04/12/2024

LEAN MANUFACTURING
PARTIE 3

Cours élaboré par I. Chaieb,

ENICarthage
Département Génie Industriel

PLAN DU COURS
 Terminologie, origine du Lean
 Toyota Production System
 Les 14 principes du Lean
 Les différents types de gaspillage
 Muda, Muri, Mura
 Amélioration par percée vs Amélioration continue
 Hoshin Kanri
 Kaizen
 Les outils du Lean
 SMED
 VSM
 Management Visuel
 Le concept TLS
 La Théorie des contraintes
 Optimized Production Technology
 Le Juste-A-Temps
 Systèmes Kanban
 Technique Heijunka
 La démarche Six Sigma 2/101

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THÉORIE DES CONTRAINTES

OPTIMIZED PRODUCTION
TECHNOLOGY
- Généralités
- Règles OPT
- Concept Drum-Buffer-Rope
- Planifier la production à partir d’un point précis :
le goulot
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GÉNÉRALITÉS
 C’est une méthode de Gestion industrielle apparue fin
des années 70, aux Etats-Unis.

 Cette méthode a donné naissance à une théorie plus

globale nommée « Management par les Contraintes »
qui va au-delà de la gestion industrielle et qui englobe celle
de l’entreprise. En effet, les contraintes ne sont pas
uniquement de type machine :

 Contrainte de type machine

M1 M2 M3 M4 Débit = 50p/h
200pièces/heure 300p/h 50p/h 150p/h
 Contrainte de type main d’œuvre
Débit attendu = 200p/h
M1 M2 M3 M4 Mais on n’a que 150p à
200p/h 300p/h 250p/h 300p/h la fin de la première
heure
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Cause : ???

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 Arrivée des employés en retard

 Tous les opérateurs sont arrivés à l’heure
mais une coupure de courant a eu lieu…

 Les contraintes ne sont pas uniquement de

type machine

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LES DIFFÉRENTES CONTRAINTES

 Une contrainte est un facteur qui limite la
performance d’un processus. Il existe différents
types de contraintes :

 Les connaissances et les croyances

 Perception inexacte de l’attente du client
 Non remise en cause d’un processus suite à l’introduction d’un
nouveau produit ou d’une nouvelle machine

 La politique de l’entreprise
 Elle définit la ligne directrice. De cette ligne peuvent découler
des politiques de service opposées entre elles
 Exemple : minimiser les coûts au maximum

 Service Achat : commandes importantes

 Service Production : lots de fabrication importants
 Service Logistique : stock minimum qui est en opposition des
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deux méthodes de gestion Achat et Production

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LES DIFFÉRENTES CONTRAINTES

 Les ressources
 Une ressource contrainte est une ressource chère ou rare. Ce peut être : une
machine, une matière, une main d’œuvre, le marché
 Exemple :
 Une machine utilisée à 100% de sa capacité et n’ayant plus de disponibilité
 Une matière spécifique, difficile à approvisionner.
 Une opération demandant un savoir faire particulier et que peu de
personnes maîtrisent avant une longue formation
 Le marché peut être une contrainte s’il ne peut absorber ce que nous
produisons.

 Règlementations et normes
 Des règlementations et des normes peuvent limiter un système au niveau
volume, temps d’utilisation. Ce peut être des quotas, des horaires, des
contrôles obligatoires.
 Exemple :
 Quota d’utilisation d’une matière première
 Quota d’émission de CO2
 Fermeture d’une usine entre 22h et 6h
 Arrêt d’un équipement pour contrôle toutes les X heures
 Réduction de vitesse pour diminution du niveau sonore (80dB)

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L’objectif de la Théorie des contraintes est d’identifier les
contraintes et de maximiser leur utilisation.

CONTRAINTE DE TYPE MACHINE

 Que faire et comment réagir lorsque les contraintes sont de
type machine tel que le 1er cas: présence d’une machine
trop lente par rapport aux autres. Cette machine est
appelée machine goulot.

 Définition :
 Un goulot est une ressource dont la capacité est en
moyenne égale ou inférieure aux besoins.
 La capacité de la ressource n’est pas la capacité théorique donnée par
exemple par le constructeur mais la capacité effective qui tient compte
des aléas (pannes, rebuts, urgences, etc.) qui peuvent arriver à la
ressource.

 Ce qu’on observe :
 En amont d’un poste goulot, un grand nombre d’encours vont
apparaître. Les postes aval seront eux en sous charge (car ils
ne peuvent traiter que ce qui provient du goulot).
 Le goulot limite donc le flux de sortie. 8/101

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CONTRAINTE DE TYPE MACHINE

 Pour retrouver la ressource goulot, il suffit de
comparer les niveaux des en-cours devant chaque
ressource. Ce niveau ne doit pas être mesuré en
nombre de pièces mais plutôt en nombre d’heures
de production nécessaires pour les absorber.
 Exemple :

Lot de
M1 M2 M3 M4 Sortie = 50 pièces/h
200 pièces
200p/h 150p/h 50p/h 200p/h

0 pièce 50 pièces 100 pièces 0 pièce

restante restante restante restante
1/3 heure 2 heures 9/101

 M3 poste goulot

CONCEPTS FONDAMENTAUX DE LA
MÉTHODE OPT
 Quel est LE BUT de l’entreprise ?
Le but de l’entreprise est-il :
 D’offrir le meilleur service clientèle
 D’obtenir la plus grande part de
marché
 De fabriquer au meilleur coût
 D’avoir des produits de meilleure
qualité
 De survivre
 De gagner de l’argent (à court,
moyen et long terme)???

La réponse à cette question est très

importante pour définir une stratégie
industrielle et à partir de là, se
donner les moyens d’atteindre des
objectifs clairement définis!

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À lire de toute urgence LE BUT L’excellence en production d’Eliyahus
Goldratt et Cox AFNOR GESTION Eyrolles

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 Les indicateurs OPT

 Doivent être simples et visuels :
 Le produit des ventes (Throughput)
 L’argent que le système génère par les ventes

 Les stocks

 L’argent que le système immobilise sous forme de

matières en attente ou en cours de transformation

 Les dépenses d’exploitation

 L’argent que le système dépense pour transformer les

stocks en produits vendus

Toute action sur le procédé doit amener à faire

évoluer ces indicateurs dans la bonne direction
Diminuer les stocks
Augmenter le produit des ventes
Diminuer les dépenses d’exploitation

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RÈGLES OPT

1- Equilibrer les flux et non les capacités

2- Le niveau d’utilisation d’un non goulot n’est pas déterminé par
son propre potentiel, mais par d’autres contraintes du système
3- Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas
synonymes
4- Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue sur tout le
système
5- Une heure gagnée sur un non goulot n’est qu’un leurre
6- Les goulots déterminent à la fois le débit et les niveaux des
stocks
7- Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de
production
8- Les lots de production doivent être variables et non fixes
9- Etablir les programmes en tenant compte de toutes les
contraintes simultanément 12/101

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RÈGLE 1
 Equilibrer les flux et non les capacités

 Chercher à équilibrer les capacités est parfois difficile à

réaliser à cause des aléas qui viennent perturber la
production. La dispersion de la capacité devient plus élevée
et cette capacité n’est plus déterministe (devient aléatoire)

 Exemple :
 M1 : un poste manuel, capacité moyenne = 100 unités de
temps/pièce
 M2 : une machine automatisée, capacité moyenne = 100 unités
de temps/pièce
M1 M2
M1 M2
pièce Prévu Prévu
début-fin
1 0-100u 100-200
2 100-200u 200-300
13/101
3 200-300u 300-400
Considérons la production de 4 pièces successives 4 300-400u 400-500
sur les deux postes de travail :

 Réalisé :

M1 M2
pièce Prévu Réalisé Écart Prévu Réalisé Écart
1
2
3
4

Retard global à la sortie de M2 de

la pièce 4 bien que M2 a bien
respecté les prévisions

 Il faut donc plutôt chercher à équilibrer les flux :

 Il faut dimensionner les volumes de flux à partir de la
capacité des goulots (afin d’éviter la constitution de stocks
inutiles). Il ne faut pas chercher la pleine occupation de
chaque ressource, mais obtenir un écoulement fluide au 14/101
travers du processus.

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RÈGLE 2
 Le niveau d’utilisation d’un non goulot n’est pas
déterminé par son propre potentiel, mais par d’autres
contraintes du système
 Soit deux machines : une goulot (G) et une non goulot
(N)

G N
Capacité Capacité
100p/h 200p/h
Production Production limitée à
100p/h 100p/h

 Il est donc inutile d’investir en choisissant une

machine rapide mais plus onéreuse si cette machine
est non goulot ! 15/101

RÈGLE 3
 Dans la logique de la productivité traditionnelle (encore très
répandue), si une ressource est disponible, elle doit être en train de
produire. Si elle ne produit pas, c’est du gaspillage !

 Prenons le cas de cet exemple :

N1 G N2
Capacité Capacité Capacité
200p/h Stock de 100p/h 200p/h
100p/h
Production Production Production limitée à
200p/h 100p/h 100p/h

 Faire fonctionner N1 à pleine capacité implique un stock de 100

pièces par heure qui ne sera jamais abordé par G !

 Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont donc pas

synonymes.

 Ce n’est pas parce que N1 a une capacité de 200p/h qu’elle doit fonctionner 16/101
à pleine capacité.

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RÈGLE 4
 Prenons le même exemple que toute à l’heure

N1 G N2
Capacité Capacité Capacité
200p/h 100p/h 200p/h

 Supposons que N1 reste improductive pendant 1 heure

(panne, approvisionnement en composants défaillants,
nettoyage, etc.)

 Si : il n’y a pas de stock de protection entre N1 et G, la

ressource G va stopper sa production. Afin de rattraper le
retard de 100 pièces (demandées par G), N1 va fabriquer
200 pièces dans l’heure suivante mais cela ne permettra
pas de compenser la production de pièces perdues car c’est
G qui limite le flux. 17/101

Le fait de perdre
G
une heure sur un
goulot génère la
N perte du produit
des ventes de tout
G le système et non
pas seulement la
N perte d’une heure
de taux horaire de
la machine goulot.

 La production perdue sur un goulot est perdue

pour tout le système car une ressource goulot ne
dispose pas de réserve de capacité pour compenser 18/101
les éventuels arrêts ou retards.

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RÈGLE 5
 Dans une logique traditionnelle :

 Pour réduire les temps improductifs (réglages, pannes), on

agit sur les ressources ayant les temps improductifs les
plus importants.

 Quand on veut mettre en place une démarche de

maintenance préventive afin de diminuer les arrêts dus
aux pannes, on l’appliquait sur la machine ayant les
pannes les plus longues.

 Or, gagner du temps sur un non goulot, n’augmentera

pas son utilisation (voir Règle 2) et donc n’augmente
pas le flux de pièces.

 Une heure gagnée sur un non goulot n’est qu’un 19/101

leurre.

G
Un gain
significatif étant
N obtenu sur le
temps de réglage
G (SMED), permet
d'augmenter la
N production du
goulet

 Une heure gagnée sur un non goulot n’est

qu’un leurre. 20/101

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RÈGLE 6
 Les goulots déterminent à la fois le débit et les
niveaux des stocks.

21/101

RÈGLE 7
 Souvent le lot de transfert ne doit pas être égal
au lot de production.

Lot de transfert = quantité

transférée d’une machine à une
autre

Lot de production = quantité

produite entre deux
changements de série

Le fractionnement des lots

apportent :
- une diminution notable des
stocks
- une diminution très
importante du temps de 22/101
cycle de production.

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RÈGLE 8
 Les lots de production doivent être variables et
non fixes.
 Il faut augmenter la taille du lot de production sur
une machine goulot et diminuer le nombre de
réglages.
Augmenter la taille du lot
de production sur une
G machine goulot diminue le
nombre de réglages donc
augmente le produit des
G ventes

N G N

Diminuer la taille du lot de

N production sur une
machine non-goulot
augmente le nombre de
N réglages mais permet de
diminuer les stocks
23/101

RÈGLE 9

 Établir les programmes de production en tenant

compte de toutes les contraintes simultanément.

 La planification et l’ordonnancement doivent se

baser sur le goulot. Cette ressource ne doit absolument
pas s’arrêter (hormis pour les changements de série et les
maintenances préventives).

 Il faut également que le planning de fabrication soit

suffisamment robuste afin qu’un aléa (exemple : rupture
d’approvisionnement) ne vienne pas interrompre une
fabrication en cours.

 Il faut veiller non seulement à la disponibilité des

matières, mais également prendre en compte les capacités
des différentes ressources en amont du goulot, les
contraintes de synchronisation éventuelles, les blocages 24/101
éventuels pour contrôle qualité, etc.

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PRINCIPE DBR DE LA MÉTHODE OPT

 La gestion par le goulot :
 Drum-Buffer-Rope (Tambour-Tampon-Corde)

Limiter les approvisionnements en fonction de la

consommation du goulot 25/101
Et ne pas oublier de :
Protéger le goulot par un stock (un seul !)

UN PEU D’HISTOIRE…
 Pour limiter les encours :

 Henry Ford a inventé la chaîne d’assemblage

 Lorsqu’en 1913, Ford introduit le déplacement des pièces

sur des convoyeurs, le temps de montage du châssis de la
Ford T passe de 728 min à 93 min21.
 « L’homme qui place une pièce ne la fixe pas, l’homme qui
place un boulon ne met pas l’écrou et l’homme qui place
l’écrou ne le visse pas ».
 Ces transformations du mode de production, qui vont
s’inscrire durablement dans la plupart des industries du
début du XXe siècle, permettent une forte diminution du
coût de revient.

 Dr Ohno de chez Toyota a inventé : les systèmes 26/101

Kanban

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PLANIFICATION DE LA PRODUCTION À
PARTIR DU GOULOT

27/101

MP Préparation des
Commandes
A B C B C D commandes

Opérations 10 20 30 40 50 60 70
Cadence 4mn/p 4mn/p 8mn/p 4mn/p 8mn/p 4mn/p 1
semaine

 Machines (A, B, C, D) : un exemplaire de chaque, capacité

de 40 heures par semaine

 En-cours de 600 pièces ayant subi l’opération 30

Carnet de commandes :
N° de
1 2 3 4 5 6
commande
28/101
Quantité 600 600 600 600 600 600
Semaine 5 9 13 17 21 25

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À FAIRE…
 Identifier, s’il y en a, la (ou les) ressource(s)
goulot.

 Tracer 4 diagrammes de Gantt :

 Le 1er : Planification à capacité infinie respectant les
délais de livraison (MRP)
 Le 2ème : Planification à capacité finie (MRP +
suppression des chevauchements)
 Le 3ème : Planification à partir du goulot
 Le 4ème : Améliorer le 3ème Gantt en choisissant un lot
de transfert inférieur au lot de production

 Analyser les 4 diagrammes. 29/101

 1er diagramme :
 Résultat irréaliste
 Semaine 3 par exemple, deux opérations différentes sur la
même machine C
 2ème diagramme :
 Résultat réaliste mais peu ambitieux, commande après
commande, les retards augmentent, la commande 5 est
livrée à la date de la commande 6.
 3ème diagramme :
 Résultat réaliste et ambitieux, commande après
commande, les retards ne se cumulent pas, la commande 6
est livrée avec 1 semaine de retard seulement.
 4ème diagramme : 33/101
 Respect de toutes les dates de livraison

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RÉCAPITULONS…
 La théorie des contraintes propose un processus en 5
étapes :

 Identifier la contrainte
 Il faut la rechercher au niveau des machines coûteuses et
complexes, des machines vers lesquelles un stock d’encours
important s’empile en amont et pour lesquelles, les ressources
avales sont en attente. Les goulots hors production sont plus
difficiles à identifier. Ce peut être un poste avec un opérateur
stressé, une norme limitant un débit, une file d’attente devant
un service.

 Exploiter la contrainte au maximum

 La contrainte détermine la performance de tout le système. Il
faut donc utiliser toute sa capacité. Il faudra bien suivre le TRS 34/101
de celle-ci et mettre en place tous les outils pour l’améliorer.

RÉCAPITULONS…
 Subordonner tous les processus à la contrainte

 Le débit de tout le processus est basé sur la contrainte. Il faut

utiliser celle-ci pleinement et pour cela aménager les stocks
tampons en amont et en aval. La planification doit être calée
sur cette contrainte, il faut utiliser le principe DBR (Drum-
Buffer-Rope)

 Drum : c’est le tambour, c’est-à-dire la ressource qui bat le

rythme (pacemaker). Toutes les autres ressources doivent se
synchroniser sur ce goulot. C’est le rôle important de la
planification et de l’ordonnancement.

 Buffer : c’est le stock tampon qui protège la ressource contre

tout risque de rupture d’approvisionnement. Le
dimensionnement est très important.

 Rope : c’est l’image d’une corde empêchant les ressources

amont ayant des capacités supérieures de produire plus que 35/101
le goulot ne peut absorber.

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The Drum, le tambour qui règle le rythme de production du système – c’est la planification (schedule) de la
contrainte (CCR = capacity constrained resource)

The Buffer, le stock-tampon qui est la solution originale de la TOC pour maîtriser la variabilité – exprimé en
temps plutôt qu’en volume, il est la protection de la contrainte contre l’inactivité. Un second buffer peut être mis 36/101
en place à la fin de la chaîne de production pour assurer la livraison à bonne date.

The Rope, la corde, qui est le mécanisme qui déclenche, à partir de la contrainte, le processus de production en
amont, l’ordre de fabrication est lancé par la contrainte.

RÉCAPITULONS…
 Augmenter la capacité de la contrainte :
 En recrutant du personnel supplémentaire ;
 En investissant dans du matériel supplémentaire ;
 En passant à une technologie plus productive ;

 En utilisant la sous-traitance.

 Reprendre à l’étape 1 : Amélioration continue

 Si la contrainte est supprimée, c’est qu’elle s’est déplacée
sur un autre goulot.

37/101

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LE JUSTE-A-TEMPS
- Notions de temps
- Objectifs du JAT
- Éléments du JAT
- Systèmes Kanban 38/101
- Technique Heijunka

LE CONCEPT JAT
 Le système JAT a vu le jour au japon, à la fin des années
1940.

 C’est Taiichi Ohno (alors directeur d’une des usines de

production de Toyota) qui commença à l’implanter. Il
voulait ainsi réduire les coûts des opérations et accroître la
flexibilité de l’entreprise.

 Le système JAT repose sur la notion de flux tendu. Le

principe du flux tendu suppose la synchronisation entre la
demande des clients et la production des biens (ou
l’accomplissement d’une prestation). Pour cela, on
considère le temps disponible pour produire et la demande
moyenne sur un horizon temporel cohérent. C’est la notion 39/101
de Takt Time.

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NOTIONS DE TEMPS
LEAD TIME, CYCLE TIME, TAKT TIME
 Lead time
 Désigne le temps de traversée d’un processus ou d’une
chaîne de valeur
 Est mesuré depuis l’entrée dans le processus jusqu’à sa
sortie
 En fabrication, à partir de la saisie de la MP jusqu’à la sortie
de la pièce transformée (ou assemblée)
 C’est une estimation moyenne du temps de traversée, pour
un produit conforme. Dans la pratique, on intègre donc
dans la mesure du temps réel de traversée, les éventuels
retouches, attentes, refaisages, etc.

 Le temps de traversée d’un stock LT

 LT=Quantité moyenne en stock/demande moyenne par unité de
temps
 Exemple : stock moyen=100unités, consommation
moyenne=10unités/heure  LT=100/10=10 heures, une unité
se trouvant dans le stock séjournera en moyenne 10 heures. 40/101

Door to Door (porte-à-porte)

L’expression door-to-door signifie porte-à-porte et figure le temps de

traversée depuis l’arrivée à la porte d’entrée d’une usine (ou
entreprise, organisme, hôpital…) jusqu’au quai d’expédition ou la
sortie (livraison).

41/101

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Un responsable de production peut considérer le LT de son périmètre depuis la

libération de la matière première jusqu’à la mise à disposition de la logistique
(entrepôt) du produit fini. Un client peut lui, considérer le LT comme le délai entre
sa passation de commande et la réception en ses locaux. C’est ce que l’on désigne
souvent sous le terme « profondeur apparente du processus » mais qui n’est pas 42/101
nécessairement représentatif de la durée réelle de traversée.

 Le lead time est un indicateur usuel du Lean. La vitesse

à laquelle on génère de la Valeur Ajoutée, des ventes ou la
vitesse à laquelle on récupère l’argent des ventes détermine
la performance de l’organisation.

 Plus le temps de traversée est court, plus vite on va pouvoir

mettre produits (ou services) à la disposition des clients, c’est
le time-to-market.

 Plus le temps de traversée est court, plus vite on va couvrir les

frais engagés pour produire des biens ou services vendus, c’est
le time-to-cash.

 Le lead time peut servir de révélateur de potentiels

d’amélioration, au travers d’une cartographie VSM par
exemple, et indicateur de pilotage des actions
d’amélioration.
43/101

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CYCLE TIME
 C’est l’intervalle de temps séparant deux entités
ou évènements successifs dans un même
processus.
 Exemple :
 Le temps qui sépare deux boules de MIAM
successives en sortie du mélangeur

44/101

 Durée séparant deux dossiers successifs instruits

par des personnels administratifs.

 Temps mis par un ouvrier pour achever un cycle

de tâches et revenir à une opération clé qui est
prise en repère, par exemple : fixer une pièce à
usiner sur la machine

 Rappelons que Temps de cycle machine (ou

technique) ≠ Temps de cycle intégrant une
interaction humaine , cette dernière est
généralement source de variabilité 45/101

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 Le temps de cycle permet de connaître la cadence

et donc permet de dimensionner les ressources
nécessaires pour faire face à un besoin.
 Exemple :

 Une machine qui frappe à 60 coups par mn, produit une

unité par seconde. Pour produire 1000 pièces, il nous faudra
1000s (16,67mn), c’est-à-dire un peu plus de 16mn.

 Une assistante qui traite 30 dossiers par heure a une

capacité journalière de 210 dossiers (sur la base de 7h
utiles). S’il faut en traiter 600 dossiers par jour, il faudra au
moins 3 assistantes.
46/101

TAKT TIME
 Takt est un mot allemand qui signifie rythme, c’est le
rythme sur lequel, il faut « se caler » pour se mettre en
phase avec la demande.
 Takt Time=Temps disponible / nombre d’unités consommées
ou vendues

 Exemples :
 Atelier :
 Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420mn par jour et un
volume moyen de vente mensuelle de 16800 unités. Quelle est la
cadence à laquelle il faudrait assembler une unité pour répondre à la
demande (Quel est le Takt) ?
Temps disponible quotidien = 420mn
Demande moyenne quotidienne = 16800/20 jours ouvrés
= 840 unités
Takt Time = 420/840=0,5mn=30 secondes par unité
 Bureau :
 Temps de travail hebdomadaire = 35 heures, 215 jours ouvrables par
an, 50 000 dossiers par an
Temps de travail quotidien = 35/5 = 7 heures
Temps de travail annuel = 7x215 jours = 1505 heures 47/101
Takt Time = 1505 / 50 000 = 0,03 heures  2mn par dossier

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 Intérêt et utilisation du Takt Time :

 Dimensionner les ressources
 Identifier les goulots et cibler les améliorations
 Équilibrer les lignes et ajuster le nombre de postes

 Le Takt Time est une composante du flux tendu par

lequel on évite les Muda de surproduction entre
autres. Il sert de cadence de référence pour le
dimensionnement des ressources et les actions
d’amélioration.

 Le Takt Time représente la cadence idéale théorique

pour se synchroniser sur la demande moyenne. L’idée
est de produire une unité chaque fois qu’une unité est
commandée. 48/101

 Dimensionner les ressources

 L’exemple A (de production)
 Sachant que le temps de cycle pour assembler une unité est de
180 secondes et que le Takt Time est de 30 secondes, sur
combien de postes faut-il répartir le travail ?

 Nombre de postes = 180/30 = 6 postes, or la répartition du

travail ne permet pas toujours une distribution égale des
opérations sur les postes. Par ailleurs, il faut intégrer les
aléas et variations qui ne permettront pas de maintenir
constamment 30 secondes par poste qui est la limite.
 On rajoute donc un poste pour absorber tous ces
phénomènes.

 L’exemple B
 Les 50 000 dossiers/an nécessitent de traiter un dossier en un
peu moins de 2mn. Or si le temps moyen à consacrer à un
dossier est de 10mn, il faudra multiplier les ressources pour
absorber la charge  5 postes seront nécessaires
 Vérification : Temps de travail annuel =
7 x 215 jours x 5 postes = 7525 heures
7525 / 50 000 = 0,15h  9minutes
49/101

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 Identifier les goulots et cibler les améliorations

Mettons en œuvre la fabrication du cas A en

répartissant les 180 secondes de travail sur 7 postes.
Chaque poste dispose de 25,7 secondes pour achever
son cycle pour un Takt Time de 30 secondes.
 Nous devrions donc produire sans problème.

L’histogramme ci-dessous montre l’état d’équilibrage

de la ligne et révèle que le poste n°4 nécessite 35
secondes pour achever son cycle.
 C’est donc le poste goulot.

50/101

51/101

24
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 Équilibrer les lignes et ajuster le nombre de postes

 Soit une ligne d’assemblage pourvue de 7 postes, cadencée à

42 secondes et présentant le profil d’équilibrage suivant :

52/101

 La cadence a été fixée en se calant sur le poste menant

(celui qui a le temps de cycle le plus long).

 Supposons que le Takt Time = 50 secondes, rééquilibrer

la ligne.
Total =266  Moyenne = 266 / 6postes = 44,3
On peut donc utiliser uniquement 6 postes au lieu de 7
44,3 est bien < au Takt Time
44 x 6 = 264, il manque donc 2 secondes

 Le Takt Time est ajusté en fonction des variations de la

demande, par exemple des phénomènes de demande
saisonnière ou lors de modifications de la demande en
fonction de l’offre. Néanmoins, le Takt Time est figé sur
une période pour assurer une certaine stabilité (et éviter
les Mura), on découple donc les variations à court terme
53/101
par la technique du Fractionnement-Lissage (Heijunka)

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54/101

OBJECTIFS ET ÉLÉMENTS DU JAT

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OBJECTIFS DU JAT
 Éliminer les perturbations (qualité médiocre, changement
d’horaires, retard de livraison)
 Le but est de réduire l’incertitude avec laquelle les employés
doivent composer.

 Rendre le système flexible

 Plus le système est flexible plus il est robuste pour :
 Traiter plusieurs produits
 Fonctionner même dans un environnement instable et dans un climat
d’incertitude

 Réduire les temps de mise en route et les délais de livraison

 Réduire les stocks au minimum

 Éliminer les pertes et les rejets 56/101

 Atteindre ces objectifs permet de réaliser

l’objectif primordial suivant :

 Rendre le traitement aussi court que possible en

utilisant les ressources de façon optimale.

 Le système de production sera donc un système

équilibré, c’est-à-dire un système qui procure un
flux régulier et rapide de matériaux dans la
chaîne de production.

57/101

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LES ÉLÉMENTS DU JAT

 Pour atteindre les objectifs mentionnés
précédemment, le JAT doit répondre aux
exigences minimales suivantes :
 Conception adéquate du produit
 Conception du processus en conséquence
 Gestion adaptative des RH
 Planification et Contrôle de la production flexible

58/101

 Conception adéquate du produit

 Constituée de 3 éléments

 Standardisation des composants et des matières

 La qualité : concevoir la qualité à même le produit et le

processus de production, c’est-à-dire Standardiser les
produits  ceci implique de Normaliser les méthodes de
travail et l’utilisation des machines

 Conception modulaire
 Un module = un regroupement de pièces et de

composants traités comme une unité de sous-assemblage,

exemple : disque dur dans une unité centrale d’un
ordinateur
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Avantages Inconvénients
Facilité de diagnostic de problèmes et d’y Diminution de la variété
remédier,
Faciles à réparer et à remplacer (retirer le Impossible de démonter un
module défectueux et le remplacer) module afin de remplacer une
pièce défectueuse 
élimination de tout le module
impliquera des coûts élevés
Fabrication et montage facilités (moins de
pièces)
Achat et contrôle des stocks deviennent
plus routiniers
Coûts de formation moins élevés

60/101

 Conception du processus en conséquence

 Il y a 7 points importants à considérer lors de la

conception du processus :

 Lots de petite taille

 Réduction des temps de mise en route

 Cellules de fabrication

 Produits encours en nombre limité

 Amélioration de la qualité

 Flexibilité

 Entreposage de petits stocks

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Lots de petite taille

- Réduction des stocks et des coûts d’entreposage
- Moins d’espace d’entreposage
- Moins de réusinage en cas de défectuosité
- Moins de stock à écouler avant d’améliorer le produit
- Les problèmes sont plus apparents
- Les petits lots augmentent la flexibilité de la
production
- Équilibrage des opérations facilité
Réduction des temps de mise en route
Les outils, le matériel et les procédures de mise en
route doivent être simples et normalisés
Cellules de fabrication
Il en résulte une réduction appréciable des temps de
mise en route et un haut taux d’utilisation des
ressources de la cellule.
Produits encours en nombre limité
D’où une réduction des Temps d’attente (files d’attente
moins longues en amont des machines) 62/101

Amélioration de la qualité
Grâce à l’autonomation (Jidoka), le JAT minimisera les rejets.
Cette notion implique une reconnaissance des défauts (détection
automatique des défauts durant la production et une intervention
automatique).
Flexibilité
- Appliquer une gestion de maintenance préventive du matériel.
- Assurer un bon équilibrage du système de production afin
d’éviter les machines goulot.
- Disposer d’un bon système de disponibilité de pièces de
rechange.
- Prévoir des solutions de rechange en cas de pannes de machines
(sous-traitants fiables et disponibles, équipes de soutien sur
appel…)
Entreposage de petits stocks
L’idée derrière est de : Etablir les causes des arrêts pour les
éliminer. Le JAT préconise de réduire progressivement les stocks
afin de faire apparaître les problèmes. Quand le problème
survient, on le résout et on baisse à nouveau progressivement les 63/101
stocks pour provoquer un autre problème.

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 Gestion adaptative des RH

 Pour le système JAT, la GRH doit :
 Former, motiver et responsabiliser les travailleurs.
 Offrir une formation aux employés de manières à ce qu’ils
soient polyvalents. L’absence d’un des employés ne
perturbera pas la chaîne des opérations.
 Faire participer les travailleurs à la résolution de problèmes

et à l’amélioration continue.

 Planification et contrôle de la production

 En JAT, 5 éléments principaux de planification et de
contrôle de la production sont identifiés :
 Le programme quotidien nivelé
 Le système de production à flux tiré

 Les systèmes visuels (Systèmes Kanban)

 Les relations étroites avec les fournisseurs

64/101
 La réduction du nombre de transactions administratives

Le programme quotidien nivelé

Le JAT met particulièrement l’accent sur la réalisation de
programmes quotidiens nivelés. Un programme nivelé de
production nécessite une production régulière. Il faut également
établir le jalonnement.
Les systèmes de production à flux tiré
Selon cette conception, chaque poste produit juste assez pour
répondre à la demande (anticipée) du prochain poste. Cela est
possible pour peu que le poste aval B communique ses besoins de
production suffisamment d’avance pour permettre au poste amont
A de faire le travail.
 D’où la nécessité d’un stock tampon entre A et B.
Les systèmes visuels (systèmes Kanban)
Dans un système de production à flux tiré, le flux de travail est
dicté par la commande de la prochaine opération. Cette demande
peut se faire de plusieurs façons dont les cartes Kanban.

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Les relations étroites avec les fournisseurs

Le but ultime de l’acheteur est de pouvoir « certifier » le
fournisseur en tant que producteur de biens de qualité supérieure.
 Ceci impliquera que le fournisseur puisse livrer des biens sans
que l’acheteur n’ait besoin de les inspecter (plus de Contrôle à la
Réception).
La réduction du nombre de transactions administratives
Les tâches de gestion sont tellement nombreuses que l’on peut
presque voir apparaître ce qu’il convient d’appeler « une usine
cachée ». Les tâches administratives superflues peuvent être
classées en :
- Transactions logistiques : comprennent les commandes, la
réception, la confirmation, la manutention, le transport des
matières d’un point à l’autre.

- Transactions d’équilibrage : les prévisions, la planification, le

contrôle de la production, la gestion et le contrôle des stocks,
établissement de calendriers et suivi des commandes.

- Transactions relatives à la Qualité

66/101
- Transactions dues au changement : modification sur le plan
conceptuel du produit (spécifications, nomenclatures)

LES SYSTÈMES KANBAN

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UN PEU D’HISTOIRE…
 Cette méthode de gestion :

 Est développée au Japon après la deuxième guerre

mondiale.

 A été élaborée par Taiichi Ohno dans l’entreprise Toyota

Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès
1958.

 Née d’une constatation : Taiichi Ohno a constaté que « les

gens des usines ont toujours tendance à faire de la
surproduction », il a donc recherché le moyen qui
permettrait de produire :
 le produit demandé ;
 au moment où il est demandé ; 68/101
 dans la quantité demandée.

C’EST QUOI UN KANBAN ?

 Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette.

 C’est l’étiquette qui est attachée à un container.

 C’est, généralement, un carton rectangulaire plastifié ou non de petite

taille, un certain nombre d’informations sont précisés sur ce carton.
Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais il
existe des informations indispensables minimum que l’on retrouve
sur tous les kanban :
 La référence de la pièce fabriquée ;
 La capacité du container ;
 L’adresse ou la référence du poste amont et l’adresse ou la référence du
poste aval.

 Un kanban peut se présenter de la manière suivante :

Culasse moteur 55119

Cu 212 Poste ébavurage 125
220 pièces 69/101

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PRINCIPE DE LA MÉTHODE
 Supposons un atelier de production où les postes de travail
sont positionnés les uns à la suite des autres et où le flux
de production circule de gauche à droite en passant sur un
poste puis l’autre. On peut représenter cela de la manière
suivante :

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Flux Flux
physique physique

 Le flux physique représente le déplacement des pièces.

 La méthode Kanban superpose au flux physique un flux
d’informations :

Flux des Kanban Flux des Kanban

Poste 3 70/101
Poste 1 Poste 2
Flux Flux
physique physique

PRINCIPE DE LA MÉTHODE
 Entre deux postes de travail consécutifs, on peut
observer que :

 Le poste 1 usine de pièces et les place dans un container.

Lorsque le container est plein, il attache au container un
kanban et envoie le container au poste 2.

 Le poste 2 consomme des pièces usinées par le poste 1.

Chaque fois qu’il utilise un container de pièces, il détache
de celui-ci l’étiquette appelée kanban qu’il renvoie au poste
1. Cette étiquette constitue pour le poste 1 un ordre de
fabrication d’un container de pièces.

 Entre deux postes de travail, circule un nombre fini

de kanbans (donc un nombre fini de containers).
71/101

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 Les Kanban sont donc :

 Soit attachés à des containers en attente devant le poste
N°2 ;
 Soit sur un planning à kanban au poste N°1 en attente
d’usinage de pièces.

 S’il n’y a pas de kanbans sur le planning du poste N°

1 (tous les kanban sont donc attachés à des containers
en attente devant le poste N°2), celui-ci ne fabrique
rien.
Container avec
Kanban
Ticket Kanban

72/101

 Ce système se reproduit entre tous les postes d’un même atelier.

 Un kanban particulier ne circule qu’entre deux postes de travail

spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l’adresse du poste amont
et l’adresse du poste aval entre lesquels il circule). Le kanban utilisé
dans ce cas se nomme : Kanban de production.

 Ce système ne peut bien fonctionner que si les deux postes de travail

sont situés à proximité l'un de l'autre car il n'existe alors qu'un lieu
de stockage de containers entre le poste 1 et le poste 2. Dans le cas où
le poste 1 et le poste 2 sont physiquement éloignés (cas d'ateliers
différents par exemple), il est nécessaire d'effectuer une opération
supplémentaire de transport des containers. Quand le poste N°2
utilise un container de pièces, il en retire le Kanban de transfert et ce
73/101
Kanban est placé sur le planning de manutention.

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 Le manutentionnaire va alors chercher un

container sur l'aire de stockage du poste 1, en
retire le Kanban de production qui est placé sur
le planning à Kanbans du poste 1.

 Il fixe ensuite le Kanban de transfert sur le

container qu'il achemine sur l'aire de stockage du
poste 2.

 Remarque :
 Du point de vue de la circulation des Kanbans, on
applique finalement la même démarche, qu'il
s'agisse des opérations de fabrication ou des
opérations de transfert.
74/101

75/101

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 Quand un poste de travail réalise plusieurs types de

pièces, on a alors sur le planning à Kanbans de ce
poste, un type de Kanban pour chaque type de pièce.
 L'opérateur doit alors choisir le type de pièce à usiner.

 Gestion des priorités des kanban

 Quand le planning à Kanbans d'un poste de travail
comporte plusieurs types de Kanbans, le principal
problème de l'opérateur consiste à choisir le type de pièce à
fabriquer en priorité.

 Supposons qu’un poste de travail fabrique 3 types de

pièces :
 Réf A : 8 Kanbans en circulation
 Réf B : 5 Kanbans en circulation
 Réf C : 3 Kanbans en circulation
1er cas : il n'y a aucun Kanban sur le planning ; il n'y a donc
pas de production.
2ème cas : le planning est le suivant : 76/101

 Sachant que pour la pièce A on

a 8 Kanbans en circulation et
qu'on en a 3 sur le planning, il
y a donc 5 containers de pièces
A stockées.

 De même, on a 5 - 3 = 2
containers de pièces B stockées
et 3 - 3 = 0 container de pièces
C stockées.

 Il est donc urgent de lancer la

fabrication des pièces de référence
C.

 On tiendra ce raisonnement
chaque fois qu'on voudra usiner
un container de pièces et on
choisira de lancer la production
des pièces dont la quantité stockée
est la plus faible.
77/101

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ANNEXES

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JIDOKA - AUTONOMATION
自働化
 Autonomation : néologisme* fait de la contraction du mot
« autonomy » et « automation »

 C’est le deuxième pilier du système de production de

Toyota. Le premier, rappelons-le, est le JAT.

 Consiste à stopper une machine à la détection d’un défaut

et prévenir ainsi la production de pièces mauvaises.

 L’origine de cette méthode remonte à l’invention en 1896

d’un métier à tisser avec arrêt automatique en cas de casse
d’un fil, par Sakichi Toyoda.

 A pour principe : produire des pièces bonnes du premier

coup et en cas de problèmes, ne jamais produire de pièces
mauvaises mais plutôt arrêter la production et remédier au 91/101
problème.
*Mot nouveau apparu récemment

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 C’est un double levier de productivité dans la

mesure où :
 Il permet de réduire la main d’œuvre directe (un
ouvrier pour surveiller plusieurs machines)
 Il réduit simultanément les coûts de non qualité.

 Ce principe requiert la résolution rapide de tout

problème émergeant puisque tout problème
interrompant le flux, se répercute
immédiatement sur l’ensemble du processus. Il
n’existe plus d’effet d’amortisseur par les stocks
et encours.

92/101

UN PEU D’HISTOIRE…
 Shigeo Shingo* utilisait le mot : pre-automation (1988) pour
désigner l’automation.

 Il distingue 23 niveaux entre le travail purement manuel et le

travail entièrement automatisé.

 Il spécifie qu’une machine est entièrement automatisée lorsqu’elle

est capable de détecter et corriger seule les problèmes qui
surviennent lors de la production.

 Il confirme que 90% des avantages d’une automatisation totale sont

garanties une fois l’autonomation est mise en place.

*Le maître japonais du kanban a aussi inventé, lorsqu'il était chez Toyota, le système
SMED, qui a permis de réduire de façon spectaculaire les arrêts machine pour effectuer des
changements d'outils : de plusieurs heures à quelques minutes seulement. Il est également
l'initiateur de la méthode Poke Yoke. Les méthodes développées par Shigeo Shingō ont eu 93/101
une influence considérable sur la compétitivité des entreprises japonaises et ont fait du
Japon un leader en génie industriel.

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 Exemple chez Toyota :

panneau (ou lampe)
indiquant (en temps réel
la quantité produite par
rapport à la quantité à
produire) le lieu et le
type de pannes sur une
ligne de fabrication. Les
couleurs sont
 Vert (« marche »)
 Rouge (« arrêt »)
 Jaune (« attention »)

94/101

 Il existe, en effet, deux types de système Andon

 Andon d’anomalie
 Composé uniquement de lumière verte/orange et rouge. Il
permet de savoir si la production se déroule correctement
ou si un problème apparaît.

 Andon d’avance-retard
 Composé d’un panneau ayant généralement la production
du jour à faire et l’état d’avancement. Il permet de savoir si
nous saurons tenir les délais ou non.

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UN ANDON ÉCONOMIQUE

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ET LES POKA YOKE ?

 Après résolution d’un problème, il ne doit plus se
reproduire et les contremesures ne peuvent être
des contrôles supplémentaires ! Ceci implique :

 L’identification et l’éradication des causes racines du

problème.

 La mise en place, le cas échéant, de systèmes de

détrompeurs et de contrôle automatique, les poka yoke.
 Les poka yoke doivent être des dispositifs simples car il
est exclu que la qualité s’obtienne par des
investissements dans la technologie. La qualité se
fabrique, elle ne s’obtient pas par le contrôle.

 Le strict respect des modes opératoires et procédures, le

travail standardisé.
 Tout problème résolu peut impliquer une révision des 99/101
standards pour éviter sa répétition.

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EXEMPLES

100/101

[Link]

101/101

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EXEMPLE D’ÉTIQUETTES KANBAN

Lien utile :
[Link]

44