MÉMOIRE BACHELOR

DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL

2024-2025

En quoi la gestion du temps impacte-t-elle la performance de

l’atelier ?

LUCAS DEMAY

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 SOMMAIRE REFAIRE PROPRE SUR CANVA
1. Introduction
1.1 Contexte actuel
1.2 Présentation de l’entreprise et de mon rôle de Conseiller Service
1.3 Problématique et justi cation
1.4 Annonce du plan

2. Analyse stratégique de l’atelier

2.1 Présentation de Renault Toulouse Montaudran
2.1.1 Historique et positionnement de Renault
2.1.2 Statut juridique et chiffres clés
2.1.3 Organisation de la concession
2.1.4 Organigramme
2.2 Analyse externe
2.2.1 Analyse PESTEL
2.2.2 Analyse des 5 forces de Porter
2.3 Analyse interne
2.3.1 Ressources humaines et techniques de l’atelier
2.3.2 Méthodes actuelles de gestion du temps
2.3.3 Matrice SWOT

3. L’impact de la gestion du temps sur la performance

3.1 Lien entre gestion du temps et satisfaction client
3.2 Conséquences économiques pour l’atelier
3.3 Exemple concret de gestion du temps : cas client VTC
3.4 Dif cultés rencontrées et solutions appliquées

4. Expérience professionnelle et missions

4.1 Mon rôle au quotidien en tant que Conseiller Service
4.2 Gestion des imprévus et de la charge de travail
4.3 Cas d’intervention non plani ée : analyse d’impact
4.4 Améliorations testées sur le terrain

5. Projet professionnel
5.1 Engagement personnel et poste obtenu
5.2 Objectifs à court terme
5.3 Objectifs à moyen terme
5.4 Objectifs à long terme

6. Conclusion
6.1 Synthèse des points clés
6.2 Réponse à la problématique
6.3 Perspectives d’amélioration pour Renault Toulouse Montaudran

Annexes
– Photos des outils Lean et tableau de plani cation
– Tableau de productivité
– Matrice d’Eisenhower appliquée à l’atelier

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 Table des tableaux et des gures

- En cours M2 : En cours inséré dans le planning pour bloquer du temps en

mécanique

- En cours M3 : En cours inséré dans le planning pour bloquer du temps en

diagnostic

- Chiffre productivité : Heures facturées/Heures pointées

- CRM : Gestion de la relation client
- ISO 14001 : Loi visant les enjeux environnementaux
- ISO 9001 : Loi visant la qualité
- TLA : Taux de Livraison à l’Heure = Or livrés à l’heure / Or livrés totaux x
100

- CA : Chiffre d’affaires
- WLTP : Procédure d’essai mondiale harmonisée pour les véhicules légers

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 Remerciements

Avant tout, je tiens à remercier sincèrement toute l’équipe de Renault Toulouse

Montaudran. Travailler avec eux ces dernières années a été une vraie chance. Même
avec mon statut d’apprenti, j’ai toujours été considéré comme un membre à part entière de
l’équipe, et ça, c’est pas donné à tout le monde. J’ai appris énormément à leurs côtés, que
ce soit au niveau pro ou humain.

Merci à mes collègues, mes responsables, les techniciens, les chefs d’atelier, ma maître
d’apprentissage Mlle Janin Marlène pour leur patience, leurs conseils, leur confiance. On
m’a transmis des vraies valeurs comme l’esprit d’équipe, le respect, le sérieux dans le
travail, et surtout l’envie de toujours progresser.

Un grand merci aux responsables du groupe Edenauto et aux personnes qui m’ont formé
et accompagné au quotidien. J’ai eu la chance de prendre part à de vrais projets, d’avoir
de vrais responsabilités et surtout être libre de pouvoir proposer des idées. C’est une belle
preuve de confiance et ça m’a vraiment fait grandir.

Je remercie également les formateurs et intervenants de l’INSEEC, pour leur partage

d’expérience, leur disponibilité & leurs conseils. Un remerciement particulier à Mme
Yasmina Durand, toujours présente pour nous motiver.

Merci à vous tous, pour m’avoir donné l’envie d’aller au bout, de faire les choses bien, et
de toujours chercher à m’améliorer.

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 1 - Introduction

1-1 Contexte actuel

Dans le service après-vente automobile, la gestion du temps est un élément clé qui
influence directement la satisfaction client et la performance de l’atelier. En tant que
Conseiller Service, je suis en première ligne pour organiser et optimiser les interventions
des techniciens tout en répondant aux attentes des clients.
Entre les délais de réparation, la gestion des imprévus et la coordination des équipes,
chaque minute compte. Une mauvaise organisation peut entrainer des retards, des
tensions et une baisse de rentabilité.
À l’inverse, une gestion efficace permet d’amélioré la productivité et d’offrir un service de
qualité. C’est pourquoi il est essentiel de se poser la question : en quoi la gestion du
temps impact t-elle réellement la performance d’un atelier automobile

1-2 Présentation de l’entreprise et du rôle de Conseiller Service

Renault Toulouse Montaudran est une concession située à Montaudran (125 Route de
Revel, 31400 Toulouse). Elle fait partie du réseau Renault et propose différents services,
allant de la vente de véhicules neufs (VN) et d’occasion (VO) à l’entretien et la réparation
mécanique (service après-vente). L’atelier est structuré en plusieurs pôles, permettant une
prise en charges rapide et efficace des véhicules, qu’ils appartiennent à des particuliers ou
à des professionnels.

Indicateurs clés 2024

Indicateur Valeur Source

Chi re d’a aires 80 M € Dossier technique interne

E ectif 108 salariés (nombreux ux) Annuaire des entreprises

Surface totale 5 600 m² (show-room + atelier + Dossier technique interne

magasin)

Ponts élévateurs 18 pont dont 1 : 5.5T & 2 : 3.5T Atelier

Clientes entreprises 412 ( ottes, artisans, etc) CRM PRO+

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En tant que Conseiller Service, mon rôle est complémentaire avec les techniciens,
focaliser dans l’organisation et le bon fonctionnement de l’atelier. Je suis en charge de
l’accueil des clients, de la prise en charge de leur véhicule et de la restitution après
intervention. Je veille à ce que chaque client reparte avec une solution claire et adaptée à
son besoin.

D’un point de vue interne, j’ai également une responsabilité managériale. Je suis en
charge de la gestion de l’équipe technique, ce qui inclut la répartition des taches selon
l’expérience du technicien, le suivi des interventions et la coordination des plannings.
Une partie de mon travail consiste aussi à gérer les demandes de congés des techniciens
et à assurer la continuité du service sans impacter la productivité de l’atelier.
Enfin, je dois également gérer les litiges interne, qu’il s’agisse de tensions d’équipe, de
problèmes techniques ou d’imprévus pouvant affecter le bon déroulement des
interventions.

Mon rôle ne se limite donc pas à l’aspect commercial et de la relation clientèle, il touche
aussi à l’optimisation des performances de l’atelier en garantissent une organisation fluide
et efficace.

1-3 Problématique et justification :

En grande partie, l’efficacité d’un atelier repose en grande partie sur une bonne
organisation du temps. Une mauvaise gestion peut entrainer des retards, une
désorganisation des équipes et une baisse de satisfaction client. À l’inverse, une
planification optimisé permet d’améliorer la productivité, de réduire les temps d’attentes et
d’assurer un meilleur suivis des interventions.

Dans mon rôle de Conseiller Service à Renault Toulouse Montaudran, je fais face chaque
jour à ces défis. Ma mission est de coordonner les activités des techniciens, de traiter les
situations d'urgence et de garantir que chaque véhicule soit pris en charge dans les délais
prévus. Mais cela nécessite également de coordonner les techniciens, de gérer les
absences, de prévoir les aléas et de garantir que l'atelier fonctionne à pleine capacité sans
surcharge.

Ainsi, cette question est directement associée à mes fonctions. Une gestion inefficace du
temps peut affecter la profitabilité de l'atelier, créer du stress au sein des équipes et nuire
à la réputation de la concession.

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La matrice d'Eisenhower peut être un instrument utile pour optimiser cette structure. Elle
offre la possibilité de classer les tâches selon leur degré d'urgence :

• Urgent et important → Pannes critiques après sorti d’atelier, véhicules sous

garantie, interventions bloquantes.

• Important mais non urgent → Entretien planifié, dépannages, formations des

techniciens.

• Urgent mais non important → Gestion des appels clients sans impact direct sur la
production, demandes de renseignements (centre d’appels)

• Ni urgent ni important → Tâches administratives secondaires pouvant être

reportées.

En intégrant cet outil dans la gestion quotidienne de l’atelier, il devient possible d’optimiser
la charge de travail, d’éviter les interruptions inutiles et de fluidifier l’activité pour améliorer
la performance globale.

C’est pourquoi il est essentiel de se poser cette question :

En quoi la gestion du temps impacte-t-elle la performance de l’atelier ?

L’objectif de ce mémoire est d’analyser comment optimiser cette gestion, quels outils et
méthodes peuvent être mis en place et quelles solutions permettent d’améliorer à la fois la
satisfaction client et l’efficacité de l’atelier.

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1-4 Annonce du plan :

Pour répondre à cette problématique, ce mémoire s’articulera en trois parties :

Analyse stratégique de l’atelier :

Dans cette première partie, on présentera l’entreprise Renault Toulouse Montaudran, son
organisation générale, le fonctionnement de l’atelier, et mon rôle en tant que Conseiller
Service.

Nous réaliserons ensuite un diagnostic stratégique à travers deux outils :

• Une analyse PESTEL, pour identifier les facteurs externes influençant la gestion du
temps (réglementations, attentes clients, nouvelles technologies…)

• Une analyse des 5 forces de Porter, pour comprendre les pressions liées à la
concurrence, aux clients et aux fournisseurs

Enfin, une analyse interne des ressources humaines et techniques de l’atelier permettra
de faire ressortir les points forts et les axes de progrès via une matrice SWOT.

L’impact de la gestion du temps sur la performance :

Cette partie mettra en évidence les conséquences directes d’une gestion du temps
efficace (ou non) dans l’atelier. À travers des exemples concrets

• Une bonne organisation améliore la productivité des techniciens

• Le respect des délais influence directement la satisfaction client

• Le planning a un impact économique sur la rentabilité de l’atelier

On abordera également les tensions internes, les retards, et les effets que peut avoir une
mauvaise anticipation sur la qualité de service et le moral de l’équipe.

Préconisations et applications concrètes :

Dans cette dernière partie, des solutions opérationnelles et managériales seront

proposées pour optimiser la gestion du temps à l’atelier, en s’appuyant sur des outils déjà
en place.

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• Mise en place de tableaux de bord et de créneaux tampon

• Exploitation avancée du tableau de productivité lié aux primes

• Application du Lean Management à travers l’organisation des postes de travail, la

signalétique et les zones de rangement

• Introduction d’outils simples de priorisation comme la matrice d’Eisenhower

• Proposition d’indicateurs de performance clairs (temps moyen d’intervention, taux

de restitution à l’heure, satisfaction client)

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2 - Analyse stratégique

2-1-1 Historique et identité de Renault

Renault est un constructeur automobile français fondé en 1898 par Louis Renault et ses
frères. La marque s’est imposé comme un acteur principal de l’industrie automobile en
développant des modèles emblématiques et en innovant dans les technologies de
motorisation. Aujourd’hui, Renault est un pilier de l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi, l’un
des plus grands groupes automobiles mondiaux.

Renault Toulouse Montaudran, où j’exerce mon activité, fait partie du réseau de

concessions du groupe Edenauto, un des principaux distributeurs automobiles en France.
Cette concession propose la vente de véhicules neufs et d’occasion ainsi qu’un service
après-vente destiné aux particuliers et aux professionnels.

2-1-2 Statut juridique et chiffres clés

Dénomination RNO Montaudran (enseigne : edenauto Renault Toulouse

sociale Montaudran)

Forme SAS – Société par Actions Simpli ée

Date de création 24 septembre 2021
Capital social 5 800 000 € intégralement libéré
Siège 125 route de Revel – 31400 Toulouse (établissement secondaire : 6 avenue de la
social Marcaissonne, ouvert n 2024)
SIREN / SIRET 903 617 199 / 903 617 199 00018
Code NAF / APE 4511Z – Commerce de voitures et véhicules automobiles légers
N° de TVA intracommunautaire FR 78 903 617 199
Exercice comptable Clos le 31 décembre de chaque année
Convention collective IDCC 1090 (Services de l’Automobile)

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RNO Montaudran est une filiale opérationnelle du groupe multimarque Edenauto, le siège
se situe à Pau.
Le capital est détenu à 100 % par Edenauto, la gouvernance locale repose sur :

• Éric Stierlen, Président

• Lionel Prévost, Directeur général

• Cabinet Sygnatures, Commissaire aux comptes

Cette structure légère permet de décider vite tout en bénéficiant du back-office financier et
achats du groupe.

c) Effectifs et masse salariale (Edenauto - Montaudran)

• Effectif moyen 2022-2024 : entre 100 et 199 salariés ; estimation interne : ≈ 120
collaborateurs (VN/VO 35 %, après-vente 45 %, fonctions support 20 %).

• Masse salariale 2023 : 5,94 M€ (salaires + charges), soit 7,4 % du CA total, en

légère baisse vs 2022 (9,3 %) grâce aux gains de productivité atelier.

2-1-3 Positionnement et zone de chalandise de Renault Toulouse

Montaudran

Renault se positionne comme une marque généraliste qui mise sur l’innovation, la
polyvalence et l’accessibilité. Avec une large gamme de véhicules (thermiques, hybrides et
électriques), Renault répond aux besoins des particuliers comme des professionnels.
L’entreprise met également l’accent sur la transition énergétique avec des modèles
comme la Mégane E-Tech et la gamme hybride E-Tech (Arkana, Austral etc)

Renault Toulouse Montaudran suit cette stratégie en proposant une offre complète :

- Vente de véhicules neufs et d’occasion (Renault & Dacia)

- Entretien et réparation mécanique (Service après-vente)
- Carrosserie et service rapide (Renault Minute)
- Solutions pour professionnels avec l’offre « PRO+ »

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Grâce à cette diversité de services, l’atelier joue un rôle clé dans la fidélisation des clients
et dans l’image de la marque au niveau local.

Analyse de la zone de chalandise isochrone :

L’implantation du site Renault Toulouse Montaudran, situé au 125 Route de Revel,

bénéficie d’une position stratégique à l’est de Toulouse, au cœur d’un secteur urbain
dense, bien desservi, et en plein développement résidentiel. Afin de mieux comprendre le
comportement de nos clients réguliers, nous avons établi une analyse de la zone de
chalandise, représentée sur la carte ci-contre.

Cette carte met en évidence trois sous-zones concentriques :

• La zone primaire, située dans un rayon d’environ 5 kilomètres autour du garage,

représente le bassin principal de clientèle fidèle. La majorité des clients réguliers y
résident ou y travaillent. Leur proximité géographique leur permet de venir
régulièrement pour l’entretien ou les réparations, souvent dans le cadre d’un contrat
d’entretien ou d’une relation suivie avec l’atelier.

• La zone secondaire correspond à une couronne intermédiaire, entre 5 et 10

kilomètres, où les clients sont moins fréquents mais restent liés à l’établissement,
souvent pour des interventions ponctuelles ou lorsqu’ils travaillent à proximité.

• Enfin, la zone tertiaire, plus éloignée (au-delà de 10 km), regroupe des clients
occasionnels, souvent sensibles aux disponibilités, aux tarifs ou à des
recommandations extérieures.

Concurrence dans le secteur de Montaudran

Le secteur de Montaudran est marqué par une forte densité de garages et d’ateliers, ce
qui rend la concurrence bien présente. Cependant, Renault Toulouse Montaudran a su se
positionner clairement en se recentrant exclusivement sur les marques Renault et Dacia,
ce qui lui permet de cibler une clientèle spécifique, en quête de service constructeur, de
pièces d’origine, et d’un suivi adapté à leur véhicule.

Contrairement aux garages multimarques implantés dans la zone (souvent plus souples
sur les tarifs et les créneaux), notre atelier mise sur :

• La qualité du service constructeur,

• La fiabilité des diagnostics,

• La fidélisation à travers un accompagnement personnalisé, notamment dans la

zone primaire.

Ce choix de positionnement permet de réduire l’impact de la concurrence indirecte,

notamment vis-à-vis des marques comme Peugeot, Fiat ou Audi, qui ne sont pas dans
notre périmètre.

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Pourquoi le choix d'une analyse isochrone ?

Pour établir cette carte de zone de chalandise, j’ai choisi d’utiliser la méthode isochrone,
qui permet de représenter les zones géographiques en fonction du temps de trajet (plutôt
qu'en simple distance à vol d’oiseau).

Il s’explique par plusieurs raisons :

• Pertinence par rapport à la réalité terrain : en zone urbaine comme Toulouse, la

distance ne reflète pas toujours le temps nécessaire pour se rendre à un point
donné. L’isochrone permet de mieux évaluer le temps de déplacement réel des
clients, en tenant compte du trafic, du réseau routier et des contraintes locales.

• Segmentation plus fine de la clientèle : en découpant la zone selon le temps

d’accès (ex. : 5, 10, 15 minutes), on identifie plus précisément les clients les plus
susceptibles de se déplacer facilement jusqu’à l’atelier, notamment pour des
opérations rapides ou imprévues.

• Aide à la prise de décision stratégique : cette méthode permet de visualiser la

concentration réelle des clients fidèles autour du garage et d’adapter les
campagnes de communication, les offres de fidélisation ou même la planification
des créneaux horaires en fonction des zones les plus actives.

Ainsi, l’analyse isochrone renforce notre compréhension du comportement client et permet

d’orienter les actions commerciales ou organisationnelles de façon plus cohérente avec
les habitudes de déplacement.

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2-1-4 Organigramme

L’organigramme ci-dessous représente la structure de Renault Toulouse Montaudran et

met en avant les liens hiérarchiques entre les différents services de la concession

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2-1-5 Produits & services détaillés

FAIRE TABLEAU SUR EXCEL

FAMILLE DESCRIPTION TEMPS BARÉMÉ VALEUR AJOUTÉE

Entretien ⩽ 15 min (0-10 Toulouse- ≈ 61 657

périodique Montaudran
km) (quartier), Balma,
habitants
Saint-Orens,
Ramonville

Diagnostic générale 15-30 min (10-20 Castanet- ≈ 48 300

km) Tolosan, Labège, habitants
Quint-
Fonsegrives,
Escalquens

V.E./hybride HV-2 > 30 min (20-35 Baziège, ≈ 19 000

km) Villefranche, habitants
Verfeil

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2.2 Diagnostic stratégique

2.2.1 Diagnostic externe.

Analyse PESTEL de Renault Toulouse Montaudran

Facteur Description détaillée

Les ateliers doivent respecter les

réglementations strictes sur les temps de
travail, les horaires des techniciens et les
Politiques normes de sécurité, ce qui peut allonger les
délais et limiter la flexibilité. Par ailleurs,
l’évolution des normes environnementales
(ex : normes WLTP) impose des
adaptations constantes pour intégrer les
motorisations électriques et hybrides.
La rentabilité est directement liée à la
bonne gestion du temps : toute
désorganisation impacte la marge par
Économiques opération. En parallèle, les coûts des
pièces détachées et équipements varient
fortement, ce qui influence la gestion des
stocks, la rapidité des réparations, et donc
la satisfaction client.
Les clients sont de plus en plus exigeants
en matière de rapidité et de transparence.
Un simple retard ou un défaut de
Sociaux communication peut nuire à la réputation
de l’atelier. En interne, la gestion des
plannings, des absences et des congés
des techniciens demande une organisation
précise pour maintenir le rythme des
interventions.
L’évolution rapide des outils numériques
(comme DCSnet) permet une planification
plus précise et un meilleur suivi des
Technologiques véhicules. La transition vers les véhicules
hybrides et électriques exige de nouvelles
compétences techniques, allonge parfois
les temps de réparation, et nécessite des
formations continues pour les techniciens.

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Facteur Description détaillée

Les ateliers doivent respecter des

protocoles stricts pour la gestion des
déchets, huiles usagées, batteries, etc. Les
Environnementaux normes ISO 9001 et 14001 imposent une
organisation rigoureuse, avec un impact
sur le temps de traitement et les
procédures internes de tri, stockage ou
évacuation.
Les garanties constructeur imposent des
contraintes en termes de délais et de
conformité des réparations. Par exemple,
Légaux chez Renault la garantie est de 2 ans, et
chez Dacia 3 ans (basée sur la date ICM).
Il faut suivre précisément les critères pour
éviter des refus de prise en charge ou
litiges clients.

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Analyse des 5 forces de Porter (concurrence, fournisseurs de pièces, clients)

L’analyse des 5 forces de Porter permet de comprendre les éléments extérieurs qui
influencent directement la performance de l’atelier. Voici comment ces forces s’appliquent
dans le contexte de Renault Toulouse Montaudran.

Intensité de la concurrence :
Dans le secteur de Montaudran, la concurrence est bien présente. Plusieurs garages
multimarques proposent des prix plus attractifs avec souvent plus de flexibilité sur les
rendez-vous.
Cependant, notre spécialisation sur Renault/Dacia et notre appartenance au groupe
Edenauto nous permettent de rester compétitifs, grâce à notre image de marque, les
offres constructeur (garantie 2 ans Renault & 3 ans Dacia) mais également les forfaits
adaptés selon le type de client permettant leur fidélisation.
Renault fait face au société comme Speedy, Feu Vert ou des garages indépendants
restent une menace sur les prestations courantes type révisions, freins, pneus… grâce à
leur prix bas.

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Notre fournisseur principal est Renault mais nous avons aussi des fournisseurs de
secours comme Rparts & fournisseurs extérieurs. Concernant l’outillage, nous sommes
équipés d’outils FACOM et SAM.
Le fait d’être rattaché à Renault nous donne un accès direct et rapide aux pièces d’origine
(magasin inter-site), mais limite aussi notre marge de manœuvre si une pièce est
manquante ou en rupture. On est dépendants de leurs délais et de leur politique tarifaire.

Pouvoir de négociation des clients :

Les clients sont de plus en plus exigeants : Ils souhaitent des prix bas, des délais courts, &
une qualité de service irréprochable
Avec internet, ils ont accès à une comparaison rapide et fiable via les avis clients
permettant de faire leur propre avis sans se rendre au garage.
Une des forces de Renault, c’est d’établir une « relation de confiance », comme par
exemple avec le prêt d’un véhicule, mais également l’écoute et la transparence avec le
client. Malgré ça, le client a de plus en plus de pouvoir, et la gestion du temps joue un rôle
crucial dans sa satisfaction.

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Menace des nouveaux entrants :
Dans notre secteur, ouvrir un nouvel atelier reste complexe à cause des normes, des
investissements matériels et de la réglementation.
Cependant, les centres auto ou franchisés multimarques peuvent s’implanter facilement et
capter une partie de la clientèle, surtout sur de l’entretien courant.
Le point ou nous pouvons garder nos clients, c’est sur les diagnostics, garanties et mises
à jour techniques (rappel constructeur), mais sur le reste la menace est bien là.

Produits de substitution
Les produits de substitution ici seraient les garages mobiles, les réparations à domicile, ou
encore les tutos de réparation sur internet pour les bricoleurs.
Même si c’est encore marginal, de plus en plus de clients tentent d’éviter l’atelier pour des
petites pannes ou de l’entretien.
Autre point : certains clients vont aussi privilégier le remplacement pur et simple du
véhicule, notamment les pros, plutôt que d’investir dans des réparations trop longues ou
trop coûteuses.

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2.2.2 Diagnostic interne

Ressources humaines et techniques de l’atelier :

L’atelier est équipé de matériel professionnel récent et bien entretenu. On y trouve

plusieurs ponts élévateurs, notamment des 2 colonnes (jusqu’à 5T), des outils de
diagnostic CLIP, et tout l’équipement nécessaire pour assurer l’entretien, la maintenance
et les réparations sur les véhicules Renault et Dacia.

Pour tout ce qui est outillage, on travaille avec FACOM et SAM, ce qui garantit une bonne
qualité. On a aussi un service magasin bien organisé, avec un responsable et un adjoint
dédié aux pièces, ce qui évite les erreurs de stock et les pertes de temps. L’entretien et le
stock sont gérés par des techniciens et les outils sont référencé un par un sur un site.

A propos du suivi d’équipement, l’entretien de celui-ci est rigoureux, il est effectué

annuellement que ce soit sur les ponts élévateurs ou bien les machines (démonte
pneumatique, climatisation, équilibreuse etc) par la société « dépannage31 » permettant
de garantir la sécurité du personnel et la continuité des opérations sans interruption.

Analyse des méthodes actuelles de gestion du temps

Aujourd’hui, l’organisation repose sur des outils internes Renault, comme ICM pour la
planification des rendez-vous, et l’impression d’ordre de réparation « chargement » placé
dans un tableau pour d’organisation de planning permettant de répartir les taches en ter
les techniciens.

Ce qui fonctionne :

• Le planning des rendez-vous est assuré par un société externe (centre d’appels)
permettant un planning optimal (vérification par les conseillers services)

• On prévoit un certain nombre d’heures pour les opérations rapides trié par un
intitulé s’exprimant par mécanique niveau 2 (vidanges, pneus, freins) et des
créneaux plus larges pour les interventions complexes s’exprimant par mécanique
niveau 3 (diagnostic, pannes moteur).

• Les conseillers service gèrent eux-mêmes les répartitions selon les compétences
de chaque technicien et selon leur planning

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 • Les opérateurs du magasin sont efficaces permettant la fluidité des entrées &
sorties des pièces

Les points à améliorer :

• Peu d’outils automatisés pour aider à hiérarchiser les priorités en temps réel. On
fonctionne souvent à l’ancienne : à l’œil, à l’expérience, et parfois dans l’urgence.

• Il manque un système pour filtrer les vraies urgences des interventions classiques.
On a parfois tendance à bousculer tout le planning pour une urgence client, ce qui
désorganise l’ensemble.

• En cas d’absence imprévue, la réorganisation se fait souvent à la dernière minute.

Matrice SWOT

Forces (F) Faiblesses (W)

- Équipe soudée & compétente (formation - Organisation du planning parfois

en continu) compliqué
- Suivi rigoureux des dossiers & respect - Manque d’équipement pour réaliser
des normes Renault certaines interventions
- Communication fluide entre les services - Réorganisation difficile en cas d’absence
- Répartition des tâches adaptées aux
compétences (diagnostic, entretien,
grosse mécanique)
- Formation internes & externes

Opportunités (O) Menaces (T)

- Mise en place d’un outil de priorisation - Rythme soutenu pouvant user les
(ex : Eisenhower) équipes
- Déploiement de logiciel ou de formation - Imprévus clients / pannes urgentes non
concernant l’optimisation de planning anticipées
- Retour client suite à une réparation
- Absence imprévu d’un technicien

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3. Analyse de la problématique et recommandations

3.1 Impact de la gestion du temps sur la performance

Relation entre gestion du temps et satisfaction client

Dans le service après-vente Pro+, le respect du temps est un élément central de la

relation client. Lorsqu’un client dépose son véhicule, il attend un respect strict du délai
annoncé lors de la prise de rendez-vous, une communication transparente tout au long de
l’intervention, et l’assurance de ne pas rencontrer de mauvaises surprises.
Une gestion du temps approximative qu’elle concerne la planification, la durée réelle des
opérations ou le moment de restitution peut rapidement générer de l’insatisfaction et
altérer la confiance du client envers le service..

En tant que Conseiller Service, je représente à la fois le premier interlocuteur du client lors
de la réception de son véhicule, et le dernier au moment de la restitution. Ainsi, si un
véhicule n’est pas prêt à l’heure convenue, ou si un retard survient sans que le client ait
été informé en amont, je suis directement confronté à son insatisfaction, même lorsque le
dysfonctionnement résulte d’un imprévu ou d’un incident survenu en atelier.

Voici un exemple concret :

Un client professionnel dépose son véhicule à 7h45 pour une révision y compris un bruit
au freinage. Nous annonçons au client que le véhicule pourra être disponible à 16h30.
Sauf qu’un autre véhicule, en panne urgente (blocage urée), vient bouleverser le planning.
Résultat : son véhicule est prêt à 18h, il n’a pas été prévenu à temps, et le client ressort
mécontent, même si le travail a été bien fait. C’est souvent dans ce genre de situation
qu’on perd des points sur les enquêtes de satisfaction. (Enquête de satisfaction
uniquement sur client particulier)

Par contre, quand le planning est maîtrisé, que les interventions sont distribuées
intelligemment, et que les techniciens sont concentrés sur les véhicules à faire en priorité,
tout se passe mieux. Nous gardons un contact avec le client comme quoi les délais seront

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respectés. Même en cas d’imprévu, s’il a été anticipé ou expliqué correctement, le client
se sent écouté et respecté, et il reste fidèle à la marque.

La gestion du temps, c’est donc un levier direct pour garantir la satisfaction client.
L’importance est de gérer en amont (prise de RDV, préparation de l’intervention,
disponibilité des pièces). Le client repart avec une bonne impression du service, même si
l’intervention était complexe.

Impact sur la productivité des techniciens

La performance de l’atelier, c’est quelque chose qu’on partage tous au sein de l’équipe.
Même si nous n’avons pas les mêmes objectifs selon notre poste, Nous avons le même
devoir de résultat. Si un technicien prend du retard, si une information ne circule pas ou si
le planning est mal géré, c’est toute la chaîne qui en pâtit.

Aujourd’hui, on passe l’essentiel de notre temps à gérer l’atelier : les clients qui arrivent en
nombre, les urgences à intégrer, les pièces à vérifier, les véhicules à restituer dans les
délais… C’est notre quotidien. Et justement, le temps devient un facteur critique. Il suffit
qu’un technicien soit bloqué dû à un pont occupé ou une pièce manquante, et tout le reste
se décale, on finit la journée avec du stress et des clients mécontents.

J’ai choisi cette problématique parce que je suis confronté tous les jours à des situations
où la gestion du temps devient un vrai frein à la performance. Quand le planning est mal
réparti, quand on n’anticipe pas les absences ou quand les urgences ne sont pas bien
filtrées, on se retrouve à travailler dans le rush, à faire des choix en urgence, souvent au
détriment du client ou de l’équipe.

Il faut aussi parler de l’impact que ça a sur les techniciens. Quand le planning est mal
équilibré ou qu’il y a trop de pression sur les délais, la productivité devient un poids.
Certains se retrouvent à enchaîner les interventions sans pause, pendant que d’autres
attendent qu’un véhicule arrive ou qu’un pont se libère. Résultat : frustration, fatigue, perte
de motivation. Et à force, ça peut créer des tensions dans l’équipe, voire des erreurs dans
les interventions. Un atelier efficace, ce n’est pas juste des chiffres, c’est aussi une équipe
qui tourne bien, avec une charge de travail cohérente pour chacun.

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3.2 Préconisations opérationnelles et managériales

Pour améliorer la gestion du temps à l’atelier, il est essentiel de s’appuyer sur des outils
déjà en place, comme le tableau de répartition des véhicules et le tableau de productivité,
tout en structurant davantage l’organisation autour de ces supports. L’objectif est de
gagner en fluidité, mieux répartir les charges et réduire les temps perdus, sans pour autant
surcharger les équipes.

Outils de gestion du temps (tableaux de bord, logiciels de planification, lean management)

L’atelier dispose déjà d’un tableau de gestion des véhicules par technicien, affiché en
atelier. C’est un bon support visuel, mais il peut être optimisé :

• Coupler ce tableau à un fichier numérique partagé (type Excel) pour suivre en

temps réel l’état d’avancement, les créneaux disponibles, et les temps estimés.

• Mettre en place une courte réunion chaque matin (5-10 min) autour du tableau pour
ajuster les interventions selon les absences, les imprévus ou les retards.

• Mise en place « d’en cours M2/M3 » dans le planning laissant du temps d’avance
en cas de problème

Une des actions concrètes qu’on a mises en place dans notre atelier, c’est l’organisation
visuelle des postes de travail, inspirée des principes du Lean Management (annexe 1)

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Chaque zone a été identifiée et dédiée à un usage précis, ce qui permet de gagner du
temps et d’éviter les déplacements inutiles.

Par exemple :

• Des zones spécifiques pour le rangement des outils (avec panneaux, crochets ou
supports muraux),

• Un emplacement clair pour les valises de diagnostic,

• Un espace pour les pièces en attente ou prêtes à monter,

• Et une signalétique simple pour savoir immédiatement où trouver ce dont on a

besoin.

Enfin, une méthode que l’on peut intégrer facilement dans le fonctionnement de l’atelier
est celle du Pomodoro.
Elle consiste à travailler par blocs de 25 minutes, concentré sur une tâche précise (ex. :
traitement des appels clients, planification, suivi des restitutions), puis à faire une pause
courte de 5 minutes.
Ce rythme améliore la concentration et permet de mieux gérer les missions
administratives ou de suivi sans se laisser interrompre à chaque instant.
Côté techniciens, cela peut aussi être adapté aux diagnostics plus longs, en les découpant
en séquences plus faciles à gérer.
Même dans un environnement où tout ne peut pas être figé, cette méthode apporte une
structure souple, utile pour canaliser l’attention, limiter les pertes de temps, et mieux gérer
la pression.

Ce système permet aux techniciens de localiser rapidement leurs outils ou les pièces dont
ils ont besoin, tout en facilitant leur remise en place après chaque intervention. Cela
contribue à maintenir un environnement de travail clair et organisé, où les enchaînements
se font naturellement sans perte de rythme.
Cette méthode rend l’organisation plus cohérente, plus fluide, et permet à chacun de
rester concentré sur sa tâche, en éliminant les petites interruptions inutiles du quotidien.

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TABLEAU ORGANISATION ATELIER

PLANNING RENDEZ-VOUS ATELIER :

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Formation des équipes à une meilleure gestion du temps

Les outils seuls ne suffisent pas. Il est important que l’ensemble de l’équipe soit formé à
leur bonne utilisation et à des pratiques de gestion du temps simples mais efficaces :

• Apprendre à hiérarchiser les interventions selon leur urgence et leur importance

(par exemple avec une méthode type matrice d’Eisenhower comme présenté
précédemment)

• Sensibiliser les techniciens à l’impact économique des retards (affichage des

horaires d’arrivée et de départ)

• Temps d’échange réguliers à 11h45 pour faciliter la communication entre la

réception et l’atelier (réunion journalière type « KAIZEN »)

• Proposition d’une formation sur la gestion du stress

Le but est de responsabiliser chacun pour atteindre la performance collective.

Mise en place d’indicateurs de performance (KPI : temps moyen de réparation, taux de

satisfaction client)

L’atelier dispose déjà d’un tableau de productivité par technicien, qui a un vrai impact car il
est lié au système de primes. C’est un excellent levier de motivation, qu’il faut continuer à
faire vivre et même renforcer avec d’autres indicateurs simples :

• Taux de productivité par technicien : déjà en place, il peut être affiché de manière
hebdomadaire ou mensuelle pour que chacun suive son évolution.

• Taux de respect des délais : déjà en place, permettant d’évaluer le travail pour
croiser productivité et qualité perçue par le client.

• Temps moyen d’intervention par type de prestation : utile pour ajuster les plannings
et anticiper les besoins

• Suivi des interruptions (pièce manquante, pont indisponible, véhicule non dispo) :
déjà en place mais explicite pour les Conseillers service & non les techniciens

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Ces indicateurs peuvent être présentés en fin de semaine lors du point KAYZEN afin
d’ajuster des ajustements si besoin (répartition des tâches, organisation des RDV,
communication client…).

Important à savoir :
Un sondage interne fait par le CSE indique que 72 % (taux de réponse : 86 %) des
techniciens jugent la charge « plutôt élevée » et relient leur stress principal à la « course
aux délais ». Or, la littérature (INRS 2023) montre qu’au-delà de 50 h d’intensification
mensuelle, l’absentéisme grimpe de 18 %. Optimiser le planning est donc aussi un levier
de fidélisation des talents.

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4. Expérience professionnelle et missions

Description de ton poste et de tes missions chez Renault

Travailler comme Conseiller Service chez Renault Toulouse Montaudran, ce n’est pas
simplement faire de l’accueil client ou planifier des rendez-vous. C’est être au centre de
l’organisation de l’atelier, là où tout se croise : les clients, les techniciens, les pièces, les
imprévus.

Au quotidien, il faut réagir vite, répartir les véhicules intelligemment, gérer les absences,
les urgences de dernière minute, et parfois trouver des solutions sur le fil pour éviter qu’un
client reparte mécontent. Je dois aussi prendre en compte la pression des délais, la
charge de travail de chacun, tout en m’assurant que le planning reste cohérent et
réalisable.

Ce poste m’a appris à être polyvalent, à faire preuve d’anticipation, et surtout à prioriser,
car dans une journée type, tout ne se passe jamais comme prévu. Et c’est justement dans
ce contexte que la gestion du temps prend tout son sens, à la fois pour moi, pour les
techniciens, et pour la satisfaction client.

Exemple concret de gestion du temps en atelier et ses impacts

Un exemple très parlant concerne un client professionnel VTC, fidèle à notre atelier pour
l’entretien de son véhicule. Ce type de client a des impératifs stricts, avec plusieurs
rendez-vous par jour, et une immobilisation de véhicule peut vite devenir un vrai frein à
son activité.

Un matin, il se présente chez nous avec un message au tableau de bord : “2400 km

blocage remplir AdBlue”, alors qu’il avait déjà fait le plein lui-même. Le voyant ne s’efface
pas, ce qui bloque son planning futur, puisqu’il ne peut pas risquer une immobilisation.

Nous connaissons ce problème, c’est une panne déjà rencontrée sur certains modèles,
mais ce jour-là, le planning est complet, les ponts sont pris, les techniciens sont tous
chargés, et aucune place n’est prévue pour ce type de dépannage non planifié.

Cependant, comme c’est un client régulier, sérieux, et fidèle à notre atelier, on décide de le
prendre malgré tout, en le prévenant qu’on fera le nécessaire dans la journée. Il accepte
de laisser son véhicule, le temps qu’on puisse le caser entre deux opérations.

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Dans la journée :

- On réorganise le tableau d’intervention pour intercaler ce dépannage entre deux

véhicules,

- On utilise un créneau tampon (EC) pour dégager un peu de marge,

- Et on mobilise un technicien (co-tech uniquement) disponible sur une intervention

courte pour qu’il puisse s’en occuper.

Les résultats obtenus :

- Le client récupère son véhicule en fin de journée, voyant supprimé, voiture prête.

- Les autres interventions de la journée ont été réalisées comme prévu, grâce à une
bonne répartition et une anticipation sur les marges de temps.

- Le client reste satisfait, et repart avec la confiance maintenue dans notre service.

Ce type de situation montre que même avec un planning plein, une gestion du temps
structurée, un tableau clair, et un peu de flexibilité permettent de traiter une urgence sans
impacter la productivité globale. C’est exactement dans ces cas-là que la gestion du
temps devient une force, au service du client et de l’équipe.

Difficultés rencontrées et solutions mises en place

Difficultés rencontrées :

Ce type de situation, même si elle paraît simple, amène plusieurs complications en termes
de gestion du temps :

• Un planning complètement rempli, sans créneau prévu pour une urgence

• Un véhicule immobilisé, avec un voyant urée qui empêche l’activité du client (ce qui
met une pression supplémentaire)

• Le risque de retarder les autres clients, si on désorganise l’ordre prévu des

interventions

• Pas de procédure automatique pour traiter ce genre de demande non planifiée,

donc il faut tout gérer “à l’instant»

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 • Le stress sur l’équipe, car le client est pressé, les techniciens sont chargés, et on
doit caser un véhicule de plus sans impacter la qualité

Solutions mises en place :

Pour pouvoir gérer cette urgence sans déstabiliser toute l’organisation, on a appliqué
plusieurs réflexes internes :

• Utilisation d’un créneau tampon non planifié en milieu de journée, prévu justement
pour absorber les imprévus

• Réaffectation temporaire d’un technicien (co-tech) sur une opération courte pour
libérer un peu de temps

• Communication claire avec le client, dès l’arrivée, en expliquant le fonctionnement

et en lui expliquant que nous essaierons de faire le nécessaire dans la journée
(sans lui promettre un horaire irréaliste)

Cette approche nous a permis de maintenir l’équilibre dans l’atelier, de satisfaire un client
pro sans impacter les autres et de démontrer que l’organisation et la souplesse peuvent
coexister.

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5. Projet professionnel

Depuis le début de ma formation, je me suis pleinement investi, que ce soit dans le cadre
scolaire ou en entreprise. Après sept années d’alternance 100 % mécanique ; CAP
Maintenance des véhicules (2 ans), BAC PRO MVP (2 ans), CQP Technicien expert (1 an)
puis BTS MAVA (2 ans). J’ai accumulé cinq ans d’expérience atelier comme mécanicien
avant d’évoluer depuis deux ans au poste de Conseiller Service. Cette double expérience
m’a permis de développer une vision globale du métier de Conseiller Service, et de mieux
cerner les exigences concrètes du terrain. J’ai compris que ce poste repose sur un
équilibre entre rigueur, communication, sens de l’écoute et gestion de l’imprévu.

La mécanique m’a toujours passionné, depuis très jeune. J’ai grandi avec cette envie de
comprendre le fonctionnement des véhicules, de travailler dans un univers technique et
concret, et d’en faire mon métier. C’est donc tout naturellement que je me suis orienté vers
le secteur automobile, avec l’ambition non seulement d’y faire ma place, mais aussi d’y
évoluer.

Au fil des mois, j’ai su m’adapter aux contraintes de l’atelier, intégrer les logiques
d’organisation propres au service après-vente, et surtout gagner la confiance de mes
collègues comme de mes responsables. Ces expériences ont renforcé mon envie de
continuer dans cette voie, tout en évoluant progressivement vers des responsabilités plus
larges.

Ce parcours m’a permis de développer à la fois des savoir-faire techniques et

organisationnels, comme la gestion du planning, l’anticipation des urgences, ou encore le
suivi des indicateurs de performance ; mais aussi des savoir-être essentiels à ce métier :
patience, fiabilité, sens du service client, capacité à garder son calme dans des situations
de pression. Ces qualités sont, selon moi, tout aussi importantes que les compétences
techniques, car elles conditionnent la qualité de la relation avec les clients comme avec
l’équipe.

J’ai récemment signé une promesse d’embauche avec Renault Toulouse Montaudran,
pour poursuivre au sein de l’équipe actuelle, cette fois en contrat cadre. Je suis très
reconnaissant de cette opportunité et conscient des attentes liées à ce nouveau statut,
notamment en termes de résultats, de pilotage de l’activité et de contribution à la
performance globale de l’atelier.

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Ce projet s’inscrit aussi dans ma volonté de grandir au sein du groupe Edenauto, une
structure que je respecte pour son exigence, ses valeurs, et la place qu’elle donne à
l’évolution interne. Je suis prêt à m’investir pleinement, à continuer à apprendre, à me
former et à progresser, tant sur le plan professionnel que personnel.

Dans cette continuité, j’ai défini trois grandes étapes pour la suite de mon parcours : des
objectifs à court terme pour consolider mes compétences, un projet à moyen terme autour
du poste de Chef d’atelier, et une ambition à long terme de prendre la direction d’un site
ou d’un service après-vente.

Court terme (0 à 5 ans) :

À court terme, mon objectif est d’être force de proposition au poste de Conseiller Service,
De plus, il est indispensable de compléter les maîtrises acquises, que ce soit dans la
gestion des urgences, la planification dynamique, et le suivi des indicateurs de
performance.

Je souhaite :

• Développer mon savoir-faire en communication interne, afin de fluidifier les

échanges avec les techniciens, le magasin pièces, et l’équipe de direction ;

• Être force de proposition en matière d’optimisation des processus, que ce soit sur le
plan organisationnel (répartition des tâches, gestion des flux) ou sur le plan de la
relation client.

Je continuerai également à analyser les résultats, à suivre les indicateurs clés (taux de
productivité, restitution dans les délais, satisfaction client), et à proposer des ajustements
concrets.

Moyen terme (5 à 10 ans) :

À moyen terme, mon objectif est clair : accéder au poste de Chef d’atelier, qui représente
pour moi le prochain challenge dans ma carrière. Cette évolution me permettrait de
changer de rôle dans l’organisation, en passant d’une position opérationnelle de Conseiller
Service à une fonction de management d’équipe, avec une vision plus stratégique du
service après-vente.

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Le Chef d’atelier est responsable du pilotage des Conseillers Service, il fixe les objectifs,
anime des réunions régulières, gère les résultats de l’activité, et joue un rôle central dans
la résolution des conflits ou tensions, qu’elles soient internes ou liées à la relation client. Il
doit aussi garantir la cohérence entre la charge de travail, la qualité de service et la
rentabilité de l’atelier.

C’est un rôle qui demande :

• De la prise de recul, pour piloter plusieurs flux en simultané,

• Une capacité à fédérer une équipe autour d’un objectif commun,

• Et une présence quotidienne pour soutenir les Conseillers, les aider à faire face aux
urgences, et fluidifier l’organisation entre réception, magasin et techniciens.

Je prépare cette évolution dès aujourd’hui, en m’investissant pleinement dans mes

missions, en proposant des solutions, en renforçant ma communication avec mes
collègues, et en observant les mécanismes de management déjà en place dans l’atelier.

Devenir Chef d’atelier est une étape clé dans mon parcours, et je suis prêt à relever ce
défi avec rigueur, implication, et l’envie de faire progresser l’équipe avec moi.

Long terme (10 ans et +) :

À long terme, mon objectif est d’évoluer vers un poste de Directeur de site ou Directeur
après-vente, au sein du groupe Edenauto ou d’une structure équivalente. C’est une
ambition que je considère sérieusement, car elle représente l’aboutissement logique de
mon engagement dans le secteur automobile et de ma volonté de contribuer à une
organisation dans sa globalité.

Ce type de poste me permettrait de :

• Superviser l’ensemble des pôles opérationnels : Les différents services après-vente

(carrosserie, mécanique, minute etc)

• Piloter des équipes pluridisciplinaires (équipe composée de profils variés), avec une
vision transversale de la performance collective ;

• Prendre part aux décisions stratégiques, en lien avec les objectifs de rentabilité, de
développement commercial et de satisfaction client ;
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 • Et surtout, impulser une dynamique d’amélioration continue, en accompagnant les
équipes, en modernisant les outils, et en faisant évoluer les méthodes de travail.

Je suis pleinement conscient des compétences à acquérir d’ici là : gestion financière,

management transversal, pilotage multi-activités, mais c’est un chemin que je suis prêt à
suivre, avec détermination, discipline, et une envie réelle de grandir dans le groupe
Edenauto.

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6. Conclusion

Tout au long de ce mémoire, j’ai voulu mettre en lumière l’impact concret de la gestion du
temps sur la performance d’un atelier automobile, en m’appuyant sur mon expérience
terrain en tant que Conseiller Service chez Renault Toulouse Montaudran.

L’atelier est un environnement en mouvement constant, où les urgences techniques, les

retards de livraison de pièces, les imprévus clients ou les absences peuvent rapidement
déséquilibrer une journée. Dans ce contexte, la capacité à bien gérer le temps devient un
levier essentiel : pour garantir un service fiable, pour préserver la cohésion d’équipe, et
pour assurer une qualité de prestation à la hauteur des attentes des clients.

Réponse à la problématique

La problématique posée était :

« En quoi la gestion du temps impacte-t-elle la performance de l’atelier ? »

La réponse est évidente : elle structure l’ensemble du fonctionnement de l’atelier.

Une mauvaise organisation du temps peut générer du stress, des retards, une surcharge
sur certains postes, et une baisse de la satisfaction client. À l’inverse, lorsqu’elle est bien
maîtrisée, elle permet :

• Une meilleure répartition des tâches,

• Une fluidité dans les enchaînements d’interventions,

• Une productivité plus stable,

• Et une relation client plus sereine.

Des outils simples comme un tableau d’affectation lisible, des créneaux tampon intégrés
au planning, ou encore une organisation inspirée du Lean Management (zones de
rangement identifiées, signalétique claire, limitation des déplacements inutiles), ont un
impact immédiat sur la performance.

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Perspectives d’amélioration pour Renault Toulouse Montaudran

Pour aller plus loin dans l’optimisation de l’atelier, plusieurs pistes concrètes peuvent être
envisagées :

• Renforcer l’usage du tableau de productivité, en intégrant des données en temps

réel (disponibilité, retards, interventions prolongées) et des alertes de blocage, pour
améliorer la réactivité.

• Pérenniser un poste “diagnostic express”, au sol, dédié aux opérations courtes

comme les voyants, l’AdBlue ou les mises à jour, sans mobiliser un pont
inutilement.

• Former l’équipe à la priorisation des tâches, à l’aide d’outils simples comme la

matrice d’Eisenhower, afin de mieux gérer les urgences et anticiper les blocages.

• Introduire progressivement la méthode Pomodoro pour certaines missions :

par exemple, en planifiant des séquences de 25 minutes pour le traitement des
appels, le suivi des dossiers ou les diagnostics complexes. Cela permettrait de
structurer les temps de travail, réduire la fatigue mentale, et limiter les interruptions.

• Et surtout, valoriser les retours du terrain en intégrant les propositions des équipes
techniques et de la réception dans les évolutions d’organisation, car ce sont
souvent les plus proches des problématiques réelles qui ont les solutions les plus
efficaces.

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Conclusion :

L’enjeu n’est pas simplement de “gagner du temps”, mais bien de **structurer

intelligemment l’organisation de l’atelier** pour que chaque minute compte réellement. Il
s’agit de **mieux répartir les charges**, d’anticiper les imprévus, de lisser les pics
d’activité, et surtout de **maintenir un niveau constant de qualité de service**, même
lorsque la journée est tendue.

Au fil de ce mémoire, j’ai démontré à quel point la gestion du temps est au cœur de la
performance globale de l’atelier. Elle influence la satisfaction client, la productivité des
techniciens, l’ambiance au sein de l’équipe, mais aussi les résultats économiques. Une
mauvaise organisation ne se contente pas de retarder une restitution : elle peut provoquer
une perte de confiance, un déséquilibre dans l’équipe, et une dégradation progressive du
service.

Pour y remédier, des solutions existent, et elles ne sont pas nécessairement complexes à
mettre en place. Ce sont souvent des outils simples, combinés à une bonne
communication et à une rigueur quotidienne, qui font la différence : un tableau de
planification visuel, des créneaux tampon bien pensés, un poste dédié aux diagnostics
rapides, ou encore une meilleure organisation de l’atelier inspirée du Lean Management.

J’ai également proposé l’intégration de méthodes de gestion du temps comme la matrice

d’Eisenhower ou la méthode Pomodoro, qui peuvent apporter plus de clarté et de sérénité
dans les tâches de chaque membre de l’équipe, tout en limitant les pertes d’énergie liées
aux interruptions et aux désorganisations internes.

Mais au-delà des outils, ce mémoire met surtout en avant une conviction personnelle : le
temps est une ressource stratégique, à la fois fragile et précieuse, et notre capacité à le
maîtriser est ce qui distingue un atelier réactif, fiable et respecté… d’un atelier débordé.

En tant que Conseiller Service, je suis convaincu que les améliorations sont accessibles**,
à condition de rester à l’écoute du terrain, de valoriser les idées de l’équipe, et de toujours
viser l’équilibre entre la satisfaction client, la qualité technique, et l’efficacité interne.

C’est dans cette logique que je souhaite poursuivre mon parcours professionnel. En
m’appuyant sur mon expérience, sur les compétences que j’ai développées, et sur les
savoir-être que j’ai cultivés, je veux continuer à faire progresser l’atelier, à accompagner

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les équipes, et à préparer, pas à pas, les futures responsabilités qui m’attendent au sein
du groupe Edenauto

« Le changement apparaît comme une chose que je peux entreprendre, plutôt qu’un état
qui m’est imposé. »
- Carl Rogers.

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ANNEXES

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