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Le passeport du manager
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Accueil5.16. Contrôle stratégique
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5.16. Contrôle stratégique

Les stratégies et les programmes
sont destinés à déterminer
l’orientation générale des
activités de l’entreprise. Ces
constructions mentales doivent
être mises en pratique à l’aide de
plans d’action, de budgets et de
mesures organisationnelles
appropriées qui en découlent.

La dernière phase (en réalité une

phase continue) de ce processus
de gestion est souvent appelée
contrôle. Il est chargé de vérifier
si les mesures prévues ont été
mises en œuvre avec succès et
si les objectifs souhaités ont été
atteints.

La comparaison de l’objectif et
de la réalité devrait révéler les
écarts de réalisation ou les
déviations par rapport au plan.
Un système d’évaluation et de
contrôle peut aider les
entreprises à surveiller
efficacement leurs performances
et leurs stratégies.

Nous avons vu que la mise en

œuvre de la stratégie est un
processus qui peut affecter
l’ensemble de l’entreprise. Afin
de ne pas perdre de vue ce
processus, d’atteindre les
objectifs et de faire avancer
la mise en œuvre de la stratégie,
un contrôle approprié et continu
est nécessaire.

Étudier les types de contrôle

stratégique en gestion nous aide
à repenser les stratégies des
entreprises. Nous pouvons rester
mieux équipés pour prendre des
mesures immédiates et
appropriées en cas de résultat
imprévu si nous sommes
préparés. Il s’agit de savoir si les
objectifs stratégiques ont été
atteints et s’il est nécessaire
d’ajuster la stratégie. Sinon, il y a
un risque que la stratégie ne soit
mise en œuvre
qu’incomplètement voire dévie
des objectifs qui lui sont
assignés.

« Concevoir une stratégie

gagnante, c’est l’art de se
questionner, d’expérimenter puis
de renouveler sans cesse la
réflexion en questionnant les
réponses. Quelle que soit la
qualité de la stratégie
d’aujourd’hui, vous
devez toujours la réinventer.

Constantinos Markidès.
professeur à la London Business
School (Londres), connu pour
ses travaux sur la disruption
stratégique et les business
models.

Connaître et appliquer les

différents types de contrôle
stratégique peut permettre à un
gestionnaire de contrôler
l’orientation stratégique d’une
entreprise et de l’orienter vers
l’objectif à long terme de
l’organisation.

Un contrôle qui fournit des

informations en retour sur la
réalisation des objectifs à la fin
de la mise en œuvre de la
stratégie n’est plus approprié en
soi. Le cap stratégique de
l’entreprise doit être préservé en
permanence par un contrôle
stratégique. C’est le seul moyen
de s’assurer que les objectifs
stratégiques
adéquats sont poursuivis en
fonction de l’environnement de
l’entreprise.

Aujourd’hui, la dynamique de
l’environnement de l’entreprise,
c’est-à-dire la vitesse du
changement dans
l’environnement de l’entreprise,
est très élevée. De plus,
l’environnement est extrêmement
différencié, ce qui, avec la
dynamique environnementale,
conduit à un niveau élevé de
complexité.

Aussi plausible que puisse

paraître cette conception du
contrôle, elle est inutile pour la
sphère stratégique. La raison en
est rapidement démontrée. Le
contrôle par rétroaction ne peut
obtenir des informations pour
d’éventuelles corrections de
plans et de nouveaux plans qu’à
partir des résultats des mesures
déjà mises en œuvre.
C’est précisément ce lien entre la
révision du plan et les résultats
enregistrables des plans
(partiels) déjà réalisés qui
s’avère très problématique
lorsqu’il s’agit de planification
stratégique, c’est-à-dire
fondamentale ou du moins de
grande envergure, ou de son
contrôle pour l’entreprise.

En substance, il y a deux
objections principales :

Les informations de contrôle

obtenues à partir des résultats
des mesures de réalisation de la
stratégie déjà prises arrivent trop
tard : le moment d’une révision
nécessaire du plan est manqué
parce qu’il faut trop de temps
pour que les effets des mesures
prises puissent signaler la
nécessité d’une révision (aspect
temporel).

Les résultats du contrôle

indiquent que les
chiffres cibles et les chiffres réels
sont largement en accord. Une
révision du plan ne serait donc
pas nécessaire. En réalité, les
facteurs sur lesquels se fonde la
planification ont subi de graves
modifications qui, dans un
premier temps, se compensent
dans leurs effets, mais qui, à
long terme, rendent la stratégie
obsolète (aspect factuel).

Nous rappelons à travers le

graphe ci-après que le contrôle
stratégique est un exercice
continu.

En raison du large horizon de

planification et de l’ingérabilité
(complexité) et de la dynamique
qui en résultent, un contrôle ex-
post qui attend que les résultats
de la mise en œuvre stratégique
se reflètent équivaut à une
négligence.
Si l’on se fie uniquement au
contrôle par rétroaction, les
nouveaux développements
doivent toujours être une
surprise. Le résultat est que la
gestion de crise doit prendre la
place d’une révision réfléchie du
plan.

Au lieu d’être le dernier maillon

du processus de gestion
stratégique, le contrôle
stratégique est un processus qui
accompagne la planification et
qui doit commencer dès la
première étape de sélection du
processus de planification.

Comme cela a été souligné à

plusieurs reprises, le processus
de planification stratégique est
fortement caractérisé par le fait
que l’incertitude et l’ambiguïté
sont continuellement rendues
invisibles par la fixation
d’hypothèses.

5.16.1. Qu'est-ce que le contrôle

stratégique ?

Le contrôle stratégique a pour

mission de surveiller en
permanence la conformité de la
stratégie et de l’environnement
de l’entreprise. En cas
d’événements environnementaux
non conformes à la stratégie, le
contrôle stratégique doit initier
une adaptation de la stratégie.
Une adaptation de la stratégie
dépend de l’événement et ne doit
pas être réalisée dans le temps.

Le contrôle stratégique fait

référence au suivi et au contrôle
continus de la stratégie mise en
œuvre. Il s’agit d’un élément
indépendant du processus
stratégique qui est important
pour la planification stratégique.

Chaque entreprise a besoin d’un

contrôle pour pouvoir fonctionner
économiquement
et reconnaître très tôt si le
succès de la stratégie est assuré
ou même si l’existence de
l’organisation est menacée. De
plus, une perspective vers
l’avenir est rendue possible afin
de pouvoir identifier à un stade
précoce les ajustements du
marché et de l’entreprise et de
les prendre en compte dans la
mise en œuvre de la stratégie.

Cet exercice est utilisé pour

examiner ce qui s’est bien passé
et ce qui peut être amélioré. Pour
garantir la réussite de la mise en
œuvre de la stratégie, la
direction doit développer un
système de contrôle qui
contribue de manière
constructive à la mise en place
de mesures correctives lorsque
des écarts entre les objectifs et
les résultats obtenus ou
réalisables deviennent
apparents.

« C’est OK d’avoir vos œufs

dans un panier
tant que vous contrôlez ce qui
arrive à ce panier. »

Elon Musk.

En général, on peut dire que la

stratégie d’entreprise avec ses
objectifs agit comme la cible
primordiale du contrôle
stratégique. Ce dernier joue ici
un rôle clé et garantit que la
stratégie d’entreprise formulée
est vérifiée, respectée, ajustée et
mise en œuvre. Sans un contrôle
stratégique approprié, les
résultats de la formulation de la
stratégie ne peuvent pas circuler
dans l’organisation ou être mal
interprétés.
La direction doit surveiller les
progrès de la mise en œuvre de
la stratégie. Cela fait partie du
contrôle opérationnel. En outre, il
convient de vérifier si la stratégie
elle-même est toujours adaptée
à son objectif.
Cette activité fait partie du
contrôle stratégique. Sur la base
des résultats des deux formes de
contrôle, la direction générale
doit décider si elle doit intervenir,
c’est-à-dire développer une
nouvelle stratégie, prendre
d’autres mesures pour atteindre
les objectifs dans le cadre de la
stratégie définie ou remplacer
l’équipe de direction
responsable.

La tâche du contrôle stratégique

est d’identifier les écarts par
rapport à la planification
stratégique qui se produisent au
cours de la mise en œuvre de la
stratégie et d’initier des mesures
correctives si nécessaire. Les
conclusions de l’analyse des
écarts stratégiques permettent
d’améliorer le processus
stratégique suivant.

5.16.2. Les différents contrôles

stratégiques
Afin d’éviter des risques ou
contraintes préjudiciables, le
contrôle stratégique peut être
simplifié comme suit :

Contrôle des hypothèses

Contrôle de la mise en œuvre
Contrôle de l’efficacité
Alors que le contrôle des
hypothèses se concentre sur les
données consciemment établies
dans le processus de
planification, le contrôle de
l’efficacité cherche à savoir si la
stratégie est en voie de
permettre la réalisation des
objectifs prévus.
Quant au contrôle de la mise en
œuvre, il a pour tâche de
collecter toutes les informations
qui apparaissent au cours de la
mise en œuvre de la stratégie et
qui pourraient indiquer des
risques pour la réalisation de la
stratégie choisie.
PAROLES D’EXPERT

« Un environnement mouvant et
imprévisible peut générer une
diversité d’idées et d’innovations
car il exige des réponses rapides
et changeantes de la part des
organisations qui s’y déploient.
Une organisation qui s’assure
que son personnel est
constamment confronté au
changement est à même de
susciter une plus grande
diversité d’idées et plus
d’innovation.

À l’inverse, une organisation qui

cherche à s’isoler de son
environnement, par exemple en
tentant de résister aux évolutions
de son marché ou en s’abritant
derrière des convictions et des
pratiques spécifiques – ce que
l’on appelle parfois une « forte
culture » – générera moins de
variété et moins d’innovation. »
Gerry Johnson, Kevan Scholes,
Richard Whittington, Frederic
Frery.
« Stratégique » Ed. Pearson

5.16.2.1. Contrôle des

hypothèses
Exemple : la croissance
supposée du marché est-elle
toujours correcte ?

La planification stratégique est

un processus prospectif qui
implique inévitablement de
formuler des hypothèses sur
l’évolution de divers facteurs
pertinents. Une stratégie est
basée sur des hypothèses sur la
manière dont certains
événements se dérouleront dans
le futur. Ces hypothèses sont
incertaines et peuvent s’avérer
plus tard incorrectes.

L’établissement des hypothèses

ne peut jamais être complet dans
le sens où tous
les développements pertinents
sont reconnus et/ou tous les
nouveaux développements sont
prévus. Le contrôle stratégique
doit donc veiller à couvrir ce
domaine, qui n’a pas été pris en
compte lors de la fixation des
hypothèses, mais qui pourrait
éventuellement menacer le cap
stratégique, afin de limiter le
risque à cet égard également.

À cette fin, on peut utiliser l’idée

que ces développements
inconnus ou non reconnus se
font progressivement sentir
comme des perturbations dans le
cours de la mise en œuvre de la
stratégie, notamment en
entravant les actions et/ou en
falsifiant les résultats attendus.
En outre, le caractère
partiellement émergent des
stratégies et l’existence possible
d’une action stratégique
autonome montrent clairement
que les prémisses
stratégiquement pertinentes sont
souvent
vécues implicitement dans les
organisations sans avoir été
explicitement fixées.

Le contrôle des hypothèses doit

donc également viser à identifier
les éventuelles hypothèses
implicites pertinentes de la
stratégie et à en vérifier la
viabilité.

Le contrôle examine l’exactitude

de la réalisation de la stratégie et
des hypothèses stratégiques clés
par rapport au plan et, d’autre
part, elle remet en question les
composantes inadéquates des
objectifs et du plan dans le cadre
du suivi. Elle doit à ce titre servir
d’inspiration pour l’élaboration de
nouvelles stratégies et de
nouveaux plans en mettant en
évidence les opportunités et les
menaces, les forces et les
faiblesses.

Le contrôle des hypothèses nous

permet d’examiner si cette
hypothèse est vraie ou
non après la mise en œuvre de
la stratégie et de nous adapter
aux changements en
conséquence. Des facteurs
environnementaux tels que
l’inflation, les taux d’intérêt ou
des facteurs industriels tels que
la concurrence ou l’offre affectent
ce type de contrôle stratégique.

La complexité de la gestion et les

coûts élevés de la complexité
sont une conséquence directe de
la complexité environnementale
élevée. La dynamique de
l’environnement augmente à un
point tel que les hypothèses
formulées pour la formulation et
la réalisation d’une stratégie ne
peuvent pas rendre justice de
façon permanente à son
caractère de base à long terme
pour la prise de décision.

Lors de la formulation de plans

stratégiques, un grand nombre
d’hypothèses doivent être
formulées en
raison de l’incertitude de l’avenir
et de l’extraordinaire complexité
du problème de décision.

En fixant des hypothèses, une

grande partie des états
environnementaux possibles est
toujours occultée, ce qui entraîne
un niveau de risque élevé qui
doit être contrôlé. Cette zone
occultée apparaîtra comme une
source de perturbation lors de la
mise en œuvre de la stratégie. 3
En conséquence, les décisions
stratégiques doivent être
révisées et des mesures
d’ajustement déclenchées.

Lors de la vérification des

hypothèses, il faut répondre à la
question de savoir si les
hypothèses sur l’environnement
sont toujours correctes et si des
aspects importants ont été
négligés. Un écart dans la
réalisation des objectifs malgré la
réalisation des mesures peut
avoir une
autre cause : les hypothèses
sous lesquelles la stratégie a été
élaborée étaient-elles correctes ?
Cette question doit également
être examinée dans le cadre du
contrôle stratégique.

PAROLES DE FEMMES

« Trop souvent, les gens

travaillent dur sur la mauvaise
chose. Travailler sur la bonne
chose est probablement plus
important que de travailler dur.

Caterina Fake, co-fondatrice de

Flickr

Ce contrôle sert à vous faire

prendre conscience des risques
du processus de sélection et à
vérifier en permanence les
hypothèses retenues. Ce faisant,
il est utile d’examiner la validité
des prémisses fondamentales
sur lesquelles repose la
stratégie.
Avec de fausses hypothèses, les
stratégies basées sur celles-ci
peuvent perdre leur probabilité
de succès et donc leur
justification. La vérification des
prémisses consiste à vérifier la
pertinence des hypothèses et
des circonstances dans
lesquelles une stratégie a été
élaborée.

En prenant comme hypothèse

que les clients apprécient les
produits innovants, la firme
Coca-Cola a développé un
certain nombre de saveurs de sa
limonade. Ainsi, si les variantes
sans sucre et sans caféine ont
gagné les faveurs de la clientèle
et en importance sur le marché,
les variantes à saveur de cerise
et transparentes n’ont pas pu
s’imposer.

Le contrôle des hypothèses

devient particulièrement
important lorsque les entreprises
opèrent dans des
environnements concurrentiels
dynamiques dans lesquels les
produits, les besoins des clients
et le comportement des
concurrents changent
rapidement.

Le suivi stratégique, en tant

qu’activité de contrôle
stratégique supplémentaire,
devrait identifier ces
changements en temps utile.

5.16.2.2. Contrôle de la mise en

œuvre
Exemple : Avons-nous atteint les
objectifs fixés ?

Ce type de contrôle vérifie si la

stratégie a été entièrement mise
en œuvre comme prévu. Il est
destiné à suivre les progrès et
l’impact de la mise en œuvre de
la stratégie et vérifie dans quelle
mesure les actions ont été mises
en œuvre dans la stratégie, si les
délais fixés et le budget ont été
respectés.
Il évalue les activités de mise en
œuvre, les événements et les
résultats étape par étape et
garantit qu’aucun changement
n’est nécessaire. Il existe deux
types de contrôle
d’implémentation :

Surveiller les orientations

stratégiques pour analyser et
évaluer les orientations
stratégiques.
Examens d’étape pour évaluer
une entreprise à moments fixés
ou à différentes étapes d’une
stratégie.
Le contrôle stratégique peut
donc être défini comme la tâche
consistant à examiner en
permanence la stratégie et sa
mise en œuvre du point de vue
de sa viabilité continue, afin de
signaler à temps les menaces et
la nécessité qui en découle de
modifier le cap stratégique.

Le risque de sélection
inévitablement associé à
l’orientation stratégique d’une
entreprise signifie que les plans
stratégiques doivent être compris
et traités dès le départ comme
pouvant nécessiter une révision.

Cette fonction compensatoire du

contrôle stratégique, qui est mise
en évidence ici, le distingue
clairement d’autres concepts. En
particulier, il apparaît clairement
que l’exploration des
opportunités stratégiques et/ou
des alternatives stratégiques
d’action ne peut pas faire l’objet
d’un contrôle stratégique.

En ce qui concerne la
compréhension et la conception
du contrôle stratégique, il
convient de souligner qu’avec la
sélection sous forme
d’hypothèses choisies et
finalement la stratégie elle-
même, on obtient le point de
référence pour les mesures de
limitation des risques du contrôle
stratégique.
Ce n’est qu’avec un tel point de
référence que l’on peut décider si
un événement dans
l’environnement interne et
externe doit être considéré
comme une menace (pour la
stratégie choisie) ou non.

Il importe peu que la stratégie

soit apparue de manière
émergente ou qu’elle soit le
résultat d’un processus de
planification analytique. Dans les
deux cas, elle constitue la base
du processus de contrôle. Sans
ce point de référence (auto-
créé), aucune différence ne peut
être formée et donc aucune
information ne peut être acquise.

5.16.2.3. Contrôle de l'efficacité

Exemple : Notre stratégie a-t-elle
été efficace ou devons-nous la
revoir ou la rejeter ?
Le contrôle d’efficacité porte sur
la réalisation des objectifs de la
stratégie mise en œuvre. Il
Indique si l’entreprise atteint ses
objectifs avec la stratégie
choisie.

5.16.3. Importance du contrôle

stratégique
La mise en œuvre et l’exécution
nécessitent un examen attentif
de la conception des contrôles
stratégiques. Selon la fréquence,
l’étendue et la qualité, la mise en
œuvre nécessite beaucoup de
ressources. La question se pose
également de savoir s’il convient
de créer un poste distinct ou si la
fonction de gestion et de contrôle
doit être confiée au
développement de l’entreprise ou
au contrôle, par exemple.

Un manque de contrôle
stratégique recèle des risques
majeurs : les changements
internes et externes peuvent être
reconnus
trop tard ou négligés.
Cependant, de nouvelles
opportunités peuvent également
être manquées.

La surveillance des processus

est également d’une grande
importance, afin que la
réalisation des objectifs soit
assurée et que des mesures
correctives puissent être initiées
si nécessaire. La conception des
systèmes de gestion et de
contrôle doit être spécifique à
l’entreprise et tenir compte de sa
taille, de sa complexité, de sa
dynamique et de son
environnement.
HISTOIRES A MÉDITER

HABITUDE AVEUGLE

À l’époque de l’Égypte ancienne,

la plus grande bibliothèque du
monde se trouvait à Alexandrie.
Mais un jour terrible, elle a
brûlé et, selon la légende, un
seul livre a été sauvé.

Ce n’était pas un livre

particulièrement précieux, mais
entre ses pages se trouvait
quelque chose qui promettait de
grandes richesses. C’était une
fine bande de velours sur
laquelle était écrit le « secret de
la pierre de contact ».

La pierre de contact était un

galet ordinaire qui avait le
pouvoir de transformer tout métal
ordinaire en or pur. Le galet
magique, disait l’écriture sur le
velours, se trouvait parmi des
milliers et des milliers d’autres
galets qui lui ressemblaient
exactement. Le secret, disait le
velours, était que la vraie pierre
était chaude au toucher, alors
que les cailloux ordinaires étaient
froids.

L’homme qui s’est emparé du

livre, et qui a trouvé le morceau
de velours dans ses
pages, n’a rien dit à personne du
secret qu’il avait découvert. Il
vendit tous ses biens, acheta
quelques fournitures et, avec des
rêves de richesse dans la tête,
campa au bord de la mer pour
commencer à tester des cailloux.

Chaque fois, il ramassait un

galet, et s’il était froid, il le jetait
dans la mer, et s’empressait de
ramasser le suivant. Il a continué
à faire cela de l’aube à la nuit
tombée pendant des jours, puis
des semaines, des mois et des
années. Au fil du temps, l’homme
était étourdi par la fatigue mais
convaincu qu’à tout moment il
trouverait le galet magique.
Un jour, peu après son repas de
midi, l’homme ramassa un caillou
qui lui semblait chaud. Mais
avant de savoir ce qu’il faisait, il
l’a jeté à la mer. Il avait pris
l’habitude de jeter…chaque
caillou dans la
mer qu’il a jeté sans réfléchir le
caillou chaud qui lui aurait
apporté une fortune infinie.

L’habitude aveugle a causé sa

perte.

Qu’il s’agisse de notre vie

personnelle ou la vie des
entreprises, si nous ne sommes
pas vigilants et ouverts d’esprit
quant à nos activités, nous
pouvons laisser échapper des
opportunités inestimables.
Garder l’esprit ouvert sur la façon
dont nous poursuivons nos
objectifs peut être la pierre de
contact d’un succès qui dépasse
nos rêves les plus fous.
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