CHAPITRE 2 MODES ET PROCESSUS DE NEGOCIATION
INTRODUCTION
La culture occidentale privilégie, dans ses modes d’apprentissage comme
dans ses modes de gestion, l’approche compétitive. On identifie
généralement comme des " gagnants " les plus compétitifs. Il est donc
normal, dans ces conditions, que ces « gagnants » abordent le processus
de négociation avec la même approche.
De nombreux négociateurs ont utilisé et utilisent encore l’approche
compétitive, voire l’approche confrontante, dans leur manière de négocier.
Cependant leur réussite est, plus souvent qu’autrement, de courte durée
et leur échec est le résultat de manipulations ou de jeux de pouvoir. Rares,
dans le passé, sont ceux qui se sont interrogés sur les causes de ces
réussites apparentes comme de ces échecs.
Cependant, ces dernières années, plusieurs chercheurs et praticiens se
sont penchés sur la question. Ils ont étudié et mis en relief l’inefficacité de
l’utilisation des approches compétitives ou confrontantes.
S’appuyant sur les dernières recherches en psychologie et en
communication, ils ont proposé des modèles de négociation qui s’appuient
sur la coopération. Qu’on les nomme négociations raisonnée, efficace,
sans perdant ou négociation gagnant-gagnant, dans tous les cas, l’accent
est mis sur le respect des personnes et la qualité de l’argumentation.
I. La compétition en négociation, un jeu de pouvoir
La compétition fait partie de la culture occidentale. Cette valeur culturelle entraîne
inévitablement des rapports de force lorsqu’on l’applique à la négociation. Ainsi les
partenaires se laissent facilement aller à des jeux de pouvoir tels que : " je souhaite gagner et
je prendrai tous les moyens pour y arriver ; et je souhaite, consciemment ou inconsciemment,
que tu perdes ".
Une personne entame un jeu de pouvoir lorsqu’elle a l’intention d’exercer son autorité ou son
désir de dominer en forçant l’autre à prendre une position complémentaire, soit celle du
dominé dans une relation dominant-dominé. Il n’y a pas d’autre choix que la victoire ou la
défaite. Cette attitude, prise par l’un des négociateurs et quelques fois par les deux, enferme la
négociation dans des croyances discutables.
Exemples : " Celui qui parle le premier se met en position de faiblesse " " Il faut prendre le
dessus dès le début " " Celui qui divulgue le plus d’informations se met en état d’infériorité
Que l’un des partenaires argumente d’un ton irrespectueux, qu’il présente
des propositions sous forme d’ultimatum ou qu’il refuse de participer de
crainte de perdre la face et nous voilà en position d’affrontement ou en
position de retranchement. Dans les deux cas, la négociation aboutit à une
situation bloquée, voire à l’échec, même si parfois l’un des partenaires
semble avoir gagné. Il s’agit d’une victoire unilatérale, à court terme, qui
sera suivie d’un effet boomerang. Le partenaire qui a perdu cherchera
sans cesse sa revanche.
II. LES NOUVEAUX MODELES EN NEGOCIATION
Depuis quelques années, des praticiens, appuyés par des chercheurs, ont mis de l’avant de
nouveaux modèles de négociation s’appuyant sur la coopération afin de pallier aux effets
néfastes de l’approche compétitive ou confrontante.
1. La matrice de la négociation selon Christophe Dupond
Christophe Dupont a illustré, dans le tableau suivant, les quatre positions que l’on peut
adopter en négociation : perdant-gagnant, perdant-perdant, gagnant-perdant, trois positions
que l’on retrouve dans l’approche compétitive et la position gagnant-gagnant qui s’applique à
l’approche coopérative.
La position en négociation
Je perds Je gagne
tu gagnes Tu gagnes
Jeu à somme nulle Jeu à somme positive
Je perds Je gagne
Tu perds Tu perds
Jeu à somme négative Jeu à somme nulle
Selon l’approche traditionnelle, gagner suppose qu’il y ait un gagnant et
un perdant. Heureusement, selon le dictionnaire le Petit Robert, gagner a
aussi un autre sens qui signifie " s’assurer un profit, un gain, un avantage
" et cette définition n’implique nullement, dans le cas d’une négociation,
que le partenaire perde ou qu’il subisse une défaite.
Les négociateurs gagnants sont ceux qui réussissent à conclure une
entente, un contrat qui permette à chacun d’atteindre les objectifs qu’ils
s’étaient fixés au départ. Si ces objectifs sont opposés ou contradictoires
et qu’ils ne permettent pas un accord judicieux, des auteurs comme Fisher
et Ury recommandent aux négociateurs de prévoir une solution de " repli
". " Le gagnant sait ce qu’il fera si la négociation échoue, le perdant ne l’a
pas prévu ", souligne Eric Berne.
Les conclusions des recherches sur la négociation, effectuées ces quinze
dernières années à l’Université Harvard, démontrent que " les
négociateurs les plus habiles sont ceux qui définissent le succès comme le
fait non pas de triompher de leurs adversaires, mais de remporter le plus
d’avantages possible pour eux-mêmes ".
2. Le triangle de la négociation de François Délivrés
Selon le triangle de la négociation de François Delivré 5, lorsque chaque
négociateur n’a que son propre objectif en tête sans prendre en compte les
enjeux de son interlocuteur, cela conduit rapidement à une situation conflictuelle
sans issue. Pour en sortir, les négociateurs vont devoir tisser des liens pour
parvenir à un objectif commun qu’ils vont en quelque sorte engendrer comme
père et mère : l’élaboration du contrat. Tout se passe comme si la situation de
négociation impliquait la mise en jeu de trois éléments : le premier négociateur A
(1), le second négociateur B (2) et le contrat (3) auquel ils souhaitent parvenir.
Ces trois éléments sont eux-mêmes reliés par trois relations : les relations au
contrat de chacun des deux négociateurs (4 et 5) ainsi que leur relation mutuelle
(6). On obtient ainsi six zones formant figure de triangle et un concept : le
triangle de négociation.
3
Contrat
Mes Ses positions
Positions 4 5
1 6 2
A Relation B
Zone 1 : le premier négociateur avec ses identités (personnelle, culturelle et institutionnelle),
ses besoins, ses ressources et ses intentions.
Zone 2 : le second négociateur, avec les mêmes éléments.
Zone 3 : le contrat en cours d’élaboration, c’est-à-dire les clauses dont conviennent les deux
parties au fur et à mesure de la progression de la négociation.
Zone 4 : les propositions contractuelles du premier négociateur sous forme des éléments
techniques, juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait voir figurer au contrat.
Zone 5 : les propositions contractuelles du second négociateur sous forme
des éléments techniques, juridiques et financiers, etc., qu’il souhaiterait
voir figurer au contrat.
Zone 6 : la relation qui existe entre les deux négociateurs comprenant la
procédure de négociation, les signes de reconnaissance échangés, la
façon de communiquer en fonction de la personnalité du partenaire, etc.
En cours de négociation, les deux parties se déplacent d’une zone à l’autre
au gré du déroulement, gérant ainsi le dilemme consistant à résoudre à la
fois leur propre problème et celui de l’autre.
III. LA COOPERATION, UNE APPROCHE GAGNANTE EN NEGOCIATION
1. Caractéristique de la négociation à dominante coopérative
On peut ressortir quelques caractéristiques des philosophies à dominante coopérative :
• Une approche caractérisée par la confiance et le respect mutuel, la notion de " problème
commun à résoudre ", la recherche de moyens pour augmenter les gains totaux des parties;
• Les communications axées sur la confiance, la divulgation de renseignements, la recherche
de solutions de rechange, la justification des propositions, l’utilisation restreinte de stratégies
et de tactiques ;
• Le développement d’une argumentation rigoureuse sur le contenu mais respectueuse à
l’égard des personnes impliquées dans la négociation.
2. Les conséquences de l’utilisation de la négociation à dominante coopérative
Les conséquences de l’utilisation de la négociation à dominante coopérative peuvent être :
• La recherche d’une meilleure solution s’appuyant sur un processus logique de prise de
décision ;
• La satisfaction des besoins des parties comme critère de succès ;
• La facilité d’exécution, compte tenu de l’engagement des partenaires dans la recherche de la
meilleure solution ;
• Le maintien et l’amélioration d’une relation interpersonnelle continue.
3. Éléments clés de la démarche coopérative
La démarche coopérative s’appuie sur certains éléments clés qui sont présents dans tous les
nouveaux modèles de négociation proposés :
• Etre capable de décrire le contexte et les enjeux ;
• Définir un cadre commun qui soit assez large pour intégrer celui de l’autre ;
• Utiliser des habiletés de communication telles que : écoute active, questions ouvertes,
reformulation et synchronisation verbale. Celui qui à la meilleure écoute maîtrise le mieux la
situation ;
• Tenir compte des valeurs et des critères d’évaluation de l’autre ;
• Considérer que les objectifs font avancer la négociation. Les ramener toutefois au cadre
commun et aux faits et expériences qui le valident ;
• L’importance de bien terminer la négociation : reformuler le but du départ, mettre en
évidence les points d’accords mais aussi les désaccords qui pourront faire l’objet d’une future
négociation.
Enfin, retenons que le compromis de la coopération n’assure pas le gain le plus élevé : il
demande un sacrifice partagé
