MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE DU MALI

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Un Peuple - Un But - Une Foi

Institut Privé Africain de Technologies

Et de Management (IPTMA)

MEMOIRE
Pour l’Obtention du Diplôme de LICENCE de l’IPTMA
Option : FINANCE-COMPTABILITE

THEME : IMPACT DE LA GESTION DE LA TRESORERIE SUR

LA PERFORMANCE GLOBALE DE L’ENTREPRISE

Presenté et soutenu par: SALAMATA OUSMANE MAIGA

Date: …../…../2025
Directeur(s) de mémoire : Dr. DOUCOURE BOUBOU

MEMBRES DU JURY
M ................................................................................................ Président
M ................................................................................................ Examinateur
M ................................................................................................ Directeur

Année Universitaire 2024-2025

DEDICACE …………………………………………………………………………………………………………………
REMERCIEMENTS………………………………………………………………………………………………………
SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………………………….
LISTE DES ABREVIATIONS …………………………………………………………………………………………
LISTE DES TABLEAUX ……………………………………………………………………………………………….
LISTE DES FIGURES ………………………………………………………………………………………………….
BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………………………………………………….
INTRODUCTION GENERALE
CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE : Comment la gestion efficace de la trésorerie influence-t-elle la
performance d’une entreprise ?
REVUE DE LA LITTERATURE
Question Centrale
Questions spécifiques
Objectifs de la recherche
Objectif générale
Objectif spécifique
HYPOTHESE OU PROPOSITIONS DE RECHERCHE
Intérêts de la recherche
Intérêts théoriques
Intérêts pratique
ANNONCE DES PLANS DE MEMOIRE
PREMIERE PARTIE : Cadre théorique de la recherche
INTRODUCTION
Chapitre1 : définition et rôle de la trésorerie en entreprise
Section1 : notion de trésorerie et distinction entre trésorerie active et trésorerie passive
Section2 : objectifs et rôle de la gestion de la trésorerie
Section3 : les facteurs influençant la trésorerie d’une entreprise
Chapitre2 : impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise
Section1 : lien entre gestion de la trésorerie et performance
Section2 : les stratégies et outils d’optimisation de la trésorerie
Section3 : les risques d’une mauvaise gestion de la trésorerie
Section4 : les enjeux d’une bonne gestion de la trésorerie
INTRODUCTION
“LA TRESORERIE EST LE SANG DE L’ENTREPRISE ; SANS ELLE, TOUT S’ARRETE “ ROBERT KIYOSAKI.
Au Mali, un pays confronté à des défis socio-économiques et politiques considérables, la gestion de la trésorerie se
révèle être un enjeu majeur pour les entreprises.
Dans un environnement marqué par l’instabilité, l’insécurité et une infrastructure économique souvent fragile, les
entreprises doivent naviguer avec prudence pour garantir leur survie et leur développement. Les organisations
doivent développer des stratégies efficaces pour naviguer dans un paysage entrepreneurial complexe. Les enjeux de
la gestion de la trésorerie deviennent d'autant plus pressants dans un pays où la volatilité des marchés et les
contraintes réglementaires peuvent entraver le développement des activités économiques. Une bonne gestion de la
trésorerie devient alors non seulement un outil de survie, mais également un levier stratégique pour optimiser la
performance globale.
La trésorerie est un élément central de la santé financière d’une entreprise, car elle conditionne sa capacité à faire
face à ses obligations financières, à investir dans l’innovation et à s’adapter aux évolutions du marché. Une gestion
rigoureuse de la trésorerie permet non seulement de garantir la liquidité au quotidien, mais aussi d'assurer le
paiement des salaires et des fournisseurs, et d’éviter les interruptions d’activité. Dans un contexte où les flux
financiers peuvent être imprévisibles, une bonne gestion de la trésorerie est essentielle pour maintenir la confiance
des partenaires et des clients.
L'objectif général de toute entreprise est d'assurer la pérennité et la continuité de son exploitation. La trésorerie est
au cœur de la gestion financière de l’entreprise, « la « la gestion de la trésorerie constitue son bras armé. Autrefois
simple élément de la direction financière de l'entreprise, la trésorerie est dorénavant une entité cohérente et
multiforme qui dévient dans la grande entreprise la manifestation opérante de la fonction financière, cela au
moment où cette dernière assume un rôle stratégique croissant ». (BRUSLERIE, 2003 : 1). En effet, gérer la trésorerie
de l'entreprise, c'est anticiper et prévoir une situation de trésorerie future. Il y a donc lieu de noter que la gestion de
la trésorerie ne doit plus se limiter à la gestion des flux et des instruments pour devenir un généraliste de la finance
et de l'organisation tout en participant à la vie de l'entreprise avec pour maître mot productivité, sécurité,
optimisation des ressources financières. Elle ne se limite pas aussi aux encaissements et décaissements. S'il est facile
de recevoir ou d'encaisser, il est difficile de gérer la trésorerie de manière à éviter l'insatisfaction de la clientèle. Nous
assistons de plus en plus à une métamorphose de cette fonction qu'est la trésorerie.
Il y a trente ans de cela, la fonction du trésorier n'existait pas en tant que telle. Elle était considérée comme une des
taches de la comptabilité. Aujourd'hui, les entreprises s’aperçoivent que cette dernière est bien différente de celle du
comptable. Les deux fonctions se complètent, mais ne se superposent pas. La place du trésorier évolue surtout avec
la prise de conscience de l'importance de sa fonction, et aussi avec la taille de l'entreprise. La gestion de la trésorerie
doit ainsi être détachée de la comptabilité, dès que l'enjeu financier justifie la mise en place d'un service à part
entière. Les exigences ne sont pas les mêmes : si le comptable doit s'attacher à la rigueur des opérations passées, la
dimension prospective est essentielle chez le trésorier ou l'estimation d'une position, bien qu'approximative,
importe plus que la précision du chiffre. Le trésorier est un opérationnel, car ses décisions ont un impact direct sur le
résultat de l'entreprise. La mondialisation, les crises financières à répétition, le développement et la volatilité des
marchés financiers, les progrès technologiques, les innovations financières et bien d'autres événements, ont
contraint les entreprises à changer de fusil d'épaule et d'opter pour une trésorerie beaucoup plus moderne
répondant plus efficacement à leur besoin croissant de liquidité. Les entreprises ont dès lors développé des
instruments spécialisés dans la gestion de leur résultat financier en particulier dans la recherche d'une optimisation
de leur gestion de trésorerie, source de gains de compétitivité dans une économie concurrentielle ouverte sur le plan
international. Par ailleurs, confrontées à un environnement devenu instable, les entreprises tirent profit des
nombreux instruments développés par les marchés pour la gestion des risques sur les actifs et les passifs financiers.
La gestion de la trésorerie est par ailleurs de plus en plus l'affaire de spécialistes. Disposant d'outils diversifiés et
mieux adaptés à ses besoins, accédant en temps réel aux données du marché financier, jouissant d'une autonomie
accrue au sein de la fonction financière. En effet, la gestion de la trésorerie a considérablement évolué au cours des
dernières années.
Les entreprises du moins les plus importantes, sont maintenant passées d'une gestion active de la trésorerie de
l'entreprise à une véritable organisation de la fonction en centre de profit. Le trésorier devient de plus en plus
autonome. La tentation devient parfois grande de transformer la fonction de trésorerie en centre de profit d'après
Poloniato (1997 : 12-13).
Ce passage de la gestion de la trésorerie d'une gestion active à une véritable organisation de la fonction en centre de
profit est récent au niveau des entreprises notamment chez les grands groupes de sociétés. L'entreprise exerce
aujourd'hui son activité dans un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel. Cela lui demande de la
clarté dans la tenue de ses avoirs et plus particulièrement de sa trésorerie. La trésorerie étant le dénouement de
toutes les activités de l'entreprise et a connu de multiples mutations au cours de ces dernières décennies. Le
trésorier donc « prévoit, gère les flux de risques, organise les relations avec les banques pour réduire les coûts,
optimise les financements et placements en vue de garantir la liquidité et la solvabilité de l'entreprise » GAUGIN & al
(2004 :43). Ainsi, le métier de trésorier est une fonction très opérationnelle, nécessitant des prises de décisions
rapides et la réalisation d'opérations à court terme (moins d'un an), combinés à une gestion de risques liés à la
fonction. Le métier procure une vue sur toute l'entreprise au travers des flux de trésorerie de l'établissement, et de
l'actualisation des prévisions.

Cela nous amène à donner des éléments de réponses aux questions suivantes :
Comment la gestion efficace de la trésorerie influence-t-elle la performance d’une entreprise ?
De cette question principale découlent les questions spécifiques suivantes :
Quel est l’impact de la gestion de la trésorerie sur la performance des entreprises maliennes ?
Comment une approche proactive et stratégique de la gestion de la trésorerie peut optimiser les ressources
financières, améliorer la rentabilité et renforcer la résilience des entreprises face aux aléas du marché ?

CHAPITRE1 : définition et rôle de la trésorerie en entreprise

SECTION 1 : NOTION DE TRESORERIE ET DISTINCTION ENTRE TRESORERIE ACTIF ET TRESORERIE PASSIF
La trésorerie est un enjeu central pour la gestion et le fonctionnement d’une entreprise, souvent considérée comme
le véritable nerf de la guerre. Pour assurer une gestion efficace de la trésorerie, il est impératif d’anticiper les flux
financiers à venir. Cette anticipation ne peut être laissée au hasard : elle nécessite une compréhension approfondie
des mécanismes financiers, l’élaboration d’outils appropriés et un investissement de temps significatif. L'optimisation
du cash reste au cœur des discussions entre les managers de l'entreprise. Ce constat a vivement inspiré de nombreux
auteurs qui se sont penchés sur la question afin d'aider les dirigeants à assurer la pérennité de leur entreprise à travers
une gestion optimale des ressources financières dont elle dispose.

1.1 DEFINITION DE LA TRESORERIE :

MICHEL LEVASSEUR (1979) affirmait que le concept de trésorerie est l'un des plus difficiles à définir dans le
domaine financier. Il apparaît pourtant important d'essayer de cerner cette notion car la trésorerie joue un rôle
fondamental dans la gestion financière d'un organisme qu'il s'agisse du secteur privé ou du secteur public et que
les considérations dans la pratique puissent varier d'un secteur à l'autre.
Ainsi MICHEL LEROY (1999 : 9) définit la trésorerie comme l'ensemble des liquidités dont dispose une entreprise
à un instant précis et qu'elle peut immédiatement utiliser pour faire face à des décaissements.
Le lexique économique DALLOZ (2008) présente la trésorerie comme l'ensemble des moyens de
financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses
dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus par mobilisation.
Selon le dictionnaire Hachette (2007 :580), la trésorerie représente : « les ressources immédiatement
disponibles d'une entreprise ou d'un particulier ». De cette définition, il découle que la trésorerie est
l'ensemble des disponibilités financières d'une personne physique ou morale qui lui permet d'assurer
ses dépenses quotidiennes.
JACK FORGET (2005 : 11) caractérise la trésorerie en ces termes : «la trésorerie est la traduction
financière de l'intégralité des actes de gestion de l'entreprise, qu'il s'agisse du cycle d'exploitation, du
cycle d'investissement ou des opérations hors exploitation ». Il ressort de cette idée que la trésorerie
concerne aussi bien les postes du bas du bilan que les postes du haut du bilan.
Selon PIERRE VERNIMMEN (2009 :1088), « la trésorerie d'une entreprise, à un instant donné est égale
à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibilités) et son
endettement bancaire et financier à court terme. C'est le cash dont elle dispose quoiqu'il arrive
(même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps
seulement de débloquer ses placements à court terme).
Autrement dit, elle est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de l'entreprise
(FR) et son besoin en fonds de roulement (BFR) »
Cette définition, fait jaillir les différences composantes de la trésorerie que sont le BFR et le FR. De
plus il ressort que l'existence de disponibilités (encaisse) n'implique pas automatiquement l'existence
d'une trésorerie excédentaire. En effet, il faut prendre en compte les prévisions de trésorerie c'est-à-
dire les encours de placement et les crédits à court terme. Il s'agit alors d'assurer l'équilibre des
recettes et des dépenses à tout moment en contractant les emprunts nécessaires.
MEUNIER (2006 :8-9), quant à lui distingue la trésorerie nette de la trésorerie potentielle.
Pour lui, la trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à l'entreprise pour
combler l'écart provenant de la différence entre le fonds de roulement net et le besoin en fonds de
roulement, soit le placement à court terme effectué par l'entreprise grâce à l'écart positif (trésorerie
excédentaire).
Au sens restrictif, la trésorerie nette ne donne pas une idée exacte de la situation de trésorerie de
l'entreprise, de sa solvabilité, de son aptitude à régler ses dettes externes. Au sens large, elle
comprend aussi les prévisions de flux monétaire (encaissement, décaissement), les effets de
commerce, les crédits fournisseurs non utilisés, les bons de caisse, les titres de placement que
l'entreprise conserve et qu'elle peut négocier.
MICHEL SION (2006 :18) va dans le même sens que MEUNIER. Il définit la trésorerie potentielle
comme étant la trésorerie nette et les réserves de créances et placement dont dispose l'entreprise
JEAN-MICHEL SAUSSOIS « la trésorerie représente les flux monétaires entrants et sortants, essentielle pour la
gestion quotidienne d’une entreprise et sa solvabilité »
ALLAIN CHARLES MARTINET ET AHMED SILEM (lexique de gestion et de management, Edition DALLOZ, 2005) « la
trésorerie c’est l'ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique
pour faire face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus par mobilisation
des créances ou par découvert, avances (facilité de caisse)
La trésorerie est couramment définie comme l’ensemble des liquidités qu’une entreprise possède à
un moment donné.
Cela inclut les montants d’argent disponible en caisse et sur les comptes bancaires, et se calcule comme la différence
entre les ressources financières accessibles immédiatement et les obligations de paiement à court terme.
En tant que concept comptable, la trésorerie se réfère à l’argent que l’entreprise peut mobiliser rapidement. Il est
important de souligner que la trésorerie est également un indicateur clé de la santé financière d’une entreprise.
Elle fluctue en fonction des entrées et sorties de fonds, et son niveau peut refléter la stabilité financière de l’entreprise.
La trésorerie englobe toutes les ressources financières mobilisables par une entreprise sur un instant T. Parmi ces
ressources, on retrouve le cash et les fonds disponibles sur l'ensemble de ses comptes bancaires. La trésorerie
comprend donc toutes les ressources facilement accessibles par les entreprises. Elle va être utile pour couvrir une
dépense imprévue, par exemple, ou encore pour investir.
Ces ressources, appelées également liquidités, varient au rythme des entrées et des sorties d'argent. Le solde de
trésorerie peut ainsi être soit déficitaire (les dépenses sont supérieures aux revenus) soit excédentaire (les revenus
sont supérieurs aux dépenses).
Il faut toutefois rappeler que si ces ressources sont dites mobilisables et accessibles, elles ne sont en revanche pas
toutes disponibles immédiatement. Les dépenses, les charges, les créances sont tout autant de paramètres qui influent
sur la situation réelle d'une entreprise.
C'est donc là que la gestion de la trésorerie devient un élément clé. C'est en effet grâce à elle que l'entreprise est en
mesure d'anticiper sa situation financière et d'atteindre son point d'équilibre.
Une autre façon d’expliquer ce qu’est la trésorerie est de considérer sa définition comptable. Au sens strict, la
trésorerie se définit comme la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin de fonds de roulement (BFR).
FR : c’est l’ensemble des liquidités dont une entreprise a besoin pour fonctionner.
BFR : désigne une partie de la trésorerie qu’il est nécessaire d’avoir pour le fonctionnement d’une entreprise à moyen
terme. Il se calcule comme la différence entre les actifs circulants et les passifs circulants.
FRNG : est un indicateur qui se calcule comme la différence entre les actifs circulants et les dettes d’exploitations

1.2 DISTINCTION ENTRE TRESORERIE ACTIF ET TRESORERIE PASSIF :

Pour conduire une gestion de trésorerie rigoureuse en entreprise, il est important de connaître la
différence fondamentale entre la trésorerie active et la trésorerie passive. Elles regroupent
 chacune des composantes différentes qu'il faudra surveiller très régulièrement pour maîtriser la
trajectoire financière de l'entreprise.

1.2.1 TRESORERIE ACTIVE : la trésorerie active représente l'ensemble des actifs financiers
liquides et des ressources monétaires facilement convertibles en espèces détenus par une
entreprise.
Le niveau de la trésorerie active est un indicateur d'une importance cruciale pour assurer la
stabilité et la solvabilité d'une entreprise. Elle permet de faire face aux dépenses courantes,
aux paiements aux fournisseurs, aux salaires des employés, et constitue une marge de sécurité
pour les imprévus. Une gestion efficace de la trésorerie active permet d'éviter les problèmes
de liquidité, les retards de paiement et les frais d'emprunt excessifs. En comprenant les
composantes de la trésorerie active et en utilisant les bonnes méthodes de calcul, les
responsables financiers peuvent mieux anticiper les besoins de liquidité de l'entreprise et
prendre des décisions stratégiques en matière de gestion financière.
La trésorerie active est également un indicateur clé de la santé financière d'une entreprise. Un niveau
de trésorerie active adéquat permet à l'entreprise d'investir dans de nouvelles opportunités, de
financer sa croissance et de faire face aux éventuels ralentissements économiques. En surveillant
régulièrement la trésorerie active, les DAF et les responsables comptables peuvent évaluer la
performance financière de l'entreprise, identifier les besoins en financement et prendre des mesures
correctives si nécessaire. Une gestion proactive de la trésorerie active contribue à renforcer la stabilité
financière et la viabilité à long terme de l'entreprise.

LES COMPOSANTES DE LA TRESORERIE ACTIVE :

La trésorerie active englobe les éléments nécessaires pour répondre aux besoins financiers
immédiats de l'entreprise, tels que :
 Les avoirs disponibles sur les comptes bancaires :
 Le solde de trésorerie
 Les créances clients
 Les stocks
 Certains placements (ceux qui conservent un certain niveau de liquidité)

1.2.2 TRESORERIE PASSIVE : La trésorerie passive se réfère aux ressources financières d'une
entreprise qui ne proviennent pas de ses opérations courantes.
La surveillance du niveau de trésorerie passive est d'une importance capitale pour toute
entreprise. En effet, les dettes à court terme peuvent avoir un impact significatif sur la stabilité
financière et la capacité d'une entreprise à honorer ses obligations financières. Une mauvaise
gestion de la trésorerie passive peut entraîner des difficultés de paiement, des pénalités, voire
même des problèmes de solvabilité, ce qui met évidemment en péril la pérennité de
l’entreprise.
On peut maitriser sa trésorerie passive en mettant en place des pratiques de gestion financière
rigoureuses ! Tout d'abord, il est recommandé d'élaborer un plan de trésorerie qui prévoit les
entrées et sorties de fonds à court terme. Cela permettra de mieux anticiper les besoins de
 financement et de prendre des mesures appropriées pour éviter les découverts bancaires ou
les retards de paiement.
Ensuite, il est crucial de maintenir une communication régulière avec les créanciers et les institutions
financières pour négocier des conditions de paiement favorables, telles que des échéanciers adaptés à
la capacité de l'entreprise. Il est également important de suivre de près les termes des contrats de prêt
afin de respecter les échéances et d'éviter les pénalités ou les taux d'intérêt élevés.
Il est également vivement recommandé d'établir des prévisions financières régulières et de les mettre
à jour en fonction des évolutions de l'entreprise et de son environnement économique. Cela
permettra d'anticiper les besoins en trésorerie, d'identifier les éventuels déséquilibres et de prendre
des mesures correctives à temps.
LES COMPOSANNTES DE LA TRESORERIE PASSIVE :
On retrouve généralement les composantes suivantes dans la trésorerie passive d’une entreprise :
 Les échéances de prêts à court terme (moins d’un an)
 Les découverts autorisés
 Les facilités de caisse

1.2.3 TRESORERIE NETTE

La trésorerie nette d’une entreprise résulte tout simplement de la différence entre la
trésorerie active et la trésorerie passive. On peut aussi la calculer en soustrayant le besoin en
fonds de roulement (BFR) au fonds de roulement net global.
Une trésorerie nette positive signifie que l’entreprise est en mesure de financer son cycle
d’exploitation et sa croissance. En revanche, une trésorerie nette nulle, ou négative, doit être vue
comme un signal d’alarme. L’entreprise n’a alors plus de marges de manœuvre financières
([Link] consulté à
16H32)
La trésorerie est considérée comme positive lorsque le solde de la trésorerie active dépasse celui de la
trésorerie passive. Autrement dit, lorsque le montant des ressources financières disponibles pour les
opérations quotidiennes de l'entreprise est supérieur aux dettes à court terme.
Il est pertinent de souligner que la trésorerie positive est généralement un signe de bonne santé
financière. Elle indique que l'entreprise dispose de liquidités suffisantes pour couvrir ses besoins à
court terme, tels que le règlement des fournisseurs, le paiement des salaires ou le financement de ses
investissements.
Cependant, une trésorerie positive ne garantit pas à elle seule la pérennité de l'entreprise. Elle doit
être accompagnée d'une gestion efficace des flux de trésorerie et d'un suivi régulier du [plan de
trésorerie prévisionnel]. En effet, une trésorerie positive mais en baisse constante peut être le signe
d'une dégradation progressive de la situation financière de l'entreprise.
Le calcul de la trésorerie nette est relativement simple et peut être effectué de deux manières
principales. La première approche est d'effectuer la différence entre la trésorerie active et la trésorerie
passive. En d'autres termes :

Trésorerie nette = Trésorerie active – Trésorerie passive

La seconde approche, qui se base sur le haut du bilan, consiste à soustraire le besoin en fonds de
roulement (BFR) au fonds de roulement (FR) :

Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en fonds de roulement

Il est à noter que dans cette seconde approche, le fonds de roulement représente l'argent dont
dispose l'entreprise sur le long terme, tandis que le besoin en fonds de roulement correspond à
l'argent dont l'entreprise a besoin pour son fonctionnement au quotidien.

Ces deux méthodes se complètent et permettent d'avoir une vision complète de la situation de
trésorerie de l'entreprise.

SECTION2 : OBJECTIFS ET ROLE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

Depuis l'introduction de la finance en entreprise, la gestion des fonds est devenue une préoccupation
majeure pour les entreprises, qu'il s'agisse de gérer les ressources à court ou à long terme. La gestion
de trésorerie est donc d'une importance capitale pour la réussite de l'entreprise, car elle permet de
garantir une utilisation efficace des fonds et une gestion efficace des risques financiers. Le concept de
"gestion de trésorerie" est incontournable pour toute entreprise qui veut garantir sa stabilité
financière et optimiser son fonctionnement. La gestion de la trésorerie est essentielle pour assurer la
liquidité, la stabilité financière et la pérennité d’une entreprise. Elle permet d’optimiser les flux de
trésorerie, de minimiser les risques financiers et d’assurer un financement adéquat pour les
investissements et la création de valeur d’une entreprise.

2.1 GESTION : La gestion consiste à utiliser les ressources d'une entreprise pour atteindre les
objectifs fixés dans une politique donnée. Les dirigeants prennent des décisions en se basant
principalement sur la gestion, qui implique la mise en place d'une stratégie prédéfinie en utilisant les
ressources disponibles. Pour assurer la survie de leur entreprise, les dirigeants doivent être capables
d'assurer une bonne gestion.
Elle peut aussi être définie comme l'ensemble de techniques visant à organiser les ressources
nécessaires pour gérer une entreprise, une administration ou une association, dans le but d'obtenir
des résultats satisfaisants. Ces ressources peuvent inclure des éléments financiers, humains, matériels
ou autres.
2.2 GESTION DE TRESORERIE : La gestion de trésorerie consiste à optimiser la gestion des flux
financiers d'une entreprise pour assurer sa solvabilité et sa pérennité. Elle vise à maximiser la
trésorerie disponible tout en minimisant les risques de défaillance ou de défaut de paiement.
Selon Brealey et Myers (2014 : 816), « la gestion de trésorerie est l'ensemble des opérations
nécessaires pour gérer les liquidités et les investissements à court terme de l'entreprise de manière
efficace ».
De même, Gitman. (2018 : 617), définissent la gestion de trésorerie comme « l'ensemble des activités
et des processus qui permettent à une entreprise de gérer efficacement sa trésorerie, ses comptes
bancaires, ses investissements à court terme et ses besoins de financement à court terme »".

En résumé, la gestion de trésorerie est une fonction essentielle de l'entreprise qui doit être bien
gérée pour assurer sa viabilité à court et à long terme. Elle implique une gestion stricte des flux
financiers pour maintenir une trésorerie suffisante tout en évitant les risques de défaut de paiement.

2.3 UTILITE DE LA TRESORERIE :

John Maynard Keynes, économiste britannique, a identifié trois raisons principales pour lesquelles une
entreprise peut avoir besoin de détenir une trésorerie. Ces raisons sont :
- Des raisons de transaction
- Des raisons de précaution
- Des raisons de spéculation

2.3.1 Des raisons de transaction

Les raisons de transaction pour la détention de trésorerie s'expliquent par le besoin de liquidités pour
effectuer des achats et des ventes, même lorsque certaines de ces transactions sont réalisées à crédit
ou à terme. Pour garantir que l'entreprise dispose des fonds nécessaires pour couvrir ces opérations
courantes, il est important de prendre des précautions et de prévoir une trésorerie suffisante.

2.3.2 Des raisons de précaution

La gestion de trésorerie n'est pas une science exacte et peut être confrontée à des imprévus.
Pour faire face à ces risques, il est courant de constituer des réserves financières, parfois appelées
épargne ou prévisions, afin de couvrir des situations d'insolvabilité ou d'autres événements inattendus
qui peuvent affecter la situation financière de l'entreprise.

2.3.3 Des raisons de spéculation

En plus des raisons de transaction et de précaution, une entreprise peut détenir de la trésorerie pour
des raisons de spéculation, en plaçant les excédents de liquidités dans des conditions avantageuses,
telles que des dépôts à terme. La gestion de la trésorerie utilise également des moyens techniques
pour optimiser l'utilisation de ces fonds.
La gestion de trésorerie permet de gérer les liquidités, afin de s'assurer d'avoir toujours suffisamment
d'argent disponible.
La gestion de la trésorerie doit tout d'abord permettre entreprise d'éviter la cessation des paiements.
Elle doit assurer également, l'utilisation optimale des excédents de trésorerie et rechercher des
moyens de financement à court terme au moindre coût.
 Gestion des flux et des soldes
• gérer les encaissements et les paiements.
• Analyser quotidiennement les positions bancaires des différents comptes dans les différentes
banques.
• Équilibrer les comptes et placer les éventuels excédents de trésorerie.
• Assurer le financement des besoins.
 Établir des prévisions de trésorerie
Un très bon moyen pour éviter de se faire surprendre est de réaliser des prévisions et de suivre la
trésorerie régulièrement.
Evaluer précisément dans ce cadre la position nette de trésorerie de fin d’année et l'endettement net
afin de pouvoir au mieux définir les besoins de financement externe solliciter auprès des banques ou
de la maison mère.
 Élaborer et communiquer une synthèse hebdomadaire :
• Élaborer et communiquer une synthèse hebdomadaire de la position de trésorerie consolidée,
analysant les principaux flux de décaissement et d'encaissement de la semaine et les prévisions pour
la semaine à venir.
• Analyser et expliquer les écarts entre le budget et les flux constatés en réel.
• En tirer les éventuelles conclusions en termes de frais ou produits financiers.
• Comparer la position comptable et la position bancaire ; contrôler la comptabilisation correcte des
opérations de trésorerie.
• En tirer les conclusions en termes de prévisions à 3 mois et de besoins de financement à court
terme.
 Financements d'investissements
• Participer au montage de financement d'acquisitions d'entreprise ou d'actifs
• Proposer des solutions de refinancement
 Gestion des relations bancaires
• Négocier et contrôler les conditions bancaires appliquées.
Mettre en place des outils de couverture de risques de change adaptés aux devises utilisées et aux flux
spécifiques à l'activité.
• Contrôler les procédures comptables de rapprochement bancaire, de gestion des caisses et de
remise en banques.
• Contrôler les échelles d'intérêt émises par les banques et vérifier les intérêts financiers facturés par
celles-ci.
• Diriger les flux bancaires selon les avantages spécifiques à chaque établissement financier.
 Contrôle interne
• harmoniser et contrôler le respect des procédures dans les filiales.
 Veiller à la cohérence des procédures de gestion de trésorerie : centralisation de comptes,
remontées automatiques des excédents, couverture de risque de taux et de change...
 Gestion des risques
• Identifier et quantifier les risques touchant l'entreprise
• Évaluer l'impact pour l'entreprise.
• Mettre en place des procédures de contrôle.

2.4 ROLE DE LA GESTION DE TRESORERIE :

Le rôle de la gestion de trésorerie consiste à assurer la liquidité et la solvabilité de l'entreprise en
gérant efficacement les flux de trésorerie. Elle vise également à maximiser la rentabilité des
investissements à court terme de l'entreprise tout en minimisant les risques financiers.
Selon Bérard et Guieu, « la gestion de trésorerie a pour rôle d'optimiser la gestion des flux financiers
de l'entreprise, en garantissant la liquidité, la solvabilité et la rentabilité de l'entreprise »
De même, Zeller et définissent le rôle de la gestion de trésorerie comme « la fonction qui permet de
gérer les flux de trésorerie de l'entreprise de manière à assurer sa solvabilité à court terme et à
maximiser la rentabilité des investissements à court terme de l'entreprise.
En résumé, le rôle de la gestion de trésorerie est d'optimiser la gestion des flux financiers de
l'entreprise pour assurer sa liquidité, sa solvabilité et sa rentabilité à court terme, tout en minimisant
les risques financiers.
LIQUIDITE qui représente l’aptitude de l’entreprise à faire face à ses dépenses par une circulation
optimale de ses flux du cycle d’exploitation ;
SOLVABILITE qui est l’aptitude de l’entreprise à rembourser à terme.
RENTABILITE

2.5 OBJECTIFS DE LA GESTION DE TRESORERIE

L'objectif principal de la gestion de la trésorerie est de garantir que l'entreprise dispose des liquidités
nécessaires pour honorer ses engagements financiers et de maintenir sa solvabilité à court terme. Cela
implique la planification, la surveillance et l'optimisation des flux de trésorerie afin de s'assurer que
les fonds sont disponibles pour payer les obligations contractuelles telles que les salaires, les
fournisseurs et les remboursements de dette. La gestion de la trésorerie vise également à optimiser
l'utilisation des surplus de liquidités en les investissant de manière efficace pour générer un retour sur
investissement. Pour une gestion réussie, il est crucial de disposer de données précises et à jour pour
prédire et gérer les fluctuations de trésorerie, minimiser les coûts d'emprunt et maximiser le
rendement des excédents.
Elle doit assurer également, l’utilisation optimale des excédents de trésorerie et rechercher des
moyens de financement à court terme au moindre cout effectuées par le trésorier ou le responsable
financier, les prévisions de trésoreries sont faites pour des périodes variables : année, trimestre,
semaine ou au jour le jour.
L’organisation de la gestion de la trésorerie s’intègre autour d’une procédure budgétaire incluant
plusieurs budgets dont celui de la trésorerie qui récapitule : les encaissements et les décaissements
prévus pour une certaine période.
A partir du budget de trésorerie, le plan de trésorerie tient compte des moyens de financement à
court terme, de leur cout respectif et des placements éventuels.
L’objectif est de parvenir à une trésorerie proche de zéro afin d’éviter les excédents et les découverts
bancaires couteux en agios.
Préserver ses liquidités : le but premier est de garantir que l'entreprise peut toujours honorer ses
dettes à court terme (salaires, paiements fournisseurs, remboursements d'emprunts).
Réduire ses risques de liquidité : la gestion de trésorerie permet d'anticiper les moments critiques où
l'entreprise pourrait faire face à un manque de liquidités en cas de créances clients trop importantes,
des stocks qui explosent ou d'une hausse imprévue des tarifs des fournisseurs.
Optimiser ses excédents de trésorerie :
Lorsque la trésorerie est positive et stable, la gestion de trésorerie permet de maximiser la rentabilité
des fonds disponibles en plaçant les excédents à court et moyen terme dans des placements financiers
adaptés.
Minimiser ses coûts de financement :
Avec des excédents de trésorerie, l'entreprise peut s'autofinancer et limiter le recours aux
financements externes coûteux.

2.6 IMPORTANCE DE LA GESTION DE LA TRESORERIE

La gestion de trésorerie revêt une importance cruciale pour la stabilité et la performance d'une
entreprise, ainsi que sa survie.
Une mauvaise gestion de trésorerie peut entraîner des difficultés financières, voire conduire à la
faillite, même pour des entreprises rentables.
En effet, selon une étude publiée par la Banque de France en 2020, 25% des défaillances d'entreprises
sont liées à des problèmes de trésorerie, souvent dus à des décalages entre les encaissements et les
décaissements.
Prévenir les crises de liquidité
De ce fait, l'une des raisons majeures pour lesquelles une gestion rigoureuse de la trésorerie est
indispensable est la prévention des crises de liquidité.
Une crise de liquidité survient lorsqu'une entreprise n'a pas suffisamment de fonds disponibles pour
couvrir ses engagements immédiats.
La gestion de trésorerie permet de prévoir ces situations et d'y remédier par des ajustements
stratégiques
Optimiser les ressources financières
Une gestion efficace de la trésorerie ne se limite pas à la préservation des liquidités.
Elle vise également à maximiser le rendement des excédents de trésorerie.
Les entreprises doivent placer les fonds excédentaires de manière à générer des revenus
supplémentaires tout en maintenant la flexibilité financière nécessaire pour répondre aux besoins
opérationnels immédiats.
Suivi de la trésorerie nette
La trésorerie n'est pas seulement la somme des soldes bancaires, qui elle, est simplement la trésorerie
nette.
Suivre les comptes bancaires permet une gestion de la trésorerie nette à court terme, et uniquement
cela.
La trésorerie est le montant des ressources financières stables et disponibles durablement pour
développer l'activité ou faire face aux frais supplémentaires non prévus. C'est pour cela qu'il est
essentiel de suivre régulièrement la trésorerie via un plan de trésorerie pour anticiper les besoins et
mettre en place des actions correctives.
Une activité rentable n'est pas à l'abri d'une trésorerie déficiente
Même avec un résultat positif, et ce, sur plusieurs années, une activité rentable peut se retrouver avec
une trésorerie déficitaire.
Cela peut être dû, par exemple, à de lourds investissements pour développer son activité ou au défaut
de paiement d'un très gros client.
Pour les petites entreprises, ce risque est mortel. Mais toutes les entreprises, quelle que soit leur
taille, sont concernées.
Ce qui nécessite une gestion de la trésorerie minutieuse et une vision à moyen terme la concernant.
Il est donc essentiel de pouvoir prévoir la trésorerie nécessaire pour accompagner le développement
de son activité
Éviter de figer son activité et ses flux financiers
La trésorerie est au centre des flux financiers qui permettent aux différents services de fonctionner.
Si l'entreprise était un corps humain, la trésorerie en serait son cœur.
Les flux financiers représenteraient les vaisseaux sanguins qui font affluer le sang vers les différents
organes, correspondant aux différents postes stratégiques de l'entreprise.
Une activité sans trésorerie se retrouve figée, dans l'incapacité de faire preuve de réactivité.
Cela entraîne un allongement des délais et un creusement du déficit.
Par conséquent, l'activité creuse sa propre tombe, ne pouvant plus financer les postes nécessaires
pour continuer son activité (frais de personnel, fournisseurs, stocks...).
Convaincre et rassurer les investisseurs et les banques
La gestion de trésorerie intervient automatiquement lors de la négociation avec les partenaires
financiers, tels que les banques et les investisseurs.
Elle concerne également les partenaires commerciaux, comme les clients, les fournisseurs et les
prestataires.

SECTION 3 : LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA TRESORERIE D’UNE ENTREPRISE

Les difficultés de trésorerie peuvent être le résultat de plusieurs facteurs. En fonction de la situation,
plusieurs solutions peuvent être envisagées.

3.1 ventes et recettes : l’augmentation ou la baisse des ventes affectent directement les entrées
de trésorerie.

Les délais de paiement accordé aux clients peuvent retarder les entrées de trésorerie.

3.2 couts et dépenses : les dépenses opérationnelles, y compris les salaires, les loyers et les couts
de production, impactent la trésorerie. Un stock excessif peut immobiliser des liquidités.

3.3 financements : les conditions de financement et le remboursement des dettes influencent la

trésorerie. L’attraction de nouveaux investisseurs ou la distribution de dividendes affectent la liquidité.

3.4. Gestions des créances et des dettes : l’efficacité dans le recouvrement des créances clients
est cruciale. Les délais de paiement aux fournisseurs peuvent aider à mieux gérer la trésorerie.

3.5. Saisonnalité et cycles économiques : certaines entreprises connaissent des fluctuations

saisonnières qui affectent leurs flux de trésorerie. Les changements dans l’économie (récession,
croissance) influencent les comportements d’achat.

3.6. Investissements : les dépenses pour les projets d’investissement peuvent réduire
temporairement la trésorerie. Les investissements dans les innovations peuvent nécessiter des
liquidités importantes.

3.7. Gestion interne : une bonne planification et des prévisions précises aident à anticiper les
besoins de trésorerie. Suivre les budgets et ajuster les dépenses en conséquence est essentiel.

3.8. Facteurs externes : les changements règlementaires peuvent engendrer des couts
supplémentaires. Les variations des taux d’intérêt affectent le cout du financement.

4. LES PRINCIPALES CAUSES DE CRISES DE TRESORERIE :

La variation de la trésorerie représente le résultat de tous les flux financiers traversant l’entreprise.
Toute variation du fonds de roulement ou du besoin en fonds de roulement à des répercussions
immédiates sur la trésorerie.
SION.M (2006 : 24) Il y’a cinq causes qui expliquent la dégradation de la trésorerie, trois d’entre elles
provenant de l’augmentation du besoin en fonds de roulement et les deux autres de la diminution du
fonds de roulement.

4.1 CRISE DE CROISSANCE :

Une augmentation sensible des ventes provoque une augmentation proportionnelle des besoins en
fonds de roulement. Les crises à court termes n’étant pas facilement ajustables dans le temps, dans les
ressources deviennent insuffisantes pour financer l’exploitation, donc pour éviter un risque de
cessation de paiement l’entreprise doit réaliser un apport en capital et modérer la croissance.

4.2 LA MAUVAISES GESTION DES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT :

Elle résulte essentiellement d’un gonflement des stocks ou d’une dégradation dans les délais de
paiement des clients. Dans ce cas, le besoin en fonds de roulement augmente plus vite que les ventes,
ce qui oblige l’entreprise à mettre en place des procédures de gestion des éléments d’exploitation
(gestion des stocks et des approvisionnement, négociation des délais de paiement clients,
fournisseurs, demande d’acomptes, résolution rapide des litiges administratifs et techniques,).

4.3 LE MAUVAIS CHOIX DE FINANCEMENT

Le fonds de roulement net devient insuffisant car l’entreprise autofinance plus d’investissement par
rapport à sa rentabilité. La solution consiste à effectuer un financement rentable en choisissant entre
augmentation du capital et emprunt à long et moyen terme.

4.4 LA PERTE DE RENTABILITE

L’accumulation des pertes diminue les capitaux propres et par conséquent, le fonds de roulement net
se dégrade progressivement, causant la dégradation de la trésorerie.
L’entreprise est contrainte dans ce cas-là, à reconstituer ses fonds propres par une augmentation du
capital en faisant appel aux actionnaires.

4.5 LA REDUCTION CONJONCTURELLE DE L’ACTIVITE

Face à une chute conjoncturelle des ventes, si la production n’est pas baissée simultanément et les
charges de structures amputées dramatiquement, les besoins en fonds de roulement augmenteraient
de façon conséquente. Donc, il faut contrôler régulièrement le tableau de bord de gestion et
privilégier les charges variables dans la mesure du possible.

Chapitre2 : impact de la gestion de la trésorerie sur la performance de l’entreprise

Certaines activités administratives de l’entreprise sont aujourd’hui considérées comme étant vitales
pour la pérennisation de ses activités. C’est le cas de la gestion de la trésorerie. En effet, une
entreprise qui a une trésorerie saine est une entreprise plus performante. A l’inverse, un manque de
trésorerie peut conduire au dépôt de bilan. Une entreprise qui a une trésorerie importante a la
possibilité d’être plus performante pour plusieurs raisons.

SECTION1 : lien entre gestion de trésorerie et performance

1. DEFINITION ETPRINCIPAUX CRITERES DE LA PERFORMANCE
1.1. DEFINITION DE LA PERFORMANCE
Selon BOURGUIGNON. A (peut-on définir la performance ? 1995 : 62), la performance en
anglais « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès »
En effet, pour expliquer la performance, nous retiendrons la définition de BOURGUIGNON. A,
car elle regroupe les trois sens recensés ci-dessus à savoir (l’action, le résultat et le succès) et
lui reconnait explicitement son caractère polysémique. Ainsi, la performance peut se définir :
« Comme la réalisation des objectifs organisationnels, quel que soit la nature et la variété de
ses objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou
aux sens larges du processus qui mène au résultat (action)… ». Donc, selon cet auteur cette
performance s’analyse selon deux critères :
L’efficacité : qui définit dans quelle mesure l’objectif est atteint, quel que soit les moyens mise
en œuvre ;
La productivité : qui compare les résultats obtenus aux moyens mis en en exergue.
Selon KHEMAKHEM. A « la dynamique du contrôle de gestion, 1992 : 311), la performance
d’un centre de productivité (atelier, unité, service, entreprise, branche, etc.) désigne l’efficacité
et la productivité dans laquelle ce centre de responsabilité a atteint les objectifs qu’il avait
acceptés »
Donc, la performance c’est le fait d’atteindre d’une manière pertinente l’objectif fixé.
Autrement dit c’est la combinaison entre l’efficacité et l’efficience.
La performance est la capacité d’atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en
termes d’efficacité du processus, de qualité de service ou d’efficience de la gestion.
La démarche de la performance est un dispositif de pilotage ayant pour objectif d’améliorer
l’efficacité de l’organisation en orientant la gestion vers l’atteinte des résultats dans le cadre
des moyens prédéterminés.
LORINO.P (méthode et pratique de la performance ; 2003 : 5) a écrit sur ce sujet « Est
performant dans l'entreprise tout ce qui et seulement ce qui contribue à améliorer le couple
(valeur/coût), c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur ».
Ou bien il a défini la performance comme, « La différence entre la valeur fournie au marché et
les valeurs de la consommation totale, qui est le coût des diverses activités, certaines unités
(centres de coûts) sont considérées comme des consommables ressources et contribuent
négativement à la performance globale de leurs coûts, et d'autres considérés comme des
centres de profit, qui sont dans les mêmes ressources de temps et une source de revenus, et
contribuent à la marge dans la performance globale de l'institution »( comptes et récits de la
performance ; 1996 :47)
Par ailleurs, selon LEBAS.M(oui, il faut définir la performance) la performance se désigne et
s'identifie par un ensemble de caractères communs qui sont liés à la :
 Réalisation d'une activité dans un but déterminé ;
 Réalisation d'un résultat ;
  Comparaison d'un résultat par rapport à une référence interne ou externe ;
 Aptitude à réaliser ou à accomplir un résultat (potentiel de réalisation) ;
 Application des concepts de progrès continus dans un but de compétition ;
 Mesure par un chiffre ou une expression communicable.
Pour cet auteur, la performance n'existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en
aucun cas se limiter à la connaissance d'un résultat. Alors, nous évaluons les résultats atteints
en les comparants aux résultats souhaités.

1.2 Les principaux critères de la performance

La performance est composée de trois critères qui associent à la fois les objectifs, les
ressources et les résultats. Ces critères sont relatifs à la l'efficacité, l'efficience, la pertinence.

1.2.1 L'efficacité
Suivant le dictionnaire de gestion, l'efficacité est : « Le rapport entre les résultats atteints par
un système et les objectifs visés. De ce fait, plus les résultats seront proches des objectifs visés,
plus le système sera efficace. On exprimera donc le degré d'efficacité pour caractériser les
performances d'un système » (DE BOISLANDELLE. H-M ; dictionnaire de gestion, concepts et
outils ; 1998 : 139).
Donc, l'efficacité est le degré de réalisation des objectifs. On considère qu'une activité est
efficace si les résultats obtenus sont identiques ou se rapprochent des objectifs définis.
Mais, pour évaluer l'efficacité d'une organisation de manière absolue, il faut s'assurer que
l'organisation est en adéquation avec son environnement.
L'intérêt de ce concept est de dépasser la mesure de la performance par le seul profit, réservé
aux organisations marchandes ayant des finalités de rentabilité à court terme, et d'être
totalement inadapté à l'appréhension des performances à long terme tant pour ces mêmes
organisations que pour toutes celles qui ne poursuivent pas des perspectives exclusivement
économiques.
Efficacité = Résultats atteints / Objectifs visés

1.2.2 L'efficience
L'efficience est le résultat d'une meilleure utilisation des facteurs de production. Il est proche
mais diffère de la productivité, il diffère du mot anglais « efficiency » qui est l'équivalent direct
de la production.
Selon PLANCHET. V(mesure et amélioration des performances industrielles ; tome2 : 2006 : 7),
l'efficience est : « la capacité de la réalisation des objectifs à moindre coût ». On comprend de
cette définition que l'efficience peut être en binaire (maximiser la minimisation des coûts).
C'est l'articulation entre moyens et résultats. Elle est la meilleure exploitation des moyens mis
en œuvre pour réaliser des résultats qui répondent aux objectifs fixés avec des dépenses
économiques. La performance est jugée en termes d'efficience essentiellement en phase
 d'exploitation du système de production. Si elle n'est pas satisfaisante, les dirigeants agiront en
adoptant des décisions relatives au pilotage (la conduite et maintenance du système matériel)
et au management (système humain).
Donc, l'efficience consiste à réaliser le meilleur résultat possible avec les moyens dont on
dispose. On atteint l'efficience par excellence avec la réalisation du résultat fixe en utilisant le
minimum de ressources.

Efficience : Résultats atteints / Ressources disponibles

1.2.3 la pertinence
La pertinence est la capacité d'une organisation à répondre aux besoins des intervenants
prioritaires et à obtenir leur soutien dans le présent et pour l'avenir. Elle reste très subjective et
difficile à mesurer.
Autrement dit, c'est l'articulation entre objectif et moyen. Elle consiste à mettre en œuvre des
moyens de production conformément aux objectifs fixes. La pertinence d'une organisation se
détermine principalement dans la phase de conception du système de production car il s'agit
d'une part, de garantir la faisabilité du projet en assurant les moyens de la réaliser et d'autres
part, d'éviter un surdimensionnement coûteux.
Pour résumer ces trois critères, un modèle global peut être présenté. Il s'agit du modèle de
GILBERT (1980) qui se présente en forme de triangle de la performance qui comporte trois
éléments : objectifs, moyens et résultats.
Figure N°01 : le triangle de la performance

Source : [Link] consulté le 25 /03/2025

Selon ce modèle, trois variables déterminent la performance : l'efficacité qui traduit l'atteinte des
objectifs (rapport résultats/objectifs), l'efficience qui traduit l'atteinte des objectifs avec le moindre
 coût (rapport résultats/moyens) et la pertinence qui traduit la bonne allocation des ressources. Il en
ressort enfin de compte que la mesure de la performance passe par la mesure de l'efficacité,
l'efficience et la pertinence.

[Link] de la performance
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale que la
seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La performance de
l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu où il est important de comprendre et de
maitriser les règles du jeu, Il existe plusieurs types de performance on cite les suivants :

2.1 La performance organisationnelle

Selon KALIKA.M(structure d’entreprise, réalités, déterminants et performances ; 1998 :119), la
performance organisationnelle est définie comme « Les mesures portant directement sur la structure
organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de nature sociale et économique. Ces
indicateurs sont intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner les difficultés
organisationnelles à travers leurs manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient
ressentis d'un point de vue économique ».
Ainsi, la performance organisationnelle elle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour
atteindre ses objectifs, et la façon dont elle parvient à les atteindre. Il existe quatre facteurs de
l'efficacité organisationnelle, à savoir :
 Le respect de la structure formelle ;
 Les relations entre les composants de l'organisation ;
 La qualité de la circulation de l'information ;
 La flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette
dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social.

2.2 La performance stratégique et la performance concurrentielle

Pour assurer sa pérennité, une organisation doit se démarquer de ses concurrents et doit se fixer des
objectifs stratégiques appropriés, tels que l'amélioration de la qualité de ses produits, l'adoption d'un
marketing original ou l'adoption d'une technologie de fabrication plus performante.
La performance stratégique peut être définie comme le maintien d'une distance avec les concurrents,
entre tenue par une forte motivation (système d'incitation et de récompenses) de tous les membres
de l'organisation et une focalisation sur le développement durable. BARRETTE. J et BERARD. J (gestion
de la performance : lier la stratégie aux opérations. Revue internationale de gestion, volume 24,
numéro 4, hiver 2000, page 5).

2.3 La performance humaine

Pour LEBAS. M (performance : mesure et management. Faire face à un paradoxe. 1998), la
performance humaine se trouve non seulement dans les résultats passés, mais plus en amont, dans
les capacités d'action des salariés, c'est-à-dire, dans leur capacité à mettre en œuvre, leurs sens de
l'initiative pour faire face aux aléas du travail.
La performance humaine est alors définie comme une question de potentiel de réalisation. Par
conséquent, la performance est un concept qui traite au futur et non au passé.

2.4 La performance sociétale

La performance sociétale évalue les apports positifs et négatifs d'une entreprise sur son
environnement (société). Par exemple les décisions sociales portant sur les restructurations, les
licenciements, les délocalisations, ou encore les modifications dans l'organisation du travail, génèrent
des coûts que l'entreprise externalise.
Ces coûts peuvent être provoqués par des maladies professionnelles, des accidents du travail, du
chômage, ... L'ensemble se traduit par un coût que la société assume et qui revient sous forme de
charges sociales pour l'entreprise.
« Il ne s'agit plus seulement de savoir si une firme est rentable et paie bien ses employés, mais
d'apprécier comment et avec quel degré d'efficacité elle collabore à la satisfaction des besoins
collectifs qui dépassent son cadre. L'important est de savoir si la valeur de la firme et pour la
collectivité qui la contient ». DE BOISLANDELLE. H-M, page 320.

2.5 La performance commerciale

Pour de nombreuses organisations, la performance commerciale est indispensable pour préparer les
décisions de gestion. Elle s'effectue selon des indicateurs préalablement identifiés : la fidélité de la
clientèle, le chiffre d’affaires et les parts de marché ». BARETTE. J et BERARD. J, Op. Cit, page 15.

2.6 La performance financière

Toute entreprise visant à améliorer sa productivité et sa rentabilité doit assurer un suivi rigoureux de
sa performance financière en mettant en place un système de mesure et d'évaluation efficace. ZAID.
A, « contribution de la performance financière et performance sociale dans les entreprises publiques
algériennes ». Et cela nécessite des documents de synthèse à la fin de chaque exercice comptable : le
bilan, le compte de résultat et leur annexe. Ces derniers contiennent des informations de base pour
déterminer les indicateurs de la performance financière : rentabilité, solvabilité et autofinancement.
On outre la performance financière peut être entendu comme les revenues issues de la détention des
actions, les actionnaires étant le dernier maillon de la chaine à profiter de l'activité de l'entreprise.

2.7 La performance économique

Elle correspond aux résultats présentés par la comptabilité. Il s'agit principalement des soldes
intermédiaires de gestion, à savoir :
 La production et marge commerciale ;
 La valeur ajoutée ;
 L'excédent brut d'exploitation ;
 Les différents résultats de l'exercice (d'exploitation, financier, etc.).

2.8 La performance sociale

Définie au niveau d'une organisation, la performance sociale exprime « le rapport entre l'effort
social global d'une organisation et l'attitude des salariés qu'elle emploie ».
 La « réussite sociale » est appréciée par « l'intensité avec laquelle chaque salarié adhère et
collabore aux propos et aux moyens de l'organisation ». Ce qui correspond au niveau de
satisfaction atteint par les individus participant à la vie de l'organisation. Pour apprécier la
performance, il est possible de distinguer entre l'efficience humaine et l'efficience sociale.
L'efficience humaine exprime le rapport entre les résultats économiques obtenus par un
groupe d'individu et le coût social de ce groupe pour une période donnée. L'optimisation
représente la meilleure combinaison possible entre les deux termes du rapport.
L'efficience sociale exprime le rapport entre le degré de satisfaction éprouvé par le personnel
d'une organisation et les objectifs de GRH poursuivis par cette dernière. Lorsque le rapport
s'améliore cela se traduit par un meilleur climat social et de meilleures conditions de vie pour
les salariés. DE BOISLANDELLE. H-M, page 319.

[Link] indicateurs de mesure de la performance

Les indicateurs de performance sont essentiels dans le contrôle de gestion, car ils doivent offrir
aux décideurs une évaluation des résultats obtenus ainsi qu'une information sur les ressources
utilisées pour les atteindre.

3.1 Définition d’un indicateur de mesure de la performance

Ce sont des instruments statistiques qui permettent d'observer et de mesurer un phénomène,
pour l'aide et l'évaluation de la santé financière de l'entreprise. Un indicateur de performance est
défini comme : « Une mesure liée à une valeur ajoutée, au rendement, aux réalisations et à
l'atteinte des objectifs, aux résultats d'impact et aux retombées » VOYER. P, « Tableau de bord de
gestion et indicateurs de performance, 1999 : 64 ».
Selon LORINO. P (2003 : 130), un indicateur de performance est une information devra aider un
acteur, individuel ou collectif, à conduire le cours d'une action vers l'atteinte d'un objectif ou
devant lui permettre d'en évaluer le résultat.

3.2 Catégories des indicateurs de mesure de la performance

Les indicateurs de performance sont regroupés en deux catégories, indicateurs financiers et
indicateurs non financiers.

3.2.1 Les indicateurs financiers

Les indicateurs quantitatifs sont les principaux indicateurs de mesure de la performance
financière/économique. Il existe plusieurs indicateurs, à savoir :

 La rentabilité
La rentabilité est un indicateur qui mesure la capacité d'une entreprise à réaliser des bénéfices à
partir des moyens mis en œuvre. La rentabilité est l'aptitude de l'entreprise à accroître la valeur
des capitaux investis, autrement dit à dégager un certain niveau de résultat ou de revenue pour
un montant donné de ressources engagées dans l'entreprise.
 La rentabilité reflète la capacité d'une entreprise à générer des revenus supérieurs aux capitaux
investis. Elle peut être évaluée à travers divers ratios comparant un résultat à différents
dénominateurs, tels que les capitaux propres, les capitaux permanents ou la valeur d'une action.
Il est d’usage de distinguer deux types de rentabilités : la rentabilité économique et la rentabilité
financière.
 La rentabilité économique (RE)
La rentabilité économique permet d'apprécier la performance de l'entreprise. A cet effet,
elle doit être indépendante du système fiscal et du mode de financement. Autrement dit,
la rentabilité économique mesure l'utilisation des capitaux investis par l'entreprise sans
tenir compte de la façon dont ils sont financés (emprunt, apport des actionnaires ou
autofinancement).
Elle se calcule comme suit :

Taux de rentabilité économique = (Résultat d’exploitation/Capitaux permanents) *100

La rentabilité économique exprime la capacité des capitaux investis à créer un

certain niveau de bénéfice avant paiement des éventuels intérêts sur la dette.
Elle est donc une mesure de la performance économique de l’entreprise dans l’utilisation de son actif,
elle détermine quel revenu l’entreprise parvient à générer en fonction de ce qu’elle a. C’est donc un
ratio utile pour comparer les entreprises d’un même secteur économique.
 La rentabilité financière (RF) et l’effet de levier financier
La rentabilité financière mesure la capacité de la société à rémunérer ses actionnaires.
Elle se calcule en faisant le rapport du résultat obtenu lors de l’exercice sur les capitaux
propres de la société.
Ce ratio correspond à ce que la comptabilité Anglo- saxonne appelle le « Return on
equity » ou encore « ROA »
Selon HOUARAU.C (« maitriser le diagnostic financier », 3éme édition, Revue
fiduciaire,2008, page 88), Le taux de rentabilité financière permet d’apprécier l’efficience
de l’entreprise dans l’utilisation des ressources apportés par les actionnaires.

Taux de rentabilité financière = (Résultat net comptable/ Capitaux propres) *100

Si la rentabilité financière est supérieure à la rentabilité économique, alors on dira que

l’entreprise bénéficie d’un effet de levier.
L’effet de levier financier (LF)
L’effet de levier exprime une amplification de la rentabilité des capitaux propres d’une
entreprise grâce au financement des actifs par le recours à l’endettement. Cela suppose
bien entendu que les investissements réalisés par l’endettement possèdent un taux de
rentabilité supérieur à celui des intérêts financiers.
 Si la rentabilité économique est supérieure à la charge des intérêts financiers, l’effet de
levier est positif, dans le cas contraire il est négatif. DE BOISLANDELLE. H-M, page 135.
L’effet de levier s’exprime ainsi :

LF= RE+ (RE- I) * D/C Pr

CPr= Capitaux propres

Si RE est supérieur à i : l’effet de levier est positif.
L’excèdent de rentabilité économique bénéficie aux actionnaires, la rentabilité des
capitaux propres croit avec l’endettement.
Si RE est supérieur à i : l’effet de levier est négatif.
La rentabilité économique est insuffisante pour absorber le cout des dettes, le
paiement d’intérêt pénalise les actionnaires qui constatent une diminution de leur
rentabilité. Ainsi, plus l’entreprise est endettée plus la rentabilité des capitaux propres
diminue.
Si RE est égale à i : l’effet de levier est nul.
L’endettement n’a pas d’effet sur la rentabilité financière. Dans ce cas il y a neutralité de la structure
financière.
 La profitabilité ou la rentabilité commerciale
La profitabilité d’une entreprise est sa capacité à générer des profits à partir ses ventes.
Elle compare le résultat net comptable (bénéfice ou perte) au chiffre d’affaires hors taxes taxe
de l’exercice comptable.