RAPPORT

PILIER III
01
INTRODUCTION
Dans un environnement financier mondial en constante évolution, la
transparence et la robustesse des pratiques de gestion des risques, de
gouvernance d'entreprise et de stratégie de développement sont des
éléments cruciaux pour assurer la stabilité et la confiance dans le secteur
bancaire. Conformément aux exigences de l'Instruction 55 émise par la
Banque Centrale du Congo (BCC), le rapport Pilier III a pour objectif de
fournir une information détaillée sur ces aspects essentiels. Ce rapport vise
à renforcer la discipline de marché par la publication d’informations
complètes et précises, permettant ainsi aux parties prenantes de mieux
comprendre le profil de risque, les pratiques de gouvernance et les
orientations stratégiques de l'institution.

Le Pilier III, une composante clé du cadre de Bâle II et Bâle III, met l'accent
sur la divulgation publique des informations de risque, favorisant ainsi une
plus grande transparence et un meilleur suivi par les investisseurs, les
régulateurs et le grand public. Cette démarche s’inscrit dans une volonté
de promouvoir une culture de gestion prudente des risques et de garantir
que les banques opèrent de manière sûre et saine, tout en respectant les
normes internationales et locales en vigueur.

Ce rapport détaillera les politiques et pratiques mises en place par notre

institution pour identifier, évaluer et gérer les risques financiers et non
financiers. Il présentera également la structure de gouvernance, les rôles et
responsabilités des organes dirigeants, ainsi que les mécanismes de
contrôle interne visant à assurer une supervision efficace et indépendante.
Enfin, il exposera la stratégie de développement de la banque, en mettant
en lumière les initiatives et projets clés destinés à soutenir une croissance
durable et à renforcer notre position sur le marché.

En respectant les directives de l'Instruction 55 de la BCC, nous réaffirmons

notre engagement à maintenir les standards les plus élevés en matière de
gestion des risques, de gouvernance d'entreprise et de stratégie de
développement, contribuant ainsi à la résilience et à la compétitivité de
notre institution dans le secteur bancaire congolais.

En tant que première entreprise du secteur bancaire en République

démocratique du Congo à publier une déclaration de performance,
Solidaire Banque reconnaît le caractère évolutif de cet exercice. Ce
document n'est donc pas figé et fera l'objet d'actualisations régulières pour
tenir compte :

• De l'évolution des lois et réglementations en vigueur

• Des changements du marché et de la mondialisation
• De la croissance et des transformations internes de Solidaire Banque

Cette démarche d'amélioration continue vise à garantir que la déclaration

de performance reflète fidèlement ses engagements et ses impacts en
matière d'environnement, de société et de gouvernance.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Introduction | Page 3 Of 60

02
GOUVERNANCE
2.1. Organisation de la Banque, Structure de l’actionnariat et droit de vote

Solidaire Banque Sa est une banque congolaise, fruit de plusieurs banques

successives, dont la mission principale est de financer l’économie
congolaise et d’être au service des clients en RDC, une mission qui s’est
affirmée pour la première fois en 2005, et qui se concrétise
jusqu’aujourd’hui.
Solidaire Banque est officiellement née en 2019 avec le rachat des parts de
Byblos Bank RDC SA. La banque s’est dotée d’une nouvelle identité certes,
mais ses valeurs transmises et acquises tout au long de la dernière
décennie demeurent intactes, et sa mission immuable, celle de pourvoir
un service hors-pair à sa clientèle en République Démocratique du Congo.
Temps Forts de Solidaire Banque SA :
2005- Création de Solidaire Banque Internationale
2010- Byblos Banque SAL acquiert la majorité des parts de Solidaire
Banque Internationale et renomme la banque Byblos Banque RDC.
2019- De nouveaux actionnaires rachètent la majorité des parts de Byblos
Banque RDC et baptisent la banque Solidaire Banque SA Depuis
2019, Solidaire Banque vise à favoriser le développement
économique en RDC.

Solidaire Banque s’est réinventée, et ne cesse de se développer tout en

suivant de près les changements sociaux- économiques du pays.
Solidaire Banque est agréée le 12 Décembre 2005 par la lettre Gouv.
/D.14/n0155
Les statuts de la Banque ont été par la suite mis en harmonie avec le Droit
OHADA, selon lequel la banque prend la forme d'une société anonyme
avec conseil d'administration (SA avec CA). Elbe a été immatriculé e au
Registre du Commerce et du Crédit Mobilier (RCCM) sous Ie n°
CD/KNG/RCCM/14-B-03803.
Le capital social de la banque est de 35 millions de dollars américains,
selon les PV de l’Assemblée Générale tenue le 05 Avril 2023. Correspondant
à 350.000 actions de 100 dollars américains chacune de la manière
ci-après :

Actionnaire Nombre d’actions Valeur en USD

Mr. AKRAM MOURAD 116,666.6667 11,666,666.67

Mr. RIAD ROUMIEH 116,666.6667 11,666,666.67

Mr. HUSSEIN GHADBAN 116,666.6667 11,666,666.67

Total 350.000 35.000.000

Tous les Actionnaires sont des dirigeants non exécutifs qui ne participent
pas à la gestion courante de la banque.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gouvernance | Page 5 Of 60

2.2. Politique en matière de composition et de fonctionnement de
l’organe délibérant :

2.2.1. Nombre, durée du mandat, rotation, âge

Le Conseil d'Administration de Solidaire Banque SA se compose de (6) six
membres, dont (2) deux administrateurs indépendants. Ils sont élus par
l'Assemblée Générale des actionnaires pour un mandat renouvelable de
trois (3) ans, avec une limite maximale de six (6) ans, conformément à
l’article 16 de l’instruction 21 de la Banque Centrale du Congo.

2.2.2. Critères de sélection

Le Conseil d'Administration de Solidaire Banque est composé
d'administrateurs sélectionnés sur la base de leurs compétences et
expertise, de leurs qualités personnelles, de la diversité du groupe et de
leur indépendance. Les administrateurs doivent posséder une expérience
avérée dans le secteur bancaire et financier, une connaissance approfondie
des activités de la banque et de son environnement de marché, de solides
compétences en communication et en négociation, ainsi que l'intégrité,
l'honnêteté, un jugement indépendant et un engagement envers le succès
de la banque. Le processus de sélection des administrateurs est rigoureux
et vise à identifier les candidats les plus qualifiés et les plus expérimentés
pour servir au sein du Conseil d'Administration.

2.2.3. Procédure de proposition (nouveaux mandats/reconduction) et de

démission/non reconduction
Les Administrateurs sont nommés par l'Assemblée Générale des actionnaires
et doivent ensuite être approuvés par la Banque Centrale du Congo.
Un Administrateur peut démissionner librement du Conseil. En cas de
vacance, les membres restants du Conseil peuvent désigner un remplaçant
provisoire, une élection définitive ayant lieu à la prochaine Assemblée
Générale Ordinaire. Le nouvel Administrateur termine le mandat de celui
qu'il remplace. Tout changement dans la structure du Conseil doit être
communiqué à la Banque Centrale du Congo.
Le Conseil d'administration est l'organe de décision suprême de Solidaire
Banque SA en ce qui concerne la mise en œuvre des résolutions de
l'Assemblée générale. Le Conseil s’attèle à élaborer et peaufiner
l'orientation stratégique de la banque et d'approuver la nature et les
niveaux de risque que la Banque est prête à assumer.
Le conseil examine les options stratégiques, s’accorde sur la stratégie et
veille sur sa bonne mise en œuvre. Il se doit de consolider l’intégrité de la
banque et de s’assurer que les bonnes politiques et mesures sont mises en
œuvre afin de garantir la conformité de la banque avec les lois applicables
et le non-dépassement des niveaux de risque validés.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gouvernance | Page 6 Of 60

2.2.4. Structure du conseil d’administration

[Link]. Composition du conseil

La Banque est administrée par un Conseil d’administration composé de
six (6) administrateurs
ci-après :

Akram Mourad
Président du Conseil d’Administration
Administrateur Non-exécutif.
Libanais et portugais, né en 1961. Titulaire d'une licence en gestion
d'entreprise de l'université libanaise de Beyrouth. Plus de 20 and
d’expérience dans le secteur bancaire. Co-fondateur de Byblos Bank RDC
SARL en 2010 à Gombe, Kinshasa, filiale de Byblos Bank SARL Beyrouth, où
il a assumé le poste de Vice-président de 2010 à 2013. Ancien Président du
Conseil de Solidaire Banque Internationale SARL de 2005 à 2010, M.
Mourad est également actionnaire de plusieurs entreprises en République
Démocratique du Congo.

Riad Roumieh
Administrateur non-exécutif
Libanais et belge, né en 1965. Titulaire d'une licence en comptabilité et
administration des affaires de l'Université arabe de Beyrouth.
Plus de 20 ans d’expérience dans le secteur bancaire. Administrateur de
Solidaire Banque Internationale S.A.R.L depuis 2005, et de Byblos Bank
RDC SARL en 2010.
Entrepreneur et actionnaire de plusieurs entreprises en République
démocratique du Congo.

Hussein Ghadban
Administrateur non exécutif.
Homme d’affaires et entrepreneur opérant en RDC depuis le début des
années 2000. Avec plus de 22 ans d'expérience dans les institutions de
services et les marchés en Afrique, dispose des compétences, du
savoir-faire et sens des affaires nécessaires pour assurer une gestion
financière saine et asseoir une stratégie de long-terme pour la banque.

Kalombo N’senda Willy

Administrateur Indépendant
Congolais, né en 1957. Titulaire d’une Licence en sciences économiques
option internationale et monétaire de l’Université Nationale du Zaire.
Banquier de carrière avec 37 ans d’expérience à la BCC où il a occupé le
poste de Directeur de supervision des intermédiaires financiers.
Désigné représentant de la BCC à la Commission Permanente de Lutte
Contre la Fraude, la Corruption et les Crimes Organisés, il est co-fondateur du
Cabinet WISAU Stratégies, spécialisé en ingénierie financière. Vice-Président
du Comité de Restructuration du secteur Bancaire en 2003 et Président de
la Commission de Gestion Administrative des COOPEC en 1991.

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Gabriel Ali Mungamba
Administrateur Indépendant
Congolais, né en 1943. Titulaire d’un diplôme en économie de l’Université
de Lovanium. Président du Comité Exécutif du Forum Socio-économique
pour le développement du territoire d’Ubundu 2012,
Banquier de carrière avec 23 ans d’expérience à la Banque Centrale du
Congo. Président du Conseil d’administration de la COOPEC EFFATA 2008,
et administrateur à la Société Financière de Développement (SOFIDE
S.A,2008 il a été nommé Commissaire aux Comptes à l’INSS, à la Direction
Générale de la Dette Publique et à la Caisse Générale d'Epargne du Congo.
Conseiller à la Présidence, notamment à la commission socio culturelle.

Walid Kazan
Administrateur Exécutif
Libano- Canadien, né en 1971. Directeur Général de Solidaire Banque SA.
Titulaire d’un MBA Exécutif (EMBA) de l’Ecole Supérieure de Commerce de
Paris (ESCP – Paris). Titulaire d’un Diplôme de Comptable Agréé et une
Licence en Comptabilité de l’Université Concordia au Canada. Comptable
Agréé (CA), Auditeur Interne Certifié (CIA), Auditeur Certifié des Systèmes
d’Information (CISA) et titulaire de la Certification en auto-évaluation des
contrôles (CCSA). Administrateur de Byblos Bank RDC, a occupé le poste de
Sous-Directeur Général et Chef de Division du Réseau International à
Byblos Bank S.A.L de 2010 à 2020 et de Chef de Division de l’Audit Interne
du Groupe Byblos Bank S.A.L. de 2007 à 2010.

Le Conseil d'administration est régi par les statuts de Solidaire Banque SA

et par sa Charte. Il se réunit sur convocation et sous la direction de son
président ou, en cas d'empêchement de ce dernier, de l'administrateur le
plus âgé. Les réunions se tiennent au siège social, sauf en cas de force ma-
jeure. Les convocations sont envoyées au moins quinze jours avant la date
de la réunion, sauf en cas de force majeure, qui doit être mentionné dans
le procès-verbal. Le Conseil d'administration ne peut délibérer et statuer
que si la majorité absolue de ses membres sont présents ou représentés.
Les décisions sont prises à la majorité absolue des voix. En cas de partage
des voix, c’est la voix du président de séance qui est prépondérante (article
16 alinéa 11 des statuts harmonisés).

2.3. Comités spécialisés

En vertu de l’article 25 de l’Instruction n°21 de la BCC, Solidaire Banque a
créé cinq (5) comités spécialisés afin d'optimiser la gouvernance d'entre-
prise dans des domaines clés :

1. Audit
2. Gestion des risques
3. Éthique et conformité
4. Nomination et rémunération

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gouvernance | Page 8 Of 60

2.4. Fusion des comités
Avec l'accord de la Banque Centrale du Congo, les comités de nomination
et des ressources humaines ont été regroupés en un seul comité, le Comité
de nomination et de rémunération. Cette fusion vise à renforcer la
cohérence dans la gestion des ressources humaines de la banque.

2.4.1. Composition et présidence des comités

• Les comités d'audit, de gestion des risques et d'éthique et
conformité sont présidés par des administrateurs indépendants.
• Le comité de nomination et de rémunération est dirigé par un
administrateur non exécutif.

2.4.2. Fréquence des réunions

Les comités spécialisés se réunissent tous les trois mois selon un calendrier
défini à l'avance. Des réunions exceptionnelles peuvent être organisées en
cas de nécessité.

2.4.3. Rapports au Conseil d'Administration

Chaque comité spécialisé présente un rapport au Conseil d'Administration
après chaque réunion.

2.4.4. Rôles et responsabilités des comités spécialisés

• Comité d'Audit
ƕ Garantir l'intégrité des états financiers et du processus d'information
financière
ƕ Évaluer l'indépendance et la performance des auditeurs internes et
externes
ƕ Superviser le système de contrôle interne et le mécanisme de
traitement des plaintes
• Comité d'Éthique et Conformité
ƕ Établir des politiques et procédures en matière d'éthique et de
conformité
ƕ Surveiller l'application des politiques de conformité
ƕ Veiller au respect des exigences légales et réglementaires
• Comité de Nomination et de Rémunération
ƕ Superviser les processus de nomination et de rémunération des
administrateurs et des employés
ƕ Évaluer les compétences et l'expérience des candidats aux postes
vacants
ƕ Déterminer un système de rémunération global et équitable
• Comité des Risques
ƕ Établir des politiques et procédures de gestion des risques
ƕ Évaluer et approuver les stratégies de prise de risque
ƕ Surveiller le respect des politiques d'appétence au risque

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gouvernance | Page 9 Of 60

2.5. Le comité de gestion

2.5.1. Rôle et responsabilités du Comité de gestion

Le Comité de gestion joue un rôle central dans le pilotage de Solidaire
Banque, en assurant la préparation des décisions stratégiques et la mise en
œuvre des directives du Conseil d'Administration. Il veille à l'équilibre des
pouvoirs et à la continuité de la direction générale, en s'appuyant sur une
répartition claire des responsabilités entre ses membres.

2.5.2. Composition du Comité de gestion

Le Comité de gestion est composé d'au moins deux (2) mandataires
sociaux, désignés par le Conseil d'Administration :
• Directeur Général et Président du Comité de Gestion ;
• Directeur Général adjoint ;
• Directeur des Opérations et Technologie
• Directeur des Finances;
• Directeur du Réseau;
• Directeur des Risques;
• La Responsable de l’Ethique et de la Conformité ;
• Le Responsable Juridique et Secrétaire Général.

2.5.3. Mandat des membres du Comité de gestion

Les membres du Comité de Direction sont nommés pour un mandat de
cinq (5) ans, renouvelable une seule fois.

2.5.4. Fonctionnement du Comité de gestion

Le Comité de Gestion se réunit au moins une fois par mois, sur convoca-
tion de son président, le Directeur général. Des réunions extraordinaires
peuvent être organisées à tout moment à la demande du président ou de
deux membres du comité.

2.5.5. Complément du Comité de gestion

Le Comité de gestion peut être complété par des responsables de direc-
tion et/ou de lignes de métiers, afin d'apporter une expertise complémen-
taire et de renforcer la collaboration transversale.

2.6. Dispositif de contrôle de la banque

La banque s'assure de son bon fonctionnement et de la gestion efficace
de ses risques grâce à plusieurs fonctions clés :

2.6.1. Contrôle de premier niveau

Le contrôle de premier niveau est assuré par tous les responsables de
département au sein de la banque. Ils sont responsables de la bonne
gestion de leurs équipes respectives et de la mise en œuvre des stratégies
de la banque. Ils veillent également à ce que les activités de leurs dépar-
tements soient conformes aux réglementations en vigueur et aux poli-
tiques de la banque.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gouvernance | Page 10 Of 60

2.6.2. Fonctions de contrôle indépendantes

[Link]. Audit
La fonction d'audit interne est indépendante de la direction de la banque
et rapporte directement au Conseil d'administration par le biais du Comité
d'audit. Elle est chargée de s'assurer que le système de contrôle interne de
la banque fonctionne efficacement et que les risques sont correctement
gérés. L'audit interne effectue des audits réguliers des activités de la
banque et émet des recommandations pour améliorer les contrôles
internes. Il est également responsable de la vérification des états financiers
de la banque.

[Link]. Contrôle Interne

La direction du contrôle interne est également indépendante de la direction
de la banque. Elle est chargée d'identifier, d'analyser et de mesurer les risques
auxquels la banque est exposée. Elle élabore également des plans d'action
pour atténuer ces risques. La direction du contrôle interne travaille en étroite
collaboration avec la fonction d'audit interne pour s'assurer que le système de
contrôle interne de la banque est efficace.

[Link]. Ethique et Conformité

La fonction d'éthique et de conformité est responsable de veiller à ce que
la banque respecte toutes les lois et réglementations applicables. Elle est
également responsable de la promotion d'une culture d'éthique et de
conformité au sein de la banque. La fonction d'éthique et de conformité
enquête sur les violations de l'éthique et de la conformité et prend des
mesures disciplinaires contre les employés qui enfreignent les règles.

[Link]. Direction des Risques

La direction des risques est responsable de l'identification, de l'analyse, de
la mesure et de la gestion des risques auxquels la banque est exposée. Elle
travaille en étroite collaboration avec la direction du contrôle interne pour
mettre en œuvre des stratégies d'atténuation des risques. La direction des
risques rend compte régulièrement au Comité Exécutif et au Comité des
Risques du Conseil d'administration

2.7. Politique de rémunération

La politique de rémunération de la Banque vise à concilier plusieurs
impératifs, notamment le respect des exigences légales et réglementaires,
l’équité envers tous les collaborateurs, l’attraction et la fidélisation de
talents compétents, ainsi que l’optimisation des coûts du personnel. Cette
politique privilégie un système de rémunération qui soit sécurisant,
motivant, compétitif et transparent, offrant des conditions attractives visant
à motiver les employés et à maintenir un haut niveau de performance.
Par ailleurs, la rémunération d'un employé peut évoluer en fonction de ses
performances et de critères de promotion, permettant ainsi une
progression dans son niveau de rémunération.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gouvernance | Page 11 Of 60

Le système de rémunération inclut les composantes suivantes :
a. Le salaire de base : L’augmentation salariale, la prime d’ancienneté,
le congé annuel
b. Les primes : La gratification
c. Les indemnités : Le Transport, le logement.
d. Les avantages sociaux : Les allocations familiales, l’allocation scolaire,
l’assurance médicale, l’assurance contre les accidents liés au travail,
les frais de mission, les collations, les avances sur salaires, les
conditions préférentielles de prêt

La rémunération est structurée en fonction des niveaux de grade, tenant

compte des responsabilités et des compétences requises pour chaque
poste. Les salaires sont versés à des dates précises et sont transférés
directement sur les comptes des salariés
Le rôle du conseil d'administration se limite à approuver les mises à jour
des grilles salariales et les augmentations spéciales proposées par la
direction générale et le département des ressources humaines.
Pour ce qui est des Administrateurs Exécutifs, étant des salariés de la
Banque, ils perçoivent leur rémunération selon les lignes directrices de la
politique salariale interne., alors que la rémunération des administrateurs
non exécutifs est décidée par l’Assemblée Générale des actionnaires.

2.8. Transactions avec les personnes apparentées

L'instruction 51 de la Banque Centrale du Congo (BCC) établit les règles
régissant les transactions avec les personnes apparentées dans le secteur
financier. Ces directives fournissent un cadre précis pour garantir que les
transactions avec ces parties sont menées de manière transparente,
équitable et conforme aux normes légales et réglementaires en vigueur.
Dans cette section, nous examinons de près les politiques et procédures
mises en place par Solidaire Banque conformément à ces directives,
notamment en ce qui concerne les opérations avec les personnes
apparentées et les crédits qui leur sont accordés

2.8.1. Transactions et Opérations avec les Personnes Apparentées

Les contrats, opérations ou transactions impliquant des personnes
apparentées sont menés en stricte conformité avec les lois,
réglementations et procédures internes applicables. Le Conseil
d'administration, le commissaire aux comptes et l'assemblée générale,
chacun ayant des responsabilités spécifiques dans ce domaine, veillent à
remplir fidèlement leurs obligations.

2.8.2. Crédits Accordés aux Personnes Apparentées

La politique de crédit de la Banque interdit l'octroi de prêts aux
actionnaires ou aux administrateurs. Cependant, les crédits accordés à ces
membres du personnel sont soumis à un plafond afin de respecter les
limites d'exposition fixées par la réglementation de la BCC, qui stipule que
les crédits accordés aux personnes apparentées ne doivent pas dépasser
20 % des fonds propres

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gouvernance | Page 12 Of 60

 2.9 Organigramme

Assemblée Générale

Conseil d'Administration
Comité de Nomination

Comité de Rémunération
Administrateur
Directeur Général
Comité d'Audit
Directeur Général Adjoint Audit Interne
Business Development
Conformité Comité de Conformité
Crédit

Reporting BCC Risques Comité de Risque

Recouvrement Contrôle Permanent

Trésorerie Conseiller Juridique

Corporate Banking
Direction des Opérations et Technologie Direction des Fonctions
Direction des Finances
de Support
Retail Banking

Opérations locales Informatique et Réseau d’agences Comptabilité Réconciliation Fiscalité Resources humaines Opérations Étrangères
Correspondent Banks Technologies et Administration

Compensation Administration Gombe Opérations Comptables Correspondants Impôts et Taxes Approvisonnement Transferts et Paiements
des Réseaux & Credit Cards

Opérations Monétiques Matadi Reporting Sécurité

Supports Informatiques Paie Fonctionnaires

Kolwezi Contrôle Comptable Facteur Courrier

Systèmes Informatiques Mobile Banking

Lubumbashi Logistique
Systèmes Monétiques Branches

Clientèle Gestion du Personnel

Caisses Paie des Agents

Back Office

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gouvernance | Page 13 Of 60

03
GESTION DES
RISQUES
3.1. L'impérieuse nécessité d'une gestion des risques efficiente dans le
secteur bancaire
Au sein du secteur financier, et plus particulièrement du secteur bancaire,
la gestion des risques revêt une importance capitale. En effet, les institu-
tions bancaires sont exposées à une multitude de facteurs susceptibles
d'impacter négativement leur stabilité et leur solidité, tels que les fluctua-
tions des marchés financiers, les évolutions réglementaires et les événe-
ments imprévus.
Face à ces périls, il est crucial pour les banques de mettre en place des poli-
tiques et des procédures robustes visant à protéger leurs actifs. Une gestion
des risques efficiente (et concomitamment, une gestion des actifs
rigoureuse) s'avère indispensable pour préserver les intérêts de l'ensemble
des parties prenantes, qu'il s'agisse de la clientèle, des partenaires ou des
actionnaires.
Le dispositif de gestion des risques déployé par Solidaire Banque s'appuie
sur un cadre général solide, composé de la politique de gestion des risques
et de la politique d'appétence pour le risque. Ces deux piliers stratégiques
guident la banque dans la réalisation de ses objectifs de développement
tout en assurant la protection de ses actifs.

3.2. Gouvernance des risques robuste à Solidaire Banque

Solidaire Banque s'appuie sur un modèle de gouvernance des risques à
trois niveaux pour garantir la protection de ses objectifs face aux risques
potentiels.
• 1ère ligne de défense : Responsabilité et contrôle opérationnels
ƒ Propriétaires des risques: Les Business Lines et fonctions de sup-
port identifient, analysent et gèrent les risques au quotidien, en
appliquant les directives de gestion des risques établies par la
banque.
ƒ Mise en œuvre des contrôles de premier niveau: Ils sont directe-
ment liés aux opérations et à la livraison des produits et services
aux clients.
• 2ème ligne de défense : Assurance et contrôle indépendants
ƒ Appui et conseil: Les fonctions Risque, Contrôle et Conformité
apportent leur expertise à la 1ère ligne de défense pour une ges-
tion efficace des risques.
ƒ Évaluation et contrôle: Des revues et évaluations sont menées
pour s'assurer que la 1ère ligne de défense maîtrise adéquate-
ment ses risques.
Fonctions clés:
ƕ Risque: Définit l'appétit pour le risque de la banque, développe
des stratégies de gestion des risques et possède un droit de veto
pour garantir la prise en compte de ses préoccupations.
ƕ Contrôle: Met en œuvre et surveille les processus de contrôle
interne, évalue leur efficacité et identifie les domaines
d'amélioration.
ƕ Conformité: Veille au respect des lois, réglementations et règles
internes applicables par la banque et met en place des
programmes de prévention et de détection des non-conformités.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 15 Of 60

 • 3ème ligne de défense : Audit interne indépendant
ƒ Évaluation de la qualité: Évalue la qualité des processus de ges-
tion des risques et de contrôle interne de la banque.
ƒ Audits internes basés sur les risques: Évalue l'efficacité du système
de contrôle interne et vérifie l'existence et l'application adéquates
des politiques, procédures et mesures de gestion des risques.
ƒ Amélioration continue: Soumet des recommandations à la direc-
tion pour renforcer la gestion des risques et le contrôle interne.
• Fonction Risque : Pilotage centralisé
La fonction Risque, dirigée par un Directeur des Risques (Chief Risk
Officer - CRO) et membre du Comité Exécutif, joue un rôle central
dans la gouvernance des risques de Solidaire Banque. Ses
responsabilités principales incluent :
ƕ Mise en œuvre et maintien de la politique de gestion des risques
de la banque.
ƕ Identification, analyse et évaluation des risques auxquels la
banque est confrontée.
ƕ Développement et mise en œuvre de stratégies d'atténuation
des risques.
ƕ Promotion d'une culture de gestion des risques au sein de la
banque.
ƕ Supervision des processus de gestion des risques de la banque.
ƕ Rapport au Comité de Risque du Conseil d'Administration.

La fonction de gestion des risques dans une banque telle que

Solidaire Banque est essentielle pour assurer la stabilité financière,
la conformité réglementaire, et la protection contre diverses formes
de risques financiers et opérationnels. Voici une structure typique
de la fonction de gestion des risques dans une banque :

a. Conseil d'Administration et Comités Spécialisés

ƕ Conseil d'Administration : Supervise la gestion des risques et
s'assure que les politiques de risque sont alignées avec les
objectifs stratégiques de la banque.
ƕ Comité de Risque : Sous-comité du conseil d'administration,
responsable de la supervision des politiques de gestion des
risques et de leur mise en œuvre.
b. Direction Générale
ƕ Directeur Général (CEO) : Responsable ultime de la gestion des
risques, avec le soutien de la Direction des Risques.
ƕ Directeur des Risques (CRO - Chief Risk Officer) : Responsable de
la conception, de la mise en œuvre et de la surveillance des
politiques de gestion des risques.
c. Département de Gestion des Risques
ƕ Gestion des Risques de Crédit : Évaluation et gestion des risques
liés aux prêts et aux crédits.
ƕ Gestion des Risques de Marché : Surveillance des risques liés aux
fluctuations des marchés financiers.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 16 Of 60

 ƕ Gestion des Risques Opérationnels : Identification et gestion des
risques opérationnels tels que la fraude, les erreurs humaines, les
défaillances de systèmes.
ƕ Gestion des Risques de Liquidité : Surveillance et gestion des
risques liés à la liquidité et à la capacité de la banque à honorer
ses obligations financières.
ƕ Gestion des Risques de Conformité : Assurance que la banque
respecte toutes les réglementations et lois applicables.
d. Unités de Support
ƕ Audit Interne : Évalue l'efficacité des contrôles internes et des
processus de gestion des risques.
ƕ Conformité : S'assure que les politiques et procédures de la
banque sont conformes aux lois et réglementations.
ƕ Sécurité de l'Information : Protège les informations et les
systèmes contre les cyber-risques.
e. Processus et Outils
ƕ Politiques et Procédures : Documentation détaillée des
politiques de gestion des risques et des procédures à suivre.
ƕ Modèles de Risque et Analyses : Utilisation de modèles
quantitatifs pour évaluer et prévoir les risques.
ƕ Systèmes de Surveillance et de Reporting : Outils pour surveiller
les risques en temps réel et générer des rapports pour les parties
prenantes.
f. Culture du Risque
ƕ Formation et Sensibilisation : Programmes de formation pour
tous les employés sur l'importance de la gestion des risques.
ƕ Culture de la Transparence et de la Communication :
Encouragement à signaler les incidents de risque et à communiquer
ouvertement sur les questions de risque.
g. Supervision et Révision
ƕ Revue Périodique : Évaluation régulière des politiques et des
pratiques de gestion des risques pour assurer leur efficacité et
pertinence.
ƕ Stress Testing et Scénarios : Simulation de scénarios de stress pour
évaluer la résilience de la banque face à des situations extrêmes.

Cette structure assure que Solidaire Banque puisse identifier, évaluer,

surveiller et gérer efficacement les risques auxquels elle est exposée, tout
en restant conforme aux exigences réglementaires et en maintenant la
confiance des parties prenantes.
En conclusion, la gestion des risques constitue un pilier fondamental de la
gouvernance d'entreprise au sein des banques. Elle permet de garantir la
stabilité financière, la solidité et la pérennité de l'institution, tout en
préservant les intérêts de l'ensemble des parties prenantes. En ce sens,
Solidaire Banque, par sa gestion des risques rigoureuse et proactive,
démontre son engagement à jouer un rôle exemplaire au sein du secteur
bancaire.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 17 Of 60

3.3. Appétence au risque
La banque reconnaît l'importance d'adopter une approche équilibrée en
matière de gestion des risques, notamment en ce qui concerne son expan-
sion et l'augmentation de sa liquidité. Bien qu'elle soit prête à prendre des
risques calculés pour atteindre ses objectifs de croissance, elle reste résolu-
ment engagée à ne pas compromettre sa stabilité financière. Cela signifie
qu'elle est disposée à investir dans des opportunités qui présentent un
potentiel de rendement attractif, tout en restant vigilante quant aux
risques associés. L'appétence au risque de la banque est inférieure à sa
tolérance au risque, fixée à %25 du capital social. Cela signifie que la
banque ne s'exposera jamais à un niveau de risque supérieur à %25 de son
capital social total.

La banque cherche à maintenir un niveau de risque modéré, évitant les

activités qui pourraient entraîner des pertes excessives ou mettre en
danger sa solvabilité à long terme. En adoptant cette approche prudente,
elle vise à assurer la durabilité et la résilience de ses opérations, tout en
maximisant la création de valeur pour ses parties prenantes.
La politique d’appétence au Risque adoptée par le Conseil d’administra-
tion de la banque fixe les objectifs de la banque au court, moyen et long
terme, définit les principaux risques auxquels elle fait face, fixe les limites
de risque, définit les modalités de révision des limites, tout en spécifiant la
gouvernance et le contrôle du risque, et la périodicité ainsi que le contenu
des rapports à produire.

3.4. Objectifs à réaliser

Solidaire Banque, engagée à accompagner les clients sur l’ensemble du
territoire de la République Démocratique du Congo dans l’inclusion
financière, à favoriser le marché d’emploi en RDC se positionne en tant que
partenaire de choix des particuliers, des PME et des entreprises à la
recherche d'un service personnalisé, transparent et de qualité,
Dans ce cadre, la banque articule la présente politique d'appétence au
risque autour les objectifs suivants :
• Favoriser une croissance rentable : La banque vise à s'étendre dans
de nouveaux marchés et à développer de nouveaux produits et ser-
vices tout en maintenant une rentabilité durable.
• Renforcer la liquidité : La banque s'engage à maintenir un niveau de
liquidité adéquat pour faire face à ses obligations à court terme et à
saisir des opportunités d'investissement.
• Gérer le risque de manière prudente : La banque met en place des
processus et des contrôles pour identifier, évaluer et atténuer les
risques liés à ses activités d'expansion et de gestion de la liquidité.
• Éviter les pertes lors de l'investissement de fonds publics.
• Garantir le respect des obligations légales et réglementaires.
• Maintenir un environnement de contrôle interne robuste.

3.5. Identification des risques

L'identification des risques bancaires est une étape cruciale dans le proces-
sus de gestion des risques chez Solidaire Banque SA. Nous opérons ici le par-
cours modélisé de l'identification des risques dans sa grande classification.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 18 Of 60

3.5.1. Principaux risques encourus
La politique d’appétence au risque définit les types de risques que la
banque est prête à assumer afin d’atteindre les objectifs ci-haut énoncés.
L’identification et la gestion proactives de ces risques sont essentielles pour
assurer la stabilité financière de la banque et la réalisation de ses objectifs
stratégiques.

• Risque de marché : Les pertes financières potentielles dues aux fluc-

tuations des taux d'intérêt ou du taux de change. Les variations sur
les marchés peuvent impacter la valeur des actifs détenus par la
banque, entraînant ainsi des conséquences sur sa rentabilité et sa
situation financière globale. Les principaux risques de marché sont
déclinés ci-dessous :
ƕ le risque de taux d'intérêt débiteur et créditeur,
ƕ le risque de taux change (sur les Swap. gap, forward),
ƕ le risque de prix et valeurs des actifs,
ƕ le risque de liquidité sur le marché,
ƕ le risque lié aux inflations,
ƕ le risque lié à la pénurie, etc.
• Risque de crédit : C'est le risque que les emprunteurs ne rem-
boursent pas leurs prêts. Solidaire Banque évalue ce risque en analy-
sant avec dextérité la solvabilité des emprunteurs, en mettant en
place le système de notation de crédit pour juger l'opportunité ou
pas d'octroyer un autre crédit à l'ancien emprunteur suivant la note
que l'on lui octroie chaque année et en optant sur le système de
diversification de son portefeuille des crédits. Ceci revient à identifier
les risques liés aux prêts considérés dans son portefeuille crédit
global et aux engagements financiers de la banque, tels que :
ƕ le risque de défaut des emprunteurs,
ƕ le risque de concentration des prêts,
ƕ le risque de contrepartie
ƕ le risque de non ou insuffisance de documents du dossier.
ƕ le risque de crédit souverain,
ƕ le risque de dépassement de limite individuel (Legal Lending Limit)
ƕ le risque de dépassement des groupes de sociétés,
ƕ le risque de dépassement des apparentés,
ƕ le risque de dépassement sectoriel,
ƕ le risque d'insuffisance de couverture, etc..
• Risque opérationnel : Les défaillances de systèmes ou de processus
internes, les erreurs humaines, ainsi que les événements externes
tels que les catastrophes naturelles. Ces risques peuvent entraîner
des pertes financières importantes et nuire à la réputation de la
banque. Il convient d'identifier les risques liés aux processus opéra-
tionnels de la banque, tels que :
ƕ le risque de fraude interne,
ƕ le risque de complicité à une opération interne,
ƕ le risque de non-conformité aux procédures,
ƕ le risque réputationnel,
ƕ le risque informatique,
ƕ le risque de ressources humaines.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 19 Of 60

 • Risque de liquidité : La possibilité pour la banque de ne pas disposer
de suffisamment de liquidités pour répondre à ses obligations à court
terme, ce qui peut compromettre la capacité de la banque à fonc-
tionner normalement et à honorer ses engagements envers ses
clients et ses contreparties. Les risques liés à la capacité de la banque
à disposer de la quantité suffisante des ressources à vue disponibles
afin de répondre à ses obligations financières à court terme sont :
ƕ le risque de liquidité intra journalière,
ƕ le risque de liquidité interbancaire,
ƕ le risque de financement à long terme, etc.
• Risque réputationnel : La perception négative que peuvent avoir les
parties prenantes de la banque, notamment le régulateur, ses
clients, ses investisseurs, et les clients potentiels. Une mauvaise
réputation peut entraîner une perte de confiance et de clientèle,
ainsi que des conséquences financières et réglementaires.
• Risque de blanchiment des capitaux : La possibilité que la banque
soit utilisée pour des activités illicites visant à dissimuler l'origine des
fonds. Le non-respect des normes de lutte contre le blanchiment
d'argent peut entraîner des sanctions réglementaires sévères et
nuire à la réputation de la banque. Les risques de blanchiment des
capitaux sont définis dans la politique de lutte contre le blanchi-
ment des capitaux et le financement du terrorisme.
• Risque de non-conformité : Il s'agit du risque de non-conformité aux
réglementations et aux normes en vigueur. La banque s’assure qu’elle
respecte les lois et les réglementations en mettant en place des
dispositifs de conformité et des processus de contrôle. Les risques liés
au non-respect des lois et des normes en vigueur comptent :
ƕ le risque de non-conformité réglementaire,
ƕ le risque de sanctions,
ƕ le risque de litiges, etc.

3.5.2. Analyse des interconnexions

Il est crucial d’identifier les interconnexions entre les différents types de
risques financiers pour comprendre comment un événement dans un
domaine peut avoir des répercussions sur d'autres domaines. C'est
l'approche de la détective de la contagion.

Il est important d'utiliser une approche holistique (considérant le fait

comme constituant un tout) pour l'identification des risques financiers, en
impliquant les parties prenantes clés de la banque, en utilisant des outils
d'analyse appropriés, et en tenant compte des facteurs internes et externes
qui pourraient influencer les risques.

Une fois que les risques financiers ont été identifiés, nous nous exerçons à
les évaluer, à les quantifier et à mettre en place des mesures de gestion et
de contrôle appropriées pour les atténuer.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 20 Of 60

3.5.3. Cartographie des risques
Solidaire Banque se dote d’une cartographie des risques qui définit les
principaux risques auxquels la banque pourrait être exposée y compris leur
impact, les évalue, et les gère.

La cartographie des risques de Solidaire Banque est un processus crucial

qui permet d'identifier, d'évaluer et de hiérarchiser les différents risques
auxquels la Banque est exposée dans le cadre de ses activités. L'objectif
principal de cette cartographie est de fournir une vision claire et exhaustive
des risques, facilitant ainsi leur gestion proactive et efficace. En
cartographiant les risques, la Banque peut anticiper les potentiels défis,
élaborer des stratégies d'atténuation adaptées et renforcer ses mécanismes
de contrôle interne. Ce processus permet également d'aligner les activités
de la Banque avec ses objectifs stratégiques, d'assurer la conformité
réglementaire et de protéger ses actifs et sa réputation. En somme, la
cartographie des risques contribue à la résilience et à la durabilité de
Solidaire Banque, en garantissant une prise de décision informée et en
renforçant la culture de gestion des risques au sein de l'institution.

La cartographie des risques, un outil essentiel pour la gestion proactive des

menaces potentielles, est élaborée avec une attention particulière par les
divers départements et responsable et par le Directeur des Risques. Une
fois cette cartographie complétée, elle est soumise à un processus
rigoureux de validation par la Direction Générale, garantissant ainsi que
tous les aspects pertinents ont été minutieusement examinés.

Ensuite, cette cartographie est présentée au conseil d’administration pour

approbation, assurant ainsi une revue approfondie par les plus hauts
niveaux de gouvernance de l’organisation. Une fois approuvée, elle est mise
à la disposition de tous les responsables de départements. Cette diffusion
permet à chaque responsable de prendre connaissance des risques
identifiés et d'intégrer cette information cruciale dans leurs stratégies et
opérations quotidiennes. En partageant cette cartographie de manière
transparente, Solidaire Banque renforce la sensibilisation et la vigilance à
travers toute l'organisation, contribuant ainsi à une gestion des risques plus
efficace et cohérente.
Ci-dessous les principaux risques identifiés. La cartographie détaillée sera
jointe au présent rapport.
• Risques Opérationnels :
ƕ Interruption des systèmes informatiques
ƒ Implications : Perturbation des opérations bancaires, risque
de perte de données clients et financières, perte potentielle
de la confiance des clients et de la réputation de la banque.
ƒ Contrôles : Centre de récupération de données, plan de
continuité des activités, politique de sauvegardes régulières.
ƕ Cyberattaques et Piratage informatique
ƒ Implications : Perte de données sensibles, perturbation des
opérations.
ƒ Contrôles : Mesures de sécurité informatique, gestion de crise,
formation du personnel.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 21 Of 60

 ƕ Erreur Matérielle dans les Opérations
ƒ Implications : Pertes financières, diminution de la rentabilité,
risque de non-conformité.
ƒ Contrôles : Formation, mécanismes de supervision, automatisa-
tion des tâches à risque élevé.

• Risques de Crédit :
ƕ Défaut de remboursement d'un prêt
ƒ Implications : Pertes financières, impact sur le bilan,
provisionnement des créances.
ƒ Contrôles : Évaluation de la solvabilité, mesures de diligence,
mesures de recouvrement, avoir des guaranties solides.

• Risques de Liquidité :
ƕ Incapacité d'honorer les obligations
ƒ Implications : Retards de paiement, détérioration de la confiance.
ƒ Contrôles : Maintien des réserves, ligne de crédit de secours, suivi
des flux de trésorerie
ƒ Recours au marché interbancaire et guichet de la BCC.

• Risques de Conformité :
ƕ Risque AML :
ƒ Implications : Pénalités financières, dégradation de la réputation.
ƒ Contrôles : Mesures CDD et EDD, surveillance des transactions,
respect des réglementations.
ƕ Risque de non-conformité réglementaire :
ƒ Implications : Sanctions disciplinaires, administratives, atteinte à
la réputation, pertes financières
ƒ Contrôles : Veille réglementaire, contrôles réguliers pour
déterminer les zones de non-conformité

• Risques Réputationnels :
ƕ Manque de transparence dans les opérations :
ƒ Implications : Dégradation de la confiance des clients, litiges
juridiques.
ƒ Contrôles : Pratiques commerciales transparentes, communica-
tion transparente.

• Risques Stratégiques :
ƕ Diversification inadéquate des activités commerciales :
ƒ Implications : Volatilité des revenus, concentration de risques.
ƒ Contrôles : Planification de crise, diversification stratégique.

• Risques de Gouvernance :
ƕ Conflits d'intérêts :
ƒ Implications : Litiges juridiques, risque réputationnel.
ƒ Contrôles : Politiques et procédures claires, comité de conformité.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 22 Of 60

Ces risques sont classés en fonction de leur nature et de leur gravité, de leur
probabilité et de leur impact, afin de prioriser les mesures de gestion des
risques.

3.5.4. Modalités de surveillance des risques

Les procédures de surveillance, les mécanismes d’atténuation, les accords
de compensation, les limites des différents types de risques, la gestion des
grosses expositions et l’examen des expositions sont des éléments
fondamentaux dans le cadre de la gestion des risques de Solidaire Banque.
Les procédures de surveillance permettent une observation continue des
activités et des transactions, garantissant ainsi la détection précoce de
toute anomalie ou déviation par rapport aux normes établies. Les
mécanismes d’atténuation sont conçus pour réduire l'impact potentiel des
risques identifiés, en mettant en œuvre des actions correctives et
préventives efficaces. Les accords de compensation, quant à eux,
fournissent une sécurité supplémentaire en permettant de compenser les
risques entre différentes transactions et contreparties. La définition des
limites des différents types de risques aide à contenir l'exposition de la
Banque à des niveaux acceptables, prévenant ainsi toute concentration
excessive. La gestion des grosses expositions est cruciale pour minimiser les
risques associés à des engagements importants envers un seul emprunteur
ou un groupe d'emprunteurs. Enfin, l’examen régulier des expositions
permet de réévaluer et d'ajuster les stratégies de gestion des risques en
fonction de l'évolution des conditions économiques et de marché, assurant
ainsi une protection continue et proactive des intérêts de Solidaire Banque.
Le Directeur des risques joue un rôle fondamental dans la gestion globale
des risques et dans la mise en place d'un cadre de gestion des risques
d'entreprise performant à la Banque. Il soutient les équipes de gestion en
fournissant des indicateurs tant quantitatifs que qualitatifs.
Bien que toute modification du cadre de gestion des risques nécessite
l'approbation du Conseil d'Administration, il incombe au département de
gestion des risques d'appliquer la politique de risque de la Banque. Ce
département assure une surveillance continue afin d'identifier, de
quantifier les expositions significatives et de prendre les mesures
appropriées.

3.5.5. Procédures de surveillance des risques

Les procédures de surveillance et de contrôle des risques dans une banque
comme Solidaire Banque sont cruciales pour identifier, évaluer, surveiller
et atténuer les divers types de risques auxquels la banque est exposée.
Voici un aperçu des principales procédures de surveillance et de contrôle
des risques :

[Link]. Surveillance des Risques de Crédit

• Système de Notation de Crédit
ƕ Évaluation des Emprunteurs : Utilisation de modèles de notation
pour évaluer la solvabilité des clients.
ƕ Révision Périodique : Réévaluation régulière des notations de
crédit pour détecter les changements dans la solvabilité.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 23 Of 60

 • Suivi des Portefeuilles de Crédits
ƕ Rapports de Crédits : Génération de rapports réguliers sur la
qualité des portefeuilles de crédit.
ƕ Indicateurs de Risque : Suivi des indicateurs clés tels que le ratio
de prêts non performants (NPL).

• Comités de Crédit
ƕ Approbation des Crédits : Examen et approbation des demandes
de crédit par des comités spécialisés.
ƕ Révision des Politiques de Crédit : Évaluation et mise à jour
régulière des politiques de crédit.

[Link]. Surveillance des Risques de Marché

• Mesures de Risque
ƕ Value at Risk (VaR) : Calcul quotidien de la VaR pour évaluer le
risque de perte potentiel.
ƕ Stress Testing : Simulation de scénarios de marché extrêmes
pour évaluer l'impact potentiel sur les portefeuilles.

• Limites de Risque
ƕ Suivi des Limites : Surveillance continue du respect des limites
établies.

[Link]. Surveillance des Risques de Liquidité

• Rapports de Liquidité
ƕ Ratios de Liquidité : Suivi des ratios de liquidité tels que le LCR
(Liquidity Coverage Ratio) et le NSFR (Net Stable Funding Ratio).
ƕ Prévisions de Liquidité : Prévisions régulières des besoins et des
sources de liquidité.

• Scénarios de Stress
ƕ Tests de Stress de Liquidité : Simulation de scénarios de stress
pour évaluer la résilience de la liquidité.
ƕ Plans de Contingence : Développement et mise à jour de plans
de liquidité d'urgence.

[Link]. Surveillance des Risques Opérationnels

• Identification des Risques
ƕ Registre des Risques Opérationnels : Documentation et mise à
jour des risques opérationnels identifiés.
ƕ Analyse des Causes Racines : Enquête sur les incidents pour
identifier les causes sous-jacentes.

• Contrôles Internes
ƕ Processus de Contrôle : Établissement de contrôles internes pour
prévenir et détecter les erreurs et fraudes.
ƕ Audit Interne : Révision indépendante des contrôles internes et
des processus de gestion des risques.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 24 Of 60

 • Plans de Continuité des Activités (PCA)
ƕ Tests de PCA : Test régulier des plans de continuité pour s'assurer
de leur efficacité.
ƕ Mises à Jour des PCA : Révision et mise à jour régulière des plans
de continuité.

[Link]. Surveillance des Risques de Conformité

• Politiques et Procédures de Conformité
ƕ Documentation des Politiques : Développement et mise à jour
des politiques de conformité.
ƕ Procédures de Surveillance : Surveillance régulière pour s'assurer
du respect des politiques.

• Programmes de Formation
ƕ Sensibilisation des Employés : Formation régulière des employés
sur les exigences de conformité.
ƕ Tests de Connaissance : Évaluations pour s'assurer de la
compréhension des politiques de conformité par les employés.

• Surveillance Réglementaire
ƕ Rapports aux Régulateurs : Préparation et soumission de
rapports de conformité aux régulateurs.
ƕ Audits Réglementaires : Coopération avec les audits et inspections
réglementaires.

Ces procédures de surveillance et de contrôle des risques permettent à

Solidaire Banque de gérer efficacement les risques auxquels elle est exposée,
de respecter les exigences réglementaires, et de maintenir la confiance des
parties prenantes. La mise en œuvre rigoureuse de ces procédures est
essentielle pour assurer la résilience et la stabilité de la banque.

Solidaire Banque a instauré un ensemble de politiques et de procédures

robustes pour garantir le bon fonctionnement et la sécurité de son
organisation. Parmi celles-ci, Solidaire Banque a développé une procédure
de traitement spécifique aux transactions avec les personnes apparentées,
qui assure la transparence et l'intégrité de ces relations. La politique
antifraude et anticorruption de Solidaire Banque est en place pour
prévenir, détecter et répondre aux activités frauduleuses ou corruptives,
renforçant ainsi son engagement envers l'éthique.

Solidaire Banque a également mis en œuvre une procédure rigoureuse de

migration des données pour garantir que toutes les informations sont
transférées de manière sécurisée et sans perte. La sécurité des systèmes
d’information est primordiale, et la politique de sécurité de Solidaire
Banque veille à protéger ses actifs numériques contre les menaces internes
et externes. Pour assurer la continuité des opérations, la politique de
sauvegarde des données de Solidaire Banque garantit que toutes les
données critiques sont régulièrement sauvegardées et peuvent être
restaurées en cas de besoin.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 25 Of 60

La politique de publication des informations qualitatives et quantitatives
de Solidaire Banque assure une communication transparente et précise
avec ses parties prenantes, en publiant régulièrement des données
pertinentes et fiables sur ses activités, ses performances et ses
engagements.

Enfin, la politique de dénonciation (lanceur d’alerte) de Solidaire Banque

encourage et protège les individus qui signalent des comportements
inappropriés ou illégaux au sein de l'organisation, en offrant un cadre
sécurisé pour ces révélations.

Ces mesures témoignent de l'engagement de Solidaire Banque envers la

conformité, la sécurité, l'éthique et la transparence, tout en assurant la
protection et la continuité de ses opérations.

3.6. Principaux risques encourus

3.6.1. Risque de crédit
La gestion des dossiers de crédit est placée sous la responsabilité directe
du Comité de Crédit de la Banque, un organe essentiel chargé d'examiner
et de décider de l'approbation ou du refus des demandes de crédit
commerciaux. Le Comité de Crédit s'appuie sur des critères stricts et des
limites prédéterminées pour prendre ses décisions. Ce processus repose
sur plusieurs étapes clés :

Vérification de la conformité légale et fiscale : Chaque dossier de crédit est

scrupuleusement examiné pour assurer sa conformité aux exigences légales et
fiscales. Une liste de contrôle ad hoc a été adoptée pour cette fin, garantissant
que toutes les conditions requises pour l’octroi de crédits sont respectées,
conformément au manuel de politiques et procédures de la banque.

Respect des procédures internes : Le Comité de Crédit veille à ce que

toutes les procédures internes de la banque, y compris le flow chart des
opérations de crédit, soient rigoureusement suivies. Cela inclut une
vérification détaillée de chaque étape du processus pour s'assurer que
toutes les actions nécessaires ont été exécutées conformément aux
directives établies.

Les principaux risques de crédit auxquels les institutions financières sont

confrontées incluent le risque de défaut de paiement, le risque de
contrepartie, et le risque de concentration. Le risque de défaut survient
lorsqu'un emprunteur est incapable d'honorer ses obligations de
remboursement, ce qui peut engendrer des pertes substantielles pour la
banque. Le risque de contrepartie se manifeste lorsqu'une autre entité avec
laquelle la banque a des relations financières échoue à remplir ses
engagements contractuels. Enfin, le risque de concentration découle de
l'exposition excessive à un seul emprunteur ou à un groupe d'emprunteurs,
secteur ou région, augmentant la vulnérabilité de la banque à des chocs
spécifiques.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 26 Of 60

La gestion proactive de ces risques est d'une importance capitale pour
préserver la stabilité financière de l'institution. Elle permet de minimiser
les pertes potentielles, d'améliorer la qualité des actifs et de renforcer la
résilience face aux fluctuations économiques. Une gestion rigoureuse du
risque de crédit contribue également à maintenir la confiance des
investisseurs et des régulateurs, en démontrant une capacité à gérer les
expositions de manière prudente et efficace. En somme, une gestion
adéquate du risque de crédit est essentielle non seulement pour protéger
les intérêts financiers de la banque, mais aussi pour soutenir la stabilité et
la croissance économique à long terme.

Voici la répartition détaillée et exhaustive des engagements fournissant

une vue d'ensemble complète et structurée de nos obligations financières.
Par secteur économique
Secteur Économique %

Primaire 1%

Secondaire 37%

Tertiaire 62%

Par catégorie de clients

Catégorie Client %

Particuliers 34%

Corporate 63%

PME 3%

Staff 1%

ASBL 0%

Institutions Publiques 1%

Secteur d’activités

Secteur primaire Répartition des engagements

par rapport au portefeuille

Extraction 1%

Répartition des engagements

Secteur secondaire
par rapport au portefeuille

Industries alimentaires, boissons, tabac 1%

Autres industries manufacturières 21%

Bâtiments et travaux publics 14%

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 27 Of 60

 Répartition des engagements
Secteur tertiaire
par rapport au portefeuille

Télécommunication 1%

Communication 9%

Commerce 31%

Banques et assurances 1%

Autres services 5%

Services d'administration publique 1%

Éducation 0%

Autres services non marchands 18%

Classe de risque
Classification de risque %

Elevé 15%

Moyen 31%

Faible 54%

Les procédures d'évaluation des garanties sont rigoureusement renforcées,

conformément à une politique précisant des critères stricts pour les
niveaux minimums de sûretés à considérer, généralement fixés entre 1,2 et
2 fois la valeur du prêt octroyé. La banque insiste sur l'importance cruciale
de garanties robustes pour sécuriser ses engagements financiers. Les types
de garanties requises comprennent les dépôts en espèces en tant que
collatéraux, le nantissement d'actifs mobiliers ou immobiliers, ainsi que
l'établissement d'hypothèques sur des biens spécifiques, assurant ainsi une
protection adéquate contre les risques potentiels de défaut de paiement.

3.6.2. Octroi du crédit

Le processus est structuré de la manière suivante :

• Demande de crédit :
Le processus démarre avec la soumission d'une demande de crédit par
le client. Cette demande doit être complète et inclure toutes les
informations pertinentes nécessaires pour évaluer la solvabilité de
l'emprunteur. Cela comprend la justification du crédit, les revenus, les
charges, les dettes existantes, ainsi que le patrimoine de l'emprunteur,
afin de déterminer sa capacité à rembourser le crédit demandé.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 28 Of 60

 • Analyse de la demande de crédit :
L'analyse de la demande se base sur plusieurs critères, tels que
l'historique de crédit de l'emprunteur, le type de prêt demandé, la
raison du prêt, et une évaluation de la rentabilité du projet. Les aspects
financiers comme la capacité de remboursement, la solvabilité, ainsi
que la nature et la valeur des garanties proposées sont également pris
en considération. Cette étape est cruciale pour évaluer le risque associé
à la demande de crédit.

• Décision d'octroi de crédit :

À la suite de l'analyse détaillée de la demande de crédit, une décision
est prise quant à l'octroi du crédit. Cette décision peut être positive,
négative, ou conditionnelle, et est prise par le comité de gestion. Elle
est fondée sur une évaluation complète des informations fournies et
vise à assurer la gestion prudente des risques tout en répondant aux
besoins financiers et aux objectifs de l'emprunteur.

Ce processus rigoureux garantit une approche systématique et équitable

dans l'évaluation des demandes de crédit, tout en optimisant la gestion
des risques et en assurant la durabilité financière de l'institution.

3.6.3. Délégation de pouvoirs :

La délégation des pouvoirs pour l'octroi de crédit est un processus crucial
au sein de toute institution financière, garantissant à la fois efficacité et
responsabilité dans la gestion des demandes de crédit. Cette délégation
est généralement accordée par le comité de direction ou par la direction
générale à des niveaux appropriés de l'organisation, en fonction de critères
préétablis. Les responsables désignés sont habilités à prendre des
décisions concernant l'approbation de crédits jusqu'à un certain montant
ou selon des limites spécifiques définies par les politiques internes de la
banque. Cette délégation repose sur une confiance mutuelle et est
soutenue par des processus de contrôle rigoureux pour assurer la
conformité aux politiques de crédit et aux normes réglementaires. Elle
permet une réponse rapide et adaptée aux besoins des clients tout en
garantissant la gestion prudente des risques et la protection des intérêts
de l'institution financière.

Fonction occupée Responsable Quorum Limites d’approbation

(membres minimum) maximales*(approuvées par le CA)

Analyste de Credit Directeur Analyste de Crédit Jusqu’à 10.000$

de crédit soumissionnaire
+ 1 Agent de crédit
de l’équipe

Direction Generale DGA/DG Directeur de Crédit 10.001$ – 1.000.000.$

+ Analyste de crédit
+ DGA/DG

Conseil DG/CA Directeur de crédit >1.000 000$

D’administration + Analyste de crédit
+ DG

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 29 Of 60

• Mise en place du prêt : Une fois la décision d'octroi de crédit prise
favorablement, l'étape suivante consiste à formaliser la transaction à travers
la rédaction minutieuse des documents de prêt. Cette phase inclut
également le décaissement sécurisé des fonds vers l'emprunteur et
l'établissement des conditions de remboursement convenues. Cette étape
est cruciale pour assurer la bonne exécution du contrat et la protection des
intérêts tant de l'emprunteur que de l'institution financière.

• Suivi du prêt : L'institution financière maintient un suivi diligent du

remboursement du prêt accordé. Ce processus comprend la surveillance
régulière des paiements effectués par l'emprunteur et la gestion proactive
des situations de retard ou de défaut de paiement. En cas de défaut de
remboursement, l'institution financière initie un processus structuré
commençant par une première mise en demeure, suivie éventuellement
par des mesures de recouvrement plus formelles telles que la mise à
l’index. Cette approche garantit la gestion prudente des risques associés au
portefeuille de prêts tout en cherchant à maximiser la récupération des
fonds prêtés dans le respect des règles et des obligations contractuelles.

3.6.4. Contrôle interne rigoureux mis en place :

Dans le cadre rigoureux de la gestion des risques et de la protection des
intérêts financiers, une série de contrôles internes essentiels sont mis en
place pour superviser efficacement chaque étape du processus d'octroi de
crédit. Ces contrôles visent à garantir la fiabilité des informations, à évaluer
la solvabilité des emprunteurs, à sécuriser les garanties proposées, et à
assurer une gestion prudente et conforme aux normes réglementaires.
Voici un aperçu détaillé des principales mesures de contrôle interne
déployées par notre institution financière

• Vérification des identités des emprunteurs : L'institution financière

met en œuvre des procédures strictes pour vérifier l'identité des
emprunteurs, garantissant ainsi l'exactitude et la légitimité des
informations personnelles fournies lors de la demande de crédit.

• Vérification des antécédents de crédit des emprunteurs : Une

évaluation approfondie des antécédents de crédit des emprunteurs
est effectuée pour évaluer leur historique de remboursement et leur
crédibilité financière, permettant ainsi de prendre des décisions
informées concernant l'octroi de crédit.

• Évaluation de la valeur des garanties : Une analyse détaillée est

réalisée pour évaluer la valeur et la suffisance des garanties
proposées par les emprunteurs, assurant ainsi une protection
adéquate contre les risques de crédit.

• Détermination du signataire désigné pour les personnes morales :

Pour les emprunteurs personnes morales, il est crucial de
déterminer avec précision le signataire autorisé à engager la société
et à solliciter des prêts, garantissant ainsi la légalité et la validité des
engagements contractuels.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 30 Of 60

 • Réalisation d'audits internes : Des audits internes réguliers sont
effectués pour évaluer l'efficacité des procédures de contrôle interne
et s'assurer de la conformité aux politiques et aux réglementations
en vigueur.

• Définition claire des niveaux d'approbation : Des niveaux

d'approbation sont clairement définis, spécifiant les autorités
requises pour approuver différents niveaux de crédit, assurant ainsi
une prise de décision cohérente et conforme aux directives de
l'entreprise.
Le Conseil d'Administration approuve les limites d'approbation
maximales des différents niveaux du Comité de crédit. Aucun prêt
ne peut excéder %25 du fonds propres de SOLIDAIRE BANQUE aux
fins de la gestion du niveau de l’exposition du risque et la protection
de son capital de base.
Une politique a également été adoptée pour le traitement des
transactions avec les personnes apparentées

• Réalisation d'audits des délégations : Des audits spécifiques sont

également menés sur les délégations de pouvoir, vérifiant la
conformité des décisions prises avec les mandats accordés et
assurant la transparence et l'intégrité des processus de décision au
sein de l'institution financière.

3.6.5. Révision du dossier de crédit

• Demande de révision : La banque révise le dossier de crédit lorsque
des anomalies sont détectées telles que le changement de la
situation de l’emprunteur.

• Analyse du dossier : Un analyste de crédit examine les informations

recueillies telles que le revenu de l'emprunteur, son niveau
d'endettement, son historique de crédit et sa situation
professionnelle et évalue le risque de crédit de l'emprunteur.

• Décision : Le comité de gestion prend une décision quant à savoir si

l'emprunteur est toujours admissible à un crédit et, le cas échéant,
quelles conditions de crédit lui seront appliquées et en informe
l’emprunteur
L’analyse des dossiers de crédit intervient de manière trimestrielle et
est communiquée au conseil d’administration par le biais des réunions
tenues par le conseil, et les rapports lui soumis. Il convient de
mentionner que le département de crédit examine et suit de près les
activités et comptes des clients corporate et effectue des visites aux
clients, tel que requis.
Pour ce qui est des créances douteuses, le client est classé dans cette
catégorie après s’être abstenu de rembourser son prêt pour une
période de (3) trois mois. Il passe directement dans la catégorie risque
élevé et une lettre de rappel lui est transmise avec accusé de réception.
Les récidives de non-paiement entrainent une deuxième lettre de
mise en demeure, ensuite la sommation et enfin la mise à l’index.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 31 Of 60

 L’analyse du portefeuille se fait à chaque fois qu’un nouveau crédit
est souscrit, en fonction de la garantie donnée par le client ce qui
montre l’exposition de la banque par rapport aux garanties données.

3.6.6. Risque de marché

Solidaire Banque, en tant qu'acteur engagé de la finance durable, accorde
une importance particulière à la gestion du risque de marché, tout en
préservant ses valeurs et son impact positif. Le risque de marché désigne
les pertes potentielles liées aux fluctuations des marchés financiers, telles
que les variations des taux d'intérêt et des cours de change.
Comprendre les spécificités du risque de marché pour Solidaire Banque:

• Risque de taux d’intérêt : Solidaire Banque est sensible aux variations des
taux d'intérêt, notamment en raison de son implication dans des projets à
long terme. Une baisse des taux d'intérêt peut affecter négativement la
valeur de ses actifs financiers à long terme, tandis qu'une hausse des taux
peut augmenter ses coûts de financement.
Les rapports utilisés pour la gestion du risque de taux incluent
principalement des emails contenant les taux indicatifs fournis par la
Banque Centrale du Congo (BCC). Ces emails sont transmis à l'ensemble
des fonctions opérationnelles de la banque, y compris la conformité et
l'audit, pour un contrôle a posteriori. Ces rapports sont envoyés
quotidiennement ou hebdomadairement. Les destinataires des rapports
comprennent les responsables des opérations, les gestionnaires de risques,
les auditeurs internes, les responsables de la conformité, et d'autres parties
prenantes concernées par la gestion du risque de taux. Ces rapports
fournissent une base essentielle pour la surveillance et le suivi des taux
d'intérêt, permettant à la banque de prendre des décisions éclairées et de
gérer efficacement son exposition au risque de taux.

• Risque de change : Solidaire Banque opère dans un environnement

international, ce qui l'expose au risque de change. Ce risque est inhérent
aux fluctuations des taux de change qui peuvent impacter la valeur des
actifs et passifs de la banque. La gestion efficace de ce risque est cruciale
pour maintenir la stabilité financière et opérationnelle de la banque.
La majorité des prêts de la banque est effectuée en devise étrangère (USD),
et les fonds détenus par la banque sont en majorité en USD. Le risque de
change sur l’activité est donc neutralisé.
En ce qui concerne les positions de la banque en Franc congolais (comptes
bancaires, caisses, réserves obligatoires, bons du Trésor), celle-ci est
exposée au risque de dépréciation du Franc Congolais et donc
d’appréciation du dollar. La banque cherche à équilibrer sa position en
Franc congolais notamment par la paie de fonctionnaires ainsi que par la
domiciliation des dépôts afin de d’approvisionner suffisamment son
compte de réserve obligatoire.

Intégrer le risque de marché dans une stratégie solidaire :

Fidèle à ses valeurs, Solidaire Banque intègre la gestion du risque de marché

dans une stratégie globale solidaire et responsable. Cela se traduit par :

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 32 Of 60

 • Une sélection rigoureuse des contreparties : Solidaire Banque
privilégie des contreparties partageant ses valeurs et ses
engagements en matière de durabilité, réduisant ainsi les risques
liés à des pratiques non responsables.
• Une diversification géographique : Solidaire Banque répartit ses
investissements et ses financements sur une zone géographique
large et diversifiée, limitant l'impact des fluctuations des marchés
dans une région particulière.
• Une gestion active des maturités : Solidaire Banque met en place
une stratégie de gestion des maturités de ses actifs et passifs afin de
limiter l'exposition aux variations des taux d'intérêt.
• Des outils d'analyse et de suivi sophistiqués : Solidaire Banque
utilise des outils d'analyse et de suivi sophistiqués pour identifier,
mesurer et contrôler ses expositions au risque de marché.

3.6.7. Risque de liquidité

Le risque de liquidité se définit comme la probabilité de ne pas pouvoir
honorer certains engagements de paiement à leur échéance. Afin de
satisfaire en permanence ses obligations de paiement, les demandes de
décaissement à court terme de la banque doivent être couvertes par les
réserves en caisse, les emprunts de trésorerie et la conversion des actifs
liquides.

La Banque évalue son risque de liquidité au moyen d’une analyse des

écarts, d’indicateurs de concentration des sources de financement et de
ratios de liquidité. Ce risque est également géré par un plan de
financement d’urgence conçu pour faire face aux situations de crise.

La stratégie de la Banque en matière de liquidité repose sur : (i) la stabilité

et la diversification de la base de financement, ainsi que (ii) la disponibilité
et l’adéquation des liquidités [espèces et actifs liquides de haute qualité]
afin de maintenir la confiance de ses déposants. La Banque s’engage à
maintenir un ratio moyen élevé d’actifs liquides de haute qualité par
rapport à son total d’actifs.

La Direction Générale effectue quotidiennement le contrôle de la liquidité

en devises locales et étrangères selon les échéances ainsi que des dépôts.
La surveillance porte notamment sur les flux de trésorerie entrants et
sortants, évalue les réserves de liquidité, souligne tout changement dans
les conditions du marché, et élabore des plans de liquidité.

Les indicateurs utilisés pour gérer le risque de liquidité sont :

• Ratio de liquidité : comparaison entre les actifs liquides disponibles

et les passifs exigibles
• Échéancier des flux de trésorerie : répartition des entrées et sorties
de trésorerie sur différentes périodes
• Maturité des actifs et des passifs
• Ratio de prêt sur dépôt

La banque travaille actuellement à l’augmentation des dépôts et de la liquidité.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 33 Of 60

Mécanisme de surveillance des risques de liquidité :

• Production des indicateurs de suivi : Direction des Finances

• Responsabilité du suivi et du contrôle : Direction des Risques
• Fréquence de reporting: Mensuelle
• Destinataires principaux : Comité exécutif

3.6.8. Risque opérationnel

Le risque opérationnel se définit comme la probabilité de pertes résultant
de l'inadéquation ou de la défaillance des processus internes, des
ressources humaines, des systèmes ou d'événements externes. Cette
acception englobe le risque juridique, mais exclut les risques stratégiques
et de réputation.

La Direction Générale est responsable du respect de la politique et la

procédure du risque opérationnel, de la coordination avec les différents
départements sur la gestion du risque opérationnel selon les processus
d’identification des risques et de l’évaluation y afférant. Il doit informer le
conseil de toute défaillance susceptible de générer des pertes
substantielles. Les incidents doivent être répertoriés et contrôlés par le
contrôle interne, avec une analyse des causes sous-jacentes et des
recommandations.

• Déclinaison des principaux risques et mesures d’atténuation

ƕ Risque Opérationnel - Interruption des systèmes informatiques:
Implications : Perturbation des opérations bancaires, risque de
perte de données clients et financières, perte potentielle de la
confiance des clients et de la réputation de la banque.

Responsabilité : Direction des Opérations et Technologie.

Mesures de contrôle : Mise en place d'un centre de recouvrement

de données, adoption d'un plan de continuité des activités,
protocoles de sauvegarde réguliers.

ƕ Risque Opérationnel - Cyberattaques et Piratage informatique :

Implications : Perte de données sensibles, atteinte au secret
bancaire, perte de confiance des clients, perturbation des
opérations.

Responsabilité : Direction des Opérations et Technologie.

Mesures de contrôle : Mesures de sécurité informatique robustes,

sauvegardes régulières, équipe de gestion de crise, formation du
personnel.

ƕ Risque Opérationnel - Erreur Humaine dans les Opérations :

Implications : Pertes financières, coûts de rectification,
diminution de la rentabilité, réputation ternie.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 34 Of 60

 Responsabilité : Directeur des Ressources Humaines, Direction
des Opérations et Technologie.

Mesures de contrôle : Formation et sensibilisation, supervision et

contrôle, technologie pour automatiser les tâches à risque élevé.

La banque a adopté maintes politiques et procédures afin de minimiser et

d’atténuer les risques opérationnels, tels que :
• La politique générale de sécurité de l’information
• Politique de migration des données
• Politique de sauvegarde
• Gestion des incidents de sécurité

La gestion du risque opérationnel constitue un pilier essentiel pour garantir

la résilience et la pérennité de Solidaire Banque. Cette approche vise à
identifier, évaluer, surveiller et atténuer les risques susceptibles de
perturber les processus internes, les ressources humaines et les systèmes.
Pour ce faire, la Banque met en œuvre plusieurs mesures clés :

• Élaboration de plans de continuité d'activité (PCA) : Ces plans

comprennent des directives claires sur les actions à entreprendre,
les responsabilités des différentes parties prenantes et les ressources
nécessaires pour rétablir les opérations.

• Mise en place d’un centre de reprise d'activité (CRA) : Des centres

de reprise d'activité sont établis, équipés des ressources matérielles
et humaines nécessaires pour assurer la continuité des opérations
en cas de sinistre majeur. Les activités principales seront reprises
grâce à une sécurité informatique robuste et une connexion VPN.

• Tests et exercices réguliers : Des tests et des exercices de simulation

sont régulièrement menés pour évaluer l'efficacité des plans de
continuité d'activité et former le personnel à réagir efficacement en
situation de crise.

• Sauvegarde et protection des données : Des politiques de

sauvegarde des données sont mises en place pour garantir la
disponibilité et l'intégrité des informations critiques en cas de
sinistre. Des mesures de sécurité renforcées sont également
déployées pour protéger les systèmes informatiques contre les
cybermenaces.

• Communication et coordination : Des protocoles de communication

sont établis pour assurer une coordination efficace entre les
différentes équipes en cas d'incident. Des canaux de communication
alternatifs sont prévus pour maintenir le contact avec les parties
prenantes internes et externes pendant les périodes de crise.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 35 Of 60

[Link]. Plan de continuité des activités
Le plan de continuité des activités permet la reprise des activités en temps
de crise. Il définit un coordonnateur pour chaque service, désigné pour
naviguer les incidents majeures, les opérations essentielles pour le
fonctionnement de la banque et les modalités de reprise après sinistre.

La politique vise à réduire voire même minimiser le temps d’arrêt des

opérations, les pertes financières, assurer la sécurité du personnel et des
biens tout en se conformant aux lois et instructions. Le plan souligne
plusieurs scénarios tels que les catastrophes naturelles, les crises
politiques, les crises de liquidité et les pandémies.

• Périmètre des activités couvertes :

ƕ Le plan couvre les activités de base telles que les opérations de
dépôt, de prêt, de paiement et de traitement des transactions.
ƕ Le plan souligne les fonctions de support critiques tels que la
gestion des systèmes informatiques, la sécurité des données, la
gestion des ressources humaines et la communication avec les
parties prenantes.

• Activités traitées en priorité en cas de crise :

ƕ Prioriser la continuité des services bancaires essentiels tels que
les services de dépôt et de retrait, les paiements, et le soutien
aux clients.
ƕ Assurer la disponibilité des canaux de communication avec les
clients, tels que les services en ligne, les applications mobiles et
les centres d'appels.

• Risques résiduels non couverts :

ƕ Interruptions de services de paiement, etc.
ƕ Mise en place des mesures de protection supplémentaires pour
atténuer ces risques, telles que des protocoles de sécurité
renforcés, des mécanismes de surveillance avancés et des plans
d'intervention rapide en cas d'incident.

Voici l’exemple d’un scénario de crise de liquidité :

Mesures prises par la banque :

• Limiter les retraits des dépôts : La banque peut limiter le montant

d'argent que les clients peuvent retirer de leurs comptes chaque
jour ou chaque semaine ;

• Augmenter les taux d’intérêt : La banque peut augmenter les taux

d'intérêt sur ses prêts et ses dépôts afin d'attirer des capitaux ;

• Gérer la liquidité de la banque en se concentrant sur les actifs liquides.

• Vendre des actifs : La banque peut vendre certains de ses actifs, tels
que des titres ou des filiales, pour lever des liquidités ;

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 36 Of 60

 • Obtenir des prêts d’urgence : La banque peut demander des prêts
d'urgence à d'autres banques ou à la banque centrale ;

• Réduire les dépenses : La banque peut réduire ses dépenses en

licenciant des employés, en fermant des agences ou en gelant les
investissements.

Procédures de secours

1. Identification des systèmes critiques :

Activation du réseau

• Lancement de l’active directory

• Lancement d’exchange server
• Lancement du serveur de corebanking
• Lancement du serveur swift
• Connexion avec la banque centrale
• Connexion avec CSC pour la monétique.

[Link] et restauration des données :

Toutes les données de Solidaire Banque doivent faire partie de la sélection
de sauvegarde.

• Fréquence : Trois fois quotidiennement Toutes les 24 heures, à savoir:

ƕ Première sauvegarde : 00: 7
ƕ Deuxième sauvegarde : 00: 16
ƕ Troisième sauvegarde : A l’heure de clôture des opérations de la
journée.

• Rétention
ƕ Quotidiennement – 6 mois
ƕ Mensuellement – 12 mois
ƕ Annuellement – 5 ans

[Link] de secours :
Toutes les données de la banque sont enregistrées dans un centre de
récupération de données cloud ou DRaaS (Data Recovery as a Service)
Pour ce qui est du reste des employés, ils doivent pouvoir accéder de
manière sécurisée aux systèmes et aux données bancaires depuis leur
ordinateur portable par le biais d'un VPN (Virtual Private Network) sécurisé
et d'une solution d'authentification forte.

4. Procédures de basculement :
• Déclenchement du basculement :
• Communication et notification des parties prenantes clés
(personnel informatique, direction, clients critiques) du
basculement en cours et des procédures à suivre.
• Activation des procédures de basculement individuelles en suivant
l’ordre de priorité pour chaque système informatique critique.
• Basculement des applications

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 37 Of 60

[Link] de communication :
Le coordonnateur de la relance /Suppléants doit se référer à l'arborescence
des appels et contacter les personnes immédiates indiquées Si un contact
principal n'est pas disponible, il faut appeler son suppléant. Si les deux ne
sont pas disponibles, il faut joindre les membres de l'équipe de la relance
des opérations que ce principal / suppléant aurait dû contacter. il faut
informer le coordonnateur de relance qu'il n'était pas joignable et prendre
note pour réessayer plus tard.

[Link] et mises à jour :

Réalisation de tests réguliers des procédures de secours informatique pour
s'assurer de leur efficacité et de leur adéquation aux risques évolutifs.

[Link] des incidents :

Une politique de gestion des incidents de sécurité a été mise en place pour
identifier, documenter et répondre efficacement aux incidents
informatiques, facilitant la reprise après sinistre.

[Link] du personnel :
La formation adéquate du personnel impliqué dans les procédures de
secours informatique pour garantir une exécution fluide et coordonnée lors
d'un incident est prévue pour 2024.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Gestion Des Risques | Page 38 Of 60

04
DISPOSITIF
DE CONTRÔLE
INTERNE
1. Contrôle interne
Le contrôle interne à la Solidaire Banque est caractérisé par un système
d'organisation du traitement de l'information comptable jusqu'à la
validation de cette information. Les processus de traitement sont
documentés dans les manuels des procédures internes définis par l’organe
exécutif ; validées par l’organe délibérant puis diffusées à chaque
département respectif.

1.1. Contrôle interne de premier niveau

Le contrôle de premier niveau est fondé sur le principe de ségrégation des
tâches, il y a d’un côté les agents chargés de l’initiation ou de l’exécution des
données et de l’autre côté les agents chargés de la validation (Responsables
hiérarchique) qui sont responsables de contrôle de premier niveau.
Toutes les informations comptables et autres sont justifiées par un
document comptable propre selon la caractéristique de l’opération
effectué garantissant ainsi des pistes d’audit.
La banque est en plein processus d’implémentation d’un système
d’archivage électronique qui permettra le scannage et la sauvegarde de
l’ensemble des documents pour accès rapide et immédiat, et pour éviter
l’usure des documents papiers qui seront également physiquement
archivés pendant 10 ans.

1.2. Contrôle interne de deuxième niveau

1.2.1. Contrôle Permanent :
Le contrôle de deuxième niveau de l'activité opérationnelle s'assure de la
bonne exécution des contrôles de premier niveau.
Il détermine un programme de contrôles récurrents portant
prioritairement sur les processus opérationnels les plus sensibles
notamment les opérations avec la clientèle (dépôts, retraits, les opérations
de change, les transferts, compensation, etc)
Les constats effectués résultant des contrôles de l'activités opérationnelle
sont formalisés d’une façon journalière et communiqués directement aux
unités opérationnelles concernées pour leur correction sans délai avec
copie à l'organe exécutif.
Un rapport est rédigé à la clôture de chaque mois à l’attention de l’organe
exécutif avec le niveau d’exécution des mesures correctives
recommandées pour chaque point identifié au cours du mois.

1.2.2. Conformité :
Le contrôle de la conformité est chargé en premier lieu de recenser les
normes et les instructions en vigueur afin de souligner les principaux
risques de non-conformité inhérents à l’entreprise et de trouver des moyens
de les atténuer.
Il vise à contrôler les opérations exécutées par la banque ainsi que les
activités lancées par la banque (transferts locaux, internationaux, opérations
de dépôts, retraits, chèques, cartes de crédit), contrôle l’identification des
clients lors de l’ouverture des comptes, la sécurité de l’information,
formalise les procédures et instructions portant sur la lutte contre le
blanchiment des capitaux et le financement de terrorisme et organise des
sessions de formation pour sensibiliser le personnel à l’importance de la
conformité aux lois et instructions locales et internationales

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Dispositif De Contrôle Interne | Page 40 Of 60

1.2.3. Gestion des Risques :
La fonction Gestion des risques proprement dite vient d’être mise en place
en Décembre 2023, La Banque a recruté un responsable de la fonction.

Il travaille actuellement sur :

• La mise en place d’un cadre approprié d'évaluation correcte et de
maîtrise des risques de crédit, de change et autres risques de
marché, opérationnels, de taux d'intérêt, de liquidité, de
blanchiment des capitaux et de financement de terrorisme ainsi
que les risques Liés aux activités externalisées ainsi que l’élaboration
de la cartographie des risques.
• Et aussi de la mise en place d’évaluation de l'adéquation globale des
fonds propres réglementaires au regard de ces risques.

1.3. Contrôle de troisième niveau

Le contrôle de troisième niveau ou contrôle périodique à la Solidaire
Banque est une fonction indépendante qui a pour mission de vérifier
notamment la conformité des opérations, la maîtrise des risques encourus,
le respect des procédures et de la réglementation, l'efficacité et la
conformité des dispositifs de surveillance et de gestion des risques,

L'audit interne est rattaché fonctionnellement au comité d'audit, composé

exclusivement d'administrateurs non exécutifs, dont le Président est un
administrateur indépendant.

Le fonctionnement de l’audit interne est défini dans la charte d’audit

préparé par le Responsable d’audit interne et approuvé par le conseil
d’administration après sa validation par le comité d’audit.

L’audit interne établit un plan annuel ou pluriannuel décrivant les

départements à auditer, les tâches à réaliser en tenant compte des risques
significatifs identifiés et les moyens nécessaires pour réaliser ses missions.
Ce plan est soumis pour approbation par le conseil d’administration après
validation par le comité d’audit.

Toute fois des misions spontanées ou spécifiques qui n’ont pas été prévus
dans le plan peuvent être effectués à la demande de la Direction Générale
ou du conseil d’administration ou encore à la survenance d’un risque
majeure et d’un cas de fraude.

L’audit interne suivant son plan d’audit évalue l'efficacité des processus de
gestion des risques et de la gouvernance, des procédures et des politiques
internes ainsi que le bon fonctionnement des différents niveaux de contrôle et
rend compte trimestriellement au comité d’audit et au conseil
d’administration de tous les faits significatifs identifiés lors de ses missions, des
recommandations proposées et du niveau d’implémentation.
Ledit département sera renforcé également par le biais du recrutement
d’auditeurs supplémentaires afin d’aller de pair avec l’expansion de la banque.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Dispositif De Contrôle Interne | Page 41 Of 60

2. Contrôle de conformité
La fonction de conformité est essentielle pour garantir que les activités de
la banque sont conformes aux lois, règlements, normes et codes de
conduite internes et externes. Pour y parvenir, différents moyens humains
peuvent être mobilisés. Voici quelques-uns des principaux moyens
humains de la fonction conformité :

2.1. Rattachement hiérarchique

Le Responsable de conformité est hiérarchiquement rattaché à l’organe
exécutif et bénéficie d’un lien direct avec le conseil d’administration par le
biais du comité d’éthique et de conformité.

2.2. Nombre d'agents affectés à la conformité

Au cours du deuxième trimestre de (1) ,2024 un agent supplémentaire a été
muté à l’interne au département conformité ce qui ramène l’effectif total
du département à (4) quatre, ce qui va de pair avec les nouvelles activités
lancées par la banque et avec l’expansion du réseau sur le territoire
congolais, augmentant particulièrement le risque de non-conformité.

Un plan de recrutement d’effectifs supplémentaires sera échafaudé le cas

échéant.

2.3. Responsable de la Conformité

Le Responsable conformité est chargé de superviser et de gérer tous les
aspects liés à la conformité. Ce rôle implique de :
• Développer et mettre en œuvre des programmes de conformité.
• Développer les politiques et procédures et effectuer les révisions y
afférant
• Assurer la conformité aux lois et instructions en vigueur.
• Gérer les risques de non-conformité
• Assurer la formation et la sensibilisation des employés.
• Surveiller et évaluer les risques de non-conformité.
• Faire des rapports à la direction et au conseil d'administration.

2.4. Équipe de Conformité

L'équipe de conformité assiste le Responsable de Conformité dans la
réalisation de ses fonctions et est composée de divers spécialistes chargés
des tâches suivantes :
• Suivi des Informations et des Nouvelles
ƕ Collecte et analyse des informations pertinentes pour
l'organisation.
ƕ Suivi des évolutions dans le secteur, des nouvelles régulations,
des cas de jurisprudence, etc.
ƕ Distribution de bulletins d'information et d'alertes internes.

• Veille sur les Sanctions

ƕ Surveillance des listes de sanctions internationales (OFAC, ONU,
UE, etc.).
ƕ Vérification des partenaires commerciaux et des transactions
contre ces listes.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Dispositif De Contrôle Interne | Page 42 Of 60

 ƕ Gestion des alertes de sanctions et prise de mesures correctives
immédiates.

• Veille Réglementaire :
ƕ Identification des nouvelles lois et règlements applicables.
ƕ Analyse de leur impact sur les opérations de l'organisation.
ƕ Coordination avec les départements concernés pour mettre en
œuvre les modifications nécessaires.

• Évaluation et Gestion des Risques de Conformité :

ƕ Identification des risques potentiels de non-conformité.
ƕ Mise en place de plans de gestion des risques et de contrôles
internes.
ƕ Réalisation d'évaluations régulières des risques.

• Sensibilisation :
ƕ Organisation de sessions de formation régulières pour les
employés
ƕ Sensibilisation sur les enjeux de conformité et les comporte-
ments attendus.

• Gestion des Incidents de Non-Conformité :

ƕ Enquête sur les incidents de non-conformité.
ƕ Juristes/Avocats : fournissent des conseils juridiques sur les
questions de conformité et aident à interpréter les lois et
règlements.

2.5. Le comité de conformité

Le comité de conformité composé des administrateurs joue un rôle
stratégique dans la gouvernance d'une organisation. Ce comité est
composé de membres du conseil d'administration et du responsable
conformité et a pour mission de superviser les aspects liés à la conformité
au sein de la banque. Les principales fonctions du comité de conformité
sont étayées ci-après :
• Fonctions du Comité de Conformité
ƕ Supervision du Programme de Conformité :
ƒ S'assurer que l'organisation dispose d'un programme de
conformité efficace et approprié.
ƒ Superviser la mise en œuvre et l'efficacité des politiques,
procédures et contrôles de conformité.

ƕ Évaluation des Risques de Conformité :

ƒ Identifier et évaluer les risques de non-conformité auxquels
l'organisation est exposée.
ƒ Examiner les stratégies de gestion des risques et s'assurer de
leur efficacité.
ƕ Veille Réglementaire et Légale :
ƒ Surveiller les changements législatifs et réglementaires qui
pourraient affecter l'organisation.
ƒ Assurer la conformité avec les nouvelles exigences
réglementaires.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Dispositif De Contrôle Interne | Page 43 Of 60

 ƕ Revue des Rapports de Conformité :
ƒ Examiner les rapports réguliers de conformité préparés par le
Responsable Conformité
ƒ Discuter des résultats des audits de conformité internes et
externes.

ƕ Surveillance des Enquêtes et Sanctions :

ƒ Superviser les enquêtes internes sur les violations de
conformité.
ƒ Examiner et approuver les actions disciplinaires ou correctives
en cas de non-conformité.

ƕ Évaluation des Politiques de Conformité :

ƒ Examiner et approuver les politiques et procédures de
conformité de l'organisation.
ƒ S'assurer que ces politiques sont régulièrement mises à jour
pour refléter les changements réglementaires et les
meilleures pratiques.
ƕ Formation et Sensibilisation :
ƒ Encourager le développement et la mise en œuvre de
programmes de formation sur la conformité pour les
employés et les dirigeants.
ƒ S'assurer que tous les membres de l'organisation
comprennent leurs responsabilités en matière de conformité.

ƕ Communication et Culture de Conformité :

ƒ Promouvoir une culture d'éthique et de conformité au sein de
l'organisation.
ƒ S'assurer que les canaux de communication sont en place
pour permettre aux employés de signaler des préoccupations
de conformité sans crainte de représailles.

ƕ Suivi des Mesures Correctives :

ƒ S'assurer que les mesures correctives recommandées à la suite
d'enquêtes ou d'audits sont mises en œuvre en temps
opportun.
ƒ Suivre les progrès et l'efficacité de ces mesures.

ƕ Rapports au Conseil d'Administration :

ƒ Fournir des mises à jour régulières au conseil d'administration
sur l'état du programme de conformité.
ƒ Signaler toute question de conformité majeure ou tout risque
potentiel au conseil d'administration.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Dispositif De Contrôle Interne | Page 44 Of 60

2.6. Technologie et Outils
Bien que cela ne soit pas strictement humain, les technologies et outils
utilisés par les équipes de conformité. Il s’agit notamment du :
• Logiciel WORLDCHECK de filtrage des noms contre les listes de
sanctions internationales (OFAC, EU, HMT, FATF…)
• Logiciel FIRCOSOFT de filtrage des transactions internationales
interfacé avec l’application SWIFT
• Scénarios de surveillance des transactions implémentés dans le
système bancaire, afin de détecter les transactions atypiques.

2.7. Dispositif LBC FT

Le dispositif LBC FT est régi par la politique AML adoptée par le conseil
d’administration et mise à jour tous les 6 mois.

Il s’articule principalement autour des éléments suivants :

2.7.1. L’identification de la Clientèle : Lors de l’entrée en relation avec les

clients, la banque procède à l’identification complète de la clientèle :

• Personnes physiques : nom, post-nom, prénom, date de naissance,

lieu de résidence (résident en RDC ou non/ dans une région à
proximité de l’agence ou non), la source des fonds et les produits et
services sollicités par la relation d’affaires, ainsi qu’une pièce
d’identité claire.

• Pour les personnes morales, ainsi que les Bénéficiaires effectifs de

chaque société (actionnaires et gérants) sont identifiés par les
mêmes moyens. Les clients continuent à être identifiés pendant
toute la relation d’affaires

2.7.2. La Classification des risques des clients : Les clients une fois identifiés
sont classés selon le risque qu’ils présentent en fonction de leur poste, leur
emploi, leur lieu de résidence, nationalité, les produits et services sollicités
ainsi que le screening relatif aux médias négatifs.

Si le client présente un risque élevé, (selon la matrice de risque adoptée) ou

s’avère un PEP ou un facilitateur (avocat, comptable, notaire) l’approbation
de la Direction Générale est nécessaire.

2.7.3. Surveillance des Transactions : Des scénarios de surveillance des

transactions sont mises en place afin de pouvoir détecter les opérations
atypiques basées sur :
• Les montants et fréquences des transactions ;
• Des transactions volumineuses inhabituelles, sans motif apparent ;
• Des transactions impliquant des pays à haut risque ;
• Des transactions fréquentes de faible montant, (des virements vers
des comptes à l'étranger sans motif apparent.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Dispositif De Contrôle Interne | Page 45 Of 60

Pour les transferts internationaux, il s’agit de :
• L’identification de l’origine et destination des fonds provenant de
sources inconnues ou douteuses, ;
• Des virements vers des pays à haut risque,
• Des transactions impliquant des entités fictives.
• Etc.

2.7.4. Mesures de Diligence Renforcée :

Des mesures de diligence renforcée sont appliquées pour les clients
présentant un risque plus élevé de LBC/FT. Les clients à risque élevé
incluent :
• Les personnes politiquement exposées (PPE)
• Les personnes résidant dans des pays à haut risque,
• Les avocats, les notaires, etc.

2.7.5. Formation du Personnel :

Le personnel de la banque est formé régulièrement sur les questions de
LBC/FT permettant au personnel de :
• Comprendre les risques de LBC/FT, d'identifier les transactions
suspectes et de savoir comment les signaler ;
• Connaitre les dernières exigences réglementaires qui régissent leur
travail,
• Et de savoir comment déceler le BC et FT.

2.7.6. Déclaration de soupçons :

La Banque communique efficacement avec les autorités compétentes en
matière de LBC/FT notamment les réponses aux lettres sur les enquêtes de
la CENAREF et la coopération avec les enquêtes des forces de l'ordre.

2.7.7. Mise à jour du Dispositif :

Le dispositif de LBC/FT de la banque est mis à jour régulièrement pour tenir
compte des évolutions des risques et des réglementations.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Dispositif De Contrôle Interne | Page 46 Of 60

05
PLAN DE
DEVELOPPEMENT
DE LA BANQUE
1. Axes de Développement Stratégiques
Solidaire Banque dispose d’un plan stratégique quinquennal,
régulièrement mis à jour pour s'adapter aux évolutions du marché et aux
besoins de ses clients.

Le plan stratégique actuel se fixe pour ambition d'innover continuellement

et de créer de nouvelles solutions afin de mieux accompagner ses clients.
Pour y parvenir, Solidaire Banque s'est engagée sur cinq axes stratégiques
pour la période 2027-2022 :
• Accompagner ses clients dans l'intégration numérique de toutes les
dimensions de leurs activités financières
• Expansion du Réseau d'Agences :
• Développer ses métiers pour améliorer l'expérience client.
• Promouvoir une culture d'entreprise méritocratique, axée sur la
simplicité et l'efficacité.
• Préserver la solidité du bilan grâce à une gestion maîtrisée des
risques.
• Opérer en RDC de manière durable et responsable.
• Implantation dans d'Autres Villes Clés :
• à Solidaire Banque de s'étendre dans la province du Nord-Kivu.
• Maintien de la Liquidité:
• Migration Bancaire en 2024:
• Réaliser avec succès la migration des données bancaires vers de
nouveaux
• Assurer une transition fluide pour les clients et le personnel, en
fournissant un soutien technique adéquat et une formation pour
l'utilisation efficace des nouveaux systèmes.
• Ces axes stratégiques seront atteints en poursuivant trois objectifs
principaux :
• Amélioration de l'expérience client ; (ii) Augmentation de l'efficacité
opérationnelle grâce à l'automatisation ; (iii) Croissance des ventes
en s'appuyant sur l'analyse des données.

Ainsi, Solidaire Banque vise à renforcer sa position sur le marché en

mettant en œuvre des initiatives innovantes et en offrant des services de
haute qualité à ses clients, tout en assurant une croissance durable et
responsable.

2. Objectifs de développement
Solidaire Banque : Une banque solidaire et durable au service du
développement
Solidaire Banque se distingue comme une institution financière unique en
son genre, s'inscrivant résolument dans une démarche de finance solidaire
et durable. Son engagement dépasse le simple cadre des activités
bancaires traditionnelles, plaçant au cœur de sa mission la promotion d'un
impact positif sur la société et l'environnement.

• Une mission sociétale et environnementale affirmée: Solidaire

Banque oriente ses activités vers le financement de projets porteurs
de sens, contribuant ainsi à la réalisation d'objectifs sociaux et
environnementaux ambitieux.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 48 Of 60

 • Une transparence exemplaire : L'institution cultive une transparence
totale vis-à-vis de ses clients et parties prenantes, communiquant
clairement sur l'utilisation des fonds déposés et l'impact réel des
projets financés.

• Un ancrage local fort: Solidaire Banque privilégie le développement

économique local en soutenant des initiatives ancrées dans les
territoires où elle opère.

L'approche résolument solidaire et durable de Solidaire Banque démontre

qu'il est possible de concilier performance financière et impact positif sur la
société. L'institution se positionne ainsi comme un modèle inspirant pour
l'ensemble du secteur bancaire, encourageant une évolution vers une
finance plus responsable et engagée.

La Banque intègre dans sa stratégie les développements majeurs en cours

et à venir au sein de l'industrie bancaire, notamment la transition vers un
modèle numérique et le développement de lignes de produits innovants.

Le Conseil d'Administration de Solidaire Banque a adopté un plan

stratégique pour la période 2027-2022, sous le slogan "Expansion et
numérisation pour la consolidation de l’inclusion financière". Ce plan
repose sur les grands axes stratégiques susmentionnés couvrant les
thématiques prioritaires que Solidaire Banque poursuit, déclinés comme
suit :

2.1. Croissance du Portefeuille de Clients : Augmenter le nombre de clients

et d'entreprises minières servis par la banque, en développant des relations
à long terme.

2.2. Augmentation des Actifs Gérés : Augmenter les actifs sous gestion de
la banque en attirant de nouveaux dépôts et en fournissant des prêts aux
entreprises minières.

2.3. Expansion Géographique : Étendre la présence de la banque,

diversifiant ainsi la base de clients et de revenus.

2.4. Rentabilité : Atteindre des niveaux de rentabilité cibles, en gérant

efficacement les coûts, en maximisant les revenus et en optimisant le
rendement des actifs.

2.5. Qualité du Portefeuille de Prêts : Maintenir un portefeuille de prêts de

haute qualité en minimisant les risques liés aux prêts aux entreprises
minières, en effectuant une évaluation rigoureuse des risques et en mettant
en œuvre des politiques de recouvrement efficaces.

2.6. Part de Marché : Augmenter la part de marché de la banque dans la

région minière en gagnant des parts des concurrents et en augmentant la
part de portefeuille de chaque client.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 49 Of 60

2.7. Satisfaction Client : Maintenir un haut niveau de satisfaction client en
offrant un excellent service, en répondant aux besoins spécifiques du
secteur minier et en résolvant rapidement les problèmes.

2.8. Visibilité de la banque : Augmenter la visibilité et la notoriété de la

banque par des actions RSE, renforçant la part de voix en ligne,
l’engagement sur les réseaux sociaux et en promouvant un contenu
éducatif.

En termes de positionnement, Solidaire Banque se veut être une banque

universelle, proche des entreprises et des entrepreneurs, prête à répondre
aux besoins variés de sa clientèle avec des solutions innovantes et adaptées.
Plus spécifiquement, Solidaire Banque se positionne comme :

• Une banque de crédit de proximité.

• Une banque offrant un service client exceptionnel, comprenant les
besoins spécifiques du secteur minier et fournissant des réponses
rapides et adaptées.
• Un partenaire de confiance pour le financement de projets miniers,
offrant des solutions de prêt à long terme, des lignes de crédit pour
le développement de sites miniers et des solutions de
refinancement.
• Une banque qui place la sécurité et la conformité réglementaire au
premier plan.

Ainsi, Solidaire Banque vise à renforcer sa position sur le marché en

mettant en œuvre des initiatives innovantes et en offrant des services de
haute qualité à ses clients, tout en assurant une croissance durable et
responsable.

3. Relations stratégiques
Pour faire face aux choix opérationnels en matière des collectes des fonds,
la Banque va accroître des relations stratégiques avec son agence Solidaire
Banque SA, afin de mobiliser des ressources financières conséquentes. De
telles relations renforcent la position de la banque dans le secteur minier et
à créent des opportunités de croissance.
• Partenariats avec des Entreprises Minières : Offrir des services
financiers sur mesure, tels que des prêts de développement de
projet ou des services de financement d'équipement entre autres,
afin de fidéliser les entreprises minières en leur offrant des solutions
adaptées à leurs besoins.
• Partenariats avec les Fournisseurs de Services du Secteur Minier :
Collaborer avec des fournisseurs de services du secteur minier, tels
que des entreprises de forage, de transport, ou de services
environnementaux, créant ainsi des opportunités de croissance et
de diversification des services offerts aux entreprises minières.
• Partenariats Technologiques : Collaborer avec des entreprises
technologiques pour mettre en place des solutions innovantes pour
les services bancaires, notamment des plateformes en ligne, des
applications mobiles, et des systèmes de paiement électronique
adaptés aux besoins des entreprises minières.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 50 Of 60

 • Collaboration avec des Agences Gouvernementales : Établir des
relations avec des agences gouvernementales locales, régionales et
internationales liées au secteur minier pour rester informé des
réglementations et des politiques gouvernementales affectant
l'industrie.
• Relations avec des Experts du Secteur : Experts, consultants ou
autres, afin de bénéficier de leur expertise en matière de tendances,
de réglementations et d'innovations du secteur.

Le plan d'affaires de Solidaire Banque SA pour les cinq prochaines années

reflète une vision ambitieuse et stratégique visant à renforcer sa présence
sur le marché financier congolais. En se concentrant sur l'expansion sur le
territoire congolais et l'ouverture de nouvelles agences, la banque cherche
à saisir les opportunités de croissance offertes par ces marchés
dynamiques.

La migration bancaire prévue en 2024 et l'adoption du concept "Agency

Banking" témoignent de l'engagement de Solidaire Banque SA à améliorer
l'accessibilité et la commodité de ses services pour ses clients, notamment
dans les zones à faible taux de pénétration. Ces initiatives permettront à la
banque de renforcer sa relation avec sa clientèle, de réduire les coûts
opérationnels et d'améliorer sa rentabilité.

Pour garantir le succès de ce plan quinquennal, il est essentiel de respecter

les budgets prévus pour l'ouverture des nouvelles agences, d'investir dans le
marketing et les relations publiques pour attirer les dépôts et les
investissements, et de mettre en place des produits et des services adaptés
aux besoins des clients locaux tout en maintenant un environnement de
contrôle robuste, assurant la formation du personnel qualifié, et veillant au
respect des normes réglementaires. En suivant ces recommandations et en
restant fidèle à sa vision, Solidaire Banque SA est bien positionnée pour
réaliser ses objectifs de croissance et de rentabilité dans les années à venir.

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 51 Of 60

TABLEAU I : FONDS PROPRES REGLEMENTAIRES DES BANQUES
Montant en millions Congolais
Valeur de la
période
Numéro de concernée Valeur du Valeur du Valeur du
référence (Premier Trimestre Trimestre Trimestre
LIBELLE
de la note semestre ou Précédent Précédent Précédent
explicative Fin de (N-1) (N-2) (N-3)
l’exercice
comptable
Fonds propres de base (FP de base) ou Tier
Déc.-23 Sept.-23 Juin-23 Mars-23
(1)=(2)+(3)

102 373 84 461 67 418 53 268

Fonds propre de base catégorie 1 (actions

1 102 373 84 461 67 418 53 268
ordinaires et assimilés de T1) (2)
Fonds propres additionnels catégorie (autres
- - - -
éléments de T1) (3)

Fonds propres complémentaires (Tier 2) (4) 2 7 355 5 691 3 939 4800

Fonds propres règlementaires (5)=(1)+(4) 109 728 71 357 71 357 58 068

Fonds propre de base

catégorie 1 avant
103 019 86 785 85 315 62 005
déduction des concours et
garanties aux apparentés

Concours et garanties aux

Note 1 actionnaires,
administrateurs, dirigeants
646 2 324 17 897 8 737
et personnel excédant 20
des fonds propres
réglementaires

Fonds propre de base 102 373 84 461 67 418 53 268

Réserves et écarts de
6 788 996 996 1 139
réévaluation d’évaluation

Provisions ou réserves 8 246 6 038 2 944 3 661

Fonds propres
15 034 7 034 3 940 4 800
complémentaires (FPC)

Note 2 Risque de crédit 2 77 531 208 999 192 702 352 255

Risque opérationnel 13 064 13 064 13 064 13 064

Risque de marché 3 615 5 580 1 501 2 625

FPC acceptés (FPCA) 7 355 5 691 3 940 4 800

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 52 Of 60

TABLEAU II : DONNES PRUDENTIELLES DES BANQUES
Montant en millions de Francs Congolais
Valeur de la
période
Valeur du Valeur du Valeur du
concernée Normes
Trimestre Trimestre Trimestre
LIBELLE (Premier règlementaires
Précédent Précédent Précédent
semestre ou Fin
(N-1) (N-2) (N-3)
de l’exercice
comptable)
Déc-23 Sept-23 Juin-23 Mars-23

1. SOLVABILITE

Risques de crédit 277 531 208 999 192 702 352 255

Risque opérationnel 13 064 13 064 13 064 13 064

Risque de marché 3 615 5 580 1 501 2 625

TOTAL RISQUES BANCAIRES R = R1+R2+R3 294 210 227 644 207 267 367 944

Ratio de solvabilité FPB catégorie 1 34, 80% 37, 10% 32, 53% 14, 48% ‫ړ‬6%

Ratio de solvabilité Fonds Propre

0, 00% 0, 00% 0, 00% 0, 00% ‫ڔ‬1, 5%
Additionnels catégorie 1

Ratio de solvabilité Fonds Propres de Base 34, 80% 32, 10% 32, 53% 14, 48% ‫ړ‬7, 5%

Ratio de solvabilité Fonds Propres

2, 50% 2, 50% 1, 90% 1, 30% ‫ڔ‬2, 5%
Complémentaires

Ratio de solvabilité global 37, 30% 39, 60% 34, 43% 15, 78% ‫ړ‬10%

Coussin de conservation des Fonds propres

28, 80% 31, 10% 26, 53% 8, 48% ‫ړ‬0, 75%
(Première année)
Coussin de conservation des Fonds Propres
28, 80% 31, 10% 26, 53% 8, 48% ‫ړ‬1, 5%
(Deuxième année)
Coussin de conservation des Fonds Propres
28, 80% 31, 10% 26, 53% 8, 48% ‫ړ‬2, 5
(Troisième année)

Coussins Contracycliques 63, 59% 68, 20% 59, 05% 22, 95% 0% à 2, 5%

Coussin systémique 63, 54% 68, 15% 59, 00% 22, 90% 1% à 2%

Ratio de solvabilité global + l’ensemble des

37, 30% 39, 60% 34, 43% 15, 78% ‫ړ‬11, 25%
coussins

2. RATIO DE LEVIER 26, 99% 25, 82% 21, 93% 23, 90% ≥5%

3. RATIO DE SURVEILLANCE POSITION DE

3, 98% 7,82% 3, 28% 8, 13% ≥15%
CHANGE GLOBAL (Valeur Absolu)

4. COEFFICIENT DE TRANSFORMATION 899, 11% 865,43% 718, 81% 612, 77% ≥80%

5. RATIO DE LIQUIDITE EN MONNAIE

132, 84% 187,71% 227 77% 500, 51% ≥ 100%
NATIONALE
6. RATIO DE LIQUIDITE EN MONNAIE
376, 64% 661, 31% 674 88% 97, 00% ≥ 100%
ETRANGERES

7. RATIO DE LIQUIDITE GLOBALE 165, 08% 259, 83% 278 83% 427,09% ≥ 100%

8. Solde de trésorerie (moyenne sur la

18 174% 21, 785% 26 056% 26 754%
période)
9. Refinancement auprès de la BCC
0 0 0 0
(moyenne sur la période)
10. RATIO DE DIVISION DES RISQUES
0, 00% 0, 00% 25, 24% 26, 91% ≤ 800%
(Grands Risques)
11. Résultat net de l’exercice/Total Actif
2, 42% 1, 20% 0, 52% 0, 63% ≤ 100%
(ROA)
12. Résultat net de l’exercice/Fonds
8, 88% 4, 61% 2, 30% 2, 53%
Propres de Base (ROE)
13. Charges du personnel/Charges de
7, 33% 15, 24% 15,44% 16, 55%
structure
14. Charges de structure/Produit Net
80, 82% 77, 40% 89, 45% 69, 56%
Bancaire

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 53 Of 60

TABLEAU III : QUALITÉ DU PORTEFEUILLE (A)
Montant en millions de Francs Congolais
Valeur de
la période
concernée Valeur du Valeur du Valeur du
(Premier Trimestre Trimestre Trimestre
LIBELLE
semestre Précédent Précédent Précédent
ou Fin de (N-1) (N-2) (N-3)
l’exercice
comptable)
Déc-23 Sept-23 Juin-23 Mars-23

Créances à surveiller nettes 1 0 0 0 0

Créances pré douteuses nettes 2 0 0 0 0

Créances douteuses nettes 3 0 0 0 0

Créances compromises nettes 4 0 0 0 0

Provisions pour créances en souffrance

5 0 0 0 0
en %

Créances en souffrances brutes 6=1à5 0 0 0 0

Créances en souffrances nettes 7=1à4 0 0 0 0

Taux de provisionnement des créances

8 = 5/6 0% 0% 0% 0%
en souffrances en %

Total créances nettes 9 287 639 235 119 217 779 151 456

Total créances de base 10 287 639 235 119 217 779 151 456

Fonds propres de base 11 102 373 84 461 67 418 53 268

Part des créances en souffrance

12=6/10 0% 0% 0% 0%
brutes/Total créances brutes en %
Part des créances en souffrance
13=7/9 0% 0% 0% 0%
nettes/Total créances nettes en %
Part des créances en souffrance
14=7/11 0% 0% 0% 0%
nettes/Fonds propres de base en %

Créances non performantes nettes 15=2+3+4 0 0 0 0

Part des créances non performantes

16=15/9 0% 0% 0% 0%
nettes/Total créances nettes en %
Volume des créances restructurées ou
0 0 0 0 0
rééchelonnées

Total créances radiées et sorties du bilan 0 0 0 0 0

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 54 Of 60

TABLEAU IV : QUALITÉ DU PORTEFEUILLE (B)
Montant en millions de Francs Congolais 1
Net en souffrance
Net Provision A Pré
Rubriques Provision Provision Douteux
saine (1) (2) surveiller douteux
(4) (6) (7)
(3) (5)
1. Crédits par terme 287 639 0 0 0 0 0 0

Crédits à long terme 0 0 0 0 0 0 0

Crédits à moyen terme 42 909 2 733 0 0 0 0 0

Crédits à courts terme 88 664 717 0 0 0 0 0

Découverts 156 066 1 899

2. Ventilation des Crédits par monnaie 287 639 5 349 0 0 0 0 0

Monnaies Nationales 71 498 3 521 0 0 0 0 0

Monnaies Etrangères 216 141 2 098 0 0 0 0 0

3. Crédits à la clientèle par institution 287 639 5 349 0 0 0 0 0

Administration Publique Centrale 973 2 0 0 0 0 0

Administration Publique Locale 4 835 48 0 0 0 0 0

Entrep/Ets Publique 2 723 27 0 0 0 0 0

Entrep/Ets Privées 178 833 2 577 0 0 0 0 0

PME 1 366 10 0 0 0 0 0

Ménages 98 787 2 684 0 0 0 0 0

ISBLM 122 0 0 0 0 0 0

4. Crédits à la clientèle résident par

287 639 0 0 0 0 0 0
secteur
ACTIONS SOCIALES, MARIAGE,
FUNERAILLES, SOINS MEDICAUX, 0 0 0 0 0 0 0
ETUDE
ACTIVITES FINANCIERES ET
1 50 0 0 0 0 0
ASSURANCES

ADMINISTRATION PUBLIQUE 5 817 23 0 0 0 0 0

AGRICULTURE 2 326 0 0 0 0 0 0

ARTS, SPECTACLES ET ACTIVITES

0 0 0 0 0 0 0
RECREACTIVES
VENTE, REPARATION, PIECES DE
0 16 0 0 0 0 0
RECHANGE DES VEHICULES

COMMERCE DE DETAIL 1 915 16 0 0 0 0 0

COMMERCE DE GROS 42 400 658 0 0 0 0 0

CONSTRUCTION BATIMENTS ET
9 157 201 0 0 0 0 0
TRAVAUX PUBLICS

ELEVAGE, PECHE ET SYLVICULTURE 1 863 19 0 0 0 0 0

ENSEIGNEMENT 1 0 0 0 0 0 0

ENTREPRISES IMMOBILIERES 250 3 0 0 0 0 0

HEBERGEMENT ET RESTAURATION 0 0 0 0 0 0 0

INDUSRIES EXTRACTIVES (MINES) 58 1 0 0 0 0 0

PRODUCTION INDUSTRIELLE
45 185 828 0 0 0 0 0
(MANUFACTURES)

INFORMATION ET COMMUNICATION 0 0 0 0 0 0 0

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 55 Of 60

TABLEAU IV : QUALITÉ DU PORTEFEUILLE (B)
Montant en millions de Francs Congolais 2
Net en souffrance
Net Provision A Pré
Rubriques Provision Provision Douteux
saine (1) (2) surveiller douteux
(4) (6) (7)
(3) (5)

PRODUCTION ARTISALE 0 0 0 0 0 0 0

PRODUCTION DES PRODUITS

BRASSICOLES 0 0 0 0 0 0 0
DISTRIBUTION DES PRODUITS
BRASSICOLES 0 0 0 0 0 0 0
PRODUCTION ET DISTRIBUTION DE
27 658 326 0 0 0 0 0
GAZ ET D’ELECTRICITE
PRODUCTION ET DISTRIBUTION
1 032 0 0 0 0 0 0
D’EAU
PRODUCTION DES PRODUITS
0 0 0 0 0 0 0
PETROLIERES
DISTRIBUTION DES PRODUITS
5 0 0 0 0 0 0
PETROLIERES
PRODUCTION DESPRODUITS
0 0 0 0 0 0 0
PHARMACEUTIQUES
DISTRIBUTION DES PRODUITS
1 472 36 0 0 0 0 0
PHARMACEUTIQUES

SANTE 1 0 0 0 0 0 0

AUTRES ACTIVITES DES

21 174 86 0 0 0 0 0
ENTRERPRISES DE SERVICES

EXPLOITATION FORESTIERE 0 0 0 0 0 0 0

TELECOMUNICATION 16 181 233 0 0 0 0 0

TEXTILE ET CONFECTION 0 0 0 0 0 0 0

TRANSPORT ET ENTREPRISE 867 9 0 0 0 0 0

AUTRES ACTIVITES NON

110 281 2 861 0 0 0 0 0
SECTORISEES

NON RESIDENT TOTAL 0 0 0 0 0 0 0

I. TOTAL CREDIT DE DECAISSEMENTS 287 639 5 349 0 0 0 0 0

II. CREDITS D’ENGAGEMENT : 6 269 0 0 0 0 0 0

1. CREDITS DOCUMENTAIRES A
0 0 0 0 0 0 0
L’IMPORTATION
2. CREDITS DOCUMENTAIRES A
0 0 0 0 0 0 0
L’EXPORTATION
3. AUTRES (LETTRES DE GARANTIE ET
6 269 0 0 0 0 0 0
AUTRES CAUTIONS)

Solidaire Banque SA Rapport Pilier III | Plan De Développement De La Banque | Page 56 Of 60

TABLEAU IV : QUALITÉ DU PORTEFEUILLE (B)
Montant en millions de Francs Congolais 3
Net En Souffrance Provisio
Total
ns Pour
Provisio
Créance
Crédits n (14) = Crédits
Total s En
Nets En (2+13) Bruts
Rubriques Provision Compro Provision Crédits Souffran
Souffranc Total (15) =
(8) mis (9) (10) Nets (12) ces (13)
e (11) = Provisio (12+13)
= (1+11) =
(3+5+7+9) n (14) =
(4+6+8+1
(2+13)
0)
1. Crédits Par Terme 0 0 0 0 287 639 0 5 349 287 639

Crédits A Long Terme 0 0 0 0 0 0 0 0

Crédits A Moyen Terme 0 0 0 0 42 909 0 2 733 42 909

Crédits A Courts Terme 0 0 0 0 88 664 0 717 88 664

Découverts 0 0 0 0 156 066 0 1 899 156 066

2. Ventilation Des
0 0 0 0 287 639 0 5 349 287 639
Crédits Par Monnaie
Monnaies Nationales 0 0 0 0 71 498 0 3 521 71 498

Monnaies Étrangères 0 0 0 0 216 141 0 2 098 216 141

3. Crédits A La Clientèle
0 0 0 0 287 639 0 5 349 287 639
Par Institution
Administration
0 0 0 0 973 0 2 973
Publique Centrale
Administration
0 0 0 0 4 835 0 48 4 835
Publique Locale
Entrep/Ets Publique 0 0 0 0 2 723 0 27 2 723

Entrep/Ets Privées 0 0 0 0 178 833 0 2 977 178 833

Pme 0 0 0 0 1 366 0 10 1 366

Ménages 0 0 0 0 98 787 0 2 684 98 787

Isblm 0 0 0 0 122 0 0 122

4. Crédits A La Clientèle
0 0 0 0 287 639 0 5 349 287 639
Résident Par Secteur
Actions Sociales,
Mariage, Funérailles, 0 0 0 0 0 0 0 0
Soins Médicaux, Étude
Activités Financières Et
0 0 0 0 1 0 0 1
Assurances
Administration
0 0 0 0 5 813 0 50 5 813
Publique

Agriculture 2 326 0 23 2 326

Arts, Spectacles Et
0 0 0 0
Activités Récréatives
Vente, Réparation,
Pieces De Rechange 0 0 0 0
Des Véhicules

Commerce De Détail 1 915 0 16 1 915

Commerce De Gros 42 400 0 658 42 400

Construction Bâtiments
9 157 0 201 9 157
Et Travaux Publics
Élevage, Peche Et
1 863 0 19 1 863
Sylviculture
Enseignement 0 0 0 0 1 0 0 1

Entreprises
0 0 0 0 250 0 3 250
Immobilières
Hébergement Et
0 0 0 0 0 0 0 0
Restauration
Industries Extractives
0 0 0 0 58 0 1 58
(Mines)

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TABLEAU IV : QUALITÉ DU PORTEFEUILLE (B)
Montant en millions de Francs Congolais 4
Net En Souffrance Provisio
Total
ns Pour
Provisio
Créance
Crédits n (14) = Crédits
Total s En
Nets En (2+13) Bruts
Rubriques Provision Compro Provision Crédits Souffran
Souffranc Total (15) =
(8) mis (9) (10) Nets (12) ces (13)
e (11) = Provisio (12+13)
= (1+11) =
(3+5+7+9) n (14) =
(4+6+8+1
(2+13)
0)
Production Industrielle
0 0 0 0 45 185 0 828 45 185
(Manufactures)
Information Et
0 0 0 0 0 0 0 0
Communication
Production Artisale 0 0 0 0 0 0 0 0

Production Des
0 0 0 0 0 0 0 0
Produits Brassicoles
Distribution Des
0 0 0 0 0 0 0 0
Produits Brassicoles
Production Et
Distribution De Gaz Et 0 0 0 0 27 658 0 326 27 658
D’électricité
Production Et
0 0 0 0 1 032 0 0 1 032
Distribution D’eau
Production Des
0 0 0 0 0 0 0 0
Produits Pétroliers
0Distribution Des
0 0 0 0 5 0 0 5
Produits Pétrolières
Production De produits
0 0 0 0 0 0 0 0
Pharmaceutiques
Distribution Des
Produits 0 0 0 0 1 472 0 36 1 472
Pharmaceutiques
Sante 0 0 0 0 1 0 0 1

Autres Activités Des

0 0 0 0 21 174 0 86 21 174
Entreprises De Services

Exploitation Forestière 0 0 0 0 0 0 0 0

Télécommunication 0 0 0 0 16 181 0 233 16 181

Textile Et Confection 0 0 0 0 0 0 0 0

Transport Et Entreprise 0 0 0 0 867 0 9 867

Autres Activités Non

0 0 0 0 110 281 0 2 861 110 281
Sectorisées

Non Résident Total 0 0 0 0 0 0 0 0

I. Total Crédit De
0 0 0 0 287 639 0 5 249 287 639
Décaissements
Ii. Crédits
0 0 0 0 6 269 0 0 6 269
D’engagement :
1. Crédits
Documentaires A 0 0 0 0 0 0 0 0
L’importation
2. Crédits
Documentaires A 0 0 0 0 0 0 0 0
L’exportation
Autres (lettres de
garantie et autres 0 0 0 0 6 269 0 0 6 269
cautions

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TABLEAU V : VENTILATION DES DEPOTS DES BANQUES
Montant en millions de Francs Congolais

Numéro de Valeur de la période Valeur de la Valeur de la

référence de concernée (Premier période période
Rubriques
la note semestre ou Fin de précédente (N -1) précédente (N -2)
explicative l’exercice comptable comparable comparable

Déc-23 Déc-22 Déc-21

1. Dépôts par type 191 161 101 140 40 543

Comptes ordinaires 137 155 52 595 34 128

Comptes courants 1 45 601 15 720 16 342

Comptes de chèques 1 73 954 25 994 14 516

Comptes sur livrets - - -

Provision crédocs - - -

Autres 2 17 600 10 881 3 270

Dépôts à terme 3 59 006 48 545 6 415

Dépôts à régime spécial - - -

2. Dépôts par monnaie 196 161 101 140 40 543

Monnaie Nationales 18 554 17 121 8 286

Monnaie étrangères 177 608 84 019 32 257

3. Dépôts par institution 196 161 101 140 40 543

Administration Publique Centrale 1 415 232 11

Administration Publique Locale 494 217 220

Entrep/Ets publiques 60 403 44 603 5 454

Entrep/Ets Privées 43 625 21 348 15 720

PME - - 245

Ménages 90 219 34 664 18 892

ISBLM 5 76 1

1. Les dépôts de la clientèle à vue sont détaillés comme suit :

Entreprises privées 39 731
Entreprises et organismes publics 5 372
Particuliers 58 914
Dépôts des parties apparentées 15 539
119 555

2. Les autres fonds sont constitués comme suit :

Provisions pour cartes bancaires 2 910
Garanties pour prêts accordés 14 549
Garanties pour autres engagements 120
Transferts à effectuer 21
17 600

3. Les dépôts à terme sont répartis comme suit :

Dépôts à terme à 3 mois 78
Dépôts à terme à 12 mois ou plus 58 928
59 006
Par type de déposants, ils sont constitués de la manière suivante :
Entreprises privées -
Entreprises et organismes publics 42 736
Particuliers 16 270
59 006

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