir des précisions et des informations supplémentaires.

Noms, diplômes, affiliations et coordonnées des chercheurs (et des directeurs de

thèse, le cas échéant).

Signature du participant à la recherche

--------------------------------------------------------- Date

Je pense que le participant donne son consentement éclairé pour participer à

cette étude.

Signature du chercheur

---------------------------------------------------------- Date
 Annexe B

Fiche d'information :

Vous êtes invités à participer à une étude de recherche menée par AGAMAH
TOMFEI, qui est étudiante en maîtrise à l'ISM ADONAÏ en train de faire sa
recherche de thèse de Licence professionnelle.

Votre participation à cette étude est entièrement volontaire. Veuillez lire les
informations ci-dessous et poser des questions sur tout ce que vous ne
comprenez pas, avant de décider de participer ou non.

On vous demande de participer à cette étude en raison de l'expérience et des

connaissances que vous pouvez posséder sur ce sujet.

Les avantages potentiels :

Il n'y a aucune promesse que vous tirerez un bénéfice certain de cette étude de
recherche. Mais en participant à cette recherche, vous aurez un aperçu de la
motivation sur le lieu de travail et de l'effet de la motivation sur les employés, tant
positif que négatif.

Compensation pour vos participants

Vous ne recevrez aucun paiement ni aucune compensation pour votre

participation à cette étude de recherche.

Il n'y a aucun coût lié à la participation à cette étude.

Confidentialité

Toutes les informations recueillies dans le cadre de cette étude et pouvant être
identifiées à vous resteront confidentielles. Toute information ne peut être
divulguée qu'avec votre autorisation. Dans cet entretien, aucun nom des
participants ne sera utilisé. La confidentialité est importante pour cette étude et
tous les participants resteront anonymes.

Toute information recueillie permettant d'identifier une personne ne sera pas

communiquée en dehors de ce module de recherche.

Les informations collectées peuvent être utilisées dans le cadre d'une publication,
mais aucune d'entre elles ne sera utilisée pour vous identifier.

Participation et retrait :

Vous pouvez choisir de participer ou non à cette étude de recherche.

Si vous vous portez volontaire pour participer à cette étude, vous pouvez vous
retirer à tout moment sans aucune conséquence de quelque nature que ce soit.
Vous pouvez également refuser de répondre à toute question à laquelle vous ne
souhaitez pas répondre.

Merci pour votre coopération.

Mr AGAMAH TOMFEÏ.
 Annexe C

Questions d'entretien :

Q1. Indiquez dans quel secteur d'emploi vous travaillez ?

Q2. Pensez-vous que la motivation est importante pour la performance des

employés sur le lieu de travail ?

Q3. Comment votre lieu de travail ou votre employeur vous motive-t-il ?

Q4. Votre organisation dispose-t-elle de programmes de motivation pour

améliorer la motivation sur le lieu de travail ?

Q5. Pensez-vous que la motivation peut affecter le taux de rotation du personnel

sur le lieu de travail ?

Q6. Si vous aviez un rôle de manager, comment motiveriez-vous votre personnel

sur le lieu de travail ?

Q7. A votre avis, auriez-vous du mal à rester sur votre lieu de travail si vous étiez
démotivé(e) ?

Q8. Les récompenses sont-elles utilisées pour motiver le personnel sur votre lieu
de travail ?

Q9. Selon vous, quel type de motivation (intrinsèque et extrinsèque) est le plus
efficace sur le lieu de travail et pourquoi ?

Q10. Si vous pouviez changer quelque chose sur votre lieu de travail concernant
la motivation, qu'est-ce que ce serait ?