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Processus de décision en situation de crise. Thèse de doctorat, Université

Paris-Dauphine

Thesis · December 1993

DOI: 10.13140/RG.2.2.34055.44966

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Bernard Forgues
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 UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE
U.F.R. SCIENCES DES ORGANISATIONS
CENTRE DE RECHERCHE DMSP

Thèse pour l’obtention du titre de

Docteur en Sciences de Gestion

PROCESSUS DE DÉCISION
EN SITUATION DE CRISE

Bernard FORGUES

Directeur de Recherche : Monsieur Raymond-Alain THIÉTART

Professeur à l’Université Paris-Dauphine
Jury : Monsieur Gérard KŒNIG
Professeur à l’Université Paris-Val de Marne
Monsieur Patrick LAGADEC
Chercheur au CNRS, Directeur du GDR-Crise
Monsieur Jean-Pierre PONSSARD
Directeur de Recherche au CNRS
Monsieur Bernard PRAS
Professeur à l’Université Paris-Dauphine

Décembre 1993
L’Université n’entend donner aucune approbation ni improbation
aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être
considérées comme propres à leurs auteurs.
‘(…) He thinks he makes the decisions.’
‘And who does, Tod?’
‘Circumstances and pressures, said Tod.’

John Steinbeck,
The short reign of Pippin IV,
London, Mandarin, 1991, p. 82.
 —REMERCIEMENTS—

J’ai eu la chance de bénéficier durant les quatre années de mon doctorat

de conditions de travail exceptionnelles, et les remerciements que je tiens à
exprimer me semblent un peu dérisoires eu égard à tout ce que j’ai reçu. Je
profite de l’étape que constitue cette thèse pour remercier toutes les personnes
qui m’ont formé, aidé et soutenu pendant ce travail.

Tout d’abord, le rôle formidable d’intégration et d’émulation instauré

dans le Centre de Recherche DMSP par son Directeur, le Professeur Bernard
PRAS, doit être souligné. Grâce à l’intérêt et aux conseils de toute l’équipe,
grâce aux séminaires de suivi de thèse animés par les Professeurs MERUNKA,
PINSON, PRAS et THIÉTART, et à la participation de tous les étudiants en
doctorat, les conditions idéales sont remplies pour mener les recherches à bien.
Je voudrais également souligner dans l’équipe le rôle de Muriel, dont les petites
attentions nous soutiennent moralement, et que je tiens à remercier pour avoir lu
avec beaucoup d’application et de diligence le manuscrit de cette thèse.

Un autre aspect matériel important est celui qui m’a permis de financer
cette recherche. Je remercie le Ministère de la Recherche et de la Technologie de
m’avoir accordé une allocation de recherche de trois ans, ainsi qu’une bourse
pour l’accès à l’information scientifique et technique. Je remercie également la
Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises
(FNEGE) et son Secrétaire Général, Monsieur Jean-Claude CUZZI, qui m’ont
accordé une aide conventionnelle. Cette recherche n’aurait pas été possible
sans cette aide qui a permis de couvrir une partie des frais relatifs au terrain.

Un remerciement particulier est à adresser aux organisations qui ont bien

voulu m’ouvrir leur porte pour parler de ces moments difficiles que constituent
les crises. Je remercie toutes les personnes qui ont accepté de me consacrer un
temps précieux. Toutes l’ont fait de bonne grâce, même si elles n’étaient pas
toujours convaincues d’en retirer un quelconque bénéfice. Bien qu’il soit
impossible de les citer toutes, elles peuvent être assurées de ma gratitude,
renforcée encore par le nombre de refus essuyés dans d’autres organisations !
 Concernant toujours le recueil des données, mais aussi leur analyse, je
dois remercier Emmanuel JOSSERAND et Bénédicte VIDAILLET, qui m’ont
aidé avec beaucoup de dévouement et de conscience professionnelle. Ils ont
recueilli une partie des données et assuré le deuxième codage pour l’analyse
séquentielle. Je tiens également à remercier Pierre LE LOUARN, dont les
compétences en informatique m’ont évité de calculer les gamma à la main. Le
programme qu’il a réalisé à cet effet m’a fait gagner des jours de travail.

Je tiens à remercier le Professeur Gilles LAURENT, qui m’a permis de

réaliser le cas de la lutte de pouvoir à la tête de la F.F.R. Il m’a initié aux arcanes
des différents clans et m’a fourni une abondante documentation.

De nombreux chercheurs dans ce domaine de recherche ont répondu à

mes diverses sollicitations. Sans pouvoir les citer tous, je les remercie, et plus
particulièrement Claude GILBERT qui m’a aidé via Bénédicte, ainsi que Thierry
PAUCHANT qui m’a communiqué ses travaux.

J’en arrive aux membres de mon jury. Au-delà d’un remerciement global
pour avoir accepté de participer à ce jury malgré des agendas chargés, je tiens à
les remercier pour leurs interventions à un titre ou à un autre au long de cette
recherche, même s’ils ne sont sans doute pas tous conscients de l’importance
qu’ils ont eue pour moi dans ce travail

Je remercie le Professeur Gérard KŒNIG, qui a suivi l’avancée de mon

travail en le ponctuant de remarques qui m’ont amené à clarifier ma pensée,
notamment dans les aspects épistémologiques. Son savoir encyclopédique —et
légendaire !— me sert de modèle. Il m’a de plus fait l’honneur d’accepter d’être
le rapporteur de cette thèse.

Je remercie Monsieur Patrick LAGADEC dont les importants travaux sur

le sujet m’ont donné une inspiration constante et une formidable envie de
creuser ce sujet. Il a su d’autre part m’encourager à un moment où, après moult
refus, je commençais à désespérer de trouver un terrain d’analyse.

Je remercie Monsieur Jean-Pierre PONSSARD qui non seulement a bien

voulu être le rapporteur de cette thèse, mais a aussi accepté de faire partie du
jury de présoutenance. Ses nombreuses remarques pertinentes m’ont obligé à
réfléchir beaucoup plus sur des aspects importants de cette recherche. Il m’a
conduit à travailler des points essentiels tant au niveau théorique (les modèles
de décision, par exemple) qu’au niveau des méthodes employées (notamment les
analyses séquentielles).

J’ai de nombreuses raisons de vouloir remercier le Professeur Bernard

PRAS. En me prenant comme assistant pour ses rôles successifs à l’AFM, il m’a
permis de comprendre le fonctionnement —et surtout d’intégrer les critères—
d’un travail académique. En manifestant de plus son intérêt pour ma recherche,
il m’a fait de nombreuses remarques intéressantes. Les allers et retours Paris-
Cergy dans sa “soucoupe volante” ont souvent été l’occasion de discussions
informelles mais qui m’ont permis de progresser.

Enfin, last but not least, il me reste à remercier le Professeur Raymond-

Alain THIÉTART. Il me semble très difficile de pouvoir suffisamment le remercier,
et encore plus traduire ce que je ressens par des mots. Je dois le remercier pour
tout. Je dois le remercier pour m’avoir appris quelle était l’importance de la
recherche et ce qu’était une “bonne” recherche. Je dois le remercier pour
m’avoir associé à certains de ses travaux. Je dois le remercier pour sa
disponibilité, ses encouragements, sa droiture, sa gentillesse, son humour. Je dois
le remercier enfin parce qu’il est cent fois moins exigeant avec les autres qu’il ne
l’est avec lui-même. Heureusement, il m’a également appris que la thèse n’était
qu’une étape, que le travail de recherche continuait de plus belle : j’attends
donc avec impatience de démarrer d’autres travaux avec lui.

On comprendra donc qu’avec de telles conditions de travail, toutes les

imperfections de cette thèse me sont directement imputables !

Paris, le 12 novembre 1993

 —SOMMAIRE—
PROCESSUS DE DÉCISION
EN SITUATION DE CRISE

INTRODUCTION.— LA DÉCISION DE CRISE 1

1.— La décision de crise à la croisée d'opportunités de

recherche 1

2.— L’organisation face à la crise 4

3.— Objectifs de la recherche 6

4.— Définition de la crise 7

CHAPITRE 1.— LA PRISE DE DÉCISION DANS

L'ORGANISATION 15

Introduction 15

1.— Évolution de la recherche sur la prise de décision 17

2.— Modèles de prise de décision 23

2.1.— Le modèle rationnel 23
2.2.— Le modèle de la rationalité limitée 24
2.3.— Le modèle bureaucratique 25
2.4.— Le modèle politique 26
2.5.— Le modèle du statu quo 27
2.6.— Le modèle radical (decisive model) 29

3.— Processus de décision 32

3.1.— Quelques processus "classiques" 32
3.2.— Des processus ultérieurs cherchant à mieux rendre la
réalité 37
CHAPITRE 2.— L’INFLUENCE DES
CARACTÉRISTIQUES DE LA CRISE SUR LA PRISE
DE DÉCISION 45

1.— Aspects individuels de la décision de crise 46

1.1.— La décision dans l’urgence 46
1.2.— Incertitude, ambiguïté, et complexité 47
1.3.— L’impact du stress 49

2.— La décision de crise dans les groupes 52

2.1.— Interactions dans un groupe 52
2.2.— Interactions entre différents groupes 55
2.3.— Le leadership 56

3.— Aspects organisationnels de la décision de crise 57

3.1.— Réponses à court terme 57
3.2.— Réponses à moyen terme 59
3.3.— Réponses à long terme 60

CHAPITRE 3.— MÉTHODOLOGIE 63

1.— Choix paradigmatiques et implications méthodologiques 64

2.— Recueil des données 69

2.1.— Choix d'étudier plusieurs cas 69
2.2.— Sélection des cas 70
2.3.— Collecte des données 74

3.— Analyses 78
3.1.— Analyses qualitatives des cas 78
3.2.— Analyses faisant appel aux méthodes séquentielles 79

CHAPITRE 4.— PRÉSENTATION DES CAS 86

1.— Prise d’otages de l’ambassade américaine de Téhéran

(4 novembre 1979) 86

2.— Nerfactor (décembre 1981) 93

3.— Loiret & Haentjens (Nantes, 29 octobre 1987) 95

4.— Pollution de la Loire (Tours, 8 juin 1988) 99

 5.— Inondations (Nîmes, 3 octobre 1988) 105

6.— GDF (Chemery, 25 septembre 1989) 108

7.— Banque Nationale de Paris (décembre 1989) 110

8.— Tremblement de terre (Iran, 21 juin 1990) 114

9.— Lutte de pouvoir à la tête de la Fédération Française de

Rugby (novembre 1990) 118

10.— NCA—Peugeot (Bondy, 28 novembre 1990) 122

11.— Virgin France (décembre 1991) 127

CHAPITRE 5.— ANALYSE QUALITATIVE DES CAS :

UNE APPROCHE PROCESSUELLE 131

Introduction 131

1.— Méthode 133

2.— Analyses 135

2.1.— Prise d’otages de l’ambassade américaine de Téhéran 135
2.2.— Nerfactor 138
2.3.— Loiret & Haentjens 141
2.4.— Pollution de la Loire 144
2.5.— Inondations 147
2.6.— GDF 150
2.7.— Banque Nationale de Paris 153
2.8.— Tremblement de terre 156
2.9.— Lutte de pouvoir à la tête de la Fédération Française de
Rugby 159
2.10.— NCA—Peugeot 162
2.11.— Virgin France 165

3.— Discussion des résultats 168

CHAPITRE 6.— ASPECTS SÉQUENTIELS DE
L’ACTIVITÉ DURANT LE PROCESSUS DE
DÉCISION 180

Introduction 180

1.— Méthode 181

1.1.— Le codage des données 181
1.2.— Méthode de calcul du gamma 183

2.— Analyses 187

2.1.— Prise d’otages de l’ambassade américaine de Téhéran 189
2.2.— Nerfactor 193
2.3.— Loiret & Haentjens 196
2.4.— Pollution de la Loire 199
2.5.— Inondations 202
2.6.— GDF 205
2.7.— Banque Nationale de Paris 208
2.8.— Tremblement de terre 211
2.9.— Lutte de pouvoir à la tête de la Fédération Française de
Rugby 213
2.10.— NCA—Peugeot 215
2.11.— Virgin France 218

3.— Discussion des résultats 220

3.1.— Les acteurs impliqués 220
3.2.— Les transactions entre acteurs 223
3.3.— Les solutions et leur choix 226
3.4.— Les actions engagées 230

CHAPITRE 7.— VERS UN MODÈLE DE L’ÉVITEMENT

COMME PROCESSUS DE DÉCISION DE CRISE 233

Introduction 233

1.— Synthèse des analyses 234

1.1.— Enseignements tirés de l’analyse processuelle 234
1.2.— Enseignements tirés de l’analyse séquentielle 236
 2.— Proposition d’un modèle de décision en situation de crise 238
2.1.— L’évitement comme explication du comportement
individuel 238
2.2.— L’évitement comme explication du comportement de
groupe 241
2.3.— L’évitement comme explication du comportement
organisationnel 242

3.— Limites 246

4.— Implications pour la gestion des crises 248

5.— Recherches futures 250

RÉFÉRENCES 253
 —LISTE DES TABLEAUX—
Tableau 0.1.— Caractéristiques de la crise 12

Tableau 1.1.— Les courants de recherche sur la décision 18

Tableau 1.2.— Modèles de prise de décision 31

Tableau 2.1.— Phases de la crise organisationnelle (d’après Fink,

Beak et Taddeo [1971 : 21]) 61

Tableau 3.1.— Paradigmes de la recherche en gestion 64

Tableau 3.2.— Situations appropriées aux différentes stratégies de

recherche (Yin, 1990 : 17) 67

Tableau 3.3.— Récapitulatif des cas analysés 76

Tableau 5.1.— Nombre d’étapes des processus étudiés 168

Tableau 5.2.— Décomposition de la phase d’évaluation/choix 173

Tableau 5.3.— Différences dans les phases du processus en fonction

du caractère technique ou politique des crises 179

Tableau 6.1.— Scores de précédence et de séparation : Prise

d’otages de l’ambassade américaine de Téhéran 189

Tableau 6.2.— Scores de précédence et de séparation : Nerfactor 193

Tableau 6.3.— Scores de précédence et de séparation : Loiret &

Haentjens 196

Tableau 6.4.— Scores de précédence et de séparation : Pollution de

la Loire 199

Tableau 6.5.— Scores de précédence et de séparation : Inondations 202

Tableau 6.6.— Scores de précédence et de séparation : GDF 205

Tableau 6.7.— Scores de précédence et de séparation : Banque

Nationale de Paris 208
Tableau 6.8.— Scores de précédence et de séparation : Tremblement
de terre 211

Tableau 6.9.— Scores de précédence et de séparation : Lutte de

pouvoir à la tête de la Fédération Française de Rugby 213

Tableau 6.10.— Scores de précédence et de séparation :

NCA—Peugeot 215

Tableau 6.11.— Scores de précédence et de séparation : Virgin

France 218

Tableau 6.12.— Les arrivées d’acteurs internes et externes 221

Tableau 6.13.— Nombre d’apparitions des transactions 224

Tableau 6.14.— Fréquence des modalités de type de solution, mode

d’évaluation et mode de choix 227

Tableau 6.15.— Séquences de recherche de solution, d’évaluation et

de choix pour les onze cas 229

Tableau 6.16.— Les actions engagées au cours du processus 230

 —LISTE DES FIGURES—
Figure 1.1.— Sources d'influences de la décision 17

Figure 1.2.— Le processus de Simon 33

Figure 1.3.— Un processus linéaire plus détaillé 34

Figure 1.4.— Le processus de décision général de Mintzberg,

Raisinghani et Théorêt (1976) 35

Figure 1.5.— Processus convergent itératif (Langley et al.,

1991 : 19) 38

Figure 1.6.— Un processus accordant une plus grande place à

l’individu (Langley et al., 1991 : 26) 41

Figure 1.7.— Le processus comme réseau de problèmes (Langley et

al., 1991 : 34) 42

Figure 3.1.— Dispersion des cas selon la typologie de Mitroff,

Pauchant et Shrivastava (1988) 73

Figure 5.1.— Prise d’otages de l’ambassade américaine de Téhéran 136

Figure 5.2.— Nerfactor 139

Figure 5.3.— Loiret & Haentjens 142

Figure 5.4.— Pollution de la Loire 145

Figure 5.5.— Inondations 148

Figure 5.6.— GDF 151

Figure 5.7.— Banque Nationale de Paris 154

Figure 5.8.— Tremblement de terre 157

Figure 5.9.— Lutte de pouvoir à la tête de la Fédération Française de

Rugby 160

Figure 5.10.— NCA—Peugeot 163

Figure 5.11.— Virgin France 166

Figure 6.1.— Précédence et séparation lors du processus de décision
du cas Nerfactor 195

Figure 6.2.— Occurrence des actions entreprises dans le cas GDF 231
 —INTRODUCTION—
LA DÉCISION DE CRISE

1.— LA DÉCISION DE CRISE À LA CROISÉE

D’OPPORTUNITÉS DE RECHERCHE

E thème de la recherche permet de faire le lien entre deux domaines

L présentant chacun des opportunités de recherche intéressantes : la prise de
décision et le management de crise.

En ce qui concerne le domaine de la décision, les voies de recherche

restent nombreuses malgré des décennies de travaux ininterrompus dans des
domaines aussi variés que la modélisation, la psychologie, les sciences politiques
ou la stratégie. Même si des avancées énormes ont été faites, on peut rejoindre
Fahey (1981 : 44) qui remarque que :
« Bien que l’étude menée par Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) soit
l’ensemble le plus complet et le plus éclairant d’aperçus sur la nature des
processus de décision stratégique qui ait été réalisée, on doit reconnaître avec
eux que ‘nous avons, cependant, à peine égratigné la surface de la prise de
décision organisationnelle’ (1976 : 274)1. »

Ainsi, le rapport du groupe de travail dirigé par Herbert Simon indique

que les opportunités abondent dans la recherche sur la prise de décision et la
résolution de problèmes (Simon et al., 1987). Jauch (1983 : 165) estime pour sa
part que la réponse à la question “Quelle est et quelle devrait être l’importance
des composantes analytique, politique et intuitive dans la prise de décision
stratégique ?” constitue l’un des points les plus importants à traiter.
Autre exemple, Camerer (1985 : 11) indique neuf directions de recherche
parmi lesquelles on trouve l’appréhension d’un problème (problem framing),
thème développé par Kahneman et Tversky (1979). Enfin, John Little (1986 : 9)

1.— « Although the Mintzberg et al. study is the most comprehensive and
illuminating set of insights into the nature of strategic decision processes which has
yet emerged, one must concur with their conclusion that ‘we have, however, barely
scratched the surface of organizational decision making’ (1976 : 274). »

—1—
dans son rapport du groupe de travail sur les opportunités de recherche de la
National Science Foundation cite la prise de décision en situation de crise
comme un domaine important et pose une série de questions telles que :
« Nous avons besoin de recherches qui nous aident à comprendre les effets
du stress, de l’incertitude, des distances temporelles, etc., sur la prise de
décision. Par exemple, les fonctions d’utilité pour les gains et les pertes
changent-elles systématiquement lorsque l’on est près de subir une crise ?
Comment créer des simulations réalistes pour s’entraîner2 ? ».

Si une telle unanimité se retrouve dans les besoins ressentis par la

profession, c’est sans doute dû à la concordance de deux facteurs :
— d’une part, il existe un véritable consensus sur l’évolution prévue de
l’environnement. Les entreprises sont confrontées à un environnement
complexe (Reilly, 1987), turbulent ( Cohen, 1982), et l’évolution se fera dans le
sens d’une plus grande complexité (Hayes, 1985 ; Huber, 1984), provoquant de
plus en plus de crises (Mitroff, Pauchant et Shrivastava, 1988 ; Perrow, 1984 ;
Shrivastava, 1987b) ;
— d’autre part, les situations de crise se caractérisent par un certain
nombre de points empêchant le bon fonctionnement des processus de décision
habituels (Lagadec, 1988). La décision de crise doit donc faire l’objet d’une
étude particulière (Stubbart, 1987), dans l’espoir d’améliorer le processus de
décision et par là-même obtenir de meilleurs résultats (Herek, Janis, et Huth,
1987).

L’analyse des crises est primordiale dans la mesure où, comme le note
Shrivastava (1988), les organisations ne sont plus simplement des systèmes de
production mais également des systèmes de destruction. Il convient donc de
développer une compréhension des crises afin d’en réduire la fréquence et
l’impact (Perrow, 1984). Les recherches réalisées jusqu’alors portent
généralement sur l’analyse détaillée d’un petit nombre de crises (e.g. Allison,
1971 ; Comfort et Cahill, 1988 ; Dobbing, 1988 ; Perrow, 1984 ; Rosenzweig,
1990 ; Shrivastava, 1987a ; Turner, 1978...), mais, comme le soulignent Joffre et
Kœnig (1985 : 87) :

2.— « We need research to help us understand the effects of stress, hypotheticality,

temporal distance, etc., on decision making. For example, will utility functions for
gains and losses change systematically as one gets closer in time to experiencing a
crisis? How can realistic simulations be created for training purposes? »

—2—
« (…) les phénomènes qui prolongent le moment de la rupture observent des
régularités dont il est possible de tirer parti. »

—3—
2.— L’ORGANISATION FACE À LA CRISE

A fréquence des crises ne cesse de croître. On retrouve cette constatation

L chez Mitroff, Pauchant et Shrivastava (1988), Perrow (1984), Shrivastava
(1987a), Shrivastava et Mitroff (1987), Shrivastava et al. (1988), largement
illustrée.
« La moitié des vingt-huit accidents industriels les plus graves de ce siècle
(ceux ayant causé la mort d’au moins cinquante personnes) se sont produits
depuis 19773. » (Shrivastava, 1987a : 9).

De plus, leur impact est lui aussi de plus en plus grand et ce, tant sous
l’aspect du nombre de victimes que sous celui du coût pour l’organisation
concernée et la société. Ainsi, le progrès technologique a rendu possible
l’utilisation de matières ou de processus dont les conséquences malheureuses
peuvent se faire sentir sur de plus grandes étendues géographiques, et même
dans certains cas sur plusieurs générations (Shrivastava et al., 1988). En ce qui
concerne le coût, quelques exemples cités par Mitroff, Pauchant et Shrivastava
(1988) montrent bien le montant que les entreprises peuvent avoir à supporter :
l’accident de Three Miles Island a coûté 30 millions de dollars aux propriétaires
et opérateurs, le montant pour Johnson et Johnson de la deuxième vague
d’empoisonnement des capsules de Tylenol est estimé à 500 millions de dollars.
La survie même de l’organisation ou du système auquel elle appartient peut être
remise en cause, comme en témoignent l’OPA dont a été victime Union Carbide
après Bhopal, le programme spatial américain après Challenger, ou encore les
programmes nucléaires après Tchernobyl.

Charles Perrow (1984) analyse cet accroissement du nombre de crises par

l’analyse systémique : la complexité des systèmes, l’interaction des différentes
composantes ont ajouté aux causes déjà connues celle qu’il nomme “accident
systémique” (system accident). Cette complexité empêche l’anticipation de
toutes les conséquences d’une défaillance et provoque la faillite des systèmes
de sécurité.

Si l’on accepte l’idée qu’il est impossible d’éviter toutes les crises, il
convient de se pencher sur la façon de les gérer afin d’en limiter les

3.— « Half of the century’s twenty-eight most serious industrial accidents (those
killing at least fifty people) have occured since 1977. »

—4—
conséquences. Confrontée à une crise, l’organisation se trouve face à un certain
nombre de problèmes à traiter rapidement, dans un environnement hautement
incertain, et dans une situation où les procédures habituelles ne fonctionnent
plus.

Les caractéristiques d’une crise ont des implications sur la situation et sur
le comportement des acteurs qui y sont confrontés. Les aspects émotionnels du
problème, et plus particulièrement le niveau de stress constitueront un handicap
pour le décideur. La gestion de la crise révèlera aussi des difficultés
d’organisation d’autant plus aiguës que de nombreux acteurs interviendront, ce
qui posera des problèmes de coordination. Ces problèmes pèseront sur la prise
de décision. Les processus de décision sont, en situation de crise, différents de
ce qu’ils sont habituellement (Stubbart, 1987), et ils doivent donc faire l’objet
d’une recherche particulière.

—5—
3.— OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

A recherche répond à un objectif principal de compréhension, d’analyse

L des processus de décision en situation de crise. D’un point de vue
théorique, il s’agit de répondre à la question : comment décide-t-on en situation
de crise ? La recherche permettra donc de savoir s’il existe un schéma général
de décision de crise, c’est-à-dire si l’on peut retrouver des invariants dans des
situations de crises différentes, vécues par des organisations variées. De plus, si
un tel schéma existe, il faudra regarder en quoi il correspond ou diffère des
modèles de décision existants dans la littérature.

La recherche débute par une analyse critique de la littérature dans le

domaine de la prise de décision, sous deux aspects : le premier chapitre dresse un
état de l’art de la recherche sur la décision, alors que le deuxième traite des
implications des situations de crise sur la décision. Le chapitre 3 établit le
parallèle entre les questions de recherche et la méthodologie retenue. La
présentation des cas étudiés dans la partie empirique fait l’objet du chapitre 4.
Les analyses, effectuées sous deux angles différents, sont présentées dans deux
chapitres successifs (5 et 6). Enfin, le chapitre 7 dresse une synthèse des
résultats, en indique les limites, présente les implications pour la pratique, et
propose des voies de recherche futures.

—6—
4.— DÉFINITION DE LA CRISE

ROUVER une définition à même d'englober toutes les crises qui peuvent
T frapper les organisations, sans pour autant sortir du sujet n'est pas chose
aisée, et il n'est pas étonnant que le débat ne soit pas clos entre les différents
spécialistes du domaine. Discipline récente, la gestion est encore souvent
considérée sous l'angle de l'économie. Ainsi, la première idée associée au terme
de crise est celle d'un marasme économique. Notre sujet ne considère pas les
restructurations et autres réponses à une situation durablement dégradée mais
se concentre sur des événements beaucoup plus ponctuels.

Étymologiquement, le mot crise vient du grec krisis, décision. On trouve

les sens de décider, trancher, juger, estimer, ou expliquer. À la suite de ce sens de
décision, de jugement, le mot crise a désigné, en médecine, la phase d'une
maladie pendant laquelle on assiste à un changement rapide dans l'évolution du
mal. Il est intéressant de noter que ce changement annonce presque toujours la
guérison.

La connotation négative de la crise est apparue plus récemment, et est à

rattacher aux domaines politique (crise ministérielle, situation de crise entre deux
États, précédant un conflit,...) et économique (la crise de 1929).

L'étude de la crise dans les organisations est beaucoup plus récente. La

définition de référence dans la littérature consacrée au domaine date en effet de
1963 (Hermann, 1963).

Les différentes définitions que l'on trouve dans la littérature depuis 1963
sont difficiles à agréger : certains auteurs définissent la crise par ses
caractéristiques, d'autres par ses causes ou par ses conséquences, d'autres enfin
y englobent des accidents ou la restreignent à un événement survenant dans un
cadre très précis. Nous allons analyser ces différentes approches, puis les
présenter de façon plus synthétique dans un tableau.

La définition qui fait office de référence est celle de Hermann (1963).

Dans son article, la crise est un événement qui possèdent trois caractéristiques :
1/ la mise en péril des objectifs prioritaires de l'organisation ;
2/ le manque de temps disponible pour répondre ;
3/ la surprise : le côté inattendu ou non anticipé par les décideurs.

—7—
 La première caractéristique sert à différencier une crise d'un événement
qui, sans être anodin, doit pouvoir être géré sans qu'une structure particulière ne
soit mise en place dans l'organisation. On la retrouve fréquemment dans la
littérature. Ainsi, Shrivastava (1987a) indique qu'un accident ne se transforme en
crise que lorsqu'il y a incapacité à le gérer.

Lagadec (1991) retient comme caractéristiques une défaillance de grande

ampleur et des enjeux colossaux ; Belardo et al. (1983) et Reilly (1987) parlent
d'un événement aux conséquences importantes ; Müller (1985) définit la crise
comme un événement non souhaité qui met en péril l'existence de l'entreprise ;
Kuklan (1988), Mitroff, Pauchant et Shrivastava (1988), Nystrom et Starbuck
(1984), Shrivastava et Mitroff (1987) et Weick (1988) citent la mise en péril des
objectifs les plus importants de survivance et profitabilité. Brewton (1987), pour
sa part, parle d'une possibilité de blessures aux clients ou au personnel et de
dégâts aux biens de l'entreprise. Phelps (1986) indique comme une des
caractéristiques de la crise le risque de perte de la position concurrentielle.

Toujours pour cette même caractéristique relative à l'enjeu de la crise,

Tjosvold (1984) ajoute la notion de perception : la crise survient quand les
décideurs perçoivent une menace sérieuse pesant sur les intérêts fondamentaux
de l'entreprise. On retrouve l'importance de la perception chez Billings, Milburn
et Schaalman (1980).

Les conséquences négatives de la crise sont élargies par certains auteurs,

qui englobent dès lors un plus grand nombre de situations : Wilson et Patterson
(1987) incluent tout événement susceptible de générer une publicité négative.
Certains chercheurs considèrent également que la crise peut être provoquée par
une situation trop favorable. Ainsi, Cohen (1982) explique qu'une crise très
grave peut survenir à la suite d'un succès inattendu lors du lancement d'un
produit. D'autres encore considèrent que la crise peut être une opportunité pour
l'entreprise : Milburn, Schuler et Watman (1983a) dressent une typologie des
crises organisationnelles avec, entre autres dimensions, la perception que les
décideurs ont de la situation de crise (positive ou négative).

La deuxième caractéristique que l'on trouve dans la définition d'Hermann

(1963) tient à la rapidité : c'est le manque de temps nécessaire pour répondre.

—8—
L'enchaînement des événements exige une action immédiate et ne permet pas le
délai de réflexion qu'aurait requis la complexité de la situation.

À nouveau, on retrouve cette caractéristique chez un certain nombre

d'auteurs. Ainsi, Brewton (1987), Clark (1988), Hamblin (1958), Kuklan (1988),
Kupperman, Wilcox et Smith (1975), Lagadec (1991), Phelps (1986), les
managers interrogés par Reilly (1987), ou Shrivastava et al., (1988) insistent
tous sur la nécessité d'une action —ou tout du moins d'une attention—
immédiate. De même, Tjosvold (1984) et Billings, Milburn et Schaalman (1980)
font part de la perception qu'ont les décideurs de la pression temporelle.

Pourtant, cette caractéristique ne se retrouvera pas partout (Lippitt et

Schmidt, 1967). Si l'on élargit la notion de crise aux situations dans lesquelles se
trouve une entreprise en rupture de stock (comme le fait Cohen, 1982), ou
obligée de fermer une unité de production (ce qui rentre dans la définition de
Wilson et Patterson, 1987, relative à la publicité négative), ou encore à cours de
liquidité (exemple cité par Müller, 1985), l'action à entreprendre pour répondre à
la crise n'a plus la même urgence que lorsqu'il s'agit de minimiser les
conséquences d'un accident du type de celui de Bhopal, même s'il est admis que
la pression temporelle peut aggraver une crise.

Enfin, le troisième point de la définition d'Hermann (1963) est constitué

par l'effet de surprise. Ce point est beaucoup plus controversé, car on lui
reproche d'être trop restrictif. Si l'on entend la surprise dans le sens où
l'événement n'est pas du tout prévu, les crises sont effectivement très rares et
Tchernobyl ou la chute de l'Airbus à Bangalore ne sont pas des crises, dans la
mesure où il était envisageable, et même prévisible, que de tels accidents
surviendraient un jour ou l'autre. Si par contre le sens est celui de l'impossibilité
de connaître précisément la date d'occurrence de ces accidents, alors on peut en
effet parler de surprise. Voilà pourquoi ce point est fréquemment omis dans les
caractéristiques d'une crise. On peut lui préférer la notion d’incertitude, ou même
d’inconnu (Lagadec, 1991).

À la suite des éléments constitutifs de cette définition auxquels la quasi

totalité des textes font référence, les auteurs ont développé d'autres définitions,
pour la plupart bâties sur le même mode.

—9—
 La caractéristique que l'on retrouve le plus fréquemment est peut-être
l'existence d'un événement qui déclenche la crise (triggering event). Cet
incident, qui peut être grave ou anodin, est identifiable tant pour le lieu que pour
le moment de son occurrence. Même s'il ne provoque pas la crise seul, il en est le
déclencheur (Billings, Milburn et Schaalman, 1980 ; Kanter, 1983 ; Mitroff,
Pauchant et Shrivastava, 1988 ; Shrivastava, 1987a ; Shrivastava et Mitroff,
1987 ; Shrivastava et al., 1988 ; Turner, 1976). Dans sa définition d'une crise
industrielle, Shrivastava (1987a) indique que cet événement a toujours pour
origine une action humaine. L'existence de cet événement déclencheur
identifiable a été empruntée à la recherche sur les catastrophes naturelles ; celles-
ci se produisent en effet en un lieu et à une date clairement définis, même si c'est
a posteriori.

Il est à noter que cet événement déclencheur de la crise survient

généralement après une "période d'incubation" au cours de laquelle se
déclenchent des signaux : petits incidents, dysfonctionnements, alarmes dans
des systèmes connexes, etc. (Shrivastava et Mitroff, 1987). Kuklan (1988) note
d'ailleurs à cet égard qu'une des caractéristiques définitoires de la crise est la
révélation de l'inadéquation des mécanismes de détection et de prévention de
l'organisation qui la subit.

Une autre manière de définir la crise fréquemment employée est l'emploi

du couple fréquence faible/conséquences fortes (Belardo et al., 1983 ; Mitroff,
Pauchant et Shrivastava, 1988 ; Shrivastava et Mitroff, 1987 ; Weick, 1988).

En effet, on peut caractériser les crises en remarquant qu'elles se

produisent rarement. La faiblesse de leur probabilité d'occurrence entraîne
plusieurs conséquences négatives que l'on peut relever chez différents auteurs.
Ainsi, Belardo et al. (1983) notent que cette relativement faible fréquence
empêche les expériences passées d'être très utiles dans la planification des
réponses futures. Weick (1988) indique une autre conséquence : la difficulté
d'interprétation et l'extrême exigence de réflexion, que l'on peut expliquer là
aussi par un manque de points de repère.

De même, la deuxième partie du couple fréquence faible/ conséquences

fortes implique des conséquences sur la gestion et la résolution de la crise.
L'ampleur des enjeux va provoquer un niveau de stress supérieur à celui que
l'on pourrait attendre dans une situation à laquelle un individu est confronté

— 10 —
pour la première fois (Belardo et al., 1983 ; voir aussi Hall et Mansfield, 1971 ;
Holsti, 1971).

Une autre façon de définir la crise est de l'appréhender par ses causes, ses
conséquences, ou encore par certaines spécificités qui apparaissent lors de sa
gestion.

En ce qui concerne les causes, la nécessité de trouver un ensemble

suffisamment générique pour englober des crises très diverses a amené des
auteurs à appliquer un raisonnement systémique. Perrow (1984) estime que
chaque crise est causée par l'interaction de dysfonctionnements humains,
organisationnels et technologiques à l'intérieur de la firme. Shrivastava (1987a)
et Shrivastava et al. (1988) couplent ceci avec l'existence d'interaction de
dysfonctionnements économiques, sociaux, et dans la politique de régulation
(infrastructures, préparation,...) à l'extérieur. L'accent est mis ici sur des processus
interactifs et inter-organisationnels, ce qui explique en partie la complexité des
phénomènes.

Les conséquences de la crise sont, nous l'avons vu, importantes. Sans

revenir sur les effets immédiats qu'elle provoque, on peut relever quelques
implications plus lointaines. Shrivastava et al. (1988) citent, parmi les
caractéristiques-clés définitoires, l’importance des dommages pour la vie
humaine et l'environnement, des coûts économiques et des coûts sociaux, et font
remarquer que l'impact d'une crise industrielle peut parfois dépasser le cadre des
frontières et même des générations. Enfin, Shrivastava (1987b) parle de longues
périodes de redressement.

En ce qui concerne la gestion de la crise, on trouve là encore des

similarités entre les différentes situations observées, ce qui a servi de base à
l'élaboration de caractéristiques définitoires. Fink, Beak et Taddeo (1971)
indiquent ainsi l'inadéquation des réponses connues par l'entreprise à une
situation périlleuse ; et Lagadec (1991) parle de procédures d’urgence « hors-
jeu ». Stubbart (1987) évoque le manque de clarté dans l'énoncé du problème ;
Shrivastava (1987a, 1987b) et Shrivastava et al. (1988) notent que la crise
implique toujours des intéressés multiples, d'où une plus grande complexité et
l'existence de conflits d'intérêts. Air France (1990) définit la crise comme « une
situation (...) nécessitant une coordination spécifique et temporaire de services
de la Compagnie ou du Groupe. ». Shrivastava et al. (1988) citent comme
caractéristiques des réponses à la crise l'inadéquation et le caractère

— 11 —
contradictoire de l'information disponible, l'arrêt des systèmes sociaux et
organisationnels normaux, ou encore la charge émotionnelle de l'environnement.
Ils notent également que l'on se focalise plus sur les symptômes que sur les
causes. Enfin, Lagadec (1991 : 35) remarque que la crise est « un événement qui
peut tenir largement de la perception que l’on en a ». Ces caractéristiques de la
crise sont synthétisées dans le tableau 0.1.

Tableau 0.1.— Caractéristiques de la crise

Nature de la Références Description

caractéristique
Causes Fink, Beak, et Taddeo, Inadéquation de la réponse à une situation
1971 risquée.
Kuklan, 1988 Inadéquation des mécanismes de détection et
de prévention de la crise de l'organisation.
Shrivastava, 1987a, Interaction d'échecs humains,
1987b ; organisationnels et technologiques à
Shrivastava et al., 1988 l'intérieur de la firme, couplée avec
l'interaction d'échecs économiques, sociaux
et des politiques de régulation à l'extérieur de
l'organisation.
Acteurs Lagadec, 1991 ; Implique de nombreux intéressés tels les
Shrivastava, 1987b ; employés, les clients, les fournisseurs, les
Shrivastava et Mitroff, habitants de la région, l'État et ses différentes
1987 ; Shrivastava et institutions, etc. ; processus complexes ;
al., 1988 ; Stubbart, multiples conflits d'intérêt.
1987
Belardo et al., 1983 ; Grande implication émotionnelle ; une
Hall et Mansfield, situation stressante ; une défaillance
1971 ; Kuklan, 1988 ; qualitativement très déstabilisante ;
Lagadec, 1991 ; l'importance des conséquences provoque un
Stubbart, 1987 niveau de stress élevé.
Conséquences réelles ou Air France, 1990 (...) événements risquant de provoquer,
possibles, directes ou provoquant ou ayant provoqué une
indirectes perturbation importante dans le fonction-
nement de la Compagnie ou du Groupe.
Belardo et al., 1983 Expérience malheureuse (...) ayant des
conséquences importantes.
Brewton, 1987 Possibilité de blessures aux clients ou au
personnel, et de dégâts aux actifs de la
compagnie (dans le secteur de l'hôtellerie).
Clark, 1988 (Une crise marketing) met en péril les
objectifs marketing et réduit la capacité à
contrôler ou diriger l’environnement.
Hermann, 1963 Mise en péril des objectifs prioritaires de
l'organisation.
Kuklan, 1988 Mise en péril des objectifs prioritaires de
l'organisation et parfois même de sa survie.
Milburn, Schuler, et Empêche l'organisation d'atteindre ses buts ou
Watman, 1983a réduit vraiment sa capacité à les atteindre.
.../...

— 12 —
 Tableau 0.1.— Caractéristiques de la crise (suite)

Nature de la Références Description

caractéristique
Conséquences réelles ou Mitroff, Pauchant, et Conséquences importantes qui mettent en
possibles, directes ou Shrivastava, 1988 péril les objectifs les plus fondamentaux
indirectes (suite) d'une organisation. (...) vastes dégâts à la
vie humaine et à l'environnement. Les
entreprises sont généralement tenues
responsables de ces dégâts, et subissent
ainsi de sévères pertes financières et de
réputation.
Müller, 1985 ; Nystrom Met sérieusement en péril la continuité de
et Starbuck, 1984 l'existence de la firme.
Phelps, 1986 Peut dégrader la position concurrentielle.
Shrivastava, 1987a Longues périodes de redressement.
Shrivastava et Mitroff, Mise en péril des objectifs les plus
1987 importants de survivance et profitabilité
(...) impact important sur divers intéressés.
Shrivastava et al., 1988 Vastes dégâts et rupture sociale (...) dégâts de
grande ampleur vis-à-vis de la vie humaine
et de l'environnement, coûts économiques et
sociaux importants.
Weick, 1988 Conséquences importantes qui menacent les
buts les plus fondamentaux de
l'organisation.
Wilson et Patterson, Génération d'une publicité négative.
1987
Rapidité dans l'évolution Brewton, 1987 Les événements se produisent rapidement.
de la situation, et donc Phelps, 1986 État d'urgence nécessitant une attention
sentiment d'urgence. immédiate.
Brewton, 1987 ; Clark, Pression temporelle ; sentiment d'urgence ;
1988 ; Hermann, 1963 ; le temps disponible pour prendre une
Holsti, 1971 ; décision est réduit ; les décisions les plus
Kupperman, Wilcox et importantes doivent être prises rapidement ;
Smith, 1975 ; les décideurs estiment qu'une réponse rapide
Shrivastava et al., est nécessaire.
1988 ; Tjosvold, 1984
Kuklan, 1988 ; Nécessité de faire face par des actions
Kupperman, Wilcox et urgentes ; préoccupation de mise en place
Smith, 1975 rapide de réponses.
Lagadec, 1991 Rythme erratique avec accélérations
fulgurantes.
Autres problèmes quant à la Belardo et al., 1983 ; Les expériences passées sont peu utilisables ;
décision et à la gestion de Lagadec, 1991 ; les procédures d’urgence sont d’emblée hors-
la crise. Milburn, Schuler et jeu ; la stratégie de résolution est
Watman , 1983a ; incertaine ; l'énoncé du problème n'est pas
Shrivastava et al., clair ; on se focalise sur les symptômes
1988 ; Stubbart, 1987 plutôt que sur les causes.
Fink, Beak et Taddeo, Le répertoire de réponses de l'organisation est
1971 ; Lagadec, 1991 inadéquat.
Shrivastava et al., 1988 L'information disponible est inadéquate et/ou
contradictoire.
Air France, 1990 Nécessite une coordination spéciale et
temporaire de services de la Compagnie ou
du Groupe.

— 13 —
 La crise, telle qu'on l'entend dans la suite de cette recherche sera un
événement :
— qui provoque ou peut provoquer des dégâts importants (matériels
et/ou immatériels) ;
— qui implique des intéressés multiples ;
— qui exige une attention immédiate.

La première caractéristique retenue n'est pas quantifiée dans le but de

rester adaptée à diverses crises : c'est une donnée relative à la taille de
l'organisation concernée. Les dégâts peuvent aller du risque de perte d'un avion
pour une compagnie aérienne par exemple, à la disparition complète d'une
organisation.
Le deuxième point est important dans la mesure où il permet à la fois de
discriminer les événements mais aussi d'appréhender les différents processus
d'évolution, de compréhension et de résolution de la crise, ainsi que leur
complexité.
Le troisième point enfin permet d'écarter les problèmes d'entreprises en
déclin, dont les processus de résolution sont très différents.

— 14 —
 —CHAPITRE 1—
LA PRISE DE DÉCISION
DANS L’ORGANISATION

INTRODUCTION

A recherche sur la décision comprend des contributions de la plupart des

L sciences humaines, et l'intérêt pour ce domaine ne s'est jamais démenti. Il
est très généralement admis que les opportunités de recherche abondent (Little,
1986 ; Simon et al., 1987), et il semble que le lien entre les diverses disciplines
reste à faire.

De la vision économique d’un individu unique, rationnel, parfaitement

informé et ayant des objectifs clairs, aux approches psycho-sociologiques, la
décision a été abordée sous des éclairages complémentaires, et parfois
contradictoires. Reconnue très tôt comme un concept central, la décision
continue à poser un épineux problème aux chercheurs qui ne sont pas certains
de réellement l’observer.

Ainsi, dès 1938, Barnard notait :

« Une des difficultés majeures pour rendre compte des fonctions du manager
ou des mérites relatifs des décideurs repose dans le fait qu’il n’y a que peu
d’opportunités directes d’observer les opérations essentielles de la décision.
C’est un fait embarrassant que la plupart des décisions prises par les
dirigeants ne produisent pas de preuve directe de leur existence et que la
connaissance que l’on peut en avoir ne peut qu’être dérivée de l’accumulation
de preuves indirectes4. » (Barnard, 1938, édition de 1968 : 192-193).

4.— « Not the least of the difficulties of appraising the executive functions or the
relative merits of executives lies in the fact that there is little direct opportunity to
observe the essential operations of decision. It is a perplexing fact that most
executive decisions produce no direct evidence of themselves and that knowledge of
them can only be derived from the cumulation of indirect evidence. »

— 15 —
 Reprenant cette idée, Mintzberg et Waters (1990) constatent que ce
qu’ils ont étudié depuis des années sous le terme de décision est plus
vraisemblablement un ensemble d’actions, puisqu’elles seules laissent des traces
dans l’organisation. Ce sont donc ces actions, résultant éventuellement de
décisions, qui sont accessibles au chercheur.

L’évolution de la pensée sur la prise de décision fera l’objet d’une brève

présentation dans la première partie de ce chapitre.

Parallèlement à l’avancement des travaux sur la décision, et selon

l’optique retenue par les chercheurs, de nombreux modèles de prise de décision
ont été développés. Les principaux parmi ces modèles seront présentés dans la
deuxième partie. Leurs apports majeurs seront synthétisés dans un tableau
récapitulatif.

Enfin, la troisième partie se focalisera sur les processus de décision, dont

nous verrons qu’ils sont étroitement liés aux modèles présentés précédemment.
À nouveau, le chemin parcouru, du modèle classique de Simon (1960, 1976) à la
remise en cause de Mintzberg et ses collègues (Langley et al., 1991), montre que
les perspectives dans le domaine de la décision sont encore largement ouvertes.

— 16 —
1.— ÉVOLUTION DE LA RECHERCHE SUR LA
PRISE DE DÉCISION

A prise de décision peut être étudiée selon trois unités d’analyse

L distinctes : l’individu, le groupe, et l’organisation. Chacune de ces unités
exercera une influence sur la prise de décision (figure 1.1). Les caractéristiques
individuelles vont jouer via la capacité cognitive des acteurs, leur expérience, ou
encore leur sentiment. À l’intérieur des groupes, les interactions entre individus,
les conflits d’intérêts, le leadership, sont autant de phénomènes à prendre en
compte. Enfin, au niveau organisationnel, la situation, le contexte, les normes, le
passé de l’entreprise joueront chacun un rôle.

Figure 1.1.— Sources d'influences de la décision

INFLUENCES INDIVIDUELLES :
cognition, heuristiques, biais…

INFLUENCES DE GROUPE :
leadership, conflit, coalitions… DECISION

INFLUENCES ORGANISATIONNELLES :
décisions et événements passés, situation
actuelle, normes, objectifs futurs…

Comme l’ont remarqué Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976),

chacune de ces sources d'influence, qui correspond à une unité d'analyse de la
décision, peut être rattachée à un courant de recherche (cf. tableau 1.1).

La recherche sur la prise de décision individuelle va étudier le

fonctionnement de la pensée humaine. Pour ce faire, on confronte l’individu à
un problème précis, structuré, généralement dans un laboratoire. La formulation
des questions permet de calculer des pourcentages sur le nombre de personnes
soumises au test, et met en évidence l’existence d’heuristiques, ou de biais (e.g.
Kahneman, Slovic et Tversky, 1982). Autre possibilité, on cherche, par des
protocoles verbaux, à retracer les étapes d’un raisonnement, dans le but de le
simuler sur ordinateur, ou du moins d’en établir un diagramme modélisable (e.g.

— 17 —
Newell et Simon, 1972). Dans cette optique, qui ne traite que de problèmes
relativement simples, un décideur confronté à une situation complexe va la
décomposer en une série de problèmes plus fragmentaires. Ceci lui permettra de
cerner le problème petit à petit, et d’appliquer les heuristiques habituelles.
L’individu cherche toujours à réduire l’incertitude, et la façon d’y parvenir est
un fractionnement du problème, une fermeture du système.

Tableau 1.1.— Les courants de recherche sur la décision

UNITÉS COURANTS DE EXEMPLES DE TRAVAUX

D'ANALYSE RECHERCHE
L'individu Psychologie Kahneman, Slovic et Tversky (1982)
cognitiviste Newell et Simon (1972)
Le groupe Socio- Janis (1972)
psychologie Maier (1970)
L'organisation Théorie des Allison (1971)
organisations ; Cyert et March (1963)
Sciences Mintzberg, Raisinghani et Théorêt
politiques (1976)

La recherche sur la prise de décision à l’intérieur de groupes est le fait de

psycho-sociologues qui, typiquement, montent des expériences en laboratoire
pour observer les interactions entre les participants. Ici, le problème importe peu.
Ce qui est intéressant, c’est d’observer comment on va arriver à développer une
décision (e.g. Poole et Doelger, 1986), ou encore comment vont s’établir le
leadership, les coalitions, la cohésion du groupe (e.g. Janis et Mann, 1977). Cette
dynamique des groupes restreints (Anzieu et Martin, 1986) se focalise sur les
relations à l’intérieur du groupe pris comme système clos. On peut manipuler
certaines variables, comme la pression temporelle, le stress, l’engagement, mais
toujours dans le groupe (Mansbridge, 1973). Dans ce courant de recherche, le
problème est donné au départ, le contexte extérieur est absent, les conséquences
des décisions ne sont pas considérées.

Enfin, la prise de décision organisationnelle a généralement fait l’objet de

recherches empiriques (principalement des études de cas). Dans une perspective
plus globale, on a cherché à étudier la prise de décision depuis la reconnaissance
du problème et sa formulation (e.g. Lyles et Mitroff, 1980) jusqu’à la mise en
œuvre et ses conséquences (e.g. Ross et Staw, 1986). C’est dans ce courant que

— 18 —
se situe la présente recherche, même si l’on s’est efforcé de prendre en compte
les résultats obtenus aux niveaux individuels et de groupe. Quelques modèles et
processus de décision au niveau organisationnel sont développés plus loin.

Toutefois, il faut noter que ces courants de recherche se sont développés

en parallèle, avec peu d’interactions. Les résultats obtenus dans un domaine
sont difficilement transposables dans un autre, sauf si l’on accepte une
complexité accrue du phénomène étudié.

C’est la prise de conscience de cette complexité qui est révélée par

l’évolution des travaux sur la décision.

Au départ, la gestion se voulant scientifique, les chercheurs, souvent de

formation économique, s’attachent à une forme de rationalité qui exige de
l’entreprise un but unique et clairement défini. Les acteurs acceptent cet
objectif, sont parfaitement informés, et ont la capacité de traiter l’information
pour obtenir la solution optimale au problème rencontré.

L’arrivée des psychologues et sociologues met ce modèle idéal à mal en

introduisant les notions de limite à la capacité cognitive, de pouvoir, ou encore
de conflit. La meilleure description de la réalité ainsi obtenue a pour contrepartie
la reconnaissance d’une plus grande complexité.

Dans un même souci de mieux décrire la réalité, et donc de mieux

comprendre les phénomènes organisationnels, une réflexion s’est engagée sur
les fondements de la recherche sur la décision organisationnelle. Elle a tout
d’abord fait l’objet d’un échange de points de vue (Mintzberg et Waters, 1990 ;
Pettigrew, 1990 ; Butler, 1990) à l’origine duquel Mintzberg et Waters ont remis
en cause le concept même de décision. Les auteurs remarquent que le concept
de décision est peut être un peu flou, mais que le fait que les organisations font
des choix et prennent des décisions est universellement accepté. Ils notent que
la stratégie, qu’ils avaient jusqu’alors définie comme un modèle émergeant d’un
flux de décisions (a pattern in a stream of decisions), n’avait été étudiée qu’à
travers les actions entreprises. En effet, ce sont les actions qui laissent les traces
accessibles au chercheur. La décision étant définie comme un engagement à
l’action (Mintzberg, Raisinghani, et Théorêt, 1976), peut fort bien ne laisser
aucune trace. De plus, remarquent les auteurs, une action n’est pas forcément
précédée par une décision (comme dans le cas d’un réflexe), et l’engagement

— 19 —
qui précède une action peut être vague, ou encore être “détourné” par un
événement, un individu, ou un contexte particulier.

Pour sa part, Butler (1990) estime qu’il n’y a pas lieu de réécrire toute la
théorie de la décision pour répondre aux interrogations soulevées par
Mintzberg et Waters. Dans une optique proche de Kuhn (1983), il se fait
l’avocat du paradigme existant pour montrer que celui-ci peut intégrer les
questions posées. Reprenant point par point l’argumentaire de Mintzberg et
Waters, il explique comment on peut y répondre sans changer de théorie. Ainsi,
concernant la difficulté qu’il y a à identifier le lieu et le moment d'occurrence
d’une décision, Butler remarque que la complexité des relations moyens—fins
est un aspect majeur de nombreux travaux depuis Cyert et March (1963). De
même, indique-t-il, les travaux sur l’identification de processus-type contribuent
aussi à répondre à ce point. Butler reconnaît avec Mintzberg et Waters la
possibilité d’une action sans décision, mais relie cela au concept de décision
programmée de March et Simon (1958). Globalement, Butler cite en contre-point
à chacune des remarques de Mintzberg et Waters des recherches ayant traité du
problème. Si sa préoccupation de ne pas rejeter les recherches précédentes est
compréhensible, le point le plus important, qui est l’intégration de ces
recherches, reste entier.

Le troisième point de vue, celui de Pettigrew (1990), explicite les

difficultés d’intégration entre les différents travaux. Au-delà d’un problème de
vocabulaire (doit-on parler de résolution de problème, de prise de décision, de
formulation de la stratégie), les décisions stratégiques peuvent être considérées
comme un processus, une structure, ou un résultat. De plus, remarque-t-il, on
peut les analyser à différents niveaux, sous l’angle de diverses disciplines, et
selon des méthodologies distinctes. Enfin, les recherches peuvent avoir un but
descriptif ou normatif. Tous ces facteurs contribuent à l’éclatement des
recherches.

À la suite de cet échange, Mintzberg et ses collègues ont continué leurs

recherches en relevant notamment trois limites aux approches traditionnelles de
la décision (Langley et al., 1991). La première limite est la réification, selon
laquelle la décision existe et peut être clairement identifiée. La deuxième est la
“dépersonnalisation”, qui empêche de tenir compte des aspects individuels tels
les sentiments ou l’imagination. La troisième est l’isolation, qui entretient
l’illusion que l’on peut étudier une décision à part, que l’on peut, en fait, clore le
système.

— 20 —
 En guise de conclusion à cette brève présentation, on peut noter que
plusieurs de ces points importants avaient été en partie soulevés par Weick
(1979), qui inversait plusieurs ordres donnés comme allant de soi par le modèle
classique :
« L’action précède la pensée. (…) on doit d’abord faire ou dire quelque chose
avant de pouvoir découvrir ce que l’on pensait, avait décidé, ou avait fait5. »
(Weick, 1979 : 194).
et plus loin
« (…) il n’est pas si évident que le comportement organisationnel soit guidé
par les objectifs. Les actions de l’organisation semblent être, au mieux,
interprétées par les objectifs. (…) Il est probable que les objectifs soient plus
liés aux activités réelles qu’on le pense habituellement et qu’ils peuvent être
mieux compris en tant que résumés des actions précédentes6. » (Weick,
1979 : 239).

Il remarquait également la dépersonnalisation du modèle en lançant la

question
« Where’s the heat? » (Weick, 1979 : 239),
et en continuant
« Le modèle organisationnel est plutôt froid. La passion y est en prime en
partie parce qu'il semble y en avoir si peu. Les émotions, les recherches, les
frustrations, la chaleur, la colère, la joie, le plaisir, la dépression, et l’humeur
maussade, toutes composantes importantes de la vie organisationnelle sont
difficiles à trouver7. » (Weick, 1979 : 239-240).

Derrière toutes ces préoccupations, on retrouve le problème de

l’intégration des résultats de recherche élaborées sous des perspectives

5.— « Action precedes thought. (…) you have to do or say something first so that you
can then discover what you thought, decided, or did. »
6.— « (…) goal-governed behavior (is not) that evident in organizations.

Organizational actions at best, seem to be goal interpreted. (…) It is probable that

goals are tied more closely to actual activities than is commonly recognized and that
they are more productively understood as summaries of previous actions. »
7.— « The organizing model is relatively cool. Passion is at a premium in it partly

because there’s seemingly so small an amount of it. Emotions, searchings,

frustations, heat, fury, joy, delight, depression, and moodiness, all prominent enough
parts of organizational life, are hard to find. »

— 21 —
différentes, avec des unités d’analyse variées, et des objectifs peu compatibles.
La constante actualité de la revendication vers plus d’intégration montre bien
que le problème reste entier.

— 22 —
2.— MODÈLES DE PRISE DE DÉCISION

ES modèles de prise de décision sont bien sûr liés au cheminement de la

L pensée sur la prise de décision. Dans la présentation qui suit, nous avons
retenu six modèles, qui ne sont pas les seuls existants, ni peut-être les plus
célèbres. Par contre, ils sont tous importants en ce sens qu’ils offrent chacun des
perspectives différentes, même si celles-ci marquent souvent l’évolution de la
pensée. Ainsi, la progression d’un modèle à l’autre peut elle être historique.
Les présentations sont rapides, et les noms associés aux modèles
représentent un “échantillon” probablement imparfait des chercheurs ayant
contribué à cette conceptualisation.

2.1.— LE MODÈLE RATIONNEL

De conception économiste, le modèle rationnel se pose selon les modalités

suivantes. Une organisation cherche à résoudre un problème, en accord avec ses
objectifs. Les acteurs collectent et gèrent l’information, et en tiennent compte
pour générer les alternatives possibles. Le choix de la solution optimale se fait
ensuite selon le principe de la maximisation.

Les concepts sous-jacents à ce modèle sont importants. Ainsi, une telle

perspective suppose implicitement que le problème à résoudre est parfaitement
défini. Ensuite, on admet que l’organisation dispose d’un but unique,
parfaitement clair, et accepté par tous. Il faut également qu’une information
complète sur le problème à résoudre existe, et qu’elle soit gérée de façon exacte,
sans biais. D’autre part, on fait l’hypothèse que les acteurs ont la capacité de
gérer toute cette information et de générer toutes les alternatives possibles pour
résoudre le problème. Enfin, le modèle rationnel suppose que toutes les
conséquences de chacune des alternatives soient connues, et qu’il soit possible
de les classer suivant des critères objectifs, dans le but d’offrir le gain maximum à
l’organisation. De plus, comme le note Thompson :
« La perfection dans la rationalité technique requiert une connaissance
complète des relations de cause à effet, ainsi que le contrôle de toutes les
variables pertinentes8. » (Thompson, 1967 : 24).

8.— « Perfection in technical rationality requires complete knowledge of

cause/effect relations plus control over all of the relevant variables, or closure. »

— 23 —
 La force de ce modèle vient de sa rigueur (Allison, 1971). Dire qu’un
acteur agit rationnellement, c’est se donner la possibilité d’expliquer son
comportement. Sous les contraintes évoquées plus haut, ce modèle fonctionne
parfaitement. Pourtant, il va de soi que l’ensemble de ces présupposés a
largement été critiqué, et les modèles suivants s’attachent, d’après diverses
perspectives, à remettre en cause telle ou telle partie du modèle rationnel.

2.2.— LE MODÈLE DE LA RATIONALITÉ LIMITÉE

Associé au nom d’Herbert Simon (1945, 3ème édition de 1976), le modèle

de la rationalité limitée met l’accent sur les limites de la capacité cognitive
individuelle. Il est largement basé sur le modèle précédent, mais cherche à mieux
rendre compte de la réalité en changeant les présupposés du modèle rationnel.
Ainsi, on a pu expliquer pourquoi deux individus placés dans les mêmes
conditions pouvaient prendre des décisions différentes.

Le concept de base de ce modèle est, comme son nom l’indique, la limite

de la rationalité humaine. Cette limite implique que les individus vont substituer
au principe de la maximisation celui de la satisfaction. Cela signifie qu’au lieu
d’évaluer toutes les alternatives pour retenir la meilleure, le décideur va fixer son
choix sur la première alternative satisfaisante qu’il rencontrera.

Ce principe de satisfaction prend en compte les limitations suivantes.

Tout d’abord, le problème que veut résoudre l’organisation est souvent mal
défini ou peu clair (Lyles et Thomas, 1988). Ensuite, le décideur ne dispose
jamais de toute l’information existante, et ne pourrait de toute façon pas la gérer
sans biais. De plus, et en partie à cause du point précédent, il n’envisage qu’un
nombre restreint d’alternatives. Enfin, la solution qu’il retient est celle
susceptible de satisfaire à la résolution du problème sous des conditions
acceptables par l’organisation.

Ce modèle résout plusieurs des problèmes rencontrés par le modèle

rationnel. Ainsi, poser le principe de la satisfaction évite d’avoir des objectifs
parfaitement quantifiés. On peut retenir une alternative plus facile à atteindre ou
à mettre en œuvre, ou bien encore une alternative dont on pense qu’elle sera
mieux acceptée dans l’organisation, ou qu’elle suscitera moins de réactions de la
part des concurrents. Postuler que les individus ne s’engagent pas dans une
recherche d’information exhaustive revient à résoudre un problème posé par le
modèle rationnel, qui attribue pourtant à cette collecte d’information un coût.

— 24 —
Enfin, le modèle reconnaît que l’information n’est pas parfaite. Ceci est
spécialement vrai en ce qui concerne la connaissance des conséquences des
alternatives évoquées9.

2.3.— LE MODÈLE BUREAUCRATIQUE

On trouve également ce modèle sous le nom de modèle du processus

organisationnel (Allison, 1971). Il met en évidence le rôle fondamental que tient
l’organisation en tant que telle. Celle-ci n’est plus ici considérée comme un
acteur unique, mais plutôt comme un ensemble composite d’individus, ce qui a
des conséquences importantes sur tous les points de la prise de décision.

On n’est plus ici confronté à un problème mais plutôt à un fragment de

problème, les autres fragments étant du ressort d’autres parties de l’organisation.
La conception du problème est donc à la fois parcellaire et plus complexe,
puisque l’on doit intégrer la vision des autres membres de l’organisation, ainsi
que les retombées des choix sur d’autres départements.

L’information disponible est elle aussi fragmentée puisque chaque partie

de l’organisation ne récolte que l’information susceptible de l’intéresser.

Les alternatives sont évaluées en fonction d’un critère de performance

acceptable, mais aussi en fonction du principe de l’attention séquentielle. La
reconnaissance d’objectifs différents selon les parties de l’organisation
concernées entraîne une possibilité de conflit, que l’on résout en accordant
l’attention à ces différentes parties tour à tour (Allison, 1969).

D’autre part, ce modèle insiste sur l’existence de procédures, de routines

existant dans l’organisation, et devant permettre de traiter chacune un problème
particulier. Ces procédures, principalement conçues pour la gestion au jour le

9.— On peut noter que le paradigme de la rationalité est toujours largement utilisé,
notamment en économie (voir les débats retranscrits dans Hogarth et Reder, 1987). Des
développements ultérieurs, en théorie des jeux, ont permis de déterminer que la rationalité
était interactive, c’est-à-dire qu’on ne peut concevoir la rationalité d’un acteur sans
prendre en compte celle des autres (Ponssard, 1988). D’autres travaux, basés sur une
approche post-structuraliste féministe, proposent de remplacer la notion de rationalité
limitée par celle “d’émotionalité” limitée (bounded emotionality) (Mumby et Putnam,
1992).

— 25 —
jour, sont supposées octroyer à l’organisation une performance moyenne
supérieure à ce qu’elle serait si chaque cas devait être pris séparément. À
l’inverse, ces routines sont généralement lourdes et peu adaptables (Crozier,
1963). Enfin, les procédures existantes sont conçues pour répondre à un
problème précis. Le problème à traiter ne correspond généralement que très
imparfaitement aux cas prévus, et les procédures ne s’adaptent donc jamais au
mieux. De plus, dans le cas d’un problème radicalement nouveau par son
ampleur ou sa nature même, la rigidité des procédures peut aggraver la situation.
Enfin, ces procédures vont dans le sens d’une réduction de l’incertitude, ce qui
peut conduire à privilégier les solutions de court terme, au détriment de
considérations à plus long terme (Thompson, 1967).

2.4.— LE MODÈLE POLITIQUE

Le modèle politique met l’accent sur les luttes de pouvoir que l’on peut
trouver entre l’organisation et son environnement ou au sein même de celle-ci. Il
permet d’insister sur un point jusqu’alors laissé de côté : il n’existe pas une
bonne solution à un problème (Lyles et Thomas, 1988). C’est le troisième
modèle développé par Allison (1971) pour expliquer la crise des missiles de
Cuba. Le concept pouvoir a également été abordé par d’autres chercheurs,
notamment sur l’influence d’une unité (Pfeffer, 1992 ; Pfeffer et Salancik, 1974).

Ici, l’acteur n’est pas une organisation mais un ensemble d’acteurs dont
les actions sont guidées par les positions respectives qu’ils occupent (Allison,
1969). On se trouve dans la position d’un jeu itératif où les actions vont
déterminer les avantages concurrentiels des acteurs impliqués. D’autre part, le
problème à résoudre dépend complètement de l’optique selon laquelle il est
considéré, c’est-à-dire de l’acteur qui l’appréhende. Chaque acteur aura des
objectifs différents, constitués pour partie des intérêts du groupe qu’il
représente (division, unité opérationnelle, corps…) et de ses intérêts particuliers.
On peut ici difficilement parler d’alternative retenue, puisque l’action entreprise
sera la résultante de négociations entre les acteurs. Ceux-ci, en fonction de leurs
pouvoirs respectifs et de leurs intérêts, vont influer sur le cours de l’action par
des compromis ou des conflits (Allison, 1969). De même, il ne s’agit pas ici d’un
processus de résolution linéaire d’un problème reconnu par tous mais plutôt
d’une série de réactions aux événements. Les acteurs agissent sous la pression
des problèmes et/ou des décisions que les uns et les autres prennent.

— 26 —
 Parmi les biais inhérents à une résolution fondée sur des luttes de pouvoir
se trouve l’escalade de l’engagement (Staw, 1981 ; Staw et Ross, 1989 ;
Brockner, 1992). Cette théorie montre dans certains cas une tendance du
décideur à poursuivre et/ou augmenter l’allocation de ressources à un projet,
même si des informations négatives sur le résultat de son action lui parviennent
en retour. Plusieurs explications ont été avancées pour justifier ce phénomène
fréquemment observé. La cause la plus souvent citée est l’auto-justification, qui
est basée sur la théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1957). Elle indique
que plus le décideur refuse d’admettre ses erreurs, plus il aura tendance à
persister dans son engagement (Brockner, 1992). Il peut également persister
dans son action pour ne pas perdre la face.
Un autre biais du modèle politique a été relevé par Janis (1972), quand les
pressions internes à un groupe sont trop fortes. Il a observé le phénomène
suivant, appelé groupthink : à l’intérieur d’un groupe, la cohésion est telle que
l’on assiste à l’acceptation d’une solution sans réelle évaluation, et sans
évoquer d’autre possibilité. Les explications de ce phénomène résident dans la
conformité sociale, la recherche du consensus, l’impression d’appartenir à un
groupe entouré “d’ennemis”, ou encore le respect de normes établies.

2.5.— LE MODÈLE DU STATU QUO

Ce modèle du statu quo est fondé notamment sur l’aversion pour

l’incertitude (Cyert et March, 1963), qui va conduire l’organisation à préférer le
statu quo. Ce phénomène est d’autant plus marqué que l’état dans lequel se
trouve l’organisation est perçu comme positif, et qu’il n’y a pas de pression en
faveur d’un changement.

Ici, un problème n’est remarqué que dans la mesure où il détruit le statu

quo ou est susceptible de le faire. L’objectif prioritaire de l’organisation est le
maintien de la situation en l’état. De plus, l’attention accordée aux problèmes
est essentiellement réactive. On accorde peu d’attention aux signes avant-
coureurs d’un problème, en espérant que celui-ci ne se manifestera jamais.
L’alternative favorisée sera toujours celle qui pourra maintenir ou ramener le
statu quo.

Les explications relatives à ce modèle sont de plusieurs ordres.

Sur un plan psychologique, la résistance au changement a été étudiée par

Kahneman et Tversky (1984). Une décision recèle toujours une part

— 27 —
d’incertitude, et doit donc être évaluée en prenant en compte ses aspects
positifs et ses côtés négatifs. Or, l’évaluation se faisant par rapport à un point de
référence (ici, le statu quo), on peut dire que les avantages des solutions
alternatives seront perçus comme des gains alors que leurs inconvénients seront
perçus comme des pertes. Les pertes étant plus saillantes que les gains, ceci va
biaiser le décideur dans le sens du maintien du statu quo.

Dans le même ordre d’idées, la rationalisation (Schwenk, 1986) est elle

aussi fondée sur la théorie de la dissonance cognitive. Elle indique que le
décideur va concentrer son attention sur l’information positive (les facteurs
stables, les hypothèses favorables…) dans le but de minimiser l’importance du
problème.

D’autres explications ont des origines organisationnelles. Ainsi, Janis et

Mann (1977), dans un prolongement du phénomène du groupthink, indiquent
que les organisations peuvent établir des normes de prise de décision dont un
des effets sera d’éviter l’identification de nouveaux problèmes.

Une extension de ce modèle est proposée par Lyles et Thomas (1988),

sous le nom de modèle d’adaptation. Ici, le statu quo est valorisé, non pas en
tant que tel, mais par crainte de réagir trop rapidement à un environnement
volatile. Les travaux sur l’incrémentalisme (Quinn, 1980) vont dans ce sens. Le
changement doit être apporté de façon incrémentale, lentement, afin de
permettre à l’organisation de rectifier une éventuelle erreur. La résolution de
problèmes se fera dans une logique d’essais-erreurs.

Ici, on reconnaît la nécessité du changement (i.e. de la résolution des

problèmes), mais on cherche à en minimiser la portée, ou tout au moins à éviter
un bouleversement de l’état dans lequel se trouve l’organisation. De plus, les
phénomènes de conservatisme (retention, Weick, 1979) expliquent pourquoi les
individus favorisent le statu quo.

Parmi les biais qui risquent de se produire dans un tel cas, la résistance au
changement peut amener les décideurs à fermer les yeux sur un problème qui
remettrait en cause de façon importante le statu quo. Un autre risque est
l’illusion d’un meilleur contrôle, due à l’incrémentalisme dans la prise de
décision (Lyles et Thomas, 1988). Enfin, le refus du changement, ou une
adaptation trop lente sont susceptibles de poser de graves problèmes à

— 28 —
l’organisation, qui peut ne plus être en phase avec son environnement ou laisser
à une entreprise plus réactive un avantage concurrentiel important.

2.6.— LE MODÈLE RADICAL (DECISIVE MODEL)

Présenté par Lyles et Thomas (1988), ce modèle se situe en aval de la prise

de décision en mettant l’accent sur l’action. Les précédentes phases présentent
toutes des biais, et l’essence du management réside dans l’action.

L’identification du problème va donc souffrir d’une multitude de

distorsions. Ainsi, Tversky et Kahneman (1982) ont montré que la prise de
décision dans l’incertitude se fait par un ensemble d’heuristiques qui conduisent
à des biais systématiques. Par exemple, la disponibilité (availability) va fausser
l’estimation que l’on peut faire de la plausibilité ou de la fréquence d’un
événement. Elle s’explique par la capacité de la mémoire (on se rappelle
d’événements récents, ou plus marquants), l’imagination (on peut sous-estimer
ou surestimer un risque selon notre capacité à imaginer des scénarios
catastrophes), ou encore l’illusion de corrélation (on associe deux événements
et on pense donc que la probabilité qu’ils surviennent ensemble sera plus
grande). Ceci explique pourquoi il est inutile de passer trop de temps à réfléchir
sur la nature du problème.

En ce qui concerne l’élaboration de solutions, les décideurs ont une

batterie de solutions toutes prêtes qu’ils vont chercher à adapter au problème, et
vont même biaiser la formulation de ce problème pour qu’il rentre dans le cadre
prévu par leur solution.

On retrouve cette constatation dans le modèle du garbage can (Cohen,

March, et Olsen, 1972 ; Padgett, 1980) qui indique qu’une organisation peut
être vue comme
« un ensemble de choix à la recherche de problèmes, d’opinions cherchant
des situations de prise de décision pour se faire connaître, de solutions
cherchant des questions auxquelles elles pourraient être la réponse, et de
décideurs cherchant à travailler10. » (Cohen, March, et Olsen, 1972 : 2).

10.— « (…) collection of choices looking for problems, issues and feelings looking for
decision situations in which they might be aired, solutions looking for issues to
which they mignt be the answer, and decision makers looking for work. »

— 29 —
 Ainsi, il est illusoire de penser analyser un problème, et bâtir des
alternatives dont on choisira la meilleure. Le manager est là pour décider de
l’action à engager. Starbuck (1983) a remarqué cette tendance dans certaines
organisations, qui agissent, puis justifient leur décision en invoquant des risques
et opportunités. La rationalisation a posteriori est une utilisation courante des
études commandées par les entreprises (Langley, 1989).

Les risques inhérents à un tel comportement comprennent la résolution

du mauvais problème ou l’action irréfléchie. Répondre au mauvais problème est
considéré comme un risque plus important et plus grave que mal résoudre le vrai
problème que l’organisation rencontre (Mitroff et Featheringham, 1974).
Entreprendre une action irréfléchie se fait souvent sur la base de sentiments que
l’on croit n’avoir pas besoin de vérifier. Beaucoup d’échecs dans le lancement
de produits nouveaux s’expliquent ainsi (Dougherty, 1992).

Une fois ces différents modèles présentés brièvement avec quelques

résultats de recherches connexes, leurs principales caractéristiques vont être
récapitulées dans le tableau 1.2 avant la présentation des processus de décision,
qui fera l’objet de la troisième partie.

— 30 —
 Tableau 1.2.— Modèles de prise de décision

Modèles Concepts Hypothèses Objectifs Biais, Recherches

fondamentaux sous-jacentes risques représentatives

Rationnel Rationalité Problème Maximisation Pas de biais Principalement

parfaitement en économie.
défini, Voir Hogarth
but clair, et Reder
information (1987)
parfaite

Rationalité Rationalité Problème Satisfaction Pas de biais Simon (1976)

limitée limitée flou, capacité
cognitive
limitée,
information
indisponible
et/ou biaisée

Bureaucra Procédures Existence de Efficience de Sclérose, Allison (1971)

-tique standard routines, l’organisation Procédures Crozier (1963)
aversion mal
pour adaptées
l’incertitude,
attention
séquentielle

Politique Pouvoir Pas de solu- Position Escalade, Allison (1971)

tion unique, relative de théorie de la Janis (1972)
intérêts l’acteur perspective, Pfeffer (1992)
particuliers groupthink

Statu quo Aversion Résistance Maintien ou Illusion du Cyert &

pour au évolution contrôle, March (1963)
l’incertitude changement incrémentale immobi- Quinn (1980)
du statu quo lisme

Radical Action Impossibilité Agir Résoudre le Cohen,

de définir mauvais March, &
clairement le problème, Olsen (1972)
problème Engager Lyles &
Le rôle du une action Thomas
manager est irréfléchie (1988)
d’agir Starbuck
(1983)

— 31 —
3.— PROCESSUS DE DÉCISION

E même que l’évolution de la recherche a permis l’élaboration de modèles

D de décision, les modèles présentés plus haut peuvent être reliés à des
processus de décisions différents. D’un processus séquentiel linéaire
(correspondant au modèle rationnel), on a établi des processus plus complexes,
susceptibles de prendre en compte des cheminements parallèles, des
interruptions, des allers et retours, des impasses, etc.

Si le nombre de phases et leur libellé changent d’un auteur à l’autre,

Langley et al. (1991) notent que les différences entre les processus que l’on
trouve dans la littérature sont plus apparentes que fondamentales. Ils indiquent
ainsi que les processus développés d’après les travaux de Simon (1976) d’une
part, et de Cohen, March et Olsen (1972) d’autre part, représentent en fait les
deux extrêmes d’un continuum. Ce continuum va des processus linéaires
séquentiels clairs à des processus anarchiques, flous et confus. Pourtant, si l’on
veut appréhender la complexité des processus de décision, on doit selon eux
quitter la droite qui passe par ces deux points pour appréhender l’espace
multidimensionnel qui abrite les processus.

Nous présenterons donc dans un premier temps quelques processus

“classiques”, avant d’exposer les processus développés autour des travaux de
Mintzberg et ses collègues (Langley et al., 1991), qui se font les avocats d’une
perspective plus globalisante.

3.1— QUELQUES PROCESSUS “CLASSIQUES”

Le processus de Simon
On trouve tout d’abord le long du continuum des processus, celui
développé par Simon (1976). Il s’agit d’une séquence linéaire composée de trois
étapes (Figure 1.211). La première correspond à l’analyse du problème, la
seconde à l’élaboration de solutions, et la dernière au choix12. Ce processus
découle directement du modèle présenté précédemment. Le problème est
interprété en confrontant l’analyse que l’on peut faire de l’environnement avec

11.— Représenté d’après Langley et al. (1991 : 10).

12.— Simon les nomme respectivement intelligence, design, et choice (Simon,

1960 : 2).

— 32 —
les objectifs de l’organisation. L’acteur développe ensuite des alternatives
susceptibles de résoudre le problème considéré, et fixe son choix lorsqu’une
solution satisfaisante se présente. La différence majeure entre le modèle
classique et le modèle de Simon, la reconnaissance des limites de la rationalité
humaine, n’a pas d’influence sur le déroulement du processus proprement dit.

Figure 1.2.— Le processus de Simon

ANALYSE DU PROBLEME

ELABORATION DE SOLUTIONS

CHOIX

Ce processus, très simple, présente les caractéristiques suivantes :

— il est séquentiel. Les différentes phases se déroulent les unes après les
autres, et une phase ne peut débuter tant que la précédente n’est pas terminée ;
— il est linéaire. Il n’y a pas de place ici pour les interactions ou les
cheminements multiples.
Comme le remarquent Langley et al. (1991), la métaphore la plus
appropriée est sans doute celle de l’ordinateur, ce qui, étant donné la nature des
travaux de Simon, n’a rien d’étonnant.

Un processus linéaire plus détaillé

Des processus plus détaillés sont généralement présentés dans les
manuels (e.g. Hellriegel, Slocum, et Woodman, 1992). Celui-ci comprend cinq
phases, de la prise de conscience de l’existence d’un problème aux
conséquences de l’action13 (Figure 1.3).

13.— Hellriegel, Slocum, et Woodman (1992 : 653). Le processus qu’ils présentent, et

— 33 —
 Figure 1.3.— Un processus linéaire plus détaillé

PRISE DE CONSCIENCE DE L'EXISTENCE D'UN PROBLEME

Choix de ANALYSE DU PROBLEME

ne pas
considérer
le problème TRAITEMENT DU PROBLEME

ACTION

CONSEQUENCES

Par rapport au processus précédent, celui-ci présente des points communs

et des différences. Tout d’abord, nous sommes à nouveau en présence d’un
processus séquentiel et linéaire. À nouveau, les phases sont ordonnées, le
déroulement est logique, et la liberté d’action des acteurs ne se manifeste qu’à
un seul endroit, qui présente le premier changement par rapport au processus de
Simon. En effet, l’analyse du problème peut ici conduire au choix de ne rien
faire, de ne pas agir.

De plus, le processus prend en compte les conséquences des actions

engagées, ce qui permet d’entreprendre des actions correctives. Ainsi, la porte
est ouverte à l’introduction de boucles de rétroaction.

qui est reproduit ici, est une adaptation de McCALL M. W. Jr., and KAPLAN R. E.
(1990), Whatever It Takes: The Realities of Managerial Decision Making,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 2nd ed. Les phases sont libellées Problem
recognition, Problem interpretation, No attention/Attention to problems, Courses of
Action, et Aftermath.

— 34 —
Le processus de Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976)
Dans leur célèbre analyse de vingt-cinq processus de décision, Mintzberg,
Raisinghani et Théorêt (1976) ont développé un schéma général, reproduit
figure 1.4. Ce schéma est bâti autour de trois phases classiques : l’identification,
le développement, et la sélection. Chacune de ces phases comprend un certain
nombre de routines.

Figure 1.4.— Le processus de décision général

de Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976)

Identification Développement Sélection

Recherche Crible

Jugement Autorisation
Diagnostic Elaboration
Evaluation/Choix

Reconnaissance Analyse
Evaluation

Négociation
Evaluation/Choix

Interruption interne Interruption d'une nouvelle option Interruption externe

Dans la phase d’identification, deux routines peuvent prendre place. La

reconnaissance du problème, ou d’une opportunité à saisir, va déclencher le
processus. Le diagnostic correspond à l’analyse des événements et à la
recherche des relations de cause à effet, même si cela ne se fait pas de façon
formelle.

La phase de développement est également constituée de deux routines.

La première, baptisée recherche, correspond à la prospection par le manager
d’une solution existante dans le répertoire de l’organisation. La seconde,
élaboration, est mise en œuvre quand une solution doit être bâtie de toute pièce
ou qu’une solution existante doit être adaptée. Il est à noter que cette

— 35 —
alternative étant difficile et coûteuse, les organisations ne travaillent en général
que sur une seule option.

Enfin, la phase de sélection comprend trois routines. Le crible est une

routine qui se produit à la suite de la recherche. Elle vise à éliminer les solutions
existantes non adaptées. La routine évaluation/choix peut prendre, selon
Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976), trois formes. Tout d’abord, l’analyse
est réalisée par des experts, sur des données factuelles. Elle n’implique pas de
choix, lesquels sont effectués sous l’une des deux formes suivantes. La première
correspond à l’activité d’un individu qui fait un choix : c’est le jugement. La
deuxième correspond à une activité plus politique, où un groupe d’individus
ayant des intérêts divergents vont chacun avoir leur jugement : c’est la
négociation. Dernière routine, l’autorisation est mise en œuvre quand les
individus ayant exercé le choix doivent obtenir un feu vert de leurs supérieurs
pour mettre en œuvre la solution retenue. On peut noter que l’autorisation peut
apparaître beaucoup plus tôt, par exemple pour considérer un problème ou
élaborer une décision.

Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) ont élaboré ce schéma à partir

de l’analyse de vingt-cinq cas de processus de décision. Tous ces cas se sont
répartis dans sept versions du schéma, lesquelles différent les unes des autres par
le nombre de routines traversées ou le nombre d’itérations. Ces sept versions
ont défini les types de processus suivants :
— l’impasse (interruption sans développement) ;
— le schéma politique (un grand nombre d’impasses à la suite d’une
intense activité politique) ;
— la recherche de base (application de solutions existantes) ;
— la recherche modifiée (modification de solutions existantes) ;
— l’élaboration élémentaire (activité intensive de design ; ni politique, ni
interruption ; processus courts initiés par des opportunités ou de légers
problèmes ; dans les huit cas analysés, ce processus correspondait à des
problèmes marketing) ;
— l’élaboration bloquée (identique au précédent, mais bloqué au niveau
de l’autorisation, ou dans les deux cas identifiés, par la résistance opposée par le
public concerné) ; et enfin
— le schéma dynamique (très complexe et long, aux multiples
interruptions)14.

14.— Ces sept types sont appelés simple impasse, political design, basic search,

— 36 —
 Parmi les vingt-cinq cas étudiés, l’un était qualifié de “décision de crise”,
et quatre autres étaient intitulés “problèmes-crises”. Il est intéressant de
regarder à quel type de processus ils correspondaient. Le premier s’est révélé
être une “recherche de base”, l’un des “problèmes-crises” était un “schéma
politique”, et les trois autres faisaient partie du groupe “schéma dynamique”.

Même si le libellé des phases, leur nombre, les relations décrites varient
d’un processus à l’autre, même si la complexité des modèles obtenus grandit, la
logique sous-jacente à l’ensemble de ces processus est la même15. On retrouve à
chaque fois la reconnaissance d’un problème à traiter, l’élaboration
d’alternatives, et le choix d’une solution adaptée.

C’est pourquoi, suivant les réflexions développées dans la première partie

de ce chapitre, Mintzberg et ses collègues ont cherché à représenter la décision
suivant des processus qui rompent avec cette logique, et qui vont faire l’objet
de la présentation qui suit.

3.2.— DES PROCESSUS ULTÉRIEURS CHERCHANT À

MIEUX RENDRE LA RÉALITÉ

Des travaux récents (Langley et al., 1991) ont été développés pour
répondre aux trois limites des processus classiques exposées plus haut (voir
p. 20) : la réification, la “dépersonnalisation” et l’isolation. Ces travaux ont
cherché à prendre en compte les aspects individuels du décideur. Celui-ci a une
histoire, une expérience ; de plus, il a des intuitions, des aspirations. Les
processus développés cherchent également à replacer la décision dans son
contexte. Elle n’est plus considéré comme isolée, mais plutôt comme faisant
partie d’un réseau de problèmes. De nombreuses interconnexions dynamiques la
relient à d’autres décisions.

Processus convergent et itératif

modified search, basic design, blocked design et dynamic design.

15.— De multiples autres processus ont été développés, généralement de façon

empirique. Voir par exemple Bourgeois et Eisenhardt (1988), Carter (1971), Cray et al.
(1988), Delbecq (1967), Fahey (1981), Fredrickson (1984), Schwenk (1984),
Shrivastava et Grant (1985).

— 37 —
 Ce premier processus (Figure 1.5) réfute l’idée d’une décision ayant lieu à
un moment donné pour parler d’un faisceau de décisions convergeant
progressivement vers l’action finale.

Figure 1.5.— Processus convergent itératif (Langley et al., 1991 : 19)

Les différences avec les processus décrits précédemment sont

importantes. Tout d’abord, ce modèle n’est pas linéaire, et il n’est pas composé
d’étapes définies. Il représente plutôt la construction de l’action par intégrations
successives, par convergence. Ceci s’explique par le fait qu’au lieu de travailler
à la recherche de la solution finale, le décideur construit une solution qu’il ne
connaît pas a priori, dont il n’a qu’une vague idée. Cette solution dépend
largement de la construction, des événements qui se produisent pendant le
processus, des réactions engendrées, etc.

De plus, une autre différence fondamentale est la disparition du

diagnostic en tant que phase à part. Les processus classiques donnent à cette
phase une place importante, alors que celui-ci l’intègre, mais pas comme phase
distincte. Le diagnostic est ici plus diffus. Il est mené tout au long du processus.
Les auteurs citent à ce propos John Dewey16 :
« Nous ne connaissons la nature exacte du problème qu’au moment même où
l’on trouve un moyen d’en sortir ou de le résoudre.»

16.— DEWEY John (1933 : 108), How We Think, Boston, MA: D. C. Heath & Co.
« In fact we know what the problem exactly is simultaneously with finding a way
out or getting it resolved. ».

— 38 —
 Cette présentation, qui insiste sur le côté dynamique du processus, sur le
rôle du temps, est en conformité avec de nombreux travaux antérieurs. On
trouve des remarques allant dans le même sens chez Barnard (1968), qui indique
que
« Il va sans dire que le processus de décision est fait d’approximations
successives —affinage constant des objectifs, discernement de plus en plus
précis des faits— dans lesquelles l’écoulement du temps est essentiel17. »
(Barnard, 1968 : 206) ;
ou chez Weick (1979 : 21)
« (…) les problèmes se rattachent d’abord à une situation de choix, puis à
une autre, et il en va de même pour les individus et les solutions18. ».
Thompson (1967) insiste également sur le fait que les décisions sont
souvent éclatées en plusieurs endroits, à des moments différents. Il indique
qu’une difficulté pour l’organisation va être de maintenir une certaine
cohérence dans ce réseau.
« Inévitablement, avec tant de complexité, les décisions de coordination
venant de secteurs différents, et souvent de niveaux hiérarchiques distincts,
ne vont, de temps en temps, pas réussir à concorder19. » (Thompson,
1967 : 79).

Un processus accordant une plus grande place à l’individu

Remarquant que l’individu est absent de la théorie des organisations, ou
tout du moins qu’il n’a qu’un rôle passif dans la plupart des modèles de
décision, Langley et al. (1991) bâtissent un modèle autour de dimensions de
l’individu qu’ils estiment jusqu’alors négligées.

Trois dimensions du décideur sont mises en évidence. La première

considère le décideur comme créateur de sa décision. Le terme est employé pour
insister sur le discernement, la perspicacité (insight), dont l’acteur peut faire

17.— « It goes perhaps without saying that the process of decision is one of
successive approximations —constant refinement of purpose, closer and closer
discriminations of fact— in which the march of time is essential. »
18.— « (…) problems may attach themselves first to one choice situation and then to

another, and the same holds true for people and solutions. »
19.— « Inevitably, with this much complexity, the coordinating decisions coming

from separate sectors and often from separate hierarchical levels will, from time to
time, fail to mesh. »

— 39 —
preuve dans certaines circonstances. Citant l’exemple d’Edwin Land,
l’inventeur du Polaroid, les auteurs indiquent que, même si de tels éclairs sont
rares, ils apportent des changements tellement importants qu’on ne peut se
permettre de les laisser de côté.

La deuxième dimension caractérise le décideur comme acteur, afin

d’insister sur l’inspiration. L’absence de ce trait dans la littérature révèle selon
les auteurs une carence : la dépersonnalisation du processus. Ils insistent sur des
aspects tels que l’émotion ou l’intuition.

La troisième dimension du décideur est celle de l’acteur porteur et

réceptacle (carrier). L’individu n’arrive pas à la décision vierge de toute
connaissance, préjugé, préférence, etc. Il porte avec lui l’histoire de
l’organisation, le souvenir des expériences qu’il y a vécu, qui vont influer sur sa
façon d’appréhender le problème.

Cette expérience cumulée, cette histoire commune ne sont pas

représentées dans les processus classiques. Le nouveau processus proposé
(Figure 1.6) cherche donc à capturer ces dimensions et à prendre en compte les
interventions du décideur, qui accélèrent la convergence du modèle précédent,
par à-coups.

À la base de ce modèle se trouve une critique des processus classiques

qui porte sur la dépersonnalisation de ceux-ci. Cette limite trouve d’après les
auteurs son origine dans le paradigme cérébral (i.e. classique) et dans la
méthodologie des recherches menées jusqu’ici. Au-delà de la remise en cause,
l’intérêt de ce modèle réside dans la tentative d’intégration des résultats de
champs voisins. Les travaux sur l’apprentissage organisationnel (Argyris et
Schön, 1978), ceux plus cognitifs qui se sont penchés sur le fonctionnement de
l’individu (e.g. Barnes, 1984 ; Ebbesen et Konecni, 1980 ; Estes, 1980 ; Payne,
1980 ; Schwenk, 1984, 1988) par exemple, n’ont pas été beaucoup intégrés
jusqu’alors. En effet, jusqu’alors, le développement des courants de recherche
se fait en parallèle, avec peu de tentatives d’intégration. Ceci s’explique par la
complexité qu’implique une vision globale.

— 40 —
 Figure 1.6.— Un processus accordant une plus grande place à l’individu
(Langley et al., 1991 : 26)

Le processus comme réseau de problèmes

Le dernier modèle présenté par Langley et al. (1991) voit dans le
processus de décision un réseau complexe de problèmes plus ou moins reliés les
uns aux autres. Ce réseau voit naître une décision ou une action de temps à
autre, celles-ci devant autant à une démarche rationnelle qu’à des aspects plus
individuels. Ce processus permet de mieux rendre la réalité en insistant
notamment sur toutes les inter-relations que l’on trouve entre les problèmes, les
alternatives et les solutions (Figure 1.7).

Malgré la rapidité de la présentation de ce processus, on voit bien la

complexité qu’il recèle. Ici, on ne cherche pas à étudier une décision qui
répondrait à un problème. On reconnaît que la réalité des organisations est faite
de problèmes multiples, qui ont des incidences les uns sur les autres. On accepte
de voir, dans une perspective plus globale, que les alternatives sont évaluées en
fonction de leur impact sur le problèmes, mais aussi sur le reste de l’organisation.
On cherche à prendre en compte le vécu des acteurs, le fait qu’ils peuvent agir
sans l’avoir formellement décidé.

— 41 —
 Figure 1.7.— Le processus comme réseau de problèmes (Langley et al.,
1991 : 34).

Que nous apprennent ces processus ? Ils ne sont certes pas directement
opérationnels, et il est inutile de chercher à y retrouver des étapes rigoureuses
ou un cheminement clair. Pourtant, la perspective défendue par Langley et al.
(1991) est importante. Dans une recherche où l’on a pour but de décrire, de
comprendre ce qui se passe dans les organisations, on doit bien s’efforcer de
cerner la réalité de très près.

Comme le remarquait déjà Thompson (1967), il y a deux façons

d’appréhender l’organisation. La première consiste à considérer l’entreprise
comme un système fermé, où l’on connaît toutes les variables pertinentes, et
elles seulement. C’est l’optique rationnelle, et elle est essentiellement
préoccupée par la performance
« Comme la majeure partie de la littérature sur les organisations a été générée
comme un sous-produit d’une recherche destinée à améliorer l’efficacité ou la
performance, il n’est pas étonnant qu’elle utilise les hypothèses propres à un
système fermé —qu’elle emploie le modèle rationnel— dans l’étude des
organisations20. » (Thompson, 1967 : 4)

20.— « Since much of the litterature about organizations has been generated as a by-
product of the search for improved efficiency or performance, it is not surprising that
it employs closed-system assumptions —employs the rational model— about

— 42 —
La deuxième façon d’approcher l’organisation est d’adopter une optique de
système ouvert. Cette logique reconnaît que le système contient plus de
variables que l’on ne peut en appréhender, qu’elles sont soumises à des
influences imprévisibles : elle laisse place à l’incertitude.
« Ici l’attention est centrée sur des variables qui ne sont incluses dans aucun
des modèles rationnels —sentiments, coalitions, pression sociale par des
normes informelles, statut, luttes de pouvoir, etc. (…) À nouveau, il est clair
que, contrairement à l’approche du modèle rationnel, ce courant de recherche
se concentre sur des variables qui ne sont pas complètement contrôlées par
l’organisation et ne peuvent donc être perçues par une logique de système
fermé. Il est clair aussi que les chercheurs conçoivent l’interdépendance de
l’organisation et son environnement comme inévitable ou naturelle, et comme
adaptative ou fonctionnelle21. » (Thompson, 1967 : 7).

En conclusion, nous accepterons avec Thompson la possibilité de refuser

un choix entre ces deux optiques, au bénéfice d’un compromis. La réalité de
l’organisation exige une vue globalisante. Elle doit tenir compte de multiples
interactions, reconnaître l’existence de facteurs individuels, laisser place au
hasard. À l’inverse, adopter une démarche rigoureuse, s’efforcer “d’ordonner le
chaos”, rechercher des schémas directeurs, des invariants, est plus simple en
réduisant artificiellement le système.

« (…) nous considérerons les organisations complexes comme des systèmes

ouverts, c’est-à-dire indéterminés et soumis à l’incertitude, mais également
comme sujets à des critères de rationalité et donc ayant besoin de
détermination et de certitude22. » (Thompson, 1967 : 10).

organizations. »
21.— « Here attention is focused on variables which are not included in any of the

rational models –sentiments, cliques, social control via informal norms, status and
status striving, and so on. (…) Again it is clear that in contrast to the rational-model
approach, this research area focuses on variables not subject to complete control by
the organization and hence not contained within a closed system of logic. It is also
clear that students regard interdependence of organization and environment as
inevitable or natural, and as adaptive or functional. »
22.— « (…) we will conceive of complex organizations as open systems, hence

indeterminate and faced with uncertainty, but at the same time as subject to criteria
of rationality and hence needing determinateness and certainty. »

— 43 —
 Les deux approches des processus ont été présentées ensemble afin
d’insister sur les deux optiques que l’on s’efforcera de suivre. Ainsi, dans une
tentative de percevoir la complexité réelle, nous adopterons une démarche
intuitive, conduite par les données. Mais, d’autre part, nous nous efforcerons
“d’ordonner” ces données pour obtenir une vision plus précise, pour identifier
des invariants. Une partie de la démarche adoptée dans cette recherche sera
donc très structurée (codage des données, analyses séquentielles).

Il reste maintenant à relier les spécificités de la crise, présentées en

introduction, avec les apports des théories sur la prise de décision : c’est le but
du chapitre suivant.

— 44 —
 —CHAPITRE 2—
L’INFLUENCE DES
CARACTÉRISTIQUES
DE LA CRISE SUR
LA PRISE DE DÉCISION

A mise en parallèle des caractéristiques de la crise d’une part, et des

L apports des théories sur la prise de décision d’autre part, permet
d’identifier les implications pour la gestion des crises. On peut ainsi, en
reprenant les spécificités des situations de crise, voir ce que ces conditions
impliquent pour la décision.
Les trois caractéristiques retenues pour définir les crises sont la
potentialité de dégâts importants, l’existence d’intéressés multiples, et la
nécessité d’accorder une attention immédiate à la situation. Chacune de ces
caractéristiques va avoir des répercussions sur la gestion de la crise, tant au
niveau individuel qu’au niveau collectif. De nombreux travaux ont été
consacrés à ces aspects particuliers de la décision. On les trouve dans la
littérature consacrée au management de crise, mais également dans celle qui
traite de la décision, où ils ont pu être abordés distinctement.

Ce chapitre présente les apports des travaux sur la décision qui vont
permettre d’expliquer les comportements en situation de crise. Suivant la
figure 1.1 de la page 17, nous allons exposer les résultats de recherches sur
l’individu, puis le groupe, et enfin l’organisation.

— 45 —
1.— ASPECTS INDIVIDUELS DE LA DÉCISION
DE CRISE

ONFRONTÉ à une situation de crise, l’individu se retrouve face à un

C problème complexe, sur lequel il dispose de peu d’informations. De plus,
l’ampleur des enjeux exacerbe le risque, et il faut agir rapidement. Il devra donc
décider dans l’incertitude. La pression temporelle est forte, et le niveau de stress
élevé. De nombreuses recherches ont été consacrées à ces aspects, notamment
par des psychologues, cogniticiens (sur l’incertitude) ou cliniciens (sur le stress).

1.1.— LA DÉCISION DANS L’URGENCE

Il existe relativement peu de travaux sur les effets directs de la pression

temporelle dans la prise de décision (Dror, 1988). Cet aspect a plus été abordé
par ses conséquences, comme un niveau de stress important23 —sur lequel nous
reviendrons—, ou l’impossibilité de rechercher suffisamment d’information.
Holsti (1971) note que la pression temporelle n’est pas qu’une question de
durée, mais est relative à l’ampleur de la tâche à accomplir.
La pression temporelle affecte la recherche d’alternatives. Ainsi, les
problèmes complexes, qui requièrent de grandes capacités de mémoire et
d’inférence, sont plus difficiles à appréhender (Holsti, 1971). On a pu noter
d’autres aspects négatifs comme une diminution de la productivité, et une
augmentation importante du nombre d’erreurs. Holsti (1971) cite une expérience
dans laquelle on a relevé quinze fois plus d’erreurs si l’on demandait aux sujets
de prendre cinq fois plus de décisions dans un délai donné.
On a également remarqué que la pression temporelle amène à se reposer
sur des stéréotypes, à restreindre son attention, et à sous-utiliser l’information
disponible. On utilisera une approche de la résolution du problème, et on s’y
cantonnera quel que soit le résultat obtenu.
La pression temporelle va également provoquer une sur-évaluation de
l’importance accordée à l’instant présent. La réduction de la perception
temporelle au futur immédiat empêche de percevoir les conséquences à long
terme des actions. On cherche à échapper à un danger perçu immédiat avant de
songer à la situation future. Le risque dans les situations de crise est alors

23.— On peut remarquer que la relation entre le stress est la pression temporelle est
valable dans les deux sens. La pression temporelle augmente le niveau de stress, mais le
stress change la perception que l’on a du temps (Holsti, 1971).

— 46 —
d’engager des actions qui vont aggraver le problème. Medvedev (1990)
explique que la gravité de l’accident de Tchernobyl est due en partie aux
premières réactions des opérateurs présents sur place.

1.2.— INCERTITUDE, AMBIGUÏTÉ,

ET COMPLEXITÉ

Face à une situation incertaine et très complexe, le décideur va recourir à

un certain nombre de processus de simplification cognitive (Schwenk, 1984). Un
premier groupe de recherches sur ces processus est le fait de psychologues
analysant le jugement. Ils cherchent à identifier le recours à des raccourcis dans
l’appréhension d’un problème, en demandant par exemple aux sujets des
expériences d’estimer des probabilités. Des travaux sur ce thème sont regroupés
dans Kahneman, Slovic, et Tversky (1982). Ces travaux sont basés sur l’analyse
des heuristiques utilisées dans le jugement en situation d’incertitude. Ces
heuristiques, en réduisant la complexité du problème, permettent de le traiter.
Cependant, elles conduisent à des erreurs systématiques. Tversky et Kahneman
(1982) ont relevé l’utilisation de trois heuristiques, et en ont mis en évidence les
biais en raisonnant sur la base de probabilités. La première de ces heuristiques,
appelée représentativité, est employée pour estimer à quel point un objet ou
événement A peut représenter un objet ou événement B. Peut-on dire qu’ils
appartiennent à un même ensemble, ou que l’un découle de l’autre… Les
auteurs ont identifié plusieurs biais rendant l’utilisation de la représentativité
dangereuse. Par exemple, si l’on évalue une probabilité par représentativité, on
négligera les probabilités précédentes. Par exemple, quand on demande de
déterminer si un individu est libraire ou agriculteur et que l’on donne pour cela
un profil psychologique du personnage, le fait que les agriculteurs sont plus
nombreux que les libraires ne sera pas pris en compte. Une autre heuristique est
la disponibilité d’exemples ou de scénarios. Elle est utilisée notamment pour
estimer si telle ou telle conséquence d’une action est plausible. Si une telle
heuristique est susceptible d’être largement utilisée en situation de crise, des
biais vont à nouveau systématiquement perturber les résultats. Le caractère
récent des événements, la salience ou la familiarité vont ainsi introduire un
premier biais. Un autre biais est dû à l’imagination (ou à son absence) : on peut
ainsi surestimer le risque inhérent à un événement en imaginant facilement des
scénarios catastrophes, ou au contraire minimiser ce risque en ne parvenant pas
à voir ce qui pourrait mal se passer. Un autre biais, nommé corrélation illusoire,
pousse à associer les occurrences de deux événements en fonction des liens
d’association entre eux. La troisième heuristique présentée par les auteurs est

— 47 —
appelée ajustement et ancrage. Elle est généralement employée dans les
prédictions numériques, si une valeur de référence existe. Un risque ici sera de
surestimer la probabilité des événements conjonctifs et de sous-estimer celle des
événements disjonctifs. Un exemple est donné par Rosenzweig (1990) dans son
analyse de la décision de lancer une mission de secours aux otages américains à
l’ambassade de Téhéran. Chacun des participants attribuait à la mission des
chances de réussite allant de “largement plus de 50 %” à “80-90 %”. Pourtant,
quand Rosenzweig a demandé à l’un d’eux de décomposer les chances de
réussite de chacune des cinq phases de l’opération, le calcul des probabilités
conjointes indiquait pour la mission le chiffre de 11 % (soit 0,75 × 0,60 × 0,70 ×
0,65 × 0,55).

Il est important de noter que, même si ces recherches ont été menées en
laboratoire, leurs résultats restent fondamentaux pour la compréhension de la
façon dont le jugement s’exerce. Dans le but de rapprocher ces recherches de
situations plus proches de la réalité, Einhorn et Hogarth (1987) ont établi une
distinction entre l’incertitude et l’ambiguïté. Dans la réalité, indiquent-ils, le
décideur ne sera pas confronté à l’incertitude, mais à l’ambiguïté, qui est définie
comme « l’incertitude sur les incertitudes24 ».
« (…) les sentiments d’incertitude ne se limitent pas au hasard qui affecte le
résultat d’un processus bien défini (e.g. les proportions de boules de
différentes couleurs dans une urne) mais peut s’étendre à l’incertitude sur le
processus à la base des données lui-même25. » (Einhorn et Hogarth,
1987 : 43).
Le modèle qu’ils proposent reprend ainsi des résultats présentés plus
haut, comme l’ancrage par exemple, et insiste sur la notion de perspective.

La perspective que le décideur a du problème dépend de la façon dont les

résultats des alternatives sont présentés, et du poids que l’on accorde aux
probabilités extrêmes (Tversky et Kahneman, 1981). Ainsi, on aura un
comportement d’aversion pour le risque face à une probabilité de perte (principe
de l’assurance) et de prise de risque face à une probabilité de gain (principe de
la loterie). Ces principes se retournent cependant pour des probabilités proches

24.— « uncertainty about uncertainties » (Einhorn et Hogarth, 1987 : 43).

25.— « (…) feelings of uncertainty are not limited to random influences that affect

outcomes from a well-defined process (e.g., the proportions of different colored balls
in an urn) but can extend to uncertainty about the underlying data generating process
itself. ».

— 48 —
de zéro ou de un. Par exemple, face à une perte presque certaine, on sera prêt à
prendre des risques. C’est une des explications de l’escalade de l’engagement,
qui a été présentée dans le chapitre précédent (cf. p. 27). Bateman et Zeithaml
(1989) insistent sur l’importance de la perspective dans le comportement des
décideurs en situation négative. Nutt (1990), pour sa part, indique que
l’adoption d’une perspective unique est une cause de mauvaises décisions.
En ce qui concerne la complexité de la situation, une optique intéressante
est offerte par Weick (1988), qui explique qu’arriver à comprendre la situation
en situation de crise est difficile car l’action qui est instrumentale à la
compréhension de la crise intensifie souvent la crise.

1.3.— L’IMPACT DU STRESS

Plusieurs facteurs contribuent à un niveau de stress élevé. Holsti (1971)

cite ainsi : le risque encouru par des valeurs importantes, la surprise, les situations
nouvelles et non-anticipées, et la fatigue due à la surcharge de travail. De
nombreuses recherches ont pris pour objet le stress, tant pour ses causes que
pour ses conséquences. Certaines ont donné lieu à des expériences en
laboratoire (voir dans Lazarus, Deese et Osler, 1952), d’autres à l’observation
(e.g. Hall et Mansfield, 1971), enfin Bettelheim (1943) présente une observation
participante d’un genre particulier en analysant le comportement des détenus
d’un camp de concentration nazi.
Les effets négatifs d’un niveau de stress élevé ont été relevés tout au
long des étapes d’un processus de décision. Les fonctions perceptuelles sont
amoindries, et il est plus difficile de différencier les stimuli reçus, de distinguer les
données réalistes de celles qui ne le sont pas. On note également une diminution
de la capacité d’attention, et de la tolérance à l’ambiguïté, ainsi qu’une activité
désordonnée (Lazarus, Deese et Osler, 1952). Holsti (1971 : 58) indique la
tendance à une « régression vers des modes de réponses plus simples, plus
primitifs, une rigidité dans la résolution des problèmes26 ».
Le stress limite également l’attention à un univers restreint, tant dans
l’espace que dans le temps, et la recherche d’options.
Le sentiment d’invulnérabilité (“Ça n’arrive qu’aux autres”) et
l’impression que l’on comprend le fonctionnement, l’ordre du monde
(meaningful-world assumption) disparaissent. Ceci est à la base de sentiments
de désillusion, d’appréhension et d’impuissance d’une part, et rend les victimes

26.— « (…) regression to more simpler and more primitive modes of response;
problem-solving rigidity (…) ».

— 49 —
inflexibles, léthargiques et craintives face à un changement radical d’autre part
(Powell, 1991).

La question s’est posée de savoir si les effets du stress conduiraient à une

prise de risque plus importante. Des analyses contradictoires tirées d’études de
cas en politique étrangère ne permettent pas de trancher. Si l’attitude américaine
pendant la crise des missiles de Cuba révèle une prise de risque importante, la
politique britannique face à Hitler en 1938-39 montre une préférence pour de
grandes précautions. Ainsi, le phénomène est complexe, comme le note Holsti
(1971 : 66) :
« (…) le stress induit par la crise provoque des changements dans la
perception du temps, la définition des alternatives, et les modes de
communication. Ceux-ci, à leur tour, peuvent réduire l’efficacité des
processus de décision et des choix politiques qui en découlent, mais pas
nécessairement dans le sens d’une plus grande prise de risque27. »

L’étude menée par Hall et Mansfield (1971) indique un résultat

intéressant, qui peut expliquer un manque d’implication dans la crise. Les
problèmes d’une organisation peuvent induire chez les individus un niveau de
stress élevé. Pour s’en protéger, ceux-ci peuvent s’isoler des changements que
connaît l’organisation. Ceci ne signifie pas qu’ils se désintéresseront de leur
travail, mais qu’ils agiront comme si la situation était normale. Milburn, Schuler
et Watman (1983b) notent qu’après une période au cours de laquelle l’individu
peut se montrer désorganisé et distrait, il va choisir entre une attitude active ou
passive pour répondre au stress induit par la crise. La réponse passive peut
prendre la forme de la résignation, la négation, l’ignorance de la situation, ou
encore l’adoption d’une vision fausse de la réalité. La réponse active amènera
l’individu à agir suivant le schéma adopté par l’organisation, ou à remettre celui-
ci en cause d’une manière constructive. Une autre réponse possible pour
l’individu serait d’adapter ses attentes à la situation (Edwards, 1992).

Enfin, il semble que la nature de la crise change l’impact du stress.

Barling, Bluen et Fain (1987) différencient ainsi les crises aiguës des crises
durables. Une crise aiguë (e.g. un incendie) aura moins d’incidences sur le

27.— « (…) crisis-induced stress gives rise to certain changes in perceptions of time,
definition of alternatives and patterns of communication. These, in turn, may reduce
the effectiveness of both decision-making processes and the consequent policy
choices, but not necesserily in the direction of higher risk-taking. ».

— 50 —
comportement psychologique des acteurs qu’une crise durable (e.g. une
catastrophe nucléaire, dont les effets s’étalent sur plusieurs générations).
Cependant, leurs données ayant été recueillies deux semaines après une crise
aiguë (un accident dans une usine d’explosifs), d’autres recherches devraient
être menées pour confirmer ces résultats.

— 51 —
2.— LA DÉCISION DE CRISE DANS LES
GROUPES

ÈS lors que, comme nous l’avons vu, la décision de crise va regrouper de

D multiples acteurs, il est important de se pencher sur le fonctionnement des
groupes. On peut notamment regarder trois aspects ayant fait l’objet de
nombreuses recherches. Tout d’abord, de nombreux travaux se sont penchés
sur les interactions à l’intérieur d’un groupe. Comment un groupe fonctionne-t-
il, quels sont les problèmes que l’on peut y rencontrer ? Nous présenterons
ensuite des recherches consacrées aux dynamiques entre les groupes. Dans la
mesure où les crises engagent souvent la responsabilité d’acteurs à différents
niveaux, ceux-ci doivent gérer certains aspects de la situation en tenant compte
des activités des autres. Enfin, dans un troisième temps, nous analyserons le
phénomène du leadership. Il n’est en effet pas rare qu’un leader émerge dans
une situation de crise, ou bien que les actions préconisées doivent obtenir l’aval
d’une autorité supérieure.

On peut noter en remarque préliminaire que des travaux ont été consacrés
à une comparaison des prises de décision individuelle et de groupe. Ainsi,
certaines recherches ont montré qu’un groupe pouvait être moins productif que
ses membres considérés individuellement, pour diverses raisons, comme
l’absence de travail de certains membres (social loafing), ou un gaspillage des
ressources. À l’inverse, d’autres travaux ont expliqué les meilleurs résultats des
groupes par la capacité d’un individu à apprendre à l’intérieur du groupe, ou
par une stimulation intellectuelle entre les membres. Miner (1984), pour sa part, a
montré dans une expérience que la performance du groupe était meilleure que la
moyenne des performances individuelles ou que la performance individuelle
sélectionnée par le groupe, et qu’elle était équivalente à la meilleure
performance individuelle. On doit toutefois noter que si la tâche à accomplir
dans cette expérience était nouvelle pour les participants, ils n’étaient par contre
soumis à aucune pression temporelle particulière.

2.1.— INTERACTIONS DANS UN GROUPE

L’analyse des décisions prises à l’intérieur d’un groupe a pris différents

angles d’approche. Cummings, Huber et Arendt (1974) ont étudié l’impact de la
taille d’un groupe et de la disposition de ses membres sur la qualité de la
décision, la vitesse à laquelle celle-ci est prise, et le niveau d’accord entre les

— 52 —
membres. Ils ont montré que la qualité de la solution retenue augmente avec la
taille du groupe28, et avec l’homogénéité des positions de ses membres (pas de
position de leader, au sens physique). La rapidité de la prise de décision comme
le niveau de consensus sont tous deux plus importants pour les groupes
disposés de manière neutre, mais ne dépendent pas de la taille.
Une autre étude (Mansbridge, 1973) a permis d’analyser le comportement
des groupes à l’intérieur desquels tous les participants sont sur un pied
d’égalité. Le fonctionnement de tels groupes révèle trois types de problèmes.
Tout d’abord, il est plus long d’arriver à une décision. Ensuite, le fait d’être en
face à face va biaiser l’évaluation des solutions proposées : on les jugera en
fonction de la personne qui les a émises. Ceci rejoint O’Reilly (1983) qui indique
que la validité d’une information peut être jugée sur son émetteur plus que sur
les faits qu’elle contient. Enfin, bien qu’aucun participant n’ait une position
hiérarchique supérieure aux autres, on observe des phénomènes de leadership,
dus à la personnalité des différents participants.

D’autres recherches se sont penchées sur la pression que pouvait exercer

un groupe sur certains de ses membres. Par une recherche célèbre au cours de
laquelle un individu était poussé à administrer des chocs électriques à un autre,
Milgram (1956) a pu montrer que l’influence d’un groupe sur un individu
pouvait façonner le comportement de ce dernier y compris dans des domaines
très personnels. On pourrait penser que l’individu soumis à cette expérience
exerçant des choix d’ordre moral, il résisterait à la pression du groupe, ce qui ne
fut pas le cas.
Janis (1972) a décrit sous le terme de groupthink un phénomène qu’il a
pu observer dans les décisions importantes de la politique étrangère américaine.
Le groupthink se manifeste par huit symptômes. Premièrement, les membres du
groupes partagent l’illusion d’être invulnérables, que rien ne peut leur arriver de
néfaste. Ceci les amène à ignorer les signaux de danger et à prendre des risques
inconsidérés. Deuxièmement, un processus de rationalisation collective leur
interdit de prendre en compte leurs erreurs passées. La construction a posteriori
d’explications des échecs passés les enferment dans leurs erreurs. Ce symptôme,
basé sur la théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1957), est une
explication de l’escalade de l’engagement (Brockner, 1992). Troisièmement, les
membres du groupe sont convaincus de la moralité inhérente à leur groupe, et
ignorent donc les conséquences éthiques ou morales de leurs actions. Le
quatrième symptôme est la vision stéréotypée que le groupe partage sur ses

28.— L’expérience était menée sur des groupes de trois, quatre et cinq personnes.

— 53 —
ennemis : ceux-ci sont soit trop diaboliques pour que l’on puisse négocier avec
eux, soit trop stupides pour contrer les actions entreprises, même si ces dernières
sont très risquées. Cinquième point, le groupe va exercer une forte pression sur
l’un de ses membres qui émettrait un doute ou une opinion contraire. Comme
conséquence, le sixième aspect est l’auto-censure à laquelle se soumettent les
membres du groupe. Ils évitent de provoquer des débats, et se convainquent
que leurs doutes sont sans importance. Ceci induit en partie le septième point,
via l’adage “qui ne dit mot consent” : les membres du groupe ont l’illusion
qu’une parfaite unanimité règne entre eux. Enfin, le dernier symptôme du
groupthink est l’auto-désignation de certains membres comme protecteurs du
leader vis-à-vis d’éventuels dissidents. Janis (1972 : 41-42) donne l’exemple
d’un tel comportement pendant l’affaire de la Baie des Cochons.
« Durant une réception pour l’anniversaire de sa femme, Robert Kennedy,
qui avait été constamment informé du plan d’invasion de Cuba, prit
Schlesinger à part et lui demanda pourquoi il y était opposé. Le frère du
Président écouta froidement et dit “Vous pouvez avoir tort ou raison, mais le
Président s’est forgé un avis. N’insistez pas. Il est maintenant temps pour
chacun de l’aider autant que l’on peut29” . »
On peut noter également à la suite de Bennis (1991) que la pression du
groupe peut s’exercer dès le choix des membres. Appelé Doppelgänger effect,
la recherche de la conformité entre les membres du groupe amène le leader à ne
recruter que des personnes à son image.

Pour terminer cette rapide présentation de quelques recherches sur les

groupes et leur fonctionnement, on peut citer l’étude de Greening et Johnson
(1993) consacrée aux liens entre la composition d’un groupe d’une part, et la
fréquence et la sévérité des crises d’autre part. Ils ont montré que les
organisations dirigées par des groupes comprenant des membres n’appartenant
pas à l’organisation, et composées de personnes plus jeunes, avec un meilleur
niveau d’études, réussissent mieux à anticiper les crises et réagissent mieux.

29.— « At a large birthday party for his wife, Robert Kennedy, who had been
constantly informed about the Cuban invasion plan, took Schlesinger aside and asked
him why he was opposed. The President’s brother listened coldly and then said,
“You may be right or you may be wrong, but the President has made up his mind.
Don’t push it any further. Now is the time for everyone to help him all they can. »

— 54 —
 2.2.— INTERACTIONS ENTRE DIFFÉRENTS
GROUPES

Il est fréquent que la prise de décision implique plusieurs groupes, ceux-ci

appartenant à la même organisation ou non. Ainsi, les interactions entre ces
différents groupes pourront avoir une influence sur le processus de décision et
son résultat.
Au nombre des facteurs influençant les relations entre les groupes, on
peut noter l’incertitude. Nous avons déjà vu les effets de l’incertitude sur
l’individu, mais on peut remarquer que certaines actions engagées par un
groupe peuvent avoir pour but de réduire l’incertitude pour un autre groupe.
Thompson (1967) indique qu’un groupe peut “absorber de l’incertitude” pour
un autre en prenant une décision à sa place, ou en créant des bases qui serviront
à la décision de l’autre, ce qui le mettra en position de force. On rencontrera
fréquemment ce cas dans les situations de crise avec l’intervention d’experts.
L’autre face de cette relation est observée par Hermann (1963), qui note que
l’augmentation du stress sur les unités détenant l’exercice de l’autorité les
amène à transférer une partie de ce stress sur d’autres parties de l’organisation.

Un aspect important des relations entre différents groupes est la

possibilité de positions hiérarchiques. Smith (1983) a montré que les groupes en
position dominante confortaient leur pouvoir en séparant la décision de la mise
en œuvre. Ils se réservent la prise de décision et délèguent l’action sans
toutefois donner aux groupes qui en sont chargés l’autorité qui leur serait
nécessaire. D’autre part, la probabilité de voir éclater des conflits au sein de
l’organisation entre les unités dominantes et les autres augmente avec le stress
que subissent les premières (Hermann, 1963).

Dans une situation de crise, les relations entre des groupes appartenant à
différentes organisation sont difficiles. L’intervention de services extérieur à
l’organisation concernée (e.g. des services dépendant de l’État) est rendue
difficile dès lors que les acteurs ne partagent pas les mêmes règles de
fonctionnement, les mêmes cadres de référence, les mêmes cultures (Comfort et
Cahill, 1988). De même, une information transmise à des décideurs par un autre
groupe ou une autre organisation a moins de chance d’être utilisée que si elle
provenait de l’intérieur du groupe (O’Reilly, 1983).

— 55 —
 2.3.— LE LEADERSHIP

Il est important de noter avant tout que lorsqu’un leader se détache dans
un groupe, ce n’est pas forcément dû à sa position hiérarchique. Les membres
d’un groupe peuvent percevoir une personne comme leader par deux autres
moyens : l’inférence et la reconnaissance (Lord, 1985). L’inférence est
l’association que l’on fait pour reconnaître un individu comme leader à partir
d’une bonne performance qu’on lui attribue. La reconnaissance, qui exige que
l’on ait été en contact avec le leader, est simplement la perception de quelqu’un
comme leader, sans que cela soit forcément raisonné.

Un des aspects important du leadership réside dans le charisme. Une

étude de Howell et Avolio (1992) remarque que les leaders peuvent avoir un
impact négatif sur l’organisation s’ils utilisent leur aura à des fins personnelles.
Ces auteurs développent la notion de leadership charismatique éthique, en
opposition à une attitude par laquelle le leader adopterait une direction
dictatoriale : censure des opinions adverses, refus d’une remise en cause, etc.

Les travaux de Vroom (1984) sur l’impact du leadership dans la décision

ont montré que l’on pouvait distinguer les processus de décision en fonction du
niveau de participation des membres du groupe. Cinq processus ont ainsi été
identifiés selon l’attitude du leader, lequel pouvait adopter une position
comprise entre autoritarisme et consensus, et demander ou non des informations
aux autres. À la suite de Vroom, une étude de Ettling et Jago (1988) a montré
que la participation était préférable si la décision était susceptible de donner lieu
à un conflit. Dans ce cas, les opposants avaient l’opportunité de faire valoir leur
point de vue et par la suite acceptaient mieux la décision prise. Ceci est
important dans la mesure où ils peuvent avoir un rôle à jouer lors de la mise en
œuvre.

Dans une situation de crise, le leader voit son pouvoir renforcé, mais n’a
pas droit à l’erreur. Hamblin (1958) a montré que durant la crise, les leaders ont
plus d’influence, mais que les groupes changent de leader si l’ancien ne peut
apporter de réponse au problème.

— 56 —
3.— ASPECTS ORGANISATIONNELS DE LA
DÉCISION DE CRISE

A décision de crise dans l’organisation s’inscrit dans la durée. Suite à

L l’entrée en crise, l’organisation engage une série d’actions qui vont lui
permettre petit à petit de résoudre le problème. Pour présenter des recherches
consacrées à ces réponses successives, nous reprendrons la typologie
développée par Milburn, Schuler et Watman (1983b). Ils ont classé les réponses
organisationnelles en fonction du temps, en distinguant le cours terme, le moyen
terme et le long terme. Une classification proche a été retenue par Meyer (1982)
dans son analyse de l’adaptation des organisations aux chocs30 de
l’environnement, en distinguant l’anticipation (que nous n’aborderons pas), la
réponse et le réajustement :
« (…) les adaptations aux chocs sont divisibles en trois phases : une phase
d’anticipation quand les présages sont perceptibles, une phase de réponse
quand les premiers impacts sont absorbés, et une phase de réajustement
quand les impacts ont diminué31. » (Meyer, 1982 : 520).

3.1.— RÉPONSES À COURT TERME

Les réponses à court terme regroupent l’ensemble des actions et réactions

adoptées par l’organisation dès le déclenchement de la crise.

On observe fréquemment en situation de crise une centralisation du

pouvoir. Ainsi, un des hôpitaux étudiés par Meyer (1982) agit-il de la sorte.
Pourtant, en s’arrogeant l’ensemble des décisions, les “managers” ne
comprennent qu’imparfaitement les tenants et aboutissants de la décision qu’ils
ont à prendre (Nutt, 1990). Une remarque similaire est faite par Dunbar et
Goldberg (1978), qui précisent que la centralisation qu’ils ont pu observer s’est
faite autour d’un seul individu. Celui-ci s’entourait d’un groupe de personnes
ne faisant qu’acquiescer (yes-men), conformément au groupthink exposé plus

30.— Meyer (1982) emploie le terme “choc” (jolt) pour différencier l’événement de ses
interprétations comme crise, opportunité, menace, ou catastrophe.
31.— « (…) adaptations to jolts are divisible into three phases: an anticipatory

phase when the portents may be perceptible, a responsive phase while the primary
impacts are being absorbed, and a reajustment phase after the shocks have
subsided. ».

— 57 —
haut. Ainsi, coupé des “managers” de niveau intermédiaire, et ne disposant
donc plus de l’information, il prenait de mauvaises décisions. De la même
manière, une étude de Tjosvold (1984) montre que les décideurs percevant une
situation comme critique ont tendance à refuser la discussion. S’ils pensent être
en désaccord avec leurs subordonnés, ils refusent d’écouter leurs arguments.
Hermann (1963) note également la tendance à la contraction de l’autorité
dans la crise. Cette contraction peut prendre trois formes. Premièrement, on peut
voir un déplacement des décisions vers les plus hauts niveaux hiérarchiques.
Hall et Mansfield (1971) ont dressé le même constat. Deuxièmement, le nombre
de personnes ou d’unités participant à l’exercice de l’autorité peut diminuer, en
dehors même d’aspects hiérarchiques. Troisièmement, même si le nombre
d’unités détenant l’autorité reste le même, on peut constater une augmentation
du nombre d’occasions d’exercer cette autorité.
Cependant, Milburn, Schuler et Watman (1983b) remarquent que la
centralisation de l’autorité peut être néfaste. Quand la crise vient de l’extérieur,
de l’environnement, il est plus judicieux de décentraliser la décision. En effet,
dans de telles conditions, l’organisation a besoin d’informations de l’extérieur,
et les décisions devraient être prises au niveau directement en contact avec la
crise.

Hermann (1963) a relevé un certain nombre d’autres changements dans le

comportement organisationnel. Il note ainsi une réduction du nombre de
réseaux de communications utilisés pour la recherche et la distribution de
l’information. Ce phénomène s’explique par la pression temporelle, qui pousse à
restreindre le nombre de personnes consultées pour résoudre un problème.
L’auteur insiste sur le fait que la diminution du nombre de réseaux de
communications (communication channels) n’est pas incompatible avec la
surcharge d’informations parfois observée. En fait, dans les réseaux qui
subsistent, la quantité d’informations peut augmenter de manière importante. Il
indique également que la réduction du nombre de réseaux de communication
liant une unité aux autres peut amener celle-ci à se désintéresser de la situation.

Lagadec (1991 : 91) indique que dans une situation de crise,

l’organisation aura « tendance au mouvement brownien instantané ».
L’intervention désordonnée de tout le monde, qui succède à la passivité initiale,
ajoute à la confusion. L’auteur note que cette activité contre productive épuise
les acteurs et sature les moyens de communication et la disponibilité des
décideurs. Dans une optique proche, Dror (1988) fait état de décisions-spasmes,

— 58 —
c’est-à-dire de réponses au coup par coup aux conséquences de la crise qui se
manifestent.

3.2.— RÉPONSES À MOYEN TERME

Dans leur étude portant sur trois organisations de recherche et

développement en situation critique, Hall et Mansfield (1971) ont noté que le
niveau de contrôle sur les activités était renforcé, dans le but d’éviter le
gaspillage. De la même manière, Meyer (1982) a observé la volonté de protéger
les modes de contrôle dans l’organisation.

Pour combattre les phénomènes de groupthink, Starbuck, Greve et

Hedberg (1985), préconisent de remplacer les dirigeants. Cette action peut
s’avérer nécessaire si la crise révèle un changement dans l’environnement tel
que de nouvelles compétences doivent être trouvées à l’extérieur. Cependant,
cette solution n’est pas toujours possible, et elle peut présenter de sérieux
inconvénients. Ces mêmes auteurs estiment qu’il faut changer les hypothèses
implicites qui sous-tendent la vision de l’organisation. Ils expliquent que ces
hypothèses, étant implicites, ne sont jamais discutées et remises en cause, et
qu’elles sont donc susceptibles de bloquer l’entreprise.

La décision en situation de crise diffère des schémas classiques. Anderson

(1983) a montré dans son analyse des missiles de Cuba que les décideurs ne
cherchent pas à obtenir un succès, mais plutôt à éviter un échec.
« Cette vue de l’évaluation suggère que les décideurs cherchent des
alternatives qui n’ont pas de fortes probabilités d’empirer la situation. (…)
Le blocus durant la crise des missiles de Cuba est un bon exemple
d’alternative douce. L’inaction, la diplomatie, et une attaque aérienne avaient
de fortes probabilités d’aboutir à un résultat indésirable. Même si le blocus
n’avait pas de grandes chances d’obliger au retrait des missiles, il n’avait pas
non plus beaucoup de chances de produire un résultat indésirable. (…)
Savoir si l’action va résoudre le problème qui est à l’origine du processus est
moins important que savoir si elle a une forte probabilité d’empirer les
choses32. » (Anderson, 1983 : 216).

32.— « This view of evaluation suggests that decision makers are looking for
alternatives that do not have high probabilities of making the current situation
worse. (…) The blockade during the Cuban missile crisis is a clear example of a
bland alternative. Inaction, diplomacy, and an airstrike had high probabilities of

— 59 —
 3.3.— RÉPONSES À LONG TERME

Sous la pression du stress, l’organisation aura tendance à modifier les

standards mesurant la performance, mais également ses objectifs (Hermann,
1963), ce qui peut éventuellement conduire à une augmentation des conflits
dans l’organisation et à une attitude de rejet de la part de ses membres. Le
changement d’objectifs a également été remarqué par Hall et Mansfield (1971).
Dans les trois organisations qu’ils ont observé, les projets en cours sont devenus
plus appliqués, à plus court terme.

Powell (1991) applique la théorie clinique du désordre dû au stress post-

traumatique (post-traumatic stress disorder) et indique qu’un comportement
d’auto-accusation peut être bénéfique à l’organisation. En ne rejetant pas la
crise sur l’environnement ou sur une simple malchance, l’organisation s’oblige à
une remise en question. Cette démarche positive permet d’éviter la démotivation
et le rejet de l’environnement. De plus, note l’auteur, c’est une solution plus
réaliste que de proposer des changements radicaux, hors de portée des
organisations sortant d’une crise.
Meyer (1982) indique également que les changements provoqués par la
crise sont en partie adoptés par l’organisation, qui les maintient en place. Ceci
peut être dû à la découverte d’une opportunité, ou à l’apprentissage.

À plus long terme, l’organisation qui a survécu va chercher à se

reconstruire. Fink, Beak et Taddeo (1971) indiquent que la prise de décision est
plus ouverte à des opinions divergentes, et qu’elle s’élabore sur un mode plus
participatif. On explore plus les problèmes et, par conséquent, les solutions sont
moins dépendantes de la nature immédiatement visible du problème. Même si
des objectifs de sécurité à court terme demeurent, on y ajoute des buts à plus
long terme, ce qui est synthétisé par le planning. Plus tard, on remettra en cause
les fondements de l’organisation qui ont permis que la crise existe, et on
cherchera à les adapter ou à les changer.

producing undesirable states of affairs. Although the blockade did not have a high
probability of forcing the withdrawal of the missiles, it also did not have a high
probability of producing an immediate undesirable outcome. (…) Wether the action
will solve the problem that motivated the process is less important than wether i t
has a high probability of making matters worse. ».

— 60 —
 Pour clore cette partie sur les aspects organisationnels de la décision de
crise, on peut reprendre le tableau des phases de la crise organisationnelle
développé par Fink, Beak et Taddeo (1971 : 21) (Tableau 2.1). On doit
remarquer que ces auteurs ont retenu quatre étapes, du choc initial à
l’adaptation et au changement.

Tableau 2.1.— Phases de la crise organisationnelle

(d’après Fink, Beak et Taddeo [1971 : 21])

Phase Choc Retraite Reconnais- Adaptation et

Défensive sance changement

Relations Fragmentées Cohésion Confrontation Inter-

inter- protectrice (positive) dépendantes
personnelles

Relations Déconnectées Aliénées Mutualistes Coordonnées

inter-groupes

Communica- Hasardeuse Ritualisée Recherche Conforme

tion

Leadership et Paralysés Autocratiques Participatifs Centrés sur la

prise de tâche
décision

Appréhension Aucune Mécanistique Exploratrice Flexible

du problème

Planning et En veilleuse Opportuns Synthétiques Exhaustifs et

fixation des intégrateurs
objectifs

Structure Chaotique Traditionnelle Expérimentale Organique

La réponse à la crise va donc être affectée par des aspects individuels, de

groupe, et organisationnels. Ainsi, l’individu soumis à une forte pression
temporelle aura tendance à restreindre la recherche d’alternatives et se focalisera
sur l’instant présent. De plus, confronté à une situation incertaine et complexe, il
utilisera des heuristiques qui introduiront des biais dans ses jugements. Enfin,
l’ampleur du problème induira un niveau de stress élevé dont les effets négatifs
pourront être relevés tant au niveau du processus de décision qu’au niveau
physiologique chez l’individu. Cet individu sera généralement en contact avec

— 61 —
d’autres, en appartenant à un groupe d’une part et en étant en relation avec
d’autres groupes d’autre part. Les interactions à l’intérieur d’un groupe
peuvent révéler des dysfonctionnements tels la personnalisation des solutions,
c’est-à-dire le fait d’associer une idée à son émetteur, et le groupthink, qui
amènera le groupe à s’isoler de l’extérieur et à ne considérer qu’une alternative.
En ce qui concerne les relations entre différents groupes, on relève l’appel à des
experts, qui permet de se décharger d’une partie de l’incertitude éprouvée, voire
des responsabilités à assumer. Enfin, au niveau organisationnel, on a pu noter en
situation de crise une centralisation du pouvoir et une réduction du nombre de
réseaux de communication utilisés. On a également remarqué une tendance à
engager à court terme de multiples actions relativement désordonnées et sources
de confusion. Le premier choc passé, on assiste souvent à un renforcement du
contrôle, et certains auteurs préconisent le remplacement des équipes
dirigeantes. Enfin, on a pu observer à plus long terme un changement dans les
objectifs et les standards de l’organisation.

— 62 —
 —CHAPITRE 3—
MÉTHODOLOGIE

E premier objectif de cette recherche est la compréhension des processus

L de décision en situation de crise. Il s’agit de répondre à la question :
« Comment prend-on une décision quand on est confronté à une crise ? ». La
recherche menée s’attache à retracer un processus de décision de crise dans sa
séquence temporelle. En corollaire, on devra répondre aux deux questions
suivantes :
1/ peut-on identifier un schéma général de décision de crise lors
d’événements a priori très différents, se produisant dans des organisations
variées ;
2/ un processus de décision de crise diffère-t-il d’un processus de
décision “classique” ?

Comme tous les choix en matière de recherche, celui-ci présuppose un

mode d’appréhension de la réalité, lequel implique à son tour une démarche
méthodologique propre.

Ce chapitre décrira brièvement les différents choix paradigmatiques

s’offrant au chercheur en comportement organisationnel, et les implications
méthodologiques qui en découlent. Le choix retenu sera ainsi justifié et on
indiquera le type de recherche qui s’impose alors. La deuxième partie traitera du
choix des données et de leur recueil. Enfin, la dernière partie précisera les
analyses effectuées, tant pour l’identification du modèle générique que pour
l’observation séquentielle du processus de décision.

— 63 —
1.— CHOIX PARADIGMATIQUES ET
IMPLICATIONS MÉTHODOLOGIQUES

I l’on considère les paradigmes au sens d’appréhension de la réalité

S (Morgan, 1980), la recherche en gestion s’inscrit généralement dans l’un
des deux grands paradigmes que sont les approches positivistes d’une part et
les approches interprétatives d’autre part (Tableau 3.1). Si des travaux ont été
réalisés dans le sens d’une intégration de ces deux types de recherche (e.g. Lee,
1991), il reste que peu de travaux empiriques ont été élaborés sous le double
éclairage de la triangulation (Jick, 1979).

Tableau 3.1.— Paradigmes de la recherche en gestion33

OBJECTIVISME SUBJECTIVISME

Perception de la réalité Rationnelle, structurée, Complexe, construite,

déterminée interprétée

Type d’approches Positiviste Interprétative

Type de questions Combien ? Comment ?

Qui ? Pourquoi ?

Type de méthodes Quantitative Qualitative

Type de démarches Hypothético-déductive Inductive

Le choix d’une méthodologie est avant tout imposé par les questions de
recherche à traiter (Fredrickson, 1983 ; Leonard-Barton, 1990), et par la nature
du phénomène étudié (Morgan et Smircich, 1980).

La question de recherche faisant l’objet de cette thèse implique un choix

méthodologique majeur : la recherche qualitative, processuelle, empirique.

Cette recherche porte sur le processus de décision, et se place donc

d’emblée dans le paradigme subjectiviste. De même que le dirigeant aura à

33.— Ce tableau est une représentation très simplifiée, qui fait une dichotomie là où se
trouve un continuum. Une discussion plus détaillée se trouve par exemple dans Morgan et
Smircich (1980) qui retiennent six degrés, ou dans Morgan (1980) qui en présente quatre.

— 64 —
affronter une réalité complexe et mouvante pour prendre sa décision, le
chercheur devra prendre en compte l’interprétation du décideur, et un grand
nombre de variables interdépendantes. Ainsi, le dirigeant confronté à une crise
doit gérer une situation sur laquelle il dispose d’une information imparfaite. De
plus, il lui faut, comme on l’a vu dans le chapitre précédent, décider dans
l’urgence, sans pouvoir évaluer pleinement les conséquences des actions qu’il
entreprend. La réalité dans laquelle se place le décideur est donc construite,
complexe et interprétée. Cherchant à reconstruire le processus de décision du
dirigeant, le chercheur devra appréhender la réalité sous le même angle subjectif,
sous peine de simplification excessive. Cette approche est conforme avec le
type de questions évoqué dans le tableau 3.1 : comment ? pourquoi ?, et
correspond à une démarche de type inductif.

Un des principes théoriques de l’induction est celui de la tabula rasa, qui

consiste à faire table rase des connaissances passées afin d’éviter le risque d’un
a priori susceptible de fausser la recherche. Il va de soi qu’un tel principe est
inapplicable : on ne part jamais vierge de toute connaissance sur un terrain quel
qu’il soit (Bachelard, 1989). La structure de notre connaissance, la logique de
notre pensée, la façon dont on la formule, les questions que l’on se pose sont
autant d’entorses au principe de la tabula rasa. Il serait donc vain d’essayer
échapper à ce biais en ne prenant pas connaissance des découvertes antérieures.
Comme le remarquent Glaser et Strauss (1967 : 3) :
« Bien sûr, le chercheur n'appréhende pas la réalité à partir d'une tabula
rasa. Il doit avoir une perspective qui lui permette de sélectionner les données
pertinentes et d’en extraire les catégories significatives34. »

Ce “bagage” du chercheur lui permet de constituer un cadre de l’étude

et d’orienter son attention vers les zones critiques (Crozier et Friedberg, 1977).

Eisenhardt (1989), pour sa part, conseille de spécifier la problématique de

la recherche, et éventuellement d’identifier des variables importantes grâce à la
littérature existante, mais d’éviter de réfléchir aux relations entre les variables et
aux théories existantes au début de la recherche.

34.— « Of course, the researcher does not approach reality as a tabula rasa. He must
have a perspective that will help him see relevant data and abstract significant
categories from his scrutiny of the data. »

— 65 —
 Le choix d’une recherche dans laquelle la découverte est entièrement
guidée par les données (Glaser et Strauss, 1967) est fondé sur plusieurs raisons.
Tout d’abord, on doit rejeter un modèle de type hypothético-déductif, qui exige
du chercheur qu’il connaisse à l’avance ce qu’il va découvrir (Kirk et Miller,
1991). D’autre part, si le champ de la décision en situation de crise s’appuie sur
une littérature abondante dans les domaines de la décision et, dans une moindre
mesure, de la gestion de crise, l’approche sur laquelle se concentre cette
recherche n’a pas donné lieu à beaucoup de travaux. La recherche menée
correspond à ce que Mintzberg (1979) a nommé la recherche “directe” (direct
research). Ainsi, la démarche est-elle la même que celle ayant guidé Bowman et
Kunreuther (1988) dans leur analyse de Chemco :
« Notre but est d’expliquer ce qui s’est passé dans des circonstances
particulières, sous une forme intéressante et lisible, et non pas en insistant sur
des construits théoriques en tant que tels. Nous ne cherchons pas à
‘embrasser une perspective théorique claire, y coller, et utiliser les données
sur Chemco pour présenter nos arguments’. (…) notre recherche n’a pas
pour but de ‘vérifier une théorie’ mais plutôt de ‘générer une théorie’ à partir
des données. En particulier, nous ne cherchons pas des exemples (des
anecdotes allant dans le sens d’une théorie), comme Glaser et Strauss le
condamnent (Glaser et Strauss, 1967 : 5). Nos construits théoriques, dont
certains sont empruntés à des travaux antérieurs, sont développés à partir des
données, principalement des interviews, mais aussi de la lecture des
documents internes disponibles35. » (Bowman et Kunreuther, 1988 : 393).

Cette recherche tend à un objectif de compréhension, et se formule donc

par des questions du type “Comment”. De plus, le phénomène étudié est
contemporain, et, comme on vient de le voir, le champ est relativement neuf. Yin
(1990) indique que dans une telle conjoncture, la méthodologie la plus adaptée

35.— « We are especially interested in explaining what happened in a particular

circumstance - in an interesting and readable form, not a labouring of theoretical
constructs per se. We do not want to ‘pick a clear theoretical perspective, stick to it,
and use Chemco data to make the case’. (…) our exploration is not for ‘theory
verification’ but more in the spirit of ‘theory generation’ from the data. In
particular, we are not ‘exampling’, (anecdotes to support a theory), in the form which
Glaser and Strauss condemn. (Glaser and Strauss, 1967, p. 5). Our theoretical
constructs, some of which are borrowed from others’ previous work, are being
developed from the data set - mainly from interviews but also from the reading of
available internal documents. »

— 66 —
est celle de l’étude de cas (Tableau 3.2). Cependant, ceci n’empêche
aucunement une recherche confrontant plusieurs méthodes, dont certaines
seront plus quantitatives (McClintock, Brannon, et Maynard-Moody, 1979).

Tableau 3.2.— Situations appropriées aux différentes stratégies de

recherche (Yin, 1990 : 17)

STRATÉGIE TYPE DE NÉCESSITÉ DE FOCALISATION

QUESTION DE CONTRÔLER LES SUR DES
RECHERCHE COMPORTEMENTS ÉVÉNEMENTS
CONTEMPORAINS

Expérience Comment ? Oui Oui

Pourquoi ?

Enquête Qui ? Non Oui

Quoi ?*
Où ?
Combien ?

Analyse Qui ? Non Oui/non

d’archives Quoi ?*
Où ?
Combien ?

Histoire Comment ? Non Non

Pourquoi ?

Étude de cas Comment ? Non Oui

Pourquoi ?
* Les questions du type “Quoi ?”, lorsqu’elles sont posées dans une étude
exploratoire, appartiennent aux cinq stratégies.

Enfin, le choix d’une recherche processuelle36 permet de se focaliser sur

l’explication de l’ordre temporel et de la séquence des étapes qui mènent de la
reconnaissance d’un problème à la mise en œuvre d’une action destinée à le
résoudre (Van de Ven et Poole, 1990 : 313).

Dernier point, il a fallu trancher entre plusieurs solutions posant chacune

des problèmes. Trois choix étaient en effet possibles : étudier des événements
passés, attendre l’apparition d’une crise, ou en provoquer une. La première

36.— Au sens de Van de Ven et Poole (1990), c’est-à-dire cherchant à décrire quelles
variables ou mécanismes apparaissent ou changent au cours du temps, et non pas dans
une logique de cause à effet.

— 67 —
possibilité, qui a été retenue, pose le problème des biais relatifs à toutes les
recherches rétrospectives (Fischhoff, 1982). La deuxième présente deux
inconvénients : tout d’abord, l’attente peut être longue, et ensuite, le sujet étant
très sensible, l’accès à une organisation en situation de crise est extrêmement
difficile à obtenir. Enfin, la troisième possibilité, suggérée par Salancik (1979),
pose d’évidents problèmes éthiques.

La conception de la recherche répond donc à plusieurs des

recommandations de Bowman (1990) : elle est narrative, elle s’écarte fortement
du positivisme logique, et elle est longitudinale. Nous avons exposé le choix de
réaliser des études de cas, qui a été dicté par la perception de la réalité, le
phénomène étudié, et la forme des questions de recherche. Il nous reste à voir
dans la suite du chapitre le détail de la méthodologie. Nous commencerons par le
recueil des données.

— 68 —
2.— RECUEIL DES DONNÉES

A méthodologie retenue, il reste plusieurs choix méthodologiques

L secondaires à effectuer, tels que le nombre de cas à étudier, la sélection des
cas, la collecte des données proprement dite, etc.

2.1.— CHOIX D’ÉTUDIER PLUSIEURS CAS

L’opposition entre les études portant sur un seul cas par rapport aux
études portant sur plusieurs cas correspond à une focalisation différente de la
recherche.
Dans la première situation, l’analyse d’un cas permet un travail en
profondeur, de type ethnologique. La richesse de l’étude permet des
découvertes importantes, et le chercheur peut s’imprégner du contexte, et
évaluer l’importance des différentes variables. Par contre, ce choix présente
deux inconvénients.
Le premier est la possibilité d’une erreur dans l’évaluation de
l’importance d’un événement. En effet, un événement ou un phénomène anodin
peut être révélé dans l’étude d’un cas sans que l’on puisse évaluer la rareté de
ce fait, ou bien apparaître sous un éclairage qui en changera l’interprétation
(Tversky et Kahneman, 1986). L’étude de cas supplémentaires peut corriger
cette fausse impression.
Le deuxième inconvénient à ne traiter qu’un cas réside dans la
généralisation des résultats, mais ce dernier point dépendra du but de la
recherche. On pense en effet que l’étude de plusieurs cas augmente la validité
externe de l’étude. Ceci va dans le sens souhaité de recherches comparatives
sur les crises (Drabek, 1970). Cependant, il faut prendre garde à clarifier la
notion de validité externe. Yin (1990) explique que le reproche fait aux études
de cas de manquer de validité externe repose sur la non prise en compte de la
distinction entre généralisation statistique et généralisation analytique. Dans le
cas d’une enquête, un bon échantillon permet la généralisation des résultats à
l’ensemble de l’univers duquel il a été tiré. Cette généralisation est dite
statistique. Par contre, dans le cas d’une étude de cas, il ne s’agit pas de
généraliser statistiquement, mais analytiquement : le chercheur va produire une
théorie à partir de ses résultats, de même qu’un scientifique construit une théorie
à partir des résultats d’une expérience, sans avoir à se soucier de la
“représentativité” de l’expérience (Yin, 1990 : 44).

— 69 —
 Plus généralement, dans le cadre d’une recherche basée sur un corpus
théorique, la généralisation effectuée ne consiste pas à extrapoler les résultats
d’une étude sur d’autres cas à partir de rien, mais à augmenter la portée d’une
théorie. Il s’agit d’invalider une théorie existante, ou de montrer qu’elle
s’applique dans des cas non prévus à l’origine.
De plus, comme le notent Van de Ven et Poole (1989 : 33)
« Dans les sciences sociales, la méthode comparative est peut-être la stratégie
la plus générale et la plus fondamentale pour générer et évaluer des
connaissances valides37. »
Enfin, conformément à la logique de compréhension qui guide cette
recherche, il s’agit de bâtir une explication du déroulement des événements
observés. La stratégie à suivre dans une telle optique consiste, d’après Yin
(1990) en un processus itératif de sept étapes :
— développer une proposition initiale du comportement observé ;
— confronter cette proposition aux données d’un premier cas ;
— réviser la proposition ;
— vérifier la nouvelle proposition au regard d’autres données du même
cas ;
— réviser à nouveau la proposition ;
— confronter cette dernière aux données d’un deuxième cas, d’un
troisième ou plus ;
— répéter le procédé autant de fois qu’il est nécessaire.
Cette stratégie postule le développement d’une proposition initiale,
contrairement au principe énoncé par Glaser et Strauss (1967), mais elle reste
parfaitement applicable pour la suite du déroulement des étapes.

2.2.— SÉLECTION DES CAS

Glaser et Strauss (1967 : 56-57) notent que la découverte d'une nouvelle

théorie à partir de données est facilitée par la maximisation des différences entre
les groupes de comparaison, qui entraîne une maximisation des différences dans
les données. Parmi les cas retenus, il faudra donc que certains soient très
différents entre eux, pour obtenir une bonne “dispersion” à l’intérieur de
l’ensemble des cas étudiés. D’autres, plus comparables, permettront de vérifier la
validité externe des résultats, dans une logique de réplication. Ce choix de
sélectionner des cas très différents s'explique par une couverture plus large d’un

37.— « In the social sciences, the comparative method is perhaps the most general
and basic strategy for generating and evaluating valid knowledge. »

— 70 —
ensemble de facteurs dont Glaser et Strauss indiquent qu’ils sont tous
nécessaires à l'élaboration d'une théorie. Ces facteurs sont : les étendues, les
types, les variations, les causes des conditions, les mécanismes structurels, les
processus, et les conséquences.
Ici, le choix des cas pourra se faire selon deux critères : l’organisation
concernée, et le type de crise rencontré. Les organisations concernées pourront
être de type public ou privé, à but lucratif ou non, prendre la forme d’une
société, d’une filiale, ou d’une association, etc. En ce qui concerne les crises
étudiées, on peut évaluer leur diversité en fonction d’une typologie établie par
Mitroff et ses collègues (Mitroff, 1988 ; Mitroff, Pauchant et Shrivastava, 1988 ;
Shrivastava et Mitroff, 1987).
Cette typologie est élaborée suivant les dimensions des types
psychologiques développés par Jung (1958, 1964, 1988), et destinés à affiner la
distinction entre introvertis et extravertis. La première dimension correspond à
l'appréhension de l'environnement, à la recherche de l'information, et oppose la
sensation à l'intuition. La deuxième correspond aux deux façons possibles
d'arriver à une décision et oppose le sentiment à la pensée.
« Ces quatre types fonctionnels correspondent aux quatre moyens grâce
auxquels notre conscience parvient à s'orienter par rapport à l'expérience. La
sensation (c'est-à-dire la perception sensorielle) vous révèle que quelque
chose existe. La pensée vous révèle ce que c'est. Le sentiment vous dit si
c'est agréable ou non. Et l'intuition vous révèle d'où provient la chose, et
vers quoi elle tend. » (Jung, 1988 : 101).

Ian Mitroff (1983) a montré que cette typologie jungienne pouvait être
appliquée à une grande partie des phénomènes organisationnels.
À partir de ces deux dimensions, Mitroff (1988), Mitroff, Pauchant et
Shrivastava (1988) et Shrivastava et Mitroff (1987) ont établi une typologie des
crises basée sur deux dimensions qui sont la source d'origine de la crise et le
caractère de ses causes.
La première dimension correspond à la combinaison de deux distinctions
que l'on trouve chez Jung : la distinction entre introverti et extraverti, et celle
entre sensation et intuition. Elle consiste à classer les crises selon que leur source
d'origine se trouve à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation. Les deux pôles
de cette dimension sont donc nommés interne et externe.
La deuxième dimension correspond à celle dénommée sentiment/pensée
par Jung. Elle permet de différencier les crises causées par des ruptures
techniques ou économiques de celles dont les causes sont humaines,
organisationnelles ou sociales.

— 71 —
 Ces dimensions ont été utilisées pour construire notre échantillon. La
recherche présente est fondée sur l’analyse de onze cas38. Ceux-ci se
répartissent selon la typologie de Mitroff, Pauchant et Shrivastava (1988)
comme indiqué par la figure 3.1. La répartition sur la première dimension (origine
interne ou externe) est équilibrée puisque l’on trouve cinq cas pour lesquels
l’origine est interne et six pour lesquels l’origine est externe. Par contre, la
dispersion selon la deuxième dimension (causes techniques et économiques vs.
humaines, sociales et organisationnelles) est moins satisfaisante puisque l’on
trouve sept cas dans la partie supérieure contre quatre dans la partie inférieure.
De même, un seul cas se trouve dans la cellule origine interne—causes humaines,
sociales et organisationnelles. Ceci s’explique par la difficulté d’accès aux
données de telles crises. Le cas étudié correspond à une lutte de pouvoir à
l’intérieur d’une organisation, ce qui en fait un sujet particulièrement sensible.
Les données secondaires sur de tels cas sont très rares, et les données primaires
difficiles d’accès car les acteurs ne souhaitent pas voir divulguer leurs stratégies
et jeux politiques.

38.— Ces onze cas sont présentés succintement dans le tableau 3.3 page 76 avant d’être
analysés dans le chapitre 4.

— 72 —
 Figure 3.1.— Dispersion des cas selon la typologie de
Mitroff, Pauchant et Shrivastava (1988)39

Technique/Economique

Nerfactor
Loiret & Haentjens Pollution de la Loire
GDF Inondations
NCA-Peugeot Tremblement de terre

Interne Externe
Lutte de pouvoir à la tête de la Prise d'otages de l'ambassade
Fédération Française de Rugby américaine de Téhéran
BNP
Virgin France

Humaine/Sociale/Organisationnelle

39.— Les cas sont succintement présentés dans le tableau 3.3, page 76.

— 73 —
 2.3.— COLLECTE DES DONNÉES

On a décidé de reconstruire le déroulement de crises passées pour les

raisons exposées plus haut (voir p. 67). Ceci a été réalisé par le biais
d’interviews avec les acteurs-clés, et notamment avec ceux qui ont eu à prendre
les décisions. Ce type de recueil des données pose deux problèmes : la
distorsion de la mémoire et l’oubli (Bartlett, 1954). On peut remarquer que le
risque de distorsion varie d’un cas à l’autre : on peut penser qu’il est plus
important dans les crises organisationnelles qui ont une dimension politique
importante, ou dans celles pour lesquelles la situation n’a pu être maîtrisée. Par
contre, il est peu probable que l’oubli pose un risque sérieux. Les cas étudiés
sont suffisamment marquants et rares pour imprégner durablement la mémoire
des acteurs qui y ont été confrontés (Auriat, 1993)40.
Pour limiter l’incidence de la distorsion de la mémoire et de l’oubli, qui
peuvent se produire chez les personnes interrogées, on peut en questionner
plusieurs (Nutt, 1993). On peut également confronter le récit recueilli avec des
données secondaires (Yin, 1990). Dans chacun des cas étudiés, des vérifications
ont été opérées par l’une ou l’autre de ces méthodes, ou par les deux.
Schwenk (1985) indique un autre biais possible dans la reconstitution des
processus de décision d’après des interviews d’acteurs. Il explique que les
acteurs auront tendance à décrire un processus plus rationnel et plus réfléchi
qu’il ne l’a été en réalité. Cependant, les questions posées ici obligeaient la
personne interrogée à adopter un récit chronologique. Il pouvait lui être
demandé le sens de relations de cause à effet, ou l’incidence d’un événement
sur un autre, mais toujours après le recueil d’une version purement narrative.

Le déroulement “typique” du recueil des données s’effectuait de la

manière suivante. Lors d’une première interview41, il était demandé à l’acteur de
raconter ce qui s’était passé suivant un mode chronologique. Les relances se
faisaient sous la forme de questions générales. À l’issue de cette première

40.— Cependant, les faits considérés comme mineurs ont pu être en partie occultés, du
fait même de l’importance d’événements se produisant en même temps. Ainsi, même si
certains de ces oublis ont pu être comblés par d’autres interviews, il est important de noter
que les bases de données sont incomplètes. On peut considérer que tout ce qu’elles
contiennent s’est effectivement produit, mais qu’elles ne contiennent pas tout ce qui s’est
produit (Mintzberg, Raisinghani et Théorêt, 1976 ; Van de Ven et Poole, 1990).
41.— Il faut noter que l’un des cas n’est bâti que sur des données secondaires : il s’agit

de celui traitant de la prise en otage du personnel de l’ambassade américaine à Téhéran.

— 74 —
rencontre, les données secondaires étaient analysées. Une deuxième interview
permettait alors de recueillir l’assentiment de l’acteur sur la façon dont le cas
avait été appréhendé. Des éclaircissements et approfondissements lui étaient
alors demandés sur divers points. Ce processus itératif se poursuivait jusqu’à
l’obtention d’un cas jugé cohérent et suffisamment complet par le chercheur, et
jugé correct par la personne interrogée.
Pour chaque cas, on dispose donc, en plus des interviews et des données
secondaires, de deux documents : le récit du cas et une base de données de
2500 à 10000 mots, reprenant les événements dans l’ordre chronologique, de
façon la plus neutre possible. Le récit comme la base ne contiennent que des
données brutes, avec le minimum d’interprétation. Bien sûr, ils correspondent au
concept de thick description décrit par Geertz (1973 : 9) :
« Ce que l’on appelle nos données sont en fait notre propre construction des
constructions que les autres personnes bâtissent à partir de ce qu’elles font. »
Cependant, ajoute-t-il :
« Ce n’est pas particulièrement gênant, et de toute manière, c’est
inévitable42. »
Ces documents ont été soumis pour validation à un acteur clé de la crise.
Ceci a permis de vérifier à la fois l’exactitude des renseignements obtenus et de
l’ordre temporel observé, et aussi de vérifier qu’aucun élément fondamental
n’avait été oublié (Yin, 1990 : 143). De plus, cette validation, ainsi que les
commentaires émis à cette occasion ont permis de réduire un biais noté par
Oskamp en psychologie clinique : plus la quantité d’information sur un cas
augmente, plus le chercheur devient sûr de son analyse, jusqu’à ce que son
assurance n’ait plus de commune mesure avec la réalité du cas (Oskamp, 1982).

Le tableau 3.3 récapitule, pour chacun des onze cas, l’organisation

concernée, le type de crise rencontrée, et le type de données collectées.

42.— « (…) what we call our data are really our own constructions of other people’s
constructions of what they (…) are up to. (…) There is nothing particularly wrong
with this, and it is in any case inevitable. »

— 75 —
 Tableau 3.3.— Récapitulatif des cas analysés

CAS ORGANISATION TYPE DE CRISE DONNÉES

COLLECTÉES

1/ Prise d’otages État Politique Secondaires :

de l’ambassade archives, rapports,
américaine de thèse
Téhéran

2/ Nerfactor Entreprise privée Commercialisa- Primaires :

tion d’un produit 4 séries
ayant des effets d'interviews
secondaires
dangereux Secondaires :
archives, presse
3/ Loiret & Entreprise privée Accident Primaires :
Haentjens industriel ayant 12 séries
provoqué un d'interviews
nuage toxique
Secondaires :
rapports, presse
4/ Pollution de la Collectivités Pollution de l’eau Primaires :
Loire locales et services et arrêt de 1 série
de l’État l’approvisionne- d'interviews
ment en eau de la
ville de Tours Secondaires :
rapports, presse
5/ Inondations Collectivités Inondation de la Primaires :
locales et services ville de Nîmes 3 séries
de l’État d'interviews
Secondaires :
archives, presse
6/ GDF Grande entreprise Accident Primaires :
publique industriel 4 séries
d'interviews
Secondaires :
archives

…/…

— 76 —
 Tableau 3.3.— Récapitulatif des cas analysés (suite)

CAS ORGANISATION TYPE DE CRISE DONNÉES

COLLECTÉES

7/ BNP Entreprise Conflit social Primaires :

bancaire publique 2 séries
d'interviews
Secondaires :
archives, presse
8/ Tremblement de Organismes Catastrophe Primaires :
terre publics naturelle en Iran, 5 séries
dans un cadre d'interviews
politique difficile
Secondaires :
archives
9/ Fédération Fédération Lutte de pouvoir Primaires :
Française de sportive à la tête de la 3 séries
Rugby Fédération d'interviews
Secondaires :
presse, archives
10/ NCA Entreprise privée Incendie d’un Primaires :
garage automobile 3 séries
d'interviews
Secondaires :
archives
11/ Virgin Entreprise privée Contraintes Primaires :
légales entraînant 4 séries
une forte baisse d'interviews
du chiffre
d’affaires Secondaires :
archives, presse

— 77 —
3.— ANALYSES

ES analyses effectuées correspondent aux deux interrogations à l’origine

L de cette recherche. Il s’agit donc d’essayer d’identifier un modèle
générique de décision de crise et de voir s’il existe des différences entre les
processus “classiques” présentés dans la littérature. Les analyses menées pour
répondre à ce double objectif sont présentées en deux parties. Les analyses
qualitatives des cas font l’objet de la première partie. En parallèle, des analyses
faisant appel aux méthodes statistiques séquentielles ont été effectuées : elles
sont présentées dans la deuxième partie.

3.1.— ANALYSES QUALITATIVES DES CAS

L’étude d’événements passés repose sur le postulat qu’il est possible

d’identifier des schémas directeurs et des canevas d’interprétation
(interpretable patterns) (Fischhoff, 1982 : 343). L’identification d’un modèle
générique possible de décision en situation de crise se fait par l’analyse
—essentiellement qualitative— des cas. Dans une démarche proche de celle de
Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976), les cas sont soigneusement examinés
un par un afin de faire apparaître leur structure. Les processus de décision sont
déclinés en une séquence d’actions, qui vont de la prise de conscience du
problème à sa résolution43.

Le corpus théorique à la base de cette analyse a été présenté dans le

chapitre 1. On peut ajouter la classification des décisions retenue par Mintzberg,
Raisinghani et Théorêt (1976). Ils indiquent qu’une décision peut être
caractérisée par le stimulus qui la provoque, par la solution retenue, et par le
processus utilisé pour y arriver. Ici, le stimulus sera toujours le même : c’est la
crise ou l’événement qui la déclenche. On n’a pas observé ce qui se passait dans
l’organisation avant la crise, on n’a pas cherché à établir l’existence ou non de
signes avant-coureurs. La distinction par la solution retenue pose dans cette

43.— Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) avaient procédé en trois étapes

itératives : détermination du processus de 28 cas ; analyse détaillée de 20 autres cas et test
d’hypothèses quant à la structure intitiale du processus ; et construction finale du
processus générique d’après 25 cas pris parmi les 48 précédents. La différence n’est pas
fondamentale dans la mesure où les observations de la troisième étape ne sont pas faites
sur des cas distincts de ceux utilisés lors des deux étapes précédentes.

— 78 —
recherche un problème plus intéressant. Mintzberg, Raisinghani et Théorêt
(1976) retiennent quatre possibilités à ce niveau : une solution toute prête dans
l’organisation, une solution existant dans l’environnement et découverte durant
le processus, une solution développée spécifiquement pour l’occasion, et enfin
la modification d’une solution existante afin de l’adapter aux circonstances.
Dans le cadre de cette recherche, cette distinction touche à la définition même
de la crise. En effet, dans le cas d’une solution toute prête dans l’organisation,
que l’on se contente d’appliquer, on peut se demander si l’on est réellement en
situation de crise. Ainsi, les pompiers qui se déplacent pour un incendie qu’ils
réussissent à éteindre sans difficulté particulière n’ont pas vécu de crise. Cette
catégorie n’apparaîtra donc pas ici44. Enfin, la distinction suivant le type de
processus sera présentée plus en détail dans le chapitre 5. C’est en effet celle-ci
qui permettra l’identification d’un modèle générique de décision en situation de
crise.

Il s’agit donc dans un premier temps d’examiner chacun des onze cas en
détail. L’analyse qualitative des cas se fait selon un processus intuitif, flou, tout
en étant rigoureux et systématique (Mintzberg, 1979), mais qui voit alterner des
périodes de perplexité en face de la masse des données, d’étincelles d’évidence,
de mise en doute des explications bâties, etc. (Miles, 1979).

La classification des observations a été facilitée par les recherches

précédentes sur les processus de décision, qui ont permis d’identifier un certain
nombre de phases (chapitre 1).

3.2.— ANALYSES FAISANT APPEL AUX MÉTHODES

SÉQUENTIELLES

Parallèlement à l’analyse qualitative présentée plus haut, une approche

plus formelle a été adoptée, dérivée des méthodes séquentielles45. En effet, il est
largement admis que l’étude des processus de décision bénéficie grandement

44.— On peut noter que sur les 25 cas présentés par Mintzberg, Raisinghani et Théorêt
(1976), celui qui correspond à une décision déclenchée par une crise ne trouve pas de
solution toute prête non plus.
45.— Une présentation de ces méthodes peut être trouvée dans Abbott (1990) ou Hubert

(1979). La comparaison de plusieurs séquences est plus spécialement développée en

anthropologie ou en histoire (e.g. Abbott, 1984 ; Abbott et Forrest, 1986).

— 79 —
d’approches multiples (Einhorn et Hogarth, 1981). Enfin, il est important de
noter que ces manipulations sur les données sont suivies d’une nouvelle analyse
plus qualitative : elles ont pour but de « mettre de l’ordre dans les données
avant l’analyse proprement dite » (Yin, 1990 : 106).

Dans le but de développer une analyse rigoureuse des cas proche de

l’analyse de contenu (Jauch, Osborn, et Martin, 1980), il est fondamental de
déterminer sur quelles catégories et variables portera l’observation permettant
de décrire le processus de décision (Van de Ven et Poole, 1989). Des concepts-
clés, sélectionnés d’après la littérature existante et la définition précédente, ont
donc été choisis pour rendre la collecte des données plus systématique
(Osigweh, 1989). À la base de ces concepts, on trouve le choix d’une définition
de ce que l’on observe, à savoir le processus de décision en situation de crise.
Ainsi, en découpant la définition retenue, on obtiendra les concepts à rechercher
dans les observations.
Un processus de décision de crise sera ici défini comme étant le fait
d'acteurs internes ou externes à l’organisation, qui s'engagent dans des
transactions entre eux ou avec d'autres au cours du temps, qui évoluent dans
un contexte pouvant être perçu différemment selon les acteurs, qui s’attachent à
la résolution d’un ou de plusieurs problèmes, qui cherchent des solutions, les
évaluent, choisissent, qui déclenchent des actions, et en évaluent le résultat. Le
processus résultant de l’analyse ne sera pas forcément linéaire. Simplement, il
sera composé de l’ensemble ou d’une partie des éléments de la définition
donnée plus haut46.

Ces concepts, examinés plus particulièrement47 lors des études de cas

sont donc les suivants :
— 1/ acteurs internes (personnes intervenant dans la crise et appartenant à
l’organisation concernée) ;
— 2/ acteurs externes (personnes extérieures à l’organisation concernée mais
intervenant dans la crise) :

46.— Cette définition permet de souligner un certain nombre de concepts fondamentaux,

ce qui permet de réduire la complexité de la décision (Carroll et Johnson, 1990). Ce choix
d’une vue séquentielle, comportant des étapes bien définies, est en effet discuté, comme
nous l’avons vu dans le chapitre 1. Ici, il s’impose pour le traitement quantitatif des
données, mais peut être dépassé lors de l’analyse qualitative des cas.
47.— L’examen de ces concepts est effectué de manière systématique afin de dégager le

processus de décision, c’est-à-dire la séquence dans laquelle se déroulent les événements.

— 80 —
— 3/ transactions internes (transactions engagées entre des acteurs internes) ;
— 4/ transactions internes-externes (transactions engagées entre des acteurs
internes d’une part et des acteurs externes d’autre part) ;
— 5/ transactions externes (transactions engagées entre des acteurs externes) ;
— 6/ contexte (perception par les acteurs du contexte dans lequel ils évoluent) ;
— 7/ solutions (recherche par les acteurs de solutions possibles pour résoudre la
crise, ou bien application de consignes pré établies) ;
— 8/ évaluation des solutions possibles ;
— 9/ mode de choix d’une solution ;
— 10/ action (déclenchement par les acteurs d’une action visant à résoudre tout
ou partie du problème rencontré) ;
— 11/ résultat (perception par les acteurs du résultat obtenu suite à l’action
qu’ils ont menée).

Il est à noter que la signification de ces onze concepts-clés a évolué au

fur et à mesure de la progression des études de cas, ce qui est cohérent avec une
stratégie de recherche basée sur une logique de découverte.
« Générer une théorie à partir de données signifie que la plupart des
hypothèses et concepts ne viennent pas simplement des données, mais sont
systématiquement travaillés en fonction des données, tout au long de la
recherche48. » (Glaser et Strauss, 1967 : 6).

En conséquence, certain concepts peuvent être opérationnalisés

différemment en fonction des crises étudiées et des données recueillies. Ainsi, les
acteurs internes dans le cas des otages sont les membres du gouvernement
américain, alors que les acteurs internes dans le cas Nerfactor sont les dirigeants
de la société qui fabrique le produit, les laboratoires Ipsen. De même, les actions
principales dans ces deux cas visent respectivement à libérer les otages et à
décider de retirer ou non le Nerfactor du marché. La différence ne portant que
sur la stricte opérationnalisation des concepts, les comparaisons entre les cas
restent possibles.

L’analyse des cas se fera au travers de l’observation de ces onze

concepts. Pour ce faire, on relève les changements survenus sur les concepts au
cours du déroulement de la crise, et on les comptabilise. Afin d’éviter que le

48.— « Generating a theory from data means that most hypotheses and concepts not
only come from the data, but are systematically worked out in relation to the data
during the course of the research. »

— 81 —
passage de données qualitatives aux données quantitatives ne se fasse au
détriment de la richesse de l’information, un même événement peut être codé sur
plusieurs concepts (Poole, 1983b).

La validité du codage des données a été assurée par une procédure de

double codage. Pour chacun des cas, l’ensemble des incidents a été codé en une
suite d'occurrences ou de non-occurrences de modalités des onze concepts. Ce
codage a été réalisé indépendamment par l’auteur et un autre chercheur. Les
analyses ont ensuite été menées en parallèle sur les deux codages différents. Ce
choix, qui peut révéler des différences dans les résultats, permet de les utiliser, le
cas échéant, avec plus de circonspection.

Le codage réalisé a permis de retracer la séquence temporelle de la crise

suivant la méthode du gamma développée par Pelz (1985), et utilisée par Poole
dans sa série d’articles sur le développement de la décision dans les petits
groupes (Poole, 1981 ; 1983a ; 1983b ; Poole et Roth, 1989a ; 1989b). Dérivée
des mesures d’association, et plus précisément du gamma de Goodman et
Kruskal (1954 ; 1959 ; 1963 ; 1972), cette méthode a pour but de déterminer
l’ordre dans lequel se déroulent les événements, et permet d’identifier s’ils sont
clairement séparés ou au contraire imbriqués les uns dans les autres49.

L’intérêt d’une telle approche pour cette recherche est évident. Comme
nous l’avons vu, de nombreux modèles présentent les processus de décision
comme une succession de phases, clairement ordonnées. Il est apparu ensuite
que ces phases ne reflétaient peut-être pas toute la complexité du processus. Il a
alors été fait état de possibilité de boucles, de retours en arrière, voire de chemins
se séparant en plusieurs branches. La méthode du gamma permet de retrouver
l’ordre dans lequel se déroulent les phases, mais elle permet également d’évaluer
dans quelle mesure ces phases se chevauchent.
Des exemples des résultats qu’une telle approche permet d’espérer sont
fournis par les recherches de Pelz (1985) et Poole (1981 ; 1983a ; 1983b ; Poole
et Roth, 1989a ; 1989b).
Pelz (1985) a étudié dix-huit cas d’innovation pour établir l’ordre des
phases, de l’identification d’un besoin jusqu’à la diffusion. D’autre part, il
voulait voir si la complexité de l’innovation était reflétée dans le processus,
c’est-à-dire vérifier si le processus était moins ordonné, s’il se caractérisait par

49.— Le détail de la méthode et des calculs est présenté dans la première partie du
chapitre 6, consacré à l’analyse séquentielle.

— 82 —
des étapes se chevauchant. Son analyse lui a permis de répondre aux deux
questions. Tout d’abord, en montrant que l’étape d’identification d’un besoin
précédait clairement les autres, il a pu établir que les organisations développaient
leurs innovations en réponse à un besoin, et non pas pour utiliser une
découverte :
« Concernant la séquence temporelle, la fonction d’identification précédait
clairement les fonctions suivantes de recherche (ou conscience d’une
solution), de design, et d’évaluation (harmonisation de la solution au besoin),
ce qui allait dans le sens d’une explication de l’innovation organisationnelle
tirée par la demande plutôt que poussée par la technologie50. » (Pelz,
1985 : 288).
Pour mesurer la complexité d’une innovation, Pelz a utilisé deux indices.
Il a tout d’abord regardé la séquence en fonction de la complexité technique de
l’innovation. Celle-ci était évaluée entre deux extrêmes, le plus simple étant un
concept “ficelé” avec des parties reliées entre elles, et le plus complexe étant
un composé plus “lâche” de modules indépendants. Il est apparu ici que les
innovations techniquement les plus simples suivent une succession d’étapes
plus simple que celle décrite par les innovations complexes. L’autre mesure
prenait en compte la complexité organisationnelle, d’une innovation
“homogène” impliquant peu de groupes, à une innovation “hétérogène”
impliquant de nombreux groupes. Cette fois-ci, l’analyse a révélé des résultats
opposés : les innovations complexes suivaient des processus plus simples.
L’explication proposée est la suivante : dans un groupe restreint, on peut se
permettre un fonctionnement informel, et paraît donc désordonné.
Pour sa part, Poole (1981 ; 1983a ; 1983b ; Poole et Roth, 1989a ; 1989b)
a travaillé sur le développement de la décision dans les petits groupes. En
contrepoint, de nombreux travaux décrivant une séquence unitaire d’étapes de
la décision, ses recherches ont établi l’existence de multiples séquences.
L’auteur propose donc de remplacer les modèles décrivant une suite ordonnée
de phases consécutives par un modèle plus complexe, reflétant le déroulement
en perpétuel développement des activités du groupe (continuously-developing
threads of group activity, Poole, 1983b : 321). À la suite de cette étude, une
typologie des processus relève onze possibilités, regroupées en trois ensembles :
les séquences unitaires, les séquences complexes, et les séquences centrées sur

50.— « On the time sequence score, the function of concern clearly preceded the next
functions of search (or solution awareness), design, and appraisal (matching of
solution to need)—supporting a “demand pull” rather than “technology push”
account of organizational innovating. ».

— 83 —
une solution. Un résultat annexe est la découverte dans les groupes de périodes
d’activités totalement désorganisées. Enfin, l’auteur estime que les modèles
unitaires ne doivent pas être totalement rejetés : il indique toutefois que leur
intérêt n’est pas de décrire la réalité, mais plutôt de proposer des “pistes
normatives”.

Enfin, on peut noter que le MIRP51 a suivi une méthode assez proche,
notamment dans toute la première partie (définition des concepts, codage).
Toutefois, la suite diffère, les chercheurs américains ayant notamment utilisé des
analyses visant à expliquer une variable par d’autres (régressions, modèles log-
linéaires…), alors que nous n’avons pas différencié les variables entre
indépendantes et dépendantes.
Ainsi, la méthodologie quantitative utilisée pour cette recherche a été
élaborée à partir des travaux du MIRP (Van de Ven et Poole, 1990), de Poole
(1981 ; 1983a ; 1983b ; Poole et Roth, 1989a ; 1989b), et de Pelz (1985).

Il faut insister à nouveau sur la complémentarité des deux principaux

types d’analyses utilisées. Ces analyses sont menées en parallèles, avec de
fréquents allers et retours entre les méthodes. Ainsi, un retour aux données
qualitatives permet d’expliquer plus en détail le déroulement du processus de
décision, telle qu’il a été identifié par la méthode du gamma.
Le recours à cette méthode séquentielle présente plusieurs avantages.
Tout d’abord, elle permet d’effectuer une analyse plus systématique des
données en obligeant le chercheur à ordonner, puis à coder les transcriptions
recueillies. Ensuite, elle permet d’éclairer le processus sous un jour nouveau ;
elle peut mettre à jour des déroulements qui seraient peut-être passés inaperçus.
Enfin, elle permet de constater si les activités entreprises durant les situations de
crise diffèrent des cas plus “classiques”.

Le chapitre suivant est consacré à la présentation des cas. On y trouvera

un récit des événements, avec des extraits d’interviews et/ou de données
secondaires. Les résultats font l’objet des chapitres 5, 6 et 7.

51.— Minnesota Innovation Research Program. Les premiers résultats de ce

programme de recherche ont été publiés par Van de Ven, Angle, et Poole (1989).

— 84 —
 —CHAPITRE 4—
PRÉSENTATION DES CAS

1.— PRISE D’OTAGES DE L’AMBASSADE

AMÉRICAINE DE TÉHÉRAN
(4 NOVEMBRE 1979)

PRÈS une année de troubles violents, le shah d’Iran quitte le pays le 16

A janvier 1979 pour l’Égypte. Le retour de l’imam Khomeiny, le 1er février,
marque le début d’affrontements entre ses partisans et ceux du premier ministre
Chapour Bakhtiar, qui démissionne peu après. Des manifestations contre les
États-Unis ont lieu épisodiquement : en février (l’ambassade est attaquée et son
personnel retenu, puis relâché sur ordre de Khomeiny), puis en mai, en août…
Après plusieurs étapes, le shah en exil arrive à New York en octobre pour
raisons médicales, ce qui donne lieu à de nouvelles manifestations anti-
américaines en Iran. Le 4 novembre, l’ambassade américaine est à nouveau
attaquée par les étudiants iraniens, et une centaine d’otages y sont retenus. La
situation est d’autant plus compliquée que des luttes de pouvoir internes
divisent les autorités iraniennes. L’administration américaine va alors gérer cette
crise en essayant diverses solutions : la voie diplomatique, la force, la
négociation, etc., avant d’obtenir la libération des 52 derniers otages, le 25
janvier 198152.

Le jour même de la prise d’otages, le Président Carter et les plus hautes

autorités américaines sont prévenus. Un groupe de travail est constitué par le
Département d’État, chargé de l’information, de la coordination, et des activités
diplomatiques. Ce groupe désigne Ramsey Clark comme négociateur. Celui-ci,
qui doit se tenir prêt à partir, a été choisi pour sa bonne connaissance de l’Iran et
ses prises de position contre le shah. Ce même jour se tient la première réunion
du SCC (Special Coordination Committee), qui doit formuler et mettre en place
la politique nationale. Le 5 novembre, Carter et ses conseillers retiennent une

52.— Parmi les nombreuses sources qui existent, nous nous sommes principalement
basés sur : Rosenzweig (1990), Salinger (1981), Sick (1985), ainsi que sur des
documents officiels américains (U.S. House of Representatives, 1981a ; 1981b ;
1981c).

— 85 —
réponse non militaire (pression diplomatique et sanctions économiques) mais
décident également la planification secrète d’une opération de secours. À la
suite de contacts informels avec un leader religieux iranien, Clark est envoyé en
Iran le 6 novembre, pour négocier. Cependant, l’imam Khomeiny refuse de
rencontrer la délégation américaine, qui reste bloquée dix jours à Ankara, en
Turquie. Le 7, les États-Unis réaffirment que le shah peut rester sur le territoire
américain jusqu’à la fin de son traitement médical et le Mexique se déclare prêt à
l’accueillir ensuite. Le Département d’État américain conseille à tous ses
ressortissants de quitter l’Iran. La Chambre des Représentants envoie une lettre
à Khomeiny lui demandant de libérer les otages. Le lendemain, les États-Unis
demandent l’aide de l’OLP en tant que médiateur. Yasser Arafat accepte. Les 9
et 10 novembre, on demande à la Suisse d’évacuer les Américains encore en
Iran. Le 11, Carter décide de suspendre l’achat de pétrole iranien : cette décision
est annoncée dès le lendemain. Dans l’éventualité de rupture des relations
diplomatiques, on demande à la Suisse de représenter les intérêts américains. Le
14, les avoirs iraniens dans les banques américaines sont gelés. Le 15, le
Président est informé que la mission militaire secrète prend forme ; les différentes
unités s’entraînent depuis plus d’une semaine.
Suite à la médiation de l’OLP, Khomeiny ordonne le 17 novembre la
libération des femmes et des noirs : six d’entre eux sont libérés le 18, et dix
autres le 19. L’annonce que les autres otages pourraient être jugés pour
espionnage conduit les États-Unis à faire une démonstration de leur résolution :
le porte-avions Kitty Hawk quitte le 20 novembre les Philippines pour l’Iran.
Le 22, le médiateur de l’UNESCO est reçu à Téhéran par le Ministre des
affaires étrangères, Bani Sadr. Cinq otages supplémentaires sont libérés. Ce
même jour, deux avocats français, Chéron et Bourguet, sont contactés
indirectement par les américains. Ils étaient les avocats de Bani Sadr et de
Ghotbzadeh. Le 23, l’URSS annonce qu’elle n’interviendra pas. Au cours
d’une réunion, un débat divise les conseillers de Carter : Vance veut négocier,
alors que Brzezinski propose une action militaire. Carter tranche : on n’agira
militairement que lorsque toutes les solutions diplomatiques auront échoué.
Le 1er décembre, le Conseil de Sécurité des Nations-Unies, qui avait été
convoqué par Kurt Waldheim le 25 novembre, s’ouvre en l’absence du
nouveau ministre iranien des affaires étrangères, Ghotbzadeh. La résolution,
votée à l’unanimité le 4, demande la libération des otages et le règlement
pacifique du conflit. Les 9 et 10 décembre, Vance part convaincre les alliés des
américains de s’associer aux sanctions économiques. Le milieu des affaires n’est
pas enthousiaste… Le 12 décembre, les États-Unis demandent à l’Iran de réduire
sa représentation, qui devra passer de 218 à 35 diplomates. Le 15 décembre, les

— 86 —
États-Unis annoncent que le shah est parti pour Panama. La cour internationale
de justice de La Haye demande la libération des otages. Les deux avocats
français rencontrent Ghotbzadeh le 19 ; ce dernier leur fait part de sa volonté de
résoudre la crise. Ils obtiennent la libération de trois otages, mais celle-ci est
annulée le 23 à cause de déclarations intempestives de députés français en visite
en Iran. Trois religieux sont autorisés à passer Noël avec les otages.
Le 27 décembre, l’URSS envahit l’Afghanistan, sans que cela ne soulève
de grandes réactions. Le 28, Carter annonce que les États-Unis, forts du soutien
de neuf autres États, vont demander des sanctions économiques au Conseil de
Sécurité, mais le lendemain, Vance ne les demande pas : il n’avait pas le soutien
espéré, ou bien craignait le veto soviétique. Le 31, le Conseil de Sécurité vote
une mission de médiation pour Waldheim. Celui-ci sera reçu par Ghotbzadeh et
le Conseil Révolutionnaire. À son retour le 6 janvier, il est reçu par Carter et lui
propose que le shah soit jugé par un tribunal international. Carter refuse.
Le 11 janvier 1980, le représentant iranien à l’ONU fait une offre de
compromis à Waldheim : c’est la première initiative de l’Iran pour résoudre la
crise. L’Iran fait une nouvelle proposition écrite le lendemain une demi-heure
avant le scrutin sur les sanctions économiques, ce qui a pour effet de bloquer le
vote. Le 13, devant le flou des propositions iraniennes, le vote a pourtant lieu,
mais l’URSS oppose son veto.
Carter propose le 20 de soutenir l’Iran face à la menace que représente
l’invasion de l’Afghanistan par l’URSS. Il va plus loin le 23 lors du traditionnel
discours sur “l’état de l’Union” en retirant toute menace de représailles si les
otages sont libérés.
Le 28, Bani Sadr, élu Président de la République la veille, pose les
conditions de la libération des otages : 1/reconnaissance par les États-Unis de
leur crime d’avoir soutenu le shah, 2/reconnaissance du droit de l’Iran à ouvrir
une procédure contre le shah, et 3/garanties de ne pas intervenir dans les affaires
intérieures de l’Iran. Le lendemain, l’ONU arrive à la solution suivante : les
otages seraient remis à la Croix Rouge qui les libérerait dès qu’une commission
internationale aurait commencé à examiner les plaintes iraniennes contre le shah.
Bani Sadr est élu Président du Conseil Révolutionnaire le 7 février, ce qui
lui permet d’asseoir son pouvoir, et de mieux contrôler les étudiants iraniens, qui
détiennent les otages. Ghotbzadeh annonce le 8 février que le gouvernement
iranien utilisera la force s’il le faut pour reprendre l’ambassade américaine aux
étudiants (ceux-ci avaient déclaré le 31 janvier que le seul ordre de libération
qu’ils accepteraient devrait venir de Khomeiny).
Les 9 et 10 février a lieu à Genève une rencontre secrète entre différents
émissaires, dont deux avocats français et des américains. Ils établissent un

— 87 —
accord en informant les parties par téléphone, au fur et à mesure de
l’avancement de la discussion. L’accord prévoit l’arrestation (au moins
symbolique) du shah à Panama, la composition de la commission chargée de le
juger, la promesse de non-ingérence dans les affaires iraniennes, le texte des
communiqués américain et iranien, et la résolution des problèmes économiques
par une commission commune. Le 11, Khomeiny déclare que l’Iran va établir des
relations ordinaires avec les États-Unis, et le 13, Carter annonce qu’il accepte la
création d’une commission internationale.
Des déclarations contradictoires sont faites le 14. La Maison Blanche
parle d’une libération dans les quinze jours, mais Bani Sadr et Ghotbzadeh
annoncent des échéances différentes. Le Conseil Révolutionnaire n’a pas
donné son accord. Quant aux étudiants, ils dénoncent les négociations.
Le 15, Ghotbzadeh se rend à Paris, où il rencontre les avocats français. Ils
se mettent d’accord sur le cinquième membre de la commission, les quatre autres
étant nommés par Kurt Waldheim. Conformément au scénario, Waldheim nomme
la commission chargée d’entendre les charges retenues contre le shah le 18. Elle
est acceptée par l’Iran le 19, mais Ghotbzadeh indique que la libération des
otages est indépendante de la tenue de cette commission. Le 20, la commission
arrive à Genève où Villadon, l’un des deux avocats français, lui donne des
renseignements et instructions. En effet, elle n’agissait pas exactement suivant le
scénario prévu, Waldheim semblant ne pas bien avoir communiqué les
instructions. Un premier coup est porté au scénario le 23 par Khomeiny qui
déclare que la libération des otages doit être votée par le parlement, ce qui
repousserait l’échéance à mi-avril pour cause d’élection. Après une suite de
déclarations contradictoires des différents acteurs iraniens, le Conseil
Révolutionnaire se prononce pour le transfert des otages le 6 mars. Cependant,
les étudiants le retardent et, le 8, après une nouvelle confusion due à une série
d’interprétations sur la position de Khomeiny quant à la libération des otages,
les étudiants refusent de les confier au Conseil Révolutionnaire. Le 10, de
nouvelles maladresses diplomatiques conduisent la commission à rentrer à New
York sans avoir vu les otages. En effet, Khomeiny avait proposé la libération des
otages après diffusion des résultats des investigations de la commission, qui
allaient dans le sens souhaité par l’Iran. Cependant, cette proposition ayant par
erreur été présentée comme un chantage, la commission a décidé de se retirer. Le
12, la commission déclare depuis New York qu’elle a juste suspendu son
activité. Ce message apaisant améliore le climat, et l’espoir subsiste : Carter écrit
à Ghotbzadeh pour lui demander de poursuivre le processus. Diverses tentatives
pour trouver un compromis échouent. Le 22 mars, une réunion à Camp David
permet d’exposer au Président les plans d’une mission de sauvetage. Alors que

— 88 —
le shah, malgré l’intervention américaine, doit quitter Panama pour l’Égypte où il
doit être opéré, Ghotbzadeh propose que les américains interceptent en vol
l’avion du shah, en échange du transfert des otages des étudiants au
gouvernement iranien. Les émissaires américains refusent. Le 29 mars, les États-
Unis envoient un ultimatum : les otages doivent être remis au gouvernement
iranien dans les 48h sous peine de sanctions. Bani Sadr entame alors une série
d’entretiens avec toutes les forces iraniennes, et émet des messages apaisants.
Devant ces efforts, Carter repousse les sanctions. Pourtant, après une série de
négociations, tant entre les composantes iraniennes que vis-à-vis de l’extérieur,
le processus n’avance pas. Carter annonce alors le 7 avril la rupture des
relations diplomatiques et la mise en œuvre d’un embargo économique. On
estime alors du côté américain qu’il n’y a plus que deux solutions : des pressions
de plus en plus fortes jusqu’à un blocus maritime, ou la mission de secours. Le 11
avril, après avoir rejeté trois options (bombardements, minage des ports, et
blocus) qui constitueraient une agression et mettraient donc la vie des otages en
péril, Carter annonce à ses conseillers sa décision de lancer la mission de secours
le plus rapidement possible. Vance, qui y est tout-à-fait opposé, démissionne le
21. Le 24 avril, la mission est lancée : c’est un fiasco dès la première étape (sur
six) et la mission est annulée. Le bilan est d’autant plus lourd que huit hommes
sont morts dans le crash d’un hélicoptère. Le lendemain, la tentative est révélée
aux médias. Elle suscite un vif émoi en Iran. Les pays occidentaux commencent
à appliquer des sanctions économiques, alors que les pays de l’Est renouent
leurs relations commerciales avec l’Iran. Durant le mois de mai, différents
émissaires, principalement européens, se rendent sur place.
La première réunion du nouveau parlement iranien se tient le 28 mai. La
question des otages n’est pas abordée, mais les étudiants font pression pour
l’adoption d’une ligne dure : pas de libération envisageable avant le retour en
Iran du shah et de son argent. Le 2 juin s’ouvre une conférence à Téhéran
visant à examiner l’intervention de la mission de secours américaine. Les
délégations d’une centaine de pays sont présentes à cette conférence sur “les
crimes des États-Unis” et, malgré l’opposition de Carter, Ramsey Clark y
conduit une délégation américaine. La conférence publie le 5 un rapport très
partial en faveur de l’Iran.
Fin juin, on pense qu’un nouveau cabinet ministériel pourrait être formé
dans les trois semaines. Le parlement iranien pourrait alors commencer à
légiférer, et donc résoudre la crise un mois après. Le 11 juillet, un otage est libéré
pour raisons médicales. Le 27 juillet, le shah meurt en Égypte. Ce même jour, à la
suite d’une manifestation à Washington D.C., la police américaine arrête 192
ressortissants iraniens pro-Khomeiny.

— 89 —
 Le 11 août, le parlement iranien approuve la nomination de Radjai comme
Premier Ministre. La fin des problèmes institutionnels devrait permettre au
Parlement de se consacrer à la situation des otages. Dans la semaine qui suit, des
diplomates d’une dizaine de pays occidentaux demandent la libération des
otages. Avant de démissionner, Ghotbzadeh présente au Parlement un rapport
sur le coût diplomatique et économique de la détention des otages : c’est la
deuxième fois que ce type de discours est tenu par un officiel iranien, après une
intervention similaire de Bani Sadr deux semaines auparavant.
Le 9 septembre, le gendre de Khomeiny, Thabatabai, est autorisé à
rencontrer secrètement un émissaire américain en Allemagne. Warren
Christopher prépare les négociations. La réponse vient directement de
Khomeiny qui déclare le 12 que les otages seront libérés sous quatre conditions :
1/restitution des richesses du shah, 2/annulation des plaintes financières contre
l’Iran, 3/garantie de non intervention militaire ou politique, 4/déblocage des
avoirs iraniens. Le 14, Christopher part pour les négociations. Il décide dans
l’avion de se limiter à un accord de principe. Il rencontre Thabatabai le 15, puis
le 17. Cependant, les négociations sont stoppées le 22 par l’officialisation de la
guerre Iran-Irak, qui couvait depuis quelques temps.
Le 2 octobre, un comité iranien de sept membres est formé pour
recommander une solution à la crise : ils sont tous réputés appartenir à la
branche la plus dure. Alors que Radjai doit venir aux Nations-Unies dans le
cadre de la guerre Iran-Irak, Carter propose le 16 de le rencontrer. Radjai repart
le 18 sans avoir rencontré personne, en déclarant simplement que le Parlement
poserait bientôt ses conditions. Le 20, Carter annonce qu’en cas de libération
des otages, les États-Unis libéreront les avoirs iraniens, mettront fin aux
sanctions, et chercheront des relations normales. Le 26, le comité iranien
propose ses recommandations au Parlement : elles reprennent les quatre
conditions posées par Khomeiny. Le Parlement approuve ces conditions le 2
novembre. Il précise que si ces conditions demandent plusieurs étapes, une
partie seulement des otages sera libérée à chaque fois. Le 5 novembre, Reagan
est élu Président des États-Unis. Le 10, le Département d’État est prêt à donner
une réponse aux conditions iraniennes : les négociations se font par
l’intermédiaire de l’Algérie. Pendant un mois et demi, la délégation algérienne va
faire des allers et retours entre Téhéran, Alger, et Washington. Les demandes
iraniennes tombent de 24 milliards de dollars (19 novembre) à 7,1 milliards de
dollars (15 janvier). Un projet d’accord est envoyé le 16 dans la nuit via
l’Algérie : la Maison Blanche annonce que si l’Iran l’accepte, l’échange pourra
avoir lieu. Quelques retards supplémentaires dus à des problèmes de traduction,
retardent l’échéance. La Maison Blanche annonce le 19 que l’accord est signé

— 90 —
des deux côtés. Un ultime délai est causé par une discussion sur des clauses de
transferts de fonds.
L’accord définitif est signé le 20 janvier au matin et les otages sont libérés
dans l’après-midi. Reagan est Président en exercice depuis le matin même…

— 91 —
2.— NERFACTOR (DÉCEMBRE 1981)

PRÈS environ dix ans de recherches, les laboratoires IPSEN obtiennent en

A décembre 1980 l’autorisation de mise sur le marché pour leur produit
Nerfactor. Celui-ci est diffusé dans les services hospitaliers à partir de mai 1981,
puis est présenté aux médecins spécialistes en septembre 1981, et aux
généralistes en octobre 1982. Pourtant, dès le mois de décembre 1981, les
premiers cas d’intolérance hépatique sont signalés au laboratoire par le biais des
visiteurs médicaux. Le produit représente cependant un potentiel énorme pour
le groupe, et peut contribuer fortement à son expansion. La société se demande
donc si elle doit maintenir Nerfactor sur le marché53.

Ipsen décide début janvier 1982 de créer en interne une cellule de

pharmacovigilance, chargée de recueillir et analyser l’information concernant le
produit. Cette initiative, inédite, permettra ultérieurement à Ipsen de montrer sa
bonne foi. Parallèlement, les actions habituelles sont maintenues (rédaction des
fiches techniques, visite des médecins). Un nouveau cas grave, enregistré fin
janvier, amène le groupe à faire part de ses préoccupations au centre de
pharmacovigilance du Ministère de la Santé, qui informe en retour de l’existence
d’une enquête en cours. Cette surprise désagréable passée, les protagonistes
décident de collaborer au mieux, et de nombreux contacts auront lieu tout au
long de l’affaire.
La Commission de Pharmacovigilance place le produit sous surveillance
en mars 1982. Cependant, tout au long de l’année, de nouveaux cas dont
plusieurs décès, incitent la société à insister sur les précautions d’emploi. Ainsi,
les médecins et pharmaciens, par lettre, sont invités à respecter strictement les
indications. De même, on explique aux visiteurs médicaux qu’il est important
pour l’image du produit et celle d’Ipsen que le Nerfactor soit bien prescrit.
Un nouveau décès en Novembre 1982 amène cette fois Ipsen à remettre
en question l’avenir du produit. Il est décidé de continuer la commercialisation
du médicament, mais une circulaire est envoyée aux médecins, pour leur
demander de surveiller attentivement les patients durant le traitement. Ce
document est perçu comme publicitaire par le Ministère de la Santé, qui estime

53.— Les données secondaires utilisées sont principalement constituées par des mémos
internes à la société, par la correspondance échangée, et par les rapports des autorités
concernées.

— 92 —
donc qu’il aurait fallu demander une autorisation de diffusion. Le Ministre
dépose une plainte contre Ipsen en mars 1983, laquelle sera rejetée.

Entre-temps, entre novembre 1982 et mai 1983, les échanges sont très
fréquents entre le laboratoire et le Ministère, via sa Commission de
pharmacovigilance. En effet, les travaux de cette dernière progressent. Ainsi, le
11 janvier 1983, un bilan répartit 105 cas hépatiques de la façon suivante : 36
cas vraisemblablement dus au Nerfactor (dont 6 mortels), 33 imputabilités
possibles, 32 imputabilités douteuses, et 4 exclues. Il est alors recommandé de
limiter le domaine des prescriptions, de poursuivre les recherches, et de surveiller
les patients sous traitement. Il est également décidé d’inscrire le produit au
Tableau A des substances vénéneuses, ce qui permet de mieux en contrôler la
distribution54. Durant les jours qui suivent cette réunion, de nombreux contacts
entre le laboratoire et les services du Ministère permettent de fixer les modalités
de l’information à destination des médecins et du public. On rédige un
communiqué de presse, les nouvelles fiches techniques pour les visiteurs
médicaux, les médecins et les pharmaciens, ainsi que la notice destinée au
dictionnaire Vidal. Enfin, un nouveau conditionnement pour le médicament est
préparé.

Ultérieurement, un autre décès en mai 1983 pousse la société à la décision

de restreindre la diffusion du médicament aux hôpitaux, afin d’exercer un
meilleur contrôle. La décision de retirer le produit est prise fin mai. D’autre part,
des discussions avec la Commission de pharmacovigilance amènent à
abandonner le projet de diffusion en milieu hospitalier. Fin juin-début juillet, le
produit est retiré.

54.— Les médicaments inscrits au Tableau A ne peuvent être délivrés sans ordonnance.
De plus, ils ne peuvent être represcrits sans nouvelle ordonnance, sauf dans le cas où le
renouvellement est expressément mentionné sur l’ordonnance, et seulement après un délai
correspondant à l’utilisation normale du produit selon le schéma posologique prescrit.

— 93 —
3.— LOIRET & HAENTJENS
(NANTES, 29 OCTOBRE 1987)

I l’incendie survenu à Nantes en octobre 1987 avait un aspect critique, il le

S devait à la nature des matériaux : la combustion d’engrais NPK entraînait
la formation de fumées toxiques, et la présence d’ammonitrates dans l’entrepôt
faisait craindre une explosion. Ceci devait conduire la préfecture à déclencher le
plan ORSEC et à évacuer entre 25 000 et 40 000 personnes55.

Lorsque le 29 octobre 1987 vers 9 heures, quatre ouvriers de Loiret &

Haentjens voient de la fumée se dégager d’un tas d’engrais stocké dans
l’entrepôt où ils travaillent, ils tentent dans un premier temps d’éteindre
l’incendie eux-mêmes. Toutefois, après un quart d’heure d’efforts infructueux,
gênés par les fumées, ils abandonnent et préviennent les pompiers. La
transmission du message entre le central et la caserne est défectueuse, et
l’équipe qui se rend sur place ne connaît donc pas la nature des produits qui
brûlent. Arrivé sur place, l’officier des sapeurs-pompiers identifie avec les
employés de la société les produits figurant dans l’entrepôt : la présence de 750
tonnes d’ammonitrates, de fuel, et d’un transformateur au pyralène dans le même
bâtiment est estimée relativement dangereuse, même si ces produits semblent
assez isolés de l’incendie. Cependant, l’incendie pose deux problèmes : il
présente des caractéristiques inhabituelles (pas de flamme, pas de dégagement
de chaleur), et la décision de le noyer provoquerait la pollution de la Loire, toute
proche. L’officier prend donc des mesures de protection, et demande la venue
d’un supérieur hiérarchique.
Celui-ci, qui arrive sur les lieux à 10h30, en même temps que le SAMU,
redoute l’explosion des ammonitrates et demande à sa caserne d’alerter les
autorités de ce risque, ainsi que du risque de toxicité du nuage. Il requiert
également la venue du plus haut gradé des sapeurs-pompiers de la ville.
Les mesures de prévention alors prises consistent en l’envoi à l’hôpital
des quatre employés de la société, ainsi qu’en un bouclage du quartier par la
police et la douane. Un poste de commandement est installé sur place, des
moyens médicaux y sont dépêchés, et les centres de secours de la région sont
alertés. Cependant, il s’avère impossible de maîtriser l’incendie, et la situation est
considérée comme potentiellement très risquée. Face à ce sentiment

55.— En dehors de divers rapports officielssur cet événement, on peut citer les analyses
de Claude Gilbert (1992) et l’enquête du mensuel Que Choisir ? (Klatzmann, 1988).

— 94 —
d’impuissance, il est décidé de faire appel à la Préfecture, qui met en place une
cellule de crise.
Dès lors, à partir de 11h, deux centres de décision existent : le premier, sur
le terrain, tente de maîtriser l’incendie, sans trop savoir comment s’y prendre.
Devant la divergence des avis, les pompiers décident de noyer l’incendie, et
demandent donc le matériel adéquat. Ce choix est fait car l’importance du risque
de pollution atmosphérique semble plus grande que celle de la pollution de la
Loire. La décision en est avalisée par la Préfecture à 12h30. Toutefois, la mise en
application rencontre des difficultés : la marée basse empêche de pomper le
supplément d’eau que les canalisations n’arrivent pas à fournir, et l’équipage
d’un remorqueur spécialisé dans la lutte contre les incendies refuse d’intervenir
tant qu’on ne lui a pas fourni de matériel respiratoire. La nécessité de recourir à
des moyens de fortune ralentit les opérations, et les pompiers ne sont prêts que
vers 15h30.
Parallèlement, peu avant 11h, un deuxième centre de décision est mis en
place à la Préfecture. La première décision de cette cellule de crise, basée sur des
informations faisant état d’un feu d’ammonitrates, est de préconiser le
confinement des populations. Mais les consignes passent mal : les voitures
munies de haut-parleurs sont peu efficaces, les flashes des radios ne sont pas
toujours entendus, et certains élus concernés ne sont prévenus que tardivement.
À partir de 12h, le Préfet prend la direction de la cellule de crise, et de nouveaux
experts rejoignent le groupe. D’autres décisions sont alors prises. Dans un
premier temps on avait appelé la population à rester chez elle, puis on avait
surveillé la trajectoire du nuage. Maintenant, on se préoccupe des risques
d’explosion, et l’évacuation des populations dans un rayon d’un kilomètre
autour de l’entrepôt est décidée. Cette décision, qui obtient l’aval du Ministère
de l’Intérieur, est prise à 13h30. Elle précède le déclenchement du plan ORSEC,
qui a lieu à 14h15. Cependant, l’évacuation des sept communes concernées se
fait dans des conditions assez mauvaises : tout d’abord, les gendarmes, qui ne
sont pas même équipés d’appareils respiratoires, manquent de crédibilité en
évoquant la toxicité du nuage. De plus, une partie de la population est tout
bonnement oubliée (notamment les habitants de Roche Maurice, à moins de
200m de l’entrepôt). Enfin, la confusion est importante entre les communes
évacuées et celles servant d’accueil. Ainsi, le découpage des zones à évacuer
s’est fait sur le critère administratif de la commune, et la commune de Saint-
Herblain, qui s’étend sur sept kilomètres du nord au sud devait être entièrement
évacuée pour se rendre dans la commune d’accueil d’Orvault, dont elle n’est
séparée que par la largeur d’un boulevard. Au total, sur les 70 000 à 90 000

— 95 —
personnes concernées par l’évacuation, seules 25 000 à 40 000 ont été
évacuées, soit environ la moitié de la population impliquée dans cette crise.
L’activité qui règne à la Préfecture entre 13h et 15h30 ne correspond pas
aux caractéristiques des cellules de crise telles qu’elles peuvent figurer sur les
consignes à suivre. L’organisation, handicapée par des travaux dans les locaux
prévus à cet usage, est très informelle. Ainsi, les liaisons téléphoniques sont
perturbées par l’importance du trafic. De plus, les discussions se déroulent
debout, par petits groupes. Les participants se déplacent librement, et les
nouveaux arrivants apprennent la situation par bribes et échangent des
informations fragmentaires. Tous les responsables ne sont pas présents
physiquement, et leurs remplaçants ne sont pas toujours écoutés. Enfin, la
présence des journalistes, confinés dans un local exigu sans ligne téléphonique
directe, ajoute une pression supplémentaire. Conscient de ces problèmes, le
Préfet convoque un nombre restreint de personnes à une réunion plus structurée
à 15h30. C’est au cours de celle-ci que l’on obtient des informations plus
précises de l’opération menée sur le terrain. Ainsi, on apprend que le produit en
feu est l’engrais NPK, et non pas les ammonitrates. On révèle également la
présence de souffre et de fuel dans l’entrepôt. La Cellule commence alors à
travailler sur ces nouvelles bases, alors que des mesures ont déjà été prises au
niveau opérationnel. Un autre axe de travail consiste en la surveillance du
nuage : conditions météorologiques, degré de toxicité, etc. Toutefois, peu après
16h, on apprend d’une part que le taux d’acide nitrique dans l’air, mesuré dans
les communes sous le vent, est faible, et d’autre part que les pompiers
commencent à maîtriser l’incendie. La réunion est donc levée à 16h30, peu
après qu’un responsable de la société Loiret & Haentjens ne se soit manifesté,
pour la première fois, par téléphone.
Si l’essentiel de la crise est passé, et c’est l’impression ressentie par les
acteurs, d’autres cafouillages vont encore se produire. Tout d’abord, la
conférence de presse du Préfet à 17h, amène une ambiguïté quant à
l’évacuation : on ne sait plus s’il faut se calfeutrer ou s’enfuir. Ensuite, au cours
d’une réunion restreinte à 20h, il est décidé de suspendre l’évacuation. Mais des
informations alarmantes des gendarmes sur place, qui parlent d’un brouillard
suffocant, annulent cette décision. Après vérification, on réaffirme la décision de
suspendre l’évacuation, et on autorise vers 22h les habitants à rentrer chez eux.
Cependant, sur le terrain, cette suite d’informations contradictoires sur la
conduite à tenir ajoute à la confusion, et provoque des tensions entre les
autorités locales et les émissaires de la Préfecture.
Durant la nuit, les pompiers parviennent à éteindre complètement
l’incendie durant la nuit, non sans avoir dû, pour éviter tout problème, démonter

— 96 —
une partie de leurs installations pour lui permettre l’accès au remorqueur
spécialement équipé, qui s’est enfin décidé à intervenir. Le lendemain matin à
7h, le plan ORSEC est levé.

— 97 —
4.— POLLUTION DE LA LOIRE
(TOURS, 8 JUIN 1988)

la suite d’un incendie dans une usine de produits chimiques, les eaux de
À ruissellement utilisées pour combattre le feu se déversent dans une rivière
proche. Celle-ci se jette dans la Loire peu avant la ville de Tours. La pollution
qui en résulte conduit à suspendre le captage par les services chargés
d’alimenter la ville en eau. Durant plus d’une semaine, la distribution d’eau dans
l’agglomération tourangelle se fait par citernes, et par l’arrivée massive d’eau
minérale. La gestion de cette crise a été réalisée en parallèle par trois services : le
CODIS (Centre Opérationnel Départemental d’Incendie et de Secours), la
Préfecture et la municipalité de Tours, ce qui va poser des problèmes de
coordination56.

L’usine Protex, où se déclare un incendie le mercredi 8 juin vers 3h du

matin, fabrique des produits chimiques pour l’industrie textile et la
transformation des matières plastiques. Située à Auzouer-en-Touraine, au bord
de la Brenne, elle est éloignée de Tours d’une trentaine de kilomètres. Cette
nuit-là, parmi la dizaine d’employés qui travaillent, un ouvrier doit ajouter un
produit dans un réacteur chimique. Une explosion se produit alors : l’ouvrier est
blessé, et un incendie se déclare. Alors que les ouvriers essaient de maîtriser le
sinistre, un riverain appelle le CODIS, qui alerte les sapeurs-pompiers d’Amboise
et de Château-Renault. Une première équipe arrive à 3h20, et commence à
noyer l’incendie en pompant l’eau de la Brenne. Cependant, ceci concourt à la
propagation du feu : les produits chimiques enflammés étant entraînés par les
eaux. Avec la deuxième équipe arrive à 3h40 un matériel plus conséquent.
Cependant, l’incendie continue à gagner du terrain, et les eaux de ruissellement
commencent à se déverser dans la Brenne. Pendant ce temps, le CODIS alerte les
autorités concernées. Le directeur départemental des services d’incendie et de
secours (DDSIS) répercute l’information au Préfet et au président du conseil
général. Il se rend ensuite sur place, où il retrouve le sous-préfet et le directeur
de la protection civile, et prend la direction des opérations. Il est alors 4h45. Le
Préfet arrive un quart d’heure plus tard. Le nuage qui s’est formé au-dessus de
l’usine rappelle au Préfet l’incendie de Nantes (voir section 3). Craignant la

56.— Parmi les documents publiés sur cette crise, on peut citer : Vidal-Naquet (1989),
ainsi que les débats auxquels participaient les autorités concernées, que l’on trouve
retranscris dans Gilbert (1990).

— 98 —
pollution atmosphérique, il envisage d’évacuer Château-Renault, distant de cinq
kilomètres. Il en est dissuadé par les sapeurs-pompiers, mais prend une série de
mesures : des relevés destinés à mesurer la pollution de l’air auront lieu toutes les
demi-heures, la RN 10 est interdite à la circulation, et les habitations les plus
proches de l’usine sont évacuées (80 maisons et un centre pour handicapés).
Même si l’essentiel de l’attention est tourné vers l’incendie, qui a repris de plus
belle malgré l’intervention des pompiers professionnels de Tours, on met en
place un dispositif de surveillance de la pollution fluviale.

Parallèlement aux activités sur le site, le secrétaire général de la Préfecture,

prévenu par le Préfet, met en place un poste opérationnel dès 6h30. Il y
convoque les fonctionnaires du cabinet et prévient toutes les autorités
concernées à l’exception de la DDASS57 : collectivités locales, services de
l’État, armée, gendarmerie. Cette cellule de crise va alors travailler sur les
conséquences de la crise. Ainsi, elle va prévenir les communes riveraines de la
Brenne que l’eau ne doit plus être utilisée par les agriculteurs. Elle va également
s’efforcer de préparer des barrages flottants pour contenir la pollution. Elle va
enfin essayer, sans grand succès, d’identifier les produits chimiques utilisés par
Protex. Sur le site, certains responsables s’occupent aussi de la pollution de
l’eau. On détermine les emplacements des barrages flottants. On bouche des
canaux, que l’usine utilise parfois pour déverser des rejets non traités, et qui
charrient la plus grande partie des eaux de ruissellement. À 10h, cinq barrages
ont été établis sur la Brenne, mais la technique utilisée les rend peu efficaces. On
cherche alors à mesurer la pollution de l’eau. Le laboratoire départemental
prélève de l’eau sur le site, mais, en l’absence d’information sur les produits
ayant brûlé, la recherche est difficile. À 11h a lieu une réunion au poste de
commandement de la Préfecture, sous la présidence du Préfet. Au cours de cette
réunion, on met en place un suivi de la pollution de l’eau par prélèvement
systématique. Les services concernés par la gestion de l’eau des communes
riveraines de la Brenne et des deux rivières dans laquelle elle se jette, la Cisse et
la Loire, sont informés. À 11h50, les pompiers parviennent à éteindre
complètement l’incendie. Dès lors, on ne travaillera plus que sur ses
conséquences. Ainsi, la cellule de crise que la mairie de Tours met en place à 12h
va tout d’abord s’inquiéter du nuage, alors que l’essentiel des efforts de la
Préfecture porte sur la pollution de l’eau58. Entre 12h30 et 13h30, les différents

57.— Direction Départementale de l’Action Sanitaire et Sociale.

58.— Il est important de noter que ce “partage” des rôles est réalisé de facto. Il ne
correspond pas à un découpage choisi, mais reflète plutôt les préoccupations des

— 99 —
services travaillent chacun de leur côté, sans coordination. Alors que la
Préfecture interdit la consommation de l’eau aux riverains tant que le niveau de
pollution n’est pas connu, la mairie demande à ses services de pomper au
maximum pour remplir les réservoirs. Un autre exemple d’absence de
coordination est donné par les demandes adressées au laboratoire
départemental : les services municipaux lui demandent d’effectuer des
prélèvements chaque heure dans les puits qui servent à alimenter la ville en eau,
la DDE lui demande de rechercher des traces de phénol dans la Brenne, et la
Sécurité Civile lui demande d’assurer une permanence durant la nuit à venir. On
constate en début de soirée des nouveaux rejets dans la Brenne, depuis la
station d’épuration située en face de l’usine Protex. Des témoins indiquent que
Protex procède à ces rejets depuis 11h. Il faudra trois-quarts d’heure de
discussion et l’intervention du secrétaire général de la Préfecture pour obtenir
de la direction de l’usine l’interruption de ces rejets. Par précaution, on décide
d’interdire l’utilisation de la station en y apposant des scellés.
Durant la nuit, même si le PC de la Préfecture ferme à 19h, certains
services effectuent des mesures de pollution dans la Brenne. On note des
niveaux élevés à deux endroits, ce qui correspond à l’incendie, puis aux rejets
effectués depuis la station d’épuration. On estime que la pollution devrait
atteindre la ville de Tours en fin de matinée. À 5h du matin, alors que la pollution
atteint la Loire, les services de la DRIR (Direction Régionale de la Recherche et
de l’Industrie) y détectent du sodium, du chrome, et des phénols. Pourtant, la
réunion tenue à la Préfecture à 8h, dès la réouverture du PC, révèle des
divergences d’interprétation entre les différents services : la DRIR fait état de la
présence de phénols, alors que la Protection Civile pense que la pollution n’a
pas encore atteint la Loire. En l’absence de certitudes, le PC prend des mesures
conservatoires : les grandes surfaces sont invitées à constituer des stocks d’eau
minérale, et on demande aux communes riveraines de ne pas effectuer de
pompage des eaux de la Loire. La DDASS entreprend en milieu de matinée de
coordonner la surveillance du niveau de pollution. Elle détermine les lieux et
heures des prélèvements, et les assigne à tel ou tel service. Cependant, comme le
Laboratoire départemental est submergé de demandes, il est fait appel à d’autres
organismes.
La Préfecture estime qu’à 10h50, la pollution a atteint la Loire. On
envisage alors de suspendre le captage d’eau dans le fleuve, et on commence à
recenser les citernes mobiles que l’on pourrait utiliser. Parallèlement, la cellule de
crise de la ville de Tours prévient le maire, absent de la ville, et entreprend un

différents acteurs.

— 100 —
découpage de la ville, accompagné de la définition des points
d’approvisionnement en eau. Aux environs de 15h, il semble admis que l’on
devra interrompre le pompage de l’eau. Les réseaux d’alimentation en eaux
n’étant pas interconnectés, les conséquences de cette décision sont
importantes : les 250 000 habitants de l’agglomération seront rapidement privés
d’eau, et il faut prévoir une cessation quasi totale de l’activité économique.
Lors d’une réunion à 16h à la Préfecture, les résultats des analyses de
l’eau confirment la présence de phénols aux points habituels de captage. Deux
d’entre eux sont fermés, et le Préfet demande à l’armée d’approvisionner en eau
les établissements de santé (hôpitaux, maisons de retraite, etc.). On demande
également au CODISC de mettre toutes les citernes souples possibles à
disposition. La cellule de crise de la ville de Tours, dont certains membres
assurent la coordination avec la Préfecture, décide la poursuite du pompage,
puis, à 18h, après discussion téléphonique avec le Préfet, ferme toutes les
stations. Cette décision a été prise avec une assez grande méconnaissance des
dangers que faisait courir la pollution. Ainsi, le Ministère de l’Environnement
proposait que l’on se contente dans un premier temps de diminuer les pompages
dans la Loire. Dès 18h, le PC de la Préfecture fonctionne en continu : il décide
des points de distribution d’eau et organise la surveillance des rivières, ce qui va
dépasser les capacités d’action du Laboratoire départemental. Le Préfet donne
une conférence de presse, et la population est informée par le biais des médias,
de voitures avec haut-parleurs…
Alors que la mairie organise son réseau de distribution d’eau, elle reçoit
de nombreux appels d’habitants lui demandant si l’eau du réseau est polluée,
comme l’indique la Protection civile. La ville réquisitionne à son tour des
voitures équipées pour démentir cette information et inciter les habitants à se
constituer des réserves d’eau. À partir de 20h, l’eau commence à manquer,
notamment dans les communes situées au nord de Tours.
Le lendemain matin, vers 8h, le centre ville est à son tour privé d’eau. La
préoccupation majeure est alors l’approvisionnement en eau de
l’agglomération : il est demandé à la SNCF d’acheminer de grandes quantités
d’eau. Le ministre de l’intérieur, arrivé sur place le matin même, donne une
conférence de presse. Il visite les PC de la Préfecture et de la mairie. Le ministre
de l’environnement, qui arrive à 10h, se rend à la Préfecture, puis sur les lieux de
l’incendie. Il demande la création d’une commission d’experts, chargée
d’évaluer la pollution de l’eau. Durant toute cette journée du vendredi 10 juin,
les deux PC s’occupent de la distribution d’eau sans qu’il soit possible de
déterminer si leurs actions sont réellement coordonnées. Ainsi, la mairie mobilise
de nombreux professionnels pour installer les citernes, et demande aux lycéens

— 101 —
d’aider à la distribution d’eau, pendant que la Préfecture réquisitionne les CRS
pour surveiller ces citernes la nuit. La mairie met en place un système
d’information, notamment par répondeurs. Elle s’efforce également de résoudre
des problèmes particuliers : traitement des dialysés, distribution d’un stock
d’eau minérale qui vient d’arriver… La Préfecture, quant à elle, apprend de la
SNCF que des wagons stationnés à Sète arriveront dans 18h. La commission
d’experts mise en place par le ministre de l’environnement tient sa première
réunion à 15h. Bien que cette commission doive normalement permettre de
n’avoir qu’une seule voix faisant autorité sur la pollution, les informations qui
sont répercutées à l’issue de cette réunion sont encore variées : l’AFP fait état
d’arsenic et de cyanure, la Ville de Tours parle de sodium, manganèse, potassium
et phénol… Quoiqu’il en soit, la pollution est réelle, et le conseil municipal
demande que la ville soit déclarée zone sinistrée.
Dès lors, et sans que l’une des parties ne s’interdise d’intervenir dans le
domaine de l’autre, la répartition des rôles est la suivante. La Préfecture suit
l’évolution de la pollution, et s’occupe de l’acheminement de l’eau. La Mairie
s’occupe de la distribution de l’eau et de l’information de la population. Le
CODIS, lui, intervient ici et là, notamment dans le domaine logistique de
l’acheminement. On note également l’intervention d’acteurs privés. Ainsi, des
experts de la CGE (Compagnie Générale des Eaux), estimant que les études
menées jusqu’alors sont imprécises, travaillent de leur côté. Ils parviennent assez
rapidement à déterminer le niveau de la pollution, à identifier quels produits sont
présents dans l’eau, et à estimer à quel moment la situation devrait redevenir
normale. Même s’il n’est pas fait état officiellement de leurs travaux, leurs
informations sont largement reprises, y compris par la commission d’experts.
Le lendemain matin (samedi 11 juin), la Ville diffuse un deuxième tract
d’information. À 11h, une réunion à la Préfecture avec les maires des villes
voisines non touchées permet la mise en place d’un réseau de solidarité :
utilisation d’équipements, définition de quotas d’eau… Des travaux de
raccordement entre les réseaux de Tours et de Joué-les-Tours sont entrepris. Ils
prendront fin à 18h. Dans l’après-midi, le premier train-citerne affrété par la
SNCF arrive. Enfin, la situation se stabilisant, le Préfet annonce au cours d’une
conférence de presse à 17h que les établissements scolaires fonctionneront
lundi.
Le dimanche matin, le centre-ville est approvisionné par le réseau de
Joué-les-Tours. Pour le reste de l’agglomération, un deuxième train arrive, et les
supermarchés, exceptionnellement ouverts, distribuent de l’eau minérale. Une
réunion à 11h à la Préfecture confirme l’impression générale : la crise est passée,

— 102 —
la distribution d’eau va pouvoir reprendre normalement. Le travail porte alors
sur la remise en marche du réseau.
Le lendemain, suite à l’annonce par la Sécurité civile de la remise en
marche imminente du réseau de distribution, les moyens sont progressivement
retirés. Cependant, les citernes restent mobilisées pour les repas dans les écoles.
Le maire donne une conférence de presse à 17h45 et annonce que le pompage
va être repris. Des voitures avec haut-parleurs annoncent que la distribution
d’eau non potable reprendra dans la nuit. La connexion avec le réseau de Joué-
les-Tours est fermée à 21h30.
Mardi 14, le dispositif est encore allégé, et de nombreuses analyses de
l’eau sont effectuées. Il est décidé de mettre une grande quantité de chlore dans
l’eau distribuée. Le lendemain, les experts font savoir que l’eau n’est toujours
pas potable, même si son aspect s’est amélioré. Les voitures radio diffusent le
message. Le jeudi, le dispositif est levé et la SNCF déclare qu’elle considère son
rôle comme terminé. Le vendredi, l’eau est déclarée potable. Un dernier tract est
alors distribué. Le samedi 18 juin, le maire donne une conférence de presse au
cours de laquelle il annonce officiellement que l’eau est potable.

— 103 —
5.— INONDATIONS
(NÎMES, 3 OCTOBRE 1988)

ES pluies importantes ayant entraîné des crues torrentielles, la ville de

D Nîmes est partiellement dévastée, et elle déplore neuf morts. L’ampleur de
la crise s’explique par une surprise totale des différents services de secours,
touchés avant d’avoir pu agir. Coupés les uns des autres, sans moyens de
communication, certains doivent abandonner leurs locaux inondés, d’autres y
sont bloqués… Il leur faudra une semaine pour rétablir la situation59.

Le dimanche 2 octobre 1988, la météorologie nationale émet deux

bulletins spéciaux prévoyant des chutes de pluie importantes : le service des
crues de la Direction Départementale de l’Équipement (DDE) est mis en état de
vigilance interne. Cette procédure habituelle lui permet de surveiller trois
bassins, mais pas les cadereaux de Nîmes60. Durant la nuit, la DDE intervient
plusieurs fois, mais toujours à l’extérieur de Nîmes, où il ne pleut presque pas.
EDF note une série d’anomalies sur le réseau, puis, le 3 vers 6h30, le centre EDF
qui est situé au débouché du cadereau qui descend d’Alès commence à être
inondé. Une heure plus tard, le téléphone de ce centre ne fonctionne plus. La
situation se dégrade et cela est perçu par différents services : les sapeurs-
pompiers doublent les effectifs de garde, la salle d’énergie de France Télécom est
envahie par les eaux, les agents de la DDE ne peuvent plus rejoindre leurs bases,
le CODIS (Centre Opérationnel Départemental des services d’Incendie et de
Secours) est touché également et n’a plus de moyens de communication…
À 8h15, le Préfet est prévenu que le téléphone de la Préfecture va être
coupé. Le seul service qu’il réussisse alors à joindre est la Sécurité Civile, à Paris,
qui se mobilise. Plus tard, grâce à un réseau spécial, il parvient à contacter la
gendarmerie, pour lui demander un PC mobile de transmission. À la mairie, le
directeur des services techniques, seul responsable présent, organise un PC de
fortune. À 9h, le CODIS est évacué. Le téléphone ne fonctionne plus chez les

59.— On trouvera le récit de la crise dans Gilbert (1992), et des témoignages d’acteurs-
clés dans Gilbert (1990).
60.— Les cadereaux sont des lits de torrents à sec, comme les oueds africains. Malgré la

fréquence des inondations dans le département du Gard, il est très inhabituel que les
cadereaux débordent. De fait, ils étaient perçus comme “domestiqués” et on les avaient
plus ou moins oubliés. Le Préfet, qui n’était pas de la région, semblait ignorer jusqu’à
leur existence.

— 104 —
pompiers, ni au SAMU. Le chef du centre EDF, muni d’une radio portable, arrive
à la Préfecture. Il contacte sa direction régionale et lui demande des moyens
exceptionnels. France Télécom installe des moyens de secours qui permettent de
contacter les pompiers. L’armée demande des renforts. À 10h, l’eau déferle dans
la ville : les différents services travaillent comme ils le peuvent à des secours de
proximité. À 10h30, EDF, qui craint des explosions de gaz, décide de couper
l’électricité sur toute la ville. Au même moment, le PC mobile de la gendarmerie
est installé à la Préfecture. Un hélicoptère de la Sécurité Civile, prévenu par Paris,
arrive de Montpellier. Il effectue de nombreux sauvetages avec des plongeurs.
D’autres décollent de Lyon, Nice, Marseille, Perpignan et Grenoble.
À 10h30 toujours, le Préfet déclenche le plan ORSEC. À 10h45, la
gendarmerie est inondée à son tour : on doit couper le groupe électrogène à
11h40. La décrue s’amorce en fin de matinée, ce qui permet aux pompiers de
remettre en fonction les sites les plus importants (Télécom, EDF, Centre
hospitalier, etc.). À 13h, le secrétaire général se rend à la Mairie où il met en place
une cellule de crise. Les Télécom connectent la Préfecture à un réseau qui
fonctionne. EDF parvient à rétablir le courant dans près de la moitié des foyers.
Dans l’après-midi, alors que les premiers secours terrestres arrivent, l’armée
dégage les grands axes. Des responsables se rendent à la Préfecture pour
rejoindre le PC ORSEC. À 15h30, le directeur du SAMU apprend à la Préfecture
qu’il y a déjà sept victimes. À 16h, le maire de Nîmes, qui était à l’extérieur de la
ville, arrive à rejoindre l’hôtel de ville. Il se rend ensuite à la Préfecture. Pendant
ce temps, le Préfet est parti accueillir le Ministre de l’intérieur, et ils se sont
rendus ensemble à la mairie ! À 16h30, ils se retrouvent tous à la Préfecture pour
une réunion. À l’issue de celle-ci, le maire retourne à l’hôtel de ville où une autre
réunion détermine les travaux les plus urgents à mener. L’accueil et
l’hébergement des habitants sinistrés est assuré par la mairie. Dans la soirée, le
maire demande au directeur du SAMU un bilan des morts et blessés. Il demande
également à l’armée d’assurer la surveillance des zones touchées durant la nuit.
L’activité de la mairie en fait le point de ralliement des acteurs concernés. À 5h,
une réunion des services ayant œuvré toute la nuit se tient à la mairie. À 6h, la
première réunion officielle du PC ORSEC a lieu à la Préfecture.
Durant la journée du 4 octobre, la mairie assure sa prédominance dans la
gestion de la crise. En effet, en raison de la mise en place tardive du plan
ORSEC, les différents services qui en relèvent gardent l’indépendance qu’ils
ont assumé dès le début des opérations. Dans la journée, une rumeur court dans
la ville : il y aurait des centaines de morts, que la mairie et la Préfecture
cacheraient. Cette rumeur trouve son origine dans la situation de la veille au soir,
où l’on comptait encore une centaine de disparus.

— 105 —
 Dans la nuit du 4 au 5, une réunion a lieu, avec le maire, d’autres élus,
l’administration de la ville, et un ancien ministre. Seul, un représentant de la
DDASS représente l’administration d’État, la Préfecture n’ayant pas été
conviée. Il est décidé la mise en place d’une nouvelle structure, appelée “Nîmes
Solidarité”, qui réorganise l’ensemble des services municipaux. Dès le
lendemain, la ville est découpée en zones confiées à un responsable municipal
qui bénéficie d’une assez grande liberté d’action. La préfecture, renforcée par
les services de la Sécurité Civile, active les services prévus dans le plan ORSEC.
Durant la nuit, la mairie demande de l’aide à d’autres grandes villes.
Le jeudi 6 octobre dans l’après-midi, la municipalité et la préfecture
coordonnent leurs actions. Cette réunion permet à la mairie de demander à
bénéficier de la main-d’œuvre que représente l’armée. Une émission télévisée le
soir montre bien le rôle prédominant du maire. La fin de semaine voit une
activité importante développée par l’ensemble des services : le maire veut que
tout fonctionne le plus normalement possible dès le lundi matin. Ceci montre la
différence de conception entre la mairie et la préfecture. Pour tout remettre en
état avant lundi, la mairie privilégie les réparations de fortune, et demande des
solutions draconiennes. Ainsi, l’hôtel de ville réclame-t-il la fermeture de la ville
car les opérations de remise en état sont ralenties par une foule de curieux. La
préfecture repousse cette demande.
La situation est presque normale le lundi, même si la ville reste marquée
par cette inondation.

— 106 —
6.— GDF (CHÉMERY, 25 SEPTEMBRE 1989)

N septembre 1989, une fuite dans un réservoir souterrain de gaz

E appartenant à GDF fait craindre un risque d’explosion. Les conséquences
peuvent être très importantes puisque ce réservoir, l’une des cavités naturelles
utilisées par GDF pour le stockage, se trouve sous une commune61.

Le 25 septembre 1989, à 10 h 55, un agent du GDF à Chemery donne

l’alerte : un puits est en éruption. Les procédures consignées dans le Plan
d’intervention en cas d’incident grave sur un puits sont alors déroulées. Trois
cadres de l’exploitation forment un PC d’alerte, dont le rôle est de contacter les
services compétents, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la société. Tout
d’abord, ce PC prévient la Gendarmerie, qui contacte à son tour les Pompiers.
Immédiatement après, le PC appelle le Centre de Surveillance Régional de GDF à
Angoulême et le Département Réservoirs Souterrains. Il demande ensuite l’arrêt
des chantiers en cours sur le site. Il s’est alors écoulé un quart d’heure depuis le
début de l’alerte, et l’arrivée des Gendarmes permet le contrôle des accès.
Une demie-heure après, un PC d’alerte, qui assure la logistique (moyens
humains et matériels à dépêcher sur place), est mis en place à Paris.
En moins d’une heure, l’exploitation est stoppée, le site bouclé, et les
autorités compétentes prévenues.

Les premières mesures sont d’ordre “conservatoire” : elles permettent

d’assurer la sécurité mais le problème reste entier ; il faut stopper l’éruption du
gaz. Le PC local suggère alors de faire appel à la société américaine Wild Well
Control (WWC). Spécialiste de ce genre d’opération, WWC intervient
beaucoup dans le domaine du pétrole. Un contrat d’assistance la lie à GDF.
Cependant, cette décision est perçue comme politique, et elle est donc déléguée
à l’état-major parisien du groupe. En effet, il pourrait être critique que
l’entreprise publique française détenant le monopole du gaz soit obligée de faire
appel aux américains en cas de problème. Ceci est également en contradiction
avec la culture de l’entreprise qui se veut fondée sur la maîtrise technique.
Toutefois, il est décidé de faire appel à WWC pour des raisons d’efficacité et de
sécurité. La société américaine est donc contactée dans ce sens.

61.— Concernant les données secondaires, même si l’événement a été relaté dans la
presse régionale et nationale, l’essentiel des documents utilisés proviennent de Gaz de
France.

— 107 —
 Les deux PC d’alerte sont dissous et remplacés par un PC opérationnel
sur le site. Durant l’après-midi, le matériel et les exécutants des opérations
prévues arrivent. Dans le même temps, les médias alertés contactent la station.
Plusieurs responsables publics arrivent sur le site et demandent la création d’une
Cellule de Coordination. Cette cellule se réunit pour la première fois à 18 h pour
échanger des informations et discuter des dispositifs de sécurité.

À minuit, l’arrivée du dirigeant de WWC, qui se trouvait en Europe, est

l’occasion de mettre au point l’intervention du lendemain. Les intervenants sont
choisis : deux membres de WWC et trois agents de GDF. Le groupe sera dirigé
par le patron de WWC.

Le lendemain matin, la Cellule de Coordination est informée par GDF de

la méthode d’intervention retenue. Des tests sont effectués. L’arrivée à midi de
la deuxième personne de WWC permet, dès la début de l’après-midi, une
première intervention sur le puits. Suite à cette intervention, la Cellule de
Coordination est informée que l’opération sera plus longue que prévue. Après
un point de presse, une deuxième réunion de la Cellule permet d’informer de la
suite à donner. À 19 h, une nouvelle tentative d’injection d’un bouchon
échoue. Elle permet cependant de réduire le débit de la fuite. Un nouveau point
de presse suit puis, au cours d’une réunion, le dirigeant de WWC fait part de
l’impossibilité d’obtenir plus de résultats ce jour-là.

À la suite de divers travaux préparatoires le lendemain, la fuite est

momentanément réduite en fin de matinée. Diverses personnalités viennent sur
le site (le Ministre de l’Environnement, le Directeur Général Adjoint de GDF, le
Directeur de la DRIR…). Enfin, à 14 h 45, la fuite est stoppée. La fin de la
journée voit une conférence de presse, et une nouvelle réunion de la Cellule de
Coordination qui décide de l’allégement des dispositifs de sécurité.

La dissolution du PC opérationnel n’aura lieu que le lendemain (le 28) à

20 h. La situation est déclarée normalisée le 29 septembre et les travaux
reprennent.

— 108 —
7.— BANQUE NATIONALE DE PARIS
(DÉCEMBRE 1989)

NE grève d’une ampleur sans précédent dans l’histoire du secteur

U bancaire en France a frappé la BNP entre décembre 1989 et janvier 1990.
Le conflit s’est étalé sur deux mois et a touché jusqu’à quatre salariés sur dix.
Surprise par la durée et l’importance du mouvement, la Direction de la banque
avait, de plus, du mal à identifier un interlocuteur responsable. En effet, les
organisations syndicales n’ont pu que rejoindre le mouvement, et ont toujours
eu des difficultés à en garder le contrôle. Le problème de la banque est alors
double. Il lui faut reprendre le contrôle de son personnel sans provoquer de
dérapage de la masse salariale, mais également faire attention à ce que son image
vis-à-vis de la clientèle n’en soit pas trop dégradée62.

Si le point de départ du conflit social qui a ébranlé la BNP pendant deux

mois peut être fixé au 12 décembre 1989, on peut en identifier les prémisses six
mois plus tôt, dès la fin juillet. Le 31 juillet parait en effet dans le magazine
Option Finance une étude comparant les salaires versés par les différentes
banques. La BNP est bonne dernière, ce qui, eu égard aux bons résultats qu’elle
affiche, fait réagir le personnel. Après les vacances d’été, la traditionnelle
“rentrée sociale” n’a lieu que vers la mi-novembre ; date à laquelle la CGT fait
signer des pétitions dans les centres administratifs, en vue des négociations avec
l’Association Française des Banques63 prévues pour le 1er décembre. La veille
de cette réunion, le syndicat organise un débrayage de deux heures, suivi par
300 personnes. Une centaine de manifestants se rend au siège, où une
délégation est reçue par la Direction du personnel. Cependant, la commission
paritaire de l’AFB n’apporte aucun résultat notable, ce qui ne saurait
désamorcer le conflit. Le 10 décembre, le Directeur du COE64, reçoit les délégués

62.— En dehors des documents internes à la banque et de l’intégralité des articles et

dépêches de presse qu’elle a collecté, on peut citer le compte-rendu qu’en a fait le
Directeur de la Communication (Hallé, 1991).
63.— L’Association Française des Banques (AFB) joue un rôle très important dans la

politique salariale des banques. En effet, si les différentes banques décident de leurs
salaires, exprimés en points, c’est l’AFB qui fixe la valeur du point. Ainsi, une
augmentation peut être obtenue soit en obtenant plus de points de la banque, soit en
obtenant une revalorisation du point de l’AFB.
64.— Le Centre des Opérations sur l’Etranger (COE) est un des centres administratifs de

— 109 —
du personnel et leur fixe un nouveau rendez-vous pour le lendemain. Il contacte
alors la Direction du personnel au siège, où on lui indique qu’il peut promouvoir
à l’échelon supérieur 40 personnes, soit la moitié de celles situées au plus bas
niveau. Cependant, le lendemain, la CGT refuse cette proposition, et le 12
décembre, 80 personnes sur les 480 que compte le COE se mettent en grève.
Elles vont constituer le noyau dur du mouvement sur toute sa durée. Dès le
lendemain, trois autres centres administratifs, situés à proximité du premier,
rejoignent le mouvement qui adopte la forme d’une coordination principalement
soutenue par la CGT. On compte 200 grévistes le 13 décembre, 300 le 14, et 600
le 15, lesquels manifestent devant le siège. La Direction refuse de les recevoir,
déclarant qu’elle ne discute qu’avec ses partenaires sociaux habituels, et qu’elle
pense que le mouvement s’essouffle. Le nombre de grévistes reste étale
jusqu’au 20 décembre, date à laquelle les syndicats appellent à une journée
d’action. Le mouvement s’étend maintenant à l’ensemble du pays, et touche
10 % du personnel. Une nouvelle manifestation est organisée le lendemain pour
soutenir les organisations syndicales qui négocient avec la Direction. Toutefois,
les négociations tournent court, la Direction indiquant que les discussions
salariales dans l’établissement ne peuvent s’ouvrir avant celles prévues au
niveau de l’AFB, le 4 janvier. Les grévistes du centre administratif décident de
bloquer celui-ci. Dans les quelques jours précédant Noël, la situation stagne. La
Direction mesure cependant les risques d’un élargissement du conflit au réseau
commercial en recevant une lettre ouverte signée par « un groupe important de
gradés et de cadres du réseau parisien ».
Le seul événement notable dans l’attente du 4 janvier est l’assignation en
référé par la BNP de dix-huit grévistes le 28 décembre. La banque espère ainsi
obtenir la levée du piquet de grève qui bloque, estime-t-elle, vingt tonnes de
courrier. Le lendemain, le tribunal ordonne l’évacuation immédiate des locaux et
la levée du piquet de grève. Une manifestation a lieu ce même jour.
Le jeudi 4 janvier 1990, alors que la BNP compte toujours environ 10 %
de grévistes, l’AFB reçoit les organisations syndicales. Les discussions portent
sur un rattrapage des salaires, destiné à rapprocher le taux d’augmentation des
salaires de 1989 (2,2 %) du taux d’inflation (3,6 %). Devant l’impossibilité
d’arriver à un tel accord, les deux parties décident d’un nouveau rendez-vous le
10 janvier. La Direction de la BNP réitère sa position de ne pas négocier tant
que la position de l’AFB ne sera pas connue. Le lendemain, l’intersyndicale
appelle à une grève nationale de deux heures par jour à partir du 8, et à une

la BNP. C’est dans ces centres que l’on trouve la plus grosse proportion d’emplois à bas
salaire.

— 110 —
grande journée d’action le 11. En attendant cette date, le nombre de grévistes
augmente toujours. Le mouvement touche 16 % du personnel le 6 janvier et 19
% le 9.
Le 10 janvier, l’AFB propose l’octroi à tous les agents de quatre points
(1 point = 12,78 F) et le versement d’une prime égale à 8 % du salaire de
décembre, avec un plancher de 800 F. Les syndicats ne se sont pas prononcés et
une nouvelle réunion a été fixée pour le 12 janvier. Le lendemain, le 11, la grève
connaît son point d’orgue : on compte 43 % de grévistes. La BNP ayant cessé
de subordonner ses négociations à l’accord entre l’AFB et les syndicats, elle
reçoit l’intersyndicale. Cette réunion a été préparée par un comité de crise,
composé du Président, du Directeur du personnel et du Directeur de la
communication. Le comité définit « la doctrine officielle de la BNP sur cette
crise » qui reconnaît l’existence de la grève tout en minorant les chiffres, et
dément les faits qui sont à l’origine du mouvement. Au cours de la réunion avec
l’intersyndicale, réunion à laquelle le Président de la banque n’assiste pas, il est
proposé 5 points pour les agents au plus bas niveau65 plus une prime pour tous
équivalente à celle proposée par l’AFB. Les cinq points correspondent à 65 F
mensuels alors que les syndicats réclament 1 000 à 1 500 F pour tous66. La
proposition est donc jugée inacceptable, et l’intersyndicale appelle à la
poursuite du mouvement. La banque déclare cependant que cette offre est
effective, et qu’elle s’engage à examiner la situation individuelle des agents au
plus bas niveau et ayant plus de cinq ans d’ancienneté.
Le 12 janvier, alors qu’il y a environ 20 % de grévistes67, l’AFB accorde
5 points et monte le plancher de la prime à 1 000 F. Elle précise qu’il s’agit là de
ses « ultimes propositions ». Les syndicats, qui voulaient obtenir 6 ou 7 points,
doivent donner leur réponse le 16. Il est intéressant de noter que, même si ces
discussions concernent l’ensemble du secteur bancaire, le mouvement reste
cantonné à la BNP. Le 16 janvier, Force Ouvrière accepte de signer l’accord
avec l’AFB, alors que les autres syndicats refusent. Malgré ces divisions,
l’ensemble des syndicats appelle à une journée d’action le 24 janvier.

65.— Leur indice est de 345. L’augmentation serait donc de 1,4 %.

66.— Plus précisément, les syndicats réclament 75 points, soit 50 points accordés au

niveau de la branche par l’AFB pour compenser les pertes de pouvoir d’achat depuis
quatre ans, et 25 points accordés par la BNP au titre de la progression de son bénéfice.
C’est la CGT qui réclame 1 500 F, comme elle le fait à l’époque dans d’autres secteurs.
67.— Le pourcentage de grévistes se stabilise alors à 20 % jusqu’à la fin janvier, avec

deux pointes à 40 % pour des manifestations, les 18 et 24 janvier.

— 111 —
 Après une démonstration de force le 18 janvier, les négociations
reprennent à la BNP le 19, en présence du Président. La CFDT réclame 25 points
pour tous, une prime de 1 500 F. Dans une négociation marathon qui dure
jusqu’au samedi 20 à 19h, les positions des uns et des autres se rapprochent : les
syndicats baissent leurs revendications de 25 points à 20 (à l’exception de la
CGT qui réclame 125 points), alors que la banque passe de 3 points à 5, puis à
10. La BNP s’engage également à ne réduire les effectifs que de 750 personnes
et non pas 1 000, et à passer automatiquement les salariés du coefficient 345 au
coefficient 365 après cinq ans d’ancienneté. Les syndicats désirant consulter la
base, ils ne signent pas, et la banque retire sa proposition de 10 points, même si
elle s’engage à revoir ses interlocuteurs dans la soirée. Pourtant, sous la pression
de la base, les syndicats rejettent les propositions de la BNP. Les négociations
reprennent le lundi 22. Comme les syndicats réclament 20 points, la Direction
suspend les négociations, en attendant des « propositions réalistes ».
Le mercredi 24, la mobilisation est très importante : des manifestations ont
lieu à Paris comme en province. Les négociations reprennent le lundi 29. Alors
que les syndicats renouvellent leur demande de 20 points d’augmentation, la
Direction de la BNP reprend ses propositions : 10 points pour tous, passage
automatique du dernier échelon au coefficient supérieur après cinq ans
d’ancienneté, et frein à la baisse des effectifs. Dans un souci d’apaisement, elle
ajoute une prime d’intéressement, d’un montant à définir. Alors que la CGT
quitte la table de négociation, les autres syndicats signent le protocole
d’accord : la prime correspond à 5 points et sera renouvelée pendant trois ans68.
De plus, la BNP s’engage à payer 30 % des jours de grève, et à neutraliser cinq
jours de négociation.
Même si l’appel à la reprise du travail est perturbé par la CGT et une
partie de la base qui ont rejeté l’accord, le nombre de grévistes diminue de jour
en jour. En une semaine, la situation redevient pratiquement normale, sauf à Paris
où l’on observe encore des actions qui disparaissent progressivement.

68.— La prime est de 926 F, soit 5 points à 12,78 F pour 14,5 mois de salaire.

— 112 —
8.— TREMBLEMENT DE TERRE
(IRAN, 21 JUIN 1990)

N séisme important a eu lieu en Iran le 21 juin 1990. De magnitude 7,4 sur

U l’échelle de Richter, il aurait provoqué environ 40 000 morts69 et la
destruction de la quasi-totalité des habitations et infrastructures de la région
(500 000 sans-abris). Cette crise est analysée suivant une perspective française.
Plus précisément, l’optique retenue ici est celle des autorités françaises et des
détachements qu’elles ont envoyés sur place70.

Le contexte dans lequel se déroule cette crise peut être résumé comme
suit. À la suite de la révolution islamiste de 1978, les relations entre l’Iran et les
pays occidentaux sont très mauvaises. De plus, le conflit sur la souveraineté du
Chatt al-Arab et la volonté d’étendre l’influence chiite ont amené l’Iran à une
longue guerre contre son voisin irakien. Lors du cessez-le-feu, en juillet-août
1988, le pays pleure 400 000 morts et est ruiné (embargo, financement de la
guerre, destruction des terminaux pétroliers, etc.). Enfin, les relations
diplomatiques que l’Iran entretient avec la France sont rendues difficiles par le
contentieux sur Eurodif71, et la détention en France du terroriste Anis
Naccache.
Dès lors, le choix pour la France d’intervenir ou non va être dicté par la
diplomatie. D’une part, malgré les débats entre islamistes intransigeants et
partisans d’une ouverture vers l’occident au sein du gouvernement iranien, le
pays cherche à normaliser ses relations avec l’étranger. D’autre part, l’Iran
constitue un marché très important que les industriels français cherchent à
reconquérir. Les contrats les plus prometteurs portent sur l’énergie (pétrole,
nucléaire) mais aussi sur le bâtiment (reconstruction du pays). À l’inverse, l’Iran
reste très mal perçu par la population française. L’image que ce pays reflète est
celle de l’intégrisme, du fanatisme religieux, et du terrorisme : les esprits ont été

69.— Chiffre cité le plus fréquemment, même s’il est toujours malaisé d’évaluer le
nombre de victimes dans ces conditions. Ainsi, l’un de nos interlocuteurs estime que ce
nombre a été gonflé par l’Iran afin d’attirer plus d’aide internationale.
70.— Les données secondaires sont constituées de rapports officiels des services

gouvernementaux français, et de correspondances échangées entre ces services.

71.— En 1975, l’Iran détenait 10% du capital d’Eurodif, dont la Cogema est l’actionnaire

majoritaire, et avait prêté 1 milliard de dollars au CEA. A son arrivée en 1979, l’ayatollah
Khomeiny demande le remboursement de ce prêt.

— 113 —
marqués par la prise d’otages de l’ambassade américaine, la vague d’attentats de
1986 (affaire Gordji) et, plus récemment, la condamnation à mort de l’écrivain
Salman Rushdie.

Ainsi, le gouvernement français doit répondre à deux questions relevant

respectivement de la politique intérieure et de la politique étrangère : faut-il
intervenir, et peut-on le faire ?

La première secousse du tremblement de terre a eu lieu le 21 juin 1990 à

0h31. Le CODISC72, immédiatement alerté de la secousse par le laboratoire de
Géophysique du Globe, a répercuté l’information sur la CELUR (CELlule
d’URgence et de veille, du Ministère des Affaires Étrangères) durant la nuit.
Une première réunion de cette Cellule a permis de confirmer l’ampleur de
l’événement, et de contacter l’attaché humanitaire à l’ambassade de France en
Iran afin qu’il entreprenne une démarche officielle auprès du gouvernement
iranien. En réponse à une demande d’assistance du Croissant Rouge iranien,
cinq tonnes de médicaments et petit matériel médical sont envoyées.
Après une série d’annonces contradictoires aux Nations-Unies, qui reflète
le débat entre les tendances dure et souple du régime, l’Iran fait savoir qu’il
accepte la présence de médecins étrangers. Peu après, à 12h32, une nouvelle
secousse a lieu. En début d’après-midi, le Ministre des Affaires Étrangères,
Roland Dumas, fait savoir à son homologue iranien que la France est disposée à
apporter l’aide humanitaire nécessaire.
Lors d’une nouvelle réunion à la CELUR qui comprend des
représentants de l’Élysée, de Matignon et de divers ministères, la décision est
prise d’envoyer un détachement si l’Iran l’accepte. Des négociations avec
l’ambassadeur iranien sont donc entreprises. Parallèlement, il est demandé au
CODISC de définir la composition du détachement, eu égard aux spécificités du
pays, de l’événement et de l’enveloppe budgétaire (3,5 millions de francs). Les
services concernés en France sont mis en pré-alerte, puis en alerte. Le
détachement finalisé par le CODISC comprend 205 hommes répartis en un
détachement avancé de coordination opérationnel (DACO), de deux
détachements d’intervention catastrophe aéromobiles (DICA, chargés du
déblaiement et du sauvetage, avec notamment des chiens de recherches en
décombres), de deux détachements d’appui médicalisé (DAM, composé de
personnel médical), et d’un détachement d’appui chirurgical (DAC). Les unités

72.— Centre Opérationnel de la DIrection de la Sécurité Civile, qui dépend du Ministère

de l’Intérieur.

— 114 —
choisies sont celles basées dans les régions françaises où le risque sismique est le
plus important. La fin de la journée se passe à régler les détails logistiques
(obtention des visas, demande d’un Boeing 747 Combi à Air France, envoi du
planning aux unités concernées, etc.).
Le 22 juin, la CELUR se réunit à nouveau pour définir si des moyens plus
importants doivent être engagés. La possibilité d’envoyer un hôpital militaire est
envisagée. Ce même jour, la mission quitte Roissy à 8h38, fait escale à Marseille,
en repart à 12h54 et arrive moins de cinq heures plus tard à Téhéran. Il est là-bas
19h06. Les formalités de débarquement sont longues73. L’accueil est cependant
très bon, et le détachement est invité à dîner au mess de l’Armée de l’Air. Ici, une
réunion a lieu concernant l’implantation de la mission. Cette question comporte
deux facettes. Tout d’abord, faut-il, comme l’estiment les Iraniens, demander aux
médecins de rester sur place pour effectuer leur mission dans les hôpitaux de
Téhéran ? Les Français, dont la doctrine commande d’envoyer le détachement
au complet “sur le front”, parviennent à faire valoir leur point de vue : ils
parviendront donc à travailler suivant leur notion de “chaîne des secours”. La
deuxième question à traiter est celle de l’implantation de la mission. Il est très
difficile de rejoindre la ville de Racht (200 000 habitants), initialement prévue, la
route étant coupée. De plus, la ville a été moins touchée que l’intérieur des
terres. Le détachement est alors affecté à Manjil, et le départ a lieu dans la nuit,
alors que les Iraniens pensaient que le détachement dormirait à Téhéran.
À l’arrivée sur place, à l’aube du 23 juin, le détachement français estime
qu’il n’y a pas d’emploi pour la totalité du détachement dans cette ville de
25 000 habitants. Il est alors décidé, après reconnaissance des lieux, de scinder
le détachement en deux et d’en déployer la moitié dans la ville de Rudbar, située
à quinze kilomètres plus au nord, et qui compte 20 000 habitants. Le convoi de
matériel, qui aurait dû partir de Téhéran dans la nuit, à 2h30, n’a en fait quitté la
capitale qu’à 9h du matin. Il arrive vers 15h00 et le détachement est
opérationnel à 17h00.
Au total, sur cette phase, le premier constat à dresser est celui du délai
nécessaire à l’intervention. Le Médecin en Chef indique dans son rapport
qu’entre la secousse et l’arrivée sur site du personnel et du matériel, il s’est
écoulé 62h30, chiffre considérable qui l’amène à écrire : « Il semble évident

73.— Il semblerait que la présence de 18 chiens pose problème : les iraniens considèrent
les chiens comme impurs et admettent difficilement leur présence dans les équipes de
secours. Par contre, ils acceptent dans le détachement français les médecins, le matériel de
transmission par satellite et les poches de sang, contrairement à ce qu’indiquait une
dépêche AFP basée sur un communiqué du Croissant Rouge…

— 115 —
qu’un détachement qui arrive 62h30 après l’événement initiateur ne peut pas
prétendre jouer un rôle capital dans l’organisation des secours. » (p. 4).
L’importance de ses effectifs et la qualité de ses moyens font du
détachement français le pôle de la région : ainsi, les blessés y sont envoyés
prioritairement. C’est également le lieu de regroupement des organisations non-
gouvernementales, moins bien équipées, et qui pèsent sur les moyens et les
vivres du détachement. L’autonomie de ce dernier en étant réduite, on
commence à réfléchir à son désengagement dès le 24 juin, la décision devant
être prise dans les quarante-huit heures. Durant les jours qui suivent, et
parallèlement à l’activité médicale et chirurgicale, les relations diplomatiques
sont nombreuses : visite du ministre de l’intérieur iranien accompagné de
Bernard Kouchner, visites d’officiels iraniens, etc. À l’occasion de ces contacts,
l’Iran propose d’acheter le matériel du détachement français, qui transmet la
demande à Paris.
La dernière grande décision est celle du désengagement. Elle est prise par
la CELUR le 26 juin et notifiée à la Direction de la Sécurité Civile à 12h : la
mission du détachement français doit prendre fin le 28 ou le 29 juin. Celle-ci
transmet au détachement qui envisage le départ de Téhéran le 28 à 10h. En fait,
l’intensité de l’activité médicale le 27 juin et la nécessité de soigner l’équipage
d’un hélicoptère iranien qui s’était écrasé retardent le départ de vingt-quatre
heures. Le vendredi 29 juin à 8h52, le Boeing transportant le détachement
français quitte Téhéran pour regagner Marseille et Paris.
En ce qui concerne la proposition d’achat du matériel médical du
détachement, il est à noter que la CELUR avait décidé le 27 juin le rapatriement
du matériel en même temps que le personnel, aucune transaction ne pouvant
avoir lieu avec les autorités iraniennes locales sans que l’ambassade de France
n’en soit informée.

— 116 —
9.— LUTTE DE POUVOIR À LA TÊTE DE LA
FÉDÉRATION FRANÇAISE DE RUGBY
(NOVEMBRE 1990)

PRÈS plus de vingt ans d’un pouvoir absolu sur la Fédération, le Président
A Ferrasse a été au centre d’une guerre de succession qui aura duré plus
d’un an et aura largement secoué le monde du rugby. Quittant le pouvoir à
regret, retardant la date de son départ, Ferrasse a dû manœuvrer entre les
différentes coalitions qui se sont faites et défaites. Il a pu ainsi garder son siège,
puis, dans un deuxième temps, y placer son successeur74.

Cette crise étant essentiellement d’ordre politique, elle s’est largement

jouée sur la base de recours à des alliances, de remises en cause des règlements
intérieurs, etc. Il est donc important de commencer par situer le contexte.
La Fédération Française de Rugby (FFR) veille sur l’ensemble du rugby
français, via 27 comités régionaux. Elle représente environ 1 800 clubs qui
regroupent 200 000 licenciés. Elle gère un budget de l’ordre de 160 millions de
francs. La Fédération est dirigée par un comité directeur (CD), élu en assemblée
générale par les clubs. Ce comité directeur élit ensuite son Président, et soumet
ce choix au vote des clubs. Lors de ces votes, chaque club dispose d’un nombre
de voix proportionnel au nombre de licenciés qu’il compte. Pour voter, le club
doit être physiquement présent sinon, le Président du comité régional (CR)
récupère automatiquement ses voix. Un tel système est très conservateur, car la
plupart des petits clubs ne se déplacent jamais aux assemblées générales, pour
des raisons de coût.
Au moment où la crise survient, le Président de la FFR, Ferrasse, détient ce
poste depuis 1966. Ancien joueur et arbitre, il jouit d’un grand prestige car le
rugby s’est largement développé et médiatisé sous son entremise. Le style de
direction de Ferrasse est fréquemment qualifié de dictatorial, et le comité
directeur est perçu comme un milieu très fermé. Ferrasse devenant âgé, tout le
monde pense à sa succession, et il est généralement admis que Fouroux lui

74.— Ce cas m’a été indiqué par le Professeur Gilles Laurent, grand amateur de rugby,
qui m’a éclairé sur les méandres des luttes de pouvoir, et m’a abondamment fourni en
données secondaires, en puisant dans sa collection personnelle. Les données secondaires
sont constituées de courriers envoyés par les différents acteurs, ainsi que par les
nombreux articles consacrés à cette crise par les revues spécialisées, notamment Le Midi
Olympique et L’Equipe.

— 117 —
succédera. Ce dernier, considéré comme le fils spirituel de Ferrasse, est un ancien
joueur international. Il est, au moment de la crise, entraîneur de l’équipe de
France.
En mars 1990, l’ancien international Paparemborde lance un appel à
l’union des oppositions au régime représenté par Ferrasse et Fouroux. Dans la
lignée, dix-neuf présidents de comités régionaux se réunissent en secret pour
définir une stratégie commune en vue des élections de 1992. Durant l’été, les
relations se dégradent rapidement entre le Président et son dauphin. Ce dernier,
très critiqué dans sa politique sportive, démissionne de son poste d’entraîneur
fin août. À l’occasion d’une réunion du comité de direction le 8 septembre, il
démissionne également de la présidence de la commission de sélection. La
violence de la rupture entre les deux hommes est telle qu’elle vaut à Fouroux le
nom de “parricide”. Le 19 octobre, pour contrer son ex-dauphin, Ferrasse
annonce qu’il briguera un nouveau mandat en 1992. Ceci désespère ceux qui se
lassent de ses vingt-quatre années de pouvoir sans partage.

Le 8 novembre, les dix-neuf présidents régionaux, réunis par Fouroux se

rencontrent à Paris. Ce groupe “des 19” décide de faire tomber le comité
directeur qui se réunit le lendemain. En effet, le 9 novembre, les 19, qui
représentent la majorité, font savoir qu’ils ne veulent plus du bureau fédéral
alors en exercice. Dans les quinze jours qui séparent cette action des élections
du nouveau bureau, les différents acteurs expliquent leurs positions dans les
médias : Paparemborde lance son “projet pour le rugby”, Fouroux et ses
partisans organisent une conférence de presse… Le 24 novembre, le nouveau
bureau est élu : certains grands noms en sont exclus, il y a une démission. La
première réunion de ce bureau, le 1er décembre, est écourtée car les partisans de
Ferrasse qui choisissent la rupture pour provoquer de nouvelles élections
régionales. Cette dissolution du comité directeur satisfait tout le monde :
— Ferrasse qui n’avait plus la majorité et ne pouvait plus assurer la
gestion ;
— le groupe des 19 qui espère se faire élire en masse ;
— Paparemborde qui souhaite rentrer au comité directeur ;
— Fabre, créateur d’un nouveau courant, qui désire aussi faire partie du
CD ;
— l’ensemble des clubs qui veulent mettre fin à une situation ressentie
comme louche et anarchique.
Le 2 décembre, Fabre annonce qu’il postule la Présidence mais entend
réformer les statuts avant. Son principal projet est de supprimer le système du
report automatique des voix sur les gros porteurs. Il envoie le 11 une lettre à

— 118 —
l’ensemble des clubs pour convoquer une assemblée extraordinaire. Il obtient
500 réponses, ce qui est insuffisant (il lui aurait fallu la participation d’un tiers
des clubs, soit 583 bulletins).
Le harcèlement entre les différentes tendances est décelable à tous les
niveaux. Ainsi, le 19 décembre, Ferrasse refuse d’inviter au match France-Écosse
les membres du CD de la tendance Fouroux. Un lieu privilégié des luttes de
pouvoir est le niveau régional qui, sans modification de statuts, reste un point
stratégique. Dans la première semaine de janvier, Ferrasse profite de l’absence de
Fouroux pour tenter de le renverser dans son propre comité régional. Paul,
l’homme de paille de Ferrasse, cherche à organiser de nouvelles élections en
Armagnac-Bigorre pendant que Fouroux est en vacances en Amérique du Sud.
La réplique de celui-ci, le 7 janvier, est immédiate. Il préside la séance mensuelle
du CR et demande à ses membres de se prononcer : 28 clubs sur 31 se rangent
derrière lui. Cette affaire connaîtra des suites puisque Paul renforcera son
attaque dans les semaines qui suivent : il demande la convocation d’une
assemblée, fort du soutien de 34 clubs sur 66, mais est débouté en référé en mars
car il ne peut présenter les lettres de ces clubs.
Le 9 janvier, Fouroux réunit les “19” plus trois anciens internationaux
influents, dont Paparemborde. Ces trois acceptent de rejoindre le groupe à
condition que Fouroux parte75. Ce nouveau groupe devient donc “les 21”. Au
gré des arrivées et départs, ce groupe changera plusieurs fois de nom : 18, 19,
21…
Entre temps, Fabre, après relance, obtient 680 réponses des clubs et
demande donc la révision des statuts de la Fédération. Ferrasse n’agit pas
malgré une lettre du ministre, ce qui conduit Fabre à engager une action en
référé. Le tribunal lui donnant raison, la FFR convoque trois assemblées
générales : la première examinera la dissolution du CD et la modification des
statuts proposée par Fabre (sans vote) ; la deuxième votera cette modification, et
la troisième élira le nouveau CD.
Le 26 janvier, l’Assemblée générale extraordinaire dissout le CD et
nomme, pour assurer l’intérim, un bureau présidé par Ferrasse et constitué de
deux membres des quatre courants principaux : Ferrasse, Fabre, Paparemborde,
et les 18. Dans les quinze jours qui suivent, les pourparlers entre différentes
factions vont bon train : Fabre discute avec les 18, mais se rapproche également
de Ferrasse, Paparemborde négocie avec les 18, puis annonce sa candidature à la
Présidence. Ferrasse déclare qu’en cas de réélection, il partira en 1992.
L’assemblée du 16 février portant sur la réforme du système de vote tourne

75.— Celui-ci focalise en effet toute l’opposition au groupe.

— 119 —
court, le quorum n’étant pas atteint. Dans l’attente d’une nouvelle assemblée
qui ne nécessitera pas de quorum, Paparemborde et les 19 signent un accord
officiel, alors que Ferrasse et Fabre décident d’une stratégie commune pour
l’assemblée. Celle-ci rejette les propositions, la majorité des deux tiers n’étant
pas atteinte (59 %).
Fin mars, Ferrasse et Fabre se mettent d’accord pour présenter une liste
commune aux élections : ils se partageront le pouvoir, puis Ferrasse
démissionnera en décembre 1991 en proposant Fabre comme successeur au CD.
Leur liste est présentée le 28 (on y compte 20 ferrassiens sur 35 candidats), celle
de Paparemborde le 29. Trois candidatures hors-liste viennent s’ajouter.
L’élection a lieu le 15 avril. Elle consacre une large victoire de Ferrasse : sa liste
remporte 24 sièges sur 35, dont 5 sont proches de Fabre. Ferrasse est réélu
président. Il annonce qu’il partira le 14 décembre.
La situation se calme durant ce laps de temps, et les affaires reprennent en
novembre, pour préparer l’élection de Fabre, successeur désigné. Alors que
Ferrasse part en vacances à l’étranger, une réunion regroupe les partisans de
Fabre pour définir une stratégie. Quelques jours après, une nouvelle réunion
entre partisans de Fabre et de Ferrasse réitère l’accord sur l’élection de Fabre.
Cependant, dès le lendemain, une campagne de presse menée par les ferrassiens
critique violemment Fabre. En rentrant de vacances, Ferrasse déclare qu’il
tiendra sa promesse de voter pour Fabre, mais qu’il ne peut pas s’engager pour
les autres. Le 10 décembre, Lapasset annonce sa candidature. Fils d’un ami
intime de Ferrasse, il est clair qu’il a la préférence de ce dernier. Le 14 décembre,
Lapasset est élu président de la FFR. Fabre n’a recueilli que 8 voix : il n’est
même pas certain que Ferrasse ait tenu sa promesse… Ferrasse se retire donc des
affaires en ayant résisté à la crise et choisi son successeur.

— 120 —
10.— NCA—PEUGEOT
(BONDY, 28 NOVEMBRE 1990)

la suite d’un important incendie, le garage automobile de la Nouvelle

À Centrale Automobile (NCA) est détruit pour un tiers. De plus, quatre-vingt
trois véhicules ont brûlé. Le garage NCA à Bondy, dans la région parisienne,
fait partie de la SCOA, holding des concessions Peugeot. La société se pose
alors plusieurs questions : est-il possible de continuer l’activité, et si oui, doit-on
reconstruire le garage à l’identique ou en profiter pour l’agrandir ? Un ensemble
de réflexions et d’actions vont donc être menées en parallèle, dans le but de
maintenir l’activité à court terme et d’assurer la pérennité de l’exploitation à
plus long terme76.

Il est 0h30 le 28 novembre 1990 quand des explosions se font entendre

dans le garage automobile Peugeot NCA, réveillant le voisinage. Le deuxième
étage est en feu. Les pompiers, immédiatement prévenus, sont sur les lieux dix
minutes plus tard. Ils ont engagé des moyens considérables : quinze casernes
sont sur place, et ils parviennent à maîtriser l’incendie à 3h45, après un peu plus
de trois heures de combat. Le PDG de NCA est prévenu vers 1h et se rend sur
place. À l’aube, il prévient ses collaborateurs (directeur financier, chef d’équipe
dont l’atelier a brûlé…), ainsi que les responsables concernés de Peugeot. Tôt le
matin, le Directeur régional de Peugeot, le Président du réseau France, et un
représentant de la Direction de la SCOA arrivent à Bondy.
Le garage voit arriver de nombreux acteurs : la Police judiciaire
enquête77, les journalistes viennent s’informer, de nombreux cabinets d’experts
en assurances demandent à ce qu’on leur confie le dossier. On note aussi la
présence de l’Inspection du travail, qui vient discuter de la situation des
employés qui n’ont plus d’outil de travail. Dans cette même matinée, on identifie
les problèmes de fonctionnement : il n’y a ni électricité ni chauffage, le système
informatique ne démarre pas, et le local des archives a été détruit.
Cette première journée va être consacrée à une série d’actions devant
permettre une reprise rapide de l’activité. On nettoie les parties accessibles. On
enlève les traces d’incendie, l’eau,. On sort les véhicules non touchés pour les

76.— Les documents utilisés sont principalement internes à la société (compte-rendus de

réunions, mémos, correspondance) ou émanent des autres entreprises concernées
(sociétés d’assurance, entreprises de services, Peugeot, SCOA, etc.).
77.— Aucune trace d’incendie criminel ne sera relevée.

— 121 —
nettoyer… On pense aussi à une réorganisation permettant de continuer à
travailler. Cette activité, ainsi que la remise en service de l’électricité dans une
partie des locaux, permettent d’ouvrir le garage dans l’après-midi. On informe
les clients qui se présentent, et on établit la liste de ceux dont les véhicules ont
été endommagés ou détruits.
Dans le même temps, derrière une activité de façade, permise par le fait
que les traces de l’incendie sont peu visibles de l’extérieur, on continue à
prévoir des palliatifs de court terme. Des pompes à eau sont louées pour évacuer
l’eau de pluie qui se répand dans les locaux privés de toit. On loue également
des projecteurs et des appareils de chauffage. La Téléphonie Française vient
réparer le standard. Enfin, on prépare un dossier photo pour les assurances.

Dans les jours qui suivent, trois grands thèmes qui impliquent des actions
multiples sont traités avec des interlocuteurs différents78. Pour des raisons de
clarté, la chronologie va maintenant être scindée suivant ces trois thèmes.

Tout d’abord, il faut traiter les relations avec les assurances. NCA
disposait d’un ensemble de polices d’assurances, couvrant non seulement les
risques d’incendie, mais également la perte d’exploitation. Dès le 29 novembre,
une première réunion officielle a lieu avec les experts des assurances. Ce même
jour, un responsable d’un cabinet de courtiers en assurances est envoyé par la
SCOA : son rôle est de s’occuper du dossier avec l’ensemble des assurances. Il
commence à travailler avec les documents comptables de la société. Un autre
expert, mandaté par les Mutuelles du Mans, est chargé de l’expertise des
véhicules. On signifie aux clients dont le véhicule est détruit qu’ils peuvent
obtenir un véhicule neuf ou d’occasion en remplacement, l’assurance mettant
en place un crédit relais de financement permettant d’attendre l’indemnisation..
Le 30 novembre, l’expertise des véhicules commence : elle durera jusqu’au 7
décembre. Le 3 décembre, l’expert chargé du dossier général annonce qu’une
réunion aura lieu le 19 du même mois avec l’ensemble des assurances. Il faut
donc réunir le maximum d’éléments pour demander un acompte. À cet égard
débute un inventaire complet de tout le matériel détruit. Des devis sont

78.— Une autre action importante est engagée : elle consiste à s’attacher l’assistance de
Peugeot. NCA a demandé au constructeur au cours d’une réunion le 12 décembre à
bénéficier d’un certain nombre d’avantages : priorité sur les livraisons, assistance
financière, indulgence en général sur les relations concession-constructeur, prise en
compte de ventes presque nulles au mois de décembre, accord sur une éventuelle baisse
du service à la clientèle, etc.

— 122 —
demandés aux sous-traitants à qui on compte confier une partie du travail de
l’entreprise, l’atelier de réparation n’étant pas opérationnel. On sollicite
également des devis d’entreprises du bâtiment pour refaire les locaux. Le 17
décembre, une liste est remise à l’expert, qui comprend la première estimation des
dégâts causés tant par le sinistre sur le moment que par la pluie ultérieurement.
Le 19 décembre, la réunion prévue a lieu avec tous les experts et toutes les
compagnies d’assurance. L’une de ces compagnies émet immédiatement un
chèque de 3,25 millions de francs d’acompte ; deux autres s’engagent à verser
1,75 million de francs courant décembre. Au cours de cette réunion sont
mentionnés les problèmes que pourrait poser la dalle de l’étage ayant brûlé. Des
réunions de travail seront ensuite tenues entre les responsables de NCA et
l’expert, avec une fréquence de moins en moins soutenue (plusieurs fois par
semaine au début, puis quelques fois par mois seulement). Un projet de
règlement avec indemnités chiffrées voit le jour le 12 juin 1991. Après une ultime
réunion le 24 juin, un procès verbal d’accord avec les assurances est signé le 27,
ce qui marque la clôture du dossier sinistre.

La deuxième question importante à régler concerne le personnel de

l’entreprise. En effet, la destruction d’une partie des locaux empêche la
poursuite des activités : que faut-il faire du personnel concerné par cette
interruption de travail ? Cette question va entraîner de nombreuses réunions,
tant avec le Comité d’entreprise qu’avec l’Inspection du travail et les syndicats.
La présence à NCA de l’Inspection du travail dès le 28 novembre avait permis
d’établir rapidement le contact. Une réunion plus formelle a lieu le lendemain, au
cours de laquelle il est estimé que l’incendie ne saurait être considéré comme un
cas de force majeure. Ceci interdit donc le recours au chômage technique. Le 30
novembre, sur conseil de la SCOA, un conseil juridique est contacté en vue de
licencier une partie du personnel. Le 5 décembre, la CGT présente une
proposition du personnel devant permettre le maintien de l’activité de l’atelier.
Ce même jour, le conseil juridique propose la mise en œuvre éventuelle d’un
licenciement économique. Le lendemain, au cours d’une réunion du Comité
d’entreprise, il est fait état d’un avis de l’Inspection du travail qui envisage trois
possibilités : le chômage technique, le licenciement économique, ou la force
majeure. Ces possibilités sont écartées pour l’instant, et la Direction examine le
projet du syndicat. Le Comité d’entreprise envisage l’achat d’un terrain pour y
déplacer une partie de l’activité. Le 7 décembre, les ouvriers des étages
incendiés sont employés au nettoyage pour préparer des travaux de démolition.
Un contact téléphonique avec le conseil juridique ce même jour permet
d’envisager le licenciement. Le 10 décembre, le conseil juridique se rétracte et

— 123 —
annonce qu’il sera impossible de licencier : le personnel en est informé. Le 11
décembre, une lettre est remise au personnel sans outil de travail. Il est informé
que son activité est suspendue mais que son salaire est intégralement maintenu.
En contrepartie, il devra rester à son domicile, à la disposition de l’entreprise si
besoin était. Le 12 décembre, la Direction met au point une nouvelle
organisation du travail. Les ouvriers sont contactés les 13 et 14, et on leur
indique quel sera leur nouveau poste de travail (ils sont affectés au rangement
des pièces, à la préparation des véhicules neufs, ou encore à un centre de
réparation situé à Sevran). Le 17 décembre, le CHST79 constate la volonté du
maintien de l’activité et se montre donc indulgent sur les conditions de travail.
Une réunion le 20 décembre avec le Comité d’entreprise permet de confirmer
que l’emploi sera conservé. On informe également du contenu des contrats
d’assurance, et de l’accord de la SCOA pour une augmentation de la superficie
et divers investissements80. Ces garanties obtenues, les réunions avec le
personnel vont largement s’espacer. La prochaine aura lieu le 7 juin. Il y sera
présenté la restructuration de l’entreprise, et le licenciement économique d’un
laveur de voitures neuves. Une autre, le 21 novembre, après la reconstruction
des locaux, indiquera l’implantation des services et l’organisation du travail, les
effectifs et les activités demeurant inchangés. À partir de ce moment, l’activité
peut être considérée comme normale vis-à-vis du personnel, même si la Direction
se plaint d’un problème de productivité de l’atelier carrosserie dû, selon elle, à
une longue période d’inactivité.

Enfin, le troisième thème retenant l’attention des dirigeants est celui de la

possibilité de reconstruire un garage plus grand. Cette volonté de rebondir sur la
crise va donner lieu à de nombreuses tractations avec les services concernés de
Peugeot. En effet, Peugeot est intéressé à double titre dans la reconstruction du
garage. Tout d’abord, un raisonnement en fonction de l’ensemble du réseau est
tenu. Il ne faut pas déséquilibrer celui-ci, et il convient d’éviter une trop grande
concurrence entre les différentes concessions. De plus, Peugeot est sollicité au
niveau du financement du projet. Enfin, le réseau peut apporter son expertise
technique sur la construction, et faire bénéficier NCA de ses relations avec des
entreprises du bâtiment. Le 30 novembre, des devis sont demandés à deux
entreprises de démolition. Le 3 décembre, un représentant de la SCOA,

79.— Le Comité d’Hygiène et de Sécurité du Travail (CHST) est composé d’un membre
interne, du médecin du travail, et d’un membre de la Caisse Régionale d’Assurance
Maladie d’Ile de France.
80.— Ceci constitue le troisième axe sur lequel nous reviendrons ultérieurement.

— 124 —
accompagné d’un dirigeant d’une société du bâtiment, établit avec la Direction
de NCA une liste des priorités à respecter pour le chantier. Il est conseillé à NCA
de « se rapprocher d’Automobiles Peugeot pour le projet ». Le 12 décembre, le
devis d’une des entreprises de démolition est retenu : les travaux commencent le
15. Les 26 et 28 décembre, de nouvelles réunions ont lieu respectivement avec
les conseillers en bâtiment de la SCOA et avec la Générale de Bâtiment
Industriel, entreprise de reconstruction de Peugeot. Une entreprise de
reconstruction, recommandée par la SCOA, est rencontrée le 3 janvier 1991. Le
8, une première réunion avec la branche “Études d’implantation” du siège de
Peugeot porte sur l’élaboration des plans. Elle sera suivie par d’autres réunions
les 15 janvier, 1er février, 13 mars, le 7 mai. Pourtant, la décision sur le montant
du projet n’est pas encore prise. Elle donne lieu le 15 mars à un premier projet
qui demande un financement de quatre millions de francs en plus des indemnités
des assurances. Malgré une réunion avec Peugeot et la SCOA le 13 mai, la
décision pour l’investissement supplémentaire n’est pas prise. Une nouvelle
réunion le 15 mai permet au PDG de NCA de demander à Automobiles Peugeot
de réfléchir à deux solutions, de montants respectifs de neuf et douze millions de
francs. Il espère en fait obtenir une enveloppe de douze millions de francs pour
négocier ensuite ce qui est chiffré à quinze millions de francs. Peugeot accède à
sa demande le 24 mai.
Dès lors, il ne reste “plus qu’à” reconstruire. Sans rentrer dans le détail
des travaux, ni des multiples réunions avec les entreprises du bâtiment, le maître
d’œuvre, les réunions de chantier, etc., on peut indiquer que les travaux ont
duré environ huit mois, et que l’activité a pu être maintenue pendant cette
période, même si les travaux ont provoqué une gêne non négligeable.

— 125 —
11.— VIRGIN FRANCE (DÉCEMBRE 1991)

ILIALE d’un groupe britannique présent dans les domaines de l’édition

F musicale, de la communication et de la distribution, la société Virgin France
s’est implantée en 1980. La branche distribution, qui nous intéresse plus
particulièrement, allait se heurter à la concurrence de la FNAC, leader en France.
Grâce à un concept nouveau, le Mégastore (magasins de plus de 1 000 m2 situés
dans des villes de plus de 250 000 habitants), Virgin allait voir grand :
l’ouverture sur les Champs-Élysées d’un magasin de 3 000 m2, ce qui
représentait à l’époque l’équivalent en surface de tous les magasins FNAC de la
capitale. Cependant, celle-ci n’allait pas tarder à réagir et ouvrait trois ans plus
tard un magasin de 8 000 m2. Aussi, malgré des débuts encourageants, Virgin se
trouvait-elle dans une situation délicate, confrontée à un concurrent huit fois
plus puissant (61 000 m2 contre 8 000 m2, 6,8 milliards de Francs de CA contre
840 millions de Francs). Virgin décidait alors d’ouvrir ses magasins tous les
dimanches, ce qui allait provoquer un vaste débat parlementaire. Attaquée par
des syndicats, la société, devant le montant des astreintes, devait renoncer ou
chercher à faire évoluer la législation81.

Après l’ouverture légale des trois dimanches précédant Noël, Virgin

décide de laisser son magasin ouvert le 29 décembre 1991. Interrogé à ce sujet,
le comité d’entreprise a donné son accord le 13. Cependant, le 23 décembre
dans l’après-midi, les avocats de la société sont prévenus que le syndicat CFDT
les assigne en justice le lendemain. C’est la première fois qu’un syndicat assigne
avant l’ouverture ; le montant des astreintes demandé est de 50 000 Francs par
heure d’ouverture. Dans la soirée, un fax de l’assignation est envoyé à Patrick
Zelnik, le président de Virgin France, alors aux sports d’hiver. Le lendemain
matin, celui-ci téléphone à la secrétaire générale de la société : il est décidé de ne
réagir que par la voie juridique, sans ébruiter l’affaire. On rassemble les
arguments favorables à la société (accord du comité d’entreprise, ouverture
d’autres magasins, avis favorable du premier ministre pour les biens culturels).
Dans la matinée, ces décisions sont mises en œuvre. On fait parvenir un courrier
au premier ministre, on contacte les avocats, on cherche des huissiers pour
constater l’ouverture d’autres magasins (dont ceux de la FNAC). Dans la soirée,

81.— En dehors de nombreux documents internes à la société, on a pu consulter une

abondante revue de presse. Cette crise ayant été à l’origine d’un débat politique national,
les médias l’ont suivie avec attention.

— 126 —
le Président téléphone à nouveau et on décide de convoquer le comité
d’entreprise le 30 pour le convaincre d’attaquer la CFDT en justice. Le 26,
Zelnik écrit au secrétaire général de la CFDT pour lui rappeler qu’il s’était
engagé à accepter l’ouverture dominicale si le dossier n’aboutissait pas82.
Devant l’absence de réponse du ministre et de la CFDT, le Président se demande
s’il ne doit pas rentrer à Paris. Le lendemain, après audience, le tribunal de
grande instance donne raison au syndicat : les astreintes sont fixées à
50 000 F/h. Dans la soirée, après une suite d’appels téléphoniques entre le
Président, les avocats et le secrétaire général, un communiqué de presse est
rédigé. Il n’y a pas d’hésitation sur le maintien de l’ouverture. Ce communiqué
est envoyé vers 23h à une trentaine de rédactions et d’agences de presse. On
demande une audience au ministre du commerce, mais sans obtenir de réponse.
Toute la journée du 28, des journalistes téléphonent. On organise des interviews
téléphoniques avec Zelnik. Celui-ci est prévenu par fax d’un appel du ministère
de la culture indiquant que le dossier n’est pas bloqué, mais progresse
lentement. Zelnik décide de rentrer à Paris dès le lendemain. Le battage
médiatique fait autour de l’événement amène 40 000 personnes au magasin le
dimanche 29, ainsi que l’ensemble des médias. Le magasin réalise ce jour un
chiffre d’affaires de 3,5 millions de francs. Une pétition est organisée dans le
magasin pour recueillir le soutien des clients. Dans l’après-midi, le Président est
interviewé par deux radios et toutes les chaînes de télévision, à l’exception de
Canal+, actionnaire du groupe.
Le 30, la réunion du comité d’entreprise regroupe ses membres, les
délégués du personnel, le Président, le secrétaire général et le directeur du
personnel. Il est expliqué que le projet devrait aboutir, mais qu’il faut tenir un
mois. Après délibération, le comité d’entreprise donne son accord pour assigner
la CFDT en justice, mais demande en contrepartie à être informé régulièrement.
Le Président les rassure sur ce point et évoque une hausse de salaire si le dossier
aboutit. Après avoir trouvé un avocat pour le comité d’entreprise, on rédige le
compte-rendu de la séance et un communiqué de presse qui est envoyé le jour
même depuis le magasin. Dans l’après-midi, la Préfecture demande si le magasin
pense ouvrir le dimanche 5. Il lui est répondu que oui. Mais, un peu plus tard, la
direction reçoit la nouvelle demande d’astreintes de la CFDT. Celle-ci
demandant 200 000 F/h, on se pose pour la première fois la question de
l’ouverture. Il serait en effet impossible de payer 2 millions de Francs… Bien
qu’aucune décision n’ait été prise, le Président retourne sur son lieu de

82.— Le débat visant à faire évoluer la loi était déjà lancé, mais prenait du temps. Il
concernait notamment les ministères du commerce et de la culture.

— 127 —
vacances. Le 31 décembre, on prépare le procès du 2 janvier : on vérifie que
l’avocat est en possession du constat d’huissier dressé le 29, on coordonne
l’intervention du comité d’entreprise, on recherche une trentaine de salariés
prêts à venir faire pression sur le tribunal… Une nouvelle pétition est lancée,
destinée aux artistes. Le jour du procès, alors que l’audience débute, le ministre
du commerce téléphone pour demander un rendez-vous à Zelnik. Celui-ci rentre
à Paris le lendemain matin. En accord avec le secrétaire général, il décide de
tenter un coup de force : le magasin sera ouvert le 5, et advienne que pourra !
Ce même jour, la FNAC intervient dans le débat : dans une lettre adressée au
Président de la République, elle estime que les six dimanches d’ouverture légale
sont suffisants. La réunion avec le ministre du commerce ne se passe pas très
bien : il est opposé à l’ouverture le 5. Alors que Virgin défend sa position en
disant que le problème n’est pas traité alors que tout le monde est d’accord, le
ministre répond que son homologue au ministère du travail n’y est pas
favorable. À l’issue de cette réunion, on téléphone au ministre du travail, qui
indique qu’elle fera intervenir la police en cas d’ouverture. Zelnik sollicite un
rendez-vous, arguant qu’il ne peut rien dire par téléphone. Ayant obtenu un
accord de principe pour un rendez-vous dans l’après-midi, Zelnik entame avec
ses plus proches collaborateurs une réflexion : quelle position adopter, faut-il
parler de l’attitude négative du ministre du commerce ? Au cours du rendez-
vous avec le ministre du travail, Virgin évoque ses problèmes avec le ministre du
commerce. Le ministre du travail cherche justement à joindre son homologue
détenteur du portefeuille du travail qui accepte de lui parler au troisième appel et
l’informe de son intention de s’occuper du dossier. Elle s’engage auprès de
Virgin à traiter le dossier mais le magasin doit être fermé le 5. Les dirigeants de
Virgin demandent un délai de réflexion.
Dans l’après-midi, les responsables de Virgin se rendent au tribunal pour
réfléchir à l’ouverture, dans l’attente de la décision judiciaire. Sans parvenir à un
décision ferme, ils progressent vers un schéma qui privilégierait la confiance au
ministre, et qui conduirait donc à ne pas ouvrir. À 18h, le tribunal, estimant que
l’on ne peut pas reprocher de faits nouveaux, décide de laisser l’astreinte à
50 000 F/h. Virgin prépare un communiqué de presse faisant état de la décision
du tribunal et indiquant qu’ils ne savent pas encore si le magasin sera ouvert. Le
samedi 4 au matin, Virgin commence à rédiger une lettre au ministre du travail.
Cette lettre contient des conditions très précises sur la négociation. La décision
quant à l’ouverture du magasin n’est toujours pas prise en fin de matinée. À
14h, Zelnik téléphone au Président de la maison mère, en Angleterre. Celui-ci lui
laisse toute latitude. La lettre est envoyée au ministre, ce qui donne lieu à une
négociation phrase par phrase des textes de la lettre et du communiqué de

— 128 —
presse. Un accord est trouvé à 15h30 : le magasin sera fermé. En fin d’après-
midi, Zelnik donne deux conférences de presse, puis dîne avec le ministre de la
culture. Le 5 au matin, le personnel est réuni dans le magasin, et on lui explique
la décision de fermeture. Des urnes sont installées devant les portes fermées ;
elles permettent de recueillir 10 000 signatures.
Le 8 janvier, les ministre du commerce et du travail ont commencé à
réexaminer la loi de 1906. Le débat porte autour de la définition d’un bien
culturel, et du nombre de dimanches à autoriser. Les syndicats sont entendus,
ainsi que les syndicats professionnels et les patrons de Virgin et de la FNAC.
Virgin adopte alors un rôle de spectateur attentif. Dans la lignée de la
décision de ne pas entrer en conflit avec l’État, la société attend une loi
favorable. Celle-ci est effectivement votée : elle autorise l’ouverture pour les
magasins vendant des biens culturels dans les lieux touristiques. L’application
de la loi est laissée à l’appréciation des préfectures : elles doivent déterminer si
un magasin répond au double critère des biens culturels et du lieu touristique.
Virgin obtient l’autorisation de la Préfecture la première année, mais pas la
deuxième. Une nouvelle campagne de pétitions est lancée dans l’été 1993,
même si Virgin reste dans la légalité.

— 129 —
 —CHAPITRE 5—
ANALYSE QUALITATIVE
DES CAS : UNE APPROCHE
PROCESSUELLE

INTRODUCTION

E chapitre constitue une première tentative pour répondre à l’interrogation

C posée au début de ce travail : comment prend-on une décision en situation
de crise ? Il avait été précisé que la réponse à cette question pouvait être
déclinée en deux interrogations complémentaires : l’élaboration d’un modèle
générique de décision de crise, et les différences éventuelles que l’on pourrait y
déceler par rapport aux processus de prise de décision que l'on trouve dans la
littérature.

Cependant, il sera nécessaire d’aborder le problème sous différents

angles. Trois optiques ont été retenues, qui font chacune l’objet d’un des trois
chapitres qui suivent. Dans un premier temps, nous chercherons des points de
convergence entre les différents processus étudiés, et nous verrons en quoi ils se
rapprochent ou s’éloignent des processus décrits dans la littérature. Le chapitre
six adoptera une vision plus séquentielle. On y analysera l’activité menée durant
le processus de décision. Enfin, le chapitre sept présentera deux modèles
explicatifs du comportement du décideur en situation de crise.

L’analyse présentée ici s'inspire des travaux de Mintzberg, Raisinghani et

Théorêt (1976)83. Comme eux, nous chercherons à schématiser les processus de
décision de façon à obtenir un diagramme représentant le “chemin” que suit la
décision. Le but est de comparer les onze cas étudiés entre eux. Nous
regarderons aussi s’ils se différencient des modèles “classiques”.

83.— La recherche de Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) a été présentée dans le

paragraphe 3.1 du chapitre 1 (voir page 35).

— 130 —
 La première partie de ce chapitre fera l’objet d’un bref rappel sur la
méthode utilisée. Dans une deuxième partie, les onze schémas obtenus seront
présentés. Enfin, nous terminerons par une discussion des résultats.

— 131 —
1.— MÉTHODE

OUS allons chercher dans ce chapitre à retracer le chemin de la décision

N suivant le modèle général développé par Mintzberg, Raisinghani et
Théorêt (1976). Le principe est simple : il consiste à décomposer les différentes
étapes de la prise de décision et de représenter graphiquement le résultat
obtenu.
Cependant, la simplicité du principe ne doit pas masquer les difficultés de
son application. Il est intéressant de noter que les processus présentés dans la
littérature ont toujours été bâtis sur l’analyse de différents cas portant chacun
sur une décision unique. C’est le cas pour la recherche menée par Mintzberg,
Raisinghani et Théorêt (1976 : 248) qui avaient donné pour consigne « d’isoler
une décision stratégique prise par l’organisation84». Ce choix ne semble pas
fondamental pour cette recherche. Dans chacune des situations, les acteurs
prennent chacun plusieurs décisions, sur des plans différents. On peut
cependant considérer qu’il n’y a qu’une décision, visant à résoudre la crise.
Pour illustrer ces différentes décisions dans un même cas, il a parfois été
nécessaire de recourir à une séparation du processus en plusieurs branches.
Quand deux actions sont menées simultanément (notamment quand deux
centres de décision travaillent en parallèle), elles sont représentées par deux
chemins. Il est intéressant de noter que cette solution, imposée par la réalité des
faits analysés, est cohérente avec des travaux récents, et notamment avec la
notion de réseau de problèmes (Langley et al., 1991).
Dès lors, l’admirable clarté des processus “classiques” est difficile à
rendre. Il faut en effet agréger les nombreux acteurs et leur implication dans
l’événement. Il faut également, ce qui est plus difficile, “aplanir” les différents
niveaux de décision. En effet, quand la préfecture de Nantes, par exemple,
donne une conférence de presse, cela doit-il être mis sur le même plan que
l’évacuation de la population ? Même si ces deux actions ont leur importance
dans la résolution de la crise, la deuxième est certainement plus difficile à
prendre, et nécessite plus de moyens…
Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) n’avait traité ce problème
qu’en signalant l’existence de trois “routines”, non représentées
graphiquement, qui venaient en support du schéma général. Ces trois routines,

84.— « One assignment was to isolate one strategic decision made by the
organization ».

— 132 —
sont appelées “contrôle de la décision”, “communication” et “politique”85. La
routine de contrôle correspond en fait au suivi du processus de décision.
Appelée “méta-prise de décision”, cette décision sur la décision peut prendre
deux formes : le planning de la décision, et le passage (switching) d’une étape à
une autre. La routine de communication regroupe trois activités : l’exploration
(recherche d’information, analyse des événements), l’investigation (recherche
focalisée, analyse confirmatoire), et la dissémination (information à destination
des autres participants et du public). La routine politique se réfère à l’ensemble
des activités engagées par un individu ou un groupe et destinées à pousser en
avant ses intérêts ou ceux de l’institution qu’il représente.
Nous allons utiliser ces routines pour différencier la nature des
transactions engagées, en les intégrant dans les schéma. Ainsi, la routine de
contrôle correspondra par exemple à l’application de procédures pré-établies.
La routine de communication, pour sa part, a été largement simplifiée : on ne
retiendra que les transactions spécifiquement à teneur d’échanges
d’information, telles que les conférences de presse, les échanges entre différents
services, etc. Cependant, intégrer ces différentes routines tout en conservant la
lisibilité du schéma n’est pas aisé. Il a donc été décidé de les représenter par le
biais de couleurs différentes, afin de ne pas alourdir le graphique.

85.— “decision control routine”, “decision communication routine”, et “political

routine”. Le mot anglais routine n’a pas été traduit.

— 133 —
2.— ANALYSES

ES onze processus analysés ont donc été représentés graphiquement

L suivant le modèle générique développé par Mintzberg, Raisinghani et
Théorêt (1976). Pour chacune de ces situations, l’historique sera synthétisé en
quelques mots en indiquant à chaque fois le cheminement correspondant dans le
schéma. Ainsi, le déroulement temporel des événements pourra être retrouvé sur
les graphiques. La présence des routines de contrôle, de communication, ou
politique sera indiquée entre parenthèses.

2.1.— PRISE D’OTAGES DE L’AMBASSADE

AMÉRICAINE DE TÉHÉRAN

Le processus de décision ayant amené à la résolution de cette crise est

reproduit sur la figure 5.1, page suivante. Il correspond aux activités dont la liste
suit. On trouve entre parenthèses les étapes du processus et les routines
concernées.
Prise d’otages (Reconnaissance). Les plus hauts responsables en sont
informés (Communication). Réunion du Special Coordination Committee
(Diagnostic, Élaboration). Choix d’une réponse non militaire (Négociation).
Envoi d’émissaires. Ils ne sont pas reçus (Interruption n° 1). Annonce que le
shah peut rester aux USA tant qu’il nécessite des soins (Communication).
Décision de suspendre l’achat de pétrole (Diagnostic, Élaboration, Négociation).
Débat : faut-il attaquer ou négocier (Élaboration, Négociation). Carter tranche
(Autorisation). On envoie un émissaire demander leur soutien aux pays alliés des
États-Unis. Waldheim propose que le shah soit jugé (Négociation). Carter refuse
(Autorisation). Retrait des menaces de représailles. Réunion secrète à Genève
(Élaboration, Négociation). Déclarations contradictoires (Interruption n° 2). Les
étudiants iraniens refusent de livrer les otages (Interruption n° 3). On présente à
Carter la mission de sauvetage (Élaboration, Négociation). Blocage du
processus de négociations (Interruption n° 4). Carter lance la mission de secours
(Autorisation). Elle échoue. Annonce de la mission et de son échec
(Communication). Délai dû aux élections en Iran (Interruption n° 5). Nouvelles
négociations. Officialisation de la guerre Iran-Irak (Interruption n° 6). Nouvelles
propositions américaines (Élaboration, Négociation). Signature de l’accord
définitif et libération des otages.

— 134 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus

Rech. Crible
Jugmt
Diag.

Elab. Analy. Autor.

Reco.

Négo .

Figure 5.1.-- Prise d’otages de l’ambassade américaine de Téhéran

 En dehors du tout début du processus et des différentes annonces,
l’intégralité du schéma est considérée comme suivant la routine politique. En
effet, les activités engagées par les différents acteurs consistent en des
négociations, tant avec leurs adversaires qu’avec leurs alliés.

Une observation générale du processus ainsi schématisé permet de

remarquer plusieurs interruptions (au nombre de 6) et un grand nombre de
boucles. Les interruptions sont généralement dues aux Iraniens. D’autre part, le
cheminement est presque intégralement représenté en noir, ce qui indique une
intense activité politique. Ceci est également confirmé par le nombre de
passages par la case Négociations. On remarque enfin plusieurs étapes non
utilisées : Recherche et Crible, car il ne peut exister de solution toute prête à une
crise qui dépend autant de l’extérieur ; ainsi que Jugement et Analyse qui sont
plus fréquents dans les problèmes techniques. Les trois recours à l’Autorisation
sont des décisions du Président Carter. Enfin, on peut noter que l’entrée en crise
n’est pas fulgurante : on a le temps de préparer une réponse. On le voit sur le
schéma car le chemin passe par plusieurs étapes (Reconnaissance, Diagnostic,
Élaboration, Négociations) avant le déclenchement de la première action.

— 136 —
 2.2.— NERFACTOR

Le processus de décision suivi par les laboratoires IPSEN, depuis les

premiers symptômes jusqu’au retrait du produit, est reproduit sur la figure 5.2,
page suivante. Il correspond aux activités dont la liste suit. Les parenthèses
indiquent les étapes du processus et les routines concernées.
Effets secondaires du médicament (Reconnaissance). On ne fait rien
(Interruption n° 1). Nouveaux cas (Reconnaissance). On hésite sur la conduite à
suivre (Recherche. Crible. Négociation). Rédaction des nouvelles fiches
techniques (Contrôle). Institution d’un groupe de pharmacovigilance en interne
(Élaboration). Nouveaux cas (Reconnaissance). Discussions (Diagnostic.
Recherche. Crible. Négociations). On alerte le Ministère (Politique). Information
(Communication). Collaboration avec le Ministère (Politique). Nouveaux cas
(Reconnaissance). Rédaction de nouvelles fiches techniques (Contrôle).
Nouveaux cas (Reconnaissance). Instructions aux visiteurs médicaux. Décès
(Reconnaissance). On décide de poursuivre la commercialisation (Diagnostic.
Recherche. Crible. Négociations). Rédaction et envoi d’une lettre aux médecins
(Communication). Plainte du Ministre sur le contenu de la circulaire aux
médecins (Reconnaissance). Conclusions de la Commission de
Pharmacovigilance (Reconnaissance). Dispositions ministérielles (Contrôle).
Négociations sur l’information à destination des médecins et du public
(Négociation). Accord du Ministère (Autorisation. Contrôle). Diffusion de
l’information (Communication). Nouveau décès (Reconnaissance). Choix de la
suite à donner (Diagnostic. Recherche. Crible). Décision de retirer le produit
(Négociation). Accord du Ministère (Autorisation. Contrôle). Retrait du
Nerfactor.

— 137 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de contrôle
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus
Rech. Crible
Jugmt
Diag.

Elab. Analy. Autor.

Reco.

Négo .

Figure 5.2.-- Nerfactor

 Le processus représenté ne comporte qu’une interruption, dès le début,
qui correspond à une temporisation après l’apparition des premiers effets
secondaires. On note par contre un grand nombre de boucles, ce qui révèle la
complexité du processus. Enfin, le cheminement comporte des activités
politiques (négociations avec le Ministère), des routines de contrôle (obligations
légales), et un peu d’informations, notamment à destination des médecins et
pharmaciens. En ce qui concerne les étapes, on remarque que l’évaluation et le
choix d’une solution ne se fait que par négociation, ce qui montre à nouveau
l’aspect politique de la résolution de la crise. On note enfin un grand nombre de
passages par Reconnaissance, et notamment à chaque nouveau décès.

— 139 —
 2.3.— LOIRET & HAENTJENS

Le processus de décision ayant amené à la résolution de cette crise est

reproduit sur la figure 5.3, page suivante. Ce cas est plus compliqué que les
précédents puisqu’il y a eu à un moment deux centres de décision, travaillant
chacun sur un aspect de la crise. Le premier centre de décision, sur le site, est
formé essentiellement par les pompiers, qui cherchent à maîtriser l’incendie. Le
second, à la Préfecture, travaille plutôt sur les conséquences de cet incendie, et
notamment le nuage toxique dégagé. Cependant, il reste possible de déterminer
à quel moment les échanges entre les deux parties ont eu lieu. Ainsi, les
décisions de la Préfecture ont largement été guidées par l’évolution de la
situation sur le site : l’annulation de l’évacuation s’est peu à peu imposée quand
les pompiers ont pu maîtriser la situation.
Le processus représenté correspond aux activités dont la liste suit. Les
parenthèses indiquent les étapes du processus et les routines concernées.
Incendie (Reconnaissance). Les employés cherchent à éteindre le feu.
Échec (Diagnostic). On appelle les pompiers (Communication). Identification
des produits (Diagnostic). Appel à un supérieur (Communication. Autorisation).
Nouveau diagnostic de la situation (Diagnostic). Appel au plus haut gradé et
aux autorités compétentes (Communication. Autorisation). Bouclage du quartier
(Contrôle). Appel de la Préfecture (Communication. Autorisation). Mise en place
de la Cellule de crise (Contrôle). Analyse de la situation (Diagnostic). Décision
de noyer l’incendie (Recherche. Crible. Jugement). La Préfecture avalise
(Autorisation). Problèmes matériels, marée basse, etc. (Interruption n° 1).
Échange d’informations entre les pompiers et la Préfecture (Communication).
Analyse de la situation (Diagnostic). Décision de confinement (Recherche.
Crible. Négociation). Information des riverains (Communication). Nouvelles
analyses (Diagnostic). Décision d’évacuation (Recherche. Crible. Négociation).
Décision avalisée par le Ministère (Autorisation). Information des populations
concernées (Communication). Déclenchement du plan ORSEC (Contrôle).
Échange d’informations avec le site : les pompiers indiquent qu’ils commencent
à maîtriser l’incendie (Communication. Diagnostic). Arrêt des débats
(Interruption n° 2) et conférence de presse (Communication). Nouvelles
discussions (Diagnostic) et décision de suspendre l’évacuation (Négociation).
Déclarations contradictoires à ce propos (Interruption n° 3). Information des
riverains. Levée du plan ORSEC (Contrôle).

— 140 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de contrôle
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus
Rech. Crible
Jugmt
Diag.

Elab. Analy. Autor.

Reco.

Négo .

Figure 5.3.-- Loiret & Haentjens

 Le schéma représentant le processus de décision lors du cas Loiret
& Haentjens indique dès le départ la mise en œuvre d’une action sans passer par
les phases traditionnelles de développement et de choix d’une solution : les
ouvriers cherchent immédiatement à éteindre l’incendie. On aura ensuite de
nombreuses boucles avec à chaque fois (sauf une) passage par Diagnostic, ce
qui s’explique par le caractère évolutif de la crise. Les trois interruptions sont de
natures différentes. La première est d’ordre technique : la marée basse ralentit
l’action des pompiers. La deuxième révèle un flottement : les pompiers
annonçant d’abord qu’ils commencent à maîtriser l’incendie, il n’est plus
nécessaire de se focaliser sur ce point. Enfin, la troisième se produit à la suite de
déclarations contradictoires sur l’évacuation ou sa suspension. On remarque au
long du cheminement un recours fréquent à la communication, qui a deux
raisons : les échanges d’information entre le site et la Préfecture, et l’information
des populations.
Les étapes du processus indiquent de nombreux diagnostics, ce qui
s’explique, comme on l’a vu, par l’évolution de la situation. On peut également
noter l’absence d’élaboration. En effet, on rattache toujours une solution
connue à la crise, même si celle-ci change d’aspect. Ainsi, l’incendie doit être
éteint, le nuage amène au confinement, puis les risques d’explosion et de
toxicité poussent à l’évacuation. L’évaluation des solutions se fait à nouveau
toujours par négociations (décision politique du confinement ou de
l’évacuation) sauf dans un cas plus technique, la décision de noyer l’incendie,
qui relève d’un expert. Enfin, on note que la moitié des actions entreprises sont
sujettes à autorisation. Il est important de signaler que ces autorisations ne sont
pas le fait d’une seule institution. Les deux premières relèvent des pompiers, les
deux suivantes de la Préfecture, et la cinquième est délivrée par le Ministère de
l’Intérieur.

— 142 —
 2.4.— POLLUTION DE LA LOIRE

La figure 5.4, page suivante, schématise le processus de décision ayant eu

cours durant la pollution de la Loire et l’arrêt de l’approvisionnement en eau de
la ville de Tours. Il correspond aux activités dont la liste suit. On trouve entre
parenthèses les étapes du processus et les routines concernées.
Incendie dans l’usine (Reconnaissance). Les employés essaient
d’éteindre. Un riverain appelle les pompiers (Communication). Ceux-ci
commencent à noyer l’incendie et les autorités concernées sont alertées
(Communication). Par analogie avec le nuage toxique de Nantes, le Préfet veut
évacuer (Recherche. Crible). Les pompiers l’en dissuadent (Analyse.
Négociation). Des mesures conservatoires sont prises. On met en place une
cellule de crise (Contrôle). Les communes riveraines sont informées
(Communication). On décide la mise en place de barrages flottants (Diagnostic.
Élaboration. Analyse. Jugement). Le suivi de la pollution est organisé
(Diagnostic). Les services chargés de la gestion de l’eau sont informés
(Communication). Il est décidé d’interdire l’utilisation de l’eau pour
l’agriculture (Élaboration. Analyse. Négociation). On apprend qu’il y a eu de
nouveaux rejets dans la rivière (Reconnaissance). On demande à l’usine
d’interrompre ces rejets (Négociation). Le Préfet fait poser des scellés sur la
station d’épuration (Autorisation). La nuit interrompt l’essentiel des activités
(Interruption n° 1). Des mesures conservatoires sont prises (Élaboration.
Analyse). On estime que la pollution a atteint la Loire (Diagnostic). Diverses
mesures sont prises (Élaboration. Analyse. Jugement). Information de la
population (Communication). Réunion avec les villes non touchées par la
pollution (Négociation). Raccordement des réseaux des villes de Tours et Joué-
les-Tours. Conférence de presse (Communication). Remise en marche de la
distribution (Diagnostic. Analyse. Jugement).

— 143 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de contrôle
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus
Rech. Crible
Jugmt
Diag.

Elab. Analy. Autor.

Reco.

Négo .

Figure 5.4.-- Pollution de la Loire

 À nouveau, le grand nombre de boucles indique un processus complexe,
avec de multiples décisions prises avant de parvenir à résoudre la crise. Par
contre, on ne constate qu’une interruption, simplement due à l’arrivée de la nuit.
Comme celle-ci tombe à un moment où il n’y a qu’à attendre l’arrivée de la
nappe de pollution dans la Loire, l’essentiel des activités sont suspendues.
Toutes les étapes du processus sont parcourues au moins une fois. On remarque
qu’il y a deux reconnaissances : la première lors de l’incendie, la deuxième
quand la pollution atteint la Loire. Quatre diagnostics sont effectués, le plus
souvent par les experts chargés du contrôle de la qualité de l’eau. On note
également quatre élaborations de solutions, contre une seule recherche. Ceci
s’explique par l’évolution de la situation, qui appelle des mesures de plus en
plus radicales. Enfin, on pourrait s’étonner du nombre de négociations dans une
crise aussi “technique”. On peut l’expliquer par le grand nombre
d’intervenants : ces négociations sont en effet menées respectivement avec les
pompiers (qui dissuadent le Préfet d’évacuer), les services de gestion de l’eau,
les dirigeants de l’usine Protex, et les maires des villes limitrophes.

— 145 —
 2.5.— INONDATIONS

Les inondations de Nîmes constituent un cas atypique dans la mesure où

l’ensemble des services s’est trouvé désorganisé avant même d’avoir pu
commencer à intervenir. Le processus de décision, reproduit sur la figure 5.5,
page suivante, est donc extrêmement diffus. Celui qu’on a pu retracer
correspond aux activités dont la liste suit. Les parenthèses reprennent les étapes
et les routines du processus.
Plusieurs services sont touchés par la montée des eaux (Reconnaissance).
Ils engagent des actions de proximité. Le Préfet déclenche le plan ORSEC
(Contrôle) et met en place une cellule de crise (Contrôle). Réunions à la
Préfecture puis à la Mairie (Diagnostic). Diverses actions sont menées durant la
nuit (Élaboration. Analyse. Jugement). Nouvelle réunion et réorganisation des
services municipaux (Diagnostic. Élaboration. Jugement). Appel à la solidarité
d’autres grandes villes (Diagnostic. Élaboration. Communication). Réunion de
coordination entre la Mairie et la Préfecture (Négociation). Émission télévisée
(Communication). Le Maire demande la fermeture de la ville (Négociation).
Refus du préfet (Autorisation). La ville est remise en état.

— 146 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de contrôle
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus
Rech. Crible
Jugmt
Diag.

Autor.
Analy.
Elab.

Reco.

Négo .

Figure 5.5.-- Inondation

 Le premier point frappant de ce processus est sa relative fluidité : il
compte moins de boucles que ceux présentés précédemment. Ceci s’explique
par la faible durée de la crise, mais aussi par le peu de décisions prises par la
Préfecture. En effet, l’inondation a empêché l’organisation prévue des secours,
et le plan ORSEC a été déclenché sans réelle portée. Ensuite, le Préfet a pu
prendre contact avec des acteurs qui s’étaient chacun organisés pour travailler
au mieux de son côté. Concernant les étapes du processus, on note que la
reconnaissance est immédiate, et qu’elle se fait par plusieurs branches : les
différents services concernés remarquent tous la rapide montée des eaux. On
voit également qu’il n’est fait aucune recherche de solution, ce qui s’explique à
nouveau par la désorganisation des secours. Il a fallu réinventer les modes de
fonctionnement. À l’inverse, l’élaboration s’explique par le caractère inédit de la
situation. Enfin, on peut noter la présence de deux négociations, qui sont toutes
deux tenues entre la Préfecture et la Mairie.

— 148 —
 2.6.— GDF

Le processus de décision ayant amené à la résolution de cette crise est

reproduit sur la figure 5.6, page suivante. Il correspond aux activités dont la liste
suit. Entre parenthèses sont indiquées les étapes du processus et les routines.
Un agent prévient du problème sur un puits (Reconnaissance). Mise en
place du PC d’alerte (Contrôle). Appel de la gendarmerie (Communication.
Contrôle), et des services de GDF concernés, le Centre de Surveillance Régional
d’Angoulème et le Département Réservoirs Souterrains (Communication.
Contrôle, deux fois). Arrêt des chantiers et mise en place d’un PC d’alerte à
Paris (Contrôle). Fin des mesures conservatoires (Interruption n° 1). Réunion de
travail (Diagnostic. Recherche. Crible). Débat sur l’appel aux services de la
société WWC (Négociation). Cette décision est déléguée au niveau du siège
(Autorisation). Mise en place d’un PC opérationnel sur le site (Contrôle).
Arrivée des médias (Communication). Des responsables publics demandent la
création d’une cellule de coordination (Politique). Information de cette cellule
(Communication). Choix du type d’intervention avec WWC (Élaboration.
Analyse. Jugement). Information de la cellule (Communication). Mise en œuvre.
Analyse de la situation (Diagnostic). La cellule est informée que l’intervention
sera plus longue que prévue (Communication). Réunion de travail (Élaboration.
Analyse. Jugement). Information sur les suites à donner (Communication).
Nouvelle tentative. Échec (Interruption n° 2). Information sur l’échec
(Communication). Nouvelle tentative le lendemain. Arrivée des responsables
politiques (Politique. Communication). Arrêt de la fuite. Conférence de presse
(Communication). Réunion de la cellule et décision d’alléger le dispositif de
sécurité (Négociation). Colmatage du puits. Dissolution du PC opérationnel
(Contrôle).

— 149 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de contrôle
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus
Rech. Crible
Jugmt

Diag.

Autor.
Elab. Analy.

Reco.

Négo .

Figure 5.6.-- GDF

 Le nombre de boucles que l’on observe sur le schéma est assez réduit,
mais surtout, il comprend peu de retours loin en arrière. Il n’y a que deux retours
donnant lieu à un processus débutant par un diagnostic. On note également peu
d’interruptions (2), la première étant due à une période d’attente après la mise
en œuvre des mesures conservatoires, la deuxième se produisant après une
tentative ratée de colmater la brèche. On remarque enfin une entrée en crise très
linéaire, qui correspond à l’application stricte des consignes prévues.
En ce qui concerne les différentes étapes, il n’y a qu’une reconnaissance :
le problème est immédiatement perçu et identifié. Pour la même raison, il n’est
fait que deux diagnostics. Les solutions doivent être élaborées après un premier
échec, qui conduit à reconsidérer la situation. On note qu’à l’analyse succède le
jugement : c’est ici un expert (le dirigeant de WWC) qui tranche. Le processus
donne lieu à deux négociations. La première se produit lors du débat pour
savoir s’il faut faire appel à une société étrangère ou traiter le problème en
interne, la deuxième a lieu à la fin, lors de discussions avec les acteurs internes
pour alléger le dispositif de sécurité.

— 151 —
 2.7.— BANQUE NATIONALE DE PARIS

La gestion de la grève par la Direction de la BNP peut être schématisée

comme indiqué figure 5.7, page suivante. Le processus de décision correspond
aux activités dont la liste suit, avec entre parenthèses les étapes et routines.
Débrayage d’employés (Reconnaissance). Les plus bas salaires reçoivent
une promotion (Élaboration. Analyse. Jugement. Autorisation). Refus des
syndicats et grèves à répétition (Reconnaissance). La Direction refuse de
recevoir les grévistes (Interruption n° 1). Nouvelles grèves (Reconnaissance).
Discussions (Négociation). On attend la rencontre avec l’AFB (Interruption n °
2). On mesure les risques d’extension (Diagnostic). Action en référé contre le
blocage d’un centre (Élaboration. Analyse. Jugement). Pas d’accord entre
l’AFB et les syndicats (Reconnaissance. Diagnostic. Élaboration. Analyse). La
Direction refuse de négocier (Interruption n° 3). Poursuite de la grève : la BNP
décide de cesser de subordonner les négociations à l’accord AFB/syndicats
(Diagnostic. Élaboration. Analyse. Négociation). Discussions (Négociation).
Refus des syndicats (Interruption n° 4). Mise en œuvre unilatérale des
propositions. Nouvelles discussions (Négociation). Nouveau refus des syndicats
(Interruption n° 5). Reprise des discussions (Négociations). Signature du
protocole d’accord.

— 152 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine politique

Jugmt Etape du processus

Rech. Crible
Jugmt

Diag.

Analy. Autor.
Elab.
Reco.

Négo .

Figure 5.7.-- Banque Nationale de Paris

 Le processus schématisé est assez dense, et on y relève de nombreuses
interruptions. Les premières interruptions sont imputables à la Direction, qui nie
le mouvement, puis attend l’accord entre l’AFB et les syndicats, alors que les
suivantes sont dues aux syndicats qui refusent les propositions de la banque.
Concernant les étapes du processus, on remarque un nombre important
de passages par la reconnaissance. La banque cherche en effet au départ à
temporiser, à mesurer l’importance du mouvement. Les grèves reconduites
chaque jour l’amènent à ces reconnaissances. On note que le développement
des solutions se fait par élaboration : il n’est pas fait appel à la routine de
recherche. On peut expliquer cela en indiquant le caractère inhabituel de cette
grève (des revendications catégorielles, mais seule la BNP est touchée), dont la
banque s’est rapidement rendue compte après avoir temporisé. L’analyse des
solutions donne lieu à deux jugements, sur des aspects techniques : la promotion
des bas salaires et l’action en référé. On note également un grand nombre de
négociations, se qui est habituel pour une crise aussi politique. Enfin,
l’autorisation est le fait du Directeur du personnel qui, au début du processus
autorise le Chef du COE à promouvoir les salariés ayant les plus bas indices.

— 154 —
 2.8.— TREMBLEMENT DE TERRE

Le processus de décision ayant amené à l’engagement puis au retrait du

détachement français est reproduit sur la figure 5.8, page suivante. Il correspond
aux activités dont la liste suit. Les parenthèses indiquent les étapes du processus
et les routines concernées.
Séisme (Reconnaissance). La Celur en est informée (Communication).
Réunion de travail (Diagnostic. Recherche. Crible). Intervention de l’attaché
humanitaire (Négociation). Démarche officielle auprès du gouvernement iranien
(Autorisation). Envoi de médicaments. Nouvelle réunion de la Celur. On décide
de proposer l’intervention (Diagnostic. Recherche. Crible. Négociation).
Discussions avec l’ambassadeur iranien (Autorisation) et, parallèlement,
préparation du détachement par le Codisc. Alors que la Celur se demande si elle
doit envoyer un détachement plus important (Diagnostic) et laisse la question en
suspend (Interruption n° 1), le détachement part sur place. Là-bas, des
discussions ont lieu pour choisir l’implantation (Négociation). Arrivé à Manjil, le
détachement analyse la situation (Diagnostic) et décide de se scinder en deux
(Élaboration. Analyse. Jugement). Un nouveau point de la situation est fait
(Diagnostic) et la Celur en est informée (Communication). La Celur décide le
désengagement (Analyse. Négociation). Celui-ci est retardé par un surcroît
d’activité (Interruption n° 2), mais se produit le lendemain.

— 155 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus

Rech. Crible
Jugmt
Diag.

Autor.
Elab. Analy.

Reco.

Négo .

Figure 5.8.-- Tremblement de terre

 Le processus schématisé est très complexe. On relève de nombreuses
boucles, mais également des séparations en deux branches à deux reprises. Les
actions sont en effet menées en parallèle, dans un premier temps pour préparer le
détachement et obtenir l’autorisation de se rendre en Iran, puis lorsqu’il y a
deux centres de décision, l’un en Iran et l’autre en France.
Les étapes du processus indiquent un seul passage par la
reconnaissance : le problème est immédiatement perçu. On note par contre de
nombreux diagnostics, tout au long de la mission. Les solutions sont
recherchées dans un répertoire disponible : la CELUR a pour rôle de mener à
bien de telles interventions. On trouve cependant une élaboration, quand le
détachement doit choisir son lieu d’implantation sur place. La sélection des
solutions donne lieu à de nombreuses négociations, ce qui révèle le caractère
politique de la crise. Concernant le jugement, il est le fait du responsable du
détachement qui choisit le lieu d’implantation. Enfin, on note deux
autorisations, qui dépendent de la diplomatie, et plus précisément des officiels
iraniens.

— 157 —
 2.9.— LUTTE DE POUVOIR À LA TÊTE DE LA
FÉDÉRATION FRANÇAISE DE RUGBY

Le président Ferrasse a dû gérer une lutte de pouvoir afin de garder son

siège et désigner son successeur. Le processus de décision qui lui a permis d’y
parvenir est reproduit sur la figure 5.9, page suivante. Il correspond aux activités
dont la liste suit. On trouvera entre parenthèses les étapes du processus et les
routines concernées.
Le groupe des 19 fait tomber le bureau fédéral (Reconnaissance). Ferrasse
provoque la dissolution du comité directeur (Diagnostic. Recherche. Crible.
Négociation). Il contre-attaque en cherchant à renverser Fouroux en Armagnac-
Bigorre (Élaboration. Négociation). Fabre demande une assemblée générale
extraordinaire (Reconnaissance). Ferrasse n’en tient pas compte (Interruption
n° 1). Le ministre fait pression (Reconnaissance). Ferrasse temporise
(Interruption n° 2). Référé du tribunal (Reconnaissance). Convocation des
assemblées générales (Contrôle). Rapprochement avec Fabre (Négociation).
Ferrasse annonce qu’il partira en 1992 (Communication). Poursuite des
discussions avec Fabre (Négociation) et élaboration d’une liste commune
(Négociation). Élections. Ferrasse annonce qu’il partira le 14 décembre
(Communication). Environ six mois d’accalmie (Interruption n° 3). Préparation
de la candidature de Lapasset (Élaboration. Négociation). Campagne de presse
contre Fabre. Déclaration de Ferrasse et officialisation de la candidature de
Lapasset (Communication). Lapasset est élu.

— 158 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de contrôle
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus
Rech. Crible

Jugmt
Diag.

Elab. Analy. Autor.

Reco.

Négo .

Figure 5.9.-- Lutte de pouvoir à la tête de la Fédération Française de Rugby

 Plusieurs points sont remarquables dans ce processus. Tout d’abord, la
quasi-intégralité en est représentée en noir, ce qui indique l’aspect politique de
la crise. Ensuite, on note que plusieurs étapes ne sont pas utilisées. Il s’agit de
l’analyse et du jugement, que l’on rencontre dans des crises plus techniques,
ainsi que de l’autorisation : la crise étant gérée par le Président, il n’a
d’autorisation à demander à personne.
L’entrée en crise se fait “calmement” : à la reconnaissance succèdent un
diagnostic, une recherche de solutions, etc. C’est le propre d’une crise politique,
qui laisse un peu de répit, ou tout au moins le temps de la réflexion. On note à
l’inverse plus tard une mise en œuvre directe, sans passer par toutes ces étapes.
Elle s’explique par la convocation des assemblées générales, imposée par le
référé du tribunal.
On remarque enfin la présence de trois interruptions. Les deux premières
sont dues au Président Ferrasse, qui cherche à gagner du temps. La troisième
interruption constitue une période d’attente en vue des élections.
Les étapes du processus sont à nouveau très révélatrices du caractère
politique de la crise. Ainsi, on trouvera deux élaborations car le développement
de la crise dépend largement des mouvements des acteurs externes (les
opposants). À l’inverse, la recherche de solution s’explique par le recours aux
statuts de la Fédération, qui prévoit le cas d’un renversement du bureau. Comme
on l’a signalé plus haut, la sélection ne se fait que par négociation, ce qui
s’explique à nouveau par l’aspect politique de la crise.

— 160 —
 2.10.— NCA—PEUGEOT

Le processus de décision ayant amené à la résolution de cette crise est

reproduit sur la figure 5.10, page suivante. Il correspond aux activités dont la
liste suit. Les étapes du processus et les routines concernées sont indiquées
entre parenthèses.
Incendie (Reconnaissance). Intervention des pompiers. Les responsables
sont prévenus (Communication). Identification des problèmes (Diagnostic).
Nettoyage pour reprise de l’activité. Trois types de problèmes sont alors traités
en parallèle, correspondant à trois “chemins” du processus de décision.
Chemin n° 1, au milieu, correspondant à l’activité vis-à-vis des
assurances : Réunion avec les experts (Diagnostic. Élaboration. Négociation).
Indemnisation des clients. Nouvelle réunion (Diagnostic. Élaboration.
Négociation). Remise des premiers chèques d’avance. Troisième réunion
(Diagnostic. Élaboration. Négociation). Signature du procès verbal d’accord.
Chemin n° 2, en haut, relatif au personnel : Réunion avec l’inspection du
travail (Diagnostic. Recherche. Crible). Proposition de recours au chômage
technique (Autorisation). Refus (Interruption n° 1). Recrutement d’un conseil
juridique. Réunion du comité d’entreprise et examen des diverses possibilités
(Diagnostic. Recherche. Crible. Négociation). Aucune décision n’est prise
(Interruption n° 2). Le conseil juridique propose le licenciement (Diagnostic.
Autorisation). Refus (Interruption n° 3). Le personnel en est informé
(Communication). Nouvelle organisation du travail.
Chemin n° 3, en bas, relatif à la reconstruction : Discussion avec Peugeot
(Diagnostic. Élaboration. Négociation). Début des travaux. Cinq réunions
techniques successives avec Peugeot (Diagnostic. Élaboration. Analyse). Deux
réunions avec Peugeot portant sur le financement (Négociation). Accord.

— 161 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus

Rech. Crible
Jugmt
Diag.

Elab. Analy. Autor.

Reco.

Négo .

Figure 5.10.-- NCA-Peugeot

 Ce processus est extrêmement dense, et on remarque que le chemin se
divise à un moment en trois, ce qui correspond au traitement de trois problèmes
en parallèle. On y trouve trois interruptions, toutes dans le chemin concernant
les problèmes de personnel. Deux de ces interruptions font suite à des
autorisations déniées, l’autre est due à une simple absence de décision.
L’entrée en crise se fait par une mise en œuvre immédiate après la
reconnaissance, ce qui est normal pour un incendie.
Les étapes du processus sont toutes sollicitées sauf une, le jugement, sur
lequel nous reviendrons. La reconnaissance ne se fait qu’une fois car la
problème est immédiatement perceptible, sans ambiguïté. On compte treize
passages par le diagnostic, ce qui est très élevé. Ce chiffre s’explique par le
traitement de trois problèmes différents liés à la crise. Le développement des
solutions se fait par recherche dans un répertoire pour le problème de personnel
ou élaboration pour le reste. En effet, les solutions pour le personnel sont en
nombre restreint, et on peut donc les envisager. La sélection donne lieu à
analyse dans des domaines techniques : le choix des fonctionnalités à attribuer
au nouveau bâtiment. Pour le reste, tout se fait par négociation, ce qui
s’explique par la multiplicité des intervenants. Enfin, on note deux passages par
la routine d’autorisation, quand on demande à l’Inspection du travail le droit de
recourir au chômage technique, puis au licenciement.

— 163 —
 2.11.— VIRGIN FRANCE

Le processus de décision lors du bras de fer entre Virgin et le

gouvernement est reproduit sur la figure 5.11, page suivante. Il correspond aux
activités dont la liste suit. Les parenthèses indiquent les étapes du processus et
les routines concernées.
Assignation en justice (Reconnaissance). On décide de suivre la voie
juridique (Diagnostic. Élaboration. Jugement). Décision de convoquer le comité
d’entreprise (Élaboration. Analyse. Négociation). Audience du tribunal
(Reconnaissance. Diagnostic). Communiqué de presse (Communication). Mise
en place des pétitions (Élaboration. Analyse. Jugement). Interviews
(Communication). Réunion du comité d’entreprise (Négociation). Communiqué
de presse (Communication). Nouvelle menace d’astreintes (Reconnaissance).
Hésitations sur la conduite à tenir (Diagnostic. Interruption n° 1). Décision
d’ouverture du magasin (Jugement). Discussions avec le ministre du commerce
et avec le ministre du travail (Négociation). Analyse de la situation (Diagnostic).
Le tribunal rejette la nouvelle demande d’astreintes (Diagnostic). Communiqué
de presse (Communication). Lettre au ministre (Élaboration). Appel à la maison-
mère à Londres (Communication. Autorisation). Discussions avec le ministère du
travail (Négociation). Fermeture du magasin.

— 164 —
Légende :
Chemin de la décision
Routine de communication
Routine politique
Jugmt Etape du processus

Rech. Crible
Jugmt
Diag.

Elab. Autor.
Analy.

Reco.

Négo .

Figure 5.11.-- Virgin France

 Le processus représenté plus haut révèle une crise qui permet une
réflexion préalable à l’action. À la suite de la reconnaissance, le chemin passe
par des étapes de développement et de sélection avant la mise en œuvre. À
nouveau, on rejoint un constat dressé pour les autres crises politiques. On ne
trouve qu’une interruption, qui marque l’incertitude des dirigeants, lesquels
estiment ne pas pouvoir prendre de décision à ce moment.
Si l’on observe les étapes du processus, on note trois passages par la
reconnaissance, toutes relatives à des actions en justice. Les cinq diagnostics de
la situation effectués en dépendent aussi largement. Ils s’expliquent de plus par
le côté évolutif du problème rencontré. Le développement des solutions se fait
toujours par élaboration. Il n’y a aucun recours à un répertoire de solution.
Virgin vit en effet là sa première crise. De plus, la crise dépend largement de la
position des acteurs externes, ce qui caractérise à nouveau les crises politiques.
L’évaluation des solutions donne lieu à deux analyses : on cherche alors à peser
le pour et le contre d’actions perçue comme hasardeuses, la réunion du comité
d’entreprise et le recueil de pétitions. Deux décisions sont tranchées par le PDG
qui exerce alors un jugement : ce sont les décisions de suivre une voie juridique
au départ, puis de maintenir l’ouverture du magasin après la nouvelle demande
d’astreintes. On note également de nombreuses négociations. Deux se
produisent à l’occasion de la réunion du comité d’entreprise, les trois autres sont
menées avec les Ministères concernés. Enfin, l’autorisation correspond à un
appel à la maison-mère. Cet appel n’est pas considéré comme contrôle car il est
du seul fait de Virgin-France, et est plus à but d’information. En fait, la filiale
cherche à se couvrir.

— 166 —
3.— DISCUSSION DES RÉSULTATS

FIN d’essayer de déterminer un modèle générique de décision de crise,

A nous allons regarder chacun des onze processus et synthétiser les résultats
précédents en les présentant dans un tableau (Tableau 5.1) Ce tableau indique le
nombre de passages par les différentes étapes du processus pour chacun des
cas. À des fins de comparaison, on y a rajouté le nombre total et moyen de
passage par étape pour l’ensemble des cas.

Tableau 5.1.— Nombre d’étapes des processus étudiés

Cas Phases et routines du processus Chemin

Identification Développement Sélection
Recon. Diag. Rech. Élab. Év/Ch. Autor. Interr. Retour
Otages 1 2 — 6 8 3 6 5
Nerfac. 9 3 4 1 4 2 1 8
L&H 1 8 3 — 4 5 3 7
Loire 2 4 1 4 8 1 1 8
Nîmes 5 3 — 3 4 1 — 4
GDF 1 2 1 2 4 1 2 4
BNP 6 3 — 4 8 1 5 7
Séisme 1 5 2 1 5 2 2 5
FFR 4 1 1 2 6 — 3 5
NCA 1 13 2 9 12 2 3 12
Virgin 3 5 — 4 8 1 1 7
∑ 34 49 14 36 71 19 27 72
x 3,09 4,45 1,27 3,27 6,45 1,73 2,45 6,55
Légende : Recon. : Reconnaissance ; Diag. : Diagnostic ; Rech. : Recherche ; Élab. :
Élaboration; Ev/Ch. : Évaluation/Choix; Autor. : Autorisation; Interr. : Interruption.

Une comparaison des onze cas basée sur ce tableau peut sembler
dépendre trop largement de la richesse des données, variable d’un cas à l’autre.
Cependant, si cette limite est fondée, elle n’est pas suffisante pour rejeter la
comparaison. En effet, les schémas figurant les processus observés ne retracent
pas toutes les données, mais plutôt ce qui s’est passé durant les cas. Ainsi, ils
sont plus dépendants du processus que de la quantité des données récoltée
pour un cas particulier. De plus, on gardera sur les chiffres cités dans ce tableau

— 167 —
une optique relative ; c’est à dire qu’un chiffre sera évalué en rapport aux autres
valeurs du même cas, et non pas seulement par rapport à celle des autres cas ou à
la valeur moyenne considérée.

On peut remarquer que toutes les étapes apparaissent, même si les étapes
de développement (Recherche et Élaboration) sont moins fréquentes, de même
que le passage par l’Autorisation. Celle que l’on rencontre le moins
fréquemment est présente dans sept cas sur les onze.

Observons maintenant les différents cas phase par phase. La première

phase, celle d’identification, peut être décomposée en deux routines : la
reconnaissance et le diagnostic.
La reconnaissance a pu être identifiée dans les onze cas. Ceci est en
cohésion avec les définitions de la crise, qui citent souvent l’existence d’un
événement déclencheur (triggering event). Le passage par cette routine permet
de distinguer deux types de processus. Tout d’abord, les décisions prises sur des
crises techniques montrent un passage unique par la routine de reconnaissance.
Le problème est immédiatement perçu et directement identifiable, même si
l’ensemble de ses conséquences ne le sont pas. Ainsi, l’incendie de Loiret &
Haentjens, les inondations de Nîmes, la fuite du réservoir de GDF, le tremblement
de terre en Iran et l’incendie du garage NCA sont perçus immédiatement. Le cas
de la pollution de la Loire montre un cheminement proche, mais avec deux
passages par cette routine de reconnaissance : le premier a lieu à l’occasion de
l’incendie de l’usine Protex, le second quand on identifie l’arrivée de la nappe
de pollution dans la Loire. Un dernier cas d’un autre type montre un schéma
identique : c’est celui des otages. En effet, c’est un événement de même nature,
dans la mesure où il est clairement identifiable dans le temps et dans l’espace. À
l’inverse, d’autres cas montrent des passages répétés par la routine de
reconnaissance. Ces passages peuvent avoir lieu successivement dès le départ :
il faut plusieurs signaux pour inciter l’organisation à faire quelque chose. Ainsi,
la BNP voit la grève gagner du terrain avant d’agir. Dans d’autres cas, ces
passages par la routine de reconnaissance peuvent se produire tout au long du
processus. Ainsi, dans le cas Nerfactor, chaque nouveau décès faisait prendre
conscience de l’ampleur du problème et poussait la société vers la décision du
retrait. Pour Virgin, les reconnaissances viendront de l’assignation en justice, de
la décision du tribunal, et de la nouvelle demande d’astreintes. Enfin, le cas de la
FFR montre que les deux passages par la reconnaissance indiquent chacun une
menace pour le Président contesté : la chute du bureau déclenche la crise, et

— 168 —
l’action de Fabre en justice pour convoquer une assemblée générale
extraordinaire montre la naissance d’un “deuxième front”.
Concernant la routine de diagnostic, la première remarque à faire est celle
de sa présence dans tous les cas. Cependant, le diagnostic peut être effectué une
ou deux fois (FFR, otages, GDF) ou jusqu’à treize reprises (NCA). Comment
expliquer cet éventail ? La première distinction est dans la continuité de celle
effectuée précédemment pour la routine de reconnaissance. Dans les cas
“techniques”, pour lesquels l’événement est évident, les premières actions sont
enclenchées sans même qu’il y ait diagnostic : on cherche immédiatement à
éteindre un incendie. Par contre, certaines crises permettent un petit délai de
réflexion, principalement les crises que l’on pourrait qualifier de “politiques”
(otages, FFR, Virgin). D’autre part, on aura plus recours au diagnostic dans les
crises évolutives. L’incendie de Loiret & Haentjens se transforme en menace du
fait du dégagement d’un nuage toxique, l’assignation en justice de Virgin par
un syndicat se transforme en bras de fer entre l’entreprise et le gouvernement.
Le nombre de recours aux diagnostics va également dépendre du nombre
d’experts présents, comme dans le cas de la pollution de la Loire. Enfin, pour
NCA, c’est le traitement en parallèle de trois types de problèmes (indemnisation,
perte de l’outil de travail, possibilité de reconstruire un garage plus grand) qui
explique le nombre de diagnostics effectués.
La phase d’identification du problème est donc systématiquement
présente dans les cas étudiés. Ceci n’est pas une surprise. Cette phase existe
dans les processus “classiques”, et l’on devait a fortiori s’attendre à la trouver
dans les processus de décision de crise. En effet, de par sa définition même, la
crise sera forcément reconnue (Tjosvold, 1984), et le diagnostic sera
indispensable à un moment ou à un autre.

La deuxième grande phase des processus de décision est celle du

développement. Dans cette activité, on peut distinguer la routine de recherche
d’une solution existante de celle d’élaboration d’une réponse adaptée.
La routine de recherche a pu être identifiée dans sept cas. Elle intervient
quand l’organisation pense reconnaître dans la crise des problèmes familiers, ou
du moins proches de cas connus. Il en va ainsi dans la plupart des crises
techniques, ou lorsque la première réponse à apporter est dictée par les
événements ou la situation. Ainsi, face au renversement du bureau de la FFR, le
choix du président est restreint par les statuts de la Fédération. À l’inverse, les
quatre cas dans lesquels aucune étape de recherche n’a été relevée indiquent
une autre caractéristique de la crise, c’est son côté “plongée dans l’inconnu”
(Lagadec, 1991). Même si les États-Unis avaient déjà eu des ressortissants pris

— 169 —
en otages, la situation politique de l’Iran change les données du problème. De
même, une des premières victimes des inondations de Nîmes ayant été la
Préfecture, et plus généralement l’ensemble des services ayant à jouer un rôle, la
coordination des secours doit être réinventée. On remarque la même chose à la
BNP. Même si la banque avait déjà connu des grèves, la Direction se rend vite
compte, après avoir temporisé, que la situation est particulière. La grève est
longue, dure, De plus, ce conflit présente des particularités incompréhensibles :
pourquoi l’établissement est-il le seul touché alors que les revendications sont
catégorielles ? Enfin, Virgin expérimente son premier conflit avec la lutte contre
le syndicat et les tractations avec les ministres concernés.
L’autre routine de cette phase de développement est l’élaboration d’une
solution. Elle n’est absente que d’un processus : celui du cas Loiret &
Haentjens. Si la situation évolue, on lui rattache à chaque fois une solution
connue. L’incendie est éteint, le nuage, perçu comme peu dangereux, amène à la
décision du confinement, le risque d’explosion et l’incertitude sur la toxicité
poussent ensuite à l’évacuation. Par contre, cette routine sera employée dans
tous les autres cas, et notamment dans ceux qui ne faisaient pas appel à la
routine de recherche. On n’y fait appel qu’une fois dans les cas Nerfactor
(création d’une commission de pharmacovigilance interne) et tremblement de
terre (choix de l’implantation sur le site). Dans le premier cas, ceci correspond à
une action inédite au niveau d’un laboratoire, dans le deuxième, ce design a été
doublement imposé par la nécessité de changer d’implantation pour se rendre à
Manjil puis, au vu de la taille de la ville, pour scinder le détachement en deux.
Dans les autres cas, l’élaboration correspond à trois types de situation. Tout
d’abord, on peut avoir à élaborer une solution lorsque l’échec d’une solution
existante amène à reconsidérer la situation (GDF) ou que l’évolution de la
situation appelle des mesures plus radicales (pollution de la Loire).
Deuxièmement, on peut avoir à bâtir une solution si la situation est entièrement
nouvelle, jamais rencontrée par le décideur (inondations de Nîmes). Enfin, on
peut devoir construire une solution si la crise est d’ordre politique, c’est-à-dire si
son développement peut dépendre d’acteurs externes à l’organisation. C’est
ainsi qu’il a fallu adapter les réponses dans les cas de la prise d’otages, de la
BNP, de la FFR, ou de Virgin.
La phase de développement est systématiquement présente, sous une
forme ou une autre. La recherche de solutions existantes est moins fréquente du
fait de la crise elle-même, qui a été caractérisée comme un événement pour lequel
le répertoire de réponses de l’organisation est inadéquat (Fink, Beak et Taddeo,
1971), les procédures d’urgence sont hors-jeu (Lagadec, 1991). L’élaboration
d’une solution s’impose donc souvent.

— 170 —
 La phase suivante dans les processus de décision classiques est celle de la
sélection. Elle comprend trois routines. La routine de crible consiste en une
sélection très rapide des solutions existantes. Le but lors de cette routine est de
rejeter les solutions inappropriées. La deuxième routine de sélection est celle
d’évaluation/choix, qui peut prendre trois formes : le jugement, l’analyse, et la
négociation. Enfin, la troisième routine de cette phase de sélection est celle de
l’autorisation, que l’on rencontrera quand une décision doit être avalisée par
une autorité supérieure.
Il est extrêmement difficile de différencier la routine de crible. C’est une
activité de tri qui suit conceptuellement la recherche de solutions existantes mais
qui, dans l’esprit du décideur, ne fait qu’un avec elle. Nous avons donc, comme
Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976), choisi de ne pas les séparer. Dans les
schémas, les deux cases sont collées l’une à l’autre, et elle n’est pas présentée
dans le tableau. L’analyse est la même que celle faite plus haut pour la routine
de recherche.
La routine d’évaluation/choix peut prendre trois formes, qui dépendent
en fait des acteurs impliqués. Si un décideur choisi la solution qui lui semble la
plus appropriée, il exerce un jugement. Si le choix doit être tranché entre
plusieurs personnes dont les intérêts ne convergent pas forcément, il y aura
négociation. Enfin, si le choix est étayé par une étude réalisée par des experts, il
y a un passage par la routine d’analyse avant le jugement ou la négociation.
Alors que Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) avaient choisi de regrouper
ces trois routines dans leur schéma, nous avons décidé de les laisser séparées. De
plus, alors qu’il est impossible d’agir sans passage par cette phase dans leur
modèle, nous avons laissé cette possibilité ouverte, comme nous le verrons dans
l’analyse des chemins.
La phase d’évaluation/choix apparaît dans tous les cas étudiés. Si l’on
regarde plus précisément sous quelle forme (Tableau 5.2), on voit que la
négociation est présente dans les onze processus alors que le jugement et
l’analyse n’existent que dans sept cas chacun.

— 171 —
 Tableau 5.2.— Décomposition de la phase d’évaluation/choix

Cas Routines d’Évaluation/Choix

Analyse Jugement Négociation
Otages — — 8
Nerfactor — — 5
Loiret & Haentj. — 1 3
Pollution Loire 6 4 4
Inondation Nîmes 1 2 2
GDF 2 2 2
BNP 4 2 5
Séisme Iran 2 1 4
FFR — — 6
NCA 5 — 7
Virgin 2 3 5
∑ 22 15 51
x 2,00 1,36 4,64

Comme le tableau précédent, celui-ci indique le nombre de passages par

les différentes routines d’évaluation/choix pour chacun des cas. À des fins de
comparaison, on y a également ajouté le nombre total et moyen de passage par
routine pour l’ensemble des cas. Au total, vingt-deux passages par l’analyse
sont réalisés, quinze par le jugement et cinquante-et-un par la négociation. Trois
des cas étudiés indiquent que l’évaluation/choix n’a été obtenue que par
négociation. Il s’agit des cas les plus politiques : la prise d’otages, Nerfactor, et
la FFR. Deux autres cas sont à distinguer. Le premier est celui de Loiret &
Haentjens. Il y est fait appel une fois au jugement (sur la décision d’ordre
technique de noyer l’incendie) et trois fois à la négociation, quand les décisions
sont plus politiques (choix du confinement ou de l’évacuation). Le deuxième
cas à distinguer est NCA. On y distingue cinq passages successifs par l’analyse,
qui correspondent aux réunions techniques avec Peugeot sur la détermination
des fonctions à accorder au bâtiment à reconstruire. Les autres décisions
donnent toutes lieu à négociation, qu’il s’agisse de régler le problème de
l’indemnisation par les assurances, du recours au chômage ou au licenciement,
ou encore de l’assistance financière de Peugeot. En ce qui concerne les autres
cas, trois d’entre eux sont d’ordre techniques. Pour GDF, l’analyse donne
ensuite lieu à jugement, dans la mesure où un expert dirige les opérations, et
tranche donc en dernier ressort. Les deux passages par la négociation

— 172 —
correspondent à des décisions politiques. Ils ont lieu respectivement au début
(faut-il faire appel à la société américaine ?) et à la fin de la crise (peut-on alléger
le dispositif ?). Dans les deux cas de crises techniques (pollution de la Loire et
inondations de Nîmes), on a recours à la négociation du fait de la multiplicité des
intervenants. Enfin, les trois autres crises sont à dimension plus politique. Il
s’agit de la BNP, du séisme en Iran et de Virgin. Si beaucoup de décisions
donnent lieu à négociation, on peut noter la présence d’analyses et de
jugements, essentiellement sur des aspects techniques du problème. Ainsi, pour
la BNP, les jugements auront lieu au début du processus, quand on cherche à
estimer la portée réelle du mouvement. Dans le cas du séisme en Iran, le jugement
suit l’analyse de la situation effectuée par le détachement arrivé à Manjil. La
décision revient au gradé qui commande le détachement. Enfin, dans le cas de
Virgin, on rencontre un passage analyse-jugement lors de la décision de lancer la
campagne de pétitions.
Enfin, la dernière routine de cette phase de sélection est celle de
l’autorisation. Il peut arriver qu’une décision prise par un manager doive être
avalisée par un niveau hiérarchique supérieur. Ceci a été identifié dans tous les
cas, à l’exception de la FFR. En effet, cette crise a été intégralement gérée par le
Président, donc au plus haut niveau. Pour les autres cas, on peut distinguer entre
les autorisations qui relèvent d’un cadre légal de celles qui sont dues à l’appel à
la hiérarchie. Dans le premier groupe, on trouvera Nerfactor, où les laboratoires
Ipsen doivent faire viser certaines décisions par le Ministère de la Santé, les
crises de Nantes, Tours et Nîmes (décisions de la Préfecture), le séisme en Iran
(rôle de la diplomatie), et NCA (refus des licenciements par l’Inspection du
travail). Dans le deuxième groupe, on trouvera les otages, pour lesquels Carter
tranche lors d’un certain nombre de débats. On trouvera aussi GDF, quand la
décision de faire appel à la société américaine est déléguée au siège. C’est
également le cas à la BNP, lorsque le Directeur du centre en grève sollicite le
Directeur du personnel pour accorder des promotions. C’est enfin le cas pour
Virgin, qui appelle la maison-mère à Londres avant le choix de l’épreuve de
force avec le gouvernement.
La phase de sélection, qui regroupe les routines d’évaluation/choix
(analyse, jugement et négociation) et de sélection, existe toujours au long des
processus étudiés. La routine d ’évaluation/choix se fait par négociation pour les
décisions d’ordre politique alors qu’il est plutôt fait appel à l’analyse et au
jugement sur des aspects plus techniques. Enfin, un passage par une routine
d’autorisation s’avère nécessaire si la décision a été préparée à un niveau qui
n’a pas de pouvoir de mise en œuvre, ou lorsque des contraintes légales
encadrent la décision.

— 173 —
 Une autre analyse peut être faite sur ces processus. Cette fois, nous ne
nous focaliserons pas sur les phases, mais observerons les chemins suivis.
Une première distinction est faite entre les processus observés et ceux
reportés dans la littérature. Alors que la mise en œuvre directe d’une action, sans
étape d’évaluation/choix, n’est jamais prévue (e.g. Mintzberg, Raisinghani et
Théorêt, 1976), on a pu l’observer ici dans huit cas. On peut expliquer cette
action “non décidée” de plusieurs façons. Une première explication est celle
d’une réaction immédiate à un événement. Ainsi, les ouvriers de l’entrepôt
Loiret & Haentjens, ceux de Protex ou les pompiers chez NCA cherchent
d’emblée à éteindre l’incendie sans qu’un processus formel n’amène à cette
décision. Une autre explication du passage à la mise en œuvre d’une action sans
évaluation/choix est l’existence de procédures. Dès l’identification du problème,
les agents GDF suivent les consignes du manuel adéquat. Autre exemple de
contrainte, une portion du chemin de la décision à la FFR est expliquée par le
référé pour la convocation de l’assemblée générale extraordinaire, qui oblige le
Président à se conformer aux statuts de la Fédération. Il en va de même avec
l’existence d’impératifs légaux comme la rédaction des fiches techniques dans le
cas Nerfactor. On peut noter que cette possibilité d’une action sans processus
de décision complet est cohérente avec les travaux de Barnard (1968 : 186), qui
parle d’actions « inconscientes, automatiques, de réaction86 », ou ceux de
Mintzberg et Waters (1990) et de Langley et al. (1991).
Une deuxième distinction avec les processus “classiques” (e.g.
Mintzberg, Raisinghani et Théorêt, 1976) réside dans la séparation du chemin en
voies parallèles lorsque plusieurs décisions étaient prises en même temps. Le
recours à ces branches dans le processus a été limité au maximum dans le but de
conserver une bonne lisibilité, mais il s’est avéré indispensable dans deux cas : le
séisme en Iran et NCA. Ce choix trouve sa justification dans un autre reproche
fait à la recherche sur la décision, et que Langley et al. (1991) ont nommé
l’isolement.
« Nous pensons au contraire que les processus de décision stratégique sont
plus caractérisés par leurs interrelations et leurs liens que par leur
isolement87. » (p. 14).

86.— « This does not mean that unconscious, automatic, responsive action is not
involved in organization. »
87.— « We shall instead argue that strategic decision processes are characterized

more by their interrelations and linkages than by their isolation. »

— 174 —
 En dehors de ces aspects, on peut remarquer le long de ces chemins de
nombreuses interruptions, sauf dans le cas des inondations de Nîmes. Ces arrêts
temporaires peuvent s’imposer au décideur : le gouvernement américain subit
plusieurs arrêts imposés par les iraniens, les syndicats rompent les négociations
avec la BNP. Ils peuvent également survenir quand le décideur estime ne pas
pouvoir prendre de décision dans l’immédiat (NCA, Virgin). Enfin, le décideur
peut avoir un rôle plus actif dans l’apparition de ces interruptions : Ipsen choisit
d’attendre après la constatation des premiers cas d’intolérance hépatique, le
Président Ferrasse temporise volontairement avant de convoquer l’assemblée
générale extraordinaire. Il est intéressant de noter que Mintzberg, Raisinghani et
Théorêt (1976) avaient identifié une forte relation entre la présence
d’interruptions et l’aspect critique du problème en cause.
La dernière remarque que l’on puisse faire sur les trajectoires est la
suivante. On peut noter l’existence de boucles dans l’ensemble des cas. Pour la
plupart d’entre elles, elles s’expliquent simplement par le fait que la résolution
de la crise ait nécessité un ensemble de décisions successives. Dans d’autres cas,
les boucles sont dues à des interruptions ou encore à l’évolution de la situation,
qui nécessite une nouvelle analyse. Un premier regard transversal révèle trois
cas particuliers : celui des inondations de Nîmes et celui de GDF ont moins de
retours en arrière, alors que celui de NCA en a plus, ce que l’on ne saurait
expliquer uniquement par la durée du processus observé.

Avant de continuer les analyses faites sur ces cas par une autre approche,
on peut les comparer rapidement avec ceux observés dans la littérature. Pour ce
faire, nous allons utiliser les types de processus définis par Mintzberg,
Raisinghani et Théorêt (1976). Le choix de cette recherche en particulier pour la
comparaison est dicté par plusieurs raisons. Tout d’abord, elle est reconnue et
acceptée. Ensuite, elle s’attache à montrer la structure sous-jacente aux
processus de décision “non structurés”. La définition retenue pour qualifier un
processus de décision non structuré est la suivante :
« Non structuré se réfère aux processus de décision qui n’ont jamais encore
été rencontrés sous une forme équivalente ou pour lesquels il n’existe pas un
ensemble prédéterminé et explicite de réponses ordonnées dans
l’organisation88. » (Mintzberg, Raisinghani et Théorêt, 1976 : 246).

88.— « Unstructured refers to decision processes that have not been encountered in
quite the same form or for which no predetermined and explicit set of ordered
responses exists in the organisation. »

— 175 —
 Cette définition s’applique particulièrement bien aux décisions en
situation de crise. En effet, même s’il existe une procédure à appliquer, c’est son
échec qui transforme l’événement en crise (Fink, Beak et Taddeo, 1971).

Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976) ont donc identifié sept types de

processus. Les “impasses simples” sont caractérisées par leur simplicité et
l’absence d’activité de développement. Seules des interruptions empêchent le
modèle d’être parfaitement rectiligne. Les “schémas politiques” regroupent des
cas où les interruptions sont nombreuses et où il existe une intense activité
politique dans l’élaboration des solutions. Il est à noter que les cas observés
dans cette catégorie doivent leur origine à l’existence d’une solution. La
troisième catégorie regroupe les processus de “recherche de base”. Ces cas
simples consistent en la recherche et la sélection de solutions existantes pour
résoudre un problème donné. Le quatrième type, “recherche modifiée”, est
caractérisé par une modification relativement limitée d’alternatives existantes.
On peut noter que les cas observés dans cette catégorie relèvent tous de l’achat
d’équipements sophistiqués, et qu’ils ont tous faits l’objet d’autorisations. Le
groupe “élaboration élémentaire” constitue le cinquième type de processus, le
plus fréquent. Générés par la reconnaissance d’une opportunité ou par un
problème assez bénin, ces processus se caractérisent par une activité intense de
création, qui permet l’élaboration de solutions inédites. Ils ne font pas l’objet de
routines politiques. Les cas observés dans cette catégorie concernent tous la
gestion marketing des firmes étudiées. Le sixième type de processus est appelé
“élaboration bloquée”. Identique au type précédent au départ, il s’en
différencie dans la phase de sélection, où il est bloqué par des groupes externes
à l’organisation. Enfin, le septième groupe, “schéma dynamique”, se caractérise
par sa complexité. À l’origine semblable aux processus “élaboration
élémentaire” ou “recherche modifiée”, il s’en différencie par un nombre
important d’interruptions qui provoquent de nombreux retours en arrière.

On peut tout d’abord remarquer immédiatement que trois de ces types de

processus ne sont pas observés dans notre recherche : il s’agit d’impasse simple,
d’élaboration élémentaire et d’élaboration bloquée. Ceci n’est pas étonnant
dans la mesure où le premier, “impasse simple”, est caractérisé par sa simplicité,
et les deux autres, “élaboration élémentaire” et “élaboration bloquée”, ont
pour origine des opportunités ou des problèmes bénins, ce qui est à l’opposé
d’une crise.
Les onze cas analysés pourraient au contraire être tous regroupés sous la
catégorie “schéma dynamique”, mais l’analyse réalisée montre bien qu’ils se

— 176 —
différencient les uns des autres. Il faudrait alors développer de nouvelles
catégories, qui pourraient refléter le type de crise rencontrée : politique,
technique, etc. Ainsi, il apparaît que le processus de décision dépendra en partie
de la nature des événements.

Si l’on adopte en effet une vue plus globale sur les processus, il apparaît
que la distinction la plus nette se retrouve entre les crises d’ordre politique et les
crises d’ordre technique. Une synthèse des résultats “moyens” observés est
présentée dans le tableau 5.3.

— 177 —
 Tableau 5.3.— Différences dans les phases du processus en fonction du
caractère technique ou politique des crises

Crise technique Crise politique

Identification
Reconnaissance Une seule dès le départ Plusieurs, soit
successivement au
départ, soit tout au long
du processus
Diagnostic Absent au début : action Présent car délai de
immédiate réflexion autorisé

Développement
Recherche Présente car on cherche Absente car la crise
à rapprocher la crise de dépend trop
problèmes familiers d’intervenants extérieurs
Élaboration Présente si la recherche a Toujours présente
été infructueuse

Sélection
Crible Routine non différenciée de celle de “Recherche”
Analyse Fréquente pour cerner le Difficile car le problème
problème est mouvant, mal défini
Négociation Uniquement car il y a de Systématique
multiples intervenants
Jugement Fréquent, notamment par Rare
des experts
Autorisation Pas de différence notable

Une approche plus complète des processus implique que l’analyse soit
étudiée sous plusieurs angles. C’est pourquoi nous étudierons dans le chapitre
suivant l’activité qui est développée durant la décision, en nous focalisant sur
l’aspect séquentiel du processus.

— 178 —
 —CHAPITRE 6—
ASPECTS SÉQUENTIELS
DE L’ACTIVITÉ DURANT
LE PROCESSUS DE DÉCISION

INTRODUCTION

PRÈS avoir examiné pour chacun des onze cas les données sous une
A optique processuelle, il a été procédé à un codage pour les observer sous
un autre angle. Le choix a été fait de les aborder par une analyse séquentielle.
Une telle analyse permet de retracer le déroulement chronologique des
événements, et de voir si la complexité observée dans les processus se retrouve.
L’intérêt de cette analyse est donc d’obtenir une vision différente d’un même
phénomène. Elle doit nous aider à répondre à la même question : comment
prend-on une décision en situation de crise ?
L’analyse séquentielle permet une vue plus détaillée, et surtout plus
systématique des cas étudiés. Ainsi, chaque cas a été codé suivant les onze
concepts qui semblaient les plus importants, comme on l’a vu dans le chapitre
trois. Il s’agit ici de déterminer si on peut dégager une séquence temporelle entre
diverses actions. D’autre part, il s’agit de vérifier si les processus sont aussi
complexes que l’analyse qualitative le laisse penser, ou si on peut identifier un
chemin plus simple dans un même cas. Enfin, en regardant le nombre
d’occurrences de chaque concept, on pourra analyser leur importance relative :
les phases que l’on retrouve dans la littérature sont-elles toujours présentes ?
Les trouve-t-on toujours dans le même ordre ?

— 179 —
1.— MÉTHODE

OUR procéder aux analyses séquentielles prévues, il est tout d’abord

P nécessaire de coder l’ensemble des bases de données qualitatives des cas.
Pour ce faire, on va identifier les changements qui surviennent sur chacun des
concepts retenus. Pour mémoire, les onze concepts retenus pour représenter les
processus de décision étudiés sont les suivants :
— acteurs internes (personnes intervenant dans la crise et appartenant à
l’organisation concernée) ;
— acteurs externes (personnes extérieures à l’organisation concernée mais
intervenant dans la crise) :
— transactions internes (transactions engagées entre des acteurs internes) ;
— transactions internes-externes (transactions engagées entre des acteurs
internes d’une part et des acteurs externes d’autre part) ;
— transactions externes (transactions engagées entre des acteurs externes) ;
— contexte (perception par les acteurs du contexte dans lequel ils évoluent) ;
— solutions (recherche par les acteurs de solutions possibles pour résoudre la
crise, ou bien application de consignes pré-établies) ;
— évaluation des solutions possibles ;
— mode de choix d’une solution ;
— action (déclenchement par les acteurs d’une action visant à résoudre tout ou
partie du problème rencontré) ;
— résultat (perception par les acteurs du résultat obtenu suite à l’action qu’ils
ont menée).

1.1.— LE CODAGE DES DONNÉES

À des fins de codage, on retiendra tout ce qui se produit sur les concepts
présentés plus haut. Ainsi, on relèvera l’arrivée d’un acteur ou son départ, un
changement dans le contexte, la mise en œuvre d’une action, etc. Plus
précisément, les modalités suivantes sont attribuées aux différents concepts :
— pour les acteurs internes, on retiendra le moment où ils s’impliquent dans la
crise et celui où ils la quittent (notés AIA : Acteur Interne Arrivée et AID :
Acteur Interne Départ) ;
— pour les acteurs externes, la même chose (notée AEA : Acteur Externe
Arrivée et AED : Acteur Externe Départ) ;

— 180 —
— concernant les transactions internes, on regardera leur finalité, c’est-à-dire
information seule, ou action (TII : Transaction Interne à but d'Information et
TIA : Transaction Interne à but d'Action) ;
— il en va de même pour les transactions impliquant des acteurs internes et des
acteurs externes (TIEI : Transaction Interne/Externe à but d'Information et
TIEA : Transaction Interne/Externe à but d'Action) ;
— nous relevons la même chose pour les transactions entre acteurs externes
(notées TEI : Transaction Externe à but d'Information et TEA : Transaction
Externe à but d'Action) ;
— le contexte peut être évalué comme étant plus ou moins favorable (CP :
Contexte Positif, CN : Contexte négatif, et CM : Contexte Mitigé) ;
— la solution recherchée peut se trouver dans un “répertoire” ou devoir être
construite de manière ad hoc (SP : Solution Programmée et SN : Solution Non
programmée) ;
— l’évaluation de la solution proposée peut se faire suivant le principe de la
maximisation ou celui de la satisfaction (ES : Évaluation Satisfaction et EM :
Évaluation Maximisation) ;
— le choix peut être exercé par la personne détenant l’autorité, et donner lieu à
un consensus, et/ou à des conflits (CA : Choix Autoritaire, CS : Choix
conSensus et CF : Choix conFlit) ;
— l’action entreprise peut viser à résoudre le fond du problème ou s’attaquer
aux “à-côtés” (AP : Action Principale et AR : Action Reliée) ;
— enfin, le résultat obtenu peut être plus ou moins favorable (RP : Résultat
Positif, RN : Résultat Négatif et RM : Résultat Mitigé).

Au total, ce sont donc vingt-cinq possibilités qu’il faudra rechercher dans

les données. Une analyse longitudinale des cas permettra alors de répertorier les
changements intervenus au cours du temps89. Ainsi, en suivant avec précaution
le déroulement de la crise, on identifiera chaque événement ayant un impact sur
une ou plusieurs de ces vingt-cinq possibilités, et on le nommera “incident”90. Il
est important de noter qu’un même incident peut concerner plusieurs modalités.
Pour chacune des modalités des différents concepts, on obtiendra alors une suite

89.— La base de données constituée par la liste des incidents d’une crise n’est pas
exhaustive, mais doit plutôt être considérée comme un échantillon des incidents s’étant
produits (Van de Ven et Poole, 1990).
90.— La terminologie employée est celle utilisée par les chercheurs du MIRP (Van de

Ven, Angle, et Poole, 1989). La méthodologie adoptée (codage et analyse quantitative de

données qualitatives) est basée en partie sur leurs travaux.

— 181 —
d'occurrences ou de non-occurrences suivant le déroulement chronologique des
incidents. Ceci se présente sous la forme d’un tableau avec les modalités des
concepts en colonne et les incidents en ligne ; ce tableau étant rempli de 1
(d'occurrence) et de 0 (non-occurrence). Ainsi, pour chacun des cas analysés, on
obtient un tableau de vingt-cinq colonnes (correspondant aux vingt-cinq
modalités) et d’un nombre de lignes dépendant du nombre d’incidents relevés.
Chaque codage étant effectué de manière indépendante par l’auteur et un autre
chercheur, les analyses sont ensuite faites en double, sur deux tableaux pour
chaque cas91.

1.2.— MÉTHODE DE CALCUL DU GAMMA

La méthode de calcul de la séquence temporelle a été développée par

Pelz (1985). Elle permet d’établir l’ordre des événements observés92, ainsi que
de définir dans quelle mesure ceux-ci se chevauchent. La méthode de calcul se
compose des étapes suivantes :
1/ on compte le nombre P de fois où l’événement A se produit avant
l’événement B ;
2/ on compte le nombre Q de fois où l’événement B se produit avant
l’événement A ;
3/ on calcule pour chaque paire d’événements le gamma défini comme suit :
γ = (P - Q) ÷ (P + Q)
Ce γ est compris entre + 1 et - 1.
4/ l’itération du procédé pour chaque paire d’événements permet d’obtenir
alors une matrice carrée des gamma, avec un nombre de lignes égal au nombre
total d’événements93. Cette matrice est inverse par rapport à la diagonale.

À partir de cette matrice des gamma, on va pouvoir déterminer la

séquence temporelle dans laquelle les événements sont apparus (score de

91.— Une autre possibilité aurait été de calculer des scores de concordances entre les
codages (comme un pourcentage, le π de Scott [1955] ou le κ de Cohen [1960]), et de
résoudre les divergences selon la méthode du consensus (Van de Ven et Poole, 1990).
Toutefois, il a semblé préférable de laisser à chaque codeur l’intégralité de sa vision de la
crise, ce qui rejoint l’idée selon laquelle une crise est avant tout une représentation mentale
(Weick, 1988).
92.— Dans notre cas, il s’agit d’établir l’ordre d’apparition des vingt-cinq modalités.
93. — Le calcul des gammas, très lourd, a été réalisé grâce à un programme informatique

développé par Pierre Le Louarn (IUT du Mans et Centre de Recherche DMSP).

— 182 —
précédence). On va également voir si les événements sont séparés les uns des
autres ou s’ils se chevauchent (score de séparation).

Le score de précédence
Il mesure l’ordre d’apparition des événements. Il s’obtient en calculant la
moyenne des gamma en colonne. Ainsi, pour chaque événement, on obtient un
score compris entre + 1 et - 1. En reclassant les événements en fonction de leur
score, par ordre décroissant, on obtient le déroulement chronologique des
événements.

Le score de séparation
Ce score mesure si les événements se chevauchent ou non. Il s’obtient en
calculant la moyenne des valeurs absolues des gamma en colonne. Chaque
événement est crédité d’un score compris entre 0 et 1. On considère alors
généralement qu’un événement pour lequel le score est supérieur ou égal à 0,5
est clairement séparé de ceux qui l’entourent, alors qu’un événement dont le
score est inférieur à 0,5 ne peut pas être séparé de ceux qui l’entourent et on
doit donc les regrouper94.

Pour illustrer la méthode, nous allons présenter un petit exemple fictif.

Imaginons que l’on ait observé au cours du temps les occurrences de trois
événements A, B et C. On obtient le tableau de données suivant :
Événements
Temps A B C
1 3 2 0
2 3 0 1
3 0 7 2
4 1 0 4
5 0 0 5

Il faut calculer les P et Q entre chaque paire d’événements, en comptant

combien de fois de fois l’un se produit avant l’autre (P) et réciproquement (Q).
Notons que l’on ne compte pas les événements se produisant simultanément
(indiqués sur une même ligne dans le tableau). Ainsi, entre les événements A et
B, on obtient :

94.— Cette règle empirique a été fixée par Poole et Roth (1989).

— 183 —
 P = (3 × 0) + (3 × 7) + (3 × 0) + (3 × 0) +
(3 × 7) + (3 × 0) + (3 × 0) +
(0 × 0) + (0 × 0) +
(1 × 0) = 42 et
Q = (2 × 3) + (2 × 0) + (2 × 1) + (2 × 0) +
(0 × 0) + (0 × 1) + (0 × 0) +
(7 × 1) + (7 × 0) +
(0 × 0) = 15.

On procède par itération pour le calcul des paires d’événements A et C, et

B et C. Au total, le calcul complet des P et Q donne les résultats suivants :
Premier événement
Second A B C
événement
A X 15 1
B 42 X 0
C 65 83 X

Le calcul du gamma de A par rapport à B est alors :

γ = (42-15) ÷ (42 + 15) = 0,47
Au total, le calcul des gamma donne donc :
Premier événement
Second A B C
événement
A X -0,47 -0,97
B 0,47 X -1,00
C 0,97 1,00 X
Précédence 0,72 0,27 -0,99
Séparation 0,72 0,74 0,99
L’interprétation est la suivante : l’ordre à retenir est A, B, C, et chacun
des événements est clairement séparé des autres, la distinction étant la plus nette
pour l’événement C.

On peut remarquer que l’interprétation du gamma est inverse de celle du

gamma de Goodman et Kruskal, sur lequel la méthode est basée. Ici, un gamma
élevé indique que deux événements sont séparés et non pas “associés”. Ceci
est dû au fait que lors des calculs, l’une des variables est le temps ; l’autre
variable étant le passage d’un événement A à un événement B. Un gamma élevé

— 184 —
indique donc que le passage de A à B est fortement associé avec le passage du
temps. L’interprétation qui en découle est donc que A et B sont fortement
séparés.

Un avantage important de cette méthode est qu’elle ne dépend pas de la

manière de découper les événements. Les résultats ne changent pas si
l’intervalle de temps entre deux incidents n’est pas le même. Ici, plutôt que de
découper l’historique du cas en tranches, nous avons identifié comme incident
tous les changements significatifs sur l’une des modalités, sans tenir compte de
la durée passée. Le seul point important vis-à-vis du temps est de respecter
l’ordre chronologique.

On doit également signaler que lors du codage, le choix a été fait

d’attribuer la valeur 1 à chaque occurrence95. Ce choix s’explique par la
difficulté qu’il y a à quantifier des faits tels que l’arrivée d’acteurs : l’arrivée de
quatre acteurs est-elle deux fois plus importante que l’arrivée de deux acteurs ? ;
tous les acteurs “pèsent-ils” le même poids dans la décision ?, etc. Pourtant, ce
choix a des conséquences sur le calcul des gamma, dont il faudra tenir compte
lors de l’interprétation.

Enfin, une dernière remarque doit être faite sur cette méthode. Dans la
mesure où l’on comptabilise toutes les occurrences sur un concept et où le
gamma va attribuer à la fin une valeur moyenne au moment d’apparition de la
modalité, on peut obtenir des résultats semblant étranges. Imaginons par
exemple que l’on observe une arrivée d’acteurs internes au début, suivie de
plusieurs autres plus loin dans le processus d’une part, et que l’on observe une
seule transaction interne au tout début. Le gamma indiquera alors, dans ce cas,
qu’une transaction s’est produite entre des acteurs non encore arrivés. Pourtant,
conceptuellement, l’explication est simple : cela signifiera que les acteurs
internes ont engagé une transaction au tout début, ce que les arrivants suivants
n’auront pas fait.

95.— Ce qui implique que, contrairement à l’exemple présenté plus haut, nos tableaux de
données ne contiennent que des 0 et des 1.

— 185 —
2.— ANALYSES

VANT de présenter les résultats obtenus sur chacun des onze cas analysés,
A nous pouvons adopter une vue d’ensemble.
Au total, les analyses menées sur les onze cas ont permis de relever 1497
incidents pour les codages réalisés par l’auteur, contre 1475 incidents pour les
codages réalisés par l’autre chercheur. Cette première différence, alors que les
bases de données de départ sont les mêmes, s’explique par la possibilité laissée à
un codeur de rejeter un incident comme non significatif. En moyenne, il y a donc
environ 134 à 136 incidents par cas. En guise de comparaison, Pelz (1985)
indique qu’il a recueilli environ 2000 incidents, pour dix-huit cas, ce qui fait une
moyenne de 111.
Cependant, comme un incident peut concerner plusieurs modalités, il y a
au total plus d’occurrences pour l’ensemble des modalités qu’il n’y a
d’incidents. L’auteur a relevé 2608 occurrences, contre 2449 pour le codage
réalisé par les deux autres codeurs. Une explication possible de cette différence
est un effet de “réponse évidente”. Quand un incident correspond parfaitement
à une des modalités prévues, celle-ci exerce un attrait qui amène à la coder sans
vérifier si l’incident n’a pas d’implications sur d’autres modalités.

On peut également noter que la distribution entre les modalités est très
inégale. Certaines sont beaucoup plus représentées que d’autres. Les plus
fréquentes sont TIEI (Transactions Internes/Externes Information, 336, 295)96,
TIEA (Transactions Internes/Externes Action, 309, 244), AR (Action Reliée,
244, 232) et AP (Action Principale, 184, 217), et ce quel que soit le codage. On
peut tirer de ceci les deux indications suivantes. Tout d’abord, on peut noter
l’importance des transactions engagées entre les membres de l’organisation et
les acteurs externes, ce qui rejoint un des points de la définition, qui disait que la
crise implique des intéressés multiples. Ensuite, le nombre d’actions entreprises
reflète bien la complexité du problème que représente la crise. L’organisation
s’engage sur plusieurs fronts et entreprend notamment beaucoup d’actions
reliées. De plus, le nombre d’actions entreprises suggère que le processus de
décision risque d’être très complexe, puisque la plupart de ces actions n’auront

96.— Les parenthèses contiennent la signification du sigle, le nombre d’occurrences

totales relevées par l’auteur, et le nombre d’occurrences totales trouvé par les autres
codeurs.

— 186 —
pu voir le jour qu’après un passage plus ou moins complet par les étapes de la
prise de décision.
À l’inverse, d’autres modalités apparaissent très rarement. C’est le cas
d’EM (Évaluation Maximisation, 3, 2), d’AID (Acteurs Internes Départ, 9, 10) ou
de CF (Choix conFlit, 15, 5). Pour EM, ceci signifie que peu de décisions sont
prises sur des critères purement quantitatifs : dès que l’on se trouve en situation
d’incertitude, on retombe sur le principe de la satisfaction, comme Simon (1976)
l’a montré. Une explication de la faible représentation de la modalité AID
pourrait être que peu d’acteurs internes abandonnent une crise avant son
dénouement. Enfin, le petit nombre de CF peut avoir deux explications. Tout
d’abord, en situation de crise, on évite les conflits pour présenter un front uni.
Ceci se rapproche du phénomène du groupthink développé par Janis (1972).
Deuxièmement, il est possible que les conflits soient moins relatés dès lors que la
situation est passée, et que l’on cherche à oublier la crise.

— 187 —
 2.1.— PRISE D’OTAGES DE L’AMBASSADE
AMÉRICAINE DE TÉHÉRAN

Les résultats obtenus par la méthode du gamma sont synthétisés dans le

tableau 6.1. Le codage adopte la perspective du gouvernement américain.

Tableau 6.1.— Scores de précédence et de séparation : Prise d’otages

de l’ambassade américaine de Téhéran

CODAGE 1 CODAGE 2
(285 incidents) (285 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
8 0,82 0,82 9 0,68 0,68
AID = Acteurs Internes Départ
1 -0,43 0,49 1 -0,29 0,51
AEA = Acteur Externe Arrivée
15 0,29 0,36 18 0,37 0,44
AED = Acteur Externe Départ
2 0,12 0,23 2 0,13 0,25
TII = Transactions Internes Information
2 0,43 0,44 5 0,62 0,63
TIA = Transactions Internes Action
23 -0,05 0,22 19 0,03 0,25
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 63 -0,25 0,33 56 -0,16 0,32
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 52 -0,11 0,26 37 -0,11 0,32
TEI = Transactions Externes Information
27 -0,17 0,27 30 -0,05 0,27
TEA = Transactions Externes Action
38 -0,12 0,27 40 -0,01 0,31
CP = Contexte Positif
32 -0,24 0,33 14 -0,33 0,44
CN = Contexte Négatif
18 0,15 0,26 6 0,19 0,24
CM = Contexte Mitigé
18 -0,03 0,28 11 0,09 0,32
SN = Solution Non programmée
25 0,12 0,28 28 0,13 0,30
SP = Solution Programmée
0 — — 1 -0,39 0,52
ES = Évaluation Satisfaction
16 0,17 0,32 26 0,34 0,45
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
7 0,14 0,31 10 -0,01 0,37
CS = Choix conSensus
21 0,04 0,24 32 0,12 0,30
CF = Choix conFlit
4 0,28 0,39 3 0,26 0,40
AP = Action Principale
33 -0,39 0,43 40 -0,27 0,37
AR = Action Reliée
43 0,04 0,23 40 -0,03 0,26
RP = Résultat Positif
9 -0,58 0,58 6 -0,90 0,90
RN = Résultat Négatif
13 0,05 0,28 12 0,11 0,33
RM = Résultat Mitigé
6 -0,28 0,32 3 -0,53 0,58

— 188 —
 Avant d’aborder d’une manière générale dans la troisième partie de ce
chapitre les résultats obtenus, nous allons nous pencher sur les chiffres offerts
par la méthode du gamma. Nous regarderons successivement le nombre
d’occurrences de chaque modalité, l’ordre de la séquence, et enfin le niveau de
chevauchement. Ce premier cas est exposé en détail pour familiariser le lecteur
avec cette nouvelle méthode. Les cas suivants seront présentés plus
succinctement.

Nota : Pour chacune des descriptions qui vont suivre, les résultats du
premier codage sont cités. Ceux du deuxième codage ne sont indiqués que lors
de divergences assez nettes entre les deux.

Fréquence d’apparition des modalités

On peut tout d’abord remarquer que deux modalités n’apparaissent pas :
Évaluation Maximisation et Solution Programmée. Le processus implique 23
acteurs, au deux-tiers externes. Ils s’engagent dans de nombreuses transactions.
On en dénombre 115 en internes/externes, 65 en externes, et 25 en internes.
Elles sont à but d’information pour 92 (2 TII + 63 TIEI + 27 TEI) et à but
d’action pour 113 (23 TIA + 52 TIEA + 38 TEA). On retrouve ici à la fois le
nombre d’intervenants extérieurs (diplomates, émissaires…), et la valse des
démarches et négociations, qui auront duré près de quinze mois. Pour résoudre
la crise, on élabore des solutions (25), dont une partie seulement sont évaluées
(16, mais la quasi-totalité dans le deuxième codage). L’évaluation se fait par la
recherche d’un niveau de satisfaction acceptable. Les modes de choix sont
divers : 4 conflits, 7 autoritaires, et 21 consensus. Ceux-ci reflètent les acteurs
impliqués : les diplomates ne sont pas toujours d’accord avec les militaires, le
Président a le pouvoir de trancher, et cherche un appui auprès de ses conseillers.
Le gouvernement américain engage 76 actions pour résoudre cette crise, dont
33 pour obtenir la libération des otages. Les résultats sont partagés : 13 négatifs,
6 mitigés, et 9 positifs.

Ordre de la séquence temporelle

Si l’on reclasse les différentes modalités par ordre décroissant suivant leur
score de précédence, on obtient la séquence temporelle. Ici, les acteurs internes
immédiatement impliqués (précédence = 0,82) échangent des informations
(0,43). Des acteurs externes apparaissent alors (0,29) et, dans un contexte
négatif (0,15), des solutions sont imaginées (0,12), évaluées (0,17), et donnent
lieu à des choix difficiles (0,28), que le Président tranche (0,14). En fait, c’est

— 189 —
l’époque des choix de la riposte, et les tensions entre les tenants d’une
opération militaire d’une part et ceux qui y sont opposés, comme Cyrus Vance
qui démissionne. Les premiers résultats sont négatifs (0,05). Sur la base de choix
plus consensuels (0,04), on lance des actions reliées (0,04), dans un contexte
mitigé (-0,03). On peut penser que les choix sont plus consensuels parce que les
actions sont moins impliquantes… Une multitude de transactions s’engagent
alors (score de précédence TIA = -0,05, TIEA = -0,11, TEA = -0,12, TEI = -0,17,
TIEI = -0,25) dans un contexte positif (-0,24) : ce sont les négociations, rendues
possibles par l’arrivée des “réalistes” au pouvoir en Iran. On engage alors des
actions principales (-0,39) et le résultat final est positif (-0,58) : les otages sont
libérés.

Chevauchement des modalités

En gardant l’ordre de la séquence temporelle trouvé plus haut, observons
maintenant les scores de séparation des modalités. On pourra ainsi observer si
cet ordre est net ou si les modalités successives se chevauchent. Ici, il est
frappant de voir à quel point peu de modalités se détachent clairement dans le
processus. À chaque extrémité du processus, on trouve seulement l’arrivée
d’acteurs internes (score de séparation = 0,82) au début et le résultat positif
(0,58) à la fin. Le deuxième codage donne des résultats légèrement différents.
S’y ajoutent les transactions internes à but d’informations au début (0,63) et,
juste avant la fin, des résultats mitigés (0,58). On y trouve aussi le départ des
acteurs internes (0,51) et une solution programmée (0,52), mais ces données ne
sont établies que sur une seule observation.
Ainsi, il s’avère que la plus grande partie des modalités se trouvent
complètement enchevêtrées (i.e. avec des scores de séparation inférieurs à 0,5).
Dans quelle mesure ces résultats étaient-ils prévisibles ? Si l’on reprend la
définition qui nous a amené à retenir les concepts étudiés, on voit qu’un
processus de décision est le fait d'acteurs qui engagent des transactions dans un
certain contexte, cherchent des solutions à un problème, les évaluent,
choisissent, déclenchent des actions et en évaluent le résultat. Cette définition
est relativement linéaire. Un processus “classique” est sensé se dérouler grosso
modo de cette façon. Pourtant, ceci n’exclut pas une certaine dose de
recoupements, de chevauchements. Ainsi, on assistera en permanence à des
transactions. De plus, le contexte pourra évoluer au cours du temps : on ne va
donc pas le retrouver à un endroit fixe, comme une étape. Enfin, dès lors qu’on
admet que la résolution d’une crise ne peut se faire en une décision unique, prise
d’une manière linéaire et mise en œuvre sans coup férir, on doit accepter les

— 190 —
boucles dans le processus. La méthode du gamma traduit ces boucles en
attribuant des scores de séparation plus faibles.
Ici, les faibles scores de séparation traduisent la multiplicité des actions
entreprises, des démarches tentées en parallèle. Les différentes options possibles
étaient travaillées en parallèle par différents groupes. Pendant que les diplomates
intervenaient auprès de leurs alliés ou aux Nations-Unies, les militaires
préparaient les aspects techniques d’une intervention. Ces options étaient
évaluées simultanément au cours des réunions à la Maison Blanche, ce qui
explique la complexité du processus.

— 191 —
 2.2.— NERFACTOR

Le tableau 6.2 présente les résultats obtenus par la méthode du gamma

pour chacun des deux codages. La perspective retenue est celle d’Ipsen.

Tableau 6.2.— Scores de précédence et de séparation : Nerfactor

CODAGE 1 CODAGE 2
(152 incidents) (150 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
2 0,88 0,91 2 0,94 0,94
AID = Acteurs Internes Départ
0 — — 0 — —
AEA = Acteur Externe Arrivée
9 0,61 0,79 12 0,70 0,81
AED = Acteur Externe Départ
0 — — 0 — —
TII = Transactions Internes Information
19 -0,28 0,44 18 -0,44 0,45
TIA = Transactions Internes Action
10 0,40 0,58 5 0,22 0,42
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 57 -0,05 0,38 61 0,00 0,29
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 24 -0,17 0,34 17 -0,05 0,24
TEI = Transactions Externes Information
2 -0,61 0,61 1 -0,20 0,48
TEA = Transactions Externes Action
1 0,01 0,53 1 0,11 0,46
CP = Contexte Positif
1 0,38 0,67 0 — —
CN = Contexte Négatif
12 0,26 0,45 11 0,38 0,50
CM = Contexte Mitigé
2 0,07 0,39 0 — —
SN = Solution Non programmée
28 -0,21 0,39 35 -0,09 0,28
SP = Solution Programmée
2 0,92 0,92 0 — —
ES = Évaluation Satisfaction
20 -0,06 0,39 25 -0,02 0,29
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
18 -0,37 0,46 15 -0,39 0,39
CS = Choix conSensus
18 -0,23 0,40 19 -0,17 0,30
CF = Choix conFlit
0 — — 1 -0,46 0,56
AP = Action Principale
16 -0,17 0,41 15 -0,18 0,33
AR = Action Reliée
28 -0,10 0,37 19 0,03 0,28
RP = Résultat Positif
0 — — 0 — —
RN = Résultat Négatif
7 -0,64 0,65 3 -0,38 0,38
RM = Résultat Mitigé
1 -0,64 0,68 0 — —

— 192 —
Fréquence d’apparition des modalités
Plusieurs modalités ne sont pas représentées ici : les départs d’acteurs,
l’évaluation par maximisation, le choix conflictuel (sauf dans le codage 2) et le
résultat positif. Les acteurs ne partent pas car ils ont géré toute la crise “sur
place”, dans leurs structures habituelles. Le résultat positif n’apparaît pas car le
laboratoire a dû retirer son produit. Dans le deuxième codage, on ne trouve pas
non plus de solution programmée, de contexte positif ou mitigé et de résultat
mitigé. Le processus implique un nombre restreint d’acteurs (11), en grande
majorité externes. On dénombre 81 transactions en internes/externes, 29 en
internes (23 dans le codage 2), et 3 en externes. Elles sont à but d’information
pour 78 d’entre elles et à but d’action pour 34. Le contexte est très négatif (12),
ce qui traduit les inquiétudes sur la toxicité du produit et la réaction du
Ministère. La résolution du problème se fait en bâtissant des solutions, dont une
partie seulement est évaluée, par satisfaction. Les modes de choix sont pour
moitié consensuels et pour moitié autoritaires (injonctions du Ministère). Ipsen
engage 44 actions pour résoudre cette crise : 16 directement et 28 en agissant
sur des problèmes annexes (19 dans le codage 2). Les résultats sont clairement
négatifs.

Ordre de la séquence temporelle

Ipsen avertit le Ministère des problèmes rencontrés avec son produit
(solution programmée). Les acteurs internes et externes s’impliquent alors. Des
transactions comportant des échanges mutuels d’information s’engagent au
niveau interne puis externe (commission de pharmacovigilance) pour résoudre le
problème. Le contexte est négatif (décès). Des solutions sont évaluées, et
donnent lieu à des actions reliées (lettres aux médecins). Des transactions
internes/externes ont alors lieu et aboutissent à des actions : négociations avec
le Ministère et dispositions réglementaires (inscription au Tableau A). Des
solutions non programmées sont proposées (information des praticiens par les
visiteurs médicaux). Après choix consensuel avec le Ministère, la décision est
prise de restreindre la diffusion du produit. On en informe le personnel. Le
Ministère fixe alors de manière autoritaire les modalités du retrait, et
communique sa décision via la presse spécialisée. Le résultat final est négatif.

Chevauchement des modalités

Les scores sont généralement élevés, et les modalités situées au début et à
la fin du processus sont bien distinctes les unes des autres. On trouve par contre
des modalités enchevêtrées en deux blocs : le contexte d’une part, et des
transactions, les choix et les actions d’autre part. Pour illustrer cette notion de

— 193 —
blocs, on a représenté le processus sur la Figure 6.1, où les cadres entourent les
modalités en fonction de leurs scores de séparation. Pour le contexte,
l’explication tient à la série de décès imputables au produit. Pour le reste, il s’agit
d’actions reliées entre elles : si l’on décide de rédiger de nouvelles fiches
techniques, il faut l’aval du Ministère, les envoyer aux praticiens, en informer les
visiteurs médicaux, etc.

Figure 6.1.— Précédence et séparation lors du processus de décision du

cas Nerfactor*

SP
AIA
AEA
TIA
CP
CN
CM
TEA
TIEI
ES
AR
TIEA
AP
SN
CS
TII
CA
TEI
RN
RM
*.— La présence de plusieurs concepts dans un même cadre signifie qu’ils ne peuvent
pas être séparés (score de séparation < 0,5). Légende : SP : Solution Programmée ;
AIA : Acteur Interne Arrivée ; AEA : Acteur Externe Arrivée ; TIA : Transaction
Interne à but d'Action ; CP : Contexte positif ; CN : Contexte négatif ; CM : Contexte
mitigé ; TEA : Transaction Externe à but d'Action ; TIEI : Transaction Interne/Externe à
but d'Information ; ES : Évaluation Satisfaction ; AR : Action Reliée ; TIEA :
Transaction Interne/Externe à but d'Action ; AP : Action Principale ; SN : Solution Non
programmée ; CS : Choix conSensus ; TII : Transaction Interne à but d'Information ;
CA : Choix Autoritaire ; TEI : Transaction Externe à but d'Information ; RN : Résultat
Négatif ; RM : Résultat Mitigé.

— 194 —
 2.3.— LOIRET & HAENTJENS

La méthode du gamma a permis de calculer les scores de précédence et de

séparation des différentes modalités (Tableau 6.3). La perspective est celle de la
Préfecture.

Tableau 6.3.— Scores de précédence et de séparation : Loiret & Haentjens

CODAGE 1 CODAGE 2
(61 incidents) (61 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
9 0,31 0,51 8 0,23 0,50
AID = Acteurs Internes Départ
1 -0,62 0,72 1 -0,63 0,75
AEA = Acteur Externe Arrivée
10 0,43 0,50 11 0,36 0,48
AED = Acteur Externe Départ
2 0,04 0,32 1 -0,63 0,75
TII = Transactions Internes Information
8 -0,26 0,47 6 -0,45 0,69
TIA = Transactions Internes Action
3 -0,39 0,60 4 -0,29 0,62
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 19 0,01 0,40 15 -0,05 0,49
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 5 0,10 0,47 6 0,13 0,55
TEI = Transactions Externes Information
9 -0,01 0,35 8 -0,12 0,46
TEA = Transactions Externes Action
11 0,46 0,52 10 0,59 0,63
CP = Contexte Positif
5 -0,68 0,72 5 -0,75 0,77
CN = Contexte Négatif
6 0,62 0,67 5 0,66 0,70
CM = Contexte Mitigé
1 -0,82 0,82 1 -0,89 0,89
SN = Solution Non programmée
6 -0,39 0,43 5 0,24 0,49
SP = Solution Programmée
5 0,39 0,52 7 0,16 0,32
ES = Évaluation Satisfaction
9 -0,02 0,28 12 0,20 0,39
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
6 0,06 0,37 4 0,24 0,49
CS = Choix conSensus
5 -0,06 0,28 8 0,17 0,34
CF = Choix conFlit
1 -0,05 0,56 0 — —
AP = Action Principale
6 0,27 0,45 5 0,25 0,44
AR = Action Reliée
14 0,13 0,31 14 0,14 0,34
RP = Résultat Positif
1 -0,40 0,68 1 -0,40 0,78
RN = Résultat Négatif
3 0,89 0,89 3 0,84 0,84
RM = Résultat Mitigé
0 — — 0 — —

— 195 —
Fréquence d’apparition des modalités
Deux modalités seulement n’apparaissent pas : l’évaluation par
maximisation et le résultat mitigé (plus le choix conflictuel dans le codage 2). Le
processus implique 19 acteurs, équitablement répartis entre internes et externes.
On compte 24 transactions en internes/externes, 20 en externes, et 11 en
internes. Ceci montre l’importance des acteurs externes. Ces transactions sont à
but d’information pour 36 d’entre elles (29 dans le codage 2) et à but d’action
pour les 19 autres. Le contexte est moitié négatif, moitié positif, ce qui reflète
l’évolution favorable de la situation. Pour résoudre le problème, on fait appel à
des solutions programmées (confinement, plan ORSEC) ou non. Presque toutes
les solutions sont évaluées, par satisfaction. Les modes de choix sont pour
moitié autoritaires et pour moitié consensuels (deux-tiers de consensus dans le
codage 2). On engage 20 actions, dont 14 reliées. Les résultats sont plutôt
négatifs.

Ordre de la séquence temporelle

Les acteurs externes commencent à agir dans un contexte négatif : les
pompiers cherchent à maîtriser l’incendie. Les acteurs internes qui arrivent alors
engagent des actions et des transactions avec l’extérieur. Le Préfet prenant la
direction de la cellule de crise, les choix sont pris de façon plus autoritaire. Des
transactions à but d’information visent à donner des consignes à la population.
La suite des opérations reflète bien la confusion observée dans la phase
qualitative. Le codage 2 est légèrement différent. Les acteurs internes, arrivés un
peu plus tard, évaluent et choisissent par consensus. Des solutions programmées
sont recherchées, et on lance des actions reliées (devant permettre l’évacuation).
Toutes sortes de transactions sont alors engagées, avant d’obtenir un résultat
positif : il faut informer les médias et la population des décisions successives sur
le confinement et l’évacuation.

Chevauchement des modalités

Les modalités sont bien distinctes jusqu’à l’arrivée des acteurs internes.
Par la suite, tout est mêlé jusqu’aux résultats positifs, à l’exception d’un choix
conflictuel et de trois transactions internes à but d’action. Le premier étant
établi sur une seule observation, il est à considérer avec prudence. Les
transactions correspondent aux réunions de la cellule de crise. Il en va de même
dans le codage 2, où il faut noter qu’à deux endroits dans le bloc des modalités
enchevêtrées, certaines sembleraient se détacher. La matrice des gamma nous
renseigne d’une manière plus détaillée. L’arrivée d’acteurs internes (score de
séparation = 0,50) ne peut être distinguée des modalités qui l’entourent (0,08

— 196 —
pour Solution Non programmée et -0,1 pour Évaluation Satisfaction97). Les
Transactions Internes/Externes Action (0,55) ont des scores de -1 par rapport à
Action Reliée, mais 0,28 par rapport à Transactions Interne/Externe Information.

97.— Ces valeurs proviennent de la matrice d’origine, celle ayant servi à calculer les
scores de précédence et de séparation. Les matrices contenant les gamma pour chaque
paire d’événements n’ont pas été reprises dans ce document.

— 197 —
 2.4.— POLLUTION DE LA LOIRE

Le tableau 6.4 regroupe les résultats obtenus par la méthode du gamma

pour les deux codages effectués, suivant la perspective de la Préfecture.

Tableau 6.4.— Scores de précédence et de séparation : Pollution

de la Loire

CODAGE 1 CODAGE 2
(105 incidents) (103 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
4 0,90 0,90 2 0,90 0,90
AID = Acteurs Internes Départ
0 — — 0 — —
AEA = Acteur Externe Arrivée
8 0,09 0,37 14 0,44 0,51
AED = Acteur Externe Départ
0 — — 0 — —
TII = Transactions Internes Information
3 0,47 0,58 2 0,34 0,57
TIA = Transactions Internes Action
8 0,38 0,55 4 0,54 0,66
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 18 0,03 0,34 15 -0,04 0,33
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 14 -0,01 0,38 12 0,07 0,37
TEI = Transactions Externes Information
26 -0,59 0,60 26 -0,47 0,57
TEA = Transactions Externes Action
11 -0,39 0,45 11 -0,41 0,54
CP = Contexte Positif
7 -0,72 0,73 1 -0,99 0,99
CN = Contexte Négatif
14 0,06 0,34 11 0,13 0,30
CM = Contexte Mitigé
5 -0,33 0,34 4 -0,07 0,24
SN = Solution Non programmée
10 -0,24 0,41 1 -0,02 0,47
SP = Solution Programmée
2 0,76 0,84 0 — —
ES = Évaluation Satisfaction
5 0,16 0,43 0 — —
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
6 0,15 0,42 2 -0,27 0,53
CS = Choix conSensus
8 -0,20 0,37 1 -0,02 0,47
CF = Choix conFlit
0 — — 0 — —
AP = Action Principale
27 -0,24 0,40 33 -0,15 0,35
AR = Action Reliée
14 0,00 0,35 13 0,13 0,30
RP = Résultat Positif
6 -0,41 0,44 3 -0,23 0,42
RN = Résultat Négatif
0 — — 0 — —
RM = Résultat Mitigé
2 0,11 0,43 2 0,13 0,30

— 198 —
Fréquence d’apparition des modalités
Cinq modalités n’ont pas été utilisées dans le codage 1. Il s’agit du départ
des acteurs, tant internes qu’externes, de l’évaluation par maximisation, du
choix conflictuel et des résultats négatifs. D’après le codage 2, on doit ajouter
les solutions programmées, et toute forme d’évaluation. 12 acteurs sont
intervenus dans le processus, venant aux deux-tiers de l’extérieur (vs. 16 et près
de 90 % dans le codage 2). Ils ont engagés 32 transactions internes/externes, 37
en externes, et 11 en internes. Ces transactions sont à but d’information pour 47
d’entre elles contre 33 à but d’action. On remarque notamment qu’il y a eu 26
transactions externes à but d’information : elles correspondent à l’information
de la population par la Mairie, sur la distribution de l’eau. Le contexte est pour
moitié négatif et pour moitié mitigé et positif (plus clairement négatif dans le
codage 2). La résolution du problème se fait essentiellement en bâtissant des
solutions, qui ne sont que peu évaluées (voire pas du tout, dans le deuxième
codage). Celles qui le sont (la moitié), sont évaluées par satisfaction. La palette
des modes de choix se partage entre autoritaires et consensuels. 41 actions sont
mises en œuvre, dont les deux-tiers sont principales. Les résultats sont positifs.

Ordre de la séquence temporelle

Bien que les deux codages aient pu sembler différents, ils donnent des
processus très proches. Les acteurs internes appliquent des solutions
programmées et s’engagent dans des transactions. Les choix sont tranchés (par
le Préfet), mais les résultats restent médiocres. Les acteurs externes (il s’agit de la
Mairie) s’impliquent alors dans un contexte négatif et engagent des transactions
avec les acteurs internes. Des actions reliées sont entreprises (demander aux
supermarchés de constituer des stocks d’eau minérale, par exemple). Les choix
se font alors de manière consensuelle entre l’Hôtel de Ville et la Préfecture et, en
élaborant des solutions, on entreprend les actions principales. Les résultats
positifs sont obtenus alors que les transactions ne se font plus qu’à l’extérieur.
La fin du processus reflète bien la montée en ligne de la Ville et la position de
retrait qu’adopte alors la Préfecture.

Chevauchement des modalités

À nouveau, les modalités distinctes ne se trouvent qu’aux extrémités du
processus retracé en fonction de l’ordre de la séquence temporelle. Aux arrivées
d’acteurs internes, aux procédures qu’ils suivent et aux transactions internes au
début répondent, à la fin, les transactions externes à but d’information et le
contexte positif. Au milieu par contre, les modalités sont mêlées, ce qui traduit
une nouvelle fois la complexité du processus. Le deuxième codage révèle un

— 199 —
plus grand nombre de modalités distinctes. Il faut ajouter l’arrivée d’acteurs
externes au début et les choix autoritaires ainsi que les transactions externes à
but d’action à la fin.

— 200 —
 2.5.— INONDATIONS

Les résultats obtenus par la méthode du gamma (Tableau 6.5) sont

détaillés plus bas. Le codage retient la perspective de la Préfecture.

Tableau 6.5.— Scores de précédence et de séparation : Inondations

CODAGE 1 CODAGE 2
(89 incidents) (76 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
6 -0,10 0,29 7 0,09 0,31
AID = Acteurs Internes Départ
0 — — 0 — —
AEA = Acteur Externe Arrivée
16 0,40 0,49 23 0,37 0,49
AED = Acteur Externe Départ
1 -0,56 0,63 1 -0,45 0,52
TII = Transactions Internes Information
7 0,48 0,52 1 0,91 0,91
TIA = Transactions Internes Action
6 -0,01 0,27 2 0,07 0,26
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 3 0,06 0,39 5 0,33 0,49
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 11 -0,08 0,38 6 -0,16 0,33
TEI = Transactions Externes Information
9 -0,35 0,38 9 -0,28 0,36
TEA = Transactions Externes Action
24 -0,28 0,34 21 -0,13 0,32
CP = Contexte Positif
5 -0,64 0,64 0 — —
CN = Contexte Négatif
14 0,46 0,51 11 0,45 0,51
CM = Contexte Mitigé
6 0,15 0,30 5 -0,65 0,65
SN = Solution Non programmée
2 0,19 0,38 0 — —
SP = Solution Programmée
4 0,50 0,56 1 0,23 0,48
ES = Évaluation Satisfaction
1 -0,43 0,64 0 — —
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
1 0,16 0,53 1 0,23 0,48
CS = Choix conSensus
2 0,19 0,38 0 — —
CF = Choix conFlit
0 — — 0 — —
AP = Action Principale
14 -0,22 0,35 14 -0,26 0,43
AR = Action Reliée
7 -0,17 0,33 3 -0,31 0,36
RP = Résultat Positif
6 -0,48 0,52 5 -0,43 0,50
RN = Résultat Négatif
3 0,75 0,75 0 — —
RM = Résultat Mitigé
0 — — 0 — —

— 201 —
Fréquence d’apparition des modalités
Quatre modalités n’apparaissent pas : le départ d’acteurs internes,
l’évaluation par maximisation, le choix conflictuel et le résultat mitigé. Le
codage 2 utilise un nombre beaucoup plus restreint de modalités. Il ne comprend
pas non plus de solution non programmée, ni d’évaluation. Tous les choix y
sont autoritaires, et les résultats positifs. Enfin, on n’y trouve pas non plus de
contexte positif. Le processus implique 22 acteurs, aux trois-quarts externes (30
acteurs dans le codage 2). On compte 14 transactions en internes/ externes, 33
en externes, et 13 en internes (3 selon le codage 2). Ceci montre à nouveau
l’importance des acteurs externes (la Mairie). Ces transactions sont
principalement à but d’action (41 contre 19 à but d’information). Le contexte
est plutôt négatif. Peu de solutions sont vraiment recherchées pour résoudre le
problème de l’inondation : on compte 4 solutions non programmées et 2
programmées (1 solution programmée, le déclenchement du plan ORSEC, dans le
codage 2). Ces solutions ne sont pratiquement pas évaluées, et les choix sont
également rares. Ceci reflète bien la gestion au coup par coup de cette crise, qui
a d’emblée désorganisé les procédures pré-établies. On engage 21 actions, dont
14 principales. Les résultats sont plutôt positifs.

Ordre de la séquence temporelle

Malgré les solutions programmées qu’ils mettent en œuvre, les acteurs
externes obtiennent des résultats négatifs : la montée des eaux est trop forte
(contexte négatif) pour que les réactions des différents services (EDF, France
Télécom, pompiers…) soient suffisantes. Les acteurs internes en sont alors à
chercher à se joindre les uns les autres (Transactions Internes Information). La
Préfecture déclenche le plan ORSEC (choix autoritaire), sans toutefois parvenir
à le rendre pleinement opérationnel. Avec l’arrêt de la montée des eaux, le
contexte devient mitigé. Après de nombreuses transactions visant à obtenir une
coordination des différents intervenants, les acteurs internes (la Préfecture)
engagent des actions, tant principales que reliées. Sur la fin, on voit une montée
en puissance des acteurs externes (la Mairie) qui s’engagent dans de
nombreuses transactions, ayant profité du déclenchement tardif du plan ORSEC
pour diriger les opérations. Le résultat devient positif avec la remise en état
progressive de la ville.

Chevauchement des modalités

Les modalités sont bien distinctes au début et à la fin du processus. Au
milieu, tout est mêlé, même si le choix autoritaire se distingue un peu des autres.
En fait, il reste mêlé avec les modalités qui l’entourent (scores de 0 avec choix

— 202 —
consensuel et de 0,33 avec contexte mitigé). Les résultats obtenus dans le
codage 2 sont très proches. On retrouve donc ici aussi un processus
extrêmement complexe.

— 203 —
 2.6.— GDF

Les calculs effectués avec la méthode d’analyse séquentielle du gamma

donnent les résultats présentés dans le tableau 6.6. La perspective adoptée est
celle des responsables du site GDF.

Tableau 6.6.— Scores de précédence et de séparation : GDF

CODAGE 1 CODAGE 2
(84 incidents) (84 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
10 0,27 0,42 10 0,28 0,45
AID = Acteurs Internes Départ
4 -0,49 0,49 3 -0,76 0,76
AEA = Acteur Externe Arrivée
11 0,15 0,42 16 0,28 0,47
AED = Acteur Externe Départ
4 -0,70 0,70 4 -0,64 0,67
TII = Transactions Internes Information
5 0,25 0,36 5 0,25 0,39
TIA = Transactions Internes Action
11 0,10 0,37 11 0,14 0,37
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 20 0,01 0,39 18 -0,03 0,44
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 12 -0,09 0,38 16 0,13 0,36
TEI = Transactions Externes Information
1 0,64 0,78 2 -0,04 0,26
TEA = Transactions Externes Action
3 0,12 0,40 3 0,16 0,39
CP = Contexte Positif
1 -0,65 0,70 3 -0,64 0,65
CN = Contexte Négatif
1 1,00 1,00 1 1,00 1,00
CM = Contexte Mitigé
0 — — 0 — —
SN = Solution Non programmée
12 0,22 0,52 13 0,19 0,45
SP = Solution Programmée
3 0,67 0,76 2 0,80 0,90
ES = Évaluation Satisfaction
7 0,09 0,47 10 0,08 0,43
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
7 -0,29 0,41 7 -0,37 0,44
CS = Choix conSensus
8 0,07 0,41 9 0,12 0,41
CF = Choix conFlit
0 — — 0 — —
AP = Action Principale
11 -0,40 0,51 10 -0,29 0,50
AR = Action Reliée
17 -0,07 0,32 16 0,03 0,34
RP = Résultat Positif
3 -0,60 0,64 3 -0,55 0,62
RN = Résultat Négatif
1 -0,14 0,55 1 -0,07 0,55
RM = Résultat Mitigé
2 -0,14 0,54 2 -0,06 0,53

— 204 —
Fréquence d’apparition des modalités
Les modalités Contexte Mitigé, Évaluation Maximisation et Choix
conFlit n’apparaissent pas dans les codages. Le processus implique 21 acteurs,
équitablement répartis entre internes et externes (respectivement 10 et 16 dans
le codage 2). On compte 32 transactions en internes/externes, 16 en internes, et
4 en externes. La gestion de la crise se fait donc en grande partie en interne. Ces
transactions sont équitablement partagées entre celles à but d’information et
celles à but d’action. Le contexte apparaît très peu. La résolution de la crise
provient de solutions essentiellement non programmées (12 contre 3). Seule la
moitié de ces solutions est évaluée. Elle l’est par satisfaction (les deux-tiers dans
le codage 2). Les modes de choix sont pour moitié autoritaires et pour moitié
consensuels. 11 actions principales sont entreprises, ainsi que 17 actions reliées.
Les résultats se partagent entre négatifs et mitigés d’une part, et positifs d’autre
part.

Ordre de la séquence temporelle

À la suite d'un contexte négatif (l’apparition de la crise), les procédures
prévues sont appliquées. Des transactions externes, puis internes visant à
échanger des informations sont lancées (les différents services concernés se
transmettent l’information). À ce moment arrivent des acteurs internes, qui
cherchent des solutions non prévues. Ensuite, une activité intense se déroule, au
cours de laquelle des acteurs externes arrivent, des transactions internes,
externes, et internes/externes sont échangées en vue d'actions reliées au
problème principal. On évalue les solutions possibles et on choisit par
consensus. Les actions reliées sont alors lancées (préparation du matériel,
barrage des routes…). À l'issue de ces actions, le résultat varie du négatif au
mitigé : la crise pose plus de problèmes que prévu. À cet instant, des choix sont
effectués de façon autoritaire (par le dirigeant de WWC) et des actions sont
alors lancées pour trouver une issue à la crise. Les acteurs internes s'en vont. Le
résultat est positif, et les acteurs externes se retirent, leur tâche accomplie.

Chevauchement des modalités

La séparation des modalités est dans l’ensemble supérieure à celles
observées jusqu’alors. On retrouve toutefois un grand bloc vers le milieu dans
lequel les modalités sont indistinctes. Celui-ci correspond au travail effectué
dans l’attente de l’intervention de WWC. Le deuxième codage donne des
résultats à peu près similaires. Un fait nouveau vient principalement de
l’apparition de la solution programmée comme modalité distincte des autres. On
peut l’expliquer par l’application stricte des procédures prévues par GDF. Autre

— 205 —
point important, la séparation des choix autoritaires, puis des actions principales.
Ces résultats reflètent l’attente qui s’est produite avant l’intervention de la
société WWC.

— 206 —
 2.7.— BANQUE NATIONALE DE PARIS

Le tableau 6.7 présente les résultats obtenus par la méthode du gamma

pour chacun des deux codages effectués, suivant la perspective de la BNP.

Tableau 6.7.— Scores de précédence et de séparation : Banque Nationale de

Paris

CODAGE 1 CODAGE 2
(58 incidents) (58 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
3 0,66 0,66 4 0,33 0,42
AID = Acteurs Internes Départ
0 — — 0 — —
AEA = Acteur Externe Arrivée
2 0,66 0,66 3 0,58 0,68
AED = Acteur Externe Départ
0 — — 0 — —
TII = Transactions Internes Information
12 -0,61 0,71 11 -0,48 0,58
TIA = Transactions Internes Action
7 0,04 0,39 8 0,26 0,50
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 3 0,33 0,34 2 -0,56 0,66
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 6 -0,48 0,60 3 0,40 0,59
TEI = Transactions Externes Information
1 -0,19 0,54 1 -0,35 0,60
TEA = Transactions Externes Action
8 0,20 0,47 1 0,36 0,63
CP = Contexte Positif
4 -0,60 0,61 3 -1,00 1,00
CN = Contexte Négatif
21 0,42 0,52 19 0,36 0,46
CM = Contexte Mitigé
2 -0,22 0,53 1 -0,17 0,63
SN = Solution Non programmée
16 0,09 0,39 24 -0,09 0,35
SP = Solution Programmée
0 — — 0 — —
ES = Évaluation Satisfaction
16 0,09 0,39 23 -0,14 0,38
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
1 0,73 0,79 4 0,36 0,48
CS = Choix conSensus
3 0,06 0,42 1 -0,03 0,62
CF = Choix conFlit
8 0,13 0,39 1 0,93 0,93
AP = Action Principale
13 -0,01 0,40 14 -0,01 0,38
AR = Action Reliée
7 -0,50 0,62 9 -0,22 0,40
RP = Résultat Positif
4 -0,65 0,65 2 -0,31 0,41
RN = Résultat Négatif
9 0,16 0,40 7 0,16 0,43
RM = Résultat Mitigé
4 -0,28 0,53 4 -0,39 0,56

— 207 —
Fréquence d’apparition des modalités
Dans chacun des deux codages, quatre modalités n’apparaissent pas : le
départ des acteurs internes ou externes, les solutions programmées, et
l’évaluation par maximisation. La crise étant gérée par les acteurs habituels des
organisations concernées, les seuls départs possibles auraient été le
dessaisissement d’un acteur. De plus, dans une crise aussi politique que celle-ci,
toutes les solutions sont négociées. Le processus n’implique que 5 acteurs,
internes pour la moitié. On compte 19 transactions en internes, 9 en
internes/externes (5 dans le deuxième codage), et 9 en externes (2 dans l’autre
codage). Ceci s’explique par une sur représentation des documents internes à la
BNP dans la base de données, ce qui a permis de répertorier beaucoup de
réunions internes. Les transactions observées sont pour la moitié à but
d’information (16 contre 21 à but d’action). Le contexte est largement négatif,
ce qui s’explique par la reconduction du mouvement de grève pendant environ
deux mois. Les solutions envisagées sont toutes non programmées : il faut
négocier en fonction des rapports de force. Toutes les solutions sont évaluées,
par satisfaction. Les modes de choix sont majoritairement conflictuels, l’accord
entre Direction et syndicats étant difficile à trouver (ils sont plutôt autoritaires
dans le codage 2). On engage 20 actions, dont un tiers reliées. Les résultats sont
à moitié négatifs, et à moitié mitigés puis positifs.

Ordre de la séquence temporelle

À la suite d’un choix autoritaire (la décision unilatérale de promotion), les
acteurs internes et externes s’impliquent dans un contexte négatif. Les
transactions externes à but d’action (pourparlers AFB/syndicats) débouchent
sur des résultats négatifs pour la BNP (les grèves). La série de choix conflictuels,
solutions non programmées, évaluation par satisfaction et choix consensuels
reflète les négociations. Suite à des transactions internes à but d’action, on lance
des actions principales : la banque cesse de subordonner ses négociations à
l’accord de l’AFB. Le résultat est mitigé : les syndicats consultent leur base, puis
se rétractent. Après des transactions internes/externes (les négociations), le
contexte devient positif. On communique au personnel les termes de l’accord et
le protocole est signé. On doit noter que l’ordre obtenu sur la base du deuxième
codage est quelque peu différent, mais cela doit être relativisé par l’analyse du
chevauchement qui suit.

Chevauchement des modalités

Les scores de séparation sont élevés sauf vers le milieu du processus, où
la recherche de solutions, l’évaluation et le choix sont mêlés, ainsi que certaines

— 208 —
transactions. Ceci reflète les allers et retours dans les négociations. Le deuxième
codage montre que certaines modalités se distinguent toutefois au milieu de cet
enchevêtrement.

— 209 —
 2.8.— TREMBLEMENT DE TERRE

Les résultats obtenus par la méthode du gamma sont synthétisés dans le

tableau 6.8. La perspective retenue est celle du CODISC.

Tableau 6.8.— Scores de précédence et de séparation : Tremblement de

terre

CODAGE 1 CODAGE 2
(182 incidents) (180 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
5 0,65 0,71 5 0,57 0,67
AID = Acteurs Internes Départ
3 -0,99 0,99 2 -1,00 1,00
AEA = Acteur Externe Arrivée
8 0,30 0,44 9 0,24 0,42
AED = Acteur Externe Départ
1 -0,50 0,76 1 -0,55 0,74
TII = Transactions Internes Information
35 0,04 0,35 36 0,04 0,36
TIA = Transactions Internes Action
22 0,04 0,35 21 -0,06 0,38
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 47 0,14 0,29 30 -0,28 0,43
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 17 0,02 0,37 17 -0,05 0,38
TEI = Transactions Externes Information
31 -0,01 0,42 49 0,22 0,38
TEA = Transactions Externes Action
7 0,53 0,55 5 0,72 0,72
CP = Contexte Positif
2 -0,06 0,48 0 — —
CN = Contexte Négatif
19 0,53 0,53 5 -0,01 0,32
CM = Contexte Mitigé
1 0,08 0,50 0 — —
SN = Solution Non programmée
11 0,00 0,35 5 0,19 0,41
SP = Solution Programmée
1 0,72 0,75 1 0,69 0,76
ES = Évaluation Satisfaction
7 -0,05 0,34 3 0,04 0,44
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
3 -0,71 0,81 0 — —
CS = Choix conSensus
10 0,08 0,34 4 0,26 0,41
CF = Choix conFlit
0 — — 0 — —
AP = Action Principale
23 -0,25 0,51 28 -0,29 0,53
AR = Action Reliée
19 0,04 0,37 28 -0,11 0,41
RP = Résultat Positif
5 -0,60 0,70 5 -0,60 0,72
RN = Résultat Négatif
0 — — 0 — —
RM = Résultat Mitigé
0 — — 0 — —

— 210 —
Fréquence d’apparition des modalités
Quatre modalités n’apparaissent pas : l’évaluation par maximisation, le
choix conflictuel et les résultats négatif et mitigé (plus les contextes mitigé et
positif ainsi que le choix autoritaire dans le codage 2). 13 acteurs sont impliqués
dans le processus, dont 5 internes. On compte 64 transactions en
internes/externes, 38 en externes, et 57 en internes. 113 de ces transactions sont
à but d’information, et 46 à but d’action. Ces valeurs très élevées s’expliquent
par les négociations diplomatiques et les échanges entre le détachement et la
CELUR, distants de plusieurs milliers de kilomètres. Le contexte est très négatif.
Pour aborder le problème, on élabore des solutions non programmées. La moitié
environ des solutions sont évaluées. Elles le sont par satisfaction. Les choix sont
essentiellement consensuels. 42 actions sont entreprises, dont 23 principales.
Les résultats sont positifs.

Ordre de la séquence temporelle

Alors qu’une solution programmée permet au CODISC de se préparer
pour une éventuelle intervention, et que des acteurs internes s’impliquent, des
transactions externes sont échangées dans un contexte négatif : il s’agit des
démarches diplomatiques pour savoir si l’Iran accepte l’aide internationale. Des
informations sont échangées entre acteurs internes et externes, pour évaluer les
besoins. Le détachement est formé, ce qui donne lieu à des transactions internes.
À l’arrivée sur place, des transactions internes/externes ont lieu, suivies par
l’évaluation des possibilités d’intervention, et le déclenchement d’actions
principales : les secours. Le résultat est positif, la mission est appréciée. La
décision du retrait vient de France (choix autoritaire), et les acteurs internes
quittent le pays. Le codage 2 donne des résultats un peu différents, dans la
mesure où certaines modalités citées ici n’y sont pas employées.

Chevauchement des modalités

On trouve ici aussi des modalités distinctes aux deux extrémités du
processus, et un bloc mêlé au milieu. On peut noter que les modalités distinctes
sont celles qui préparent l’envoi du détachement au départ, et celles qui
indiquent son action, puis son retrait

— 211 —
 2.9.— LUTTE DE POUVOIR À LA TÊTE DE LA
FÉDÉRATION FRANÇAISE DE RUGBY

Le tableau 6.9 présente les résultats établis à partir de la méthode du

gamma. Le codage retient la perspective du président Ferrasse.

Tableau 6.9.— Scores de précédence et de séparation : Lutte de pouvoir

à la tête de la Fédération Française de Rugby

CODAGE 1 CODAGE 2
(77 incidents) (78 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
1 1,00 1,00 1 -0,95 0,95
AID = Acteurs Internes Départ
0 — — 2 -0,49 0,64
AEA = Acteur Externe Arrivée
4 0,80 0,90 6 0,64 0,64
AED = Acteur Externe Départ
1 0,20 0,54 1 0,29 0,70
TII = Transactions Internes Information
1 -0,16 0,51 3 -0,53 0,62
TIA = Transactions Internes Action
6 -0,19 0,43 4 -0,30 0,61
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 19 -0,47 0,52 19 -0,19 0,40
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 25 -0,14 0,30 26 -0,17 0,38
TEI = Transactions Externes Information
15 -0,02 0,31 18 0,16 0,46
TEA = Transactions Externes Action
13 0,06 0,32 11 0,25 0,42
CP = Contexte Positif
3 -0,54 0,67 3 -0,65 0,75
CN = Contexte Négatif
21 0,28 0,46 5 0,29 0,42
CM = Contexte Mitigé
4 -0,22 0,40 3 -0,18 0,50
SN = Solution Non programmée
14 0,06 0,29 7 0,49 0,54
SP = Solution Programmée
2 0,02 0,34 3 0,52 0,68
ES = Évaluation Satisfaction
9 0,31 0,48 6 0,71 0,72
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 1 -0,05 0,58
CA = Choix Autoritaire
5 0,07 0,25 6 0,71 0,72
CS = Choix conSensus
6 -0,20 0,39 3 -0,11 0,56
CF = Choix conFlit
0 — — 0 — —
AP = Action Principale
16 -0,37 0,41 13 -0,26 0,42
AR = Action Reliée
7 0,23 0,45 6 0,31 0,45
RP = Résultat Positif
4 -0,83 0,83 5 -0,52 0,60
RN = Résultat Négatif
4 0,07 0,31 4 0,06 0,47
RM = Résultat Mitigé
1 0,03 0,48 0 — —

— 212 —
Fréquence d’apparition des modalités
Trois modalités n’ont pas été utilisées : le départ d’acteurs internes,
l’évaluation par maximisation et le choix conflictuel (le choix conflictuel et le
résultat mitigé dans le codage 2). 5 acteurs seulement interviennent, dont 4
externes. On compte 44 transactions en internes/externes, 28 en externes, et 7
en internes. On retrouve ici les négociations entre les différents clans. 35 de ces
transactions sont à but d’information et 44 à but d’action (respectivement 40 et
41 dans le codage 2). Le contexte est en grande partie négatif (équilibré dans le
deuxième codage : 5 négatifs, 3 mitigés et 3 positifs). Pour résoudre le problème,
on fait appel à des solutions non programmées, à l’exception des solutions
dictées par les statuts de la Fédération. Près de la moitié des solutions sont
évaluées, par satisfaction. Les modes de choix sont pour moitié autoritaires et
pour moitié consensuels (deux-tiers d’autoritaires dans le codage 2). 23 actions
sont lancées, dont 16 principales (versus 19 et 13 dans le codage 2). On compte
4 résultats négatifs et 4 positifs.

Ordre de la séquence temporelle

Après l’arrivée des différents acteurs, on évalue par satisfaction et on
engage des actions reliées (dissolution du Comité Directeur). Le contexte est
négatif : plusieurs candidats à la présidence se déclarent. Un acteur externe part
(Fouroux). Les choix autoritaires de Ferrasse dans le Comité provisoire donnent
des résultats négatifs. Les négociations vont bon train entre les opposants
(transactions externes à but d’action). Des solutions non programmées sont
élaborées : attaque de Fouroux dans son fief, approche de divers opposants…
Les deux solutions programmées que l’on rencontre alors sont les convocations
des assemblées extraordinaires. Le groupe de transactions diverses correspond
aux négociations entre les camps. À la fin, les transactions internes à but
d’action, suivies par un choix consensuel, indiquent la décision de présenter
Lapasset contre Fabre. L’action principale (les élections) aboutit à un résultat
positif.

Chevauchement des modalités

En plus des modalités distinctes aux deux extrémités, on en remarque
deux isolées au sein du groupe, mais elles ont des valeurs faibles. Ici, les faibles
scores de séparation sur la plupart des modalités reflètent la multitude d’actions
entreprises en parallèle. Dans ce cas très politique, les négociations sont menées
de front, et les retournements d’alliances ne manquent pas.

— 213 —
 2.10.— NCA—PEUGEOT

La méthode du gamma à permis de calculer les résultats synthétisés dans

le tableau 6.10. La perspective retenue pour le codage est celle de NCA.

Tableau 6.10.— Scores de précédence et de séparation : NCA—Peugeot

CODAGE 1 CODAGE 2
(306 incidents) (304 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
4 0,50 0,60 6 0,75 0,85
AID = Acteurs Internes Départ
0 — — 1 0,12 0,65
AEA = Acteur Externe Arrivée
18 0,63 0,73 37 0,42 0,60
AED = Acteur Externe Départ
2 -0,49 0,49 6 -0,69 0,69
TII = Transactions Internes Information
12 0,34 0,54 10 0,31 0,55
TIA = Transactions Internes Action
3 0,40 0,68 2 0,48 0,73
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 63 -0,10 0,48 57 -0,06 0,47
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 124 -0,07 0,50 90 0,08 0,51
TEI = Transactions Externes Information
0 — — 0 — —
TEA = Transactions Externes Action
1 1,00 1,00 1 1,00 1,00
CP = Contexte Positif
7 0,07 0,53 0 — —
CN = Contexte Négatif
12 -0,40 0,53 10 -0,30 0,58
CM = Contexte Mitigé
7 -0,48 0,51 2 0,06 0,20
SN = Solution Non programmée
41 -0,10 0,45 49 -0,10 0,45
SP = Solution Programmée
1 0,66 0,78 1 0,61 0,77
ES = Évaluation Satisfaction
22 -0,46 0,56 28 -0,37 0,60
EM = Évaluation Maximisation
3 -0,08 0,50 1 -0,04 0,69
CA = Choix Autoritaire
1 0,48 0,71 7 -0,01 0,43
CS = Choix conSensus
30 -0,34 0,51 38 -0,29 0,55
CF = Choix conFlit
0 — — 0 — —
AP = Action Principale
17 -0,64 0,64 36 -0,57 0,65
AR = Action Reliée
61 0,13 0,40 62 0,22 0,47
RP = Résultat Positif
10 -0,34 0,38 11 -0,54 0,57
RN = Résultat Négatif
1 -0,25 0,62 1 -0,22 0,68
RM = Résultat Mitigé
3 -0,48 0,54 1 -0,87 0,87

— 214 —
Fréquence d’apparition des modalités
Trois modalités seulement n’apparaissent pas : le départ d’acteurs
internes, les transactions internes à but d’information, et le choix conflictuel (le
départ d’acteurs internes existe dans le codage 2). Le processus implique 22
acteurs, parmi lesquels 18 sont externes (37 acteurs externes dans le codage 2,
principalement des fournisseurs). On dénombre 187 transactions en
internes/externes (147 dans le deuxième codage), 15 en internes, et 1 seule en
externe : le processus fait une large part aux négociations. Ces transactions sont
à but d’action pour 128 d’entre elles et à but d’information pour les 75 autres
(93 action et 67 information dans le codage 2). Le contexte est plutôt négatif.
La quasi totalité des solutions sont non programmées, et la moitié d’entre elles
sont évaluées. 22 le sont par satisfaction et 3 par maximisation (choix de devis).
Les choix sont consensuels. 61 actions reliées sont dénombrées, ainsi que 17
actions principales (36 dans le codage 2). Les résultats sont plutôt positifs.

Ordre de la séquence temporelle

Les pompiers sont prévenus de l’incendie (transactions externes à but
d’action). Les différents acteurs arrivent sur les lieux. Les transactions internes
permettent d’informer tout le monde et de préparer le fonctionnement du
garage. À cet égard, des actions reliées sont entreprises. Les transactions
internes/externes qui suivent représentent les négociations avec les parties
concernées (assurances, Automobiles Peugeot, SCOA, architectes…).
L’évaluation se fait par maximisation pour retenir les devis des fournisseurs. Au-
delà, il est pratiquement impossible d’expliquer le processus, tellement celui-ci
s’éloigne des modèles traditionnels. Ceci s’explique par le fait que la base de
données reprend de manière chronologique un mélange de trois ou quatre
processus distincts : les démarches d’indemnisation, les négociations sur le
recours au chômage partiel, et la reconstruction du garage (on peut aussi ajouter
les négociations de relations privilégiées avec Peugeot).

Chevauchement des modalités

On pourrait s’attendre à ce que les scores de séparation soient faibles,
puisque ce processus représente quatre prises de décision. Or, il n’en est rien. Ce
résultat peut sembler contre-intuitif, mais l’explication en est simple. Si l’on a un
mélange de processus, il n’empêche que ceux-ci sont très structurés. Ainsi, le
processus de reconstruction du garage est-il dû à une succession de réunions
planifiées longtemps à l’avance. La rigueur de la démarche explique les scores
de séparation globalement très élevés (17 modalités sur les 22 représentées ont
des scores supérieurs à 0,5). Le deuxième codage présente le même résultat.

— 215 —
 2.11.— VIRGIN FRANCE

Les résultats obtenus par la méthode du gamma sont synthétisés dans le

tableau 6.11. Le codage est fait suivant la perspective de Virgin.

Tableau 6.11.— Scores de précédence et de séparation : Virgin France

CODAGE 1 CODAGE 2
(98 incidents) (96 incidents)

MODALITÉS Fréqu. Précéd. Sépar. Fréqu. Précéd. Sépar.

AIA = Acteurs Internes Arrivée
3 0,89 0,89 4 0,48 0,48
AID = Acteurs Internes Départ
0 — — 0 — —
AEA = Acteur Externe Arrivée
6 0,74 0,79 11 0,53 0,57
AED = Acteur Externe Départ
0 — — 1 -1,00 1,00
TII = Transactions Internes Information
11 0,19 0,41 14 0,06 0,32
TIA = Transactions Internes Action
17 0,16 0,41 12 0,34 0,48
TIEI = Transactions Internes/Externes
Information 24 -0,02 0,29 17 0,11 0,30
TIEA = Transactions Internes/Externes
Action 19 -0,07 0,29 14 0,04 0,31
TEI = Transactions Externes Information
6 -0,14 0,32 6 -0,02 0,32
TEA = Transactions Externes Action
1 -0,28 0,62 1 -0,25 0,59
CP = Contexte Positif
3 0,12 0,42 2 0,18 0,41
CN = Contexte Négatif
4 0,29 0,40 3 0,52 0,53
CM = Contexte Mitigé
1 -0,81 0,84 1 -0,64 0,75
SN = Solution Non programmée
11 -0,05 0,30 15 -0,04 0,28
SP = Solution Programmée
0 — — 0 — —
ES = Évaluation Satisfaction
7 0,03 0,28 10 0,02 0,29
EM = Évaluation Maximisation
0 — — 0 — —
CA = Choix Autoritaire
2 0,03 0,44 3 -0,13 0,45
CS = Choix conSensus
7 0,16 0,35 6 0,15 0,30
CF = Choix conFlit
2 -0,54 0,71 0 — —
AP = Action Principale
8 -0,65 0,65 9 -0,47 0,60
AR = Action Reliée
27 -0,06 0,30 22 0,12 0,32
RP = Résultat Positif
0 — — 0 — —
RN = Résultat Négatif
0 — — 0 — —
RM = Résultat Mitigé
0 — — 0 — —

— 216 —
Fréquence d’apparition des modalités
Sept modalités ne sont pas représentées ici : les départs d’acteurs internes
et externes, les solutions programmées, l’évaluation par maximisation et les trois
types de résultat (on trouve un départ d’acteur externe dans le codage 2). Le
processus implique 9 acteurs, dont 3 internes (15 acteurs, dont 4 internes selon
le codage 2). 43 transactions en internes/externes ont été engagées (31 pour le
deuxième codage), ainsi que 28 en internes, et 7 en externes. Elles sont pour
moitié à but d’information. Le contexte est mi-négatif, mi-positif. Pour résoudre
le problème, on fait appel à 11 solutions non programmées (15 dans le deuxième
codage). L’évaluation se fait par satisfaction : elle concerne 7 solutions (10 pour
le codage 2). On trouve 7 choix consensuels, 2 autoritaires et 2 conflictuels (pas
de choix conflictuel pour le deuxième codage). Les acteurs ont engagé 27
actions reliées et 8 actions principales.

Ordre de la séquence temporelle

À l’arrivée d’acteurs internes et externes, le contexte est négatif : Virgin
est assigné en référé. Des transactions internes s’engagent, le PDG n’étant pas à
Paris. Ils choisissent consensuellement d’ouvrir le magasin. Le contexte devient
positif : les clients sont venus en foule. La décision autoritaire arrive alors :
l’injonction du tribunal. On imagine des solutions non programmées qui
permettent de lancer des actions reliées (pétitions, soutien des artistes). Les
transactions internes/externes à but d’action qui s’engagent alors marquent les
négociations avec le Ministère du Travail. Ces négociations tournent en
épreuve de force (choix conflictuel). À la fin, le contexte est mitigé : Virgin n’a
obtenu que la promesse d’un débat parlementaire.

Chevauchement des modalités

Comme dans les premiers cas présentés, les modalités sont bien distinctes
au début et à la fin du processus, et pas du tout au milieu. Ceci semble donc être
une caractéristique des processus développant une intense activité politique. Le
processus de négociation impliquant deux groupes d’acteurs fonctionnant
différemment, il est nécessairement complexe. Ceci se reflète dans les scores de
séparation.

— 217 —
3.— DISCUSSION DES RÉSULTATS

OUR obtenir une meilleure compréhension de l’activité entreprise, nous

P allons observer les onze cas de manière transversale. Pour ce faire, nous
allons décomposer la définition du processus de décision en ensembles plus
homogènes. Ainsi, nous pourrons dans un premier temps observer les acteurs, les
transactions ou encore la mise en œuvre d’actions prises séparément les uns des
autres. Des tableaux rappelleront les données calculées sur l’ensemble des cas.
Pour des raisons de lisibilité, ces tableaux ne reprendront que les chiffres établis
sur la base du premier codage. Les résultats du deuxième codage ne seront
signalés qu'en cas de différence.

3.1.—LES ACTEURS IMPLIQUÉS

Nous pouvons tout d’abord nous intéresser aux acteurs, tant internes
qu’externes. Nous chercherons à établir qui intervient dans le processus de
décision, s’il y a plus d’acteurs internes ou d’acteurs externes, ou encore
lesquels interviennent en premier. Le tableau 6.12 rappelle les valeurs observées
sur les deux principales modalités composant ce groupe. Les départs ne sont pas
présentés car ils n'apparaissent que rarement. En effet, sur l’ensemble des vingt-
deux codages, on compte 113 arrivées et 19 départs d’acteurs internes, ainsi que
267 arrivées et 30 départs d’acteurs externes.

— 218 —
 Tableau 6.12.— Les arrivées d’acteurs internes et externes

Occurrences Précédence Séparation Premier

AIA* AEA AIA AEA AIA AEA apparu
Otages Téhéran 8 15 0,82 0,29 0,82 0,36 AIA
Nerfactor 2 9 0,88 0,61 0,91 0,79 AIA
Loiret & Haentj. 9 10 0,31 0,43 0,51 0,50 AEA
Pollution Loire 4 8 0,90 0,09 0,90 0,37 AIA
Inondation 6 16 -0,10 0,40 0,29 0,49 AEA
GDF 10 11 0,27 0,15 0,42 0,42 AIA
BNP 3 2 0,66 0,66 0,66 0,66 ensemble
Trembl. de terre 5 8 0,65 0,30 0,71 0,44 AIA
F. F. de Rugby 1 4 1,00 0,80 1,00 0,90 AIA
NCA—Peugeot 4 18 0,50 0,63 0,60 0,73 AEA
Virgin France 3 6 0,89 0,74 0,89 0,79 AIA
*Légende : AIA : Acteurs Internes Arrivée ; AEA : Acteurs Externes Arrivée.

Le nombre d’acteurs
On compte en moyenne 5 acteurs internes et 10 acteurs externes. Ce total
moyen de 15 acteurs est compris entre 5 pour la BNP ou la FFR et 23 pour les
otages américains. Il faut noter que ces chiffres ne prennent pas en compte
l’ensemble des acteurs, mais uniquement ceux qui participent à la décision de
manière importante. Hermann (1963) indique un phénomène de contraction du
pouvoir, qu’il explique par un déplacement des décisions vers le plus haut
niveau hiérarchique, par la réduction du nombre de décideurs, ou encore, à
nombre d’acteurs équivalents, par de plus nombreuses décisions à prendre. Ici,
les cas impliquent tous le plus haut niveau hiérarchique de l’organisation
considérée. Cependant, il arrive que les décisions n’y soient pas toutes prises.
Ainsi, dans le cas GDF, la direction n’intervient que pour faire appel à la société
WWC. On rejoint ici l’étape d’autorisation du processus de Mintzberg,
Raisinghani et Théorêt (1976). Concernant la réduction du nombre de
décideurs, il faut noter que le nombre d’acteurs relevé dans les cas est
généralement élevé. Pourtant, dans deux crises n’apparaissent que 5 acteurs. La
première, la grève à la BNP, concerne l’ensemble du groupe : les décisions y sont
donc prises au plus haut niveau. C’est une procédure normale, et on ne peut
donc pas parler de réduction, qui est une notion relative. La deuxième, la lutte
de pouvoir à la tête de la FFR, est particulière. L’enjeu étant la place de
président, seul celui-ci a été comptabilisé comme acteur interne, les autres

— 219 —
intervenants dans les diverses coalitions étant considérés comme externes.
Enfin, la troisième possibilité de contraction du pouvoir, qui est le plus grand
nombre d’occasions de prendre des décisions, semble évidente.
Ainsi, on ne peut retenir de la contraction du pouvoir dans la décision de
crise que le troisième aspect. En effet, si le plus haut niveau hiérarchique
apparaît systématiquement, il n’est pas le seul. De plus, le nombre d’acteurs
impliqués est généralement élevé. Donc, le nombre plus important de décisions à
prendre est la seule facette de la contraction du pouvoir observée ici.

Nature des acteurs

Il y a deux fois plus d’acteurs externes que d’acteurs internes (107 contre
55), et ceci se retrouve dans la plupart des cas étudiés. On relève trois
exceptions : Loiret & Haentjens, GDF, et la BNP, où les acteurs internes et
externes sont à parité. Dans le cas de Loiret & Haentjens, les acteurs internes
sont constitués par les membres de la Préfecture et des services qui en
dépendent, ce qui augmente le chiffre d’acteurs internes. On peut dresser des
comparaisons avec la pollution de la Loire et l’inondation de Nîmes, où la
variable “acteurs internes” a été opérationnalisée de la même manière. On voit
que pour Loiret & Haentjens, le nombre d’acteurs internes est plus élevé.
Cependant, on remarque aussi que le nombre d’acteurs externes y est plus faible
que dans la crise de l’inondation : ceci s’explique par une plus grande mise en
avant d’acteurs externes à Nîmes, comme par exemple le Maire. Dans les cas de
GDF et de la BNP, les crises sont délimitées dans le temps et l’espace. Même si
l’affaire n’est pas purement interne, c’est à l’organisation de gérer le problème
rencontré. Dans les huit autres cas, on trouve donc plus d’acteurs externes. Ce
résultat va dans le même sens que les travaux mentionnant la multiplication des
intervenants98. Lagadec (1991) cite par exemple le cas d’un incendie dans un
entrepôt de pneus qui a requis l’intervention de plus de 60 organisations. Une
implication importante du nombre d’acteurs en scène et de leur appartenance à
diverses organisations va être la coordination des intervenants. Nous
l’aborderons lors de l’analyse des transactions.

Place dans la séquence

Le moment d’intervention des acteurs peut être étudié sous deux angles.
Le premier est leur positionnement dans la séquence des étapes du processus, le

98.— On pourrait dire que ce résultat est tautologique dans la mesure où la multiplicité
des intervenants était une des trois caractéristiques retenues pour définir la crise. On
considèrera donc qu’il n’est pas surprenant : c’est une confirmation.

— 220 —
deuxième leur ordre d’apparition l’un par rapport à l’autre. Le positionnement
des acteurs dans la séquence ne révèle pas de surprise. Dans tous les cas, des
acteurs arrivent au début du processus. En ce qui concerne leur ordre
d’apparition les uns par rapport aux autres, 7 cas sur les onze indiquent que les
acteurs internes interviennent avant les acteurs externes, 3 cas montrent le
contraire, et dans un cas (la BNP), le score de précédence est identique. Sur ce
point, le deuxième codage diverge puisqu’il recense 5 cas dans chaque option,
le onzième indiquant une apparition simultanée (GDF)99. En fait, on peut retenir
ici que l’ordre d’arrivée des acteurs dépendra essentiellement du choix effectué
dans l’opérationnalisation des variables. Comme une crise concerne de multiples
intervenants, tout dépend de la perspective que l’on retient.

3.2.—LES TRANSACTIONS ENTRE ACTEURS

Les transactions entre acteurs ont été codées suivants six modalités
dépendant des parties prenantes (transactions internes, internes/externes ou
externes) et de la nature de la transaction (à but d’information ou à but
d’action). Nous regarderons le nombre de transactions engagées, et à quel
moment elles le sont. Le tableau 6.13 rappelle le nombre d’observations sur les
six modalités concernées.

99.— Les différences entre les deux codages sont importantes dans les deux derniers cas
(NCA et Virgin). Pour NCA, l’écart vient de la différence sur le nombre d’acteurs : en
codant les fournisseurs, qui interviennent sur la fin, au moment de la reconstruction du
garage, le deuxième codage entraîne les acteurs externes vers la fin. Pour Virgin,
l’explication est la même. Enfin, les trois autres divergences sont moins importantes :
dans deux cas (GDF et BNP), l’un des codages indique que les acteurs arrivent en même
temps, dans le troisième (FFR), il s’agit d’un biais statistique. Il n’y a à la FFR qu’un
acteur interne, dont le deuxième codage indique qu’il arrive à la fin. En fait, cet acteur, le
président Ferrasse, avait adopté un repli stratégique en prenant des vacances au moment
où ses alliés ont déclenché une campagne de presse contre Fabre. Il n’est codé comme
arrivant qu’à son retour de vacances.

— 221 —
 Tableau 6.13.— Nombre d’apparitions des transactions

TII* TIA TIEI TIEA TEI TEA

Otages Téhéran 2 23 63 52 27 38
Nerfactor 19 10 57 24 2 1
Loiret & Haentj. 8 3 19 5 9 11
Pollution Loire 3 8 18 14 26 11
Inondation 7 6 3 11 9 24
GDF 5 11 20 12 1 3
BNP 12 7 3 6 1 8
Trembl. de terre 35 22 47 17 31 7
F. F. de Rugby 1 6 19 25 15 13
NCA—Peugeot 12 3 63 124 0 1
Virgin France 11 17 24 19 6 1
Total 115 116 336 309 127 118
*Légende : TII : Transactions Internes à but d’Information ; TIA :
Transactions Internes à but d’Action ; TIEI : Transactions
Internes/Externes à but d’Information ; TIEA : Transactions
Internes/Externes à but d’Action ; TEI : Transactions Externes à but
d’Information ; TEA : Transactions Externes à but d’Action.

Le nombre de transactions
Il peut être comparé au nombre d’acteurs. Nous avons vu qu’une crise
impliquait en moyenne 5 acteurs internes et 10 externes. Nous voyons
maintenant que les 5 acteurs internes engageront 21 transactions entre eux et
près de 60 avec les acteurs externes, qui prendront part à 22 transactions entre
eux. On pourrait penser que cette activité est moins lourde pour les acteurs
externes, qui sont deux fois plus nombreux. Cependant, la base de données est
certainement plus fournie en ce qui concerne les acteurs internes. Ces chiffres
moyens ne doivent pas masquer la très grande dispersion observée dans les
différents cas. Toutes transactions confondues, on en trouve en effet entre 37
(pour la BNP) et 205 (pour les otages). On peut remarquer que les deux
extrêmes sont occupés par les mêmes cas que lors de la comparaison du nombre
d’acteurs. Si l’on rapporte alors le nombre total de transactions au nombre
d’acteurs impliqués, on obtient des valeurs comprises entre 2,5 (GDF) et 15,8
(FFR), la moyenne étant de 6,9. Les cas qui ont beaucoup moins de transactions
sont Loiret & Haentjens (crise limitée), l’inondation de Nîmes (moyens de
communication coupés) et GDF (crise limitée). À l’opposé, les cas au cours
desquels ils y a eu beaucoup de négociations sont au dessus de la moyenne : les

— 222 —
otages (8,9), Nerfactor (10,3), la BNP (7,4), le tremblement de terre (12,2), la FFR
(15,8), NCA (9,2) et Virgin (8,7). La durée de la crise explique également en
partie le nombre de transactions observées.

Nature des transactions

On peut segmenter les transactions suivant deux critères : le côté interne
ou externe et le but d’information ou d’action. Si l’on compte environ le même
nombre de transactions internes et externes (231 contre 245), il y a 645
transactions internes/externes. Les cas pris individuellement montrent une
grande dispersion. Dans la plupart des cas, les transactions internes/externes
dominent, mais on note plusieurs exceptions. Pour la pollution de la Loire et
l’inondation de Nîmes, on trouve plus de transactions externes, ce qui reflète
l’importance du rôle joué par les municipalités. À l’inverse, les transactions
internes dominent pour GDF, ce qui démontre une tendance de la crise à se
limiter à l’organisation. Un cas assez exceptionnel est celui de NCA, pour lequel
on dénombre 187 transactions internes/externes pour 15 transactions internes et
1 externe. Ceci indique que la quasi-intégralité des décisions à prendre
impliquait des acteurs externes (assureurs, inspection du travail, Automobiles
Peugeot, fournisseurs…), les seules transactions internes étant à but
d’information.
Si l’on segmente les décisions suivant leur but, information ou action, on
s’aperçoit que les chiffres agrégés sont très proches : 578 transactions à but
d’information et 543 à but d’action. Pourtant cinq cas ne reflètent pas cette
parité. Pour Nerfactor, il y a eu deux-tiers de transactions à but d’information.
Ceci s’explique par l’importance des échanges entre le laboratoire et le
Ministère de la Santé et sa commission de pharmacovigilance, pour le suivi du
médicament. Dans le cas Loiret & Haentjens, le plus grand nombre de
transactions à but d’information s’explique par deux nécessités d’échanges : le
premier fait le lien entre les deux centres de décisions situés respectivement sur
le lieu de l’incendie et à la Préfecture, alors que le deuxième est constitué par
l’information communiquée à la population en ce qui concerne l’évacuation et
le confinement. Le dernier cas privilégiant l’information est le tremblement de
terre. On l’explique par les communications entre le CODISC et le détachement,
distant de plusieurs milliers de kilomètres. À l’inverse, deux cas montrent plus de
transactions à but d’action : l’inondation de Nîmes, où les réseaux habituels
d’échanges d’information avaient été coupés, et NCA, où la limitation spatiale
de la crise permet de restreindre les échanges d’information sur la situation.

— 223 —
Place dans la séquence
On peut distinguer deux cas de figure. Tout d’abord, il arrive que les
transactions aient des scores de séparation faibles. Ceci indique de nombreux
allers et retours, des modalités largement enchevêtrées. On retrouve ceci pour les
otages, l’inondation de Nîmes, GDF, le tremblement de terre, la FFR ou Virgin.
D’autre part, on observe dans la plupart des cas quelques transactions
distinctes. Quand ces transactions sont à but d’action, il peut s’agir de la mise en
place de l’intervention dans la crise (Nerfactor en interne, Loiret & Haentjens, le
tremblement de terre ou NCA en externe) ou au contraire de la sortie de crise
(Virgin en externe, quand l'action doit être engagée par le Ministère). Un cas
plus fréquent est la démarcation de transactions à but d’information. On les
trouve généralement au début du processus, quand il faut prévenir les
responsables concernés (pollution de la Loire et inondation de Nîmes en interne,
et GDF en externe), ou au contraire vers la fin : on informe le personnel en
interne (BNP) ou les personnes concernées en externe (Nerfactor, pollution de la
Loire).

3.3.—LES SOLUTIONS ET LEUR CHOIX

Avec l’analyse de la recherche des solutions, de leur évaluation, et du

choix, nous pénétrons au cœur de la prise de décision. La première question à
élucider est de déterminer jusqu'à quel point on a recours au répertoire de
solutions de l’organisation. Ensuite, nous regarderons brièvement l’évaluation
des possibilités, avant d’analyser le mode de choix employé. Enfin, l’ordre
temporel de ces différentes activités sera étudié.
Les fréquences pour les sept modalités concernées sont indiquées dans le
tableau 6.14.

— 224 —
 Tableau 6.14.— Fréquence des modalités de type de solution, mode
d’évaluation et mode de choix

Solutions Évaluation Choix

SN* SP ES EM CA CS CF
Otages Téhéran 25 0 16 0 7 21 4
Nerfactor 28 2 20 0 18 18 0
Loiret & Haentjens 6 5 9 0 6 5 1
Pollution Loire 10 2 5 0 6 8 0
Inondation 2 4 1 0 1 2 0
GDF 12 3 7 0 7 8 0
BNP 16 0 16 0 1 3 8
Trembl. de terre 11 1 7 0 3 10 0
F. F. de Rugby 14 2 9 0 5 6 0
NCA—Peugeot 41 1 22 3 1 30 0
Virgin France 11 0 7 0 2 7 2
Total 176 20 119 3 57 118 15
*Légende : SN : Solution Non programmée ; SP : Solution Programmée ; ES :
Évaluation Satisfaction ; EM : Évaluation Maximisation ; CA : Choix Autoritaire ;
CS : Choix conSensuel ; CF : Choix conFlit.

Le nombre des solutions

Le nombre des solutions ad hoc est neuf fois plus élevé que celui des
solutions programmées (176 contre 20), ce qui n’est pas étonnant. Les solutions
programmées consistent généralement en l’application de procédures, comme
dans le cas de GDF par exemple. De même, seules 3 évaluations se font par
maximisation, contre 119 par satisfaction. Ces trois maximisations correspondent
en fait à trois décisions sur des devis à choisir pour la reconstruction du garage
NCA. Enfin, en ce qui concerne le mode de choix, on compte 57 décisions
autoritaires, 118 choix consensuels, et 15 conflits. Le faible nombre de conflits
tient d’abord à la nature des crises étudiées. En effet, 12 de ces quinze conflits
ont eu lieu dans les deux cas les plus politiques : les otages américains et le
conflit de la BNP. Les choix autoritaires peuvent être le fait d’un décideur qui
tranche (otages américains ou FFR), d’un expert à qui on reconnaît le pouvoir
de décision (WWC dans le cas GDF) ou encore sont issus de contraintes légales
(Nerfactor, pollution de la Loire).

— 225 —
Place dans la séquence
Un premier résultat intéressant est fourni par l’observation du recours à
des solutions programmées. Quand elle est présente (dans 8 cas), cette modalité
apparaît toujours au début du processus, de manière distincte sauf pour la FFR
où on la trouve mêlée aux autres vers le milieu du processus observé.
L’explication de cette régularité pourrait être le recours, face au choc de la crise,
à l'expérience déjà acquise. En appliquant les procédures prévues si elles
existent, en répétant des manœuvres habituelles, l'action est plus rapide et
l’impression d’être dépassé par les événements plus faible. Cependant, en cas
d’échec de ces tentatives, il faut élaborer de nouvelles réponses. La séquence
suivie pour y parvenir est complexe : les modalités sont mêlées. Dans le but de
regarder plus en détail l’activité consistant à rechercher, évaluer et choisir une
solution, une nouvelle analyse séquentielle a été faite sur chacun des cas, en ne
retenant cette fois que ces modalités (Solution Non programmée et Solution
Programmée, Évaluation Satisfaction et Évaluation Maximisation, Choix
Autoritaire, Choix conSensuel et Choix conFlit). Les résultats obtenus (cf.
tableau 6.15) ne changent quasiment pas, ce qui confirme la stabilité de la
méthode. Les solutions programmées apparaissent à nouveau au début, de
manière distincte, sauf dans deux cas : Loiret & Haentjens où elles sont au début
mais sans être clairement distinctes et la FFR où elles sont mêlées aux autres.
Une deuxième remarque est celle sur la position du choix autoritaire. On le
trouve souvent à la fin, de manière distincte (inondation de Nîmes, GDF,
tremblement de terre) ou non (Nerfactor). Il semble donc que dans plusieurs cas,
un décideur tranche à l’issue du débat. Enfin, un dernier cas est remarquable : il
s’agit de NCA où toutes les modalités se distinguent, à l’exception de la
recherche de solutions non programmées. Ceci s’explique, comme on l’a vu
dans l’analyse du cas, par la structuration des différents processus engagés pour
l’indemnisation, l’emploi des salariés et la reconstruction.
On peut signaler qu’une dernière analyse a été réalisée en agrégeant les
modalités d’une même activité. Nous avons regroupé les modalités SN et SP
sous une catégorie “Recherche de Solution”, les modalités ES et EM sous une
catégorie “Évaluation”, et les modalités CA, CS et CF sous une catégorie
“Choix”. Cette analyse sur ces trois “méta-modalités”, dont les chiffres ne sont
pas repris ici, n’a pas permis de vérifier que l’on retrouve la séquence classique
“recherche de solutions—évaluation—choix”. On peut expliquer ceci par la
méthode de découpage des cas. Comme il était possible de coder un même
incident sur plusieurs modalités, une réunion au cours de laquelle ces trois
activités étaient menées pouvait être relevée sur un seul incident. Ainsi, la
méthode du gamma ne différenciait pas les activités.

— 226 —
 Tableau 6.15.— Séquences de recherche de solution, d’évaluation et de
choix pour les onze cas
OTAGES BNP

SN SP ES EM CA CS CF SN SP ES EM CA CS CF
SN X — 0,03 — 0,07 -0,08 0,20 SN X — 0,00 — 0,87 - 0 , 0 2 0,03
SP — X — — — — — SP — X — — — — —
ES -0,03 — X — 0,09 -0,12 0,24 ES 0,00 — X — 0,87 - 0 , 0 2 0,03
EM — — — X — — — EM — — — X — — —
CA -0,07 — -0,09 — X -0,13 0,20 CA -0,87 — -0,87 — X -1,00 -0,75
CS 0,08 — 0,12 — 0,13 X 0,24 CS 0,02 — 0,02 — 1,00 X 0,00
CF -0,20 — -0,24 — -0,20 -0,24 X CF -0,03 — -0,03 — 0,75 0,00 X

-0,06 — -0,05 — 0,02 - 0 , 1 4 0 , 2 2 PRECEDENCE -0,22 — -0,22 — 0,87 - 0 , 2 6 - 0 , 1 7 PRECEDENCE

0,10 — 0,12 — 0,12 0,14 0 , 2 2 SEPARATION 0,23 — 0,23 — 0,87 0,26 0 , 2 0 SEPARATION

NERFACTOR TREMBLEMENT DE TERRE

SN SP ES EM CA CS CF SN SP ES EM CA CS CF
SN X 1,00 0,16 — -0,22 -0,04 — SN X 0,60 - 0 , 1 1 — - 0 , 8 1 0,09 —
SP -1,00 X -1,00 — -1,00 -1,00 — SP -0,60 X -0,67 — -1,00 -0,56 —
ES -0,16 1,00 X — -0,38 -0,21 — ES 0,11 0,67 X — - 0 , 7 0 0,19 —
EM — — — X — — — EM — — — X — — —
CA 0,22 1,00 0,38 — X 0,20 — CA 0,81 1,00 0,70 — X 0,80 —
CS 0,04 1,00 0,21 — -0,20 X — CS -0,09 0,56 - 0 , 1 9 — -0,80 X —
CF — — — — — — X CF — — — — — — X

-0,23 1,00 -0,06 — -0,45 -0,26 — PRECEDENCE 0,06 0,71 - 0 , 0 7 — -0,83 0,13 — PRECEDENCE

0,36 1,00 0,44 — 0,45 0,36 — SEPARATION 0,40 0,71 0,42 — 0,83 0,41 — SEPARATION

LOIRET & HAENTJENS FFR

SN SP ES EM CA CS CF SN SP ES EM CA CS CF
SN X 0,67 0,38 — 0,33 0,41 0,20 SN X -0,07 0,21 — 0,08 -0,31 —
SP -0,67 X -0,33 — -0,29 -0,39 -0,60 SP 0,07 X 0,33 — 0,20 -0,33 —
ES -0,38 0,33 X — - 0 , 0 4 0,00 -0,25 ES -0,21 -0,33 X — -0,07 -0,57 —
EM — — — X — — — EM — — — X — — —
CA -0,33 0,29 0,04 — X 0,07 -0,60 CA -0,08 -0,20 0,07 — X -0,27 —
CS -0,41 0,39 0,00 — -0,07 X -0,20 CS 0,31 0,33 0,57 — 0,27 X —
CF -0,20 0,60 0,25 — 0,60 0,20 X CF — — — — — — X

-0,40 0,46 0,07 — 0,11 0,06 - 0 , 2 9 PRECEDENCE 0,02 - 0 , 0 7 0,30 — 0,12 -0,37 — PRECEDENCE

0,40 0,46 0,20 — 0,27 0,21 0 , 3 7 SEPARATION 0,17 0,23 0,30 — 0,16 0,37 — SEPARATION

POLLUTION DE LA LOIRE NCA

SN SP ES EM CA CS CF SN SP ES EM CA CS CF
SN X 0,90 0,56 — 0,38 0,06 — SN X 0,95 -0,45 0,03 0,70 -0,29 —
SP -0,90 X -0,80 — -0,80 -0,88 — SP -0,95 X -1,00 -1,00 -1,00 -1,00 —
ES -0,56 0,80 X — -0,13 -0,43 — ES 0,45 1,00 X 0,55 1,00 0,18 —
EM — — — X — — — EM -0,03 1,00 -0,55 X 1,00 -0,38 —
CA -0,38 0,80 0,13 — X -0,29 — CA -0,70 1,00 -1,00 -1,00 X -0,93 —
CS -0,06 0,88 0,43 — 0,29 X — CS 0,29 1,00 -0,18 0,38 0,93 X —
CF — — — — — — X CF — — — — — — X

-0,48 0,85 0,08 — -0,07 -0,39 — PRECEDENCE -0,19 0,99 - 0 , 6 4 - 0 , 2 1 0,53 -0,48 — PRECEDENCE

0,48 0,85 0,48 — 0,40 0,42 — SEPARATION 0,48 0,99 0,64 0,59 0,93 0,56 — SEPARATION

INONDATION VIRGIN
SN SP ES EM CA CS CF SN SP ES EM CA CS CF
SN X 0,25 -1,00 — 0,00 0,00 — SN X — 0,09 — 0,05 0,24 - 0 , 4 3
SP -0,25 X -1,00 — -1,00 -0,25 — SP — X — — — — —
ES 1,00 1,00 X — 1,00 1,00 — ES -0,09 — X — -0,08 0,14 - 0 , 4 3
EM — — — X — — — EM — — — X — — —
CA 0,00 1,00 -1,00 — X 0,00 — CA -0,05 — 0,08 — X 0,29 - 1 , 0 0
CS 0,00 0,25 -1,00 — 0,00 X — CS -0,24 — -0,14 — -0,29 X -0,71
CF — — — — — — X CF 0,43 — 0,43 — 1,00 0,71 X

0,19 0,63 -1,00 — 0,00 0,19 — PRECEDENCE 0,01 — 0,12 — 0,17 0 , 3 5 - 0 , 6 4 PRECEDENCE

0,31 0,63 1,00 — 0,50 0,31 — SEPARATION 0,20 — 0,19 — 0,36 0,35 0 , 6 4 SEPARATION

GDF
SN SP ES EM CA CS CF
SN X 0,72 -0,19 — -0,50 -0,19 —
SP -0,72 X -0,81 — -0,90 -0,75 —
ES 0,19 0,81 X — - 0 , 4 0 0,00 —
EM — — — X — — —
CA 0,50 0,90 0,40 — X 0,32 —
CS 0,19 0,75 0,00 — -0,32 X —
CF — — — — — — X

0,04 0,80 -0,15 — -0,53 -0,16 — PRECEDENCE

0,40 0,80 0,35 — 0,53 0,32 — SEPARATION

3.4.—LES ACTIONS ENGAGÉES

Le dernier point que nous aborderons est consacré aux actions engagées.
Il s’agit ici de comparer les actions principales et les actions reliées, et de voir où
elles apparaissent. Le tableau 6.16 rappelle les valeurs observées pour ces deux
modalités.

— 227 —
 Tableau 6.16.— Les actions engagées au cours du processus

Occurrences Précédence Séparation Premier

AP* AR AP AR AP AR apparu
Otages Téhéran 33 43 -0,39 0,04 0,43 0,23 AR
Nerfactor 16 28 -0,17 -0,10 0,41 0,37 AR
Loiret & Haentj. 6 14 0,27 0,13 0,45 0,31 AP
Pollution Loire 27 14 -0,24 0,00 0,40 0,35 AR
Inondation 14 7 -0,22 -0,17 0,35 0,33 AR
GDF 11 17 -0,40 -0,07 0,51 0,32 AR
BNP 13 7 -0,01 -0,50 0,40 0,62 AP
Trembl. de terre 23 19 -0,25 0,04 0,51 0,37 AR
F. F. de Rugby 16 7 -0,37 0,23 0,41 0,45 AR
NCA—Peugeot 17 61 -0,64 0,13 0,64 0,40 AR
Virgin France 8 27 -0,65 -0,06 0,65 0,30 AR
*Légende : AP : Action Principale ; AR : Action Reliée.

Nombre et nature des actions

Les actions principales ne constituent pas l’essentiel de l’activité en
situation de crise. On compte en effet 184 actions principales et 244 actions
reliées, ce qui fait une moyenne de 16,7 actions principales par cas contre 22,2
actions reliées. Ceci peut sembler étonnant, car ces actions marquent moins, elles
sont moins importantes. Il est donc vraisemblable que, dans la réalité, la
proportion soit encore plus élevée. Une illustration de ce phénomène est
représentée pour le cas GDF sur la figure 6.2, où les pics représentent
l’occurrence d’une action. On y voit, entre les incidents 50 et 70 environ, un
“trou” dans les actions reliées. Parallèlement, on assiste au maximum d’activités
sur le problème principal : ceci va dans le sens d’un oubli des actions reliées100.

100.— L’autre explication qui consisterait à dire que l’on n’engage plus d’action reliée
pour se consacrer au problème principal ne peut être retenue. En effet, l’équipe chargée de
l’intervention sur le puits ne comprenait que cinq personnes (dont deux externes). On
peut donc penser que l’activité des autres acteurs n’a pas été retenue…

— 228 —
 Figure 6.2.— Occurrence des actions entreprises dans le cas GDF

Actions reliées

Actions principales

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

Il semble donc que, dans la gestion de la crise, on passe plus de temps à

régler des problèmes secondaires qu’à résoudre le problème principal. Ce
résultat contraire à l'intuition peut trouver deux explications différentes. La
première présente les actions secondaires comme le socle sur lequel reposera la
résolution de la crise. Ces actions (prévenir les autorités, prendre des
dispositions, répondre à la presse…) sont indispensables. Une autre explication
consiste à dire que, dans une situation stressante, les individus chercheront à
éviter l’incertitude associée au problème principal. Ils vont donc se réfugier
derrière leurs procédures ou dégager une activité fébrile, mais moins
émotionnelle. Ceci rappelle le « mouvement brownien instantané » observé par
Lagadec (1991 : 91).

Place dans la séquence

L’ordre respectif des deux types d’action indique que les actions reliées
apparaissent avant les actions principales dans 9 cas sur les onze analysés, les
deux exceptions étant Loiret & Haentjens et la BNP. Pour Loiret & Haentjens,
ces actions reliées que l’on trouve à la fin correspondent à la sortie de crise : le
trafic ferroviaire est remis en marche, le plan ORSEC est levé, etc. Concernant la
BNP, le début de la crise est plus marqué par l’attentisme des décideurs. Ils
préfèrent attendre pour voir à quel point les grévistes sont résolus. Les premières
actions principales, les négociations, viennent donc assez tardivement. Les
actions reliées qui sont entreprises plus tard consistent essentiellement en un
soutien au personnel non gréviste et en la mise en place de moyens
d’information.

— 229 —
 Plusieurs enseignements ont pu être tirés de l’approche séquentielle. On a
ainsi pu obtenir confirmation de plusieurs points notés dans la littérature : la
complexité de la situation rejaillit sur le processus de décision, où les séquences
sont largement enchevêtrées. Un grand nombre d’acteurs interviennent, et ils
s’engagent donc dans de nombreuses transactions. Par contre, la multiplicité des
intervenants implique que la contraction du pouvoir ne peut être retenue que
pour sa troisième possibilité : l’augmentation du nombre de décisions à prendre.
On a pu noter également que les crises impliquent généralement plus
d’acteurs externes que d’acteurs internes. Ceci a d’importantes implications
pour la gestion des crises : l’organisation doit être préparée à cet échange avec
l’extérieur, comme le suggèrent Pauchant, Mitroff et Lagadec (1990) ou
Pauchant, Mitroff, Weldon et Ventolo (1990).
Concernant la recherche et la sélection des réponses à apporter au
problème rencontré, il apparaît que le recours à des solutions programmées est
fréquent au début de la crise : on se réfugie dans le contrôlable, on applique des
consignes. Pourtant, après l’échec (parfois relatif) des procédures existantes, il
convient d’élaborer de nouvelles solutions. Le processus pour y parvenir est
complexe et enchevêtré.
Enfin, les actions engagées traitent majoritairement de problèmes annexes
à la crise. Au-delà d’une simple nécessité, l’importance de ces actions reliées
compose le mouvement brownien instantané (Lagadec, 1991) et permet aux
individus d’agir en territoire connu.

Il reste maintenant à relier les pièces de ce puzzle pour identifier les

régularités de comportement et proposer un modèle explicatif de la décision de
crise. C’est l’objet du dernier chapitre.

— 230 —
 —CHAPITRE 7—
VERS UN MODÈLE DE
L’ÉVITEMENT COMME
PROCESSUS DE DÉCISION DE
CRISE

INTRODUCTION

OUR conclure cette recherche, il reste donc à mettre en parallèle les

P enseignements qui ont pu se dégager des différentes étapes. Il faut
confronter les résultats des approches qualitative et quantitative avec ceux de la
littérature existante. L’objectif de départ de cette recherche était de comprendre
et d’analyser les processus de décision en situation de crise. Il fallait essayer
d’identifier des invariants. Nous allons donc tenter dans ce chapitre de
conclusion de répondre au mieux à cet objectif.
Dans une première partie, nous rappellerons les principaux résultats
obtenus lors des différentes analyses. Nous présenterons ensuite un modèle
permettant d’expliquer en partie au moins le processus de décision de crise.
Ensuite, nous examinerons les limites de ce travail, et terminerons par des
implications pour la gestion des crises et des propositions de recherches futures
qui devraient permettre d’avancer dans ce domaine très riche.

— 231 —
1.— SYNTHÈSE DES ANALYSES

TUDIER les processus de décisions par des approches multiples est

É indispensable pour saisir l’ambiguïté et la complexité des phénomènes
(Einhorn et Hogarth, 1981). Une analyse qualitative s’est attachée à retracer le
processus de décision en le mettant en perspective avec des travaux antérieurs.
Elle a été suivie d’une étude plus quantitative de la séquence d’activités menées
durant la résolution de la crise. Ces deux approches présentent un faisceau
convergent d’enseignements qui amène à un modèle de décision de crise. Ce
modèle sera ensuite relié à des concepts tirés de la littérature.

1.1.— ENSEIGNEMENTS TIRÉS DE L’ANALYSE

PROCESSUELLE

En retraçant les processus, l’analyse menée dans le chapitre 5 a cherché à

identifier des invariants, mais aussi à établir les similitudes et différences majeures
avec les processus “classiques”, représentés par le modèle de Mintzberg,
Raisinghani et Théorêt (1976).

Schwenk (1985) a identifié deux risques inhérents au fait de chercher à

décrire des processus par un modèle pré existant. Le premier est un biais dans la
formulation des questions que l’on posera aux acteurs. Il a ici été évité dans la
mesure où les rares questions posées était très générales. Le deuxième biais est
dû aux personnes interrogées qui reconstruisent a posteriori un processus plus
linéaire, mieux ordonné que dans la réalité. Ce biais a été réduit au maximum par
la confrontation, à chaque fois que cela était possible, de plusieurs entretiens et
de données secondaires.

Le risque ainsi évoqué ayant été partiellement évité, un certain nombre de

différences ont pu être relevées entre les processus retracés dans les onze études
de cas et les modèles “classiques”.
Tout d’abord, il a été nécessaire de prévoir un passage direct de la
reconnaissance d’un problème à l’action, sans passer pour cela par l’étape
d’évaluation/choix. On peut noter que ceci est en accord avec des observations
d’Allison (1969), de Barnard (1968), de Langley et al. (1991) ou de Mintzberg
et Waters (1990). Une deuxième différence majeure est la nécessité de prévoir
une division du processus en plusieurs chemins parallèles. Ceci s’explique par
l’obligation de traiter de multiples problèmes et conséquences de la crise dans

— 232 —
un laps de temps extrêmement réduit. À nouveau, cet aspect avait été reproché
aux processus “classiques” par Langley et al. (1991).

À l’inverse, on a pu observer dans les onze processus retracés certaines

régularités. Ainsi, l’ensemble des processus débutent par une reconnaissance du
problème. Il ne s’agit pas ici de crises insidieuses ou de problèmes sur lesquels
l’organisation était en train de travailler : l’organisation est donc consciente de
l’existence d’un problème, même si elle ne mesure pas toujours l’ampleur de ses
conséquences. On remarque également que dans certains cas, il se produit
plusieurs passages par cette étape de reconnaissance : l’organisation a donc
besoin de plusieurs stimuli avant d’agir ou pour réorienter son action.
Concernant la deuxième étape des processus, au cours de laquelle
l’organisation cherche une réponse dans son répertoire ou en élabore une ad
hoc, on note un recours à des procédures existantes dans sept des cas analysés.
C’est un nombre élevé si l’on considère que les problèmes qui se posent en
situation de crise sont particuliers, qu’ils « impliquent des facteurs
interdépendants. Ce sont des problèmes mal structurés, ne relevant pas d’une
analyse et de procédures routinières101. » (Lewis, 1988 : 173).
La sélection de la solution qui sera retenue constitue la troisième grande
étape des processus de décision. Sur le total de 76 passages par cette étape, on
note 22 recours à l’analyse d’experts, suivis de 51 négociations et 15 jugements,
qui sont les choix exercés par un décideur102. La sélection d’une solution peut
également nécessiter le passage par une étape d’autorisation, dans le cas où la
décision doit être avalisée à un niveau hiérarchique supérieur ou par une
autorité de tutelle. Ceci se produit 18 fois, dans dix cas sur les onze étudiés.
Enfin, nous terminerons ce rappel sur les résultats de l’analyse
processuelle par l’existence de nombreuses interruptions. Elles viennent en
grande partie du décideur qui estime ne pas pouvoir prendre de décision (Virgin,
NCA) ou qui cherche à gagner du temps (Nerfactor, FFR).

101.— « (…) they involve a number of interrelated factors. They also tend to be
problems that are ill-structured—not amenable to routine analysis and procedures. »
102.— La somme est différente du nombre total de passage car on peut passer par

plusieurs étapes au cours d’un même passage. On peut exercer un jugement à la suite
d’une analyse, par exemple.

— 233 —
 1.2.— ENSEIGNEMENTS TIRÉS DE L’ANALYSE
SÉQUENTIELLE

Avec l’analyse séquentielle décrite dans le chapitre 6, nous avons

observé plus particulièrement les modalités qui semblaient les plus importantes.

Les acteurs impliqués dans la décision de crise sont apparus relativement

nombreux, ce qui nous a amené à dire que la contraction du pouvoir (Hermann,
1963) ne pouvait être retenue que pour son troisième aspect : le plus grand
nombre de décisions à prendre. On ne peut confirmer un déplacement
systématique des décisions vers le plus haut niveau hiérarchique, ni une
réduction du nombre de décideurs103. Il semble au contraire, eu égard à la
multiplicité des intervenants, que ce nombre augmente. Nous avons en effet
observé que le nombre d’acteurs externes est généralement supérieur au nombre
d’acteurs internes. Ces remarques sur les acteurs vont dans le même sens que les
travaux de Shrivastava (1987a) qui indique que les crises industrielles se
caractérisent par la présence d’intéressés multiples.

L’analyse des transactions engagées entre les différents acteurs permet

de remarquer leur importance numérique, notamment dans les cas ayant une
forte dimension politique. Si l’on regarde les transactions en les différenciant en
fonction de leur “localisation” (internes, externes, ou internes/externes) ou en
fonction de leur but (information ou action), on obtient des résultats mitigés,
indiquant qu’une analyse cas par cas est nécessaire.
Nous avons d’autre part observé à quel moment se déroulaient ces
transactions. Généralement, les transactions à but d’information se trouvent au
début ou à la fin du processus. Dans le premier cas, elles correspondent à la
transmission de l’information aux acteurs concernés. Comme l’indique Gilbert
(1992 : 133-134), ce phénomène est courant :
« (…) pendant la phase de danger, il y a eu une rapide multiplication et
intensification des relations entre les acteurs qui, à un titre ou à un autre, ont
des responsabilités en matière de sécurité collective. »
Dans le deuxième cas, il s’agit d’information à destination d’une audience plus
large, qu’il s’agisse du personnel de l’organisation ou du grand public. La
gestion de l’information tient alors une place importante. Un exemple fameux
est celui de l’explosion de la navette Challenger :

103.— On peut remarquer qu’une étude en laboratoire de Gladstein et Reilly (1985)

aboutissait au même résultat.

— 234 —
 « La responsable des relations publiques de la NASA observe : ‘Je ne sais
pas comment tant de gens ont pu surgir de nulle part en si peu de temps ;
nous avions 400 à 500 journalistes accrédités pour le lancement. Pour le soir,
800 autres étaient arrivés. Le lendemain, nous en avions entre 1400 et
1500.’104 »

Concernant la séquence d’évaluation/choix, il se dégage notamment de

l’observation que, lorsque l’on a recours à des solutions programmées (dans 8
cas), c’est toujours au début du processus. On retrouve ici les travaux de Cyert
et March (1963), qui expliquent qu’en utilisant des procédures mettant l’accent
sur des réactions à court terme, les organisations cherchent à éviter l’incertitude.

Enfin, l’analyse des actions entreprises indique que la plupart de celles-ci

ne portent pas sur le problèmes principal. Il s’agit plutôt d’actions reliées, de
difficultés supplémentaires qui découlent certes de la crise, mais qui ne sauraient
la résoudre. On peut raisonnablement penser que ces actions reliées sont encore
beaucoup plus nombreuses que ce que nous avons pu relever, comme l’exemple
de GDF le montre (cf. Figure 6.2, p. 231). On a également pu noter que ces
actions reliées sont menées avant les actions principales dans 9 cas sur les 11
étudiés. De telles remarques ont déjà pu être effectuées ; Gilbert (1992 : 131), par
exemple, cite « la propension des (…) acteurs à opérer un retour à un univers
familier, connu. ».

104.— Irvine Robert B. (1987), When you are the Headline — Managing a major
News Story, Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, cité dans Lagadec (1991 : 112).

— 235 —
2.— PROPOSITION D’UN MODÈLE
DE DÉCISION EN SITUATION DE CRISE

L se dégage des données recueillies un nouveau modèle explicatif de la

I prise de décision en situation de crise : le modèle de l’évitement. Nous
chercherons à montrer ici que, face à la crise, le comportement d’un certain
nombre d’acteurs individuels ou organisationnels, s’expliquera par cette
volonté d’évitement. Pour des raisons de clarté, nous scinderons la présentation
en trois parties s’attachant respectivement à l’individu, au groupe et à
l’organisation. Nous ferons également le lien entre ce modèle et les observations
qui peuvent s’y rattacher dans la littérature.

2.1.— L’ÉVITEMENT COMME EXPLICATION DU

COMPORTEMENT INDIVIDUEL

L’évitement chez l’individu peut s’expliquer par le rejet de l’incertitude

ou d’un choix posant un dilemme. L’inconfort devant l’incertitude est à la base
de nombreux travaux, et à été relevé par de nombreux auteurs. Ainsi, Barnard
(1968 : 189) note que :
« les hommes essaient généralement d’éviter de prendre des décisions, dès
lors que celles-ci ne sont pas dictées de façon indiscutable par les
conditions105. »
Ce comportement a été relevé par Gilbert (1992 : 132), qui le nomme
l’absence d’affrontement :
« L’absence d’affrontement, qui ne se comprend pas comme une fuite des
responsabilités, résulte de l’engagement d’un processus, assez semblable
d’une crise à l’autre. Dans chaque cas, les acteurs ont éludé le traitement de
problèmes et situations inconnus en reconnaissant rapidement, parfois
d’emblée, l’impossibilité de les maîtriser ou d’en prendre connaissance. »

Une autre circonstance de l’évitement se trouve lorsque l’individu fait

face à un choix qui lui pose un véritable dilemme. Ceci se produit quand il doit
choisir entre des options également attirantes, ou bien entre des options
comportant toutes des inconvénients importants, ou enfin si les options ont des
aspects positifs et négatifs (Hellriegel, Slocum et Woodman, 1992). Par exemple,

105.— « (…) men generally try to avoid making decisions, beyond a limited degree
when they are rather uncritical responses to conditions. »

— 236 —
le préfet raconte ses atermoiements sur la nécessité de l’évacuation au début de
la pollution de la Loire, lorsque l’incendie de l’usine Protex dégageait un nuage
rappelant celui de Nantes :
« Il y avait cependant une décision à prendre sur laquelle je me suis interrogé
avec anxiété pendant une demi-heure environ, décision que finalement je n’ai
pas prise. » (Cayron, 1990 : 94).

Un autre type de dilemme se pose à l’individu quand il doit trancher entre

des solutions qui lui semblent inacceptables d’un point de vue moral :
« Quand les codes (moraux) ont la même validité ou le même pouvoir pour
l’individu, un conflit entre ces codes représentera un problème personnel
sérieux. Le résultat d’un tel conflit peut prendre trois formes : 1/ il peut y
avoir une paralysie de l’action, accompagnée d’une tension émotionnelle, et
qui aboutit à un sentiment de frustration, de blocage, d’incertitude, ou d’une
perte du caractère décisif et d’un manque de confiance ; ou bien 2/ on peut se
conformer à un code et violer l’autre, ce qui résulte en un sentiment de
culpabilité, d’inconfort, d’insatisfaction, ou d’une perte de respect de soi ;
ou 3/ on trouve une action substitut qui satisfait un désir immédiat, une
impulsion, un intérêt, ou les préceptes d’un code tout en se conformant à
l’ensemble des autres106. » (Barnard, 1968 : 264).
Enfin, Hermann (1963) indique sous la notion d’abandon (withdrawal)
un comportement observable en période de crise et qui dépendra du niveau de
conflit dans l’organisation, de la modification des standards, de la réduction des
réseaux de communication et, pour les décideurs, du niveau de stress qui pèse
sur eux.

Le comportement d’évitement dont les causes viennent d’être évoquées

peut revêtir plusieurs formes. On assistera par exemple à un rejet des
responsabilités. Ainsi, les différents pompiers qui interviennent lors de l’incendie

106.— « When, however, codes have substantially equal validity or power in the
subject affected, conflict of codes is a serious personal issue. The results of such a
conflict may be of three kinds: (1) either there is paralysis of action, accompanied by
emotional tension, and ending in a sense of frustration, blockade, uncertainty, or in
loss of decisiveness and lack of confidence; or (2) there is conformance to one code
and violation of the other, resulting in a sense of guilt, discomfort, dissatisfaction, or
a loss of self-respect, or (3) there is found some substitute action which satisfies
immediate desire or impulse or interest, or the dictates of one code, and yet
conforms to all other codes. »

— 237 —
de Loiret & Haentjens font systématiquement appel à leur supérieur
hiérarchique immédiat, et ce jusqu’à ce que le plus haut gradé intervienne, lequel
fera appel à la préfecture. Autre exemple, la cellule de crise mise en place à la
préfecture de Nantes fonctionne d’une manière tout à fait informelle : chacun
discute avec son voisin, se déplace, apprend des bribes d’information… Cet
aspect informel permet sans doute un niveau de stress plus faible, les participants
ne pouvant pas avoir l’impression de prendre des décisions fondamentales.
Une deuxième forme d’évitement consiste à se conformer aux procédures
existantes, et à ne pas rechercher d’alternatives (Hannaway, 1985). On évite
alors l’incertitude puisque les procédures sont connues. Les cas étudiés
révèlent un certain nombre de tels comportements. Par exemple, les agents du
GDF confrontés au sinistre appliquent les procédures prévues. Autre exemple, le
Préfet dans la crise de l’inondation de Nîmes déclenche le plan ORSEC sans
vraiment savoir pourquoi :
« (…) ce plan était un peu dérisoire en la circonstance et j’ai relu avec intérêt
aussitôt après les fiches-réflexes ORSEC. En l’occurrence, elles étaient
totalement inefficaces, dans la mesure où nous n’avions pas le moyen de
gérer ce catalogue de numéros de téléphone qu’est le plan ORSEC. »
(Dufeigneux, 1990 : 124).

Une autre possibilité est de prendre la décision de ne pas décider, ce que

Barnard (1968) estime être un choix important et respectable quand les
circonstances ne permettent pas de décider ou que la décision dépend de
quelqu’un d’autre. On peut également chercher à repousser l’échéance, à
gagner du temps, comme le fait le président Ferrasse quand il hésite à convoquer
l’assemblée générale extraordinaire.

D’autre part, face à un niveau de stress très élevé, l’individu peut nier la
réalité107, ou la déformer (Turner, 1976 ; 1978). Le côté “injuste” d’une crise
augmente le sentiment de persécution, comme Bettelheim (1943) l’a observé sur
les prisonniers non politiques des camps de concentration. Dans une moindre
mesure, les premiers messages d’Ipsen ayant appris les problèmes existants avec
le Nerfactor sont très apaisants : on ne peut pas dire que le produit soit en cause
et, plus tard, même si le produit est en cause, il soigne beaucoup plus de
personnes qu’il n’en tue. De même, la BNP se persuade que le conflit s’essouffle
alors que le nombre de grévistes vient de tripler en trois jours.

107.— Une autre forme de négation a été identifiée par Pauchant (1988) avant une crise.
Certaines organisations refusent d’imaginer qu’une crise puisse les affecter.

— 238 —
 2.2.— L’ÉVITEMENT COMME EXPLICATION DU
COMPORTEMENT DE GROUPE

L’évitement à l’intérieur d’un groupe ou entre différents groupes

correspond aux mêmes causes. Les symptômes les plus fréquents peuvent être
une volontaire mise en retrait d’un individu qui laisse les autres se débrouiller
(social loafing), ou le refus du conflit108.
Un membre du groupe peut ainsi laisser l’initiative aux autres. La
responsabilité de la décision est alors au minimum partagée, ou carrément
contournée (Hannaway, 1985).
Le refus du conflit par un membre du groupe peut être le reflet de son
aversion pour la controverse ou celui de la perception qu’il a de son pouvoir
relatif à l’intérieur du groupe. Ainsi, dans l’affaire des otages, Cyrus Vance
démissionne quand la mission militaire est décidée, mais ne rend sa démission
effective qu’après que cette dernière ait été réalisée. Bennis (1991) explique que
ce choix de démissionner discrètement est un compromis entre les valeurs
individuelles (on doit démissionner) et les valeurs organisationnelles (il ne faut
pas nuire au groupe et on doit donc se taire).

Enfin, les relations entre différents groupes peuvent également être

l’occasion de comportements d’évitement, de la même manière qu’un individu
cherche à laisser la responsabilité des choix aux autres membres du groupe. Les
51 négociations relevées lors de l’analyse processuelle parmi les 88 passage par
l’étape de sélection peuvent être en partie expliquées de cette manière. Par
exemple, la décision d’interrompre le pompage des eaux de la Loire est évoqué
comme suit par le préfet :
« C’est une décision que je n’ai pas eu à imposer. À la vérité, elle a été prise
collectivement et une station de pompage s’était déjà interrompue d’elle-même
avant qu’on le lui demande. Aucun maire n’a discuté cette décision. Je dois
dire d’ailleurs qu’après coup, je me suis demandé si elle était de ma
compétence, ou de celle des maires (…). Je crois quand même que je

108.— Les recherches sur le comportement des groupes sont généralement basées sur le
concept de pouvoir. Il est intéressant de noter que la plupart de ces travaux se sont
penchés sur la même face de la médaille : la volonté d’un individu d’exercer un pouvoir,
et les moyens qu’il mettait en œuvre pour y parvenir. Une autre optique serait d’observer
les personnes qui acceptent de se soumettre à ce pouvoir, ce qui rejoint l’évitement.

— 239 —
 disposais d’un pouvoir de police puisque plusieurs communes étaient en
cause. » (Cayron, 1990 : 95-96).
D’autre part, ces interactions et transferts entre les groupes peuvent
entraîner une dilution des responsabilités étonnante. Ainsi, le maire de Nantes
s’interroge sur certaines décisions :
« Mais à la réflexion, il est assez difficile d’établir d’où sont venus les
ordres. Ce n’est pas non plus forcément très rassurant. Qui a donné les
ordres à la société de transports en commun de l’agglomération nantaise,
donc gérée par les collectivités locales, (c’est une société d’économie
mixte) ? Qui a donné l’ordre de transporter les populations de Saint-Herblain
concernées par l’évacuation ? La ville de Nantes, le président de la
SEMITAN, le PC ou… sur le terrain ? » (Ayrault, 1990 : 86-87).
Gilbert (1990) explique ce phénomène par la décentralisation, qui a induit
l’autonomie de deux systèmes : l’État et les collectivités locales.
Le cheminement d’une décision entre différents groupes peut être illustré
par le cas du tremblement de terre. Lorsque l’Iran demande à acheter le matériel
utilisé sur place, le détachement transmet au Ministère de l’Intérieur, qui fait
suivre aux unités propriétaires du matériel, lesquelles transmettent au Ministère
des Affaires Étrangères. Enfin, celui-ci informe la CELUR que les transactions
doivent passer par l’ambassade de France, et qu’il faut donc rapatrier le matériel.

2.3.— L’ÉVITEMENT COMME EXPLICATION DU

COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Le comportement d’évitement peut également être observé au niveau

organisationnel. En effet, les organisations cherchent elles aussi à éviter
l’incertitude (Allison, 1969). Pour ce faire, elles vont développer de nombreuses
règles écrites, élaborer des structures centrées sur les tâches à accomplir (Cyert
et March, 1963). De plus, elles chercheront à éviter les prises de risque.
Un autre comportement d’évitement consiste à faire appel à des experts.
La responsabilité de la décision leur incombe alors. L’analyse processuelle a
relevé que le quart des sélections de solutions se faisait par recours à des
experts. Dans la crise de la pollution de la Loire, on les a très largement mis à
contribution :
« Les analyses ne manquèrent pas : 10 000, à peu près, de toutes sortes,
dans une dizaine de laboratoires qui ont été sollicités les uns après les autres
ou simultanément, je dois dire un peu dans le désordre quelque fois. »
(Cayron, 1990 : 97)

— 240 —
 « Je me suis entouré d’experts (…). Je n’ai jamais rien décidé sans l’avis
unanime des experts » (Royer, 1990 : 102).
Un exemple frappant est donné dans le cas GDF. Les responsables sur
place veulent se décharger de la crise sur une société spécialisée (WWC), mais ils
veulent également ne pas porter la responsabilité de l’appel à cette société. Ils
transforment donc cette décision en une proposition présentée au “high-
management”, qui doit trancher.

Un comportement d’attente peut se manifester sous diverses formes

comme l’inspection d’autres alternatives ou la recherche d’informations
supplémentaires (Corbin, 1980). Un exemple clair nous en est donné par le cas
Nerfactor, où l’on attend de nouveaux signaux avant d’agir. De plus, l’apport
d’informations supplémentaires aide à accepter la décision en augmentant la
confiance que l’on a dans le choix effectué (Schwenk, 1986). Pour illustrer
l’utilisation de l’analyse formelle pour symboliser l’action, Langley (1989 : 607)
cite un manager :
« Et bien, c’était un moyen de prendre une décision pour avancer, sans
prendre une décision pour avancer. Comme cela, il était possible de dire
“nous passons à une nouvelle phase109…” »
Une troisième possibilité consiste à rejeter les possibilités évaluées. Ce
modèle de décision (decision making by objection), développé par Anderson
(1983) à partir du cas des missiles de Cuba, explique que lorsqu’une objection
s’élève face à une alternative, elle conduit à l’adoption de nouvelles contraintes
qui seront intégrées pour les évaluations futures. Si ce modèle n’est pas sensé
conduire à une impasse, on voit bien que cette éventualité existe.

Enfin, Gilbert (1992 : 170) observe l’absence de prise de pouvoir :

« (…) l’exercice d’un pouvoir n’est pas immédiatement perceptible. Deux
moments peuvent être distingués, renvoyant à deux logiques contradictoires :
l’un où les autorités, prises dans la crise, n’exercent pas de pouvoir, se
trouvent dans l’impossibilité de le faire ; l’autre où, malgré l’enfermement
dans la crise, les limites mises à tout réel exercice du pouvoir, elles finissent
par apparaître comme les détentrices de ce dernier. »

109.— « Well, it was a way of making a decision to go ahead without making a

decision to go ahead. So it was possible to say “We’re moving to a new phase…” »

— 241 —
 Le comportement d’évitement ainsi décrit a pu être observé dans tous les
cas, mais ne peut expliquer l’intégralité du processus de décision à chaque fois.
Au-delà de cet invariant, d’autres observations ont pu être tirées des analyses
menées.

On a ainsi pu noter une distinction assez nette entre les crises techniques
et les crises politiques, ce qui correspond à la distinction sur l’axe vertical
Technique/Économique vs. Humaine/Sociale/Organisationnelle de la typologie
de Mitroff, Pauchant et Shrivastava (1988). Les grandes phases du processus de
décision vont être d’importance différente suivant les crises. L’entrée en crise
sera généralement moins rapide si la crise est politique que si elle est technique.
Le développement d’une solution se fera systèmatiquement par élaboration
d’une solution ad hoc pour une crise politique. Enfin, la sélection des solutions
envisagées se fera plutôt par analyse et jugement pour les crises techniques, et
par négociation pour les crises politiques.
Cependant, il est important de noter qu’une crise est plus ou moins
technique ou politique, mais que l’on retrouve des aspects techniques dans les
crises politiques et des aspects politiques dans les crises techniques. Par
exemple, les responsabilités des différents acteurs dans une crise technique
relève de la politique. À l’inverse, le calcul des augmentations que la BNP peut
accorder est un aspect technique dans une crise éminemment politique. Ce
“mélange” des genres est perceptible sur certains points des processus de
décision. Ainsi, si l’on regarde les processus représentés sur les figures 5.1 à 5.11,
on trouve des routines politiques dans les onze cas, sans qu’il soit possible de
différencier les types de crise en fonction du recours à cette routine.

La classification des cas retenue suivant la typologie de Mitroff, Pauchant

et Shrivastava (1988) comprenait une autre dimension : l’origine interne ou
externe de la crise. Sur cette dimension, il est impossible de dégager de
différences quant au nombre de passages par les différentes étapes du
processus. La seule différence que l’on observe est sur l’étape de recherche,
mais on l’explique plus par l’autre dimension de la typologie. Il faut en effet
noter que, sur les quatre crises politiques, trois sont d’origine externe. L’analyse
séquentielle ne permet pas non plus de dégager de différences importantes sur
cette dimension, à l’exception bien sûr de l’origine interne ou externe des
transactions entre les acteurs. On peut quand même remarquer un phénomène
qui pourrait sembler curieux : dans les six crises d’origine externe, les acteurs
impliqués en premier sont internes pour 4 cas, et ils apparaissent en même temps
que les acteurs externes dans un cinquième cas. En fait, l’explication est la

— 242 —
suivante : nous avons étudié ces crises avec l’optique d’organisations
rapidement impliquées, et sans toujours regarder ce qui c’était passé avant leur
intervention, comme dans le cas du séisme en Iran, par exemple.

— 243 —
3.— LIMITES

ETTE recherche souffre de plusieurs limites, dont il convient d’être

C conscient pour évaluer les résultats.

Le choix de la méthodologie a été effectué en fonction de la

problématique, et parce que l’on estimait qu’il était le meilleur possible.
Cependant, ce choix présentait également un certain nombre d’inconvénients,
que nous allons identifier en suivant l’ordre des choix méthodologiques établis
dans le chapitre 3.

Choix du paradigme subjectiviste

Dans le but d’appréhender la réalité complexe et mouvante de la décision,
il a été décidé de retenir une approche s’inscrivant dans le paradigme
subjectiviste. Cependant, une telle approche recèle des limites au nombre
desquelles la plus importante est sans doute l’absence totale de contrôle. À
l’inverse d’une expérience en laboratoire qui aurait permis de distinguer
l’impact de certaines variables, il a fallu ici adopter une vision plus globale, mais
moins précise.

Choix d’étudier plusieurs cas

L’analyse de onze cas se fait forcément plus superficiellement que celle
d’un seul cas. Si ce choix est légitimé par l’objectif d’identifier des invariants et
de baser les résultats sur plusieurs observations, il n’en est pas moins un peu
frustrant de devoir passer rapidement à la suite. Ce sentiment se retrouve à deux
occasions dans la recherche. Tout d’abord, au moment du recueil des données,
on a toujours envie d’interroger plus d’acteurs, pendant plus longtemps.
Ensuite, au moment de l’analyse, on a également envie de rentrer plus dans le
détail, et aussi de regarder tous les événements connexes.

Sélection des cas

Si les cas ont été choisis pour obtenir une certaine dispersion selon la
typologie de Mitroff, Pauchant et Shrivastava (1988), il faut bien reconnaître
que celle-ci est imparfaite. Ainsi, on ne trouve que quatre cas par cellule au
maximum, ce qui limite les possibilités de comparaison. Ensuite, une cellule n’est
représentée que par un cas (la lutte de pouvoir à la tête de la F.F.R.), ce qui
s’explique par la difficulté de trouver des terrains “politiquement sensibles”.

— 244 —
Collecte des données
Les cas ayant été retracés de manière rétrospective, il est évident qu’une
certaine propension de justifications a posteriori soit venue affecter les données
recueillies. Si ces distorsions ont été limitées au maximum par le recours à des
interviews multiples et à l’utilisation de données secondaires, elles restent
vraisemblablement présentes, sans qu’il soit facile de déterminer à quel niveau.
Sans que cela soit certain, il est très possible qu’un biais affectant certaines
analyses ait été introduit par l’accessibilité différenciée aux données. Certains
cas ont été bâtis avec plus d’entretiens que d’autres, l’information secondaire
disponible est variable…

Analyses qualitatives des cas

Dans la mesure où ces analyses se basaient sur le processus établi par
Mintzberg, Raisinghani et Théorêt (1976), les différences que l’on pourrait y
relever étaient forcément moins importantes que si la recherche n’avait pas
utilisé de base préexistante.

Analyses faisant appel aux méthodes séquentielles

Les limites inhérentes à cette approche sont principalement relatives au
choix des concepts d’une part, et au codage d’autre part. Concernant le choix
des concepts, il est clair que l’on ne retrouvera que ce que l’on aura mesuré.
Ainsi, certains concepts ont pu être omis, alors que d’autres n’étaient peut-être
pas très importants. La méthode de codage a pu également influer sur les
résultats : la décision d’attribuer la valeur 1 aux occurrences a un impact sur le
calcul des gamma.

On voit donc que cette recherche n’échappe pas à un certain nombre de

limites, résultant pour la plupart de choix méthodologiques “assumés”, et
justifiés durant leur présentation. Une autre limite toutefois ne rentre pas dans ce
schéma : c’est celle du choix des cas. Ici, le chercheur est beaucoup plus à la
merci de la bonne volonté des organisations, et il faut bien reconnaître que
l’accès aux terrains d’investigation sur un tel sujet est extrêmement difficile.

— 245 —
4.— IMPLICATIONS POUR LA GESTION DES
CRISES

L est difficile de dégager des implications pratiques d’une recherche

I descriptive. Si les recommandations sont trop générales, elles restent floues,
banales, et ne sont finalement pas applicables. Si par contre on cherche à trop
détailler les prescriptions, il devient impossible de les transposer d’une situation
à l’autre ou d’une organisation à l’autre.

Quelles implications pratiques peut-on tirer du comportement

d’évitement ? Tout d’abord, il est important de noter qu’il ne faut pas adopter
sur l’évitement une vision trop caricaturale qui en ferait une fuite de ses
responsabilités. Un tel comportement a des aspects positifs : il permet la
participation d’un plus grand nombre d’acteurs, ce qui peut éviter les
phénomènes de groupthink ou même autoriser la prise en compte des intérêts
d’acteurs habituellement peu représentés. Il est impossible et vraisemblablement
néfaste de chercher à supprimer complètement l’évitement.

On a pu noter que les organisations en situation de crise déclenchaient un

grand nombre d’actions reliées, c’est-à-dire ne visant pas directement à résoudre
la crise. On pourrait chercher là aussi à combattre ce phénomène, pour que
l’organisation se concentre sur la crise. Pourtant, ce comportement ne constitue
pas un dysfonctionnement, et ce pour deux raisons. Tout d’abord, on peut
remarquer que de nombreuses actions a priori d’importance minime vont
constituer en fait les fondations de la résolution de la crise. Certes, elles
consomment des ressources et du temps, mais elles sont pour la plupart
indispensables. De plus, elles vont jouer un rôle très important pour les acteurs
en réduisant le stress. Quand un acteur plongé dans une situation complexe,
incertaine et dangereuse engage une action ponctuelle et contrôlable, il se
repositionne, il a de nouveau des repères. L’action reliée qu’il entreprend lui
permet d’avoir prise sur l’événement, de ne pas se décourager, de prendre
conscience qu’il peut reprendre petit à petit le contrôle de la situation. Le rôle
de “réducteur de stress” des solutions programmées n’est donc pas à négliger.

Une dernière implication de cette recherche pour la gestion des crises est
tirée de l’observation des transactions à but d’information et du nombre
d’acteurs impliqués. On a vu que le nombre de ces transactions était élevé, et
que le phénomène de concentration du pouvoir pouvait être observé du fait du

— 246 —
grand nombre de décisions devant être prises. Ainsi, pour gérer cette masse
d’information, il est nécessaire d’organiser des canaux permettant de trier
l’information. Au-delà de ces observations, la gestion de l’information semble un
point particulièrement important de la gestion des crises. Les centres de décision
sont souvent éloignés de l’endroit où se déroule la crise (notamment pour les
crises techniques, facilement localisables), et l’accès à l’information est alors
délicat. Il est important que les décideurs disposent de l’information pertinente.
Ceci se décompose en deux sous-objectifs : il faut obtenir toute l’information
nécessaire, et il faut n’obtenir que l’information nécessaire. Ce double objectif
ne peut bien sûr être pleinement atteint que si l’organisation a déjà réfléchi à ce
problème et préparé en conséquence ses canaux d’information.

On peut généraliser cette recommandation de préparation préalable à

l’ensemble du dispositif à mettre en place en situation de crise, et à la formation
des acteurs. Un aspect important de cette préparation est d’ordre
psychologique. Il ne s’agit pas de développer un scénario rigide qui se révélerait
inapplicable ou dangereux, mais de n’être pas complètement pris au dépourvu.
Ainsi, le développement de scénarios doit être fait dans l’optique d’un
entraînement général, mais pas d’une répétition de gestes à renouveler le
moment venu.

— 247 —
5.— RECHERCHES FUTURES

OMME la plupart des recherches, celle-ci se termine en soulevant plus de

C questions qu’elle n’en a résolu. Si on a pu identifier un modèle explicatif
du processus de décision en situation de crise, de nombreux points intéressants
se sont révélés. Ainsi, trois aspects au moins des décisions de crise seront
prochainement explorés.

Tout d’abord, de nombreux auteurs ont insisté sur l’aspect “personnel”

de la crise, au sens où celle-ci est ressentie différemment par les divers acteurs
impliqués. Ainsi, Lagadec (1991 : 35) indique dès son chapitre recensant les
facteurs de la situation de crise que c’est « un événement qui peut tenir
largement de la perception que l’on en a ». Dans la mesure où, comme on l’a vu,
une crise implique un grand nombre d’acteurs, il est intéressant de confronter les
points de vue des différents acteurs d’une même crise. Shrivastava (1987a : 87)
indique en effet que :
« L’analyse des cadres de référence est particulièrement intéressante pour
comprendre comment et pourquoi les organisations réagissent aux crises de la
façon dont elles le font110. » .
Dans cette optique, nous pensons analyser prochainement un cas ayant
confronté divers acteurs, vivant tous la situation comme une crise, sans qu’il
s’agisse pour eux des mêmes conséquences. Il s’agit de la crise qui dure autour
du club de football de l’Olympique de Marseille depuis environ six mois. Cette
situation est une crise pour le club, qui a échappé (provisoirement ?) à la
relégation, mais pas à diverses sanctions sportives, et qui a dû vendre plusieurs
de ses joueurs. C’est également une crise pour le président du club, le député
Bernard Tapie, dont la justice a demandé la levée de l’immunité parlementaire
pour corruption et subordination de témoins. C’est une crise pour les instances
nationales du football français. On leur a beaucoup reproché de ne pas traiter le
problème, et on les a menacé de suspension. Le président de la Fédération est
depuis très contesté. C’est une crise enfin pour les instances internationales. À
l’aube de la Coupe du Monde 1994, qui doit se dérouler aux États-Unis, un tel
scandale est de nature à effrayer les sponsors.

110.— « Frames of reference analysis is particularly valuable for understanding how

and why organizations react to crises the way they do. »

— 248 —
 Il est clair que dans un tel cas, l’intérêt vient du fait que les différents
acteurs interviennent en fonction de leur cadre de référence, et que leurs actions
ont une influence sur le déroulement des événements, y compris pour les autres.

Un autre point intéressant à aborder serait de voir dans quel mesure les
modèles d’apprentissage organisationnel sont transposables dans les situations
de crise. La question soulève un dilemme. On peut penser d’une part que les
organisations peuvent retirer des enseignements d’une crise, mais aussi que ces
enseignements ne seront d’aucune utilité en cas de crise dissemblable.
L’arbitrage entre l’exploration de nouvelles possibilités et l’exploitation
des connaissances (March, 1991) doit être réalisé rapidement, mais peut amener à
une aggravation de la situation. En effet, en cherchant à calquer des stéréotypes
sur une situation complexe et incertaine , on peut aboutir à de mauvaises
solutions. Cette erreur de la troisième espèce (Mitroff et Featheringham, 1974),
qui consiste à résoudre un faux problème, est celle que le Préfet en charge de la
crise de la pollution de la Loire s’apprêtait à commettre : le nuage s’échappant
de l’usine Protex lui rappelant la crise de Nantes, il a pensé à évacuer la
population. D’autres auteurs au contraire (e.g. Pauchant, 1988) ont insisté sur la
nécessité pour l’organisation de se préparer à l’éventualité d’une crise, par le
biais de scénarios par exemple.
Cependant, une limite de l’apprentissage est nette : il est fort improbable
qu’une même situation se reproduise à l’identique. Comme le note Weick
(1991 : 117), il y a apprentissage quand on apporte une réponse différente à un
problème identique, ce qui est rare :
« La combinaison même stimulus—réponse différente est rare dans les
organisations pour trois raisons. Premièrement, chacun des deux éléments
séparément ne se produisent pas souvent et il est plus fréquent d’observer le
contraire (stimulus différent, même réponse). Deuxièmement, la séquence
même—différent se produit moins souvent que les trois autres combinaisons
(même—même, différent—différent, différent—même). Et troisièmement,
quand la séquence même—différent se produit dans les organisations, c’est
pour des raisons étrangères à l’apprentissage111. »

111.— « The combination of the same stimulus different response is rare in

organizations for three basic reasons. First, each of the two elements separately do
not occur often and it is more common to observe their opposites (different stimulus,
same response). Second, the sequence of the same-different occurs less often than do
the other three combinations (same-same, different-different, different-same). And
third, when the sequence same-different does occur in organizations, it occurs for

— 249 —
 Enfin, un troisième axe de recherche à creuser consiste à étudier les crises
par des méthodes développées dans d’autres disciplines. Plus précisément,
appliquer la théorie du chaos aux données récoltées sur des cas de crise pourrait
être intéressant. S’il s’avère que les organisations en situation de crise
constituent des systèmes chaotiques, les implications que l’on peut en dégager
ouvriront de nouvelles perspectives (Thiétart et Forgues, à paraître).

Enfin, une quatrième voie de recherche intéressante est l’analyse du

comportement des organisations après la crise, durant la phase de
reconstruction. Comment font les organisations pour redémarrer ? Cherchent-
elles à tirer des enseignements de “l’expérience” ou s’efforcent-elles d’oublier
au plus vite ? Comment les managers vivent-ils l’après-crise ? Peut-on identifier
des facteurs d’échec ou de succès dans le redressement d’une organisation qui
a connu une crise ? Toutes ces questions sont intéressantes et ont des
implications dans la pratique managériale importantes.

reasons other than learning. »

— 250 —
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Vu : le Président Vu : les suffragants

Vu et permis d'imprimer :
Le Vice-Président du Conseil Scientifique
chargé de la Recherche de l'Université Paris-Dauphine
 PROCESSUS DE DÉCISION
EN SITUATION DE CRISE

Thèse pour l'obtention du titre de

Docteur en Science de Gestion

Bernard FORGUES

Résumé : Visant à faire le lien entre les domaines de la prise de décision et du

management de crise, cette recherche retient comme définition de la crise un
événement pouvant provoquer des dégâts importants, impliquant des intéressés
multiples et exigeant une attention immédiate.
Après avoir présenté l’évolution de la recherche sur la prise de décision et
analysé quelques modèles et processus de décision (chapitre 1), on s’attache à
relier les caractéristiques de la crise à la prise de décision. Les aspects
individuels, de groupe, et organisationnels de la décision de crise sont présentés,
en mettant notamment l’accent sur l’incertitude, le stress, la pression temporelle
(chapitre 2).
La présentation de la méthodologie fait l’objet du chapitre 3. Celui-ci
s’ouvre sur les implications méthodologiques du choix effectué sur le
paradigme. Les modalités du recueil des données et les types d’analyses sont
ensuite exposées. Onze crises sont étudiées, et ces cas sont narrés dans le
chapitre 4. Ces onze cas, choisis pour la diversité qu’ils reflètent quant aux
types de crises rencontrées, font l’objet de deux types d’analyses. Le chapitre 5
expose une analyse qualitative qui s’attache à retracer le processus de décision
suivi. Le sixième chapitre présente les résultats d’une analyse séquentielle
permettant de retrouver l’ordre temporel des activités.
Les enseignements tirés de ces analyses sont confrontés dans le chapitre
7, qui aboutit à un modèle explicatif du processus de décision en situation de
crise : l’évitement. L’évitement est le comportement adopté par un individu ou
une organisation pour ne pas prendre de décision trop impliquante. Les
explications de ce comportement sont très diverses : manque d’information,
niveau de stress élevé, absence de pouvoir, etc. Après avoir présenté les limites
de cette recherche et en avoir tiré les implications pour la pratique de la gestion
des crises, nous proposons des pistes de recherche restant à mener pour
l’avancement de la théorie.

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