Pôle Régional de Recherche Appliquée Université de Dschang Institut de Recherche

pour le Développement des Savanes Faculté d’Agronomie et Agricole pour le

d’Afrique Centrale des Sciences Agricoles Développement

ANALYSE COMPARATIVE DES EXPERIENCES D’APPUI AUX

EXPLOITATIONS FAMILIALES AGRICOLES
AU NORD-CAMEROUN

MANA Bourou 1, HAVARD Michel 2, WEY Joseph 3, KAMGA André 1

Juillet 2007

Centre de Coopération
Internationale en Recherche
Agronomique pour le
Développement

1
Université Dschang, 2 Irad / Cirad, 3
Irad / Coopération française
 AVANT PROPOS

Ceux d’entre nous qui observent le milieu paysan, se demandent ce qui se passe et
s’interrogent sur la validité de l’appui aux producteurs. L’appui aux producteurs, c’est tous les
services matériels et immatériels déployés pour aider les producteurs à mieux gérer leurs
exploitations agricoles. Les agents d’appui aux producteurs qu’ils soient des services de
l’encadrement agricole Etatique ou privé entre autres les agents de vulgarisation de la zone
(AVZ) les animateurs relais (AR), les conseillers paysans (CP) et les agents des institutions
financières, ont pour rôle de mettre les agriculteurs au courant des résultats de la recherche. Ils
les aident ainsi à trouver des solutions aux problèmes domestiques quotidiens, à affronter
d’autres aspects de la vie rurale, pour accroître la productivité agricole et le bien-être des
communautés rurales, contribuant ainsi au progrès économique et social. Cela suppose une
mobilisation des opérateurs tels que les concepteurs, agents du développement rural ou agents
des collectivités professionnelles.

L’objet de l’appui aux producteurs, c’est le développement agricole en l’occurence

l’évolution des exploitations agricoles et des paysans, domaine pour lequel l’appui aux
producteurs prend faiblement en compte les pratiques et logiques paysannes ces dix, quinze
dernières années. Ainsi, mieux gérer les exploitations agricoles, professionnaliser les
producteurs constituent les objectifs majeurs du développement agricole dans les années à
venir. Dans ce contexte, s’il est aujourd’hui une conviction partagée, c’est bien que la clé du
problème soit entre les mains des populations rurales.

C’est dans cette perspective que s’inscrit la présente étude. Elle vise à faire le point des
différentes expériences d’appui aux producteurs au Nord-Cameroun en cours depuis une
quinzaine d’années pour en tirer des enseignements en matière de dispositifs d’appui-conseil
adaptés aux besoins des producteurs, économiquement viables et durables dans un contexte
actuel de professionnalisation des producteurs et groupements de producteurs. L’étude s’est
déroulée dans le cadre des activités du PRASAC en association avec l’université de Dschang,
à la station polyvalente IRAD de Garoua dans la période août 2006 à janvier 2007.

i
 TABLE DES MATIERES

Avant propos ............................................................................................................................... i

Table des matières...................................................................................................................... ii
Liste des tableaux ......................................................................................................................iii
Liste des figures ........................................................................................................................iii
Liste des annexes.......................................................................................................................iii
Liste des abréviations ................................................................................................................ iv
Résumé ....................................................................................................................................... v
Abstract ..................................................................................................................................... vi
1. .Introduction ......................................................................................................................... 1
1.1. Contexte de l’étude.............................................................................................................. 1
1.2. Problématique...................................................................................................................... 2
1.3. Objectifs de l’étude ............................................................................................................. 3
1.4. Importance de l’étude.......................................................................................................... 4
2.1. Différentes approches de vulgarisation agricole ................................................................. 4
2.2. Cadre conceptuel ................................................................................................................. 5
2.3. Revue de la littérature ......................................................................................................... 8
2.3.1. Différentes approches de vulgarisation agricole au nord-cameroun............................ 8
2.3.2. De l’encadrement au conseil : évolution des pratiques d’appui aux producteurs ...... 10
2.3.3. Expériences d’appui-conseil au nord-cameroun : aperçu général des acteurs ........... 10

3. . Méthodologie..................................................................................................................... 16
3.1. Présentation de la zone d’étude: bref aperçu général du nord-cameroun ......................... 16
3.2. Types de données et instruments de collecte .................................................................... 17
3.3. Approche de l’étude et échantillonnage ............................................................................ 17
3.4. Procédure d’appréciation des pourcentages ...................................................................... 18
3.5. Limites de l’approche et de l’étude ................................................................................... 20

4. . Présentation et analyse des résultats ............................................................................. 21

4.1. Monographie et caractérisation des expériences d’appui-conseil ..................................... 21
4.2. Analyse comparative du fonctionnement des activités des expériences étudiées............. 42
4.3. Discussion des résultats..................................................................................................... 68

5. . Conclusion et recommandations ..................................................................................... 71

Références bibliographiques .................................................................................................... 74
Annexes.................................................................................................................................... 77

ii
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Trois approches de vulgarisation agricole adoptée................................................................................ 5

Tableau 2 : Inventaire des expériences et échantillonnage .................................................................................. 17
Tableau 3 : Grille d’estimation des services immatériels...................................................................................... 19
Tableau 4 : Grille d’inventaire et d’estimation des services matériels.................................................................. 19
Tableau 5 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil du SAILD ................................................................... 23
Tableau 6 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil du CERN..................................................................... 26
Tableau 7 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil de la Sodécoton........................................................... 30
Tableau 8 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil du PNVRA.................................................................. 33
Tableau 9 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil de l’APROSTOC ........................................................ 36
Tableau 10 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil de TIGNERE ............................................................ 39
Tableau 11 : Présentation générale des dispositifs................................................................................................ 44
Tableau 12 : Présentation explicative des dispositifs............................................................................................ 45

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Démarche progressive d'aide à la décision proposée par Legile en 1999 ............................................. 15
Figure 2 : Evolution du dispositif et de l’implication des partenaires de la démarche CEF.................................. 15
Figure 3 : Localisation de la zone d’étude ............................................................................................................ 16
Figure 4 : Structure mixte d’animation OPCC-SODECOTON ............................................................................ 29

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Grille d’inventaire et d’échantillonnage des expériences étudiées ..................................................... 77

Annexe 2 : Variables clés de la monographie des expériences ............................................................................. 77
Annexe 3 : variables clés de la caractérisation des expériences............................................................................ 77
Annexe 4 : Guide d’entretien ................................................................................................................................ 77

iii
 LISTE DES ABREVIATIONS
ACDI Agence Canadienne pour le Développement Industriel
ACDIC Association Citoyenne de Défense des Intérêts Collectifs
AFD Agence Française pour le Développement
AFVP Association Française des Volontaires du Progrès
AGROCOM Association interprofessionnelle Agriculture Agro-industrie communication
APESS Association pour la Promotion des Eleveurs du Sahel
APROSTOC Association des Producteurs Stockeurs de Céréales du Diamaré
CEF Conseil à l’Exploitation Familiale
CERN Centre d’Education Rural de Ngong
DPGT Développement Paysannal et Gestion des Terroirs
DPA Direction de la production agricole Sodécoton
ESA projet Eau – Sol – Arbre
FAO Food Agricultural Organization
FASA Faculté d’Agronomie et des Sciences Agricoles
FEPRODEX Fédération des Producteurs d’Oignon de l’Extrême Nord
FIDA Fonds international de développement pour l’agriculture
GRADEV Groupe d’initiative commune d’action pour le développement
GRAPP Groupe de Recherche à l’Autopromotion des Producteurs
GPA Groupement de Producteurs Autonomes
GPB Groupement de Producteurs de Base
GPM Groupement de Producteurs avec Mandant de gestion d’intrants
IDA International Development Association (Association internationale pour le
développement-Banque mondiale)
INADES Institut Africain pour le Développement Economique et Social
IRAD Institut de Recherche Agricole pour le Développement
MARPP Méthode Active de Recherche et de Planification Participative
MINADER Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural
MINEPIA Ministère de l’Elevage des Pêches et des Industries Animales
OPCC Organisation des Producteurs de Coton du Cameroun
PAM Programme Alimentaire Mondiale
PARFAR Projet d’Amélioration des Revenues Familiales Agricoles et rurales
PDEA Projet de Diversification des Exportations Agricoles
PNVRA Programme National de Vulgarisation et de Recherche Agricole
PPTE Pays Pauvres Très Endetté
PRASAC Pôle Régional de Recherche Appliquée au Développement des Savanes d’Afrique
Centrale
PSSA Programme Spécial de Sécurité Alimentaire
SADEL Service d’Appui au Développement Local
SAILD Service d’Appui aux Initiatives Locales Pour le Développement
SEMRY Société d’Expansion et de Modernisation de la Riziculture de Yagoua
SNV Service Néerlandais de Développement
SODECOTON (SDCC) Société de Développement de Coton du Cameroun
TERDEL Territoire Développement Local
UGICETA Union des Gics du Comité d’Eradication des Tsé-Tsé de l’Adamaoua

iv
RESUME

Au Nord-Cameroun, le développement agricole repose sur un schéma linéaire descendant

(recherche / vulgarisation / production). La prise en compte des besoins des producteurs
nécessite de faire évoluer les approches existantes du directif au participatif. Dans un tel
contexte, le projet Pôle Régional de Recherche Appliquée au Développement des Savanes
d’Afrique Centrale (PRASAC) relève l’importance de disposer d’analyses explicatives sur les
expériences d’appui aux producteurs en cours depuis une quinzaine d’années. Ainsi, une
étude portant sur l’analyse comparative des expériences d’appui aux exploitations familiales
agricoles au Nord-Cameroun a été conduite à cet effet sur la période août 2006 à janvier 2007.
Centrée sur la monographie et la caractérisation de ces expériences ainsi que sur l’évaluation
des services (matériels / immatériels) qu’elles déploient, la présente étude a été réalisée au
moyen de l’étude bibliographique, des observations et d’entretiens (individuels et de groupes)
conduits auprès des trois unités de base: responsables, acteurs (agents chargés de la mise en
œuvre des services) et les bénéficiaires des six expériences. La théorie des approches de
vulgarisation de Van Den Ban et al. (1994) et l’analyse du discours des trois unités de base
définies ont servi également de support à l’étude dont les résultats sont les suivants:
- L’étude bibliographique et les entretiens, ont permis de répertorier quinze expériences
d’appui aux producteurs. Les expériences recensées se retrouvent dans trois types de
dispositifs: i) géré par un prestataire privé (SAILD, CERN), ii) appartenant à l’Etat
(SDCC, PNVRA) et iii) géré par une OP (APROSTOC, TIGNERE) ;
- L’analyse détaillée du discours de chaque cas sur les services déployés a permis de
retenir trois types d’approches de programmation des services matériels (activités): le
« participatif » (SAILD, CERN), le « descendant » (SDCC, PNVRA) et le
« partenariat » (APROSTOC, TINGERE) et deux types de services immatériels
(approches d’intervention): appui-conseil et vulgarisation. Ces approches portent
majoritairement sur les sujets techniques: sensibilisation, animation, formation et
suivi-évaluation des activités ;
- L’analyse du fonctionnement des dispositifs en rapport aux services matériels
déployés (approvisionnement en intrants, gestion communautaire des céréales, crédits
etc.) met en évidence trois groupes: i) ceux qui fonctionnent moins bien, ii) ceux qui
fonctionnent moyennement bien, et iii) ceux qui fonctionnent bien ;
- Quatre principaux éléments ayant concouru à l’échec ou à la réussite des services
matériels ont été appréhendés: la pérennisation des financements, la gestion des
financements, la gestion des activités et la sensibilisation ;
- Six enseignements pour la mise en œuvre des dispositifs d’appui-conseil adaptés aux
besoins des producteurs économiquement viables et durables ont été également
appréhendés: le renforcement de la capacité des paysans et des acteurs, la coordination
des activités de l’appui-conseil au niveau régional, la participation financière des
bénéficiaires au financement des dispositifs, la création d’organisations spécialisées et
la recherche d’accompagnement sur l’appui-conseil ;

Mots clés: Appui-Conseil, Cameroun, exploitation familiale, conseil de gestion, projet de

développement, vulgarisation

v
ABSTRACT

In North Cameroon, agricultural development rest on a linear top down scheme (research /
extension / production). Taking into account of producer’s needs necessitates the evolution of
existing approaches from directive to participative group action. In this context, the PRASAC
(Pôle Régional de Recherche Appliquée au Développement des Savanes d’Afrique Centrale)
project raises the importance of laying out an explanatory analysis on the experiences of
support to producers for a period of about fifteen years. Thus, a study on comparative analysis
of experiences of support to family farms in Norh Cameroon was carried out from august
2006 to january 2007. Focused on the monography and characterisation of these experiences
as well as on the evaluation of services (material / non material) they deploy, this study was
achieved by means of literature review, personal observations and interviews (individuals and
groups) conducted within the three base units: managers, actors (agents in charge of carrying
out services) and beneficiaries of the six experiences. The theory of Van Den Ban and al.
(1994) of the approaches of extension and the analysis of speeches of the three defined base
units equally served as a framework to the study whose results are as follows:
- Literature review and interviews permitted the filing fifteen experiences of support to
producers. The fifteen experiences are found in three types of devices: i) managed by a
private institution (SAILD, CERN), ii) belonging by the public institutions (SDCC,
PNVRA) and iii) managed by a farmers organisation (APROSTOC, TIGNERE) ;
- Detailed analysis of speeches for each case on services deployed permitted the
retention of three types of approaches for programming material services (activities):
« participation» (SAILD, CERN) «top down» (SDCC, PNVRA) and «partnership»
(APROSTOC, TIGNERE) and two types of non material services (approaches):
support and extension. These approaches concern mainly technical matters:
sensibilisation, animation, training and follow up-evaluation of activities ;
- The analysis of the functioning of devices in relation with material services deployed
(supply in inputs, community management of cereals, loans, etc.), brings to light three
groups: I) those that function poorly, ii) those that function averagely, and iii) those
that fucntion well ;
- Four main elements having contributed to the failure or success of material services
were apprehended: the perpetuation of finances, the management of finances, the
management of activities and sensitisation ;
- Six lessons for the implementation of devices for support farmers adapted to the needs
of producers, economically viable and sustainable were equally apprehended: the
strengthening the farmers and the actors’ decision making capacity, the coordination
of support farmers’activities in the regional level, the financial participation of
beneficiaries in the financing of devices, the creation of specialised organisations and
the accompanying research of support farmers ;

Key words: Support farmers, Cameroon, family farm, farm management advice, development
project, extension

vi
1. .INTRODUCTION

1.1. Contexte de l’étude

L’agriculture joue un rôle essentiel et favorable à une « croissance pro-pauvres » (Chataîgner
et Raffinot, 2005). Au Vietnam, Fan et al. (2004) montrent qu’à « dépense égale, c’est la
recherche agricole qui, a le plus réduit la pauvreté, suivie par le téléphone, l’éducation, les
pistes rurales, l’électricité et l’irrigation ». Au Cameroun comme le relèvent Tchala et al.
(1994) au vu de la croissance démographique, la population rurale reste encore majoritaire
avec plus de 60%. Ajoutent-ils : « le secteur agricole continue à occuper une place
prépondérante dans l’économie du pays à travers l’importance de la population active qui
travaille (70%) ; sa contribution à l’autosuffisance alimentaire du pays (plus de 90%) ; sa
contribution importante aux exportations (51%) et sa part non négligeable dans le Produit
Intérieur Brut (22%) ». Dans un tel contexte, le développement rural et plus précisément le
développement agricole, apparaissent comme un des principaux moyens pour lutter contre la
pauvreté. Legile (1999) souligne que ce développement a surtout été envisagé par la diffusion
de nouvelles techniques mises au point par la recherche. Cette vulgarisation était perçue
comme une démarche descendante de transfert d’innovations techniques aux agriculteurs
(Legile et al. 2004).

Kleene (1995) rapporte qu’avec la vulgarisation, un intérêt particulier est apporté au suivi des
taux d’adoption des solutions techniques par les agriculteurs : « Ce n’est que vers les années
50, qu’on a pris conscience de la nécessité de s’intéresser davantage à la rentabilité
économique des technologies proposées ainsi qu’à la gestion technico-économique des
exploitations auxquelles les solutions étaient destinées ». Cette approche de transfert
d’innovations techniques a conduit à un développement important du « farm management
advice » (conseil en gestion économique) dans les pays anglophones et du Conseil de Gestion
(CdG) type Chombart de Lauwe appliqué aux exploitations familiales agricoles dans les pays
d’Afrique francophone (Kleene, 1995). Legile (1999) souligne que le conseil de gestion type
Chombart de Lauwe est une démarche d’aide à la décision basée sur l’approche globale 1 de
l’exploitation agricole. Il aide le producteur à analyser son exploitation et à atteindre ses
objectifs en lui apportant un regard extérieur sur sa situation et ses possibilités (Chombart de
Lauwe et al. 1969). Le conseil de gestion fut introduit en Afrique de l’Ouest par la recherche
agricole, d’abord au Sénégal dans les années 70, au Mali à partir de 1982 et au Burkina en
1992, puis progressivement dans d’autres pays comme le Bénin (Kleene, 1995).

Tchala et al. (1994) rapportent que depuis l’avènement de la crise économique au Cameroun,
la politique agricole est caractérisée par le déclin voire la suppression de certains organismes
autonomes d’intervention dans le secteur agricole ; le désengagement de l’Etat des activités
d’approvisionnement en intrants, de la commercialisation et de la professionnalisation des
producteurs. Djoukam (2003) relève que les sociétés de développement publiques des
principales filières d’exportation des produits agricoles sont en voie de privatisation
notamment le cas de la Société de Développement du Coton du Cameroun (SODECOTON /
SDCC). Au vu des changements en cours au sein de la filière coton, désormais les paysans ne
bénéficieront plus du même degré d’encadrement. La commercialisation du coton,
l’approvisionnement en intrants, la gestion des crédits de campagne, et en partie la
vulgarisation et l’appui aux organisations paysannes deviennent progressivement du ressort
des groupements de planteurs (Djoukam, 2003).

1
C’est la prise en considération de l’ensemble de la situation d’une exploitation en tant qu’entité sociale et économique : les
habitants, les terres, les biens d’équipement…, ainsi que toutes les productions de l’exploitation.

1
Fort de ce constat, la recherche agricole au Nord-Cameroun relève une nécessité de
développer et de mettre au point des démarches d’appui aux producteurs complémentaires à
celles existantes (Boukassa, 2003). Ces démarches doivent aider les producteurs dans leur
prise de décision, et aborder les exploitations agricoles dans leur ensemble. C’est dans ce
contexte que Ousmanou (2002) note la nécessité d’une réorientation des approches par les
structures de recherche et de développement vers la professionnalisation des paysans. Partant
de cette logique, l’appui-conseil aux exploitations agricoles ou Conseil de Gestion (CdG) a
été mis en œuvre par l’Institut de Recherche Agricole pour le Développement (IRAD)
principalement dans le cadre des activités du Pôle Régional de Recherche Appliquée au
Développement des Savanes d’Afrique Centrale (PRASAC) à partir de 1998 dans cinq
terroirs qui sont Mafa Kilda, Fignolé, Mowo, Gadas, Balaza Domayo. Ce test a abouti à la
mise au point d’une première expérience de diffusion de la démarche d’appui-conseil dans la
région de Guider auprès des producteurs de coton dès 2003.

1.2. Problématique
Le développement agricole au Nord-Cameroun est depuis environ une vingtaine d’années
organisé autour de la culture du coton. Il est inscrit dans un dispositif d’encadrement
principalement assuré par la SDCC et le ministère de l’agriculture (Legile et al. 2004). Selon
Tchala et al. (1994) ce dispositif d’encadrement s’appuie essentiellement sur le transfert des
messages suivant une approche de vulgarisation centrée sur la production du coton et dans
une démarche dite « descendante ». Kossoumna et Havard (2006) précisent que cette structure
a joué un rôle moteur dans la diffusion des solutions techniques : fumure minérale,
traitements phytosanitaires et traction animale. Elle a également mis en place un système de
crédit de campagne aux producteurs, et une garantie d’achat de la production à prix fixe.

Depuis une dizaine d’années, la filière cotonnière traverse des mutations profondes liées à la
politique de désengagement de l’Etat, de privatisation et de professionnalisation des
producteurs (Djamen et al, 2003). Tchala et al. (1994) estiment que cette évolution est rendue
nécessaire par la crise économique et l’application de la politique d’ajustement structurelle
agricole. Comme le relèvent Awono et al. (2002), cette politique vise à arrêter les pratiques de
fixation des prix des produits pour favoriser la relance de la production agricole en bénéficiant
des gains résultant de la dévaluation du Fcfa intervenue en janvier 1994. Pour accompagner
ces mouvements de désengagement et de privatisation, la loi N° 92/006 du 14/08/1992
promouvoie l’émergence des sociétés coopératives et des Groupes d’Intérêt Economique
(GIE) 2 qui ont pour objectif général de permettre aux paysans de prendre en charge un certain
nombre d’opérations jadis accomplies par les services d’encadrement de l’Etat, des sociétés et
projets de développement. C’est dans ce contexte que l’Organisation des Producteurs de
Coton du Cameroun-Groupement d’Intérêt Economique (OPCC-GIE) fut créée en 2000. Cette
faîtière prend progressivement le relais de la SDCC dans les fonctions de commercialisation
du coton, d’approvisionnement en intrants et d’appui aux groupements des producteurs
(Kossoumna et Havard, 2006). Des mouvements similaires de faîtières mais de moindre
envergure, sont visibles au niveau d’autres filières de production notamment la filière céréale
«APROSTOC» (Association des Producteurs Stockeurs de Céréales du Diamaré) qui a
privilégié au départ l’organisation des groupements de stockage avant d’envisager le conseil
technique (conduite du sorgho muskwari), puis le développement d’un conseil à
l’exploitation. Progressivement au niveau d’autres filières comme la filière oignon

2
Grain de sel, N° 34-35 de mars-août 2006. Bilan de la situation des Op au Cameroun par Clobert Tchatat. Ministre de
l’Agriculture et du Développement Rural du Cameroun (MINADER). « Avec la libéralisation des filières agricoles, très
rapidement, grâce à la loi de 1992, des milliers d’organisations sont nées (…) ».

2
« FEPRODEX, TIGNERE » respectivement (Fédération des Producteurs d’Oignon de
l’Extrême-Nord et Coopérative de producteurs d’oignon de la province du Nord-Cameroun)
et la filière bovine « UGICETA » (Union des Gics du Comité d’Eradication des Tsé-Tsé de
l’Adamaoua).

Parallèlement à ces mouvements, les opérateurs de développement tels que, l’APESS

(Association pour la Promotion des Eleveurs du Sahel), le SAILD (Service d’Appui aux
Initiatives Locales Pour le Développement), l’INADES (Institut Africain pour le
Développement Economique et Social), le CERN (Centre d’Education Rural de Ngong), la
SNV (Service Néerlandais de Développement) ainsi que les délégations provinciales chargées
de l’agriculture et de l’élevage se lancent également dans l’appui aux producteurs. Ces
structures appuient et conseillent les producteurs et leurs groupements dans différents aspects
économiques de production: production agricole, gestion des récoltes, conduite de l’élevage et
commercialisation des produits agricoles (oignon, sorgho, maïs, arachide), aide à la
réalisation des projets des agriculteurs. La similitude entre les approches utilisées par ces
différents organismes est de rechercher une plus grande participation des paysans, et de
répondre aux besoins des producteurs. Pour ce faire, différentes démarches sont mises en
œuvre avec plus ou moins de succès sur des zones géographiques et des cibles différentes:
champs écoles par la FAO, approche projet d’exploitation par les délégations provinciales
d’agriculture et de l’élevage, gestion communautaire des céréales par les APROSTOC, etc.

Ces approches prennent en compte le fait que les exploitations agricoles du Nord-Cameroun
en majorité de type familial, sont de petites tailles et connaissent des difficultés pour atteindre
l’autosuffisance alimentaire (Havard et al. 2000). Legile (1999) développe l’idée d’une
situation tributaire de pratiques de gestion où l’incertitude prédomine sur la prévision. De
telles pratiques sont peu favorables à l’élaboration et à la mise en œuvre des stratégies viables
souligne Djoukam (2003). Pour autant, (Djamen et al. 2003) pensent que dans un tel contexte
les producteurs ont besoin d’accompagnement et d’outils d’aide à la décision pour leur
permettre de prendre efficacement le relais de l’Etat et de mieux négocier avec les acteurs des
filières de production. Cette situation est d’autant plus préoccupante que dans le contexte
actuel de professionnalisation des producteurs, de désengagement de l’Etat et de compétitivité
des filières agricoles, il est important de disposer d’analyses explicatives sur ces différentes
expériences, ce qui n’est pas le cas actuellement. La présente étude se propose de fournir les
premiers éléments d’analyse pour répondre au questionnement suivant:

1. quelles sont les différentes expériences d’appui aux producteurs mises en œuvre au
Nord-Cameroun ?
2. quelles sont les caractéristiques liées aux activités de vulgarisation et d’appui-
conseil qu’elles déploient ?
3. quels sont les états de fonctionnement (arrêt, poursuite) des principales activités de
vulgarisation et d’appui-conseil déployées par chacune d’elle et les principaux
éléments de défaillance et de réussite de ces activités ?

1.3. Objectifs de l’étude

La présente étude vise à faire le point des différentes expériences d’appui aux producteurs au
Nord-Cameroun en cours depuis une quinzaine d’années pour en tirer des enseignements en
matière de dispositifs d’appui-conseil adaptés aux besoins des producteurs, économiquement
viables et durables. Il s’agit plus particulièrement de:

3
 1. identifier, décrire et caractériser les expériences d’appui aux producteurs en cours au
Nord-Cameroun ;
2. évaluer et en faire une analyse comparative de leurs activités de vulgarisation et
d’appui-conseil (arrêt, poursuite) tout en mettant en exergue les éléments de
défaillance et de réussite de ces activités ;

1.4. Importance de l’étude

L’importance de l’étude est double: théorique et pratique

Sur le plan théorique, cette étude va permettre à la Recherche de faire un point sur les
différentes expériences d’appui aux producteurs mises en œuvre au Nord-Cameroun depuis
une quinzaine d’années. Elle va aussi permettre de tirer des enseignements pour l’avenir sur
les démarches et les dispositifs d’appui aux producteurs les plus appropriés en indiquant aux
acteurs les mécanismes de réussite et d’échec de ces dispositifs, et aussi sur les perspectives
en matière de recherche et de recherche-développement sur l’appui aux producteurs dans le
contexte Nord-Camerounais.

Sur le plan pratique, cette étude aidera les organismes de développement, les organisations de
producteurs, les prestataires privés dans l’appropriation de démarches d’appui aux
producteurs susceptibles de mieux répondre aux besoins et attentes des populations. Elle
permettra aussi aux paysans et autres acteurs intervenant dans l’agriculture d’être mieux
armés pour s’adapter aux évolutions et changements en cours, caractérisés par l’incertitude
sur de nombreuses filières de production, et le désengagement de l’Etat.

2. . CADRE THEORIQUE ET REVUE DE LA LITTERATURE

2.1. Différentes approches de vulgarisation agricole

Cette étude s’inscrit dans la théorie des approches de vulgarisation. On entend par approche,
un ensemble cohérent de démarches faites dans un but déterminé (Van Den Ban et al. 1994)
soit une combinaison organisée cohérente de stratégies, de méthodes pour l’exécution de la
vulgarisation agricole. La différence entre approche et la combinaison stratégies-méthodes,
porte sur le type et le niveau de développement réalisé dans une localité / région ou pays
(Haverkort et al. 1984).

Van Den Ban et al. (1994) distinguent quatre approches de vulgarisation agricole:

- l’approche centrée sur une culture de rente ;

- l’approche centrée sur l’innovation technique ;
- l’approche centrée sur une catégorie de cible ;
- l’approche par organisation paysanne ;

L’approche centrée sur une culture de rente a pour but d’introduire un ensemble cohérent de
démarches visant le renforcement de capacités des producteurs dans le cadre de la production
et de la commercialisation d’une culture de rente.

L’approche centrée sur l’innovation technique fait usage des paysans auto-sélectionnés
appelés « paysans de démonstration » ou « paysans de contact » par qui la diffusion doit se
faire. L’approche centrée sur une catégorie de cible identifie les catégories homogènes de
paysans dans le cadre de la recherche-développement.

4
Ces deux approches sont utilisées dans le système Formation et Visites (F&V). La
vulgarisation dans ces approches génère et diffuse les innovations.

L’approche par organisation paysanne vise les groupes de paysans ayant des ressources et
objectifs semblables.

Le Tableau ci-dessous indique les approches de vulgarisation agricole développées par Van
Den Ban et al. (1994).

Tableau 1: Trois approches de vulgarisation agricole adoptée

Méthodes destinées à influencer le jugement
Unité bénéficiant des Diffusion Diffusion Mobilisation, organisation :
apports de la vulgarisation d’informations d’informations soutien technique,
techniques sans centrées sur les formation, consolidation et
discrimination besoins spécifiques perpétuation
Paysans individuels auto
Approche centrée
sélectionnés et/ou ayant un
sur l’innovation
accès facile au service de la
technique
vulgarisation
Catégories de la population Approche centrée sur
choisie selon leurs besoins la catégorie de cible
Groupe de paysans ayant
Approche par organisation
des ressources et objectifs
paysanne
semblables

Source: Adaptée de Van Den Ban et al. (1994)

2.2. Cadre conceptuel

2.2.1. Vulgarisation agricole

La vulgarisation agricole part du principe qu’il existe des améliorations techniques envisagées
par la recherche agronomique que le paysan peut s’approprier pour produire davantage.
Mercoiret (1994) définit la vulgarisation agricole comme le moyen de faire adopter par les
producteurs des techniques mises au point par la recherche agronomique, grâce à un dispositif
d’encadrement organisé à différentes échelles géographiques. Selon Leagans (1961), la
vulgarisation agricole est un processus d’enseignement qui induit des changements au niveau
des connaissances, des pratiques et des attitudes des agriculteurs dans la perspective
d’améliorer leur productivité agricole et de relever leur niveau de vie. C’est un système
pédagogique qui ne se préoccupe pas d’un savoir théorique mais plutôt de l’application
pratique de connaissances à la vie quotidienne (Maunders, 1973).

2.2.2. Conseil - animation

D’après Chombart de Lauwe et al. (1969), le conseil a pour fonction d’aider le producteur à
atteindre ses objectifs en lui apportant un regard extérieur sur sa situation et ses possibilités).
Le conseil peut donc prendre différentes formes : technique, économique (Legile, 1999).

5
Selon Faure et al. (2004) un conseiller ou un animateur est toute personne (homme ou femme)
polyvalente d’un certain niveau scolaire (niveau d’études initial, au moins le brevet des
collèges avec quelques connaissances en agronomie et élevage). Les compétences (profil)
qu’il doit réunir pour travailler en milieu rural sont multiples parmi lesquelles une
disponibilité à s’adapter au calendrier des paysans, un sens de l’organisation des groupes de
producteurs, une capacité d’écoute et de dialogue importante pour comprendre les points de
vue des producteurs et valoriser leurs savoirs et savoir faire. En développement rural, il peut
jouer différents rôles (animateur, formateur, vulgarisateur) en fonction d’un certain nombre
d’objectifs qui lui ont été assignés par son employeur (projet, ONG, bureau d’étude)
corroborant avec les attentes des populations de son rayon d’action.

L’animation a pour vocation d’accompagner les producteurs dans la prise des décisions sur
leurs activités avec des conseils ou appuis (Faure et al. 2004). A titre indicatif, le MARPP
(Méthode Active de Recherche et de Planification Participative) est une méthode d’animation
à base de questionnaires et qui aide à la connaissance d’un milieu (physique, biologique) avec
les activités et les pratiques culturales qui s’y déroulent. Au Nord Cameroun, cette méthode
est utilisée par de nombreux acteurs notamment la SNV, l’INADES, le SAILD, le CERN et le
CDD (Centre Diocésain de Développement).

2.2.3. Exploitation agricole

Selon Dufumier (1996) l’exploitation agricole est conçue comme une unité de production au
sein de laquelle l’exploitant mobilise des ressources de nature diverses (terre, travail, capital,
intrants, matériels etc.) et les combine pour obtenir des productions végétales et / ou animales
en vu de satisfaire ses besoins. Balkissou (2000) précise que la notion d’exploitation agricole
peut se résumer en l’ensemble regroupant le chef d’exploitation, le(s) conjoint(s), leur
progéniture et les dépendants directs, les parcelles en jachère, celles sous culture, ainsi que
celles encore en friche, le cheptel animal et les parcours appartenant à la famille et l’ensemble
des activités extra-agricoles qui occupent en son sein les membres. Wambo (2000) rapporte
que cette définition peut correspondre au « saaré », qui, au Nord-Cameroun est considéré
comme l’exploitation agricole. Parlant de l’exploitation familiale agricole, c’est la famille qui
assume au sein d’une unité familiale ou d’une exploitation, la part dominante des activités
productives agricoles 3 , celles-ci étant destinées en priorité à nourrir et à faire vivre la famille
(Devèze et Halley des Fontaines, 2005).

2.2.4. Gestion de l’exploitation agricole

Havard et al. (2006) rapportent que les principes de la gestion sont au cœur de tous les
dispositifs de conseil d’une exploitation agricole quelles que soient leurs orientations
méthodologiques. Bien gérer c’est d’abord bien connaître son outil de gestion (Brossier et al.
1997). Legile (1998) développe l’idée de décider en fonction d’objectifs et de contraintes.

La gestion est une science et un art. La science de la gestion est un ensemble de connaissances
systématiques permettant de comprendre les vérités générales concernant la gestion, l’art de la
gestion est une aptitude créatrice personnelle doublée d'une aptitude à obtenir des résultats
(Terry et Franklin, 1982). Gérer une entreprise agricole consiste à combiner les différents
facteurs de production -terre, main d’œuvre et capital - et à choisir les spéculations végétales
et animales, de façon à obtenir un revenu minimum de l’exploitation jusque dans ses
moindres éléments (FAO, 1965). Cette définition ne prend pas en compte les activités extra-

3
Et, de plus en plus, d’autres activités rémunératrices hors agriculture dans le cadre d’un système familial d’activités.

6
agricoles pourtant très importantes dans la plupart des pays d’Afrique Subsaharienne
(Balkissou, 2000).

2.2.5. Conseil de Gestion et appui-conseil aux exploitations agricoles

Le Conseil de Gestion (CdG) aux exploitations agricoles ou encore Conseil aux Exploitations
Familiales (CEF) est une démarche, qui prend en compte l’ensemble de la situation d’une
exploitation et cherche, en dialogue avec le paysan, un cheminement d’amélioration qui
s’étend souvent sur plusieurs années (Kleene et al. 1989). Legile (1999) développe l’idée
d’une aide à la décision au cours d’un processus d’apprentissage faisant évoluer les
représentations de l’agriculteur avec les étapes telles que la prévision, l’action, l’évaluation
des conséquences de la décision, la confirmation ou modification des représentations. Le CdG
est une méthode, dont la finalité est l’encadrement des agriculteurs et la programmation
raisonnée des actions d’appui-conseil ceci en concertation avec les paysans (Balkissou, 2000).

L’appui-conseil pourrait donc être définit comme le conseil sur toutes ses formes suivant une
approche participative. Il recouvre plusieurs types de conseil conçus et mis en œuvre dans des
contextes différents et selon des approches distinctes (Havard et al. 2006). Ces approches
peuvent être appréhendées en terme de gestion ou de conduite de l’exploitation (CdG), en
terme de technique pratiquée sur l’exploitation (conseil technique) ou même en terme
technico-économique (conseil technico-économique).

2.2.6. Dispositif et gouvernance d’appui aux producteurs

Sur le principe, le dispositif exprime la mise en place des mécanismes d’appui et
d’accompagnement du conseil sur le terrain (Faure et al. 2004). Son élaboration implique le
concours de nombreux acteurs que l’on peut répartir en deux groupes : les participants au
conseil qui sont les premiers concernés car ils expriment des demandes précises sur les
thèmes à traiter (calendrier d’activités, profil du conseiller, méthodes de travail). Ce groupe
englobe les « producteurs ou organisations de producteurs et leurs dirigeants » et des
« structures professionnelles spécialisées et gérées par les paysans ». Le second groupe
concerne le mécanisme d’appui et les acteurs qui accompagnent le conseil sur le terrain en
l’occurrence les « bureaux d’études ou ONG », « projets de développement » et des « équipes
de recherche ».

La gouvernance selon Faure et al. (2004) correspond à l’ensemble des capacités

intellectuelles et des moyens d’intervention et de négociations des producteurs et de leurs
organisations pour participer pleinement et de façon autonome aux prises de décisions et à
l’élaboration de dispositifs d’accompagnement les concernant.

7
2.3. Revue de la littérature

2.3.1. Différentes approches de vulgarisation agricole au Nord-Cameroun

Selon Tchala et al. (1994) au cours des deux dernières décennies, différentes approches de
vulgarisation ont été menées au Nord-Cameroun avec différents degrés de réussite ou d’échec.
Les plus marquantes sont l’"approche Training and Visit" (Formation et Visites), l’"approche
centrée autour d’une culture de rente", et l’"approche par projet intégré". Ces approches
utilisent différents outils, comme la méthode GRAPP (Groupe de Recherche à
l’Autopromotion des Producteurs) pilotée par le CERN et le CDD ainsi que celle des fermes
écoles (farmers field school).

Contexte des approches de vulgarisation agricole au Nord-Cameroun

Le système Training and Visit en abrégé T & V (Formation et Visites) a bénéficié des faveurs
de la Banque Mondiale. Il a été officiellement adopté au Cameroun en 1985 à l’issu du
séminaire National sur la vulgarisation agricole (Tchala et al. 1994). Son adoption et la
création du Programme National de Vulgarisation et de Recherche Agricole (PNVRA)
peuvent être considérées comme la réponse officielle aux multiples contraintes du secteur
agricole en général et de la vulgarisation en particulier inventoriées dans le « Bilan Diagnostic
du Secteur Agricole » pour la période de 1960-1980. Au Nord-Cameroun, Legile (1999)
souligne qu’il a été mis en place en 1996 donc bien longtemps après les premières
expériences pilotes de 1988 dans d’autres régions du pays.

Tchala et al. (1994) rapportent que l’approche centrée autour d’une culture de rente est
spécifique aux organismes de caractère sectoriel en l’occurrence la Société de Développement
de Coton du Cameroun (SODECOTON) et la Société d’Expansion et de Modernisation de la
Riziculture de Yagoua (SEMRY) ayant pour mandat de promouvoir le développement de
certaines filières (coton, riz). Ces organismes disposent d’une large autonomie de gestion
(intrants), s’occupent des activités en amont (approvisionnement en intrants) et en aval
(commercialisation des produits) de leurs filières respectives dans une zone géographique
bien déterminée. L’adoption des solutions techniques est directive et repose sur la confiance
des vulgarisateurs en la validité scientifique et technique du contenu de leurs messages
compte tenu de l’appui permanent que leur apporte la recherche. La SODECTON (SDCC) et
la SEMRY ayant adopté cette approche ont vu, à la fin des années 70 et début 80, leur mandat
s’étendre à d’autres cultures pratiquées par les producteurs de leurs zones d’intervention
respectives (sorgho, arachide, maïs). Ainsi, de sectoriel, ces organismes ont revêtu un
caractère intégré (Tchala et al. 1994).

L’approche par projet intégré couvre de manière horizontale et verticale les différentes
spéculations agricoles (riz, coton, arachide, maïs, sorgho). Appliquée par les structures
autonomes (SDCC, SEMRY), cette approche a les caractéristiques essentielles, notamment la
liaison avec la recherche est moins étroite que dans la précédente, les agents de vulgarisation
ont un profil large sur le plan technique (Tchala et al. 1994). La responsabilisation des
producteurs s’est traduite par la structuration des paysans en groupements auxquels certaines
opérations (gestion des intrants, commercialisation des produits) jadis sectorielles, seront
transférées progressivement.

8
Les approches évoluent de la diffusion de messages techniques au dialogue avec les paysans

Au Nord-Cameroun, les méthodes SDCC et PNVRA visent la diffusion de messages

techniques simple 4 grâce à une organisation pyramidale et à une répartition géographique des
personnels (Legile, 1999). A la base de la pyramide se trouvent des agents de la vulgarisation
qui assurent un appui à des groupes de paysans par l’intermédiaire des réunions de
sensibilisation, des fiches techniques et d’unités de démonstration. Comme le souligne
(Tchala et al. 1994), ces méthodes contribuèrent à l’amélioration des pratiques culturales des
producteurs. Legile (1999) rapporte que le ministère de l’agriculture reconnaissant par là
même le rôle de la SDCC en matière de la vulgarisation au Nord-Cameroun. Cette structure a
permis de mettre en valeur certaines zones, en particulier les fronts pionniers de la province
du Nord ajoutent Kossoumna et Havard (2006). Ainsi, le rendement du cotonnier est passé de
534 kg/ha sur la période 1971 à 1975, à plus de 1200 kg/ha en 2004 (Legile et al. 2004).

Cependant, comme le relèvent Djamen et al. (2003) leur caractère dirigiste, techniciste et
sectoriel les rendent inadaptées à la dynamique actuelle de professionnalisation des
producteurs. En effet avec le système T & V, des interrogations subsistent sur son impact réel
à l’accroissement de la production agricole et sur sa viabilité après l’arrêt de son financement
par la Banque Mondiale en 1998 (Legile, 1999). Cette situation corrobore le constat de
Tchouamo et Steele (1997) dans une étude d’impact effectuée à l’Ouest du Cameroun où ils
notent que seulement 30% de paysans étaient en contact avec le vulgarisateur. De même, sur
les 140 zones définies dans le Nord-Cameroun, 110 sont occupées par un agent (Legile,
1999). Depuis la fin des financements le 30 juin 2004, le gouvernement a pris en charge le
fonctionnement du PNVRA.

C’est dans le même contexte que Tchala et (al. 1994) soulignent qu’au vu des problèmes de
financement auxquelles elles devaient faire face, certaines sociétés de développement, jadis
sectorielles, ont commencé au début des années 80, à envisager des stratégies visant à réduire
le coût global de leur fonctionnement sans affecter négativement la réalisation de leurs
objectifs de production. Mathieu (2000) rapporte que depuis les années 80, la SDCC s’est
engagée dans un certain nombre d’actions telles que la promotion des groupements paysans,
la professionnalisation et la responsabilisation des producteurs. Ces actions se concrétisent
poursuit-il avec la création d’AVP (Association Villageoise Pré-coopérative) puis d’AVA
(Association Villageoise Autogérée) ainsi que le transfert des fonctions de gestion des intrants
aux groupements dans ses zones d’interventions. Ces associations villageoises ont ensuite
évolué en groupements de producteurs (GP).

Aujourd’hui, trois types de groupements sont en relation avec la SODECOTON:

- Les Groupements de Producteurs de Base (GPB) suivis de près par les agents de la
SDCC ; les paysans assurent le gardiennage des magasins, et la caution solidaire ;
- Les Groupements de Producteurs sous contrat avec la SDCC avec Mandat de gestion
(GPM) ; l’agent de suivi du groupement assure les fonctions de base, plus le suivi
statistique, la gestion des crédits et des magasins ;
- Les Groupements de Producteurs Autonomes (GPA) assurent l’ensemble des activités
de la campagne ;

Sur près de 1900 groupements de producteurs légalisés et reconnus par la SDCC, environ 700
groupements de producteurs ont le mandat de gestion des magasins, et 65 sont des

4
Il faut vacciner à telle date, il faut appliquer tel système de culture dans tel système de production…

9
groupements autonomes. Un groupement autonome est responsable de la gestion des intrants,
du plan de campagne et les relations avec la SDCC sont simplifiées. Les chefs de zone (CDZ)
affectés à leur encadrement, consacrent moins de temps de gestion et sont disponibles pour
animer des groupes de paysans sur le Conseil à l’Exploitation Familiale (CEF). Depuis, 2005,
pour mettre en œuvre ce conseil, les CDZ suivent une formation financée par la SDCC et
assurée par le Service d’Appui au Développement Local (SADEL-GIE).

2.3.2. De l’encadrement au Conseil : évolution des pratiques d’appui aux producteurs

Le développement agricole dans les pays du Nord comme au Sud, s’est longtemps traduit par
une approche technique ayant pour principal objectif l’augmentation de la production (Legile
et al. 2004). Cette vision du secteur agricole à jouer son rôle de levier du développement
rural, reste très ancrée dans les pays du Sud notamment le cas des filières d’exportation.
Chataîgner (1995) développe l’idée qu’une croissance économique annoncée par la Banque
Mondiale 5 dans les pays de l’Afrique subsaharienne suppose la mobilisation intelligente de la
recherche au service de l’agriculture. Ainsi obtenir le maximum de production à l’hectare
constitue un critère d’une grande partie de la recherche agronomique (Bosc et Hanak Freud,
1995). Pour autant, ce mode d’intervention caractérisé par une démarche dirigiste et
techniciste, est en évolution vers une approche plus participative des acteurs (producteurs,
développeurs et chercheurs).
Aujourd’hui, le bilan est mitigé au Sud où les marges de progrès permises par les innovations
techniques se réduisent (Legile et al. 2004). Ces évolutions induisent de nouveaux besoins des
exploitations et des changements dans la façon de penser la recherche au sein du
développement agricole. Chataîgner (1995) estime que la priorité devrait plutôt être accordée
aux situations qui correspondent le mieux à une réponse du paysan. Faure et al. (2004)
soulignent que des opérateurs de développement deviennent de plus en plus des acteurs qui
peuvent fournir des intrants, des équipements à crédit (OPCC-GIE, APROSTOC) voire même
aussi du conseil (IRAD, PRASAC, SDCC, SADEL, SAILD etc.). Ce sont ces considérations
qui ont conduit certains opérateurs (IRAD, PRASAC, SDCC) à mettre en place une action de
recherche-développement innovante dans le contexte nord-camerounais. Legile et al. (2004)
développent l’idée de la construction progressive d’une démarche d’appui-conseil aux
exploitations agricoles. Le caractère novateur de cette démarche est essentiellement lié au
contexte dans lequel elle intervient.

2.3.3. Expériences d’appui-conseil au Nord-Cameroun : aperçu général des acteurs

Professionnalisation des producteurs: le rôle central de la SODECOTON et de l’OPCC

Héritière de la Compagnie Française pour le Développement des Fibres Textiles (CFDT),

Mathieu (2000) rapporte que la Société de développement de coton du Cameroun (Sodécoton)
jusque dans les années 1980 prenait en charge l’ensemble de l’encadrement agricole. La crise
cotonnière des années 80, entraîna un allègement du dispositif jugé coûteux et un transfert de
responsabilités vers les agriculteurs. C’est ainsi qu’en 1980, la Sodécoton a proposé aux
planteurs de se regrouper en groupements villageois pré-coopératifs (GVP) dont la taille a été
volontairement laissée à la dimension d’un village dans l’espoir de permettre aux planteurs de
s’exprimer et de participer activement à la vie de leur groupement. Au départ, les GVP

5
Le monde du 20 avril 1995. Le taux de croissance annoncé pour les cinq prochaines années est de 3,8% par an pour
l’Afrique subsaharienne, comparé à 3,3% pour l’ensemble du monde, supérieur aux autres régions en développement à
l’exception de l’Asie.

10
avaient pour seule activité la collecte primaire du coton, cette activité étant rémunérée 3 à 4
Fcfa par kilogramme du produit collecté, permettant ainsi aux groupements de planteurs
d’accumuler des revenus monétaires qui ont permis à financer des activités visant le
développement de leur zone d’intervention respective: pistes de collecte de coton, puits,
forages, écoles, moulins etc. A partir de 1987, les GVP dont le fonctionnement a été jugé
satisfaisant, ont élargi leurs activités à l’encadrement agricole et la gestion des magasins
d’intrants agricoles devenant ainsi des groupements villageois autogérés (GVA) devenus
ensuite association villageoises de producteurs (AVP) et plus tard associations villageoises
autogérées (AVA). Les AVP avaient pour principale activité la commercialisation primaire de
coton alors que les AVA, en plus de la commercialisation primaire du coton, assurent
l’encadrement agricole (coton et vivrier) et la gestion des magasins d’intrants agricoles.

Le suivi technique de la culture peut être assuré par un agent, salarié de la Sodécoton, mais la
plupart des associations évoluent vers un système davantage autogéré en employant des
membres du groupement comme agent de suivi. Ce dernier est chargé non seulement de suivi
de la culture cotonnière, mais aussi de la diffusion des conseils techniques aux agriculteurs.
Par ailleurs les chefs de zones (CDZ), appartenant au système d’encadrement Sodécoton,
réalisent régulièrement des réunions avec les producteurs pour présenter des innovations
techniques concernant la culture du coton et les autres spéculations notamment les vivriers
(sorgho pluvial, arachide et le maïs). Ce système d’appui aux producteurs basé sur la
transmission d’itinéraires techniques (normatifs) via une organisation linéaire descendante, a
montré une certaine efficacité surtout lorsqu’il s’appuie sur un encadrement rapproché 6
(Mathieu, 2000).

♦ Le DPGT et la structuration de la profession agricole: enjeux et problèmes de départ

Les enjeux et problèmes de départ de la profession agricole au Nord-Cameroun s’articulent
principalement sur le manque de positionnement professionnel affirmé des groupements
paysans. Près de 1000 AVP crées dans les villages sous l’impulsion de la Sodécoton évoluent
d’une façon informelle, avec un statut unique conçu par la Sodécoton. Pour diverses causes
historiques profondes, Nama (2002) rapporte que ces AVP manquent de dynamisme: les
membres à la base, les responsables élus, les encadreurs de la Sodécoton, les autorités
administratives et traditionnelles, ainsi que les partenaires du développement rural ne
considèrent pas les AVP comme des entités autonomes, reconnues comme outils
professionnels au service des membres, et s’intégrant bien à leur place pour jouer leur rôle
dans la filière de production agricole. Au de là du manque de positionnement professionnel
affirmé, s’ajoute le non respect des principes de fonctionnement des groupements. Plus de
80% des paysans sont analphabètes dans les villages, peu informés et évoluent dans
l’ignorance des textes et lois en vigueur sur le mouvement coopératif intervenu en 1992
(Nama, 2002). La taille des AVP est souvent trop grande, ajoutée à ça l’hétérogénéité
sciologique, ne facilite pas l’adhésion des membres qui de toutes façons considèrent l’AVP
comme une propriété de la Sodécoton.

♦ La fin du DPGT: historique de la création de l’OPCC-GIE

Le projet Développement Paysannal et Gestion des Terroirs (DPGT) financé par l’Agence
Française de Développement (AFD) avait été créé en 1994 pour 10 ans repartis en deux
phases: la première a duré 5 ans et la deuxième 4 ans. Au cours de la deuxième phase (1999),
un accent a été mis sur la structuration des OP coton, avec la réflexion qui a conduit à la mise
6
Dans certaines régions, l’adoption massive de la traction animale ou de la culture du maïs, témoignent de l’efficacité de ce
système.

11
en œuvre en juillet 2000, une structure de représentation de producteurs de coton:
l’Organisation des Producteurs de Coton du Cameroun (OPCC) avec un statut de groupe
d’initiative économique (Gie). Nouhou et al.(2004) rapportent que les enjeux et problèmes de
départ de la mise en œuvre du Gie peuvent être résumés ainsi:
- la privatisation annoncée de la Sodécoton et la participation à cette privatisation
souhaitée par les producteurs ;
- pour le développement et la gestion de la filière coton, les producteurs sont des
acteurs incontournables dans la chaîne ;
- le manque d’organisation des producteurs légalisée pour favoriser leur présence dans
les instances de décision sur la filière dans l’optique d’un transfert possible par la
Sodécoton de certaines fonctions (gestion des intrants) vers cette organisation ;

Très vite l’OPCC s’est lancée ainsi dans certaines opérations: gestion des intrants, activités
d’élevage avec la Sodécoton, services d’appui aux producteurs, soutien du prix de coton,
animation et fonctionnement des groupements etc. L’organisation est ainsi reconnue au
niveau de la zone cotonnière, au niveau national et international de part ses objectifs:
- représenter les producteurs de coton auprès des autorités locales, régionales, nationales
et auprès de la société cotonnière ;
- défendre les intérêts des producteurs de coton ;
- information des membres ;
- amélioration des conditions de vie des producteurs ;
- favoriser les échanges internes avec les groupements membres et avec les autres
organisations paysannes au niveau national et international ;

Les autres intervenants en matière d’appui-conseil au Nord-Cameroun

Mathieu (2000) souligne qu’il faut distinguer les interventions étatiques des initiatives locales
non gouvernementales. Le PNVRA, s’appuyant sur la méthode de vulgarisation "Training and
visit" (Formation et Visite) dispose des agents de vulgarisation, responsables d’une zone
d’action, travaillant avec quelques paysans au niveau de groupes de contact (Raymond et al.
1994). Des thèmes techniques sont proposés en collaboration avec la recherche (IRAD). Les
réunions et les visites effectuées par les vulgarisateurs auprès des producteurs, permettent de
sélectionner certains thèmes de façon participative. L’impact des ces interventions est variable
et largement conditionné par les ressources dont disposent les services du ministère de
l’agriculture, notamment les financements publics (Mathieu, 2000).

Mathieu (2000) rapporte également que les autres acteurs agissent beaucoup plus localement.
On peut notamment citer le travail de formation et d’appui technique auprès des producteurs
mené par les coordinations des églises catholiques ayant inscris leurs actions dans la logique
d’intervention en milieu rural. On peut citer comme exemple le Centre Diocésain de
développement (CDD) dont les actions sont surtout localisées dans les zones de montagnes et
de piémont (Extrême-Nord du Cameroun) où la population chrétienne est importante. Cette
structure vient en appui aux besoins exprimés localement par des individus, des groupes et
comités existants dans tout le Diocèse. Dans la même logique, l’Institut Africain pour le
Développement Economique et Social (INADES) installée dans l’Extrême-Nord depuis 1973
a focalisé son plan d’action sur la professionnalisation, qui consiste à stimuler les producteurs
à se regrouper autour des filières agricoles pour bénéficier des formations en vue de leur
promotion sociale et économique. C’est aussi le cas du Centre d’Education Rural de Ngong
(CERN) installé dans la province du Nord, qui est une association rurale confessionnelle
catholique à but non lucratif reconnue en 1992 et travaille sur l’organisation du monde rural et

12
la formation en techniques agricoles et d’élevage, le CERN intervient également dans
l’activité de stockage depuis 1998.

D’autres acteurs non confessionnels, notamment le Service d’Appui aux Initiatives Locales
Pour le Développement (SAILD) et le Service Néerlandais de Développement (SNV),
appuient l’émergence des OP ou soutiennent des groupes qui existent déjà en mettant l’accent
sur la participation des producteurs dans les prises des décisions sur différents domaines de
leurs exploitations (agriculture, élevage, professionnalisation). D’autres ont des objectifs en
matière de structuration des producteurs en développant des activités comme le maraîchage,
en pleine expansion grâce à l’accroissement de la demande urbaine. Ainsi, la Fédération des
Producteurs d’Oignon de l’Extrême-Nord (FEPRODEX) et la Coopérative de producteurs
d’oignons de la province du Nord Cameroun (TIGNERE) ont été crées en 1997 avec le
soutien des fonds Canadiens. Ces deux opérateurs œuvrent pour l’organisation et la
commercialisation des oignons vers le sud du pays mais agissent aussi en amont de la filière,
sur la diffusion d’innovations et l’appui aux producteurs (équipement et approvisionnement
en intrants).

L’expérience du PRASAC: le Conseil à l’Exploitation Familiale (CEF)

Le CEF va au-delà de la logique de vulgarisation classique car il amène les producteurs à

mieux définir leurs besoins, à préciser leurs objectifs tant au niveau de leurs exploitations que
de leur famille et à maîtriser les processus de gestion concernant leurs unités familiales de
production (Faure et al. 2004). La démarche de CEF a donné des résultats probants en
Afrique de l’Ouest (Burkina) dans les exploitations de type familial avec ses exigences en
terme de qualité et de régularité des actions à entreprendre (Kleene, 1995).

Au Nord-Cameroun, le CEF a été introduit par l’IRAD dans le cadre des activités du
PRASAC en 1998, en s’inspirant du modèle Burkinabé (Legile et al. 2004). L’objectif du
CEF est de susciter la réflexion des paysans volontaires, de les amener à s’interroger sur leurs
pratiques, à favoriser la mesure et la prévision et à intégrer les aspects technico-économiques
dans leur raisonnement (Djoukam, 2003). Au terme d’une étude sur les exploitations
agricoles, trois thèmes majeurs du fonctionnement de l’exploitation ont été identifiés (Legile,
1999) : le programme prévisionnel (préparation de la campagne agricole), la sécurité
alimentaire (gestion des récoltes ou stocks de sécurité) et la trésorerie (utilisation de l’argent
perçu sur la vente des produits). Cette étude a également permis d’élaborer une démarche
d’animation de groupes de paysans basée sur les trois thèmes cités plus haut. Cette démarche
sera mise en œuvre dès la fin de l’année 1999 (octobre) dans les terroirs PRASAC et les
villages suivis par le DPGT (Djamen et al. 2003). Cette expérimentation a touché en 2002
jusqu’à 28 groupes de paysans (soit 350 producteurs environ) dont 3 groupes de femmes. En
2003, les activités de CEF sont arrêtées dans les terroirs PRASAC et les villages DPGT
(Développement paysannal et Gestion des Terroirs) avec l’arrêt des financements.

Djamen et al. (2003) notent que la démarche de CEF est étalée sur trois années minimums, et
adaptée au calendrier des activités agricoles des paysans et qui va de la formation aux bases
de la gestion (année 1) au conseil proprement dit (année 3) en passant par la définition et
l’utilisation des indicateurs technico-économiques (année 2).

13
♦ année 1 : de la gestion du quotidien aux projections à court terme

Cette première année met l’accent sur la formation des paysans aux bases de la gestion à
partir des thèmes communs à la majorité d’entre eux. Ces thèmes vont des préoccupations
quotidiennes (gestion des récoltes et des revenus monétaires) à la prévision à court terme
(préparation de la campagne agricole). Elle cherche à initier les paysans à la prise de notes,
notamment par le remplissage des fiches de suivi des activités de l’exploitation agricole.

♦ année 2 : amélioration des connaissances techniques et utilisation d’indicateurs

Cette deuxième année reprend à la demande des paysans certains thèmes de l’année 1, et
quelques nouveaux thèmes : lutte contre les adventices, alimentation des animaux, production
de fumure organique etc. Elle développe les analyses technico-économiques (calcul et
discussions de ratios tels que le rendement et les marges) sur les cultures à partir des données
collectées dans les fiches de suivi.

♦ année 3 : et au-delà, au conseil individualisé

Cette troisième année voit la mise en place d’un conseil individualisé. Ce conseil consiste en
premier lieu en un diagnostic participatif de l’exploitation agricole (conseiller et paysan),
suivi de l’analyse et de discussions des projets du paysan pour l’année à venir. Ensuite,
régulièrement et à la demande du paysan, une mise au point et des ajustements sont effectués
avec le conseiller.

De plus, chaque année, des actions techniques sont mises en place avec les paysans
volontaires à la démarche: production de semences, tests d’innovations (fumure organique,
matériels agricoles etc.). La figure 1 présente la mise en œuvre de cette démarche de CEF.

14
 Pour parvenir au Au conseil
diagnostic et au L’avenir Individuel
Année 3 conseil d’explo itation

cfa
À la prise en compte
50F
Année 2 d’indicateurs technico- 2
A
+ cfa
économiques 50F De
1
l’animatio n
de groupe

De la formation
Année 1 aux bases de la Du présent
gestio n

Figure 1 : Démarche progressive d'aide à la décision proposée par Legile en 1999

Source: IRAD/PRASAC (1999)

Pour préserver le caractère participatif de la démarche, les paysans impliqués sont des
volontaires acceptant de se regrouper. Leurs besoins et critiques sont pris en compte afin de
procéder à des ajustements des méthodes et des outils pour les adapter aux différentes
situations rencontrées. En s’inspirant de Liu (2004), on peut distinguer trois phases (initiale,
réalisation, désengagement) dans la construction de la démarche de CEF au Nord-Cameroun
(Figure 2).

1998 Déroulement de la recherche action 2004

Ph ase in itiale Ph ase réalisatio n Ph ase d e d éseng ag emen t

(1 99 8 – 19 99 ) (2 00 0 – 20 02 ) (2 00 3 – 20 04 )

Irad / P rasac Irad / P rasac Irad / P rasac / Ardesac

Implicationprogressivedes

Développement
Recherche
partenaires

So d éco to n; Esa,
Grad ev ; Sad el
DPGT
DPGT
Organisations paysannes

Groupes pay sans Groupes pay sans Groupes pay sans

Figure 2 : Evolution du dispositif et de l’implication des partenaires de la démarche CEF

Source: Adaptée de l’IRAD/PRASAC (2004)
L’IRAD/PRASAC initia la recherche et conduisit les phases initiales de réalisation, finalisa la
démarche de CEF pour actuellement passer en phase de changement d’échelle en 2004. Le
volet professionnalisation de la SODECOTON fait parti des premières entreprises à tester ce
changement d’échelle en impliquant un bureau d’études (SADEL) pour assurer le suivi des
activités : animation d’ateliers de formation et de bilan pour les conseillers et suivi des
activités de ces derniers avec la supervision de l’IRAD.

15
 3. . METHODOLOGIE

3.1. Présentation de la zone d’étude: bref aperçu général du Nord-Cameroun

12° 16°
La c T c ha d

N d ja m é n a

12° Ko u s sè ri 12°

600 m m

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N ig é r ia 12 2 4 Yag o u a
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18 6 5
Z o n e c o t o n n iè r e T c h o llir é
F r o n ts
20 4 9 p io n n ie rs
A lt it u d e > 5 0 0 m
8° F a la i se d e N g a o u n d é r é 8°
A i r e s p r o té g é e s T o u b or o
19 6 0 12 1 3
M bé a
T e r r o i r s d e r é fé r e n c e V in
d u P RA S A C
N g a o u n d é ré
Zone d’étude 24 6 0
19 2 3 16 4 1

H os s ér é N g o
24 1 8 Ad am ao u a
13 7 8

Ng ao u n d al M e ig a n g a R é p u b l iq u e
18 2 1 C e n t r a f r ic a in e

R e te n u e d e
M b akaou

12° 16°

Figure 3 : Localisation de la zone d’étude

Source : Adaptée de la carte des Terroirs de référence du PRASAC, Havard (2007)

Le Nord-Cameroun recouvre les provinces administratives du Nord, de l’Extrême-Nord et de

l’Adamaoua (Roupsard, 1987). Un environnement géographique et socio-économique
fortement contrasté, il demeure une mosaïque de situations agricoles et pastorales (Legile,
1999). Le cadre naturel retenu pour cette étude correspond aux provinces du Nord et de
l’Extrême-Nord. Les provinces du Nord et de l’Extrême-Nord sont situées dans la partie
septentrionale du Cameroun. Elles sont limitées au Nord par le lac Tchad et à l’Ouest par le
Nigéria, à l’Est par le Tchad et par la RCA dans le Sud-Est. Ces provinces couvrent une
superficie de 100 500 km2 soit 21,15% du territoire du Cameroun, subdivisées en dix
départements. Sa population est estimée à environ 4. 900. 000 habitants soit 29% de la
population du pays. La principale caractéristique de cette région de savanes comme le
souligne Legile (1999) réside dans sa diversité, tant au niveau du milieu physique que du
peuplement.

16
3.2. Types de données et instruments de collecte
Dans cette étude nous distinguons deux types de données: données primaires et données
secondaires.

3.2.1. Données primaires

Les données primaires sont des données nouvelles, originales, gérées au cours de l’étude dont
la collecte a mobilisé plusieurs sources d’informations entre autres:
♦ une grille d’inventaire des expériences à étudier (annexe 1) ;
♦ un guide d’entretien (annexe 4) pour les interviews semi-structurées, administré aux trois
unités de base définies: responsables, acteurs (agents chargés de la mise en œuvre des
services sur le terrain), bénéficiaires, des différentes expériences étudiées ;
♦ ainsi que des discussions avec les différentes catégories socioprofessionnelles des cas
étudiés ;

3.2.2. Données secondaires

Les données secondaires sont des données existantes mobilisées à partir
♦ de l’analyse documentaire (mémoires, ouvrages scientifiques, rapports d’activités,
comptes rendus, les bases de données) disponible à la station polyvalente IRAD-Garoua,
sur Internet et autres services de l’encadrement agricole de l’Etat ou privé ;
♦ des entretiens informels avec les personnes ressources du domaine de l’étude ;

3.3. Approche de l’étude et échantillonnage

L’approche utilisée dans cette étude s’articule sur quatre points:

3.3.1. Inventaire des différentes expériences et échantillonnage

L’étude bibliographique et les entretiens avec les personnes ressources du domaine de

l’étude, nous ont permis de répertorier quinze expériences d’appui aux producteurs sur la
base de « critères non discriminants »: intitulé, régime juridique (projet, Gie, Op), dispositif
(prestataire privé, Eta, Op), durée (année début, année fin). L’échantillonnage a été fait sur la
base des « critères discriminants »: gouvernance (pilotage du dispositif et son
fonctionnement), démarche (méthodes, outils) utilisée, type d’appui (vulgarisation, appui-
conseil, conseil à l’exploitation familiale), phase (expérimentale, développement), ressources
humaines mobilisées (type, nombre, disponibilité), domiciliation (accessibilité). Le tableau
ci-dessous présente l’inventaire des expériences et l’échantillonnage.

Tableau 2 : Inventaire des expériences et échantillonnage

Dispositif géré Dispositif Dispositif géré

par un prestataire privé appartenant à l’Etat par une OP

SAILD*, CERN*, INADES, PNVRA*, SDCC*, PSSA, PRASAC, APROSTOC*, FEPRODEX

SNV, Délégations (MINADER/MINEPIA) TIGNERE*, UGICETA
Fermes Ecoles

Légende :* Echantillon

17
 3.3. 2. Entretien pour chacune d’elles avec les trois unités de base définies

Les entretiens concernent les grands thèmes d’intervention au niveau des:

♦ responsables: historique et public cible, aspects institutionnels (partenaires,
financements), objectifs et zones d’intervention, activités déployées, programmation des
activités (démarches, approches, acteurs), résultats et difficultés, situations actuelles et
perspectives d’évolution du dispositif ;
♦ acteurs: profil, demandes des bénéficiaires (thèmes), méthodes et outils, programmation
des activités, difficultés, résultats, statut et rémunération, suivi et appuis ;
♦ bénéficiaires: mise en œuvre des activités, pertinence des actions développées, attentes et
résultats ;

3.3. 3. Monographie et synthèse de chacune d’elles

Sur la base des entretiens et des données de la bibliographie, une monographie de chaque cas
est présentée, plus particulièrement sur les variables clés: historique, objectifs d’intervention,
zones d’intervention, programmation des activités et démarche mise en œuvre (méthodes,
outils). Chaque monographie ainsi présentée s’achève par une synthèse dans un tableau de
caractérisation en fonction des informations essentielles recueillies (variables de la
caractérisation des expériences étudiées, annexe 3).

3.3. 4. Procédure d’analyse comparative

L’étude s’inscrit sur la théorie des approches de vulgarisation. La revue de la littérature nous a
permis de comprendre que les approches évoluent de la vulgarisation et / ou encadrement des
producteurs au dialogue avec ces derniers vers des approches participatives d’appui-conseil.
Ainsi, l’analyse comparative va se faire au niveau spécifique des activités de vulgarisation et
de l’appui-conseil, principalement sur le fonctionnement (arrêt ou poursuite des activités) et
partant, sur les tendances réciproques des réponses recueillies lors des entretiens.

Les variables étant essentiellement qualitatives, l’analyse comparative est du type descriptif.
La procédure d’analyse comparative s’appuie sur le fonctionnement (arrêt, poursuite) des
activités de vulgarisation et d’appui-conseil et consiste dans un premier temps à circonscrire
les éléments de comparaison liés aux questions de vulgarisation et d’appui-conseil à
l’exploitation familiale agricole: principales activités déployées, approches d’intervention,
démarches de programmation des activités, acteurs, cibles, financements, résultats
(fonctionnement des activités). Dans un deuxième temps de poser les principaux éléments
(hypothèses) de défaillance et de réussite au fonctionnement des activités et dans un troisième
temps, on procède à la comparaison en s’appuyant sur ces éléments retenus.

3.4. Procédure d’appréciation des pourcentages

Les pourcentages obtenus dans cette étude concernent les services déployés par les différents
opérateurs auprès des bénéficiaires. Dans les services déployés, il faut distinguer les services
immatériels (vulgarisation et appui-conseil) dont les thèmes portent sur les sujets techniques:
sensibilisation, formation, animation et suivi-évaluation, etc. et les services matériels
(approvisionnements en intrants, commercialisation des produits, stockage ou gestion
communautaire des céréales, crédits etc). Les services immatériels sont en fait les approches
d’intervention (générales et spécifiques) alors que les services matériels sont les activités:
activités principales et activités secondaires. Les activités principales sont ici considérées

18
comme les objectifs principaux de la mise en œuvre des dispositifs. Les activités secondaires
sont déployées pour permettre le maintien et le fonctionnement des activités principales.

3.4.1. Services immatériels (approches spécifiques d’intervention)

Les pourcentages ont été obtenus sur la base des entretiens et des données de la bibliographie.
II s’agit d’une simple estimation à l’aide d’une grille d’analyse, le volume d’utilisation de ces
services (temps consacré à l’accomplissement). Lesquels services préalablement fixés et
communs aux différents intervenants. Le tableau ci-dessous présente la grille d’estimation des
services immatériels.

Tableau 3 : Grille d’estimation des services immatériels de la structure étudiée

Rubrique Estimation (en %)
Sensibilisation X1
Formation X2
Animation X3
Suivi-évaluation X4
Autres: à préciser Xn
Total Σ X1 à Xn
Déficit 100-(Σ X1 à Xn)
Source: auteur

3.4.2. Services matériels (activités)

Sur la base des entretiens et des données bibliographiques, dans un premier temps on procède
à un inventaire des services matériels (activités principales et secondaires) et dans un
deuxième temps on procède à l’évaluation (estimation en pourcentage): activités poursuivies
(fonctionnelles), activités en fonctionnement bien et activités en fonctionnement moins bien.
Le tableau ci-dessous présente la grille d’inventaire et d’estimation des services matériels.

Tableau 4 : Grille d’inventaire et d’estimation des services matériels de la structure étudiée

Rubrique nombre
activités principales+activités secondaires X1
activités poursuivies ou fonctionnelles X2
activités arrêtées X3=X1-X2
activités en fonctionnement bien X4
activités en fonctionnement moins bien X5=X2-X4
Evaluation en %
activités poursuivies sur le total déployées X6=X2/X1x100
activités en fonctionnement bien sur le total fonctionnel X7=X4/X2x100
activités en fonctionnement moins bien X8=100-X7
Source: auteur

19
3.5. Limites de l’approche et de l’étude
L’approche de l’information provenant d’une collecte de données semi structurées (non
standardisées) obtenues dans cette étude via les enquêtes exploratoires et discussions
informelles est de nature descriptive. Par conséquent, l’analyse de l’information reste du
domaine du descriptif non représentatif.
Cette étude a été effectuée auprès des projets de développement dont les responsables n’ont
pas toujours été disponibles, parfois méfiants, et pour certains les projets étaient arrêtés.
Comme résultat, nous avons limité les objectifs en nous contentant de quelques impressions
recueillies. En effet, dans la démarche de l’analyse comparative, on aurait pu évaluer la
pertinence des actions déployées par les différents intervenants étudiés et leurs adéquations
avec les attentes des bénéficiaires. Cela permettrait dans ce cas de mieux appréhender le type
de dispositif et de gouvernance à mettre en œuvre pour la pérennisation des activités au sein
des dispositifs d’appui-conseil adaptés aux besoins des producteurs économiquement viables
et durables. Cependant les expériences étudiées sont réparties sur des zones géographiques
différentes et avec des cibles différentes. L’étude s’est donc limitée à décrire les spécificités
de chaque cas sur le fonctionnement (arrêt, poursuite) des activités tout en mettant au point les
éléments de défaillance et de réussite globale des activités de vulgarisation et d’appui-conseil
déployées.

20
4. . PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

4.1. Monographie et caractérisation des expériences d’appui-conseil

4.1.1. Expérience du SAILD, Service d’Appui Aux Initiatives Locales de Développement

(Antenne de Maroua, Extrême Nord Cameroun).

Historique
La genèse du SAILD se résume en trois concepts clés :
o les paysans et paysannes parlent
En 1984, dans l’optique d’avoir une idée sur les problèmes qui freinent le développement des
activités en milieu rural, il fut décidé d’organiser des rencontres entre cadres et paysans dans
quatre divisions du Cameroun. Rencontres dénommées "paysans et paysannes parlent". Des
problèmes majeurs furent évoqués : manque des moyens financiers, faible encadrement
agricole, problèmes sociaux (luttes d’influence), isolement marqué par le manque de partage
des expériences locales.
♦ une recherche-action
Trois années durant, les groupes de producteurs bénéficièrent des appuis apportés en
solutions à leurs problèmes : tests de système d’épargne et crédit, voyages d’échanges,
formation et appuis techniques en agriculture. Ces différentes opérations furent coordonnées
par un service dénommé SAILD : Service d’Appui aux Initiatives Locales de Développement,
créé au sein d’une organisation locale : le CEDAC (Centre pour le Développement
autocentré) basée au sud du Cameroun à 200 km de Yaoundé.
♦ l’évolution progressive vers une ONG
Fin 1987, il ne faisait pas de doute que les organisations paysannes étaient le maillon dont le
milieu rural avait le plus besoin pour son développement. L’option fut prise de transformer ce
service en une ONG. Ainsi, le SAILD fut créé en début 88, avec un statut d’association
internationale. De droit suisse, le Secrétariat Général (SG) est basé à Yaoundé. Ainsi sont
créés SAILD Cameroun, SAILD Tchad et en dernier, SAILD Amérique Latine qui a
fonctionné de manière brève.

Dans l’Extrême Nord du Cameroun, le SAILD a été implanté en 1991 suite à une famine
drastique. Il s’agissait alors pour le SAILD d’appuyer des opérations d’une aide alimentaire
d’urgence en cherchant à développer l’idée de greniers communs par l’activité de stockage de
céréales. Le SAILD Maroua appuie alors la création d’opérations de « greniers
communautaires ». Cette activité est systématiquement réalisée au sein d’une Organisation
Paysanne (OP). En 1993, le SAILD accompagne la création à Maroua de la Confédération
Régionale des Organisations Paysannes de l’Extrême Nord du Cameroun (CROPENC) qui
sera dénommée en 1999 Conseil Régional des Organisations Paysannes de la Partie
Septentrionale du Cameroun (CROPSEC) qui est une fédération de GIC et unions.

Objectifs d’intervention
Le SAILD vise à contribuer à l’amélioration des conditions de vie des producteurs. Plus
spécifiquement, il s’agit de vulgariser des filières agricoles porteuses, assurer la formation
agricole et la promotion des activités extra agricoles, l’alphabétisation, appuyer la création
d’organisations spécialisées en gestion communautaire des céréales.

21
Zones d’intervention
La zone d’intervention du SAILD couvre les provinces de l’Adamaoua, du Nord et de
l’Extrême Nord.

Dans l’Adamaoua, les activités du SAILD se concentrent dans la zone de Mbang-Mboum.

Cette zone se caractérise par une agriculture vivrière à dominante de manioc avec du maïs,
sorgho, haricot, niébé, patate, et peu de coton. Cette agriculture se partage l’espace avec
d’importants troupeaux de bovins appartenant aux autochtones (non transhumants).

Dans le Nord, le SAILD appuie les producteurs des zones de Guider et Lagdo. Ces deux
zones se caractérisent par une importante population de migrants. Les cultures dominantes
sont l’arachide dans la zone de Guider et la culture du riz autour du barrage de Lagdo.

Dans l’Extrême Nord les activités du SAILD couvrent toute l’étendue de cette province. Elles
concernent les cultures de plaine et de zone montagneuse. Cette région connaît une très forte
densité de population et a connu de nombreuses opérations organisées de déplacement de
population vers les régions plus au sud (Garoua, Lagdo etc.). Une des caractéristiques de cette
région est un espace très saturé ce qui induit des situations souvent tendues du point de vue
satisfaction des besoins nutritionnels (d’où le développement des projets de gestion
communautaire des récoltes)

Programmation des activités

Le SAILD déploie ses appuis à travers quatre programmes : le programme de Consolidation
des Organisations Paysannes (CDOP), le programme Agriculture Durable et Compétitive
(ADC), le programme Micro Finance et Micro Entreprise (MICROFINE) et le programme de
Promotion de Mutuelles de Santé (PROMUS). Chaque programme est dirigé par un chef
(technicien) qui, est tenu de fournir un rapport annuel d’activités. Le rapport de chaque
programme renferme le bilan des activités et les besoins exprimés par les paysans pour les
prochaines interventions.
L’instance (chef d’antenne) convoque une réunion de programmation des activités. Les
discussions concernent les propositions de chaque technicien. A l’issu de la réunion, une liste
d’activités à conduire est retenue pour chaque programme et les affectations budgétaires
allouées. Chaque technicien programme son calendrier d’intervention. Les techniciens du
SAILD travaillent en collaboration avec les Animateurs Relais (AR) choisis par les membres
des groupements de leurs rayons d’actions puis recrutés par la fédération conjointement avec
le SAILD. Ces derniers ont pour tâche de faciliter la compréhension des relations entre les
techniciens et les paysans, d’identifier les besoins de leurs groupes, de suivre et de rendre
compte de l’exécution des activités sur le terrain.

Démarche mise en œuvre

La démarche d’intervention est fonction de chaque programme. Ainsi, pour le programme
Agriculture Durable et Compétitive (ADC) qui développe des activités sur des filières
agricoles porteuses (vulgarisation, appui-conseil), le programme déploie ses appuis à travers
les étapes suivantes : la sensibilisation (les volontaires se prononcent et se mettent en groupe
pour agir), l’animation sur des thèmes techniques exprimés par les groupes, le suivi des
activités et enfin le bilan de la campagne. La méthode utilise principalement les outils
d’enregistrement des opérations conduites sur les cultures notamment les fiches de suivi des
parcelles qui permettent de noter les différentes opérations mises en œuvre dans l’exploitation
(type de spéculation, taille de la parcelle, période de semis, main d’œuvre et coûts etc.).

22
Tableau 5 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil du SAILD
Variables Caractéristiques
Type structure ONG
Date de mise en oeuvre 1991
3 provinces : Extrême-Nord, Nord et Adamaoua
Zones d’intervention
Extérieur : SOS Faim (Belgique, Suisse)
Financement du dispositif
Cotisations pour indemnité des AR
Participation financière des bénéficiaires Charges de stockage de céréales
dans le dispositif Frais d’adhésion à la fédération (CROPSEC)

Activités principales Appui au stockage des céréales (greniers communs)

Structurations des groupes (OP)
Services : crédits (CMEC)
Alphabétisation
Activités secondaires Diffusions d’innovations (vétérinaires, pépinières)
Diffusions filières : petits ruminants, riz, arachide, maïs
Conseil aux exploitations agricoles (formation, suivi, bilan)

Sensibilisation de groupe par des réunions

Formation de groupe par des démonstrations
Principales approches d’intervention Animation de groupe par des réunions
Suivi-évaluation individuel des activités

Principaux partenaires PAM, ACDIC, OP

1 chef d’antenne
4 chefs de programme
Ressources humaines
50 Animateurs Relais (AR)

Cibles OP, Communautés, femmes

450 GIC/49 Unions
Bénéficiaires : types, nombre 6000 membres individus soit 59% des femmes

Financements extérieurs aléatoires (SOS Faim)

Prise en charge difficile des AR par les groupes
Principales difficultés du dispositif : Gestion non transparente (greniers, CMEC)
responsables, acteurs, bénéficiaires Niveau bas des AR
Recouvrement difficile des apports (micros crédits)

Mise en place d’une fédération (CROPSEC)

Groupements (riz, élevage)
Caisses Mutuelles d’épargne et de Crédit (CMEC)
Principaux résultats Mutuelles de Santé (MS)
15 centres d’alphabétisation
20 magasins de stockage de céréales

Fonctionnement aléatoire des activités

Réduction des zones d’intervention : Lagdo (Nord) et Mbang-Mboum
(Adamaoua)
Situation actuelle du dispositif Réduction activités (arrêt filière riz)
Réduction des techniciens (2/3)
Autonomisation du CROPSEC

SAILD Maroua programme d’aide alimentaire d’urgence reste dans l’histoire mais
Perspectives d’évolution du dispositif une ONG en recherche des partenaires, pour relancer les activités arrêtées

23
4.1.2. Expérience du CERN, Centre d’Education Rurale de Ngong

Historique
Le CERN est une association rurale confessionnelle catholique dont l’objectif est d’assurer
des activités de formation et d’appui au développement des populations rurales. L’association
est née en 1992.
Les agriculteurs concernés bénéficient d’une formation en techniques agricoles, par INADES
(Institut Africain pour le Développement Economique et Social), au départ. Cette formation
cherche à promouvoir des paysans modèles. Ces paysans bénéficiaient de crédits de campagne
pour faciliter l’installation des cultures (intrants, équipements agricoles). Le projet
encourageait ensuite le regroupement de ces paysans pilotes en GIC pour pouvoir bénéficier
des acquis mis à leur disposition. Cette idée a alors coïncidé avec l’arrivée de FIMAC
(Financement des Micro-réalisations Agricoles et Communautaires) en 1995 comme
partenaire financier dans le dispositif. Cette structure octroyait des crédits de campagne aux
agriculteurs. Cette action de crédit accéléra la formation du nombre de groupes. L’action du
CERN s’oriente alors en une structure de micro-finance qui consiste à dresser les comptes
d’exploitation, à négocier des crédits, à monter et à planifier des projets, puis assurer le suivi-
évaluation des activités.

En 1998, entra en scène un deuxième partenaire financier, en l’occurrence CHOCOCAM

(Chocolaterie et Confiserie du Cameroun), qui renforça l’activité « crédit » orientée sur la
culture d’arachide destinée pour ses activités de confiserie. Sous l’action coordonnée de
FIMAC et CHOCOCAM, les groupes se sont érigés en unions.

Puis survinrent progressivement des problèmes de disfonctionnement dans la gestion des

opérations de crédit (planification et recouvrement difficiles) liés aux responsables paysans
des groupes qui pratiquaient une gestion non transparente. Le recouvrement des crédits est
alors nettement insuffisant pour permettre la poursuite de l’opération.

Cette situation ne correspondait plus aux objectifs des services confessionnels catholiques. En
conséquence, une mission d’évaluation (2004) est programmée pour contrôler l’état des
finances. Cette mission a préconisé une restructuration profonde avec entre autres la création
d’une structure faîtière, la FGPAB (Fédération des Groupements Paysans Autonomes de la
Bénoué) en vue de responsabiliser davantage les paysans.

Objectifs d’intervention
Le CERN est une association confessionnelle dont l’objectif principal est de fournir des
services d’appui aux agriculteurs. Plus spécifiquement, l’intervention du CERN auprès des
producteurs vise à :
- renforcer les capacités de production : former les paysans en techniques agricoles avec
l’octroi de crédit de campagne pour faciliter la mise en place des cultures ;
- renforcer l’esprit communautaire : promouvoir les champs communautaires et
valoriser les entraides entre les communautés ;
- valoriser la position de la femme : sensibilisation sur l’équité "homme-femme" ;
- promouvoir les AGR (activités génératrices des revenus) : favoriser la diversification
des activités rémunératrices entre autres tontines, embouche, transformation des
produits agricoles (beurre de karité), développement des activités agricoles porteuses ;

24
Zones d’intervention
Le CERN intervient dans les zones de Lagdo (arrondissement de Lagdo) et de Ngong
(arrondissement de Tchéboa) dans lesquelles sont localisées les six unions de 48 GIC.

Programmation des activités

La programmation des activités repose sur les éléments recueillis par les AR (animateurs
relais) auprès des producteurs. Toutes ces informations sont centralisées par l’équipe
d’animation et au coordinateur qui ensemble construisent le programme des interventions et le
calendrier des activités. Chaque AR est alors chargé du suivi de ses activités auprès de son
groupe. En cas de difficulté, il peut faire appel à l’équipe d’animation centrale qui peut
intervenir de façon ponctuelle. L’équipe d’animation fait également un suivi des activités sur
le terrain par l’intermédiaire des AR. Un bilan est réalisé à la fin de chaque campagne
agricole.

Démarche mise en œuvre

La démarche mise en œuvre consiste en premier lieu à faire remonter les souhaits et besoins
des producteurs. Pour réaliser ce travail, le CERN utilise son propre outil d’identification qui
est basé sur les interviews semi-structurées, les enquêtes formelles. Puis toutes ces
informations sont traitées au niveau de la coordination qui prioritise des demandes par
l’emploi d’une matrice d’hiérarchisation des besoins. Enfin, les demandes sont transformées
en opérations d’intervention. Le programme final est construit sur la concordance des
demandes des producteurs et des moyens financiers et humains disponibles.

Les opérations d’intervention sont principalement des formations et animations : fiches

techniques de culture (ITK, sélection massale), les comptes d’exploitations, les bilans, le
document de conduite d’une réunion, les supports visuels (GRAPP), les démonstrations en
groupe, les formations dans les salles (paysans, animateurs relais), les fiches d’aménagement
des parcelles, les ITK (Itinéraires Techniques) sur le compostage.

25
Tableau 6 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil du CERN
Variables Caractéristiques
Type structure ONG (Eglise)
Date de mise en oeuvre 1992
Zones d’intervention 1 province : Nord (Ngong, Lagdo)
Financement du dispositif Extérieur : CODASC (Eglise)
Cotisations pour indemnité des AR
Participation financière des bénéficiaires
Charges de stockage de céréales
dans le dispositif
Frais d’adhésion à la fédération (FGPAB)
Activités principales
Conseil aux exploitations agricoles (formation, suivi, évaluation)

Appui au stockage des céréales (greniers communs)

Services : crédits campagne, micros projets
Activités secondaires
Structuration des groupes (OP)
Valorisation de la femme (genre)
Champs communautaires (développer l’esprit communautaire)

Enquêtes pour recueillir les besoins des paysans

Sensibilisation de groupe par des réunions
Principales approches d’intervention Formation de groupe par des démonstrations
Animation de groupe par la méthode GRAPP
Suivi-évaluation individuel des activités
Voyages d’échanges (échanges d’expériences)
Principaux partenaires FIMAC, PARFAR
1 Coordinateur
Ressources humaines 9 Animateurs CERN
48 Animateurs Relais (AR)
Cibles OP, Paysans, Femmes
48 GIC/ 6 unions
Bénéficiaires : types, nombre
500 membres soit 40% des femmes

Niveau bas des AR

Prise en charge difficile des AR par les groupes
Capitalisation difficile des acquis de formation (population migrante)
Principales difficultés du dispositif :
Responsabilisation lente des paysans (groupes se disloquent)
Responsables, acteurs, bénéficiaires
Instabilités des groupes de paysans (migrants)
Gestion non transparente (crédits campagne, greniers communs)
Recouvrement difficile des apports (crédits campagne, céréales)

Mise en place d’une fédération (FGPAB)

Principaux résultats
Création du Programme Diocésain de Développement Rural (PDDR)
3 magasins de stockage des céréales

Fonctionnement aléatoire des activités

Situation actuelle du dispositif
Passage de l’animation de groupe à l’appui-conseil aux exploitations
agricoles par la création du PDDR

Confusion CERN/paysans mais cela reste dans l’histoire, on parle

Perspectives d’évolution du dispositif maintenant de FGPAB et du PDDR
PDDR est plus qu’une association confessionnelle mais un GIE en
restructuration et en recherche de partenaires

26
4.1.3. Expérience de la SODECOTON, Société de Développement de Coton du Cameroun

Historique
La culture cotonnière a été lancée au Cameroun en 1951. Cette filière fait vivre environ
370 000 producteurs (année 2007) pour une production moyenne de 1 000 Kg/ha pour la
campagne 2006. La filière a connu de nombreux soubresauts économiques et sociaux liés à la
dépendance de la culture du coton aux marchés des intrants et des prix du coton. Par ailleurs,
on note ces dernières années un désengagement de l’Etat et des services de l’encadrement de
la Sodécoton vers une plus grande responsabilisation des OP et des producteurs.

Les interventions de la Sodécoton s’inscrivent dans un schéma de « diffusion verticale » : les

producteurs sont encadrés sur le plan technique par un service de vulgarisation qui leur fournit
l’ensemble des facteurs de production (intrants, diffusion des messages techniques, suivi des
campagnes agricoles etc.). En retour, les producteurs livrent la totalité de leur production à la
Sodécoton qui est chargée de la collecte et transformation du produit. L’opérateur au
commencement était la CFDT (Compagnie Française du Développement des Textiles) à
laquelle a succédé en 1974, la Sodécoton.

Objectifs d’intervention
La SODECOTON a pour objectif de promouvoir le dynamisme du milieu rural Nord-
Camerounais par l’accroissement de la production de coton de qualité, ainsi que les cultures
qui entrent en rotation avec le coton. Pour y aboutir, la Sodécoton a mis en place un dispositif
d’intervention et de diffusion à travers toute la zone d’intervention du coton. Elle s’appuie en
particulier sur un réseau de personnels d’intervention (chefs de région, chefs de secteur, chefs
de zone et agents de suivi) qui ont chacun une fonction précise. Le rôle de tout ce réseau est
de faciliter les mouvements (informations, intrants, productions, semences etc.) entre la
Sodécoton et les producteurs.

Zones d’intervention
L’ère d’intervention de la Sodécoton correspond à la province du Nord et de l’Extrême Nord
appelée "zone cotonnière". La zone cotonnière s’étend sur toutes les provinces du Nord et de
l’Extrême Nord, à l’exception des monts Mandara (à l’ouest) et du département du Logone et
Chari (au nord-est) dans la partie la plus septentrionale du pays (Extrême Nord) soit environ
85. 000 Km 2 de superficie.

Programmation des activités

En début du mois de mai, une réunion de préparation de la campagne agricole est organisée
par la direction générale avec le réseau des services de l’encadrement (chefs de région, Chefs
de secteur). Les discussions concernent les débats sur la filière :
1) les objectifs de campagne sont fixés : superficies, assolement, rotation, production
ciblée, prix des intrants et du coton, fixation des primes qualité, semences, semis,
collecte, tri systématique etc. Ces discussions sont élaborées en rapport des leçons
tirées sur la campagne écoulée.
2) les moyens d’intervention sont précisés : un programme est retenu à l’issu et la
structure s’engage à mettre à la disposition des producteurs tout le dispositif
d’intervention sur le terrain (technique, ressources humaines) nécessaire à la bonne
conduite et à la réussite de la campagne.

27
Les chefs de zone (CDZ) sont chargés de l’exécution sur le terrain, des recommandations
techniques issues de la recherche. Ces derniers supervisent rigoureusement par l’intermédiaire
des agents de suivi les réalisations agricoles. Cela inclut l’inspection de l’ensemble des
parcelles, le suivi et les visites des producteurs. Le suivi consiste à accompagner les
producteurs lors de la mise en place des cultures selon les prévisions élaborées durant la phase
de préparation. Les visites permettent également de noter l’état des cultures et le respect des
itinéraires techniques. A l’issu de chaque visite, le CDZ fait un compte rendu oral au
responsable du groupement et des cercles de caution et remet aux instances supérieures un
rapport écrit. Les responsables des groupements se chargent à en informer les producteurs. En
cas de problème signalé, ils s’engagent à prendre les dispositions nécessaires avec le CDZ et
les producteurs pour le régler.

Un bilan intervient en fin de campagne. Le montant des crédits intrants (coton et vivriers) dû
à la Sodécoton par chaque producteur sera établi par l’agent de suivi. Ce montant devra
correspondre systématiquement aux sorties du magasin faites par chaque producteur en
présence de son chef de cercle de caution.

Démarche mise en œuvre

La démarche globale qu’emploie la Sodécoton est descendante:
- la Sodécoton détermine les objectifs de production et les protocoles d’intervention ;
- le réseau de personnel d’encadrement Sodécoton transmet les moyens techniques et
les informations aux producteurs ;
- le producteur exécute les instructions (recommandations techniques) ;

Pour obtenir de meilleurs résultats de productivité, la Sodécoton assure de nombreuses

sensibilisations et formations, aussi bien aux encadreurs qu’aux producteurs. La structure a
organisé son propre dispositif d’appui qui se caractérise par:

1) un programme d’appui technique qui se déroule sous forme de cessions de

sensibilisation : recommandations techniques, itinéraires techniques, intégration
agriculture-élevage, fumure organique etc. ;
2) des journées de démonstrations des solutions techniques sur les parcelles des paysans
appelés "paysans d’élites" activement impliqués dans la culture du coton. Parfois aussi ce
sont les délégués des groupements ou les chefs de cercles de caution. Ces derniers, sont
chargés de transférer les messages techniques auprès des membres ;
3) des réunions de concertation entre la hiérarchie et les producteurs en particulier les
responsables des groupements et les chefs de cercle, pour faciliter la diffusion de
l’information : prix des intrants et du coton, les superficies attribuées, les variétés
préconisées etc. ;
4) un service de micro finance, les cercles de cautions : ce sont en fait un service de
préfinancement des intrants dont le montant est récupéré sur la vente du coton ;

C’est dans cette optique de sensibilisation que la Sodécoton a mis en place depuis 2005 une
opération de diffusion de Conseil aux Exploitations. Cette formation est centrée sur le thème
du « plan prévisionnel de campagne ». Cette opération a pour objectif de permettre aux
producteurs de mieux raisonner leur assolement et de prévoir les intrants nécessaires. Cette
activité de formation va en fait dans le sens de l’autonomisation des OP qui entre autres, a
comme objectif de transférer l’activité « intrants » actuellement gérée par la Sodécoton vers
une prise en charge par les OP.

28
Une originalité de fonctionnement entre la SODECOTON et l’OPCC

Dans le contexte actuel de désengagement de la Sodécoton des services de l’encadrement,

l’appui aux producteurs de coton ressort d’un travail d’équipe entre l’Organisation des
Producteurs de Coton (OPCC) et la Sodécoton. Ce travail d’équipe constitue sur le plan
institutionnel une structure d’animation mixte OPCC-SODECOTON. La figure ci-dessous
présente le nouvel organigramme de l’appui aux producteurs de coton.

Figure 4 : Structure mixte d’animation OPCC-SODECOTON

Source : Direction de Professionnalisation SODECOTON (2007)

29
 Tableau 7 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil de la Sodécoton

Variables Caractéristiques
Type structure Etat
Date de mise en oeuvre 1974
Zones d’intervention 2 Provinces : Extrême Nord et Nord (zone cotonnière)
Financement du dispositif Etat : bénéfices sur coton
Participation financière des Directe par l’achat des intrants
bénéficiaires dans le dispositif Indirecte par les prélèvements sur le kg de coton vendu (tare)

Activités principales Production du coton graine

Commercialisation de coton fibre

Crédits campagne (caution solidaire)

Structuration des groupes (GP)
Activités secondaires Alphabétisation
Diffusion technique sur coton auprès des cercles de caution
Diffusion d’innovations (vétérinaires, semences coton et vivriers)
Conseil aux exploitations agricoles (formation, suivi, évaluation)

Sensibilisation de groupes par des réunions

Principales approches d’intervention Formation de groupe par des démonstrations
Animation de groupe par réunions
Suivi-évaluation individuel des activités
Principaux partenaires AFD, OPCC, GIC coton (GP)
Personnel DPA : 9 Chefs de Région (CDR),
110 Chefs de Secteur (CDS), 250 Chefs de Zone (CDZ)
Ressources humaines
Personnel OPCC : 92 Animateurs (ASO), 16 contrôleurs (CO)
Cibles GIC coton
1900 GIC
Bénéficiaires (types, nombre)
370 000 producteurs
Principales difficultés du dispositif :
Remboursements aléatoires de crédits campagne (cercle de caution)
Responsables, acteurs, bénéficiaires
Non respect des recommandations techniques par les producteurs
Création de l’OPCC (démocratie dans les groupes)
Principaux résultats GP coton en rapport à leur évolution (GPB, GPM, GPA)
Caution solidaire (amélioration dans la gestion des intrants)
Maîtrise de la culture du coton par les paysans

Fonctionnement aléatoire de l’activité intrants et production de coton :

- désengagement de l’activité intrants (transfert à l’OPCC)
- baisse sensible de la production de coton (en dessous de 1000 kg / hectare
Situation actuelle du dispositif
Filière en crise : prix intrants élevés, prix coton en baisse
Réduction des doses d’application de la fumure minérale (demie dose)
Fonds de garantie épuisés
Le dispositif a la main mise sur la gestion des intrants que sur l’amélioration de
la production de coton
Crédits campagne aux vraies cautions solidaires
Désengagement des services de l’encadrement agricole
Perspectives d’évolution du dispositif
Diversification des cultures en rotation avec le coton comme solutions à la
filière en crise (soja, tournesol)

30
4.1.4. Expérience du PNVRA, Programme National de Vulgarisation et de Recherche
Agricole Nord Cameroun.

Historique
La tenue en décembre 1985 du Séminaire National de Vulgarisation servira de base au
démarrage en 1989 du PNVFA (Programme National de Vulgarisation et de Formation
Agricole) au sein du MINADER (ministère de l’agriculture et du développement rural, ex-
MINAGRI). Le programme démarre dans quatre provinces pilotes (Extrême Nord, Centre,
Ouest et Sud-Ouest) en s’appuyant sur la démarche « Training and Visit, système Benor »
avec les groupes de paysans. Les visites sont organisées par des AVZ (Agent de Vulgarisation
de la Zone). Chaque AVZ est responsable de huit groupes à qui il rend visite une fois par
semaine à chaque groupe. Le travail de visite consiste au diagnostic des exploitations et
recensement des contraintes de production (invasion des criquets, maladies, pluviométrie
etc.), à la formation des producteurs et au suivi-évaluation des activités agricoles.

En 1996, le PNVFA est renommé PNVA (Programme National de Vulgarisation) et intègre

d’autres aspects de l’exploitation agricole en particulier : les productions animales, la
foresterie. Ce nouveau programme adopte également une nouvelle démarche d’approche des
acteurs suivant un schéma triangulaire "chercheurs-vulgarisateurs-producteurs" Ce
programme est déployé sur les 10 provinces du pays. En 2000, l’achèvement de la première
phase du PNVA intervenu en décembre 1998, confirme l’intégration de ses activités au sein
du dispositif MINADER-MINEPIA (Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural-
Ministère de l’Elevage des Pêches et des Industries Animales) sur la dénomination du
PNVRA.

Dans ce dispositif, la recherche est sollicitée pour intervenir pendant les phases de diagnostic
et de formation. En 2002, on note la mise en œuvre d’une approche dénommée "approche
micro-projet de production en agriculture-élevage". Il s’agit d’étudier l’action de chaque
entité (agriculture, élevage) dans les systèmes de production, tout en mettant l’accent sur la
participation du producteur dans le diagnostic de sa situation réelle.

Depuis la fin des financements de la banque mondiale le 30 juin 2004, le gouvernement a pris
en charge le fonctionnement de ce programme sur les fonds publics à travers les budgets du
MINADER et du MINEPIA sur la ligne de crédit appelée « consolidation des acquis du
PNVRA ». Cette nouvelle version du programme consiste à apporter des appuis aux
organisations des producteurs (OP) sur 3 ans pour permettre le développement de leurs
activités.

Objectifs d’intervention
L’approche actuelle développée par le PNVRA vise l’intégration de la démarche "recherche-
développement participatif" pour remédier aux insuffisances du système « training and visit »
Il s’agit en l’occurrence :

- de passer d’une démarche de contact individuel à une démarche de contact collectif

(niveau OP) ;
- d’intégrer davantage les producteurs dans la programmation (identification des
demandes) et réalisation des projets : aspect participatif ;

En effet, la préparation d’une campagne commence par l’identification des OP qui seront
accompagnées au cours des trois prochaines années et de les aider dans la formulation de leur

31
projet de production en mettant l’accent sur la valorisation de leurs produits. De manière
spécifique, il s’agit de dresser le bilan de la campagne passée, d’actualiser les projets de
production des OP, puis formuler leur projet de production à venir. Il s’agit également de
consolider les problèmes liés aux techniques de production et à la commercialisation des
produits. Enfin le PNVRA participe à la recherche de solutions permettant de lever ces
contraintes de production des spéculations porteuses.

Zones d’intervention
L’approche couvre les quatre départements de la province du nord : Bénoué, Mayo-louti,
Mayo-rey et Faro.

Programmation des activités

La programmation des activités au PNVRA est une activité élaborée sur la démarche de
diagnostic participatif de l’exploitation, organisé en début de chaque campagne agricole par la
supervision régionale. L’exercice associe le paysan, l’AVZ (agent de vulgarisation de la zone)
et la recherche.
Lors du diagnostic discontinu organisé annuellement, l’AVZ consulte le paysan puis recense
ses besoins. La supervision invite la recherche pour identifier les atouts et les contraintes de
production ainsi que les protocoles préconisés. A l’issu, un programme est construit en
précisant les activités d’intervention, l’attribution des responsabilités, le calendrier des
opérations et finalement l’affectation budgétaire. Un certain nombre de messages techniques
est fourni aux AVZ. Les messages sont accompagnés d’une supervision rigoureuse qui a pour
but de s’assurer que les AVZ font réellement leur travail (diffusion des messages techniques).

Démarche mise en œuvre

Le dispositif de mise en œuvre de la vulgarisation et de l’appui-conseil (conseil technique)
auprès des groupes de contact s’inscrit au départ dans une démarche descendante de
« Training and Visit ». Après plusieurs phases de réflexion, la démarche a évolué vers une
approche de type « participative » qui cherche à tenir compte des contraintes des producteurs
pour établir la programmation finale des interventions. Les points de contact avec les paysans
sont les AVZ qui sont chargés de collecter les contraintes et les faire remonter au niveau
supérieur de programmation.

32
 Tableau 8 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil du PNVRA

Variables Caractéristiques
Type structure Etat
1998 : approche Formation et Visite
Date de mise en oeuvre
2005 : approche micro projet de production
Zones d’intervention 3 provinces : Extrême Nord, Nord et Adamaoua
Financement du dispositif Etat, BAD (Banque Africaine de Développement), BM (Banque Mondiale)
Participation financière des paysans OP de production : subvention des micros projets (20%)
dans le dispositif Groupe de contact : Quasi nulle

Activités principales
Diffusion technique auprès des groupes de contact
Formation agricole
Visites de groupes de contact
Activités secondaires
Structuration des groupes
Micros projets de production
Sensibilisation de groupes par des réunions
Formation et Visites par les unités de démonstration (groupes de contact)
Principales approches d’intervention
Animation de groupe par des réunions
Suivi-évaluation individuel des activités
Principaux partenaires FIDA, IDA, OP de production
Région Nord :
Superviseur Régional (SR) : 1 SR sur 1
Ressources humaines Techniciens Spécialisés (TS): 2 TS sur 5
Superviseurs Secteurs (SS) : 4 SS sur 5
Agents de Vulgarisation de la Zone (AVZ) : 46 AVZ sur 146
Groupes de contacts
Cibles
OP de production
Région Nord :
Bénéficiaires (types, nombre) 287 OP de production en 2006
425 OP de production en 2007

Financements aléatoires (irrégulières)

Principales difficultés du dispositif : Manque des AVZ (46 sur 146 pour région Nord)
Responsables, acteurs, bénéficiaires Programme rigide
Thèmes prédéfinis
Demandes des paysans peu prises en compte
OP de production
Micros projets de production
Principaux résultats
Maîtrise des systèmes de culture (densité, variétés, semi, conservation)
Connaissance des points de vente (intrants, récoltes)
Fonctionnement aléatoire des activités

Prolifération des OP de production (augmentation de 5O% entre 2006 et 2007)

Situation actuelle du dispositif
Arrêt des financements par la Banque Mondiale depuis 2004 et le programme
fonctionne sur fonds PPTE : Contrat de désengagement de la dette (CDD)
Arrêt des financements des bailleurs (FIDA, IDA) depuis 2004

Perspectives d’évolution du dispositif Passage à l’approche micro-projet de production

Intégration de la démarche participative (diagnostic participatif)

33
4.1.5. Expérience de l’APROSTOC, Association de Producteurs Stockeurs de Céréales du
Diamaré (Extrême Nord Cameroun).

Historique
Au Nord Cameroun, le muskwari désigne en langue peuhl fulfuldé, l’ensemble des sorghos
repiqués sur les sols argileux hydromorphes, difficilement exploitables en saison des pluies,
appelés karal (pl. kare). Cette culture se conduit en saison sèche de novembre à février en
suivant le retrait progressif de l’eau. La mise en marché en février de cette production permet
d’obtenir une entrée financière conséquente à un moment où les flux financiers dans les
exploitations sont au plus bas. La tendance des producteurs est de vendre rapidement leur
production pour faire face à leurs besoins. L’afflux d’une grande quantité de production sur le
marché induit une chute très sensible des prix et un revenu final faible pour le producteur.
Ce constat a amené les producteurs de cette céréale à solliciter l’intervention du projet DPGT 7
pour promouvoir une activité de stockage de façon à pouvoir différer la vente de leur
production et tirer des avantages financiers plus importants. C’est ainsi que prenait forme le
projet APROSTOC dont l’activité principale est le stockage des céréales. Le DPGT a organisé
cette activité de stockage en l’intégrant à l’intérieur d’un GIC coton (et non une association à
statut autonome) et inscrite comme une activité économique complémentaire au coton. Cette
activité à nécessité des apports financiers extérieurs pour la création de tout le dispositif de
stockage (magasins, fonds de roulement, ressources humaines pour l’encadrement etc.).

C’est dans ce schéma d’organisation que s’est crée APROSTOC en décembre 1997 dans le
Diamaré. Pour une gestion plus efficace des stocks de céréales, les Gic coton/Aprostoc sont
érigés en fédération.

Objectifs d’intervention
L’objectif général du dispositif est de permettre aux producteurs de mieux gérer leur stock de
céréales pour avoir une plus grande maîtrise du marché qui était jusqu’alors sous le monopole
des commerçants. Ce stockage permet de différer la commercialisation des céréales et obtenir
ainsi des revenus plus conséquents. Plus spécifiquement, il s’agit :

1) Améliorer la production du muskwari en assurant un service d’appui efficace auprès

des producteurs.
o En assurant des appuis techniques : maîtrise de l’enherbement, entretien des
plantes contre les foreuses des tiges, diffusion des variétés etc. ;
o En assurant une sensibilisation à l’appui-conseil : plan prévisionnel de
campagne, gestion des stocks, formation des membres et observateurs de prix ;
2) Renforcer les capacités des Aprostoc dans une optique d’autonomisation et de
pérennisation du dispositif.
3) Renforcer la capacité de compréhension des producteurs en leur assurant des séances
d’alphabétisation.

Zones d’intervention

7
Projet “ Développement Paysannal et Gestion de Terroirs ”, financé par l’AFD, placé sous la maîtrise d’ouvrage du
ministère de l’Agriculture du Cameroun. La Sodécoton (Société de développement de la culture cotonnière au Cameroun)
assure la maîtrise d’œuvre de ce projet.

34
Il existe actuellement neuf Aprostoc situées dans quatre départements du chef lieu de la
province de l’Extrême Nord. Ainsi, on distingue les Aprostoc de Diamaré (Bogo, Doba,
Zongoya), Mayo Sava, Mayo Kani (Mindif, Moutourwa, Moulvoudaye) et de Mayo Danay
(Est et Sud).
Deux font uniquement dans l’activité de stockage (riz et sorgho pluvial) notamment
l’Aprostoc de Mayo Sava, et celle de Mayo Danay (Est et Sud). Les autres développent que
des activités de stockage du sorgho repiqué (muskwaari).

Programmation des activités

La programmation des activités a lieu en début d’année budgétaire (août de l’année en cours à
juillet de l’année suivante).
Comme toutes les OP, le bureau exécutif de l’APROSTOC faîtière constitué de producteurs
décide de la mise en route du processus de programmation en convoquant tous les niveaux
décisionnels des zones de développement des Aprostoc (représentants des producteurs) et les
services d’encadrement DPGT. Ce comité propose une liste d’activités à conduire et les
prioritise. C’est en assemblée générale que sont prises les décisions finales de programmation.
Ensuite le bureau exécutif et les services d’encadrement (DPGT) assurent la mise en œuvre
des activités au sein de chaque Aprostoc par l’intermédiaire du réseau Conseillers Paysans
(CP) et des techniciens muskwari de ESA 8 .

Démarche mise en œuvre

Après l’assemblée générale qui a fixé les objectifs de la campagne, chaque Aprostoc met en
œuvre les activités retenues avec l’appui de la structure faîtière. Pour la mise en œuvre de
certaines activités, les Aprostoc peuvent avoir recours à des opérateurs extérieurs comme
l’IRAD (appui conseil), TERDEL (appui à la gestion du stockage par la formation des
agents). Dans cette démarche, l’équipe IRAD/PRASAC est intervenue en 2003 pour assurer
l’appui-conseil au sein des Aprostoc. Cet appui concerne la formation des Conseillers Paysans
(CP) sur des modules technico-économiques. Deux thèmes sont développés dans cette
perspective, notamment le plan prévisionnel de la campagne (améliorer l’assolement et le
suivi de la culture du muskwari) et la place du muskwari dans la sécurité alimentaire
(améliorer la gestion des récoltes). La démarche d’intervention utilise des supports visuels
(projection des diapositives, dessins, dialogue).

8
Projet ‘‘Eau-Sol-Arbre’’ le dit projet ayant succédé le DPGT en octobre 2001, arrivé à son terme, financé et piloté par le
même dispositif

35
Tableau 9 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil de l’APROSTOC

Variables Caractéristiques
Type structure OP
Date de mise en œuvre 1997
Zones d’intervention 1 province : Extrême Nord (4 départements)
Financement du dispositif AFD, GIC coton
Cotisations pour indemnité des CP
Participation financière des Charges de stockage
bénéficiaires dans le dispositif Frais d’adhésion à l’APROSTOC
Contrats d’appui technique sur la gestion de l’enherbement
Activités principales Stockage des céréales (greniers communs)
Production des céréales (sorgho de décrue)
Diffusion technique sur le sorgho
Structuration des groupes
Activités secondaires Alphabétisation
Fonds de roulements au stockage des céréales
Crédits céréales
Conseil aux exploitations agricoles (formation, suivi, évaluation)
Sensibilisation de groupes par des réunions
Principales approches Formation de groupe par des démonstrations
d’intervention Animation de groupe par des réunions et des projections
Suivi-évaluation individuel des activités
Principaux partenaires DPGT, ESA, PAM, Crédit du Sahel, GIC coton
3 Animateurs ESA (techniciens muskwari)
Ressources humaines 9 Aprostoc
8 Conseillers Paysans (CP)
Cibles GIC coton
9 Aprostoc
220 GIC stockeurs
Bénéficiaires (types, nombre)
40 GIC producteurs
52 000 membres
Faible capacité des Aprostoc pour la prise en charge des CP
Antagonisme entre GIC coton et Aprostoc dans les financements des activités
Principales difficultés du dispositif (greniers communs, appui technique, prise en charge des CP)
Niveau bas des CP
Financements extérieurs aléatoires (AFD)
Maîtrise de la gestion des greniers communs (stockage, déstockage)
Maîtrise des références techniques de sorgho
Principaux résultats 60 magasins de stockage
Maîtrise enherbement
Valorisation des kare en saison des pluies par la double culture (riz, sorgho)
Arrêt de fonctionnement de toutes les activités au sein des Aprostoc
CP en chômage
Arrêt des financements de ESA depuis 2003 (appui à l’activité technique)
Situation actuelle du dispositif
Arrêt de l’appui de TERDEL depuis 2003 à l’activité de stockage
Implication de l’OPCC dans l’activité de stockage depuis 2004 avec les GIC
coton
Aléatoires :
Perspectives d’évolution du - antagonisme entre GIC coton et Aprostoc
dispositif - implication de l’OPCC dans l’activité de stockage depuis 2004 avec les GIC
coton

36
4.1.6. Expérience de TIGNERE, Coopérative de producteurs d’oignons de la province du
Nord Cameroun.

Historique
Depuis son introduction vers les années 50, la commercialisation et l’écoulement de la
production d’oignon n’ont pas connu de difficultés majeures au Nord Cameroun. C’est à
partir de 1994 que le prix de l’oignon au sac a commencé à chuter : les commerçants, de plus
en plus organisés, contrôlaient toutes les phases de commercialisation des oignons et
imposaient les prix de façon unilatérale. Le marché échappait entièrement aux producteurs.
Face à cette situation, les producteurs d’oignon de la province du Nord avec l’appui de la
recherche, ont commencé à réagir en s’associant sous forme de GIC oignon. En novembre
1996, une réunion de concertation a regroupé l’ensemble des intervenants dans la filière
oignon (producteurs, recherche, collectivités locales) de la province du Nord. La principale
résolution retenue était que : «tous les producteurs d’oignon se regroupent au sein d’une
organisation». Une commission chargée du choix de la forme juridique de la structure avait
été désignée (Coopérative de producteurs d’oignon).
Cette nouvelle structure se fixait comme objectifs d’assurer aux producteurs une meilleure
compréhension des circuits de commercialisation de façon à constituer une force de
proposition face aux acheteurs solidaires. Le 9 janvier 1997, une Assemblée Générale (AG)
constitutive a été convoquée pour créer la coopérative des producteurs d’oignon du Nord
dénommée TIGNERE. Deux activités principales sont retenues :
o stocker les oignons en unités de 500 sacs, dénommée « opération 500 sacs », conduite
avec l’appui financier du PDEA/AGROCOM : Projet de Diversification des
Exportations Agricoles/Association interprofessionnelle Agriculture Agro-industrie
Communication ;
o mettre en place une structure de commercialisation à partir des magasins individuels ;

La coopérative de TIGNERE fonctionne malgré les aléas financiers et de commercialisation.

De plus, les producteurs n’ont pas voulu maintenir le partenariat antérieur avec PDEA et
AGROCOM. C’est l’Association Française des Volontaires du Progrès (AFVP) qui poursuit
actuellement la collaboration avec la coopérative.

Objectifs d’intervention
La mission principale de la coopérative de TIGNERE a pour objectif de reprendre en main la
filière oignon qui leur avait échappé et qui est détenue par les commerçants. Plus
spécifiquement, la coopérative vise à :

o faciliter l’acquisition des intrants ;

o faciliter le stockage et la commercialisation de l’oignon ;
o rechercher des appuis techniques et financiers pour assurer les services de l’union ;
o développer un partenariat avec toute organisation poursuivant les mêmes objectifs ;
o et enfin de soutenir toute action visant l’amélioration de la filière oignon ;

Zones d’intervention
La coopérative intervient dans la province du Nord dans deux zones : la Bénoué (Lagdo,
Pitoa, Garoua) et le Mayo Louti (Guider, Figuil). La coopérative comprend actuellement 8
GIC oignon localisés dans 5 unions soit environ 1200 membres.

37
Programmation des activités
La programmation des activités est décidée en Assemblée Générale (AG) de programmation
constituée par le bureau exécutif, les représentants des producteurs et les services d’appui
(différentes commissions et le club d’encadrement technique).

Les débats concernent les rapports annuels d’activités fournis par chaque commission
(commission de production, commission de commercialisation, commission financière et
commission de vie associative). Ces rapports constituent un document technique appelé
« compilation ». Les activités de la campagne en cours relèvent de ce document lequel est
d’abord soumis au Conseil d’Administration (CA) qui est l’organe de décision et de gestion
quotidienne dont les membres sont élus par l’Assemblée Générale (AG).

Après la tenue de l’AG, le club d’encadrement se charge de l’exécution des recommandations

techniques sur le terrain et chaque commission est chargée du suivi des activités qui lui sont
attribuées. Le bilan intervient en fin de campagne sur les rapports fournis par les différentes
commissions.

Démarche mise en œuvre

La démarche mise en œuvre s’appuie sur deux méthodes d’intervention en fonction des
besoins exprimés par les membres lors de l’AG : les méthodes de sensibilisation sur les
techniques de production, de conservation et de commercialisation et les méthodes
d’animation sur les besoins exprimés par les membres (alphabétisation, organisation). Quatre
types d’outils sont utilisés :

o les outils de production : fiches de suivi sur les itinéraires techniques (irrigation,
entretien, récolte), fiches technique sur la fertilisation minérale et traitements
insecticides, fiches techniques sur la campagne prévisionnelle et la production des
semences ;
o les outils de conservation : fiches techniques sur le stockage ;
o les outils de commercialisation : fiches de stockage (stockage, retrait) ;
o les outils de d’animation - sensibilisation : tableau, support visuel (rétroprojecteur),
dessins (méthode GRAPP) ;

38
Tableau 10 : Caractérisation du dispositif d’appui-conseil de TIGNERE
Variables Caractéristiques
Type structure OP
Date de mise en oeuvre 1997
Zones d’intervention Province du Nord : département de la Bénoué et Mayo Louti
Financement du dispositif Producteurs d’oignon
Contrat d’appui technique de 10 000 Fcfa par ¼ ha / producteur (représente
20% de l’encadrement technique)
Participation financière des
Prélèvement par sac (variable selon la campagne)
bénéficiaires dans le dispositif
Charges de stockage
Frais d’adhésion

Activités principales
Commercialisation collective de l’oignon
Production d’oignon
Structuration des groupes (OP)
Activités secondaires
Diffusion technique sur l’oignon
Formation des producteurs sur les ITK (production, conservation)

Sensibilisation de groupes par des réunions

Principales approches d’intervention Formation de groupe par des démonstrations
Animation de groupe par la méthode GRAAP
Suivi-évaluation individuel des activités

Principaux partenaires
PDEA, AGROCOM, ACDI, AFVP, GIC, producteurs
Bureau exécutif
Services d’appui technique :
Ressources humaines
- club d’encadrement technique ;
- commissions spécifiques (production, commercialisation, financière)
Cibles GIC, Producteurs

Bénéficiaires (types, nombre)

8 GIC, 5 unions, 1200 membres
Production de l’oignon difficile (irrigation)
Principales difficultés du dispositif :
Commercialisation de l’oignon difficile (conservation, transport, fluctuation
responsables, acteurs, bénéficiaires
des prix…)
2 centres de collecte financés par ACDI
Principaux résultats Connaissances des circuits locaux et régionaux de commercialisation
Maîtrise des références techniques sur l’oignon (production, stockage)
Arrêt de la commercialisation collective de l’oignon

Situation actuelle du dispositif Centres de collecte non encore opérationnels

Services d’appui techniques non permanents
Faible adhésion des producteurs dans la coopérative
Aléatoires :

Perspectives d’évolution du dispositif - commercialisation de l’oignon est une activité à risque (transport,
fluctuation des prix….)
- financements extérieurs aléatoires (AFVP)

39
Synthèse et évaluation des expériences étudiées

Au terme des monographies ainsi présentées, six dispositifs d’appui-conseil ont été abordés.
La présentation de l’ensemble s’est appesantie sur six variables clés : historique, objectifs
d’intervention, zones d’intervention, programmation des activités et la démarche mise en
œuvre. La rédaction s’est appuyée sur des éléments recueillis à différents niveaux
d’intervention (responsables, acteurs bénéficiaires) à partir du guide d’entretien. Une brève
synthèse conséquente apparaît pertinente pour mieux comprendre le fonctionnement des
dispositifs ainsi étudiés afin d’aborder les comparaisons entre les dispositifs étudiés.

SAILD
Le SAILD est née d’une recherche-action sur des problèmes rencontrés en milieu rural. Puis,
il a évolué vers le statut d’ONG. Son implantation dans l’Extrême Nord du Cameroun est une
réponse à une famine en cherchant à développer : l’appui à l’activité de stockage des céréales
réalisée au sein d’une OP, la formation agricole et la vulgarisation des filières agricoles
porteuses. L’intervention est « participative » : définition des priorités par les producteurs à
travers les rapports fournis par chaque chef de programme (staff encadreur ou technicien),
traitement puis programmation par l’instance (chef d’antenne et chefs de programme),
instructions (recommandations techniques) par le staff encadreur, le producteur exécute et le
suivi est réalisé par les agents de terrain. La structure fait face à des difficultés de
fonctionnement des activités qui ont entraîné la réduction des zones d’intervention, l’arrêt de
certaines activités (filière riz) et un allègement du dispositif d’encadrement.

CERN
Le CERN a pour objectif d’assurer la formation agricole avec l’accompagnement de crédits
de campagne. Il s’agit principalement de : renforcer les capacités des producteurs et l’esprit
communautaire, valoriser la position de la femme, promouvoir les activités génératrices des
revenus et appuyer la gestion en commun des céréales. La démarche d’intervention est
« participative » : recueils des éléments auprès des producteurs, traitement et programmation
par l’instance. Le staff encadreur donne les instructions (recommandations techniques), le
producteur exécute et les agents de terrain s’occupent du suivi. L’idée d’accompagner les
formations par les crédits de campagne a provoqué un mauvais fonctionnement des activités
au sein de la structure voire un arrêt de certaines. Une mission d’évaluation en 2004
programmée pour contrôler l’état des finances a préconisé une restructuration profonde avec
entre autres la création d’une OP faîtière et l’association prend le statut d’une ONG avec en
perspective un changement d’approche d’intervention.

SODECOTON
La Sodécoton a pour objectif de promouvoir l’accroissement de la production de coton de
qualité, ainsi que les cultures qui entrent en rotation avec le coton. Son intervention s’inscrit
dans un schéma de « diffusion verticale ». La direction générale détermine les priorités et
programme, le calendrier d’intervention. Le réseau de personnel d’encadrement transmet les
moyens techniques et les informations aux producteurs. Ce sont les chefs de zone (CDZ) qui
sont chargés de la diffusion des protocoles techniques issus de la recherche et les producteurs
exécutent les instructions. Ces CDZ supervisent rigoureusement par l’intermédiaire des agents
de terrain les réalisations agricoles. La Sodécoton se désengage des services de l’encadrement
par la création d’une structure d’animation mixte OPCC-SODECOTON et par la diffusion
depuis 2005 auprès des OP, le Conseil aux Exploitations Familiales (CEF) sur le thème du

40
« plan prévisionnel de campagne ». Cette activité va permettre aux producteurs de mieux
raisonner leur assolement et de prévoir les intrants nécessaires. L’activité va aussi de l’intérêt
de l’autonomisation des OP pour la prise en charge de l’activité « intrants ».

PNVRA
Le PNVRA a pour objectif de fournir aux vulgarisateurs un certain nombre de messages
techniques et ensuite grâce à une stricte supervision, à assurer que ces derniers font le travail
en communiquant ces messages aux paysans de contact par le «Training and Visit » (T&V).
L’objectif actuel vise l’intégration de la démarche « recherche-développement participatif »
pour remédier aux insuffisances du système "T&V". Il s’agit de : passer d’une démarche de
contact individuel à une démarche de contact collectif (OP), tenir compte des contraintes des
producteurs. La programmation des activités s’est alors inscrite sur le « diagnostic participatif
de l’exploitation », organisé en début de chaque campagne agricole par la supervision
régionale. L’AVZ consulte le paysan puis recense ses besoins. La supervision invite la
recherche pour identifier les atouts et les contraintes de production ainsi que les protocoles
préconisés. A l’issu du diagnostic participatif, un programme est construit, précisant les
activités d’intervention, l’attribution des responsabilités, le calendrier des opérations et
l’affectation budgétaire. Depuis la fin des financements de la Banque Mondiale (2004), l’Etat
a pris en charge le fonctionnement du programme. Cette nouvelle version de financements est
aléatoire (irrégulière) et ne permet pas aux AVZ d’effectuer leur travail auprès des groupes de
contact.

APROSTOC
Aprostoc a pour objectif de permettre aux producteurs de sorgho de décrue (muskwari) de
mieux gérer leur stock de céréales pour avoir une plus grande maîtrise du marché sous
l’emprise des commerçants. Cela va dans l’intérêt d’amélioration de la production du
muskwari en assurant : appuis techniques, sensibilisation à l’appui-conseil, préparation à la
pérennisation du dispositif. La démarche de programmation s’inscrit dans un schéma de
« partenariat ». Le bureau exécutif (producteurs) et les niveaux décisionnels constitués de
services d’encadrement (DPGT) et de représentants des producteurs, définissent les priorités,
l’assemblée générale prend la décision finale de programmation des activités. Le réseau
Conseillers Paysans (CP) assure la mise en œuvre des recommandations techniques et le
producteur exécute, sous la supervision des techniciens des services d’encadrement internes
(DPGT) et externes : IRAD (appui-conseil), TERDEL (appui à la gestion du stockage). Suite
à des disfonctionnements profonds entre GIC coton et Aprostoc, toutes les activités sont
arrêtées au sein des 9 Aprostoc depuis 2002.

TIGNERE
La coopérative Tignéré a pour objectif de reprendre en main la filière oignon détenue par les
commerçants en assurant aux producteurs les services nécessaires à la production et à la
commercialisation : appuis techniques et financiers, acquisition d’intrants, stockage et
commercialisation. La démarche de programmation s’inscrit dans un schéma de
« partenariat ». Le bureau exécutif (producteurs) et les niveaux décisionnels constitués de
services d’appui internes (différentes commissions) et de représentants des producteurs, en
assemblée générale (AG), déterminent les priorités à partir des rapports fournis par chaque
commission (production, commercialisation, financière et vie associative). A l’issu de l’AG,

41
une liste d’activités est soumise au conseil d’administration qui décide de la programmation
finale. Le club d’encadrement (services d’appui externes) s’occupe des instructions
(recommandations techniques), le producteur exécute et chaque commission est chargée du
suivi des activités qui lui sont attribuées. Sur ce schéma la coopérative fonctionne mais avec
les aléas financiers et de commercialisation. Les centres de collecte ne sont pas opérationnels,
la mise en marché collective s’est arrêtée depuis 2000.

Brève conclusion sur les monographies

Globalement, les dispositifs d’appui aux producteurs étudiés sont en crise. En effet, toutes les
activités d’APROSTOC sont arrêtées, de nombreuses activités fonctionnent de manière
aléatoire en fonction des financements disponibles au SAILD, au CERN, au PNVRA et à
TIGNERE. Seule la SODECTON maintien la conduite des activités au sein de son dispositif
d’encadrement, mais avec la privatisation envisagée prochainement, que va-t-il se passer ? .

Cette crise s’explique principalement par la fragilité des financements de ces dispositifs qui
ne peuvent pas s’autofinancer par les cotisations des membres. La majorité des dispositifs ont
recours à des financements extérieurs de courte durée pour fonctionner. Il en résulte que
certaines activités sont régulièrement arrêtées quelques années avant de reprendre quand un
autre financement est trouvé. Ces monographies montrent aussi des difficultés de gestion
financière dans tous les dispositifs gérés par les OP.

4.2. Analyse comparative du fonctionnement des activités des expériences étudiées

Les activités (de vulgarisation et d’appui-conseil) sont entendues ici comme des services
matériels et immatériels déployés par les opérateurs étudiés auprès des bénéficiaires
(producteurs, groupements de producteurs) par l’intermédiaire d’agents de terrain : agents de
vulgarisation de la zone (AVZ), animateurs relais (AR), conseillers paysans (CP), les agents
des institutions de financement, etc.

Les services dits « matériels » (souvent rémunérateurs, et en général s’autofinançant)

concernent entre autres : crédits, approvisionnement en intrants, commercialisation des
produits (coton, sorgho, oignon), toutes activités productives. Selon leur importance et leur
priorité pour les opérateurs concernés, on distingue les activités principales et secondaires.

Par contre les services dits « immatériels » (alphabétisation, formation, vulgarisation, appui-
conseil) demandent généralement des financements extérieurs, car les paysans ne sont pas
habitués à payer pour de tels services qui sont généralement trop coûteux pour eux. Certains
relèvent aussi du rôle de l’Etat, comme la formation.

En vu d’évaluer les états de fonctionnement (arrêt, poursuite) de ces services, les raisons
pertinentes suivantes ont été avancées par les responsables, les acteurs et les bénéficiaires
(Tableaux 11 et 12):

- services matériels : situation globale de fonctionnement (arrêt, poursuite) ;

- services immatériels : approche générale et spécificités d’intervention ;
- démarche globale de programmation des activités : descendante (stricte, souple),
participative, partenariat ;

42
- démarches spécifiques de programmation des activités : définition des priorités
(objectifs), programmation, transfert de messages techniques, exécution ;
- cibles impliquées : producteurs organisés en OP ou groupes, communautés, paysans,
femmes ;
- financement ?

43
Tableau 11 : Présentation générale des dispositifs

Dispositif géré par un prestataire privé Dispositif appartenant à l’Etat Dispositif géré par une OP

Structures
SAILD CERN SODECOTON PNVRA APROSTOC TIGNERE
Variables
1. stockage des 1. production coton 1. diffusion 1. stockage céréales 1. commercialisation
Activités principales 1. formation agricole
céréales de sécurité 2. commercialisation technique de spéculation collective de l’oignon
2. structuration groupe 2. structuration groupe
2. structuration groupe 2. formation
3. alphabétisation 3. diffusion technique 3. production céréales
3. micro crédit agricole
4. diffusion des filières 4. formation agricole 4. formation agricole 2. structuration groupe
4. stockage des 3. visites de
agricoles 5. crédits campagne 5. diffusion technique 3. production oignon
Activités secondaires céréales de sécurité groupes de contact
5. formation agricole 6. structuration 6. alphabétisation 4. formation agricole
5. stockage des 4. structuration
6. stockage des céréales groupe 7. crédits céréales 5. diffusion technique
céréales de groupe
de spéculation 7. alphabétisation 8. fonds de roulement au
spéculation 5. micro projet
7. micro crédit stockage céréales

Total des activités déployées 7 5 7 5 8 5

1. stockage de spéculation
1. formation agricole 2. structuration groupe
1. stockage de spéculation
2. stockage des 3. alphabétisation 1. commercialisation
Activités arrêtées 2. diffusion des filières aucune aucune
céréales de 4. crédits céréales collective oignon
agricoles (filière riz)
spéculation 5. fonds de roulement au
stockage céréales
ACTIVITES

1. stockage de sécurité
1. stockage des 1. production oignon
2. structuration groupe 1. production céréales
céréales de sécurité 2. diffusion technique
Nombre 3. alphabétisation toutes toutes 2. diffusion technique
2. structuration groupe 3. formation agricole
4. formation agricole 3. formation agricole
Activités 3. micro crédit 4. structuration groupe
5. micro crédit
poursuivies (en
fonctionnement) (en %) 71% 60% 100% 100% 37% 80%

(Evaluation en % sur
1. Pérennisation des
le total des activités 1. Pérennisation des 1. Pérennisation des
Principaux 1. Pérennisation des financements 1. Pérennisation des
déployées) financements financements
éléments de financements 2. Gestion des 1. Pérennisation financements
2. Gestion des 2. Gestion des financements
défaillance et 2. Gestion des activités financements et des des financements 2. Gestion des activités
activités et des activités
de réussite 3. Sensibilisation activités 3. Sensibilisation
3. Sensibilisation 3. Sensibilisation
3. Sensibilisation

structuration
stockage de sécurité stockage de sécurité reste des activités aucune des activités ne structuration groupe
Etat de groupe
bon (en %) structuration groupe structuration groupe poursuivies fonctionne bien
fonctionnement 40% 60% 72% 0% 25%
20%
(Evaluation en % sur toutes les activités
le total des activités reste des activités micro crédit production coton reste des activités reste des activités
aléatoire (en poursuivies fonctionnent de
poursuivies) poursuivies crédits campagne poursuivies poursuivies
%) façon aléatoire
60% 40% 28% 80% 75%
100%

44
 Tableau 12 : Présentation explicative des dispositifs
Dispositif géré par un prestataire privé Dispositif appartenant à l’Etat Dispositif géré par une OP
Structures
SAILD CERN SODECOTON PNVRA APROSTOC TIGNERE
Variables
1. vulgarisation 1. vulgarisation
Générales d’intervention 1. appui-conseil 1. appui-conseil 1. vulgarisation 1. vulgarisation
2. appui-conseil 2. appui-conseil
Sensibilisation
(volume en %)
30 25 5 5 20 20

Formation
(volume en %)
10 15 45 35 10 10
Spécificités Animation
APPROCHES

d’intervention (volume en %)
25 25 5 2 15 20
(Evaluation en
% sur total des Suivi-Evaluation
approches) (volume en %)
10 5 30 3 5 5

Autres
(volume en %)
5 5 10 5 3 2

Déficit
(volume en %)
20 25 5 50 47 43

1. financements 1. financements
1. population
1. financements non assurés non assurés 1. financements non 1. financements non
Principaux éléments de défaillance migrante
assurés 2. temps de travail des 2. nombre des assurés assurés
et de réussite à l’accomplissement 2. niveau bas des
des spécificités d’intervention 2. niveau bas des AR CDZ insuffisant AVZ insuffisant 2. niveau bas des CP 2. niveau bas des CP
AR et des
et des producteurs 3. niveau bas des 3. niveau bas des et des producteurs et des producteurs
producteurs
producteurs producteurs
Démarche globale de descendante
participative participative descendante stricte partenariat partenariat
programmation des activités souple
Définition des Direction générale
Producteurs/ AR Producteurs/ AR Producteurs/ AVZ Producteurs/CP Producteurs/CP
priorités (DPA)

Démarches Supervision
Coordination (chefs de Coordination Direction générale Producteurs (AG)/
spécifiques de Programmation régionale Producteurs (CA)
programme) (équipe d’animation) (DPA) Services d’appui ESA
programmation (Techniciens)
des activités Transfert de Animateurs Relais Animateurs Relais Conseillers Paysans Conseillers Paysans
Chefs de Zone (CDZ) AVZ
messages (AR) (AR) (CP) (CP)
Exécution producteurs producteurs producteurs producteurs producteurs producteurs

45
 Dispositif géré par un prestataire privé Dispositif appartenant à l’Etat Dispositif géré par une OP
Structures
SAILD CERN SODECOTON PNVRA APROSTOC TIGNERE
Variables
1. Producteurs
1. Producteurs 1. Producteurs organisés en
1. Producteurs 1. Producteurs
organisés en OP organisés en OP groupes 1. Producteurs
Principales cibles organisés en OP coton organisés en OP
2. Communautés 2. Paysans 2. Producteurs organisés en OP coton
2. Cercles de caution oignon
3. Femmes 3. Femmes organisés en OP
de production
Réalisation difficile difficile assurée difficile difficile difficile
1. financements 1. financements
1. financements
extérieurs aléatoires extérieurs aléatoires
1. dispositif financé par extérieurs aléatoires
2. recouvrement 2. recouvrement 1. financements
Observations les producteurs 2. financements sur
difficile des apports difficile des apports extérieurs aléatoires
concernant la (prélèvements sur coton fonds Gic coton
(crédits céréales, micro (crédits céréales, 1. financements 2. commercialisation
pérennisation sont réinvestis dans (antagonisme)
Principales crédit) micro crédit) extérieurs de l’oignon comporte
des raisons avancées
l’encadrement) 3. gestion céréalière
3. gestion céréalière 3. gestion céréalière aléatoires des risques
financements 2. le coton est une comporte des risques
comporte des risques comporte des importants: fragilité du
filière organisée, tous importants: fragilité du
importants: fragilité du risques importants: produit, volatilité des
les agents de la chaîne produit, volatilité des
produit, volatilité des fragilité du produit, prix…
sont représentés… prix,
prix, mauvais volatilité des prix,
mauvais payeurs…
payeurs… mauvais payeurs…
Financements non concerné non concerné rigoureuse non concerné non transparente non concerné
Observations 1. non transparente:
concernant la recouvrement
1. non transparente: 1. antagonisme entre
gestion des difficile (céréales, 1. la conservation
Gic coton/Aprostoc
financements micro crédit) collective de l’oignon
Activités recouvrement difficile rigoureuse non concerné pour le financement
et des 2. capitalisation fragilise la notion de
des apports (céréales, du dispositif (prise en
activités difficile des activités confiance
micro crédit) charge des CP)
(population
migrante)
Observations concernant la
faible faible forte aléatoire faible faible
sensibilisation

Légende DPA : Direction de la Production Agricole Sodécoton, AG : Assemblée Générale, CA: Conseil d’Administration, OP: Organisation Paysanne.

46
4.2.1. Approches de programmation des activités et services immatériels mis en oeuvre
Il ressort de cette analyse, trois types d’approches de programmation des activités et deux
types de services immatériels (approches d’intervention) mis en œuvre. Les approches
d’intervention développées se limitent à la vulgarisation (diffusion des messages techniques)
et à l’appui-conseil (sensibilisation, animation, formation, accompagnement, aide à la
décision, suivi-évaluation etc.). Tandis que les approches de programmation des activités
s’articulent sur le « participatif » le « descendant » et le « partenariat ».

Ainsi, le SAILD et le CERN font de l’appui-conseil. La programmation « participative »

signifie que les paysans sont consultés sur la définition des priorités (objectifs d’intervention)
mais ne décident pas des protocoles et des méthodes d’intervention.

La SODECOTON et le PNVRA se consacrent à la diffusion des messages techniques

(vulgarisation) auprès des producteurs sur un schéma « descendant » de programmation. Le
paysan n’est pas consulté dans la définition des objectifs d’intervention encore moins sur les
protocoles d’exécution (sensibilisation et animation faibles). L’approche actuelle développée
par le PNVRA est en évolution lente vers une démarche plus participative. En effet pour
remédier aux insuffisances du système « Training and Vist », la programmation se construit
dans un schéma de participation du paysan dans la définition des priorités. En ce sens, lors du
diagnostic participatif de l’exploitation, le producteur est consulté sur ses préoccupations
réelles.

APROSTOC et TIGNERE associent à la fois la vulgarisation (diffusion d’innovations

techniques aux producteurs de muskwari et de l’oignon) et l’appui-conseil. Il s’agit d’une
démarche de programmation axée sur le « partenariat ». Dans le partenariat, le point de vue
des paysans est pris en compte dans la définition des objectifs, des protocoles, et la réalisation
des activités.

4.2.2. Les services proposés ne se limitent pas à l’appui-conseil et à la diffusion technique

Les services proposés par les structures étudiées ne se limitent pas à l’appui-conseil
notamment à la sensibilisation, la formation, l’animation, et le suivi-évaluation (services
immatériels). Ces structures proposent aussi des services matériels (approvisionnement en
intrants, commercialisation, stockage ou gestion communautaire des céréales, crédits etc.).
Ces structures sont déficitaires dans l’accomplissement des services immatériels sauf pour la
Sodécoton. Ainsi :

♦ SAILD et CERN se consacrent plus à la sensibilisation et à l’animation mais moins à la

formation et au suivi-évaluation des activités. Les services (stockage de sécurité des
céréales, micro crédit) sont poursuivis. Cependant on note une situation défavorable pour
ce qui est du recouvrement du micro crédit par le CERN face à une population
essentiellement migrante.

♦ SODECOTON et PNVRA se consacrent plus à la formation, mais moins à la

sensibilisation et à l’animation. Ces deux structures se différentient par le suivi-évaluation
des activités, important à la Sodécoton inexistant au PNVRA, et par l’approche intégrée
de la Sodécoton qui fournit aux groupements de producteurs d’autres services : crédits
campagne, approvisionnement en intrants, commercialisation du coton.

64
♦ APROSTOC et TIGNERE se consacrent à la sensibilisation tout comme à l’animation
mais moins à la formation et au suivi-évaluation des activités. Les autres services fournis
aux groupements de producteurs (commercialisation de l’oignon, gestion de stocks de
céréales, micro crédit) sont arrêtés à cause des impayés et d’une gestion trop laxiste.

4.2.3. Fragilité des dispositifs reposant sur des financements extérieurs aléatoires
Le financement du dispositif concerne la prise en charge des agents chargés des activités
d’appui-conseil (rémunération des agents, déplacements, fonctionnement de la structure),
mais aussi dans certains cas l’appui à la mise en œuvre de certains services comme le crédit,
le stockage des céréales.

Dans cinq des cas étudiés, les financements du dispositif reposent essentiellement sur les
financements extérieurs. Seule la Sodécoton finance son dispositif par les prélèvements sur la
vente du coton.

Au PNVRA, la Banque Mondiale a financé un dispositif dans l’objectif d’introduire un

système de vulgarisation qui a donné des résultats probants en Asie. L’arrêt du financement
s’est traduit par l’arrêt du programme, les financements de l’Etat n’étant pas suffisants pour
prendre le relais.

TIGNERE a bénéficié de la part de la coopération Canadienne de deux centres de collecte

(magasins de stockage) pour réaliser l’activité de commercialisation collective de l’oignon.
Ces magasins sont restés fermés en attendant des sources de financement extérieur (Etat,
bailleurs, ONG) pour lancer l’activité attendue par les producteurs. Les apports des membres
s’annoncent insuffisants pour concrétiser les actions programmées.

Le SAILD avait bénéficié de l’appui financier de la FAO pour conduire les activités de la
filière riz autour du barrage de Lagdo. Dès l’arrêt de son financement, ces activités sont
complètement arrêtées.

4.2.4. Des difficultés des structures à concrétiser la participation des bénéficiaires au

financement des dispositifs
La participation financière des bénéficiaires dans les financements des dispositifs est en
relation directe avec les services (rémunération des agents, déplacements, fonctionnement de
la structure etc.). Elle est variable selon les opérateurs étudiés excepté le PNVRA promu et
financé entièrement par la Banque Mondiale et le gouvernement pour les salaires des agents.
Cette participation financière se traduit soit par des prélèvements soit par une contribution
annuelle. Les frais de contribution annuelle s’élèvent à 3000 Fcfa par membre (CERN,
SAILD) et 30 000 Fcfa par groupement cotonnier (APROSTOC). Les prélèvements s’élèvent
à 10 000 Fcfa par quart d’hectare de parcelle d’oignon (TIGNERE) et des compléments au
prix d’achat à la Sodécoton, variables selon les années (10 à 40 Fcfa /kg de coton fibre).

En pratique, seule la Sodécoton réussit à concrétiser la participation financière des

producteurs. Dans les autres cas, cette contribution prête difficilement à la pérennisation et
repose essentiellement sur financements extérieurs aléatoires, dépendant des spécificités de
chacun des intervenants en particulier le cas des Aprostoc. Ceci corrobore le constat des
participants aux actes de l’atelier de Bohicon (Bénin) en novembre 2001, qui estiment que

65
plus de 80% du coût de l’appui-conseil est assuré par des financements extérieurs et la prise
en charge annuelle d’un conseiller varie de 60 000 à 120 000 Fcfa (Faure et al. 2004).

Le cas défavorable des Aprostoc est lié à l’antagonisme entre groupements cotonniers et
greniers communs pour la prise en charge du dispositif. En effet, en vu de la poursuite des
activités de recherche-développement du projet ESA (Eau-Sol-Abre), une étude d’impact a
été conduite en 2005 par la cellule suivi-évaluation (CSE) au sein dudit projet. Les résultats
des enquêtes concernant la rémunération des agents (conseillers paysans) révèlent que près de
90% des enquêtés (groupements et producteurs individuellement interrogés) ont approuvé
l’option de payer un agent en relation avec les services rendus. Le salaire sera payé non pas
par des cotisations individuelles des membres des groupements mais par des décaissements
opérés sur le compte des groupements cotonniers logé au sein de la Sodécoton. Une
rémunération moyenne de 5000 Fcfa/mois et par conseiller semble être unanime pour la
majorité des enquêtés, ce qui n’est pas le cas actuellement.

4.2.5. Des difficultés des structures pour gérer leurs financements et leurs activités
La gestion des financements concerne l’utilisation harmonieuse et transparente des finances à
des fins programmées alors que la gestion des activités concerne l’aspect organisationnel pour
conduire efficacement les activités déployées.

Lors de nos entretiens, la gestion non transparente des finances, a été relevée comme l’une des
raisons explicatives de l’arrêt des activités au sein des Aprostoc. En effet, les fonds attribués
pour appuyer les Aprostoc dans la gestion céréalière par les groupements notamment le
renforcement de leur capacité (formation des agents à la gestion, observatoires des prix,
stockage, déstockage etc.) ont été utilisés à d’autres fins. Les activités se sont ainsi arrêtées
dans les Aprostoc créées. Pour les structures impliquées dans les crédits aux producteurs, les
faibles taux de remboursement des crédits font partie des principales raisons explicatives de
l’arrêt de ces activités.

SAILD, CERN et APROSTOC se sont intéressés à l’activité d’appui à la gestion en commun

des céréales par les groupements. Dans la gestion communautaire des céréales, on distingue
deux types : l’appui au stockage de sécurité et l’appui au stockage de spéculation.

o stockage de sécurité

Le stockage de sécurité consiste à stocker dans un magasin commun « grenier commun » le

surplus de la production de chaque membre intéressé (stockeur). Ce type de gestion en
commun des céréales a pour objectif de faire le stockage de proximité afin de renforcer la
sécurité alimentaire des familles des producteurs. En période de soudure, les producteurs
rachètent leurs sacs à un prix légèrement plus élevé qu’au moment des récoltes pour couvrir
les frais de stockage, alors que sur les marchés, les prix sont deux à trois fois supérieurs. Pour
ce faire, les groupements doivent trouver des fonds pour payer aux producteurs les sacs qui
seront stockés.

Mais dans les cas étudiés, les opérateurs (SAILD, CERN, APROSTOC) se sont intéressés
davantage à appuyer les groupements dans la gestion spéculative devant permettre aux
groupements de se constituer des réserves de trésorerie.

66
 o stockage de spéculation

L’opération consiste à négocier des crédits auprès des organismes financiers pour acheter les
sacs de céréales des membres et éventuellement sur le marché à un prix plus bas. Les sacs de
céréales sont ainsi stockés dans des grands magasins (banques de céréales) en attendant que
les prix augmentent pour les revendre.

Au SAILD en 1996 (périodes de bonne récolte), les prix ont chuté sur les marchés et les
céréales ont été vendues à crédit, les remboursements n’ont pas suivi. En conséquence, tout le
capital de départ a fondu de près de ¾. Cette situation alarmante a été d’autre part aggravée
par la mauvaise gestion financière des responsables. Lors de notre passage la plupart des
magasins étaient vides : le stockage de céréales de spéculation s’est arrêté depuis 1998.
Parallèlement, les activités de stockage de sécurité continuent à fonctionner.

De même en 2000 les Aprostoc n’ont pas pu rembourser leurs crédits du fait que les prix des
céréales observés en période de soudure étaient plus bas. Les céréales ont été distribuées à
crédit et les remboursements n’ont pas suivi. Par ailleurs, la gestion en commun des céréales
(muskwari) est une activité introduite dans une organisation déjà existante (les Gic coton).
Pour autant, les producteurs de muskwari ne sont pas tous membres des Gic coton encore
moins producteurs de coton. Il s’est progressivement installé une situation de conflit entre
l’activité « coton » et l’activité « stockage » au sein de ces groupements. La difficulté de
recouvrement de crédits, a précipité l’arrêt des activités au sein des 9 Aprostoc crées depuis
2002. Lors de notre passage les 60 magasins étaient vides.

Le CERN en voulant appuyer les formations agricoles par les crédits de campagne, a
parallèlement développé l’activité de micro finance qui a posé, comme la gestion des stocks
de céréales, des problèmes à la structure. Devant une population essentiellement migrante, le
recouvrement des apports (crédits céréales, crédits campagne) n’avaient jamais été efficaces.
La structure a abandonné ces activités depuis 2000. Aujourd’hui, les 3 grands magasins de
stockage sont vides.

TIGNERE avait pour objectif de développer la vente collective de l’oignon par les
producteurs pour constituer une force de proposition face aux commerçants. Mais cette action
a été confrontée à des difficultés qui se sont traduites par l’arrêt de l’activité depuis 2000,
entre autres:

- le non respect des normes de qualité (chaque producteur produit de sa façon) ;

- la conservation collective fragilise la notion de confiance (susceptibilité, préjugé) ;
- le refus des tris rigoureux (systématique) de l’oignon par les producteurs ;

En effet, les producteurs se demandent ce qu’ils vont faire avec les rebus triés. Le tri
systématique élève le compte d’exploitation de l’oignon (augmentation des coûts de
production), réduit le stock du producteur sans avoir la « plus value ». L’option envisagée est
de disposer des magasins individuels comme à l’origine de la création de la coopérative.

A la SDCC, l’activité d’approvisionnement en intrants pose problème. Bien que la structure

ait instauré des groupements et des cercles de caution comme une garantie au système de
crédit de campagne, tous les producteurs ne respectent pas les recommandations préconisées.
La structure se désengage progressivement de l’activité en la transférant à l’OPCC.

67
Ces exemples montrent que la gestion de services rémunérateurs, comme le stockage des
céréales, présente des risques qui n’ont pas été pris en compte au départ. Ceci a été à l’origine
de l’arrêt du stockage des céréales par le SAILD et les APROSTOC dès la première année où
les prix à la période de soudure ont été inférieurs à ceux à la récolte. Ils font aussi ressortir des
dysfonctionnements dans la gestion des activités rémunératrices, du ressort des responsables
(suivis insuffisants, détournements), mais aussi des producteurs (non remboursement des
crédits, non respect des engagements) qui sont en partie dus à une implication et une
responsabilisation insuffisantes des acteurs à tous les niveaux, et aussi à des capacités
insuffisantes des responsables dans la gestion de ces activités.

Brève conclusion sur l’analyse comparative

Le fonctionnement actuel des structures étudiées fait apparaître une crise des dispositifs
d’appui-conseil:

♦ des dispositifs recentrés sur quelques activités: les activités au SAILD et au CERN se
limitent à la structuration, l’organisation et le fonctionnement des groupes, et aussi le
stockage de sécurité pour le SAILD. PNVRA et TIGNERE apportent un appui à la
légalisation des groupements, APROSTOC se limite à la production céréalière ;
♦ des dispositifs (SODECOTON) dont toutes les activités sont poursuivies auprès d’un
grand nombre de groupements de producteurs. Cependant l’approvisionnement en intrants
et la commercialisation du coton sont en cours de transfert à l’OPCC.

4.3. Discussion des résultats

♦ Evolution lente et progressive des approches, du directif au participatif: une question

de statut, de compétence et d’identité d’animateurs/conseillers

Au Nord-Cameroun, comme le soulignent Legile et al. (2004), les démarches d’appui aux
producteurs, principalement le cas de la Sodécoton et du PNVRA, évoluent lentement du
« directif » au « participatif », car dans les sociétés nord-camerounaises les relations entre
individus sont majoritairement appréhendées par l’autorité d’un chef sur un subordonné. Dans
le domaine professionnel, cette organisation pyramidale avec le paysan en bout de chaîne,
simple exécutant des consignes reçues, conforte cet état de fait au même titre que la
perception de l’agriculture, activité subie et non choisie. La forte proportion de paysans
analphabètes justifie par ailleurs pour certains agents mais aussi les producteurs, le fait que le
savoir se trouve bien du côté des vulgarisateurs.

Mais depuis deux à trois ans, le PNVRA et la Sodécoton expérimentent des démarches
participatives d’appui aux producteurs: l’approche projet pour le PNVRA, et le conseil à
l’exploitation familiale (CEF) pour la Sodécoton. Cependant, comme le rapportent Legile et
al. (2004) leurs agents d’encadrement en l’occurrence les chefs de zone (CDZ) pour la
Sodécoton et les agents de vulgarisation de la zone (AVZ) pour le PNVRA, rencontrent des
difficultés à passer de l’encadrement (faire appliquer des messages techniques) au conseil
(dialoguer avec les producteurs). Ceci pose les questions de compétence, de statut et d’identité
des conseillers, car c’est bien sur eux que repose la qualité du travail réalisé. Comme le disait
déjà Chombart de Lauwe en 1969 à propos des conseillers de gestion: « que de qualités sont
nécessaires (…) où trouver des hommes possédant toutes ces aptitudes ? La plus grande
difficulté sera du côté des hommes, non pas des agriculteurs (…) mais des vulgarisateurs ».

68
♦ La formation des producteurs: préalable indispensable pour la gestion durable des
dispositifs d’appui-conseil

Un autre frein important à la mise en œuvre de ces démarches participatives est le fort taux
d’analphabétisme. Dans de trop nombreux cas, le nombre de lettrés est insuffisant pour
assurer les fonctions des bureaux des groupements de producteurs. Comment dans ces
situations arriver à une gestion transparente des groupements, les membres n’étant pas en
mesure de contrôler ce que le bureau fait.

♦ Le financement: cœur de la pérennisation des dispositifs d’appui-conseil

Comme pour la majorité des expériences d’appui-conseil en Afrique Sub Saharienne (Havard
et al. 2006), la principale raison avancée pour la pérennisation des dispositifs d’appui-conseil
est la pérennisation des financements (SAILD, PNRVA, APROSTOC, TIGNERE) et le
niveau (bas) des acteurs en l’occurrence les animateurs relais (AR) et les conseillers paysans
(CP) mais aussi celui des paysans. Ceci corrobore le constat de Tchouamo et Steele (1997)
dans une étude d’impact effectuée à l’Ouest du Cameroun où ils notent que seulement 30% de
paysans étaient en contact avec le vulgarisateur. De même, sur les 140 zones définies dans le
Nord-Cameroun, 110 sont occupées par un agent (Legile, 1999). Seule la Sodécoton assure le
financement de son dispositif d’appui en prélevant sur le prix du coton.

Au Mali, Havard et al. (2006) rapportent que, le choix des acteurs institutionnels pour le
pilotage des actions apparaît fondamental afin que l’appui-conseil ne s’arrête pas à la fin des
projets financés. L’appropriation institutionnelle par les acteurs est l’enjeu le plus important
pour la pérennisation de dispositif. Ceux qui financent les dispositifs décident du contenu et
de la méthode, donc orientent le choix des outils appropriés.

♦ Renforcer la capacité des acteurs dans la gestion des dispositifs d’appui-conseil

Dans les structures étudiées, privées (CERN, SAILD) tout comme les organisations de
producteurs (APROSTOC, TIGNERE), la gestion des activités de stockage et de
commercialisation des produits (oignons et céréales) et de micro crédit a été défaillante au
niveau de la conception du programme (stockage spéculatif des céréales), de l’implication des
acteurs, et plus particulièrement des producteurs, ainsi que de la gestion des activités par les
opérateurs concernés.

Globalement, l’activité de gestion des céréales en particulier la gestion spéculative comporte

des risques importants liés notamment à la fluctuation des cours ou aux mauvais payeurs: le
maintien des fonds de roulement est une condition impérative pour permettre la pérennisation
de ces activités. C’est ainsi qu’en période de bonne récolte, les prix chutent sur les marchés et
les céréales sont vendues à crédit, les remboursements ne suivent pas toujours, entre autres le
cas du SAILD en 1996, de l’APROSTOC en 2000 et du CERN en 2004. C’est dans ces
situations que l’activité s’est arrêtée dans les trois structures mais aussi dépendant des
spécificités vécues au sein de chaque structure principalement à l’APROSTOC et au CERN.

Le cas spécifique des Aprostoc dont les parties prenantes n’ont pas conduit des réflexions
approfondies sur l’antagonisme entre Gic coton et les Aprostoc (abordé plus haut). On peut
ainsi douter des motivations initiales des groupements engagés dans cette activité, comme le
signale un agent de développement dans le Mayo-Danaï (Extrême-Nord Cameroun): « la

69
tendance à faire partie d’un groupement s’explique par l’espoir d’obtenir du sorgho à crédit
ou moins cher », avec l’intention inavouée de ne rien avoir à rembourser (Toukrou, 1996).

Au CERN, les responsables n’avaient pas gardé à l’esprit qu’ils avaient à faire à une
population essentiellement migrante. Un migrant peut facilement quitter le village lorsqu’il
est en difficulté avec ses créanciers. Lors de notre passage, le recouvrement des apports
(micro crédit) et la capitalisation (évaluation) des acquis (formations, micros projets) étaient
les principales difficultés relevées par la structure.

A TIGNERE, les deux parties prenantes (producteurs, bailleurs) n’avaient pas gardé à l’esprit
que la filière oignon est une activité à risque notamment liée à une grande variation de taux de
pourriture en fonction des zones de production. La coopérative exige un tri systématique
avant les expéditions dans les grands centres urbains (Yaoundé, Douala), des pertes sensibles
dues à l’écrasement sont fréquentes à chaque expédition. Ces deux facteurs (pourriture,
pertes) fragilisent implicitement la notion de confiance (susceptibilités, préjugés) dans la
commercialisation collective de l’oignon. En effet, le tri rigoureux non seulement pour le
producteur réduit son stock mais aussi élève le compte d’exploitation à la coopérative
(augmentation des coûts).

Là encore, on peut se poser la même question que dans d’autres situations d’Afrique de
l’Ouest (Havard et al. 2006): les organisations de producteurs existantes ont-elles la capacité à
prendre en charge tout ou partie des activités d’appui-conseil ou du moins leur pilotage et leur
coordination. Pour inverser la tendance actuelle, il est nécessaire de lancer un programme de
formation des professionnels (diversité des démarches d’appui-conseil, fonctionnement et
organisation d’un dispositif de conseil, etc.) qui est un des objectifs du Centre Régional
d’Appui à la Professionnalisation Agropastorale (CRPA) qui a été créé cette année (2007) à
Garoua. Cette vision permettra de s’intéresser aux questions de financement et de
participation des producteurs, bref l’aspect pérennisation des dispositifs.

70
5. . CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

5.1. Conclusion

L’encadrement des producteurs au Nord-Cameroun s’est longtemps traduit par une approche
techniciste ayant pour principal objectif l’augmentation de la production sinon de la
productivité, gage d’une amélioration de la situation économique des paysans. Cet
encadrement repose essentiellement sur l’intervention de la Sodécoton (Société de
développement du coton au Cameroun) calquée sur le modèle des sociétés cotonnières
d’Afrique Francophone et ; sur le Programme national de vulgarisation et de recherche
agricoles (PNVRA) qui applique le système Training and Visit (Formation et Visites).

Les mutations en cours de la filière cotonnière liées à la politique de désengagement de l’Etat,

de privatisation et de professionnalisation des producteurs et groupements des producteurs se
traduisent par des besoins de renouvellement des démarches d’appui complémentaires
existantes pour passer de l’encadrement (faire appliquer des messages techniques) à
l’accompagnement (dialoguer avec les producteurs). Dans un tel contexte, une analyse
comparative par des regards croisés sur le passé, le présent et l’avenir des différentes
expériences d’appui aux producteurs mises en œuvre au Nord-Cameroun ces dix, quinze
dernières années s’avère importante dans cette action.

Les expériences menées et analysées dans cette étude:

♦ se retrouvent dans trois types de dispositifs : i) géré par un prestataire privé (SAILD et
CERN), ii) appartenant à l’Etat (PNVRA et SDCC) et iii) géré par une OP (APROSTOC
et TIGNERE) ;
♦ mettent en œuvre trois types d’approches de programmation des activités: le
« participatif » (SAILD, CERN), le « descendant » (SDCC, PNVRA) et le « partenariat »
(APROSTOC, TINGERE) ;
♦ fournissent deux types de services immatériels (approches d’intervention) aux
producteurs: appui-conseil et vulgarisation. Les approches portent majoritairement sur les
sujets techniques notamment la sensibilisation et l’animation (SAILD, CERN,
APROSTOC, TIGNERE), la formation (SDCC, PNVRA), la formation et le suivi-
évaluation des activités (SDCC) ;
♦ présentent un déficit marquant dans l’accomplissement des sujets techniques auprès des
producteurs (SAILD, CERN PNVRA, APROSTOC, TIGNERE) et dans une moindre
mesure la Sodécoton ;
♦ fournissent d’autres services, comme le crédit, l’approvisionnement en intrants, la gestion
de stocks de céréales (services matériels ou activités) ;
♦ éprouvent des difficultés pour concrétiser la participation financière des bénéficiaires dans
les financements des dispositifs par conséquent sont pour la plupart tributaires de
financements extérieurs qui les fragilisent ;
♦ rencontrent des difficultés pour gérer leurs financements et leurs activités ; leurs
bénéficiaires et leurs acteurs pour la plupart ne sont pas suffisamment scolarisés et
alphabétisés ;
♦ se retrouvent dans des situations de fonctionnement variables: au ralenti. (APROSTOC,
TIGNERE, PNVRA), se recentrent sur un nombre limité d’activités (SAILD, CERN),
maintiennent tant bien que mal leurs activités (SDCC) ;

71
Cette analyse montre que l’appui aux producteurs en l’occurrence les services immatériels
(vulgarisation, formation, conseil) est en crise avec la libéralisation et le désengagement de
l’Etat. Ceci a des répercussions à plusieurs niveaux:
- Des difficultés pour financer durablement l’appui aux producteurs: les finances
publiques ne le permettant plus, ces fonctions sont assurées sur des périodes courtes,
sur des zones limitées par des projets ;
- Des méthodes et outils de vulgarisation qui sont remis en cause car les besoins et les
attentes des producteurs évoluent rapidement avec les changements de leur
environnement socio-économique ;
- Des expériences de renouvellement des approches d’appui aux producteurs sont mises
en œuvre sur de courtes périodes, sur des zones limitées le plus souvent sur
financement extérieur, et ne sont pas coordonnées entre elles ;

5.2. Recommandations : types d’enseignements en tirer

♦ Le premier enseignement et le plus important, et qui relève de l’Etat est d’assurer la

formation des paysans (éducation de base, alphabétisation, formation professionnelle),
préalable indispensable à toute action de développement durable, et plus particulièrement
ici pour leur permettre de prendre en charge la gestion des groupements de producteurs, et
la mise en œuvre d’activités d’appui-conseil par les OP. Ces aspects de formation sont
insuffisamment pris en compte, voire négligés aujourd’hui, par les structures publiques et
les bailleurs de fonds. Le plus souvent, les options envisagées c’est de faire passer la
solution technique « clé en main », garante à une situation ponctuelle sans pour autant
prendre en compte l’efficacité et le déterminisme de l’environnement institutionnel
existant (APROSTOC, TIGNERE).

♦ Le second enseignement tiré de cette analyse, et qui relève de la recherche/recherche-

développement sur l’appui aux producteurs est de continuer et d’accentuer les réflexions
sur l’appui aux producteurs au sens large et de coordonner les activités dans ce domaine
au niveau régional. Pourquoi pas un comité régional de l’appui aux producteurs ? Qui
pour présider ce comité: les représentants des paysans. Qui pour en assurer le secrétariat:
le CRPA (Centre Régional d’Appui à la Professionnalisation Agropastorale) en cours de
mise en œuvre au Nord-Cameroun. Ce comité doit avoir comme finalité de mieux
répondre aux aspirations des producteurs, notamment ceux évoluant dans les filières
organisées (coton) et dans une moindre mesure (oignon, sorgho) de manière à rendre les
exploitations agricoles plus viables et favoriser leur reproductibilité.

♦ Le troisième enseignement et qui relève du développement est qu’avec le désengagement

de l’Etat et de ses démembrements de la production, de la commercialisation et de
l’approvisionnement en intrants, orienter l’appui-conseil vers le renforcement de la
capacité des producteurs. Des fonctions d’appui à la production agricole doivent être
partagées avec les producteurs: éducation, formation, conseil etc. En terme de démarches
d’appui-conseil appropriées, il n’y a pas une seule méthode et des outils passe-partout. Il
est judicieux de maintenir une diversité de dispositifs correspondants à la diversité des
situations rencontrées.

72
♦ Le quatrième enseignement et qui relève des bénéficiaires est que l’appui-conseil n’est
plus seulement l’affaire de l’Etat et des services publics. Les OP, les Chambres
d’Agriculture ont un rôle à jouer (facilitateurs, voir maîtres d’œuvre) en contribuant à la
conception, la mise en œuvre et au suivi-évaluation de l’appui-conseil. Mais ces
organisations de producteurs existantes, encore fragiles et insuffisamment structurées
comme le montre les exemples d’APROSTOC et de TIGNERE, ont-elles la capacité à
prendre en charge tout ou partie des activités d’appui-conseil. Les producteurs et les OP
conçoivent bien qu’il leur faut contribuer au financement de l’appui-conseil. Mais dans la
pratique il est difficile de récupérer les contributions financières des « producteurs
appuyés ». Il y a donc lieu d’envisager des co-financements : Etat, filières (taxes), OP,
producteurs, etc. La prise en charge par les producteurs ne pouvant concerner qu’une
petite partie du coût, même faible. Cette question de la participation financière des
producteurs est à relier aussi à celle de leur contrôle effectif sur les dispositifs à mettre en
œuvre (procédures de recrutement et de suivi des conseillers): les producteurs accepteront
sans doute plus facilement de payer s’ils ont un réel pouvoir de décider avec qui ils vont
travailler.

♦ Le cinquième enseignement est que le mouvement paysan doit bien faire la différence
entre les fonctions économiques, sociales et techniques. APROSTOC et TIGNERE ont
rencontré d’énormes difficultés pour assurer en même temps l’appui-conseil (fonction
technique) et le stockage et la commercialisation des produits (fonction économique).
Cette différenciation doit se traduire par la création d’organisations spécialisées ou, par la
mise en place de commissions spécialisées au sein d’organisations poursuivant des
objectifs plus larges.

♦ Le sixième enseignement est que les recherches d’accompagnement sur l’appui-conseil

sont indispensables pour:
- Elaborer et actualiser les diagnostics et les références sur les exploitations agricoles en
tenant compte de la diversité de ces dernières (typologies), en remplacement des
normes standards qui ne permettent pas de répondre à la diversité des situations
rencontrées ;
- Elaborer et faire évoluer les démarches d’appui-conseil, autant pour les exploitations
agricoles que pour les groupements de producteurs ;
- Participer à l’évaluation des impacts de l’appui-conseil ; ce besoin de connaître les
impacts est fortement ressenti par les bailleurs de fonds.

73
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76
 ANNEXES

Grille d’inventaire et d’échantillonnage des expériences étudiées

1. Intitulé de l’expérience
2. Domiciliation/localisation (accessibilité)
3. Régime juridique (projet, Gie, Op…)
4. Dispositif mis en œuvre (prestataire privé, Eta, Op)
5. Gouvernance (pilotage du dispositif et son fonctionnement)
6. Démarche (méthodes, outils) utilisée
7. Type d’appui (vulgarisation, appui-conseil, conseil à l’exploitation familiale)
8. Phase (expérimentale ou de développement)
9. Durée (année début – année fin)
10. Ressources humaines mobilisées (type, nombre, disponibilité)

Variables clés de la monographie des expériences

Historique
Objectifs d’intervention
Zones d’intervention
Programmation des activités
Démarche mise en œuvre (méthodes, outils)

Variables clés de la caractérisation des expériences

Type structure
Date de mise en œuvre
Zones d’intervention
Financement du dispositif
Participation financière des bénéficiaires dans le dispositif
Activités principales de vulgarisation et d’appui-conseil
Activités secondaires de vulgarisation et d’appui-conseil
Principales approches de vulgarisation et d’appui-conseil
Principaux partenaires
Ressources humaines
Cibles
Bénéficiaires : types, nombre
Principales difficultés du dispositif : responsables, acteurs, bénéficiaires
Principaux résultats de vulgarisation et d’appui-conseil
Situation actuelle du dispositif
Perspectives d’évolution du dispositif

Guide d’entretien
Ce guide d’entretien a été élaboré dans le but de recueillir les informations nécessaires à la
rédaction du mémoire de fin d’études. Le thème de ce mémoire porte sur le bilan des
expériences d’appui aux exploitations familiales agricoles dans les projets de développement
en cours au Nord Cameroun il y a dix, quinze dernières années, dans l’objectif de tirer des
enseignements pour la mise en œuvre des dispositifs d’appui-conseil adaptés aux besoins des
producteurs économiquement viables et durables dans le contexte actuel de privatisation et de
professionnalisation des producteurs et groupements des producteurs.

77
Le guide s’adresse aux responsables des différences expériences d’appui étudiées et les
acteurs de la mise en œuvre des activités sur le terrain ainsi qu’aux bénéficiaires des actions
déployées de chaque intervenant. Par conséquent, toutes les informations obtenues sont
confidentielles et ne seront utilisées que dans le cadre de cette étude. Nous vous remercions
d’avance pour la disponibilité et le sérieux que vous voudrez bien nous accorder tout au long
ce cet entretien.

Lors de l’analyse des différents cas, s’entretenir avec différentes personnes impliquées :

A) Responsable du projet/structure d’appui aux producteurs

1. Historique et public cible de votre expérience d’appui

Comment votre structure est-elle née et sur l’initiative de qui ?
Comment s’est réalisé son montage ?
A t-elle connue différentes phases depuis son origine ?
Lesquelles et quels sont les traits principaux qui les différencient ?
Avez-vous participé directement à la conception et sa mise en place ?
Avez-vous rédigé des documents pédagogiques ?
Est-elle en phase expérimentale ou de développement ?
Comment est-elle structurée ?
Quel dispositif est mis en œuvre (acteurs, bénéficiaires) ?
Quelles sont vos cibles (Op, communautés, paysans, femmes…) ?
Qui sont vos bénéficieras (type, nombre) ?
Quelles sont les caractéristiques de ces participants (chef d’exploitation, femmes, dépendants,
jeunes ou vieux…)?
Actuellement, combien de bénéficiaires sont concernés par vos actions ?

2. Aspects institutionnels (historique, partenaires et financements)

Quelles sont les précédentes expériences d’appui aux producteurs dans votre zone ?
Quels sont les différents partenaires associés à votre structure ?
Quelle est la place de chacun ?
Comment sont coordonnées les actions entre les différents partenaires ?
Comment est-il assuré le financement du dispositif (acteurs, activités…) ?
Quelle est la participation financière des bénéficiaires dans le dispositif ?
Quels mécanismes de financement envisagez-vous pour la viabilité de votre dispositif ?
Question-clé :
Comment envisager une contribution des bénéficiaires dans des dispositifs qu’ils peuvent
contrôler ?

3. Objectifs d’intervention
Quels sont les objectifs de vos actions ?
Dans quelles domaines et zones intervenez-vous ?
A quelle demande répondez-vous (technique, économique, organisationnelle…) ?

4. Activités déployées
Quelles sont les principales activités que vous déployez ?
Quelles sont celles liées aux questions de la vulgarisation et de l’appui-conseil ?
Quels sont les états de fonctionnement (arrêt, poursuite) des activités ?
Quels sont les principaux éléments de réussite ou d’échec de ces activités ?

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Comment faire pour améliorer ?
Quelles perspectives d’évolution du dispositif (approches, activités, financements…) ?

5. Programmation des activités

Comment et par qui sont définies les priorités (objectifs) d’intervention ?
Quelle démarche globale de programmation des activités (descendante, participative,
partenariat) ?
Quelles démarches spécifiques de programmation des activités ?
Quelle approche globale d’intervention mise en œuvre (vulgarisation, appui-conseil…) ?
Quelles approches spécifiques d’interventions (sensibilisation, formation, animation, suivi-
évaluation des activités…) ?
Quelle évaluation (en %) avez-vous de chaque approche spécifique ? Quels sont les
principaux éléments explicatifs de variation (en %) de ces approches ?

6. Acteurs de la mise en œuvre des activités sur le terrain

Combien d’agents (animateurs/conseillers) sont opérationnels dans votre structure ?
Combien sont à terme ?
Quel niveau de formation initiale ou d’expérience était requis ?
Quel dispositif de formation au poste de travail ?

7. Le suivi-évaluation
Quel dispositif de suivi-évaluation des activités avez-vous mis en place (bilan avec les
participants, enquêtes…) ?
Quels sont les résultats de vos actions ressentis par les bénéficiaires ?
Pouvez-vous donner des exemples concrets ?
Quel impact sur les voisins des bénéficiaires directs de vos actions ?
Quelles sont les difficultés majeures que vous rencontrez dans votre dispositif ?
Question-clé :
Vos actions ont-elles un impact significatif sur le développement économique d’une région
ou, au contraire, favorise-t-elles une fraction minoritaire des bénéficiaires ?

B) animateurs/conseillers (agents chargés de mettre en œuvre les activités de conseil)

1. Profil
Grille d’identification du profil d’animateur/conseiller

Identification
Date Lieu
Nom Prénom
Organisme Sexe Age
Fonction Lieu affectation
Date entrée en fonction Etudes
Diplôme Année obtention diplôme

2. Les méthodes et les outils

Quelle pédagogie a été adoptée (formation active, valorisation des savoirs locaux) ? Et
comment elle se fait (suivi individuel, travail en groupe) ?
Quels outils ont été mis en place (carnet de suivi de l’exploitation, cahier de caisse,
enregistrements comptables, analyse des flux, outils thématiques, fiches techniques…) ?

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Question-clé :
L’appui doit-il valoriser les savoirs des bénéficiaires ou doit-il fournir des aides à la décision
relativement élaborées ?

3. Le statut et la rémunération
Quelles sont vos tâches spécifiques ?
Etes-vous satisfaits de votre travail et des conditions dans lesquelles vous l’exercez ?
Quelles sont vos aspirations?

4. Le suivi et les appuis

Quel est votre dispositif d’appui et de suivi ?
Comment avez-vous vécu l’expérience et quelle perception avez-vous de ça ?
Qu’est-ce qui a marché, qu’est-ce qui n’a pas marché ? Pourquoi et que faire pour améliorer ?

C) Bénéficiaires

Mise en œuvre des activités, pertinence des actions développées, attentes et résultats

1. Avez-vous été impliqués dans la mise en œuvre des activités ?

2. Quelles étaient vos préoccupations essentielles ?
3. Ces préoccupations étaient-elles prises en compte ?
4. Qu’auriez-vous souhaité ?
5. Comment abordez-vous vos relations avec les acteurs ?
6. Ces relations se limitent-elles aux actions déployées ou aillent au de là ?
7. Comment circulent les informations sur la programmation des activités ?
8. Est-vous souvent informés à temps ?
9. Participez-vous à la définition des objectifs ?
10. Qui défini les objectifs d’intervention ? Et comment ?
11. Les actions déployées ont répondu à vos attentes ?
12. Quelles actions concrètes réalisées ?
13. Qu’est-ce qui était bien, moins bien ? Quels sont les principaux éléments explicatifs ?
14. Que faire maintenant et comment pour améliorer ?
15. Comment faire pour pérenniser les financements du dispositif ?
16. Comment faire pour pérenniser les activités déployées ?

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