Fidéliser les talents.

Quels critères et quelles pratiques ?

Rapport– Juin 2024

Recherche dirigée par le Prof. Jean PRALONG (EM Normandie) et réalisée par
Louise PATESSON
 Ce rapport de recherche a été réalisé dans le cadre du
labor-H, Chaire universitaire en Management Humain et
nouvelles formes d’organisation de l’UCLouvain, dirigée
par le Prof. Laurent Taskin

Le labor-H est le laboratoire de recherche et d’innovation

collaboratif dans le domaine du Management Humain de
l'Université catholique de Louvain.

En 2023-24, les organisations partenaires du labor-H sont

Banque Nationale de Belgique, Fédération Wallonie-
Bruxelles, Ladbrokes, NRB, ORES, PartenaMut, Police
Fédérale, RTBF, SPW, SWDE et UCLouvain.

[Link]/laborh

Pour citer cette recherche : Patesson, L. & Pralong, J. (2024). Fidéliser les talents : Quels
critères et quelles pratiques ?, Rapport de recherche du labor-H, Vol. 4, No.2, 61 pages

©UCLouvain – Chaire labor-H 1

TABLE DES MATIÈRES
RÉSUMÉ EXÉCUTIF ....................................................................................................... 4

EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................. 6

PARTIE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE .............................................................................. 8

1. Introduction ..................................................................................................................... 8
2. Définitions ....................................................................................................................... 8
2.1 Rétention et fidélisation des employés .................................................................................... 8
2.2 Intention de rester et de quitter ................................................................................................ 9
2.3 L’importance de l’engagement et de l’investissement au travail ........................................10
3. Les déterminants de la fidélisation (et de l’intention de quitter l’organisation) ........... 11
3.1 Les facteurs individuels ............................................................................................................12
3.2 Les déterminants du maintien en emploi ..............................................................................13
3.4 Le rôle-clé de la communication, sous deux versants ..........................................................16
4. Fidéliser les « talents » : vers une lecture par les personnes et métiers critiques ......... 19
5. Des tactiques de carrière pour justifier le poids des facteurs ....................................... 21

PARTIE 2 : EMPIRIE ..................................................................................................... 23

6. Méthodologie ................................................................................................................ 23
6.1 Les entretiens exploratoires.....................................................................................................23
6.2 Le questionnaire .......................................................................................................................24
6.3 La collecte des données ..........................................................................................................26
6.4 L’analyse des données .............................................................................................................27
7. Résultats ........................................................................................................................ 27
7.1 Le classement des leviers de fidélisation ...............................................................................27
7.2 Les effets des leviers sur l’intention de partir ........................................................................30
7.3 Les effets des tactiques de carrières sur l’intention de partir ..............................................31
7.4 Des interactions entre tactiques et leviers ? ..........................................................................32

PARTIE 3 : DISCUSSION ET CONCLUSION .................................................................. 34

8. Discussion ...................................................................................................................... 34
8.1 Le poids des leviers sur l’intention de rester ou de quitter l’entreprise ..............................34
8.2 L’identification de sous-groupes .............................................................................................36
9. Implications pratiques ................................................................................................... 38
10. Conclusion ..................................................................................................................... 41

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................ 43

ANNEXES .................................................................................................................... 47

©UCLouvain – Chaire labor-H 2

TABLE DES ILLUSTRATIONS ET DES TABLEAUX
Illustration 1 – les parties du questionnaire de recherche ....................................................... 25
Illustration 2 – description de l’échantillon de cette recherche ............................................... 26
Illustration 3 – recommandations pratiques de fidélisation ..................................................... 40

Tableau 1 – comparaison des caractéristiques de la rétention et de la fidélisation (adapté de

Bertholet & Gaudet, 2018). ............................................................................................................ 9
Tableau 2 – facteurs de maintien et départ en emploi (basé sur Rubenstein et al., 2017). . 15
Tableau 3 – récapitulatif des entretiens exploratoires .............................................................. 24
Tableau 4 – classement des leviers de fidélisation, par moyenne d’impact perçu pour les
répondants..................................................................................................................................... 28
Tableau 5 – classement des leviers de fidélisation, par moyenne d’impact perçu pour les
répondants identifiés comme personnes critiques et/ou occupant un emploi critique ..... 29
Tableau 6 – regroupement en familles des leviers et présentation des leviers correspondants
......................................................................................................................................................... 30

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RÉSUMÉ EXÉCUTIF

Le constat d’un marché du travail dynamique et d’une évolution sérieuse du rapport au

travail place au cœur des préoccupations de l’entreprise l’attractivité et la fidélisation. Une
fois les employés engagés, tout reste à faire pour les maintenir dans l’organisation et plus
particulièrement afin de garder celles et ceux considérés comme des talents. Pour ce faire,
le département RH bénéficie de toute une série de pratiques visant à inciter les employés à
rester (pratiques de fidélisation) ou les décourageant de partir (pratiques de rétention). En
effet, il apparaît que les employés oscillent entre intention de rester et de quitter l’entreprise.
De nombreux facteurs sur lesquels il est possible d’agir vont alimenter ces intentions. Plus
particulièrement, nous identifions deux niveaux de leviers :
- Au niveau macro, l’intention de partir se révèle dans les attentes sur la carrière d’une
personne, qui peut alors se sentir incitée à quitter une entreprise afin de rencontrer
ses aspirations ailleurs – et donc l’intention de rester si ces aspirations de carrières
sont rencontrées.
- Au niveau micro : l’intention de partir est un processus qui peut se construire
notamment par accumulation de frustrations et vient détruire le cadre normal, la
collaboration sereine entre la personne et son organisation. In fine, ces difficultés
finissent par provoquer un rejet de l’emploi et une transition motivée par la sortie –
et donc, sans frustration, une intention de rester qui demeure inchangée, voire peut
se renforcer avec un cadre de travail répondant aux besoins du travailleur.

Cette étude vise à identifier les leviers de fidélisation à l’organisation. Pour ce faire, nous
avons réalisé une enquête quantitative auprès de 1869 actifs, principalement issus des
entreprises partenaires de la Chaire labor-H. Nos résultats ont permis de mettre en évidence
une prépondérance pour des leviers relatifs au management, dans le sens d’un besoin
perçu d’un Management Humain mais aussi des leviers ayant trait au climat et à l’ambiance
de travail.

Si certains leviers sont identifiés comme garants d’une fidélisation à l’organisation, nous
observons des effets d’interaction particuliers. En effet, d’un côté, malgré la présence
d’éléments perturbateurs négatifs, offrir aux travailleurs des facteurs de sécurité d’emploi
(t.q. une grande ancienneté –notamment pour les primes de salaire à l’ancienneté ou encore
la connaissance du travail et de l’organisation que cela implique, la pérennité de
l’entreprise…) permettrait de réduire l’intention de quitter l’organisation. D’un autre côté, il
semblerait que l’intention de quitter l’organisation pour un travailleur soit d’autant plus forte
si celui-ci se retrouve confronté à un « micro-management », c’est-à-dire un management
contrôlant, manquant de communication, de vision et peu confiant.

Plus concrètement, en co-construction avec les partenaires de la Chaire labor-H, nous avons
formulé des recommandations pratiques visant à développer la fidélisation à l’organisation

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dans le cadre d’une politique d’expérience collaborateur. Dans ce cadre, nous avons mis en
évidence trois stratégies de pratiques à déployer :
(1) Les « must avoid » : certains leviers sont identifiés comme défavorables à une
expérience collaborateur positive et génèrent donc l’intention de quitter ([Link]. les
leviers du micro-management).
(2) Les « must haves » : d’autres leviers sont favorables à une expérience collaborateur
positive et génèrent donc l’intention de rester. Toutefois, ces leviers sont non-
différenciants ([Link]. les leviers du management RH).
(3) Les leviers spécifiques : un dernière groupe de leviers favorables à une expérience
collaborateur positive, générant l’intention de rester, spécifique à une entreprise et
différenciant ([Link]. les leviers de l’engagement organisationnel).

Ainsi, ces trois stratégies se déclinent via des activités de team building et dans des
pratiques de recrutement, d’onboarding, de flexibilité et de gestion de la carrière dans
l’organisation. Un rôle-clé est identifié concernant l’écoute des collaborateurs : celle-ci
permet d’agir sur les problématiques et besoins réels des salariés. Par ailleurs, nos résultats
mettent en évidence qu’une segmentation par les « talents » ou par la criticité des
personnes et des métiers ne se révèle pas pertinente. Au contraire, les pratiques gagnent à
être diffusées auprès de tous les travailleurs pour renforcer la fidélisation. Néanmoins, une
pratique est identifiée en particulier pour les fonctions de manager visant à déployer un
Management Humain. Plus précisément, il est recommandé de penser un parcours
managérial spécifique amenant les managers à se développer personnellement et
professionnellement.
Ces pratiques, porteuses de reconnaissance, s’ancrant dans le travail réel, favorisent le
déploiement d’un Management Humain au sein des organisations, amenées à s’approprier
ces pratiques.

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EXECUTIVE SUMMARY

A dynamic job market and a serious evolution in work relationships places attractiveness
and retention at the core of corporate concerns. Once employees are hired, there is still
much to do to keep them in the organization, especially to retain those considered talents.
To achieve this, the HR department benefits from a whole series of practices aimed at
encouraging employees to stay (loyalty practices) or discouraging them from leaving
(retention practices). Indeed, it appears that employees oscillate between intentions to stay
and leave the company. Numerous factors, which can be influenced, fuel these intentions.
More specifically, we identify two levels of levers:
- At the macro level, the intention to leave is revealed in a person’s career
expectations, which might inspire them to leave an organization to meet their
aspirations elsewhere – and therefore the intention to stay if these aspirations of
careers are encountered.
- At the micro level: the intention to leave is a process which built through
accumulated frustrations which breaks down the normal framework and serene
collaboration between the person and their organization. Ultimately, these
difficulties end up causing a job rejection and a transition motivated by the exit – and
therefore, without frustration, an intention to stay which remains unchanged, or can
even be reinforced with a working environment that meets the worker’s needs.

This study aims to identify the levers of loyalty to the organization. To do this, we carried out
a quantitative survey among 1,869 active workers, mainly from partner companies of the
labor-H Chair. Our results highlighted a preponderance for levers relating to management,
in terms of a perceived need for Human Management but also levers related to the work
climate and atmosphere.

While some levers are identified as guaranteeing loyalty to the organization, we observe
particular interaction effects. On the one hand, despite the presence of negative disruptive
elements, providing workers with job security factors (e.g. high seniority – notably for
seniority salary pay system or even knowledge of the work and the organization implied, the
sustainability of the company, etc.) would make it possible to reduce the intention to leave
the organization. On the other hand, it seems that an employee’s intention to leave the
organization is much stronger when they face "micro-management", i.e., management
controlling lacking communication, vision and confidence.

More concretely, in co-construction with the partners of the labor-H Chair, we have worked
on proposing practical recommendations aimed at developing loyalty to the organization
as part of an employee experience policy. In this context, we have highlighted three practical
strategies to deploy:

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 (1) “Must avoid”: some levers are identified as unfavorable to a positive employee
experience and therefore generate the intention to leave (e.g. micro-management
levers).
(2) “Must have”: other levers are favorable to a positive employee experience and
therefore generate the intention to stay. However, these levers are non-
differentiating (e.g. HR management levers).
(3) Specific levers: a final group of levers favorable to a positive employee experience,
generating the intention to stay, however, specific to a company and differentiating
(e.g. organizational commitment levers).

Thus, these three strategies manifest through team building activities and in recruitment,
onboarding, flexibility and career management practices in the organization. A key role is
placed on listening to employees: this allows us to act on the real issues and needs of
employees. Furthermore, our results highlight that segmentation by “talents” or by the
criticality of people and professions does not prove relevant. On the contrary, practices
benefit from being disseminated to all workers to strengthen loyalty. However, a practice is
identified in particular for managerial functions: aiming to deploy Human Management.
More precisely, it is recommended to think of a specific managerial path imbued with
training and opportunities for personal and professional development.
These practices, carrying recognition, anchored in real work, promote the deployment of
Human Management within organizations, which are led to appropriate these practices.

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PARTIE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE
1. Introduction
La culture de la flexibilité, les nouvelles pratiques de management, la compétitivité accrue
ou encore le développement des technologies de l’information ont contribué à bouleverser
les relations d’emploi (Cappelli, 1999). Les salariés sont désormais plus exposés à des
marchés du travail externes beaucoup plus dynamiques que dans le passé. Concurrence
des candidats pour un poste mais aussi concurrence des entreprises pour les mêmes
collaborateurs : la gestion de l’attractivité devient un point clé du recrutement, tandis que la
rétention et la fidélisation des employés s’imposent comme un enjeu majeur pour les
organisations (Taskin & Pralong, 2023). Ces nouvelles réalités invitent à penser un rapport
au travail au travers d’une appartenance au collectif et une nouvelle gestion des carrières,
interne et inédite en réaction à la menace de délinéarisation (c’est-à-dire la tendance des
carrières à ne plus être linéaires, conduites auprès d’un seul employeur avec des évolutions
de statut et de salaire constantes dans le temps, jusqu’à la pension). Ce faisant, l’entreprise
reprend une part de responsabilité sur la gestion des carrières des individus et propose à
nouveau une stabilité dans la relation d’emploi (Pralong & Taskin, 2023). Ainsi, il convient de
comprendre pour l’employeur comment garder à l’interne les employés, et en particulier les
« talents », définis par Mirallès (2007) comme étant : les travailleurs dont les compétences
font supposément « la différence » et occupant des « fonctions-clés » à la performance
organisationnelle. En raison de leurs caractéristiques rares, ils occupent des fonctions pour
lesquelles les opportunités sont démultipliées sur le marché (Mirallès, 2007), ce qui justifie
un réel enjeu de fidélisation pour l’employeur.

2. Définitions
2.1 Rétention et fidélisation des employés

La rétention ou la fidélisation sont deux manières d’aborder les mesures qui visent au
maintien des employés au sein de l’organisation. Dans les deux cas, il s’agit d’un processus
réalisé par les organisations : celles-ci mettent en place des mesures visant à garder
l’employé au sein de l’entreprise pour la plus longue période de temps possible (Singh,
2019). Ces pratiques visent particulièrement à retenir, en priorité, les employés dits
« talentueux » (James & Mathew, 2012). Cependant, fidélisation et rétention font état de
deux logiques sensiblement différentes. En effet, la rétention peut se comprendre dans une
logique de marché externe, pour laquelle les conditions de travail offertes par une
entreprise créent une sorte de « prison dorée » (c’est-à-dire un cadre de travail et de vie
confortable ayant tendance à restreindre la liberté de changement pour les travailleurs qui
ne trouveraient pas d’aussi bonnes conditions ailleurs), alors que la fidélisation promet un
réel partenariat en mettant au cœur des préoccupations l’expérience de travail des
employés (Bertholet & Gaudet, 2018). Le Tableau 1 exprime les différences majeures entre
ces deux approches du maintien d’un travailleur dans l’organisation :

©UCLouvain – Chaire labor-H 8

 Caractéristiques Rétention Fidélisation
Priorité Les conditions de travail La qualité relationnelle
Comparaison avec le marché Amélioration de l’expérience
Point d’attention
du travail, externe en interne
Les hauts dirigeants et le
Le collectif : organisation,
Responsabilité service des ressources
collègues, supérieur direct
humaines
Tableau 1 – comparaison des caractéristiques de la rétention et de la fidélisation (adapté de Bertholet & Gaudet,
2018).

Ainsi, si la rétention se joue avec des leviers plus tangibles ([Link]. niveau de salaire, accès au
télétravail, etc.), la fidélisation semble mettre l’accent sur une expérience de l’employé au
sein d’une organisation. Dans la fidélisation sont mis en avant des leviers intangibles ou
moins tangibles tels que les relations de travail.

Dans le cadre de ce rapport, nous adressons la question de la fidélisation en vue d’en

identifier les leviers à déployer dans le cadre d’une politique d’expérience employé.
Toutefois, la fidélisation et ses leviers étant intimement liés à ceux de la rétention (voire
parfois confondus dans la littérature scientifique), la suite de ce travail et les leviers
investigués seront relatifs autant à la rétention qu’à la fidélisation des employés1. D’ailleurs,
la littérature sur le sujet (rétention et fidélisation) tend à aborder généralement la
compréhension des facteurs du maintien en emploi soit via les intentions de rester dans
l’organisation soit au contraire de la quitter, traitées dans la suite.

2.2 Intention de rester et de quitter

Une intention traduit un processus cognitif de pensée menant à un acte, doté d’un but
précis. L’intention de quitter une organisation (ou intention de turnover) résulte d’un
processus conscient d’évaluation de la volonté de partir de l’organisation (Tett & Meyer,
1993). A contrario, l’intention de rester se comprend comme la volonté consciente de rester
auprès de l’employeur (Kim et al., 1996) et sur une vision à long terme (Johari et al., 2012).
Les deux concepts sont souvent abordés comme deux pôles en tension, l’un étant l’état
d’intention contraire de l’autre ([Link]. Johari et al., 2012 ; Kim et al., 1996).

S’il s’agit de jugements personnels concernant les chances (ou risques) de quitter ou non
une organisation, Islam et Alam (2014) insistent sur le rôle des organisations dans ce
processus. Ceci justifie la recherche de facteurs déterminant ces intentions pouvant être
mobilisés par les employeurs afin d’agir sur le maintien en emploi de ses salariés, que nous
abordons dans la section 3 de ce rapport.

1
En conséquence, pour la suite de ce rapport, nous utiliserons "fidélisation" pour désigner le phénomène
étudié, que les données soient issues de la littérature sur la fidélisation et/ou la rétention.

©UCLouvain – Chaire labor-H 9

Les intentions étant le reflet d’une volonté consciente et délibérée – comme c’est le cas avec
l’intention de turnover (Tett & Meyer 1993) –, elles sont généralement plus faciles à mesurer
sur base de mesures auto-rapportées, bien que celles-ci soient moins fiables que
l’observation des comportements ([Link]. quitter ou rester effectivement en emploi auprès de
l’organisation). Dans les faits, cette intention peut renvoyer à des comportements concrets
présentés ci-après.

2.3 L’importance de l’engagement et de l’investissement au travail

Dans la littérature scientifique, rétention et fidélisation sont souvent abordés en lien avec la
notion d’engagement. Par exemple, dans la littérature sur la fidélisation, l’expression
comportementale (qui succède à l’intention, l’attitude) se traduit souvent par l’engagement
envers l’employeur. L’engagement peut alors se révéler en tant qu’antécédent ou résultat de
cette fidélisation.

Dans la littérature anglo-saxonne, l’engagement se découvre sous les termes de

« engagement », « involvement » et « commitment », permettant une compréhension plus
fine du phénomène. Si ces trois concepts décrivent un attachement positif au travail et se
confondent, il s’agit de construits distincts2 pour lesquels nous pouvons mettre en évidence
les nuances suivantes (Hallberg & Schaufeli, 2006 ; Rubenstein et al., 2017) :

- « (work) engagement » suppose un état de fonctionnement optimal au travail en

termes de bien-être, certains auteurs décrivent le concept comme étant le pôle
opposé au burnout. Les caractéristiques principales de ce type d’engagement sont
l’énergie et le contentement et puisqu’il produit des émotions positives, les
employés engagés seraient plus enclins à rester auprès de l’employeur (Owens et
al., 2010 ; Spell et al., 2014 comme cités dans Rubenstein et al., 2017).

- « (job) involvement » traduit une approche plus motivationnelle par l’affirmation

d’une identification cognitive et psychologique avec le travail. Dans ce cas, le travail
répond aux besoins fondamentaux de l’individu qui trouve alors son travail
challengeant et intéressant, s’engage plus amplement dans ses relations de travail et
finalement, est investi autant dans son travail que pour l’organisation. Cette
identification au travail est alors liée à une réduction des intentions de quitter
l’entreprise (Hollenbeck & Williams, 1986 comme cités dans Rubenstein et al., 2017).

2
Voir Hallberg et Schaufeli (2006, p.120 ) et Rubenstein et ses collègues (2017, p. 7) pour les définitions et
références originelles à chaque conceptualisation.

©UCLouvain – Chaire labor-H 10

 - « (organizational) commitment » se réfère à l’attachement émotionnel de l’employé
envers son entreprise, généré en regard des valeurs et intérêts partagés entre
l’individu et l’organisation. Cette forme d’engagement décrit pour l’employé une
expérience de loyauté envers son organisation (son occupation ou encore sa carrière
dans le cas d’un « other commitment »). La recherche s’est efforcée de tisser des liens
entre ce type d’engagement et la rétention des travailleurs, un lien fort avec
l’organisation supposant que l’employé demeurera motivé et déterminé à y rester
(Lee et al., 1992 ; Vandenberghe & Bentein, 2009 comme cités dans Rubenstein et
al., 2017).

Bien que des nuances existent dans la définition de ces concepts, tous les trois sont liés
négativement à l’intention de quitter une organisation (Hallberg & Schaufeli, 2006). De fait,
d’autres chercheurs ont montré les liens entre les différents types d’engagement et la
réduction des intentions de quitter l’organisation ([Link]. Rubenstein et al., 2020) ou, au
contraire, des liens avec la fidélisation ([Link]. Bersin, 2014 ; Graber, 2015).

Que retenir ?
Le fait de rester ou de quitter l’entreprise peut se comprendre comme un processus, une
séquence d’engagement ou de désengagement. De la sorte, les employés, sur base de
leurs intentions (de rester ou de quitter l’organisation), traduisent en comportements ces
intentions (engagement plus ou moins fort envers l’organisation, sous des formes
multiples). Des séquences d’engagement ou de désengagement variées peuvent émerger
en fonction du profil de l’individu, de son statut professionnel ou encore de sa situation
personnelle et privée.

3. Les déterminants de la fidélisation (et de l’intention de quitter l’organisation)

Expliquer les départs (le turnover) peut s’avérer être une piste pertinente afin de déterminer
les raisons de rester. Le turnover peut se faire en raison de multiples facteurs. In fine, ces
facteurs contribuent à deux types de départ : de type « pull », parce que le turnover est
volontaire et qu’il est facile de bouger ([Link]. le travailleur a d’autres propositions en dehors
de l’organisation) ; et de type « push » en raison d’une insatisfaction ou d’une satisfaction
faible dans le job actuel incitant le travailleur à chercher à quitter l’entreprise ([Link]. mauvaise
relation avec les collègues ou le supérieur) (March & Simon, 1958). Cette approche permet
de penser les deux facettes de la fidélisation (ou du départ de l’organisation) à savoir : le
marché et l’individu.

©UCLouvain – Chaire labor-H 11

 En pratique… comment savoir pourquoi les travailleurs partent d’une organisation ?
Il est parfois compliqué de connaître ces raisons. Dès lors, il peut être judicieux de mettre
en place des entretiens de départ (Pace & Kisamore, 2017). Il s’agit d’entretiens menés dans
un contexte de confiance et de soutien afin de discuter avec le travailleur qui quitte
l’entreprise afin de connaître plus amplement ses motivations. Selon Pace et Kisamore
(2017), cette pratique ciblée auprès des travailleurs pour qui il est « trop tard » pourrait
grandement améliorer la fidélisation du reste des salariés. De plus, si elle s’intègre dans un
processus RH stratégique complet, l’interview de sortie est également le moment pour le
département RH d’assurer le respect de la clause de confidentialité à tenir chez le futur
employeur et potentiellement d’apaiser un futur ex-collaborateur insatisfait (permettant de
maintenir une image positive de l’entreprise auprès du réseau de celui-ci et d’assurer donc
la bonne réputation de l’organisation) (Pace & Kisamore, 2017).

3.1 Les facteurs individuels

L’étude de Rubenstein et ses collègues (2017)3 met en évidence que les facteurs individuels
(notamment : genre, niveau d’éducation, compétences ou aptitudes personnelles,
personnalité, etc.) n’ont qu’un impact faible sur l’intention de quitter ou de rester dans
l’organisation. Par contre, les auteurs soulignent que l’âge semble affecter de manière plus
importante cette intention : les travailleurs âgés seraient moins enclins à quitter
volontairement l’organisation que les jeunes. Cela peut s’expliquer soit en fonction de
l’ancienneté et de l’expérience, car les jeunes travailleurs peuvent entretenir des attentes
plus importantes et parfois moins réalistes par rapport au travail en début de carrière. Ces
déceptions peuvent mener à une plus grande intention personnelle de quitter l’entreprise,
là où les travailleurs plus âgés seraient plus au fait des réalités du monde du travail (Bal &
Jansen, 2016). Soit, en fonction d’une anticipation de discrimination pour laquelle, en
réaction à la conjoncture actuelle il serait plus compliqué pour un travailleur âgé de
retrouver un emploi (Carlsson & Eriksson, 2019)4.

Une autre explication de ce phénomène pourrait se comprendre par la stratégie ou la

tactique de carrière la plus saillante pour les travailleurs. En lien avec l’âge, une recherche
du labor-H (Patesson et al., 2023b) montrait que les étudiants en fin de parcours universitaire
abordait principalement la carrière sous une optique d’emploi, c’est-à-dire en appréhendant
la carrière comme un moyen de se sécuriser et de s’assurer financièrement. Cela peut laisser
supposer que la recherche des premiers emplois se fait de telle sorte que le travailleur
s’assure une émancipation totale avant de changer ou de modifier la force d’expression des
autres types de tactique. D’ailleurs, d’autres tactiques d’emploi sont caractérisées par des

3
Rubenstein et ses collègues (2017) ont réalisé une méta-analyse sur la fidélisation consistant en l’analyse
d’études scientifiques publiées sur ce sujet.
4
Pour plus d’informations, voir le rapport de la chaire labor-H : Patesson, L., Vandenberghe, V., & Ajzen, M.
(2023b). Accompagner les fins de carrière. Quel accompagnement et quelles pratiques pour le maintien au travail
et l'inclusion des collaborateurs en fin de carrière ?

©UCLouvain – Chaire labor-H 12

passages fréquents d’emploi en emploi comme c’est le cas avec les « job-hoppers ».
Narayanan et ses collègues (2018) pointent que les jeunes travailleurs issus de la génération
des milléniaux (ou génération Y, nés entre les années 1980 et 1999) auraient tendance à
particulièrement adopter ce type de stratégie « rebondissant » d’un emploi vers un autre.
Parmi ces « job-hoppers » se trouvent des talents indéniables, source d’un avantage
compétitif pour l’organisation (Micheals et al., 2001). C’est donc dans ce contexte que les
entreprises abordent la rétention des employés comme un élément stratégique (Ashton &
Morton, 2005).

3.2 Les déterminants du maintien en emploi

La décision de rester auprès d’un employeur peut s’expliquer en regard d’un « fit » ou d’une
adéquation entre l’individu et l’organisation. Scroggins (2008) propose qu’au-delà d’un fit
objectif entre un employé et son organisation, le fit subjectif aurait un impact majeur5.
L’approche de Scroggins (2008) par le concept de soi détermine une tendance des
individus à rechercher des environnements de travail qui permettent de maintenir et
confirmer l’image de soi que le travailleur entretient de lui-même, notamment au travers des
valeurs. Dans ce processus, l’employé peut être amené également à s’adapter ou adapter
son environnement, dans un démarche pro-active afin de confirmer et de réaffirmer cette
image du soi. Cette recherche d’un fit entre le travail, l’organisation et le concept de soi
(« self-concept-job fit ») génèrerait un sentiment de sens au travail important
(« meaningfulwork »). Scroggins (2008) soutient qu’in fine, faire l’expérience d’un travail
porteur de sens est lié à des effets positifs pour l’organisation, notamment une incidence
sur la performance et sur la rétention des employés (diminution de l’intention de partir et
donc du turnover). En ce sens, Scroggins (2008) soutient qu’il serait intéressant pour les
organisations et les managers de penser des pratiques cohérentes avec le concept de soi
des travailleurs tout au long de leur carrière. Dans ces circonstances, les premiers pas dans
l’entreprise se révèleraient particulièrement important et assurer un onboarding de qualité
permettrait de fidéliser les employés dès le départ, dans une continuité affirmée du
processus de recrutement et donc ce qui a attiré les ex-candidats (Joseph & Sridevi, 2015).

Si, tout comme pour l’attractivité6, l’adéquation avec l’organisation est généralement mise
en évidence dans la littérature scientifique pour expliquer la rétention, il semblerait que ce
seul facteur ne suffise pas (Steigenberger, 2020). En effet, si cette adéquation joue un rôle

5
Dans le rapport 2022-23 du labor-H sur les leviers de l’attractivité-employeur, nous avions précisé ce passage
d’un fit ou d’une adéquation objective vers un fit plus subjectif. Dans le premier cas, avec le fit objectif, on
considère que l’environnement de travail répond ou non aux besoins de l’individu selon un focus sur les
caractéristiques de l’organisation. Dans le second cas, avec le fit subjectif, le candidat s’ajuste et détermine
l’adéquation avec l’organisation pour en faire sens en agissant sur lui-même ou son environnement déportant le
focus sur l’individu et ses perceptions à son propos, à propos du métier et de l’organisation (Erhart & Ziegert,
2005 ; Scroggins, 2008).
6
Dans ce même rapport, nous étions déjà arrivés au constat que la littérature scientifique a principalement
abordé la question de l’attractivité au moyen du « person-organization fit ».

©UCLouvain – Chaire labor-H 13

sur la décision pour un travailleur de rester ou non dans une organisation, les effets sont
contingents à d’autres facteurs. En particulier, Steineberger (2020) a observé une
contingence avec le degré de professionnalisation d’un métier et la mesure dans laquelle
les attentes de l’employé sont rencontrées au sein de son organisation. La
professionnalisation décrit un processus pour lequel le métier intègre des compétences
plus complexes, avec une attente de fiabilité plus importante et s’accompagnant parfois
d’un code de déontologie particulier (Wittorski, 2008).
En d’autres termes, les résultats de Steigenberger (2020) montrent que les effets du fit sur
l’intention de rester dans l’organisation dépendraient également de l’identification au
métier plutôt qu’à l’organisation (réduit la rétention) et à la rencontre des attentes du
travailleur par l’organisation (favorise la rétention).

Il est reconnu que la rétention des employés n’est pas influencée par un unique facteur, mais
au contraire, par une multitude de leviers qui déterminent ensemble le maintien d’un
travailleur dans une organisation. Parmi ces facteurs, Das et Buruah (2013) ont identifiés
dans leur revue de littérature, sur base de 30 études, les facteurs suivants :
- La rémunération (les augmentations de salaires) ;
- Les récompenses (autre que monétaires) et reconnaissance ;
- Les promotions et les opportunités de carrière ;
- La participation dans la prise de décision ;
- L’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle ;
- L’environnement de travail (qui favorise le sentiment d’appartenance à
l’organisation) ;
- Les formations et le développement ;
- Le leadership et la relation avec le manager ;
- La sécurité d’emploi.

Ces facteurs seraient soit à la source d’une réduction de l’intention de démissionner7, ou

bien tel un facteur renforçant l’adhésion et la volonté de rester dans l’entreprise8.
Rubenstein et ses collègues (2017) ont identifié dans la littérature les causes du turnover
volontaire et du maintien en emploi également. Sur base de l’analyse de nombreux tableaux
dans la littérature scientifiques, les auteurs ont resitué les facteurs selon leur force statistique
(la corrélation) et le niveau de variance des liens trouvés. Ce travail permet alors de fournir
un classement des leviers du maintien en emploi auprès d’une organisation ou au contraire
des facteurs de turnover volontaire. Les principaux facteurs identifiés dans leur étude sont
ainsi repris dans le Tableau 29.

7
Par exemple : Trevor et ses sollègues (1997) ont mis en évidence qu’une augmentation salariale était liée à une
réduction de l’intention de changer d’emploi.
8
Par exemple, Gardner et ses collègues (2004) ont montré qu’une augmentation de salaire peut agir comme un
facteur de motivation pour rester dans l’entreprise.
9
Ce tableau correspond à une liste non-exhaustive des facteurs repris dans l’étude de Rubinstein et al. (2017),
sélectionnée sur base de la force statistique des facteurs.

©UCLouvain – Chaire labor-H 14

 Facteurs incitant à rester dans Facteurs de départ de Facteurs aux effets
l’organisation l’organisation limités
- L’engagement envers - Une rupture du contrat - Personnalité de
l’organisation (organizational psychologique l’employé
commitment) - Épuisement et stress - Le genre de l’employé
- La satisfaction au travail - Mauvaise relation avec - Niveau d’éducation
- La sécurité d’emploi et le fait le supérieur immédiat de l’employé
d’être mandaté - Sentiment d’un - Complexité des
- L’intégration au travail manque de ressources tâches
- L’âge pour réaliser les tâches - La taille de
- La performance demandées l’organisation
- Le salaire et les avantages - Manque de soutien - Le prestige de
- Le sentiment de justice dans l’organisation l’organisation
- L’engagement au travail (relationnel et - L’origine ethnique
(engagement) organisationnel) - Les compétences et
- Le climat de travail (agréable) - Les conflits de rôle aptitudes
- Adéquation (fit) entre - Autres perspectives - Le statut marital
l’employé et l’organisation en d’emploi (attractives) - La charge de travail
termes de valeurs 10
sur le marché
- Progression de carrière et
développement des
compétences (formation, etc.)
- L’engagement au travail
(involvement)
- Le support de l’organisation
- Les relations avec les pairs
- Sentiment d’appartenance
envers l’organisation
Tableau 2 – facteurs de maintien et départ en emploi (basé sur Rubenstein et al., 2017).

L’étude de Rubenstein et ses collègues (2017) permet de mettre en perspective les

différents facteurs en fonction de la force des relations observées dans les autres études sur
le sujet, mais aussi en fonction de la variance des résultats. Ainsi, pour l’intention de rester
(lien positif) ou de partir (lien négatif) de l’organisation, au plus un facteur est repris dans les
deux premières colonnes du Tableau 2, au plus la relation est forte et la variance est faible
entre le facteur et l’intention de rester ou de partir. La force de la relation diminue et/ou la
variance augmente au fur et à mesure que l’on descend dans le tableau pour chaque

10
Certaines sources œuvrent à proposer plus précisément une série de valeurs qui contribuent plus
particulièrement à la rétention ou la fidélisation. C’est le cas du rapport de PwC (2019) qui identifie la confiance
et l’intégrité ; la flexibilité, l’agilité et l’innovation ; avoir des personnes engagées et passionnées comme facteurs
de rétention. De loin, l’aspect le plus fréquent retenu comme facteur de l’expérience employé pour les
répondants est l’équilibre entre le travail et la vie privée, suivi de la personnalisation de carrière ou du
développement personnel et ensuite de la gestion des performances et feedback réguliers pour ne citer que
les plus importants.

©UCLouvain – Chaire labor-H 15

colonne. La dernière colonne montre les facteurs aux effets limités, c’est-à-dire présentant
une relation très faible avec les intentions de rester ou partir (à peu près <.10).

Les auteurs arrivent à la conclusion que, plus que jamais, les employés « quittent des
supérieurs » et non des jobs. Ceci sous-tend l’idée que les facteurs relationnels liés au climat
de travail (relation avec les pairs et/ou le supérieur ou encore sentiment d’avoir ou non un
soutien organisationnel) sont primordiaux pour déterminer de l’intention de quitter ou de
rester dans l’entreprise. En ce sens, la formation des managers apparaît comme un élément-
clef de la rétention des employés pour une organisation (Rubenstein et al., 2017).

3.4 Le rôle-clé de la communication, sous deux versants

La communication joue un rôle clé pour la fidélisation des travailleurs, et ce, à plusieurs
niveaux. D’un côté, James et Mathew (2012) ont mis en évidence que la communication,
dans le sens des contacts avec les employés, est un facteur-clé pour assurer la mise en
lumière des facteurs stimulant la fidélisation et la rétention – pour autant qu’il en soit fait
quelque chose. En ce sens, il conviendrait à l’entreprise de générer un environnement
propice à la communication de telle sorte que les employés aient l’opportunité de partager
leurs attentes ou besoins. Si les besoins individuels peuvent s’avérer variés et très différents
pour chacun, James et Mathew (2012) soulignent qu’il est possible pour l’entreprise d’agir
sur le collectif et de répondre aux besoins communs les plus saillants. Pouvoir entendre les
facteurs de maintien de chacun serait un élément majeur qui implique également pour
l’organisation d’agir les concernant – au moins dans une certaine mesure.

D’un autre côté, la communication au niveau de l’organisation, via la marque employeur

(employer branding), entretient des effets positifs sur la fidélisation. Tanwar et Prasad (2016)
par exemple, ont montré une relation positive entre la satisfaction et le contrat
psychologique qui émerge de l’employer branding et la fidélisation, mais aussi entre
l’employer branding et l’investissement de l’employé envers l’organisation. Le contrat
psychologique détermine l’évaluation de l’employé sur les obligations et les attentes tacites
et réciproques entretenues avec l’organisation (Delobbe, 2016). Autrement dit, il s’agit du
phénomène via lequel un travailleur perçoit ses contributions comme une source de
réciprocité due auprès de l’organisation, ce qui traduit la naissance d’un contrat
psychologique avec la croyance que cette réciprocité arrivera (Mascarenhas, 2019).
L’employer branding est décrite comme un moyen de création d’un contrat psychologique
fort via le partage d’une image d’entreprise affirmée avec l’employé, et ce contrat
psychologique va lui-même favoriser l’intention de rester dans l’organisation (Tanwar &
Prasad, 2016). En effet, pour les employés, voir leurs attentes rencontrées apparait comme
un élément important de la décision de rester dans l’entreprise. De cette rencontre se met
en place ce contrat psychologique qui incite à rester dans l’entreprise et faire preuve de ses
obligations (dont celle de poursuivre dans l’organisation) en tant qu’employé (Dhanpat &

©UCLouvain – Chaire labor-H 16

Parumasur, 2014). La marque employeur se manifeste ainsi au travers de l’expérience
employé – qui commence dès l’onboarding et s’étend même après la fin du contrat de travail
(Mascarenhas, 2019). Ainsi la marque employeur gagne à être communiquée ou traduite
par des messages-clés via la culture de l’organisation, le style de management, la qualité
des services ou produits proposés, etc. (Mascarenhas, 2019).

Si auparavant les termes du contrat psychologique rassemblaient des attentes réciproques

tacites entre employés et organisation dans le sens d’une carrière unique avec des
évolutions salariales et hiérarchiques fréquentes (carrières linéaires dites traditionnelles),
cela ne semble plus être le cas. En effet, en raison des évolutions des marchés et
démographiques notamment, il semblerait que non seulement les entreprises ne soient
plus aptes à proposer ce type de parcours, mais aussi, que cela ne soit plus spécialement
recherché par la population active. Naim et Lenka (2018) mettent d’ailleurs en évidence que
les composantes des termes de ce même du contrat psychologique auraient changé pour
convenir aux « nouvelles carrières », répondant ainsi aux besoins et attentes en flexibilité,
multitasking et employabilité des travailleurs qui prennent désormais en charge leur carrière
et son développement. Pour une part, ce discours responsabilisant le travailleur dans son
parcours de carrière apparaît comme un moyen de justification des forces externes actuelles
causant une faible sécurité de l’emploi et incitant, voire forçant, les travailleurs à changer
plus fréquemment d’emploi11. Dans les faits, les travailleurs recherchent toujours de la
stabilité (Pralong & Peretti-Ndiaye, 2016), une trop grande flexibilité de l’emploi met à mal
ce processus (Pesqueux, 2020). Toutefois, il semblerait que les cohortes de travailleurs tels
que ceux issus de la génération Y (nés entre 1980 et 1999) recherchent plus fortement au
cours de la carrière à apprendre et à se développer. À partir de ces travailleurs, on remarque
un shift dans les attentes sur la carrière, notamment avec la flexibilité qui devient un levier
déterminant à la fidélisation des employés avec cette cohorte d’âge (Naim & Lenka, 2018).
A minima pour ces employés, un nouveau contrat psychologique établi viserait à assurer le
développement des compétences professionnelles, personnelles et sociales de ces
employés afin de s’assurer de leur fidélisation (à travers l’accomplissement du contrat
psychologique qui génère des résultats attitudinaux et comportementaux tels que
l’engagement notamment émotionnel ou l’intention de rester) (Naim & Lenka, 2018). Si
Naim et Lenka (2018) se sont concentrés sur la génération Y, ils invitent à penser les
stratégies de fidélisation selon des critères multiples notamment au sein des générations
afin d’éviter ainsi les approches « one-size-fits-all ».

11
Pour plus d’informations sur le basculement des carrières dites traditionnelles vers des carrières dites
« nomades », voir le rapport de recherche du labor-H 2021-22 sur la flexibilité de carrières (Patesson, Pralong &
Ajzen, 2022).

©UCLouvain – Chaire labor-H 17

 Que retenir ?
Un processus de fidélisation opposé à l’intention de turnover
Si l’intention de rester dépend de ces facteurs spécifiques, la conscience de ceux-ci n’est
pas toujours évidente. En effet, nous n’avons pas tous les capacités de nous montrer
clairvoyants à propos de nos propres besoins et des facteurs qui nous affectent au jour le
jour (Guingouain, 2001). Et quand bien même un besoin existe objectivement, la perception
de devoir le satisfaire n’est pas toujours garantie (Malglaive, 1981). En ce sens, si les
intentions de rester et de partir traduisent des volontés conscientes (cf. Tett & Meyer, 1993 ;
Kim et al., 1996), des événements mettent en lumière ces intentions. Les travailleurs sont
amenés à prendre conscience de leurs intentions lorsque des ruptures ou des moments
forts rendent saillants certains facteurs de ces volontés. Selon nous, les perturbations ou
ruptures qui surviennent pourraient agir le plus souvent comme des révélateurs de nos
besoins et attentes. En ce sens, l’intention de partir peut révéler les facteurs qui en réalité
nous font initialement rester auprès de l’employeur. Cette intention de partir dépend de
niveaux multiples et articulés :
- Le niveau macro : l’intention de partir entre en résonance avec le parcours de
carrière, le départ est une transition professionnelle qui impacte le CV, l’employabilité, etc.
On est attiré par un poste dont on va devoir rendre compte sur son CV. Il s’agit ici d’un
modèle plutôt « pull ».
- Le niveau micro : l’intention de partir est aussi un processus qui se construit par
accumulation et vient détruire le cadre normal, le rythme de croisière de la collaboration
sereine. L’accumulation d’irritants, de frustrations et de difficultés finit par provoquer un rejet
de l’emploi et une transition motivée par la sortie (« push »).
Ainsi, des niveaux différents de facteurs de fidélisation pourraient être mis en lumière via les
facteurs de l’intention de partir.

Une liste exhaustive des leviers de la fidélisation identifiés au cours de la revue de littérature
sur le sujet dans le cadre de ce travail est repris en annexe 1.

©UCLouvain – Chaire labor-H 18

4. Fidéliser les « talents » : vers une lecture par les personnes et métiers critiques
S’intéresser à la fidélisation des « talents » implique de définir ce terme. Mirallès (2007)
présente le talent comme le travailleur en capacité de faire la différence, de faire mieux que
les autres, au moins pour une activité donnée. Dans cette approche d’un travailleur en
possession d’un talent la relation avec l’organisation est déterminante : cette dernière doit
pouvoir fournir les processus et conditions favorables au déploiement de la capacité du
talent à faire la différence afin d’en obtenir une valeur économique. En raison de ses
compétences, le talent est fortement sollicité par des organisations désireuses de lui offrir
des conditions propices au développement et à l’application de ses capacités d’excellence
(Mirallès, 2007). En raison de sa nature, il semblerait donc que les talents soient à la source
d’une attention particulière au niveau de la fidélisation.

Mais si le terme « talent » a envahi la sphère des ressources humaines, certains auteurs
questionnent l’utilisation de ce nouveau terme. D’une part, Pralong (2023) invite à penser
une définition du talent multiple intimement liée à la stratégie RH globale de l’entreprise.
D’autre part, Dejoux et Thévenet (2015) questionnent largement l’utilisation du terme et
expliquent qu’au-delà de la combinaison de compétences rares et de la personne qui les
possède, la notion de talent pourrait traduire en réalité l’avènement d’une nouvelle
conception du travail.

Dans tous les cas, l’usage courant du terme marque une approche positive pour parler des
employés experts dans des positions stratégiques pour l’entreprise. Cet usage permet non
seulement de fournir une forme de reconnaissance aux travailleurs ainsi caractérisés, mais
il s’agit aussi d’un moyen de gérer les employés par les ressources humaines (en termes de
culture, d’engagement, de compétence, etc.) (Dejoux & Thévenet, 2015). Ainsi, le fait de
parler des talents constituerait pour certains un moyen actuel de pallier les limites du
fonctionnement bureaucratique historique et de plus en plus en marge des nouvelles
formes d’organisation au travail (Dejoux & Thévenet, 2015). Mais à nouveau, il semble que
cette approche se limite au le personnel « col blanc » et compétent, comme un a priori latent
et évident.

Perdre un employé est coûteux pour toute organisation en raison des nombreux effets
directs et indirects néfastes sur l’organisation, en termes notamment de productivité et de
coûts : perte de temps en matière de gestion, pression pour l’équipe, baisse de moral
auprès des collaborateurs qui restent, coûts d’apprentissage pour les nouveaux employés,
perte de connaissances, de compétences et de savoirs, etc. (James & Mathew, 2012 ;
O’Connell & Kung, 2017 ; Tracey & Hinkin, 2008). Il semblerait que la perte d’un « talent » le
soit encore plus (Narayanan et al., 2018). Le coût d’un départ est estimé à 35 à 40% de son
salaire annuel brut et pourrait monter jusqu’à 150% pour des travailleurs expérimentés voire
jusqu’à 300 ou 400% de son salaire annuel brut pour un travailleur « ultra » qualifié
(Randstad, 2023 ; MOMEN, n.d.). Au plus le rôle du salarié était important, au plus des effets

©UCLouvain – Chaire labor-H 19

indirects vont agir, [Link]. sur la réputation de l’entreprise, la culture de l’entreprise, sa
capacité à retenir et attirer des « talents », etc. (MOMEN, n.d.). En termes organisationnels,
le talent occupe un emploi stratégique et excelle dans son poste (Haegel, 2020). En ce sens,
le talent est un pilier de la création de valeur de l’organisation puisqu’il détient un emploi
stratégique pour lequel il est en maîtrise, fournit une performance remarquable et parvient
à gérer les situations à risque en s’y adaptant (Haegel, 2020). Mais ce n’est pas la seule
caractérisation existante pour ce terme. Les cadres, équipes RH ou encore les dirigeants se
sont réappropriés ce terme et pour les divers acteurs des approches différentes ont été
prises : le talent étant vu tantôt comme quelque chose présent chez tous et qui se
développe tel un potentiel en devenir (Dejoux & Thévenet, 2015), tantôt non (Pralong,
2023).

Néanmoins, il apparaît clairement que le management constitue une préoccupation

importante de la gestion des ressources humaines actuelles. En ce sens, elle questionne
plus que jamais la nécessité de trouver les leviers qui permettent d’attirer les talents (voir la
recherche sur les leviers de l’attractivité-employeur par le labor-H ; Patesson et al., 2023a) et
ensuite, de déterminer par quels moyens maintenir ces travailleurs en emploi au sein de
l’organisation. En ce sens, Pralong (2023) souligne que concomitamment à la « grande
démission » déplorée par les recruteurs est liée un « grand recrutement » pour certains
secteurs (Pralong, 2023, p.22), repositionnant ainsi le focus sur la fidélisation des salariés (et
non plus sur le recrutement). D’ailleurs, Narayanan et ses collègues (2018) ont montré que
le management des talents peut se révéler comment étant une stratégie pertinente pour
maintenir les travailleurs en emploi au sein de l’organisation. Le management des talents se
traduit par des initiatives visant à attirer, développer et retenir les talents. Il s’agit des activités
et processus qui impliquent l’identification systématique des postes clefs qui contribuent au
maintien durable de l’avantage compétitif de l’organisation, le développement des talents
à haut potentiel les plus performants et le développement d’une architecture des ressources
humaines alternative qui favorise de placer les talents sur ces fonctions-clefs tout en les
fidélisant (Collings & Mellahi, 2009). Ainsi « La gestion des talents permet de faire le lien
entre des besoins en apparence désarticulés : renouveau des emplois mais pérennité des
compétences, transformation des organisations et stabilité des cultures. Elle permet, du côté
des individus, de nourrir les besoins de singularité, de reconnaissance et d’appartenance. »
(Pralong, 2023, p. 23).

©UCLouvain – Chaire labor-H 20

 Et pour la suite de ce rapport… ?
In fine, la question de la définition d’un talent apparaît comme floue, particulièrement
arbitraire et dépendante du contexte (notamment organisationnel). Dès lors, pour la suite
de ce rapport, nous nous détacherons de la notion de « talent ». Nous avons pour but de
déterminer les leviers de fidélisation de personnes occupant des postes dits « critiques »
pour les organisations. Nous œuvrerons donc à établir des critères de discrimination des
métiers en ce sens avec les partenaires. Notre approche rejoint l’approche suivie par la
chaire LaboRH de 2015 qui proposait alors une approche des métiers critiques à mi-chemin
entre les « fonctions critiques » et les « personnes critiques » (Antoine et al., 2015). De cette
manière, autant les aspects techniques du travail (les métiers, les compétences attendues)
que humains (comportements et qualité en dehors de l’exécution du travail) peuvent être
pris en compte. En effet, Antoine et ses collègues (2015) soulignent que la criticité entendue
dans ce cadre peut relever autant des personnes que des emplois. Leur définition des
métiers critiques s’appuie alors sur les caractéristiques identifiées par Mirallès (2007) et
Lepak & Snell (1999) combinant pour une personne ou un emploi la rareté (expertise,
expérience professionnelle et impact) et l’excellence (comportements individuels, non-liés
à l’emploi et professionnels supérieurs). Plus précisément, les métiers critiques sont alors
définis comme l’objet ou la personne qui, « grâce à une maîtrise supérieure à la moyenne
et/ou la rareté de certaines compétences et un ensemble de comportements génériques et
spécifiques – propres à un contexte organisationnel – apporte une valeur significative en
contribuent à l’accroissement de la performance » (Antoine et al., 2015, p.14).

5. Des tactiques de carrière pour justifier le poids des facteurs

La littérature scientifique s’est largement intéressée à la question de la fidélisation sous
l’angle des facteurs qui assurent les intentions de maintien en emploi ou plutôt en
investiguant ceux qui contribuent à l’intention de partir de l’organisation. Nous avons
l’intuition que ces facteurs identifiés dans la littérature peuvent agir différemment sur les
individus en regard de leur profil ou de la tactique de carrière que ceux-ci endossent.
O’Mahony et Beckhy (2006) montrent le phénomène selon lequel les travailleurs évoluent
d’emploi en emploi par la recherche de fonctions présentant une majorité de tâches
connues avec une dose contrôlée de nouveautés. Ce mode de fonctionnement marque
l’existence d’une réelle stratégie de carrière permettant aux personnes d’évoluer
d’opportunités en opportunités afin de développer leur employabilité. Ainsi, avec
l’utilisation de tactiques spécifiques de carrière, les personnes conservent un certain
contrôle sur leur trajectoire professionnelle en s’appuyant sur ce que l’organisation peut leur
offrir. Nous avions déjà identifié dans une recherche précédente du labor-H (cf. Patesson et
al., 2023a) l’existence de trois tactiques de carrières : emploi, employabilité et sens. La
tactique emploi traduit une approche de la carrière comme une succession d’activités
professionnelles permettant de se sortir du besoin et de s’assurer des revenus réguliers ;
celle de l’employabilité relate des choix de carrière visant à développer ses compétences

©UCLouvain – Chaire labor-H 21

et s’adapter aux nouvelles formes de travail ; finalement, la tactique sens marque une
recherche d’épanouissement personnel et de sens au travers de l’activité professionnelle.

L’identification de profils particuliers, comme c’est le cas avec le focus sur les « talents », nous
indique qu’en matière de fidélisation, des critères de différenciation des personnes (cf.
approche par les tactiques de carrière) peuvent s’avérer pertinents.

©UCLouvain – Chaire labor-H 22

PARTIE 2 : EMPIRIE

Cette deuxième partie du rapport a pour but de présenter la méthodologie de la recherche

(section 6) et les résultats (section 7). Plus précisément, la sous-section 6.1 aborde les
entretiens exploratoires visant à préciser les critères utilisés pour la partie quantitative de
cette recherche. La sous-section 6.2 présente la manière dont nous avons développé et la
sous-section 6.3 la manière dont nous avons déployé le questionnaire. La sous-section 6.4
explique la manière de procéder pour les analyses des données recueillies. Finalement, la
section 7 présente les résultats de l’étude quantitative.

6. Méthodologie
Dans le cadre de cette étude, nous avons procédé en deux étapes. Dans un premier temps,
nous avons mené des entretiens exploratoires avec des personnes identifiées par les
entreprises partenaires comme des « talents » et pour qui la fidélisation représente donc
un enjeu particulier12. Ces entretiens exploratoires ont eu pour but d’identifier des leviers
de fidélisation supplémentaires à ceux identifiés dans la littérature scientifique et nous ont
permis de capter des informations plus fines que nous ne pourrions pas atteindre avec une
méthodologie quantitative unique. Dans un second temps, nous procédons à la diffusion
d’un questionnaire dans le cadre du versant quantitatif de cette étude. Le questionnaire a
pour but d’identifier les leviers de fidélisation (repris dans la littérature et complétés par les
entretiens) saillants pour les « travailleurs critiques » en termes de fidélisation. Nous
détaillons ces deux versants de l’étude plus en profondeur dans les sous-sections suivantes.

6.1 Les entretiens exploratoires

Une première phase qualitative a été conduite pour laquelle nous avons mené des
entretiens exploratoires avec quelques personnes identifiées par les entreprises partenaires
comme des talents – et éventuellement, sur le départ si la situation le permettait. Nous avons
eu l’occasion de réaliser six entretiens à cet effet. Ces entretiens exploratoires avaient pour
but premier de compléter par des éléments qualitatifs l’inventaire des leviers de fidélisation.
Le guide d’entretien utilisé pour ceux-ci se trouve en Annexe 2. Ces entretiens exploratoires
nous ont permis de confirmer, au moins en partie, les facteurs identifiés dans la littérature
sur la fidélisation ou relatif à l’intention de quitter l’organisation, mais aussi de mettre en
lumière des facteurs d’impact que nous n’avions pas encore abordés tels que la flexibilité,
les challenges dans la fonction ou encore la pression à la performance (le questionnaire sera

12
Ces échanges ont permis de confirmer que la notion de talent était trop large pour répondre aux besoins de
notre recherche puisque les talents rencontrés en entretien exploratoire présentait des profils très hétérogènes,
bien que talentueux en regard du contexte organisationnel duquel ils émanaient. En second temps, lors du
premier workshop de la recherche, nous avons eu l’opportunité de définir la notion de talent et de proposer une
approche par les métiers et fonctions critiques avec les partenaires RH, qui ont collaboré à la définition de ces
personnes et métiers (en vue de la création d’items d’identification des répondants pour le questionnaire).

©UCLouvain – Chaire labor-H 23

détaillé exhaustivement dans la sous-section suivante). Le tableau suivant fait le récapitulatif
de ces entretiens exploratoires :

Date Durée Situation du talent

20 novembre 2023 47 minutes -
20 novembre 2023 48 minutes -
20 novembre 2023 50 minutes -
21 novembre 2023 38 minutes -
24 novembre 2023 69 minutes Sur le départ
24 novembre 2023 45 minutes -
Tableau 3 – récapitulatif des entretiens exploratoires

De plus, un entretien de groupe (focus group) exploratoire supplémentaire a été conduit

auprès d’étudiants de dernière année d’étude de master en GRH. Le focus group s’est tenu
le 22 novembre 2023 avec trois étudiants en dernière année de master en GRH. L’entretien
a duré 2 heures. Ces étudiants, en stage au moment de l’entretien, envisageaient alors
grandement de commencer leur carrière professionnelle au sein de l’entreprise d’accueil
du stage voire était en cours du processus de recrutement dans ce but. Le guide d’entretien
de groupe est disponible en Annexe 3.

Pour ces entretiens exploratoires et de groupe, nous avons identifiés les leviers de la
fidélisation mis en exergue par les interviewés. Ensuite, nous avons comparé ces leviers avec
ceux identifiés dans la littérature scientifique afin de déceler d’éventuels manquement. Les
leviers de fidélisation inédits ont ainsi été intégrés pour la création du questionnaire de
recherche. Ces leviers constituant une partie des items du questionnaire seront abordés
dans la sous-section suivante.

6.2 Le questionnaire

La revue de littérature et les entretiens exploratoires nous permettent de mettre en lumière

le caractère personnel des leviers de fidélisation. En effet, ceux-ci dépendent d’une
perception individuelle de facteurs en présence dans l’organisation qui alimentent alors des
intentions (de partir ou de rester), c’est-à-dire des évaluations conscientes personnelles
d’une volonté. Toutefois, nos lectures ont permis de soulever le principe selon lequel les
organisations peuvent tout de même agir sur ces leviers et les entretiens exploratoires nous
invitent à penser la situation dans laquelle une personne se situe comme déterminante
d’une tactique de carrière spécifique. Ainsi, dans la lignée des travaux de la recherche sur
l’attractivité (cf. Patesson et al., 2023a) nous investiguons les tactiques de carrière : il s’agit
de stratégies déterminant pour une personne sa manière d’appréhender la carrière. Ces
profils peuvent ainsi nous informer sur la préférence accordée à certains leviers par rapport
à d’autres selon la manière d’appréhender la carrière. Plus précisément, ces trois tactiques
relatent des raisons majeures caractérisant le choix d’un emploi et d’y rester ou d’en

©UCLouvain – Chaire labor-H 24

changer : (1) la tactique « emploi » pour laquelle une personne vise à s’assurer des revenus
sûrs et réguliers pour éviter ou se sortir du besoin ; (2) la tactique « employabilité » selon
laquelle une personne recherche à développer ses compétences, s’adapter aux nouvelles
formes de travail et à progresser dans sa carrière ; et finalement (3) la tactique « sens » qui
définit des buts relatifs à l’épanouissement personnel via le travail et la recherche d’un sens
dans ses activités professionnelles.

Afin d’obtenir les informations sur les tactiques de carrière et sur les leviers de la fidélisation,
nous avons structuré le questionnaire en quatre parties distinctes. Celles-ci sont décrites
dans l’illustration suivante :

Illustration 1 – les parties du questionnaire de recherche

La première partie du questionnaire est donc composée des trois échelles de mesures
relatives à chacune des tactiques (emploi, employabilité et sens). La deuxième partie
reprend la liste des leviers identifiés dans la littérature et complétée par le moyen des
entretiens exploratoires. Notre revue de littérature ainsi que ces entretiens nous ont conduit
à identifier des leviers de la fidélisation, mais également des facteurs l’affectant
négativement. Nous avons décidé de garder ces items à valeur négative par rapport à la
fidélisation pour en mesurer également l’impact (l’antonyme constituant alors un levier de
la fidélisation). Cette deuxième partie comporte également un item relatif à l’intention de
partir (et donc opposée à l’intention de rester, comprise comme son antonyme) de
l’organisation visant à faire de plus amples analyses. En Annexe 4, sont présentés ces leviers
tels que décrits dans le questionnaire et pour lesquels nous avons identifié les sources
(littérature scientifique ou entretiens exploratoires). Une troisième partie permet de mesurer
l’intention de partir/rester. Finalement une quatrième partie comporte les variables socio-
démographiques permettant de décrire l’échantillon et d’identifier les travailleurs identifiés
comme critiques en termes de fidélisation. Pour ce dernier volet, nous avons déterminé ces
critères d’identification avec les partenaires de la Chaire. Ce temps de travail a permis
d’identifier neuf critères de criticité des personnes et des emplois. Les consignes de

©UCLouvain – Chaire labor-H 25

l’exercice données aux participants, les résultats obtenus et les items sélectionnés pour le
questionnaire se retrouvent en Annexe 5.
Les données récoltées nous permettent de tester les liens entre les leviers de fidélisation
(variable indépendante) et l’intention de partir/rester dans l’organisation (variable
dépendante) en prenant en compte un effet des tactiques de carrière (modérateur) et en
contrôlant les effets de variables tierces, à savoir les variables socio-démographiques.
Une description détaillée des échelles de mesures qui composent le questionnaire est
disponible en Annexe 6.

6.3 La collecte des données

Le questionnaire, traduit en trois langues (français, néerlandais et anglais) fut diffusé entre
le 13 janvier et le 7 février 2024 auprès des entreprises partenaires et au-delà. Le lien du
questionnaire est envoyé aux partenaires de la chaire qui ont pour mission de diffuser ce
dernier au sein de leur organisation. Le labor-H, quant à lui, s’assurera d’une diffusion au-
delà des organisations partenaires, notamment via les réseaux (dont LinkedIn). Nos
sollicitations ont permis de récolter 1869 questionnaires valides (c’est-à-dire avec des
réponses fournies sur une partie suffisante du questionnaire afin d’en exploiter les données
pertinentes pour cette étude). Il s’agit de 107 personnes (5.7%) issues des sollicitations de
la chaire sur LinkedIn et de 1762 partenaires (94.3%).
La composition13 démographique de l’échantillon se présente telle que dans l’illustration
suivante :

Illustration 2 – description de l’échantillon de cette recherche

Pour l’échantillon, nous avons également déterminé des critères de criticité des personnes
et des métiers. Nous identifions 387 répondants convenant aux critères de personnes et de
métiers critiques. Ceux-ci ont en moyenne 45.65 ans (ET = 9.568) et il s’agit de 262 hommes

13
Les données socio-démographiques reprises en fin de questionnaire n’étaient pas soumises à l’obligation de
répondre, c’est pourquoi le nombre total des données pour ces informations est variable. Pour chaque item, les
chiffres concernent les participants qui ont bien voulu y répondre.

©UCLouvain – Chaire labor-H 26

(67.7%) et 114 femmes (29.46%)14. L’ancienneté de ces personnes varie entre 1 et 49 ans au
sein de l’organisation avec une ancienneté moyenne de 16.41 ans (ET = 10.759).

Une description plus détaillée de l’échantillon global est disponible en Annexe 7.

6.4 L’analyse des données

Avant de fournir les résultats de l’étude, différentes analyses préliminaires ont été conduites
afin de s’assurer de la qualité (consistance interne, réduction des dimensions) et d’une
bonne utilisation de chaque échelle ([Link]. s’assurer qu’une échelle de mesure relève des
informations à propos d’un concept unique). Celles-ci ont permis de vérifier la bonne
composition et cohérence interne des échelles utilisées pour l’étude. Ces analyses sont
présentées en Annexe 8.

7. Résultats
7.1 Le classement des leviers de fidélisation

Dans le questionnaire, nous avions demandé à chacun des répondants d’indiquer la force
de l’impact estimé pour chacun des facteurs (ou leviers) sur leur volonté à rester au sein de
leur organisation, autrement dit, sur leur fidélisation à l’organisation. Les scores moyens
obtenus à chacun des items permet d’en faire le classement descriptif présenté dans le
tableau 4. Ce classement identifie ainsi les leviers impactant la fidélisation, du levier ayant
un impact le plus important (en 1ère position) jusqu’au levier estimé ayant un impact de force
moindre (en 42e position).

Classement des leviers de fidélisation pour l’échantillon de l’étude15

Erreur
Moyenne statistique
standard
1. Le sentiment de bien-être au travail 6,29 ,022
2. La confiance 6,29 ,022
3. L'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle 6,25 ,025
4. L'ambiance de travail 6,24 ,023
5. La satisfaction au travail 6,23 ,021
6. Un management bienveillant 6,22 ,024
7. Un management de qualité 6,11 ,026
8. Les relations avec les collègues 6,06 ,024
9. Le sentiment de justice 6,03 ,026
10. Une bonne relation avec le supérieur immédiat (antonyme16) 6,01 ,035
11. Le salaire et les avantages 5,99 ,024
12. Les relations avec le management 5,98 ,026

14
Idem.
15
En Annexe 9 se trouvent les clés de lecture pour ce tableau ([Link]. interprétation des scores avec des moyennes
et/ou erreur standard similaire).
16
La mention antonyme fait état des facteurs identifiés pour leurs versants négatifs dans la littérature ou via les
entretiens exploratoires.

©UCLouvain – Chaire labor-H 27

13. La flexibilité 5,85 ,028
14. La possibilité de faire preuve de son expertise 5,82 ,025
15. Santé mentale et absence de stress (antonyme) 5,82 ,034
16. Le développement des compétences 5,79 ,026
17. La sécurité d'emploi ou le fait d'être mandaté 5,77 ,030
18. La sécurité de l'entreprise, sa pérennité 5,72 ,030
19. Avoir du soutien dans l'organisation (antonyme) 5,70 ,033
20. L'adéquation entre l'employé et l'organisation en termes de
5,70 ,028
valeurs
21. Une bonne communication (antonyme) 5,69 ,032
22. Les récompenses non-monétaires et la reconnaissance 5,60 ,030
23. Les possibilités d'évolution, de progression de carrière 5,54 ,030
24. Le support de l'organisation 5,52 ,027
25. Une bonne gestion du flux de travail (antonyme) 5,47 ,032
26. Le sentiment d’avoir les ressources pour réaliser les tâches
5,46 ,033
demandées (antonyme)
27. La participation dans la prise de décisions 5,44 ,030
28. Les challenges dans la fonction 5,42 ,029
29. Les missions de l'entreprise 5,41 ,029
30. La vision de l'entreprise 5,34 ,030
31. L’existence d’une vision (antonyme) 5,28 ,035
32. L’absence de pression à la performance (antonyme) 5,22 ,037
33. L’absence de conflits de rôle (antonyme) 5,21 ,033
34. Le respect des attentes informelles avec l'employeur
5,20 ,033
(antonyme)
35. L’adéquation entre la description de fonction et mes tâches
5,19 ,035
(antonyme)
36. Le sentiment d'appartenance à l'organisation 5,16 ,034
37. L'engagement envers l'organisation 5,16 ,030
38. La mobilité interne horizontale 5,04 ,030
39. La variété, l’absence de routine (antonyme) 4,90 ,036
40. L'ancienneté dans l'organisation 4,74 ,037
41. Les autres perspectives d'emploi (attractives) sur le marché 4,52 ,036
42. Le prestige ou la réputation de l'organisation 4,50 ,037
N valide 1869
Tableau 4 – classement des leviers de fidélisation, par moyenne d’impact perçu pour les répondants

En parallèle de ce classement d’impact, nous avions demandé aux répondants d’identifier,

dans l’ordre, les trois leviers impactant le plus selon eux la fidélisation à l’organisation. Il en
ressort que les 6 mêmes leviers émergent pour ce classement. Ainsi, les leviers jugés
qualitativement comme étant les plus impactant sont les suivants : (1) la sécurité d’emploi ;
(2) l’adéquation entre l’employé et l’organisation en termes de valeurs ; (3) l’ancienneté dans
l’organisation ; (4) le sentiment de justice ; (5) les possibilités d’évolution ; et (6) le sentiment
d’appartenance à l’organisation.

Toujours concernant le classement de ces leviers, nous avons procédé à la même analyse
pour les répondants identifiés personne et/ou en emploi critique. Cette analyse descriptive
détermine le classement suivant pour les leviers de la fidélisation à l’organisation :

©UCLouvain – Chaire labor-H 28

 Classement des leviers de fidélisation pour les répondants identifiés personne et/ou en
emploi critique
Moyenne Erreur
statistique standard
1. La confiance 6,35 ,048
2. L'ambiance de travail 6,32 ,046
3. La satisfaction au travail 6,32 ,043
4. Le sentiment de bien-être au travail 6,23 ,051
5. Un management bienveillant 6,21 ,055
6. Le sentiment de justice 6,14 ,056
7. La possibilité de faire preuve de son expertise 6,06 ,051
8. Un management de qualité 6,06 ,061
9. Les relations avec les collègues 6,04 ,054
10. Les relations avec le management 6,01 ,055
11. Le salaire et les avantages 5,98 ,055
12. L'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle 5,94 ,070
13. Une bonne relation avec le supérieur immédiat (antonyme) 5,92 ,078
14. Le développement des compétences 5,89 ,060
15. La participation dans la prise de décisions 5,87 ,059
16. La flexibilité 5,83 ,061
17. Les challenges dans la fonction 5,80 ,057
18. L'adéquation entre l'employé et l'organisation en termes de valeurs 5,77 ,060
19. Une bonne communication (antonyme) 5,77 ,068
20. Les possibilités d'évolution, de progression de carrière 5,76 ,064
21. Le soutien dans l'organisation (antonyme) 5,76 ,075
22. Le support de l'organisation 5,69 ,061
23. La santé mentale et l’absence de stress (antonyme) 5,66 ,080
24. Les récompenses non-monétaires et la reconnaissance 5,63 ,075
25. La sécurité de l'entreprise, sa pérennité 5,63 ,069
26. La vision de l'entreprise 5,61 ,063
27. Les missions de l'entreprise 5,57 ,061
28. Le sentiment d’avoir les ressources pour réaliser les tâches demandées 5,55 ,074
(antonyme)
29. La sécurité d'emploi ou le fait d'être mandaté 5,55 ,074
30. L'engagement envers l'organisation 5,49 ,066
31. L’existence d’une vision (antonyme) 5,49 ,077
32. Le sentiment d'appartenance à l'organisation 5,47 ,071
33. Une bonne gestion du flux de travail (antonyme) 5,46 ,073
34. L’absence de conflits de rôle (antonyme) 5,33 ,074
35. Le respect des attentes informelles avec l'employeur (antonyme) 5,33 ,073
36. L’adéquation entre la description de fonction et mes tâches (antonyme) 5,16 ,082
37. L’absence de pression à la performance (antonyme) 5,11 ,082
38. La mobilité interne horizontale 5,06 ,067
39. La variété, l’absence de routine (antonyme) 4,99 ,078
40. Le prestige ou la réputation de l'organisation 4,83 ,081
41. L'ancienneté dans l'organisation 4,81 ,084
42. Les autres perspectives d'emploi (attractives) sur le marché 4,57 ,084
N valide 387
Tableau 5 – classement des leviers de fidélisation, par moyenne d’impact perçu pour les répondants identifiés
comme personnes critiques et/ou occupant un emploi critique

©UCLouvain – Chaire labor-H 29

7.2 Les effets des leviers sur l’intention de partir

Afin de faciliter la lecture des analyses, nous avons procédé à un regroupement des leviers
de fidélisation. Pour ce faire, nous avons réalisé une analyse en composante principale des
leviers. Il s’agit d’une méthode d’analyse visant à simplifier et résumer les données : en
passant d’un grand nombre de variables ou dimensions à un petit nombre de composantes
dites principales. Cette réduction de dimensions permet de faciliter l’analyse et de visualiser
plus simplement les données.

Cette analyse statistique – disponible en Annexe 10 – permet d’identifier six familles de

leviers présentées dans le tableau suivant :
Une mauvaise gestion du flux de travail
L'épuisement et le stress
Un manque de communication
Le manque de soutien dans l'organisation
Le sentiment d'un manque de ressources pour réaliser les tâches
demandées
Micro-management Une mauvaise relation avec le supérieur immédiat
L'absence de vision
Une rupture dans les attentes informelles avec l'employeur
Les conflits de rôle
Une inadéquation entre la description de fonction et mes tâches
La pression à la performance
La routine, la répétitivité
L’engagement envers l’organisation
Le sentiment d’appartenance à l’organisation
Engagement La vision de l’entreprise
organisationnel Les missions de l’entreprise
Le prestige ou la réputation de l’organisation
L’adéquation entre l’employé et l’organisation en termes de valeurs
Un management de qualité
Un management bienveillant
Les relations avec le management
Management Humain
Le sentiment de justice
La confiance
Les récompenses non-monétaires et la reconnaissance
La sécurité d'emploi ou le fait d'être mandaté
Sécurité d’emploi L'ancienneté dans l'organisation
La sécurité de l'entreprise, sa pérennité
Les possibilités d'évolution, de progression de carrière
Les challenges dans la fonction
Le développement des compétences
Management RH
Les autres perspectives d'emploi (attractives) sur le marché
La possibilité de faire preuve de son expertise
La mobilité interne horizontale
Les relations avec les collègues
Ambiance au travail
L'ambiance de travail
Tableau 6 – regroupement en familles des leviers et présentation des leviers correspondants

©UCLouvain – Chaire labor-H 30

Pour chacun de ces regroupements, nous avons effectué une analyse de régression linéaire
afin de tester le modèle de cette recherche. Une régression linéaire est une analyse
statistique qui permet d’exprimer la mesure de la liaison linéaire entre deux variables, sans
y supposer de relation de cause ou d’effet. Cette analyse n’est pas le reflet de l’avis ou des
préférences des répondants, mais indique la mesure dans laquelle une variable et une
seconde variable évoluent ensemble ou non (Judd et al., 2010).

Pour ce faire, nous avons inclus les variables de contrôle qui corrèlent avec notre variable
d’intérêt (Becker, 2005). Les variables de contrôle sont le plus souvent des variables de
données socio-démographiques pouvant impacter les résultats des analyses et qui sont
ainsi pris en compte.

Nous avons contrôlé pour l’âge, la langue maternelle, le type de contrat, le secteur et le
caractère critique des personnes et des emplois pour la variable dépendante de l’intention
de partir, suivant ainsi les recommandations de Becker (2005). Les analyses de régression
ont montré que les regroupements de leviers suivants impactent significativement
l’intention de quitter l’entreprise :
- Le micro-management (β =.116 ; p < .001) ;
- L’engagement à l’organisation (β = -.102 ; p < .01) ;
- La sécurité de l’emploi (β = -.210 ; p < .001) ;
- Le management RH (β = .175 ; p < .001) ;
- L’ambiance au travail (β = -.062 ; p < .05).

Les autres regroupements ne semblent pas avoir d’impact significatif sur l’intention de partir
ou de rester des répondants pour notre échantillon, avec les méthodes de mesure
employées pour l’étude.

7.3 Les effets des tactiques de carrières sur l’intention de partir

Pareillement aux regroupements de leviers, nous avons fait l’analyse des régressions
linéaires entre les tactiques de carrière et l’intention de partir. Nous avons contrôlé pour
l’âge, la langue maternelle, le type de contrat, le secteur et le caractère critique des
personnes et des emplois pour la variable dépendante de l’intention de partir, suivant ainsi
les recommandations de Becker (2005). Les analyses de régression ont montré que les
tactiques de carrières « sens » (β = -.109 ; p < .001) et « emploi » (β = .069 ; p < .01)
impactent significativement l’intention de quitter/rester l’entreprise . Cela n’est pas le cas de
la tactique employabilité.

Également, nous avons fait l’analyse des liens que les tactiques de carrière pourraient
entretenir avec les regroupements de leviers. Pour ce faire, nous avons réalisé les analyses
de régression linéaires en tenant compte des variables de contrôle pour chacune des
variables dépendantes (ici, les regroupements de leviers). Il ressort de ces analyses que la

©UCLouvain – Chaire labor-H 31

tactique « sens » est liée avec tous les regroupements de leviers de manière significative
pour notre échantillon, à savoir avec le micro-management (β = .158 ; p < .001) ; avec
l’engagement organisationnel (β = .481 ; p < .001) ; avec le Management Humain (β = .331 ;
p < .001) ; avec la sécurité d’emploi (β = .172 ; p < .001) ; avec le management RH (β = .162 ;
p < .001) ; et enfin, avec l’ambiance au travail (β = .332 ; p < .001). Parmi ces liens, notons
que le lien entre la tactique « sens » et l’engagement organisationnel est
particulièrement fort et que les liens entre la tactique « sens » et d’une part le
Management Humain et de l’autre part, l’ambiance au travail sont modérés à forts ; les
autres corrélations avec la tactique « sens » se révèlent de force faible17.

Pour la tactique « emploi », nous avons mis en lumière l’existence d’un lien significatif avec
cinq des six regroupements de leviers. Il s’agit pour cette tactique du micro-management
(β = .125 ; p < .001) ; du Management Humain (β = .090 ; p < .001) ; de la sécurité d’emploi
(β = .274 ; p < .001) ; du management RH (β = .109 ; p < .001) ; et également pour
l’ambiance de travail (β = .06 ; p < .05). Notons qu’un lien modéré est trouvé entre la
tactique « emploi » et la sécurité d’emploi, là où les autres corrélations sont relativement
faibles.

Finalement, la tactique « employabilité », quant à elle, n’est liée significativement qu’à trois
regroupements de levier pour notre échantillon. Il s’agit de l’engagement organisationnel
(β = .118 ; p < .001) ; du management RH (β = .411 ; p < .001) ; et dernièrement de
l’ambiance au travail (β = -.057 ; p < .05). De ces corrélations, un lien particulièrement fort
est trouvé entre la tactique « employabilité » et le management RH, les autres
corrélations étant plutôt faibles.

7.4 Des interactions entre tactiques et leviers ?

Deux groupes de variables jouent un rôle dans l’intention de partir : deux tactiques de
carrière (sur trois) et cinq leviers de fidélisation (sur six). Ces variables sont-elles en
interaction ? Certaines tactiques orientent-elles encore plus vers l’intention de quitter
lorsque certains leviers sont forts ?

Les analyses (régressions multiples modérées) montrent quatre effets d’interaction

significatifs :
- le levier micro-management et le levier sécurité d’emploi modèrent la relation entre
la tactique sens et l’intention de quitter. Le micro-management augmente l’intention
de partir des individus qui priorisent la recherche de sens (p < .001). Inversement, la
sécurité de l’emploi freine l’intention de partir de ces personnes (p < .01).

17
Une corrélation plus faible, signifie que nous avons moins de chance de retrouver à nouveau ce lien pour un
autre échantillon. Au plus la corrélation mesurée est forte, au plus nous pouvons supposer que l’effet existera en
dehors de notre étude. Dans tous les cas, il convient d’insister sur le fait que les résultats obtenus le sont pour
notre échantillon et ne sont pas généralisables en l’état.

©UCLouvain – Chaire labor-H 32

 - le levier micro-management et le levier sécurité d’emploi modèrent la relation entre
la tactique employabilité et l’intention de quitter. Le micro-management augmente
l’intention de partir des individus qui priorisent la recherche d'employabilité (p <
.001). Inversement, le levier sécurité de l’emploi freine l’intention de partir de ces
personnes (p < .001).

Les autres interactions testées ne sont pas significatives. En d’autres termes, le micro-
management observé dans l’organisation actuelle renforce le souhait de la quitter
chez des individus qui appréhendent leur carrière selon le sens ou l’employabilité. La
sécurité de l’emploi est quant à elle un frein à l’intention de quitter chez ces mêmes
deux types de profils.

©UCLouvain – Chaire labor-H 33

PARTIE 3 : DISCUSSION ET CONCLUSION

La troisième et dernière partie de ce rapport est constituée de trois sections. La section 8

fait la discussion de nos résultats présentés en amont. Ensuite, la section 9 reprend une série
de recommandations pratiques identifiées au cours de cette recherche, et coconstruits avec
nos partenaires. Finalement, la section 10 fait la conclusion de cette recherche et de ce
rapport.

8. Discussion
8.1 Le poids des leviers sur l’intention de rester ou de quitter l’entreprise

Notre recherche identifie l’existence de leviers de la fidélisation ayant un poids plus

important que d’autres. Plus précisément, nos analyses mettent en évidence un classement
entre des leviers de la fidélisation observés dans la littérature et via cette étude. Il ressort
particulièrement de ce classement un effet plus marqué pour des leviers relatifs au climat
de travail (cf. sentiment de bien-être au travail, ambiance, équilibre de vie privée et
professionnelle, relations avec les collègues,…) mais aussi des leviers se rapportant à un
Management Humain ([Link]. management bienveillant, confiance, sentiment de justice,
relation avec le supérieur,…). Notons également que pour les personnes et/ou emplois
identifiés comme critiques, un levier supplémentaire émerge pour la fidélisation : la
capacité de mettre à profit son expérience et ses compétences.

Il apparaît clairement (cf. le classement perçu des leviers par les salariés) que des leviers du
Management Humain sont perçus comme importants pour assurer la fidélisation des
employés d’une organisation – ce qui en appuie leur plus-value. De fait, pour répondre à
notre question de recherche, nous observons en particulier, l’effet de dix leviers
particulièrement déterminants de la fidélisation des employés pour notre échantillon : (1) le
sentiment de bien-être au travail ; (2) la confiance ; (3) l’équilibre entre la vie privée et la vie
professionnelle ; (4) l’ambiance au travail ; (5) la satisfaction au travail ; (6) un management
bienveillant ; (7) un management de qualité ; (8) les relations avec les collègues ; (9) le
sentiment de justice ; et (10) une bonne relation avec le supérieur immédiat. Ainsi, notre
étude souligne le poids perçu de l’importance de ces facteurs par les travailleurs. Parmi
ceux-ci, six (cf. les leviers 2, 6, 7, 8, 9 et 10) font écho à la définition du Management Humain
de Laurent Taskin et Anne Dietrich (2024). Les auteurs invitent à repenser des pratiques de
GRH soucieuses de refléter les trois « R » : Réflexivité (reconnaître la capacité des travailleurs
au niveau individuel et collectif, un pouvoir d’action sur le travail et son évaluation) ;
Reconnaissance (des personnes, du travail et des métiers) et travail Réel (subjectif, objectif
et collectif). L’émergence du poids de ces leviers pour fidéliser les employés invite à penser
des pratiques de fidélisation ancrée dans le Management Humain. À ce propos, nous
proposons le développement d’une série de pistes d’actions dans la section suivante.

©UCLouvain – Chaire labor-H 34

En sus de cette réponse, nous avons effectué des analyses complémentaires visant à
déterminer l’existence ou non, de relations statistiques entre des leviers et l’intention de
partir ou rester dans l’organisation. À cet effet, nos résultats mettent en évidence certains
liens entre les regroupements de leviers établis (le micro-management, l’engagement
organisationnel, la sécurité d’emploi, le management RH, l’ambiance au travail) et l’intention
de partir/de rester. Plus particulièrement, ces résultats montrent qu’assurer une sécurité
d’emploi et une ambiance de travail agréable sont des facteurs favorisant le désir de rester
pour les travailleurs – de manière cohérente avec l’étude de Rubenstein et ses collègues
(2017). C’est également le cas de l’engagement du travailleur envers l’organisation, qui
soutient le développement d’une intention de rester, en toute cohérence avec l’étude de
Hallberg et Schaufeli (2006).
Par contre, nos résultats montrent que les leviers du micro-management contribuent à
développer l’intention de partir des salariés. Ces résultats rejoignent l’étude de Rubenstein
et ses collègues (2017) mettant en évidence des facteurs de frustrations, des situations
négatives qui induisent un inconfort dans la relation de travail. Nous sommes convaincus
que l’application d’un Management Humain tel que décrit par Taskin et Dietrich (2024),
ancré dans le travail réel et faisant état d’une relation de management bienveillante,
respectueuse et visant la reconnaissance des personnes, des métiers et du travail, devrait a
minima contrebalancer les effets néfastes observés du micro management ([Link]. manque
de communication, conflits de rôle, mauvaise relation avec le supérieur immédiat, etc.).
D’ailleurs, le poids perçu de ces leviers du Management Humain par les répondants de
notre étude nous conforte largement à ce sujet.
Également, un management RH soutiendrait également cette intention de quitter
l’organisation. En effet, les leviers identifiés du « management RH » pour notre étude (cf.
progression de carrière, autre opportunité attractive sur le marché), font état d’une
employabilité externe (Baranchenko et al., 2019). Cette tendance pourrait expliquer une
volonté plus forte des répondants à quitter l’organisation, ayant développé leurs
compétences afin de rebondir vers un autre emploi ([Link]. existence d’alternative attractive
en externe). Le développement de l’employabilité per se n’est pas pour autant le moteur
d’une plus grande intention de quitter l’organisation. Toutefois une attention particulière
devrait être adressée en regard de la mise en évidence de ce lien ; en ce sens, Acikgoz et
ses collègues (2016) ont mis en évidence que l’employabilité n’est pas liée au turnover à
moins que l’engagement affectif de l’employé pour son organisation soit faible. Ceci rejoint
les travaux de Hallberg et Schaufeli (2006) qui montrent qu’en travaillant sur l’engagement
des salariés au cours du processus de fidélisation l’intention de quitter l’organisation
diminue.

Nos résultats n’ont pas permis, pour le dernier regroupement de levier, du Management
Humain, de mettre en évidence un lien significatif avec l’intention de quitter/de rester dans
l’organisation. Toutefois, si l’absence de lien avec le Management Humain nous semble plus
qu’étonnant, ce résultat ne signifie pas nécessairement que le Management Humain tel que

©UCLouvain – Chaire labor-H 35

rapporté dans cette étude n’a pas d’effet statistique. Cette absence d’effet est d’ailleurs
d’autant plus étonnante que nous retrouvons un poids important accordés aux leviers du
Management Humain par les répondants. De fait, plusieurs explications sont possibles sont
possible à l’absence d’effet pour cette étude. Tout d’abord, nous avons pensé les
regroupements a posteriori : il est probable qu’en pensant en amont une échelle de mesure
du Management Humain plus spécifique, un lien apparaisse. Ensuite, d’autres effets peuvent
également expliquer une absence de lien. Par exemple, cela peut-être dû en raison de
l’échantillon auquel nous avons eu recours : les organisations partenaires de la Chaire labor-
H. En effet, ces organisations sont, pour la plupart, engagées et sensibilisées au
Management Humain depuis plusieurs années. Ce faisant, les caractéristiques du
Management Humain pourraient être considérées comme plus « acquises » ou effectives
auprès des employés, les leviers en question ne ressortant ainsi pas en lumière comme des
points de tension par rapport à l’intention de quitter l’organisation pour ces contextes
particuliers. Pour s’en assurer, de plus amples analyses et une étude pourrait être menées
en conséquence.

8.2 L’identification de sous-groupes

Si nos résultats mettent en évidence un effet particulièrement important pour la fidélisation

de la possibilité de faire preuve de son expertise pour les personnes identifiées comme
critiques au sein d’une organisation par rapport au classement des leviers pour tout notre
échantillon, la recherche montre qu’une segmentation selon les talents n’est pas nécessaire.
De manière plus générale, les détenteurs de postes et/ou de ressources critiques ne sont
pas susceptibles de réagir à des leviers différents des autres.

En revanche, une autre segmentation apparait, selon les tactiques de carrières. De nos
résultats émerge une relation positive entre l’intention de quitter l’entreprise et la tactique
« sens » et négative avec la tactique « emploi ». Schématiquement, elle distingue :
- des individus venus par d’adhésion, désireux de rester (tactique sens et emploi)
- des individus venus par opportunisme, désireux de rebondir (tactique
employabilité).
On comprend qu’il est plus facile de retenir les premiers que de convertir les seconds.
Toutefois, nos analyses montrent le poids de certains leviers comme des facteurs influant
pour changer ces tendances. D’une part, bien qu’il soit plus facile de retenir les individus
déjà désireux de rester au sein de l’organisation, nos résultats confirment que c’est ici le
niveau « micro » qui va impacter l’équilibre serein dans la relation de travail entre le
travailleur et son employeur. En effet, nos résultats mettent en évidence que la présence de
ces facteurs irritants, frustrants, étant à la source de difficultés pour le travailleur,
contrebalancent la tendance naturelle de l’individu à rester en emploi. L’accumulation de
ces éléments négatifs à la relation de travail vont agir selon un modèle « push », incitant les
travailleurs à quitter une situation d’inconfort (March & Simon, 1958). Nous avons identifié à

©UCLouvain – Chaire labor-H 36

ce propos les leviers du micro-management qui contribue à la séquence de
désengagement du travailleur ([Link]. une mauvaise relation avec le supérieur immédiat ; le
manque de communication ; l’absence de vision ; …). Ces facteurs de désengagement tels
que décrits impliquent pour les travailleurs de ne pas se sentir en confiance et contrôlés par
leur supérieur. Si ce sentiment est présent chez le travailleur, cela n’implique pas
nécessairement qu’il s’agit de la volonté du manager : celui-ci peut agir, pensant aider et
guider ses équipes, dont les membres ne perçoivent pas correctement les intentions des
supérieurs (Staninger, 2012). D’autre part, si certains employés présentent en effet une
tendance naturelle à adopter une tactique de rebond impliquant une plus grande mobilité,
il est possible pour l’organisation de déployer des moyens pour contrebalancer cet effet. Il
s’agit ici de l’autre versant explicatif des départs, « pull », selon lequel le travailleur conçoit
son intention de partir en raison de facteurs externes attrayants l’incitant à quitter vers une
autre entreprise (March & Simon, 1958). Nos résultats montrent ce schéma pour les
travailleurs qui appréhendent le travail selon une approche par l’employabilité, pensant leur
carrière par rebond d’emplois en emplois et donc en passant d’une organisation à une
autre. Cependant, notre recherche identifie une série de facteurs liés à la sécurité d’emploi
([Link]. l’ancienneté dans l’organisation ; la sécurité de l’entreprise, sa pérennité…) comme
des leviers réduisant l’intention de quitter l’organisation de ces travailleurs avec une tactique
d’employabilité développée.

Finalement, nos résultats n’ont pas permis de montrer une telle relation avec la tactique
« employabilité ». De prime abord, cela nous peut apparaître contre-intuitif puisque cette
tactique est décrite comme celle justifiant des mouvements de carrière visant à se
développer professionnellement. La nature de ce type de relation de travail assurant le
développement des compétences à l’externe avait d’ailleurs été mis en évidence par Naim
et Lenka, (2018) pour la génération Y. Plusieurs explications s’offrent à nous. Tout d’abord,
notre échantillon fait état d’une moyenne d’âge bien plus élevée (presque 45 ans). À ce
stade de la carrière, il semblerait que la mobilité externe soit le synonyme d’une prise de
risque largement plus importante. De fait, il persiste encore une forte discrimination à
l’embauche des travailleurs plus âgés (notamment pour des questions d’âgisme – c’est-à-
dire de stéréotypes liés à l’âge) (Neumark, 2018 ; Van Brom et al., 2021 ; Vandenberghe,
2022). Cette explication met en lumière la perception d’une éventuelle difficulté à sortir d’un
emploi stable pour notre échantillon. Mais ce n’est pas la seule explication possible : ce
besoin de mobilité peut être rencontré autrement. En effet, la majorité de notre échantillon
est issue de la fonction publique. Or, en Belgique particulièrement, le secteur public est
connu pour sa capacité à proposer une forte mobilité interne à ses agents. En ce sens, les
travailleurs avec une tactique de carrière « employabilité » plus forte pourraient en réalité
trouver un épanouissement via de la mobilité interne pour ce secteur.
Une étude complémentaire serait recommandée pour s’en assurer.

©UCLouvain – Chaire labor-H 37

9. Implications pratiques
L’expérience-collaborateur désigne l’ensemble des perceptions des employés à propos de
leurs interactions avec leur organisation (Maylett & Wride, 2017). L’expérience-collaborateur
se traduit au quotidien par un ensemble d’émotions ressenties par les salariés dans leurs
interactions avec l’entreprise en général et en particulier lors de certains points de parcours
(Rychalski et al., 2023).

De la sorte, cette approche par l’expérience des salariés d’une organisation part du principe
que les salariés vivent leur expérience de travail tels des consommateurs de l’organisation
(Poujol & Soulez, 2018). Le département RH œuvrant alors à gérer l’expérience-
collaborateur dans une logique de fidélisation (Ind, 2003). Gérer cette expérience peut se
penser dans un objectif de bien-être au travail. Dans ce cas, repérer les « bonnes pratiques »
et les répliquer peut suffire. Mais l’expérience-collaborateur peut aussi être pensée comme
un facteur de différenciation au service de l’attractivité et de la rétention. Dans ce cas, le
choix des actions à mener doit être le plus spécifique possible. Il s’agit du travail que nous
avons pensé avec les partenaires de la Chaire au cours de cette recherche. Ce temps a été
l’occasion de penser avec des acteurs de terrain RH, une politique RH globale d’expérience-
collaborateur intégrant les pratiques de fidélisation les plus pertinentes en regard de nos
résultats de recherche.

Les axes forts de la politique de GRH doivent s’incarner dans le choix des pratiques. Le
croisement des leviers identifiés par notre recherche et des choix stratégiques peut prendre
la forme d’un classement des pratiques en trois catégories :

(1) Les « must avoid » : leviers défavorables à une expérience-collaborateur positive et

générateurs d’intention de quitter ([Link]. micro-management).

(2) Les « must have » : leviers favorables à une expérience-collaborateur positive et

générateurs d’intention de rester, mais non-différenciants ([Link]. management RH).

(3) Les leviers spécifiques : leviers favorables à une expérience-collaborateur positive,

générateurs d’intention de rester, spécifiques à une entreprise et différenciants ([Link].
engagement organisationnel).

Le moment de co-construction avec les acteurs de la Chaire s’est soldé par le

développement de pratiques axées principalement par une approche par les « must have »,
sous-tendus parfois par des « must avoid » ([Link]. le besoin spécifique de former la ligne
managériale est le reflet d’une nécessité d’éviter un management contrôlant illustré par les
leviers du micro-management). La construction de ces pratiques s’est faite selon une
perspective de Management Humain. Cette approche nous a amené à réfléchir sur la
manière dont ces pratiques peuvent inclure les personnes dans le projet organisationnel
(Taskin et Dietrich, 2024).

©UCLouvain – Chaire labor-H 38

La définition du Management Humain de Taskin et Dietrich (2024) invite à :
(1) Penser les personnes comme des êtres réflexifs, c’est-à-dire comme des acteurs des
normes d’action collective, passant par une recherche collective de confiance ;
(2) Avec pour objet le travail réel, c’est-à-dire l’appréhension du travail dans sa
dimension objective (temps, espace, contenu, résultat), subjective (sens, justice,
résistance) et collective (collaboration, privé-professionnel, identification) ;
(3) Dont la reconnaissance (des personnes, des métiers, du travail) est la finalité.

Les pratiques ainsi que les modalités du Management Humain auxquelles elles contribuent
sont reprises dans l’illustration 3. Pour chacune de ces recommandations pratiques, il
convient pour l’organisation de s’en approprier les tenants et aboutissants afin de les inclure
dans une politique porteuse de pistes pouvant guider l’action à appliquer à un terrain
organisationnel complexe et à faire correspondre aux réalités du travail l’organisation.
Toutefois, il ressort de nos résultats, recherches et des discussions avec les partenaires à
l’occasion des ateliers de recherche que ces pratiques de fidélisation gagnent à s’appliquer
à tous les travailleurs. Si nous avons pu identifier des personnes ou métiers critiques, ceux-
ci ne semblent pas bénéficier d’une attention particulière au niveau de la fidélisation par
rapport au reste de la population de l’entreprise (exception faite d’un besoin de mettre à
profit leur expertise plus développée). Au demeurant, une attention particulière semble se
révéler bénéfique pour la fidélisation à l’employeur. Il ressort des résultats de notre
recherche une place particulièrement importante du management pour les travailleurs avec
un besoin de confiance, de qualité et de bienveillance du management et surtout, d’éviter
une mauvaise relation avec le supérieur afin de se sentir bien au sein de son organisation et
d’y rester. C’est pourquoi une des recommandations identifiées décrit la mise en place de
parcours spécifiques aux managers afin de les accompagner et de les former au métier par
le développement de compétences personnelles, professionnelles mais aussi la possibilité
d’échanger entre managers. Ces recommandations, avec une prise en considération
particulière pour le management, contribuent à penser une GRH humanisée, considérant
les personnes, ancrée dans le travail réel (objectif, subjectif et collectif) et orientée vers la
reconnaissance des travailleurs ; autrement dit, ancrée dans une perspective de
Management Humain (Taskin & Dietrich, 2024).

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 Illustration 3 – recommandations pratiques de fidélisation

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10. Conclusion
Ce travail de recherche nous permet tout d’abord de faire le constat qu’aucun travail ne s’est
encore attelé à déterminer un classement des facteurs qui agissent sur la fidélisation aux
employeurs. Si certaines méta-analyses permettent de penser une forme de classement en
reprenant la force de chacun des liens observés dans la littérature scientifique, aucun
chercheur à notre connaissance ne s’était encore renseigné sur le poids de tous ces leviers
en une même étude. Notre recherche permet ainsi de mettre en lumière l’existence d’un
classement dans les perceptions des personnes quant à la force d’impact de plus de 40
leviers identifiés au moyen des littératures scientifiques, grises et via des entretiens
qualitatifs exploratoires mené dans le cadre de cette étude. Ainsi, nous avons mis en
évidence en particulier l’importance accordée aux leviers liés :
- au climat de travail, ces facteurs qui agissent sur l’ambiance ressentie par le
travailleur (cf. le sentiment de bien-être au travail, l’équilibre entre la vie privée et la
vie professionnelle, la satisfaction au travail, l’ambiance au travail, les relations avec
les collègues et le supérieur) ;
- et au Management Humain (cf. un management bienveillant et de qualité, la
confiance, le sentiment de justice).
Notre étude avait pour but de déterminer également si ces leviers se révélaient différents
pour les personnes identifiées comme critiques et/ou occupant des métiers dits critiques.
Nos résultats montrent en effet un poids plus important pour le levier de fidélisation relatif
à la capacité de cette population spécifique (« critiques ») de faire preuve de son expertise
au sein de l’organisation.

Nous avons également mesuré le poids des tactiques de carrières des individus dans ces
positions. Nos résultats mettent ainsi en évidence que des situations personnelles et
professionnelles dépendent une manière d’appréhender la carrière spécifique : les
tactiques de carrières. En particulier les tactiques de « sens » et d’«employabilité » auraient
un rôle combiné avec les leviers.

Ces résultats nous permis, en co-construction avec les partenaires RH de la chaire, de

proposer une série de pratiques visant à appuyer la fidélisation à l’organisation de tous les
travailleurs. Une distinction par les personnes et métiers critiques versus non-critiques ne
s’est pas révélée pertinente en regard de nos résultats. Toutefois, parmi ces pratiques, une
en particulier adresse aux managers une attention particulière. En effet, s’il ressort du
classement une place importante accordée au climat de travail et au rôle du management,
en particulier d’un Management Humain, un point d’attention s’impose au développement
et à la formation des managers.

Enfin une remarque pragmatique s'impose à destination des entreprises désireuses

d'utiliser concrètement nos résultats. Pour développer l’engagement et l’attractivité d’une
entreprise en particulier, peut-on se contenter de piocher dans la liste des « bonnes

©UCLouvain – Chaire labor-H 41

pratiques » générales ? Dans une telle configuration, l’entreprise pratiquerait une GRH de la
demande : elle s’efforcerait d’offrir à ses cibles selon l’idéal de leurs envies et de leurs
besoins. Pourquoi pas ? Reste que cette approche nous semble porteuse de deux difficultés.
En premier lieu, de telles pratiques portent en germe une surenchère malsaine plutôt
qu’une concurrence. La course à l’attractivité ne peut que générer des comportements
mercenaires des candidats et des employés, alors même que c’est la fidélisation que l’on
cherche à atteindre. En second lieu, vouloir aligner son offre sur des critères de marché ne
peut que provoquer le travestissement des réalités de chaque entreprise. Les cultures, les
pratiques effectives et les comportements managériaux sont délicats à changer. Certains,
qui semblent mal perçus par les individus, ne sont dénués ni de sens ni de pertinence. Ici,
donc, doit être posée la limite d’une GRH de la demande. Les organisations ne sont pas
libres de se réinventer pour plaire aux candidats. Il leur faut aussi s’intéresser à ce qu’elles
ont à offrir d’intéressant, voire de segmentant, telles qu’elles sont. Une expérience-
collaborateur porteuse de sens doit ainsi s’appuyer sur une GRH de l’offre.

©UCLouvain – Chaire labor-H 42

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©UCLouvain – Chaire labor-H 46

ANNEXES
Annexe 1 – synthèse des leviers de la fidélisation
Le travail de revue de littérature sur les leviers de la fidélisation nous permet d’identifier
toute une série de leviers. Issus de divers études, nous ne pouvons pas fournir un
classement fini de ces leviers en regard de leur impact ou de leur force sur la fidélisation. La
liste de synthèse des leviers de fidélisation suivante n’indique en aucun cas un ordre
d’importance de ces leviers. Elle reprend toutefois uniquement les leviers dont les études
ont révélé un impact « réel » (c’est-à-dire un résultat concluant et significatif d’un lien entre
le facteur et la fidélisation). Dans l’ordre d’apparition dans le texte, nous avons identifié les
facteurs impactant la fidélisation suivants :
- La rémunération (les augmentations de salaires) ;
- Les récompenses (autre que monétaires) et reconnaissance ;
- Les promotions et les opportunités de carrière ;
- La participation dans la prise de décision ;
- L’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle ;
- L’environnement de travail (qui favorise le sentiment d’appartenance à l’organisation) ;
- Les formations et le développement ;
- Le leadership et la relation avec le manager ;
- La sécurité d’emploi ;
- L’engagement envers l’organisation (organizational commitment) ;
- La satisfaction au travail ;
- La sécurité d’emploi et le fait d’être mandaté ;
- L’intégration au travail ;
- L’âge ;
- La performance ;
- Le salaire et les avantages ;
- Le sentiment de justice ;
- L’engagement au travail (engagement) ;
- Le climat de travail (agréable) ;
- Adéquation (fit) entre l’employé et l’organisation en termes de valeurs ;
- Progression de carrière et développement des compétences (formation, etc.) ;
- L’engagement au travail (involvement) ;
- Le support de l’organisation ;
- Les relations avec les pairs ;
- Sentiment d’appartenance envers l’organisation ;
- Une rupture du contrat psychologique ;
- Épuisement et stress ;
- Mauvaise relation avec le supérieur immédiat ;
- Sentiment d’un manque de ressources pour réaliser les tâches demandées ;
- Manque de soutien dans l’organisation (relationnel et organisationnel) ;
- Les conflits de rôle ;
- Autres perspectives d’emploi (attractives) sur le marché ;
- La communication vers la direction ;
- La communication de la ligne hiérarchique.

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Annexe 2 – guide d’entretien exploratoire pour les employés
Vous êtes des étudiants, approche abstraite et « macro » :
0. Préciser la recherche (nous).
1. Demander à chacun de se présenter, ses études, l’entreprise de stage, la fonction
exercée dans ce cadre.
2. Exercice : notez sur des post-it les raisons qui vous ont poussé à (vouloir) rester dans
l’entreprise. Ensuite, partage des post-it au groupe, regroupement et classement +
précisions sur le pourquoi.
3. Projection sur une ligne du temps (tableau blanc dans la salle).
a. En tant salarié en CDI. Qu’est-ce qui pourrait vous donner envie de changer
d’entreprise ?
b. Imaginons que vous soyez salarié en CDD. Les causes seraient-elles les
mêmes ?
c. Imaginons que vous soyez salarié en CDI de plus de 50 ans. Les causes
seraient-elles les mêmes ?
4. De manière générale selon vous, quelles sont les raisons qui poussent un salarié à
partir ?
5. Que devraient faire les entreprises pour fidéliser ?
6. Souhaitez-vous rajouter quelque chose ou avez-vous une question ?

Remerciements.

©UCLouvain – Chaire labor-H 48

Annexe 3 – guide d’entretien de groupe exploratoire pour les étudiants
Vous êtes salarié, vous envisagez de partir ou vous êtes en train de quitter votre
entreprise :
0. Préciser recherche (pas parler de talent ou métier critique) – fidélisation, ce qui fait
qu’on reste en entreprise.
1. Pouvez-vous vous présenter en quelques mots et nous expliquer votre métier ?
- Qu’est-ce qui vous plait dans votre métier ?
o Vous êtes là dans combien de temps ?
§ Vous pensiez rester autant de temps ?
o Qu’est-ce qui vous avait attiré vers cette organisation ?
o Est-ce que ces facteurs ont évolués au cours de la carrière ?
2. (si plusieurs emploi/employeurs) Au cours de vos changements d’emploi, qu’est-ce
qui, à un moment, constitue un facteur qui fait que vous ne restez pas dans
l’entreprise ? / (si uniquement un emploi/employeur) Puisqu’il s’agit de votre premier
employeur, qu’est-ce qui, pour vous, pourrait constitue une rupture dans la relation
de fidélité à l’employeur ?
- En termes privé et/ou professionnel ?
- Évolution dans les attentes au cours de la carrière ?
- Pourriez-vous retrouver les étapes de votre prise de décision ? A quels moments
s’est-il passé quelque chose qui a eu un impact ?
3. En général, quelles sont les raisons qui poussent un salarié à partir ?
4. Que devraient faire les entreprises pour maintenir en emploi ?
5. Souhaitez-vous rajouter quelque chose ou avez-vous une question ?

Remerciements.

©UCLouvain – Chaire labor-H 49

Annexe 4 – les items des leviers de fidélisation du questionnaire
Dans le cadre de cette recherche, nous avons diffusé un questionnaire visant à identifier
l’impact des leviers de fidélisation. Ces leviers ont été identifié sur base de nos lectures dans
la littérature scientifique (écriture normale, couleur noire), mais également grâce à plusieurs
entretiens exploratoires menés avec des talents identifiés des entreprises partenaires (en
italique, couleur verte), la voici la liste :

- L’engagement envers l’organisation - Un management de qualité

- La satisfaction au travail - La sécurité de l'entreprise, sa pérennité
- La sécurité d’emploi ou le fait d’être - La vision de l'entreprise
mandaté - L'ambiance au travail
- L'ancienneté dans l'organisation - La possibilité de faire preuve de son
- Le salaire et les avantages expertise
- Le sentiment de justice - Le prestige ou la réputation de
- Le sentiment de bien-être au travail l'organisation
- L'adéquation entre l’employé et - Un management bienveillant
l’organisation en termes de valeurs - Une rupture dans les attentes
- Le développement des compétences informelles avec l'employeur
- Le support de l’organisation - L'épuisement et le stress
- Les relations avec les collègues - Une mauvaise relation avec le supérieur
- Le sentiment d’appartenance à immédiat
l’organisation - Le sentiment d’un manque de
- Les récompenses non monétaires et la ressources pour réaliser les tâches
reconnaissance demandées
- La participation dans la prise de - Le manque de soutien dans
décisions l’organisation
- L'équilibre entre la vie privée et la vie - Les conflits de rôle
professionnelle - Les autres perspectives d’emploi
- Les possibilités d'évolution, de (attractives) sur le marché
progression de carrière - La routine, la répétitivité
- La mobilité interne horizontale - Une inadéquation entre la description
- Les challenges dans la fonction de fonction et mes tâches
- Les missions de l'entreprise - L'absence de vision
- La flexibilité - Une mauvaise gestion du flux de travail
- Les relations avec le management - La pression à la performance
- La confiance - Un manque de communication

©UCLouvain – Chaire labor-H 50

Annexe 5 – résultats de l’atelier de cocréation des items relatant de la criticité des
personnes et des emplois
À l’occasion du premier workshop de cette recherche sur la fidélisation, nous avons convenu
d’un moment d’échange et de discussion avec les partenaires afin de définir des critères de
criticité des emplois et des personnes. L’identification de ces critères avait pour ultime but
de générer des items à intégrer dans le questionnaire de recherche afin de distinguer les
travailleurs critiques en termes de fidélisation et réaliser les analyses statistiques pertinentes
(cf. vérifier si des leviers de fidélisation leur étaient associés de manière significativement
différente des « autres travailleurs »).

Les consignes de l’exercice étaient les suivantes :

À vous de jouer

Votre mission, en groupe de 5-6 personnes, répondre à ces

deux questions :
Øquels sont les 5 critères qui déterminent qu’un salarié soit critique ?
Øquels sont les 5 critères qui déterminent qu’un emploi soit critique ?

à dans le but d’intégrer ces critères au questionnaire !

àles répondants doivent donc pouvoir y répondre n
tifier u
en mesure auto-rapportée ! p a s d’iden era ces
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© labor-H, UCLouvain 2023

Illustration – slide reprenant les consignes de l’exercice d’identification des critères de criticité des emplois et
des personnes diffusée à l’occasion du premier workshop s’étant tenu le 14 décembre 2023 avec les partenaires
de la chaire

©UCLouvain – Chaire labor-H 51

Cet exercice nous a permis d’obtenir les informations reprises dans le tableau ci-dessous. Il s’agit ici des notes de synthèse brutes prises au
moment de la restitution du travail réalisé par les partenaires RH en workshop.
GROUPE 1 GROUPE 2 GROUPE 3 GROUPE 4

1. frein et résistance au 1. capacité à fédérer les équipes

1. expertise rare et particulière
changement et moyens 2. leadership/charisme
2. connaissance de l’entreprise et
1. existence d’un back-up pour les d’accompagnement au 3. personne innovante
son historique (rôle de
tâches gérées changement par (proposition de méthodes de
l’ancienneté)
2. connaissance de l’historique l’organisation travail différentes, vont plus loin
3. adéquation comportement-
(ancienneté +10 ans) 2. rupture d’activité et ses effets que la job description, ouverte
Critères entreprise
3. disposer d’un réseau interne ou (quelle organisation ?) au changement)
employés 4. adéquation des valeurs
externe à l’entreprise 3. feedbacks faits à la personne 4. esprit positif (voit des solutions
personne-entreprise
4. fiabilité et constance et valorisation (retours sur la face aux difficultés,
(réciproque)
5. performance extra-rôle (ou in- qualité du travail) communique de manière
5. capacité d’adaptation et
rôle au-delà des attentes) 4. comment la personne se positive)
d’évolution dans l’entreprise >
définit comme profil (selon 5. performante, dépassement
polyvalence
catégories) des objectifs définis

1. nombre de titulaires d’une

1. rareté des métiers et des
fonction identique ou similaire
compétences liées >
(unicité du métier)
expérience : ancienneté ;
2. disponibilité sur le marché
distinction expérience métier 1. rôle stratégique et vision
3. degré d’inconfort/dangereux de
1. expérience (ancienneté, et secteur 2. pénibilité du métier
la fonction (déplacements
maîtrise de l’emploi) 2. personne qui amène son 3. haut niveau d’exigence (IT,
fréquents/longs, shift/garde, et
2. métiers en tensions : expertise juriste,…) avec une haute
Critères autres conditions de travail
employabilité 3. mission particulière (call center, concurrence sur le marché
emplois « pénibles »)
3. nouveaux métiers (y.c. du support, directeur…) ; 4. rareté du métier et nouveaux
4. combinaison de champ
digital) – avec une forte rassemble + métier « pas métiers
d’expertise (quelle durée
volatilité facile » à valoriser 5. impact du métier au niveau
d’adaptation pour être
4. métiers en pénurie (IT, juriste, opérationnel
autonome dans une fonction)
multilingue…)
5. Impact de la fonction sur
5. management > rôle clef dans la
l’organisation (niveau de
hiérarchie
responsabilité)
Tableau – synthèse des résultats des échanges du 14 décembre 2023 entre les partenaires concernant la criticité des personnes et des emplois, par groupe

©UCLouvain – Chaire labor-H 52

L’analyse de l’exercice conduit en workshop avec les partenaires nous a conduit à
développer les questions suivantes, intégrées au questionnaire de recherche :
1) Combien de personnes dans votre organisation effectuent une fonction similaire à
la vôtre ?
2) Votre travail peut être considéré comme contraignant ou pénible en raison des
conditions de travail (déplacements fréquents, shift et horaire de nuit, garde,
pénibilité physique, ...) ?
3) Votre emploi implique un niveau de responsabilité élevé pour lequel vos actions
impactent fortement le reste de l’entreprise (notamment au niveau
opérationnel) ?
4) Votre emploi implique de vous de hautes exigences et une rigueur particulière ([Link].
métiers de l’IT, juriste, comptable, ...) ?
5) Si vous perdiez votre emploi, serait-il facile de retrouver un emploi de même
nature ?
6) Vous avez le sentiment de proposer plus de pratiques ou solutions nouvelles et
innovantes que la plupart des autres (vous proposez des méthodes de travail
différentes, vous êtes ouvert au changement, vous effectuez plus que ce que la
description de fonction décrit) ?
7) Vous avez le sentiment d’avoir développé une expertise rare et spécifique qui fait de
vous quelqu’un de plus employable que la plupart des autres ?
8) Grâce à votre expérience au cœur de l’organisation, vous avez acquis une
connaissance rare de l’histoire de l’organisation (fonctionnement spécifique, culture,
coutumes, histoire avant restructuration éventuelle, etc.) ?
9) Si vous deviez vous absenter soudainement, existe-t-il, dans votre organisation, une
personne prête à vous remplacer à court-terme pour assurer le maintien de vos
activités ?

Pour la première question, il est attendu de répondre une estimation chiffrée (aucun, entre
1 et 3, plus de 3). Pour toutes les autres questions reprises ici, les répondants étaient invités
à répondre selon une échelle de Likert d’accord en cinq niveaux : de « pas du tout d’accord »
à « tout-à-fait d’accord ».

©UCLouvain – Chaire labor-H 53

Annexe 6 – les échelles de mesure
Pour la collecte de données, nous avons plusieurs objectifs : (1) identifier les leviers de
fidélisation ; (2) mesurer l’intention de quitter/de rester dans l’organisation ; (3) identifier et
faire contraster différentes tactiques de carrière ; et (4) faire se rencontrer ses différentes
mesures.

Les leviers de fidélisation ont été identifiés dans la littérature et étoffés à l’aide d’entretiens
exploratoires conduit auprès de « talents » identifiés des organisations partenaires. Les 42
leviers identifiés par ce moyen sont repris au sein d’une échelle de 42 items tels que "La
possibilité de faire preuve de mon expertise" ; "La qualité du management" ou encore "Le
stress et l’épuisement". Les participants étaient invités à exprimer le degré d’impact perçu
pour chacun de ces facteurs sur une échelle de réponse de Likert à 7 niveaux (1 = "pas du
tout d’impact" à 7 = "très impactant").

Également, nous avons repris l’échelle de mesure créée par le labor-H dans le cadre de la
recherche sur l’attractivité-employeur de 2023 (Patesson et al., 2023a) identifiant trois
tactiques de carrière : « emploi » ; « employabilité » et « sens ». La mesure de ces tactiques
est faite au travers de trois échelles de mesure. La première échelle (tactique emploi),
composée de quatre items tels que "Je veux stabiliser mes revenus". Cette échelle mesure
la perception de la personne à penser son accès à l'emploi comme un moyen d'éviter le
non-emploi et de s'assurer des revenus pérennes. Une deuxième échelle (tactique
employabilité) de quatre items tels que "Je veux progresser dans ma carrière". Celle-ci
permet de mesurer la perception de la personne quant à une vision de son accès à l'emploi
comme une opportunité de développer sa carrière. Finalement, une troisième échelle
(tactique sens) de quatre items tels que "Je veux avoir un impact sur la société", vise à
mesurer la perception de la personne quant à une vision personnelle de son emploi comme
générateur de sens et d'épanouissement. Pour les trois échelles, les participants étaient
invités à exprimer leur accord par rapport aux items sur une échelle de réponse de Likert à
7 niveaux (1 = 1 "pas du tout d'accord" à 7 = 7 "tout-à-fait d'accord").

En plus des échelles de mesures de nos concepts-clefs, plusieurs variables socio-

démographiques ont été récoltées. Parmi celles-ci, le genre, l'âge, le niveau de diplôme le
plus élevé, le secteur d'activité ou encore l'ancienneté dans l'organisation ont été mesurées.
Seules les variables numériques ont été prises en compte. Cela sous-tend que les variables
ont été recodées de manière à pouvoir les traiter comme des variables numériques dans
nos analyses. Plus particulièrement, le genre a été recodé -1 = femme et 1 = homme. Le
diplôme d'étude a été codé 1 = enseignement primaire, 2 = enseignement secondaire
inférieur, 3 = enseignement secondaire supérieur, 4 = enseignement supérieur du 2e cycle
(bachelier/graduat), 5 = enseignement supérieur du 2e cycle (master/licence), 6 =
enseignement supérieur du 3e cycle (doctorat) et 7 = autre. Certaines variables nominales
étaient quant à elles non « transformables ». C’est le cas du secteur d’activité par exemple
(comptant 16 niveaux).

Le questionnaire était disponible en trois langues : en français, en néerlandais et en anglais.

©UCLouvain – Chaire labor-H 54

Annexe 7 – description détaillée de l’échantillon
Les données socio-démographiques reprises en fin de questionnaire n’étant pas soumises
à l’obligation de répondre, le total des données pour ces informations est variable. Pour
chaque variable, les chiffres concernent les participants ciblés par la question et qui ont bien
voulu y répondre. Cela explique qu’un total de 100% n’est jamais atteint.

Sur 2586 questionnaires enregistrés sur Qualtrics, 717 se sont révélés inutilisables car
incomplets sur les échelles de mesures nécessaires à l’études des leviers de fidélisation.
L'échantillon final est donc composé de 1869 participants dont 921 femmes (49%) et 853
hommes (46%), trois personnes s’identifiant par la mention « autre » (0.1%) ; 38 personnes
ayant préféré ne pas partager cette information (2%) et 55 personnes n’ayant pas répondu
(3%). La moyenne d'âge se situe à 44.65 ans (ET = 10.375).

Pour notre échantillon, la majorité, 917 personnes, est dotée, comme diplôme le plus élevé,
du diplôme de l’enseignement de second cycle supérieur (master) (49.1%) ; 452 d’un
diplôme de l’enseignement de premier cycle supérieur (bachelier) (24.4%) ; 330 du diplôme
de l’enseignement secondaire supérieur (17.7%) ; 63 du diplôme de l’enseignement
supérieur de troisième cycle (doctorat) (3.4%) ; 46 du diplôme de l’enseignement
secondaire inférieur (2.5%) ; 6 personnes d’un diplôme de l’enseignement primaire (0.3%)
et 55 personnes ont préféré ne pas répondre.

Concernant le type de contrat, 886 participants sont statutaires (47.4%) ; 842 travaillent sous
un contrat CDI (45%) ; 51 sous un CDD (2.5%) ; 24 sous un CDR (1.3%) et 10 sous un autre
type de contrat (0.5%). Ces personnes travaillent pour 1599 des participants en temps plein
(85.5%) et 210 en temps plein (11.2%).

Au niveau du secteur, 1374 participants travaillent dans le secteur privé (73.5%) et 303 dans
le secteur public (16.2%). Avec pour secteur d’activité ou du département, 638 qui travaillent
dans l’administration et la législation (34.1%) ; 217 répondant « non-applicable » (11.6%) ;
173 dans la sécurité (9.3%) ; 137 en environnement et nature (7.3%) ; 116 en économie et
gestion (6.2%) ; 94 en informatique et télécommunication (5%) ; 92 en technique et
industrie (4.9%) ; 68 en santé et bien-être (3.6%) ; 66 en bâtiment et construction (3.5%) ; 66
en sciences humaines et sociales (3.5%) ; 57 en communication (3%) ; 35 dans la culture
(1.9%) ; 21 en tourisme, sports et loisirs (1.1%) ; 10 en sciences (0.5%) ; 2 en hôtellerie et
alimentation (0.1%).

©UCLouvain – Chaire labor-H 55

Annexe 8 – les analyses préliminaires
Préalablement aux différentes analyses, nous avons commencée par recoder les items
inversés dans les échelles de mesure. Par exemple, un des items avait été rédigé de manière
à mesurer la tendance inverse de la personne comme c’est le cas pour l’échelle
« employabilité » pour laquelle l’item « Je ne veux pas accéder à plus de responsabilités » a
été recodé de manière à donner une indication sur la mesure dans laquelle la personne
souhaite accéder à plus de responsabilités.

Analyses factorielles en composantes principales

Nous avons procédé à des Analyses factorielles exploratoires en Composantes Principales
(ACP) pour nous assurer que les items saturent correctement sur la variable souhaitée mais
également afin de s’assurer que les variables soient distinctes les unes des autres. Plus
précisément, nous avons réalisé une analyse factorielle en composantes principales (avec
rotation Oblimin).

Pour l’interprétation de ces analyses, nous avons suivi deux règles : (1) chaque item doit
saturer de minimum .40 sur son facteur (la variable observée doit corrélée d’au moins .40
sur le facteur à mesurer) ; et (2) si un item corrèle sur plusieurs facteurs, une différence
minimum de .30 doit être observée. Si ces règles ne sont pas rencontrées, l’item est
considéré comme problématique et est alors exclu de l’échelle et de nos analyses.
L’analyse factorielle nous a permis de peaufiner nos échelles de mesures des diverses
tactiques de carrière. Nous identifions un problème pour l’item SENS 1 d’absence
apparente de lien suffisant (cf. min .40) avec une des composantes émergentes de l’analyse.

Composantes
1 2 3
SENS 2 : Je veux avoir un impact positif sur la société ,760 -,076 -,059
SENS 4 : Je veux un travail qui fasse sens ,760 -,067 ,058
SENS 3 : Je veux m'épanouir au travers de mes relations de travail ,713 -,025 -,027
SENS 5 : Je veux pouvoir m'identifier durablement à une organisation ,630 ,012 -,095
EMPLOY 1 : Je veux développer des compétences ,437 ,051 -,425
EMPLOI 4 : Je veux quitter un statut incertain -,202 ,762 -,062
EMPLOI 2 : Je veux éviter la précarité -,030 ,758 ,123
EMPLOI 1 : Je veux accéder à un emploi -,081 ,681 -,197
EMPLOY 5 : Je veux préparer mon avenir professionnel ,016 ,661 -,389
EMPLOI 3 : Je veux stabiliser mes revenus ,243 ,568 ,251
SENS 1 : Je veux travailler selon mes méthodes ,176 ,298 ,223
EMPLOY 2 : Je ne veux pas accéder à plus de responsabilités (R) ,022 -,152 -,774
EMPLOY 3 : Je veux progresser dans ma carrière ,237 ,241 -,654
EMPLOY 4 : Je veux étoffer mon CV ,197 ,311 -,542
Tableau – résultats de la première analyse en composantes principales, tactiques de carrière

©UCLouvain – Chaire labor-H 56

Nous avons tout d’abord souhaité supprimé l’item problématique SENS 1 et réitéré l’ACP.
Celle-ci nous permet d’arriver aux résultats suivants :
Composantes
1 2 3
SENS 4 : Je veux un travail qui fasse sens ,755 -,059 ,052
SENS 2 : Je veux avoir un impact positif sur la société ,754 -,068 -,056
SENS 3 : Je veux m'épanouir au travers de mes relations de travail ,719 -,009 -,010
SENS 5 : Je veux pouvoir m'identifier durablement à une organisation ,640 ,029 -,068
EMPLOI 2 : Je veux éviter la précarité -,165 ,766 -,033
EMPLOI 4 : Je veux quitter un statut incertain ,008 ,764 ,138
EMPLOI 1 : Je veux accéder à un emploi -,062 ,675 -,179
EMPLOY 5 : Je veux préparer mon avenir professionnel ,008 ,635 -,396
EMPLOI 3 : Je veux stabiliser mes revenus ,292 ,593 ,281
EMPLOY 2 : Je ne veux pas accéder à plus de responsabilités (R) -,035 -,190 -,785
EMPLOY 3 : Je veux progresser dans ma carrière ,187 ,198 -,683
EMPLOY 4 : Je veux étoffer mon CV ,149 ,266 -,582
EMPLOY 5 : Je veux préparer mon avenir professionnel ,411 ,036 -,428
Tableau – résultats de la deuxième analyse en composantes principales, tactiques de carrière

Deux problèmes subsistent : la colinéarité pour l’item EMPLOY 5 qui signifie que l’item
sature sur deux facteurs de manière comparable (une différence de .300 étant requise pour
s’assurer que l’item n’explique pas de la même manière plusieurs facteurs) ; et l’item
EMPLOY 5 qui se retrouve pertinent pour l’identification d’un facteur lié selon nos items à la
famille « EMPLOI ». Nous décidons donc de retirer l’item EMPLOY 5 afin de réaliser une
nouvelle ACP.

Nous avons réalisé la même analyse sans les variables problématique SENS 1 et EMPLOY 5
afin de vérifier l’échelle sous cette nouvelle forme. Les résultats se trouvent dans le tableau
suivant :
Composantes
1 2 3
SENS 4 : Je veux un travail qui fasse sens ,767 -,056 ,064
SENS 2 : Je veux avoir un impact positif sur la société ,753 -,061 -,057
SENS 3 : Je veux m'épanouir au travers de mes relations de travail ,704 ,012 -,032
SENS 5 : Je veux pouvoir m'identifier durablement à une organisation ,642 ,030 -,070
EMPLOI 2 : Je veux éviter la précarité -,020 ,794 ,051
EMPLOI 4 : Je veux quitter un statut incertain -,138 ,721 -,042
EMPLOI 1 : Je veux accéder à un emploi -,083 ,673 -,241
EMPLOI 3 : Je veux stabiliser mes revenus ,262 ,640 ,196
EMPLOY 2 : Je ne veux pas accéder à plus de responsabilités (R) -,077 -,214 -,800
EMPLOY 3 : Je veux progresser dans ma carrière ,144 ,175 -,727
EMPLOY 4 : Je veux étoffer mon CV ,118 ,241 -,618
EMPLOY 1 : Je veux développer des compétences ,379 ,036 -,459
Tableau – résultats de la troisième analyse en composantes principales, tactiques de carrière

Cette dernière structuration pour les échelles nous permet de garantir que chacune des
trois échelles mesure bien un composant ou facteur et que ceux-ci sont suffisamment
distincts entre eux. Pour la suite des analyses, nous conserverons donc ces items pour définir
le score pour chacune des tactiques de carrière.

©UCLouvain – Chaire labor-H 57

De plus, les alphas de Cronbach pour les 3 échelles sont supérieurs à .60 ; ce qui vérifie leur
consistance. En effet, si un alpha de .70 au minimum est recommandé (Nunnally, 1978), un
alpha de Cronbach situé entre .60 et .70 est largement acceptable en l’absence de
crossloading ou d’items problématiques (Griethuijsen et al., 2014). Les alphas de Cronbach
sont disponibles dans le tableau suivant :
Alpha de Cronbach
Échelle « emploi » .669
Échelle « employabilité » .673
Échelle « sens » .694
Tableau – alphas de Cronbach pour nos échelles des profils de tactiques de carrière

©UCLouvain – Chaire labor-H 58

Annexe 9 – interprétation des tableaux
Les données reprises dans le tableau des moyennes d’impact des leviers de fidélisation sont
de nature purement descriptive ; cela implique d’avoir quelques clefs de lecture pour les
comprendre. Pour chaque répondant, les leviers sont classés selon la moyenne accordée au
score d’impact perçu des leviers par les répondants (cf. la question : « Indiquez dans quelle
mesure les éléments suivants impactent votre volonté de rester dans l’organisation – effets
sur la fidélité à l’organisation – » ; avec une échelle en 7 points allant de « pas du tout
d’accord » à « tout-à-fait d’accord »).

Une grande variance peut parfois être accordée à chacun des leviers par les répondants
(c’est-à-dire. le score minimum et maximum octroyé par levier pour chaque répondant). La
dispersion fournit elle aussi des données qui enrichissent l’interprétation des données. En
effet, lorsque l’écart-type (la racine carré de la variance) est égal à 0, cela veut dire que toutes
les valeurs d’un ensemble de données sont les mêmes. Ce serait le cas si tout le monde
avait attribué le même niveau d’importance à un levier.

L’écart-type donne donc une mesure de la dispersion autour de la moyenne : au plus celui-
ci est élevé, au plus les données sont dispersées autour de la moyenne – et donc au moins
il y a un consensus autour du score.

En raison des fluctuations aléatoires de l'échantillonnage, une erreur de mesure se produit

chaque fois que l'on utilise des échantillons aléatoires (d'individus, de classes, d'items, de
conditions d'observation,...). C’est le cas lors de l’estimation d’une moyenne de la
population sur base d’un échantillon. L'importance de cette erreur est exprimée par la
variance d'erreur, dont la racine carrée est l'erreur standard de la mesure. L'erreur standard
est en quelque sorte l'écart-type de la distribution (théorique) de toutes les erreurs qui
seraient commises lorsqu’on fait varier les échantillons sur lesquels on travaille.

Sur base de ces informations, cela explique que pour deux leviers ayant la même moyenne,
celui dont l’erreur standard est la plus grande est celui dans lequel les données sont les plus
dispersées par rapport au centre. En cas d’égalité de la moyenne statistique, celui avec la
plus petite variance (ou la plus petite erreur-standard) sera classé en premier lieu dans la
séquence : cela signifie que les réponses reçue pour le levier se sont généralement
concentrées autour/rapprochées du score moyen – c’est-à-dire que le consensus est plus
grand autour du score moyen. Le logiciel que nous avons utilisé calcule plus long que deux
décimales après la virgule. En ce sens, son classement est à conserver en l’état même si deux
erreurs standard semblent avoir le même score dans le tableau.

©UCLouvain – Chaire labor-H 59

Annexe 10 – ACP des leviers de fidélisation : regroupement des leviers
Composante
1 2 3 4 5 6
Une mauvaise gestion du flux de travail ,763 -,050 ,057 ,040 ,022 -,008
L'épuisement et le stress ,763 -,117 -,022 ,086 -,070 ,111
Un manque de communication ,749 ,063 ,066 -,035 -,098 ,027
Le manque de soutien dans l'organisation ,738 ,007 ,109 -,054 -,007 ,031
Le sentiment d'un manque de ressources pour
,719 -,003 -,009 ,100 ,011 -,045
réaliser les tâches demandées
Une mauvaise relation avec le supérieur
,681 -,056 ,140 -,085 -,078 ,112
1. Micro immédiat
management L'absence de vision ,669 ,328 -,038 -,183 ,026 -,104
Une rupture dans les attentes informelles avec
,666 ,085 ,113 -,022 ,032 -,088
l'employeur
Les conflits de rôle ,653 ,082 ,134 ,020 ,015 -,086
Une inadéquation entre la description de
,614 -,065 -,001 ,135 ,165 -,059
fonction et mes tâches
La pression à la performance ,587 -,088 -,023 ,050 -,015 ,179
La routine, la répétitivité ,463 ,089 -,201 -,082 ,268 ,139
L’engagement envers l’organisation ,025 ,733 -,043 ,074 ,053 ,127
Le sentiment d’appartenance à l’organisation -,051 ,658 -,010 ,146 ,106 ,157
La vision de l’entreprise ,093 ,619 ,244 -,117 ,077 -,092
2. Engagement
Les missions de l’entreprise ,022 ,617 ,116 ,036 ,036 ,018
organisationnel
Le prestige ou la réputation de l’organisation -,011 ,587 -,092 ,310 ,117 -,039
L’adéquation entre l’employé et l’organisation
,167 ,484 ,359 -,065 -,096 ,042
en termes de valeurs
Un management de qualité ,058 -,075 ,766 ,028 ,103 -,042
Un management bienveillant ,045 -,048 ,732 ,091 -,043 ,100
Les relations avec le management ,084 ,004 ,649 -,071 ,076 ,142
3. Management
Le sentiment de justice ,144 ,100 ,573 ,075 -,052 ,010
Humain
La confiance ,010 ,158 ,562 ,035 ,023 ,170
Les récompenses non-monétaires et la
,023 ,043 ,462 ,035 ,167 ,041
reconnaissance
La sécurité d'emploi ou le fait d'être mandaté ,014 -,096 ,123 ,709 ,054 ,159
4. Sécurité
L'ancienneté dans l'organisation ,030 ,236 -,054 ,683 -,054 -,111
d’emploi
La sécurité de l'entreprise, sa pérennité -,006 ,091 ,112 ,683 ,012 ,118
Les possibilités d'évolution, de progression de
-,008 ,019 ,012 ,031 ,768 ,057
carrière
Les challenges dans la fonction -,057 ,241 ,012 -,226 ,644 ,105
5. Management Le développement des compétences -,070 ,182 ,192 -,075 ,590 ,113
RH Les autres perspectives d'emploi (attractives)
,234 -,217 ,042 ,144 ,500 -,134
sur le marché
La possibilité de faire preuve de son expertise -,043 ,178 ,349 -,050 ,432 -,069
La mobilité interne horizontale ,050 ,053 ,065 ,212 ,431 ,035
6. Ambiance au Les relations avec les collègues ,042 ,081 ,071 ,064 ,000 ,809
travail L'ambiance de travail ,087 ,012 ,150 ,042 ,053 ,753
Tableau – ACP des leviers de la fidélisation à l’organisation

Cette ACP nous permet de catégoriser les leviers de fidélisation18 selon six regroupements
ou types de leviers de fidélisation à analyser de manière groupée.

18
Ici, le lecteur retrouve l’ACP finale de notre démarche, pour laquelle nous avons déjà fait fit des items
problématiques ou saturants sur plus d’une composante. Ainsi, les 42 leviers ne s’y retrouvent pas.

©UCLouvain – Chaire labor-H 60

Nous avons ensuite mesuré l’alpha de Cronbach pour ces échelles identifiées. La plupart
des échelles respectent ainsi les critères de Nunnally (1978) et présentent un alpha de
Cronbach supérieur à .70 ce qui atteste de leur consistance interne. Une échelle est
inférieure : celle sur la sécurité du travail. Toutefois, pour cette échelle, l’alpha de Cronbach
est supérieur à .60 ; Griethuijsen et ses collègues (2014) précisent qu’un alpha de Cronbach
entre .60 et .70 est acceptable compte tenu de l’absence d’item problématique ou de
crossloading (saturation d’un item sur plus d’une composante) – ce qui est le cas pour les
items de ce regroupement de leviers.
Alpha de Cronbach
1. Échelle « Micro management » .903
2. Échelle « Engagement organisationnel » .802
3. Échelle « Management Humain » .807
4. Échelle « Sécurité d’emploi » .633
5. Échelle « Management RH » .716
6. Échelle « Ambiance au travail » .771
Tableau – alphas de Cronbach pour les « échelles » de fidélisation

©UCLouvain – Chaire labor-H 61

 Ont contribué aux travaux du labor-H en 2023-2024

Pilotes académiques :
Prof. Laurent TASKIN (UCLouvain, directeur du labor-H) ; Prof. Michel AJZEN (UCLouvain, research
manager du labor-H ; UNamur) ; Prof. Jean PRALONG (EM Normandie) ; et Prof. Mathieu DETCHESSAHAR
(Université de Nantes)

Chercheur·euse·s :
Antoine INGLEBERT-FRYDMAN et Louise PATESSON

Membres des entreprises partenaires :

Audrey ARYS Denis FONTAINE Audrey LOSSIGNOL

Farah AZZAOUI Pierre FRANÇOIS Manuel MAGNETTE
Patrick BOLAND Isabelle GENIESSE Laurie MARCHAL
Saadia CHAHED Audrey GIJSENS Quentin MARTENS
Bénédicte CLEDA Céline GILLIS Raphael MEGANCK
Gaetan COLSON Claude GODARD David MERCIER
Carine COURTIN Iliana GONZALEZ Adline MOULIN
Marie COURTOIS Noémie GORISSEN Lisa NALDI
Stéphanie COUWENBERGH Rachelle GRANDFILS Geoffroy NIJS
Damien CRABBÉ Florence HANSSENS Edouard NYSSEN
Edouard CRUYSMANS Florence HANZIR Nathalie PARFAIT
Nadia CURTO Anne HELLEMANS Fabrice PELLEMELE
Didier DARTOIS Delphine HERBAY Sophie PERES
Christian DE BRAUWER Dominique HERMESSE Brieuc QUEVY
Charlène DECOTTIGNIES Marceau HEYMANS Emmanuelle RENAUD
Sandra DEDOBBELEER Bertille HOUPPERMANS Yannick SCHATTENS
Stéphane DEHOMBREUX Pascal JEANDARME Elodie SIMON
Olivier DEHOUSSE Astrid KAISIN Cedric STROOBANTS
Julien DEJEMEPPE Annick KELLEN Christelle SURQUIN
Pierre DELWANTE Christophe KOELMAN Cindy TASIAUX
Vanessa DENIS Ariane KOVACEVIC Monika TEIRLIJNCK
Véronique DESROUSSEAUX Nathalie KUPERBLUM Yannick TROUSSART
Ludivine DETOURNAY Estelle KUPPERSCHMITT Benoit TYTECA
Anne-Claire DEWEZ Hory LAURENT Aurely VAN DEYCK
Emmanuelle D'HONDT Cécile LAVIS Jeanne VAUCHEL
Benoît DUJARDIN Perrine LAVRY Valérie VERA
Amandine DURIEU Anthony LESEINE Stéphanie WASSELIN
Laurent DURY Alexandrine LETOT Laurence WERY
Bruno EUGÈNE Lucrèce LICATA

©UCLouvain – Chaire labor-H 62

[Link]/laborh