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Balanced Scorecard ? (Kaplan et Norton, 1992)

Chercheurs américains
Harvard
§ Le tableau de bord équilibré (ou balanced scorecard)
exprime la stratégie de l’organisation par un
ensemble complet d’indicateurs de performance.
Le tableau de bord prospectif
« balanced ScoreCard » § Le tableau de bord prospectif (TBP) est un système de
mesure de la performance équilibré entre indicateurs
financiers et non financiers, entre court terme et
long terme, entre indicateurs intermédiaires et
mesures des résultats.

§ Le tableau de bord équilibré est un outil mis à la

disposition des dirigeants. Il leur permet d’évaluer la
performance de l’entreprise considérée comme un
tout.
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Comment  s ommes-­nous
Le modèle BSC perçus  par  nos  a ctionnaires  ?

La perspective financière
AXE  
FINANCIER
Phase de croissance Phase de maintien (maturité)
Pour  s atisfaire  nos  c lients  e t  nos Pour  réaliser  notre  v ision
actionnaires  dans  quels  processus comment  devons-­nous
devons-­nous  e xceller    ? apparaître  à  nos  c lients  ?

Ressources importantes pour développer de Un objectif financier de rentabilité

VISION   nouveaux produits
AXE
PROCESSUS ET AXE   CLIENT
INTERNES STRATEGIE Investir dans des outils de production et Générer le maximum de liquidités
des systèmes d’information

Les flux de trésorerie peuvent être négatifs Indicateurs de résultat d’exploitation et de

et les retours sur investissements faibles marge brute

AXE La mesure de progression la plus courante Réduction des coûts et l’amélioration de

APPRENTISSAGE est le taux d’augmentation du chiffre productivité
INNOVATION
Pour  réaliser  notre  v ision   d’affaires et la part de marché.
comment  a llons  nous  maintenir
notre  a ptitude  a u  c hangement  ? 5 6

La perspective du client
La perspective : processus internes

L’axe client identifie les segments de marché

sur lesquels l’entreprise veut se positionner et - Part de marché
- Nouveaux clients,
qui génèrent du chiffre d’affaires et une - Satisfaction des clients par le résultat
d’enquêtes et questionnaire, Il s’agit de s’interroger sur les processus
rentabilité suffisante. Pour cela, il faut d’abord essentiels qui contribuent durablement à assurer
- Rentabilité par segment ou par client,
rester à l’écoute des besoins du marché et la - Taux de fidélisation de la clientèle un avantage concurrentiel.
- Taux de réclamations
priorité reste externe : la satisfaction du client.

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Financier
Objectifs      Mesures          C ibles        Initiatives
La perspective apprentissage organisationnel et innovation

- L’attention se focalise sur les individus dans

l’organisation Cet axe identifie les domaines
Les mesures des résultats peuvent être la
dans lesquels l’organisation doit exceller pour que PROCESSUS  INTERNES CLIENT
satisfaction des salariés jaugée par des
ses processus internes soient les meilleurs.
enquêtes ou sondages, la fidélisation du Objectifs      Mesures        C ibles      Initiatives VISION   Objectifs      Mesures        C ibles      Initiatives
personnel (taux de rotation du personnel) et la ET
- la capacité d’apprentissage de l’entreprise se STRATEGIE
productivité individuelle (chiffre d’affaires ou
détermine par la maîtrise des technologies de
valeur ajoutée / effectif).
l’information et le développement du potentiel
des salariés.

APPRENTISSAGE
Objectifs      Mesures        C ibles      Initiatives

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Le modèle de causalité : la carte stratégique

Liens de cause à effet entre ces 4 axes :

Aucun axe de doit être favorisé

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Retour  s ur  c apital  e ngagé §Taux de rentabilité

Axe   financier
Accroissement  du  C .A. Baisse  des  c oûts
§% d’augmentation du C.A. §% d’évolution des charges d’exploitation

Taux  de  s ervice §Taux de

fidélisation
de la clientèle

Le  cas  des  stations  MOBIL

Axe   Client

Satisfaction §Indice de
Client satisfaction

aux  Etats-­Unis
client
§Délais livraison
§Taux de conformité Ponctualité
et  c onformité

(Kaplan  et  Norton,  2001)

Axe   Processus des  livraisons §Productivité du travail
§Produits conformes §Temps de cycle §Productivité des machines
Qualité Baisse  de  la  durée Augmentation  de  la
des  produits des  c ycles Productivité

§Indice de
satisfaction Implication Compétences §Taux de couverture
des  s alariés des  s alariés des compétences
Axe  Apprentissage stratégiques
Conditions de  t ravail  f avorables 13 14
§Formation -Intéressement -Organisation

Le contexte d’utilisation du BSC

Le contexte d’utilisation du BSC
Changement d’orientations stratégiques :
Situation de départ : qMobil souhaite une stratégie de croissance des recettes et de différenciation

qAttirer des consommateurs :

q Difficulté à se différencier
- qui achètent plus de carburant que la moyenne
q Concurrence sur les prix et la localisation - qui achètent davantage des produits de première catégorie que de l’essence ordinaire
- qui sont disposés à payer plus cher pour une meilleure expérience d’achat
- qui achètent d’autres produits que l’essence à la station-service
q Stratégies de coûts et de volume

q Certains concurrents ont accès à du brut à bas prix Les objectifs stratégiques

qGénérer plus de volume sur les produits et les services haut de gamme.
qRéduire les coûts et accroître la productivité tout au long de la chaîne de valeur.
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Le modèle de causalité : les cartes stratégiques

Ax e  Financ ier
Augmentation   de   la   rentabilité

Stratégie  de  c roissance  des  recettes Stratégie  de  productivité AXE  FINANCIER

« Enthousiasmer   le   client » « Relations   gagnant/gagnant  

avec  les   distributeurs »
Ax e  C lient

Offrir  a u  c lient  u n  s ervice  r apide  et  c haleureux Augmenter  leur  r entabilité  :  q u’ils  d eviennent  les  franchisés  les  p lus Stratégie   de   croissance   des   recettes
rentables  d u  p ays  d e  façon  à  a ttirer  e t  r etenir  les  meilleurs  talents Stratégie  de  productivité

Trouver  d e   Accroître   la  r entabilité Devenir   Optimiser  

Ax e  Proc es s

nouvelles  s ources du  c lient   par   des le   leader   l’utilisation   des  

« Parvenir  à  l’excellence
«Nouveaux  produits» Gestion  des  s tocks opérationnelle » de  r evenus marques  h aut du  s ecteur actifs  existants
hors  e ssence de  g amme en  c oût
Ax e  Apprentis sage

Un   personnel   motivé   et  préparé

Environnement   favorable   à   l’action
Compétences
Technologie

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AXE  CLIENT
qÉtude  de  segmentation  de  la  clientèle  :  
-­ Les  « combattants   de   la  r oute »   (16  %)
-­ Les  « fidèles   invétérés »  ( 16  %) AXE  CLIENT
-­ La   « génération   battante »  ( 27  %)
-­ Les  a ttachés   à  la   maison   (21  %)
-­ Les  c hasseurs  d e  p rix  ( 20  %)
« Des relations gagnant/gagnant
« Enthousiasmer le client » avec les distributeurs »
qQu’est-­ce  qui  contribue  à  une  expérience  d’achat  exceptionnelle  ?
-­ accès  immédiat   à  la   pompe
-­ zone  o ù   se  trouvent   les  p ompes  c ouverte
-­ disponibilité   complète   des  p roduits  ( éviter   rupture  d e  s tock) Éléments   de   différenciation
Éléments de base
-­ toilettes   propres Davantage Contribution  a u
-­ apparence  e xtérieure  s atisfaisante   de   la  s tation Service Personnel Fidélité de  p roduits développement
§Propre rapide attentif  e t récompensée
-­ station   sûre  e t   bien   éclairée §Sûr de  g rande des  c ompétences
chaleureux consommation professionnelles
-­ boutique   regorgeant  d e   marchandises  fraîche  e t   de   qualité   supérieure §Produits d qualité
-­ service  r apide §Marques de confiance
-­ nombreuses  p laces  d e  s tationnement   à   côté  d e   la  b outique
§Part   du   segment §Croissance   du   profit   du   distributeur
-­ des  e mployés   sympathiques
§Satisfaction   du   distributeur
-­ l’accès  à  d e   menus  s ervices

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AXE  PROCESSUS   INTERNES AXE  APPRENTISSAGE   -­ INNOVATION

« Développer les produits » « Parvenir   à  l’excellence   opérationnelle   »

Un  personnel  motivé  et  préparé
Environnement   favorable   à   l’action Compétences Technologie
Créer   des  produits Améliorer  la  p erformance Améliorer  la  g estion §Motivation §Excellence  fonctionnelle §Amélioration  d es  p rocessus
des  installations des  s tocks §Développement  p ersonnel §Capacités  d e  leader §Actualisation  d es  s ystèmes
et  services  hors  essence
§Vision  g lobale
§Ecart de rendement §Niveau de stocks
§Arrêts imprévus §Tableau  de  bord  individuel §Ratio  de  c ouverture  de §Systèmes  d’information
§Taux d’acceptation §Taux d’écoulement capacité  s tratégique
§Retour  d’information  du  personnel
du nouveau produit
Conformité Leader  d u  s ecteur
§ROI du nouveau produit Ponctualité en  c oût

§Coût   de   l’activité
§TAUX    DE  SERVICE § par   r appor t   à  la
§ concur r ence

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Le  BSC  de  Mobil

Le BSC de Mobil
Axes Objectifs   Indicateurs

P1 Produits et services innovants §Taux d’acceptation du nouveau produit

P2 Classement des équipes de franchisés §Résultat qualité du distributeur

Processus internes
Axes Objectifs   Indicateurs  
P3 Performance de raffinage §Écart de rendement
F1 Accroître la rentabilité du client par des marques haut §Recettes et marge horsessence §Arrêts imprévus
Financier

de gamme §Coût de l’activité par rapport à la concurrence

P4 Gestion des stocks §Niveau de stock
F2 Devenir le leader du secteur en coût P5 Croissance rentable §Taux d’écoulement (rotation du stock)
§Classement en marge nette (par rapport à la concurrence
F3 §Coût global du gallon servi (par rapport à la concurrence à
§Taux de croissance en volume (par rapport au secteur) P6 Conformité, ponctualité § Taux de service
F4

C1 Enthousiasmer constamment le client ciblé §Part de segment sur les marchés clés sélectionnés
§Classement en marge nette (par rapport à la concurrence §Enquête auprès du personnel
A1 Environnement favorable à l’action
§Taux d’absentéisme
Client

Apprentissage
§Croissance du profit brut du distributeur A2 Cœur de compétences et capacités §Tableau de bord personnel (%)
C2 Créer des relations gagnant/ gagnant avec le
distributeur §Enquête auprès du distributeur
A3 Accès à l’information stratégique §Compétence stratégique disponible
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Lors de la fixation des objectifs

§ « Des tableaux de bord sans rapport avec la stratégie »
§ « Des tableaux de bord pour toujours »
§ « Des tableaux de bord pour sanctionner »

Au niveau de la structure du réseau de tableaux de bord

§ « un tableau de bord maison unique »
§ Des tableaux de bord puzzles »
Au niveau de la périodicité

« des tableaux de bord tous les mois »

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