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PLAN DU COURS
0.0. INTRODUCTION
0.1. OBJECTIF GENERAL DU COURS
0.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES
CHAPITRE I GENERALITES SUR LES PROJET EDUCATIF
1.1. Préambule
1.2. S’affranchir du passé
1.3. Confondre les fins et les moyens
1.4. Se limiter au seul domaine parascolaire
1.5. S’articuler en termes de valeurs
1.6. Se réduire à des vœux
1.7. Une définition
1.8. Portée et limites du projet éducatif

CHAPITRE II. LE PROJET EDUCATIF

2.1. Sens et contexte

2.2. Eléments constitutifs ou contenu du projet éducatif s

CHAPITRE III. CONDUITE D’UN PROJET EDUCATIF

CHAPITRE IV. DEMARCHE POUR ELABORER UN PROJET

EDUCATIF

CHAPITRE V. EVALUATION DU PROJET EDUCATIF

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE
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INTRODUCTION

Elaborer un projet éducatif n’est pas l’apanage d’un seul individu dans un
contexte scolaire. Cependant, c’est un processus de plusieurs mains travaillant
toutes dans la même communauté éducative.

De même pour sa supervision et sa mise en œuvre, l’organisateur ou chef

de l’ouvrage n’est pas habileté de le faire dans un vase clos. La synergie requiert
ici son sens normal d’existence.

Ce cours va mettre en lumière ce que le chef d’une institution scolaire peut

faire pour projeter ses activités éducatives dans un court, moyen et long terme
pour le bien de toute la communauté éducative et pour singulièrement le bien être
des élèves et de leur société entière.

1.1. OBJECTIF GENERAL DU COURS

Ce cours d’élaboration et évaluation des projets éducatifs vise à rendre

l’étudiant gestionnaire et administrateur des institutions scolaires et de
formation, capable d’élaborer, au sein de son institution, un projet éducatif,
de le suivre, de le rendre publique et de l’évaluer dans un cours, moyen
ou long terme.

0.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES

A l’issue de ce cours, l’étudiant de la première licence GAISF qui le suivra

avec attention soutenue et sans relâche, sera capable de d’ :

1. Expliquer ce qu’est un projet éducatif ;

2. Donner ses étapes pour bien l’élaborer ;
3. Reconnaitre comment conduire un projet éducatif ;
4. Evaluer un projet éducatif si jamais on le lui demandait ;
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CHAPITRE I. GENERALITES SUR LES PROJETS EDUCATIFS

I.1. PREAMBULE

Le dossier du projet éducatif est devenu, depuis quelques temps ; une

préoccupation majeure pour tous les établissements scolaires, toutes les écoles
primaires et secondaires, de même qu’un certain nombre des centres de
formation ; devraient à réactualiser leur projet éducatif ;

– ou, dans certains cas, à élaborer - ou se préparer à le faire ou tout juste

doivent le faire.

Notre pratique professionnelle nous a permis, à la faveur de

l’accompagnement des écoles de constater que des multiples confusions
fondamentales hypothèquent la mise en œuvre du projet éducatif, d’une part et
que d’autre part, faute d’outils efficaces, les gestionnaires ont souvent de la
difficulté à savoir par quel bout prendre ce curieux animal.

Une vraie idée est qu’il est donc d’autant plus urgent de se donner avant
même une démarche opérationnelle de réalisation, une vision claire de ce qu’est
UN PROJET EDUCATIF et d’établir les liens explicites d’un certain nombre des
conceptions erronées ou périmées du projet éducatif, résultat d’expérimentation
plus ou moins heureuse dans différents établissements de bonne foi. Certes mais
parfois avec des maladresses importantes

1.2. S’AFFRANCHIR DU PASSE

L’idée du projet éducatif n’est pas neuve. Il est de depuis. Car tout dirigeant
éducatif doit s’inspirer d’un plan à lancer dans les avenirs pour la continuité et la
prédiction de gestion de son institution. Ce qu’il pense faire dans un temps record
pouvant produire. C’est une simple invitation à la réflexion collective, sans
définition claire ni outils efficients et dans un contexte d’autonomie, limitée des
établissements, cette idée a drainé les énergies de plusieurs milieux scolaires, avec
résultats divers.

Si dans certains établissements d’enseignement, l’expérience a conduit à

des réflexions utiles et à des pratiques mobilisatrices, force est de reconnaitre que
l’opération a laissé, dans bon nombre d’autres établissements, des souvenirs
mitigés qui ont vacciné les intervenants contre toute nouvelle tentative de
réactualisation du dossier.
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Le projet éducatif est un moyen puissant d’introduire de la cohérence et de

continuité dans les pratiques éducatives de l’établissement et de susciter des
actions concrètes et utiles en leur donnant sens.

Pour cela, il importe d’établir, d’entrée de jeu, que les projets éducatifs
peuvent plus et ne doivent manquer dans nos établissements.

1.3. NE PAS CONFONDRE LES FINS ET LES MOYENS

Un projet d’éducation (qui est assimilable à la constitution de

l’établissement) ne peut pas être réduit à une activité donnée, aussi originale ou
spectaculaire soit-elle. Un programme d’éducation internationale, un cours
d’anglais enrichi, une thématique théâtrale ou un régime de sport étude, ne sont
que des moyens de servir des intentions éducatives plus générales qui sont
précisément l’objet du projet éducatif ; les moyens quant à eux, relèvent des plans
de réussite. Le projet éducatif se compare dans le processus de rénovation d’une
maison, au plan d’architecte ; les plans de réussite se comparent pour leur part, au
plan de chantier de l’entrepreneur.

Comme le projet éducatif doit mobiliser l’ensemble des intervenants, il ne

peut pas se définir par des moyens qui, par essence, doivent être multiples,
diversifiés, souples et révisables : il doit au contraire se définir par des
préoccupations plus générales, pertinentes, globalisantes et capables d’inspirer
une foule des moyens différents.

1.4. SE LIMITER AU DOMAINE SCOLAIRE

L’école réalise sa mission (et notamment sa mission d’instruction) dans le

cadre de son projet éducatif. Il en découle que les activités pédagogiques et les
préoccupations relatives à l’apprentissage et la réussite scolaires doivent être au
cœur du projet éducatif. C’est à cette condition que des opérations majeures
comme la réforme du curriculum et la mise en œuvre des plans de réussite seront
vécues comme des éléments de la réalisation du projet éducatif, comme la
construction des pièces de la maison éducative et non comme des dossiers à mener
en parallèle.

1.5. S’ARTICULER EN TERMES DE VALEURS

Des valeurs demeurent des moteurs importants de la préoccupation

éducative ; pensons à la coopération, à l’estime de soi ou au respect des personnes
qui sont des éléments importants de la construction des motivations scolaires de
 5

l’élève ou de la socialisation. A cet égard, elles conservent leur place dans un

projet éducatif ; mais elles n’en sont plus, comme autrefois, l’objet même ou les
articulations fondamentales. Ce rôle, nous le verrons, doit être tenu par un certain
nombre d’orientations générales.

1.6. SE REDUIRE A DES VŒUX

Sans préjuger des moyens d’action précis au fil des années, pour le mettre
en œuvre, un projet éducatif doit être suffisamment précis et détaillé pour inspirer
et encadrer durablement les actions futures de l’équipe-école, indépendamment
des inévitables mouvements de personnel. Un peu d’énoncé sur « le
développement intégral de l’enfant » ou sur « le goût d’apprendre » ne suffit pas.
De même, un projet éducatif doit s’appuyer non pas sur les préférences des
individus, mais sur les besoins et les caractéristiques de la clientèle : celles-là, en
effet, sont susceptibles de changer tandis que ceux-ci sont permanents. D’où la
nécessité d’identifier précisément les caractéristiques et ces besoins dans une
phase d’analyse de situation et d’y subordonner ensuite les choix qui seront
effectués dans la phase d’orientation.
 6

1.7. Une définition

Plusieurs définitions du mot projet existent un peu partout dans la littérature

académique. Nous allons en retenir deux ou trois :

→ Selon L’AFNOR : (Association française de la normalisation), un

PROJET est un effort unique mettant en œuvre des moyens humains,
matériels, ou services en vue d’atteindre un objet dans les délais
fixés.
→ Elle ajoute qu’un PROJET se définit comme une démarche
spécifique qui permet d’approcher une réalité à l’avenir de façon
méthodique et progressive.
→ Autrement, un PROJET est la réponse apportée par une entreprise à
un besoin exprimé à un client sous la forme d’un objectif à atteindre
négocier avec lui.

Cet objectif à atteindre est décrit au minimum par une date de remise du
produit attendu ; un budget accordé, une performance ou des caractéristiques
précises de l’objet (taille, poids, capacité, fonction, etc.).

De ce qui précède, un projet n’est pas une intention, ce n’est pas non plus
une opération de production pour laquelle on dispose d’un modèle que l’on peut
reproduire indéfiniment. Chaque projet est une découverte. Le mot permanent
incompatible avec la notion du projet. Un projet est terminé lorsque l’objectif est
atteint.

Le triangle magique constitue une caractéristique essentielle d’un projet. Il

se présente sous la forme d’un modèle caractérisé par les trois composantes à
savoir : Performances, Coûts (ou budget), Délai).

Performances

CoûtsDélai
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L’intérêt de cette figure réside dans le fait de démontrer que toute

modification de l’un des sommets entraine systématiquement une modification de
l’un ou de deux autres.

Un autre intérêt est perceptible dans ce triangle : A qui confier le projet ?

2. A un expert : celui-ci va pousser le sommet performance, mais avec quelle

conséquence sur le budget ?
3. A un gestionnaire chevronné : oui, mais quels seront les effets sur le
délai ?accepterait- il facilement les heures supplémentaires pour tenir une
date ?
4. Faire appel à un planificateur : mais quel sera le résultat en termes des
performances et de budget ?
Par conséquent, la quadrature unique n’existe pas parce que des projets
réussissent

Une définition synthétique devenue notre proposition aux milieux scolaires

et que nous décortiquons est ci-dessous :
Une démarche… Qui s’étend sur plusieurs mois et qui comprend des
phases d’analyse de situations, d’orientation, de
planification et de mise en œuvre

Conduisant à un document… Formel, écrit et public

… de référence… Sur lequel on s’appuie fréquemment pour agir et

prendre des décisions cohérentes

Et d’orientation… Qui servira à assurer la continuité des actions au cours

des années futures

…résultant d’un consensus local… Qui, au cours d’un processus de consultation, prend en
compte les points de vue convergents des éducateurs,
des parents et des élèves.

…et qui décrit, pour toutes les dimensions de C’est-à-dire la vie scolaire, les services éducatifs et
l’activité éducative… l’aménagement global de l’environnement éducatif
mais surtout, au premier titre, l’enseignement.

Le projet éducatif national… D’où la nécessité des liens explicites avec la mission
de l’école définie par le ministre d’enseignement et
balises nationales qui en découlent, notamment la
réforme du curriculum et le régime pédagogique.
 8

...et qui prononce les orientations à privilégier… Principes directeurs qui constituent maintenant
l’articulation première du projet éducatif, ses grands
chapitres.

… les objectifs à se fixer,… Lorsque les principes s’appuient sur des valeurs, ce
qui est parfois le cas, mais pas toujours

… et les actions à mettre en place… C’est-à-dire les moyens nécessairement peu nombreux
et résultant d’un choix, qui nécessitent une
mobilisation collective. On retrouvera ces actions dans
les plans de réussite.

Pour l’élaboration et la gestion d’activités Une grande diversité de moyens, existants ou à mettre
éducatives en œuvre dans les plans de réussite futurs.

…destinées à répondre aux besoins de sa clientèle Puisque ces activités (notamment d’enseignement ne
et de sa communauté. doivent pas être réalisées pour elles-mêmes ou pour
satisfaire les préférences des adultes, mais pour
répondre aux besoins des élèves.

Notons ici que l’expression PROJET EDUCATIF, qui s’applique de façon

obligatoire aux écoles primaires et secondaires en formation générale des jeunes,
concerne aussi le PROJET D’ETABLISSEMENT, qui est le terme que l’on
réserve dans le milieu scolaire réalisés dans les centres de formation
professionnelle et le centres d’éducation des adultes. Dans ces derniers milieux,
toutefois, la loi n’en rend pas l’élaboration obligatoire et le point de vue des
parents est remplacé par celui des étudiants /participants et de représentants de la
communauté et des employeurs.

1.8. PORTEE ET LIMITES DU PROJET EDUCATIF

Malgré son caractère interrogatoire, le projet éducatif ne saurait constituer

le tout de la réalité éducative d’un établissement et encore moins le tout des
préoccupations de chef d’établissement.

Il importe en effet de se rappeler que le projet éducatif ne reflète que les

priorités éducatives d’une école, d’une part et d’autre part que les seules priorités
qui nécessitent une mobilisation collective et concertée.

Eclairer, c’est défaire de l’ombre : énoncer des priorités suppose

nécessairement que l’on exclut de cet énoncé d’autres réalités moins
« prioritaires » mais qui doivent elles aussi être mises en œuvres. Ainsi, une école
qui n’aurait pas choisi de prioriser les TIC dans son projet éducatif devrait
néanmoins planifier l’intégration des technologies dans l’enseignement, ne serait-
ce que parce qu’il s’agit d’une compétence transversale prescrite par le
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programme de formation. Par contre, une école qui en fait l’une des orientations
générales de son projet éducatif doit faire un effort supplémentaire à ce chapitre
et aller plus loin que ce projet fait, d’office, toute école.

En outre, le projet éducatif concerne tous les intervenants de la communauté

scolaire et tous les membres de l’équipe-école.
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CHAPITRE II. PROJET EDUCATIF

2.1. Sens et contexte

Un projet éducatif a une valeur contractuelle :

- vis-à-vis des parents ;

- vis-à-vis du personnel ;

- vis-à-vis de l’administration, en termes de déclaration.

Il peut donc être invoqué juridiquement, au titre de la responsabilité civile. C’est

un contrat. Par ailleurs, l’administration peut s’y référer pour connaître les
modalités générales de l’organisation des ACM par exemple (accueils collectifs
de mineurs), mis en place par l’organisateur.

Qu’est-ce qu’un projet pédagogique dans l’enseignement ?

Ce projet est un outil stratégique qui définit les orientations politiques, les
actions prioritaires et les résultats d’un établissement scolaire. A travers le projet
pédagogique, l’établissement informe la communauté des différentes stratégies
choisies pour assurer la réussite scolaire de tous les élèves.

Le projet pédagogique reflète les caractéristiques et les besoins des élèves

qui fréquentent l’institution ainsi que les attentes de la communauté en matière
d’éducation. FRUIT d’un consensus, ce projet est le fruit des efforts de
collaboration des différents acteurs de l’école : élèves, parents, enseignants et
autres membres du personnel de l’école ainsi que les représentants de la
communauté et des conseils scolaires.

Le projet pédagogique a pour but de promouvoir une action coordonnée et

une synergie entre les différents niveaux du système éducatif. Il doit tenir compte
de leurs domaines d’autonomie et de leurs caractéristiques (cfr la pédagogie de
projet : définition, étapes et exemples)

NB : DU PROJET EDUCATIF AU PROJET PEDAGOGIQUE

Il existe des confusions entre le projet éducatif et le projet pédagogique.

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En effet, la répartition entre les éléments du projet éducatif et ceux qui

relèvent du projet pédagogique n’est pas toujours claire ni aisée à discerner, en ce
qui concerne, notamment, les moyens matériels.

Le principe à retenir est de faire la distinction entre les éléments dont la

responsabilité incombe à l’organisateur pour le projet éducatif, et ceux qui
appartiennent à celle du directeur pour le projet pédagogique.

Un autre élément qui permet de distinguer les deux projets concerne leur
durée de validité : le projet éducatif établit des orientations et des moyens à long
terme ; par contre, le projet pédagogique doit être élaboré pour chaque période de
fonctionnement, afin d’être mobile, innovant et adapté à l’accueil du public.

Pour ce qui concerne le projet éducatif, l’exemple ci-dessous est beaucoup

plus explicatif et éloquent quant à son élaboration :

Ce document prend en considération l’âge des mineurs accueillis.

Il précise notamment :

1. la nature des activités proposées en fonction des modalités d’accueil, et,

lorsqu’il s’agit d’activités physiques ou sportives, les conditions dans lesquelles
celles-ci sont mises en œuvre,

2. la répartition des temps respectifs d’activité et de repos,

Selon le droit de la protection des enfants inscrit dans la charte universelle

de Rome à laquelle la RDC est membre, le titre relatif à la protection des mineurs
accueillis hors du domicile parental durant les vacances scolaires prévoit, outre le
projet éducatif, l’élaboration d’un document anciennement appelé projet
pédagogique. L’article R 227-25 en décrit le contenu.

3. les modalités de participation des mineurs,

4. le cas échéant, les mesures envisagées pour les mineurs atteints de troubles de
la santé ou de handicaps,

5. les modalités de fonctionnement de l’équipe constituée du directeur mentionné

au premier alinéa, des animateurs et de ceux qui participent à l’accueil des
mineurs,

6. les modalités d’évaluation de l’accueil,

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7. les caractéristiques des locaux et des espaces utilisés.

Le projet pédagogique est transmis, comme le projet éducatif, aux représentants

légaux des mineurs avant l’accueil de ces derniers ainsi qu’aux agents placés sous
l’autorité du ministre chargé de la jeunesse et des sports et du représentant de
l’Etat dans le département.

(*) Les accueils mentionnés à l’article R 227-1 sont :

1- le séjour de vacances

2- le séjour court

3- le séjour spécifique

4- le séjour de vacances dans une famille (non concerné par cet article)

QUEL INTERET ?

Le directeur concrétise le projet éducatif au travers du projet pédagogique

qu’il propose ou élabore avec son équipe. Le projet pédagogique décrit les
conditions dans lesquelles va se dérouler l’accueil. Il sert de référence tout au long
de l’année et permet de donner du sens aux activités proposées. Il représente un
support indispensable au travail de l’équipe d’encadrement, en stimulant sa
créativité et son imagination. Il définit le cadre général de fonctionnement,
précise la démarche pédagogique et sa mise en œuvre. Actualiser le projet chaque
année permet de dynamiser l’équipe d’encadrement et d’apporter un nouvel élan
au fonctionnement de l’accueil.

QUELS REDACTEURS ?

Le directeur du centre élabore, en concertation avec l’équipe d’encadrement, le

projet pédagogique. Les mineurs accueillis peuvent être associés à son
élaboration, selon des modalités adaptées à leur âge. Il est soumis à l’approbation
de l’organisateur.

QUELS DESTINATAIRES ?

Le projet pédagogique est destiné à l’équipe d’encadrement qui l’utilisera comme

point de repère et de suivi de son projet. Il est également communiqué aux parents,
aux partenaires institutionnels, aux élus, dans le but de favoriser les relations et
l’ouverture vers l’extérieur. Il est nécessaire de réfléchir à un mode de
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communication attractif, sous-forme d’un livret utilisant des couleurs, des

photographies, voire des bandes dessinées.

REMARQUE

La communication avec les parents est indispensable. Cependant, certains

parents peuvent ralentir la recherche d’activités nouvelles en fonction de leurs
craintes, voire de leurs peurs. D’autres souhaitent s’immiscer dans la vie du
centre. Il s’agit de faciliter les échanges avec les parents tout en respectant la place
de chacun.

QUEL CONTENU ?

Dans le projet pédagogique figurent les éléments suivants :

a) Les objectifs pédagogiques

Le projet pédagogique rappelle les principaux éléments du projet éducatif. Il

énonce les objectifs généraux et opérationnels en mettant en avant les notions de
loisirs, de détente, la sécurité physique et psychique des mineurs, la citoyenneté,
l’autonomie, la coéducation… Il décrit, le cas échéant, les mesures envisagées
pour l’accueil de mineurs atteints de troubles de la santé ou de handicaps. Ces
objectifs peuvent être repérés par tranche d’âge, selon les besoins des enfants.
Chaque année, l’équipe d’encadrement peut mettre l’accent sur un point
particulier, comme la participation des jeunes ou le respect de leur rythme de vie.

b) Les moyens pédagogiques

Ils assurent la concrétisation des objectifs retenus.

Quelques exemples :

- Les thèmes De nombreux accueils travaillent sous forme de thème. Ces

thèmes fixent un cadre et constituent un fil conducteur tout en offrant des espaces
de liberté ; ils évitent le risque de la routine et de la facilité.

Ils soutiennent le projet de différentes manières :

- ils peuvent être annuels, le thème colorant durant l’année les activités
choisies (exemple : les cinq sens, « il était une fois », un mois - un art…), - ils
peuvent être mensuels, s’attachant alors à renouveler les centres d’intérêts
régulièrement.
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A partir du repérage de ces thèmes, sont élaborés les projets d’activités qui
décrivent de manière plus précise les animations proposées.

- La participation des mineurs

Le projet pédagogique doit indiquer les modalités de participation des mineurs.

Pour favoriser cette participation dans les activités et dans la vie quotidienne,
plusieurs actions sont possibles, en fonction des âges des mineurs :

- Animer un bilan en fin d’après-midi, pendant le goûter, permettant aux

animateurs de noter l’ensemble des idées exprimées par les enfants, et de
construire les programmes d’activités en fonction de ces attentes. La participation
des parents peut être suscitée par l’intermédiaire, entre autres, d’une boîte à idée,

- Proposer, en grand groupe, une cible où chaque enfant vient déposer un

pion en fonction de son degré de satisfaction,

- organiser des échanges avec les enfants assis en cercle, dans un endroit
précis,

- permettre aux enfants de choisir son atelier grâce à des colliers ou des
tickets de couleurs différentes selon les activités. Cette méthode présente
l’avantage de respecter l’autonomie et le choix des enfants tout en organisant avec
rigueur la circulation entre les divers ateliers.

Quelle que soit la méthode choisie, il est conseillé de formaliser ces temps
de concertation en instituant un mode de fonctionnement régulier, dans un lieu
repéré, avec des méthodes actives diversifiées qui facilitent la prise de parole de
tous les enfants.

Ces temps d’échanges permettent, progressivement, d’instaurer une réelle

participation des enfants à la vie collective, les entraînent à la prise de parole en
groupe et facilitent le règlement de certaines tensions.

- L’apprentissage de la concentration

Les animateurs peuvent fixer comme objectif que les enfants terminent
l’activité qu’ils ont commencée, ce qui leur enseigne la rigueur, la concentration
et évite la dispersion et le « zapping » ; pour autant, il est également possible, sur
d’autres temps, de mettre en place une certaine souplesse, privilégiant
l’installation d’un cadre moins contraignant, et d’une plus grande liberté.

- Le respect du rythme des mineurs

 15

Le projet indique la répartition des temps respectifs d’activités et de repos. Les

mineurs peuvent, pour des raisons diverses, désirer « ne rien faire », se délasser
ou simplement ne pas adhérer aux activités proposées. Il est important que
l’équipe d’animation prenne en compte cet aspect et envisage l’encadrement de
ces enfants. Il est également nécessaire d’adapter la durée des activités à l’âge des
mineurs.

- Le règlement intérieur

Il définit le cadre de la vie collective, en indiquant les interdits et les sanctions.

Certains points sont à négocier, en fonction de l’âge des mineurs et des conditions
d’accueil. Il est intéressant d’élaborer ce règlement en concertation avec les
mineurs, ce qui favorise les échanges et facilite son appropriation par tous. Sa
diffusion doit être large, à la portée de l’ensemble des mineurs et de leurs parents
(affichage, tracts, réunions d’information…).

- Le programme d’activités

Le projet pédagogique précise les activités proposées en fonction des modalités

d’accueil, et compatibles avec l’âge des mineurs et leurs capacités. Il décrit les
conditions dans lesquelles sont organisées les activités physiques ou sportives. Il
prévoit l’organisation de sorties et visites extérieures.

REMARQUE

Les inscriptions sont souvent liées au programme d’activités. Certains accueils

distribuent aux parents des programmes trop précis qui prévoient les activités sur
plusieurs semaines. Ces programmes posent problème à différents titres : ils
renforcent les comportements de consommation des parents qui inscrivent leurs
enfants en fonction d’activités précises et non de la vie collective du centre, ils
contraignent les équipes d’animation dans un cadre pré - établi, en empêchant la
souplesse qu’exige l’adaptation du programme au fonctionnement du centre, ils
ne permettent pas d’établir une réelle participation des enfants dans le choix des
activités prévues à l’avance.

Il est donc recommandé d’élaborer des programmes plus généralistes,

mettant en avant les ateliers permanents (travaux manuels, contes, jeux de plein
air….) et indiquant les thèmes s’ils existent. Ce type de document permet de
communiquer avec les parents, voire de les rassurer, sans entraver la dynamique
de l’équipe d’encadrement.
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Les moyens matériels

Le projet pédagogique décline les moyens dont dispose l’accueil en une fiche
signalétique de la structure, précisant la nature des locaux et des espaces utilisés
l’implantation géographique, les ressources environnantes, le public accueilli, la
composition de l’équipe d’encadrement. Il précise également le montant du
budget alloué au fonctionnement de l’accueil.

REMARQUE

L’organisation spatiale des locaux influe sur le fonctionnement de l’accueil. En

effet, l’aménagement de coins, jeux intérieurs et extérieurs, espace de repos, coins
lecture... favorise la circulation libre des enfants, en fonction de leurs désirs, entre
les activités ponctuelles et les espaces permanents. Ce fonctionnement privilégie
le respect du rythme de l’enfant, celui de son choix et donc de son autonomie.
Lorsque l’accueil se déroule dans des locaux scolaires, il est intéressant d’installer
des règles de vie différentes de celles de l’école, pour sauvegarder la notion de
loisir et de détente. Les enfants se repèrent vite et savent faire la différence entre
le temps scolaire et l’accueil de loisirs. L’aménagement des locaux doit
également, dans la mesure du possible, permettre que l’espace de l’accueil de
loisirs ne soit pas identique à celui de l’école. La marge d’action est parfois
restreinte, mais tout doit être mis en œuvre afin de s’approprier cet espace
différemment. Toutes les imaginations et esprits créatifs sont à solliciter.

La vie quotidienne

Le projet pédagogique indique l’organisation de la vie quotidienne à savoir :

- les horaires et le fonctionnement de l’accueil et des départs

- les repas

- le goûter

- les temps calmes

- l’hygiène des mineurs

- les soins

- la journée type
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Cette liste n’est pas exhaustive et tous ces points sont à développer
différemment selon l’âge des mineurs et les objectifs du projet.

Les modalités de fonctionnement de l’équipe

Le projet décrit la composition et le fonctionnement de l’équipe, sur les temps de

préparation et d’animation. Il précise le rôle des animateurs et des personnes
concourant à l’accueil, ainsi que leur répartition en fonction des activités. Cet
aspect est fondamental car il induit un certain type de fonctionnement.
L’animateur peut, en effet, être le moteur d’une activité, mais il peut également
être amené à « ne rien faire », à savoir ne pas agir mais assurer une présence
rassurante, disponible, donner et faire respecter des consignes, sans être lui-même
au cœur de l’action. Cette posture facilite l’autonomie des enfants et leur
participation active.

Les modalités de communication

Elles précisent les moyens de communication dont va se doter le directeur pour

favoriser les échanges avec les différents destinataires (familles, partenaires
institutionnels, organisateur). Les supports peuvent être de différente nature,
écrits, réunions, fêtes…

Les modalités d’évaluation

D’une façon générale, une démarche d’évaluation consiste à mesurer et à

analyser les effets d’un projet, d’une action.

Il est nécessaire que le directeur et l’équipe d’encadrement prennent du

temps pour l’évaluation. La trace écrite est importante pour constituer une
mémoire et permettre des éléments de comparaison. L’évaluation doit être
régulière et viser des éléments précis ; elle doit être simple et efficace.

Différents outils peuvent être mis en place pour procéder à l’évaluation :

- Enquête de qualité, sous forme de questionnaire aux mineurs, aux parents,

- enquête de besoins et de satisfaction,

- grille de notation de 1 à 5 renseignée par les animateurs individuellement puis

commentée avec le directeur, sur différents thèmes (sécurité, santé, activités,
relations avec les enfants et les partenaires…),
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- réunions annuelles avec les parents pour débattre du fonctionnement de

l’accueil,

- bilan qualitatif et quantitatif par jour, mois et trimestre.

2.2. Eléments constitutifs du projet éducatif ou contenu

1. Une description du contexte dans lequel l’institution agit et les principaux

défis auxquels elle est confrontée. Elle concerne principalement le respect de la
réussite scolaire et dans le cas d’un centre de formation professionnelle, la
pertinence de la formation quant aux besoins du marché du travail régional ou
provincial.

2. orientation politiques spécifiques et d’établissement d’enseignement et des

objectifs retenus pour améliorer la réussite des étudiants

3. Les objectifs à atteindre à la fin de la période couverte par le projet éducatif

4. Les indicateurs à utiliser pour mesurer l’atteinte de ces objectifs de ces cibles ;

5. les interventions d’évaluation du projet éducatif déterminé en collaboration

avec l’école ;

Dans un projet éducatif doivent figurer :

• Une partie diagnostique sur le public accueilli, voire sur le contexte

spécifique, qui explique les modalités des actions éducatives mises
en œuvre. Cette partie doit être spécifiquement approfondie si
l’organisateur accueille des mineurs atteints de trouble de la santé
ou porteurs de handicap ;
• Les objectifs généraux de l’action éducative ;
• Le type d’ACM et l’organisation générale de ceux-ci, en particulier
s’il y a des activités physiques et sportives ;
• Les moyens matériels, humains et financiers qui sont mis à la
disposition des directeurs d’ACM ;
• Les outils d’évaluation.

Sur ce dernier point, il est à préciser que « le projet éducatif (…) précise
les mesures prises par la personne physique ou morale organisant l’accueil pour
être informée des conditions de déroulement de celui-ci ».
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L’organisateur peut mettre en place un certain nombre d’indicateurs pour

évaluer l’action globale et la réorienter, au plus près des besoins du public, surtout
si par ailleurs, ces indicateurs sont demandés par des partenaires.

Mais il a aussi, comme obligation, d’organiser la communication de façon

à ce que l’information remonte aux instances décisionnaires. Ceci implique un
organigramme et des fonctions clairement identifiés, entre le(s) directeur / trice(s)
des ACM et le responsable de l’organisateur (Président(e), Maire, etc.).

Les fonctions des différents relais de communication sont aussi à identifier,

afin d’éviter la déresponsabilisation des agents, face à des problèmes qui
relèveraient de l’obligation de moyens de l’organisateur.

Les outils de communication à disposition des directeurs /(trices) sont donc

aussi à préciser

Il sied de préciser la notion de « moyens » : Types de moyens à faire figure

dans un projet éducatif :

- locaux et espaces ;

- budget d’activités ;

- constitution d’une équipe et les modalités de recrutement (qualification

minimale des animateurs, des personnes de service et de cuisine…)

- définition des horaires d’ouverture ;

- modalités tarifaires.

- conventions de partenariat ;

- outils d’information et de relation avec les familles ;

- règlement intérieur, temps de concertation et de préparation pour les

équipes ;

- modalités d’évaluation et de suivi des projets ».

N.B. : Si certains documents viennent compléter le projet éducatif il est

important d’y faire référence dans le projet éducatif, ainsi que la façon de se
procurer ces documents.
 20

Un organisateur peut décider, pour des raisons d’accessibilité et de lisibilité,

de présenter une forme résumée de son projet éducatif aux parents, mais dans ce
cas, les modes d’accès au projet éducatif complet doivent être spécifiés, à la fin
de cette version résumée.

Peuvent aussi figurer dans le projet éducatif, selon les spécificités des
organisateurs :

- les rôles des directeurs / trices et des animateurs / trices, dans leurs
grandes lignes

- le plan de formation ou de recrutement de façon à ne pas se retrouver en

rupture de personnels.

- les partenariats locaux, à partir du moment où ils sont à prendre en

considération par les équipes pédagogiques

- certaines procédures d’organisation générale, qui sont à connaître par

toutes les équipes.

Plus globalement, le projet éducatif constitue le cadre de travail des équipes

pédagogiques, Toute personne qui travaille dans un ACM a donc pris
connaissance du projet éducatif Lors de l’élaboration de celui-ci, l’organisateur
précise tout ce qui relève de son obligation de moyens, en particulier en termes
d’organisation, de moyens mis à disposition et de modes de communication.

Il fixe un cadre de travail et d’actions, à partir duquel l’équipe

pédagogique, sous la responsabilité du (de la) Directeur / trice, organise son ACM.

Il est important, en revanche, que les prérogatives du code de l’action

sociale et des familles, soient entièrement déléguées au (à la)

Directeur / trice et à son équipe, qui en sont responsables : organisation des

activités, de la vie quotidienne, de l’implication des mineurs, de l’organisation
fonctionnelle de l’équipe et de l’aménagement des espaces. L’évaluation n’a donc
pas la même fonction dans le projet d’où il s’agit de préciser les modalités de
communication au sein de l’équipe et leur fonction, et au sein du projet éducatif
où la définition des rôles permet d’identifier la responsabilité des acteurs et la
façon dont l’information est remontée.

2.3. CRITERES DU PROJET EDUCATIF D’UN ETABLISSEMENT

D’ENSEIGNEMENT
 21

Le projet éducatif d’un établissement doit répondre à certains critères

notamment :

 Se baser sur le respect de la liberté de conscience et de religion des

élèves, des parents et du personnel de l’école tout d’abord. Ensuite,
il doit respecter les modalités établies par le ministère pour régir la
coordination de l’ensemble de stratégie du processus de
planification entre les établissements d’enseignement, la
commission scolaire et le ministère.
 Puis chaque projet pédagogique doit être conforme au plan
d’engagement vers la réussite de la mission scolaire. Enfin il doit
couvrir une période harmonisée entre la période couverte par le plan
d’engagement à la réussite de la commission scolaire et la période
couverte par le plan stratégique.

2.4. QUELQUES EXEMPLES DE PROJETS EDUCATIFS OU PEDAGIQUES

A L’ECOLE

Les projets d’école peuvent s’articuler autour de nombreuses thématiques.

Un premier exemple de thématique est le développement durable avec la mise en

place d’un potager, la visite d’une pépinière, la gestion des déchets, la préparation
des repas avec ce qui a été cultivé. …

Le projet pédagogique peut aussi concerner un projet humanitaire ou une

correspondance avec la classe d’une ville d’un autre pays.

Certains enseignants notamment en grande section organisent une classe

transplantée (classe de découverte).

Ce projet doit bien évidemment pouvoir compter sur la participation des

parents, pour le financement de ce type des projets, les parents d’élèves recueillent
majoritairement les fonds : organisation d’une kermesse, vente des gâteaux,
personnalisation des objets par les enfants, de surcroit, la motivation de
l’enseignant est primordiale, mais l’enthousiasme et l’implication des parents
doivent la soutenir.
 22

CHAPITRE III. CONDUITE D’UN PROJET EDUCATIF

4.1. Notions

La réussite d’un projet se joue à son début. Les projets qui rencontrent des
difficultés majeures ont souvent été lancés trop vite. Trop vite l’équipe s’est
engagée dans l’action au lieu de perdre le recul nécessaire. Les tâches liées à la
compréhension du besoin, à la validation de l’objectif, à l’élaboration des limites
des prestations ; à l’appréciation des risques, à la clarification des rôles et à la
contribution des acteurs, à la vérification des engagements clairs des différents
pôles de responsabilités, ne sont pas faites car… par « manque de temps ».

Les conséquences apparaissent bien plus tard avec des effets souvent
épouvantables.

Avant tout, un projet doit être bien analyser et bien mener les responsables et son
équipe, partant d’une approche globale rentrent au fur et à mesure de leur
progression un peu plus dans le détail pour aboutir au projet qu’ils vont mettre en
œuvre. Il s’agit d’une approche top down en 4 étapes connues sous le nom de
MOST (Mission, Objectifs, Stratégie, Tactique).

4.2. Etapes
4.2.1. Mission

La mission donne la direction à long terme du projet, sa raison d’être. Elle est
souvent exprimée avec des verbes d’action comme par exemple : informatiser le
service client ou encore concevoir le nouveau central commercial de …

La définition d’une mission passe par une bonne compréhension du besoin du

client. En le questionnant, vous clarifiez ses besoins, vous vous assurez qu’il a
bien exprimé ses attentes et que vous les avez intégrés. Une émission n’est pas
négociable.

4.2.2. L’objectif

Il exprime ce que l’on veut obtenir, il précise la mission autrement dit, il traduit
ce sur quoi les commanditaires (les clients) et vous-même êtes tombés d’accord
cela aide à vérifier que vous avez parfaitement compris ce que souhaite le client
et permet de valider de façon formelle. L’objectif est la réponse négociée avec le
client. Il traduit l’engagement de remettre un produit à une certaine date ; pour un
certain montant. Un objectif SMART. Dont :
 23

➢ S = Spécifique dans le sens ou un projet tend vers un objectif unique

➢ M= mesurable dans l’idée de pouvoir vérifier avec le client que le
produit répond aux spécifications demandées (taille, poids,
puissance, capacité) ;
➢ A= atteignable : à savoir qu’il est possible de réaliser l’ouvrage avec
la technologie disponible ou accessible à ce jour ;
➢ R= raisonnable : à savoir que l’établissement possède la capacité de
répondre à la demande ;
➢ T= temps : autrement dit, la date de remise de l’objet.

4.2.3. La stratégie

Elle présente dans les grandes lignes la façon de parvenir à l’objectif. A ce stade,
le chef du projet identifie les étapes principales du projet. Il définit l’organisation
en précisant les responsabilités de chacun, et clarifie aux différents acteurs ou
différentes équipes leurs missions. Ces derniers à leur tour retourneront vers le
chef du projet (qui est leur client) pour négocier leur objectif. C’est aussi le
moment de déterminer les dates clés du projet et de procéder aux analyses des
risques et aux parades

4.2.4. La tactique

Elle traduit la mise en œuvre de la stratégie. A chaque version du plan stratégique

correspondent un ou plusieurs plans tactiques. Le développement est confié à des
responsables qui déterminent les plans d’action précis : identification des activités
élémentaires permettant l’accomplissement de chacune des phases, la
détermination de la durée de ces activités, les ressources chargées de la mener à
terme avec les budgets associés.

La définition des liens entre les différentes activités détermine aussi

comment s’effectue l’enchainement des tâches dans le temps. En matière de
pilotage, la démarche s’inverse. Elle devient bottow up : les réalisations effectives
de la tactique remontent en synthèse vers la stratégie dont les résultats sont mis
en perspective avec l’objectif à atteindre dans le cadre de la mission.
 24

4.3. LES ACTEURS D’UNE EQUIPE PROJET :

ORGANISATION, ROLES ET COMPETENCES

Un projet étant une action ou un ensemble d’action qu’on envisage dans un

futur plus ou moins proche pour créer quelque chose de nouveau ou améliorer
quelque chose qui existe déjà, doit avoir sa composition.

Dans le monde professionnel en général et le système éducatif en

particulier, la notion même de projet qui se veut éducatif, implique un travail
collaboratif en équipe comme nous l’avons souligné ci-dessus. Les membres de
cette équipe sont appelés acteurs ou ressources. Si chaque projet est unique, les
acteurs peuvent changer.

Cependant, on trouve toujours les mêmes fonctions immuables et

indispensables pour mener la tâche à bien. Immanquablement, une équipe projet
comprend un chef de projet, un sponsor, un PMO(project management office) et
un comité de pilotage. Voyons maintenant comment s’organise une équipe projet
et quels sont les rôles de ses acteurs ainsi que leurs compétences.

4.3.1. L’organisation d’une équipe-projet

Lorsqu’un client exprime un besoin, la direction de l’établissement va

mettre en place une équipe pour travailler sur le projet. Dans la mesure où le
besoin est ponctuel, le projet sera limité dans le temps, avec un début et une fin
souvent imposés de façon contractuelle. L’entreprise (établissement scolaire) va
solliciter les compétences nécessaires en abordant les différentes contraintes
impérieuses : contrainte de temps (délai), budget, de personnel, etc.
L’aboutissement du projet est appelé « livrable » : il s’agit de la solution qui va
être remise au client en réponse à son besoin. Selon l’ampleur de la tâche,
plusieurs ressources vont être sollicitées ; parmi elles, certaines sont
systématiquement présentes car elles constituent le socle de connaissances et
compétences indispensables à la réussite de la mission.

Voici quelques exemples des fonctions indispensables :

1. LE CHEF DU PROJET : le chef du projet est appelé Project manager, est

responsable de l’équipe projet en charge de la préparation, de la réalisation et
de la finalisation du projet. Au cours de ses missions, il doit faire appel aux
compétences susceptibles d’assurer sa réussite. Il doit également animer le
groupe et synthétiser les synergies entre tous les acteurs. Il possède un rôle
important de communicant, notamment en créant un esprit d’équipe permettant
 25

de maintenir l’implication de chaque acteur. Il est souvent épaulé par un

responsable technique, mais parfois ; en fonction de la taille du projet, il peut
être le seul membre de l’équipe projet.
2. LE RESPONSABLE FONCTIONNEL : celui-ci est chargé d’accompagner le
client dans son processus de modernisation et de développement
technologique. Il mène les opérations globales nécessaires à l’étude préalable,
à la mise en place et à la réalisation du projet. IL EST garant de la qualité
fonctionnelle. Ses attributions concernent le bon fonctionnement de la solution
que le projet dans son ensemble, respecte les impératifs de qualité, de
performance, de délais et de budget.
3. LE RESPONSABLE TECHNIQUE : il a pour rôle de gérer la production et
les aspects techniques du projet/ il donne son aval sur la faisabilité du projet
d’un point de vue technique et sur la meilleure manière de le mener à bien en
définissant chaque étape. Il analyse les besoins, organise et met en œuvre le
développement du produit. Il est le garant de la qualité technique.
4. LE SPONSOR : il s’agit d’un référent qui représente le client mais on peut
aussi trouver parfois le sponsor du côté de l’équipe projet. Bien souvent, il a
une position hiérarchique importante dans l’entreprise de ce dernier. Son rôle
consiste à faire des liens entre l’équipe projet et son entreprise. Toute
information sur l’avancement du projet doit lui être communiquée. Il donne
son avis et son accord sur la poursuite des actions. Le sponsor est un guide
essentiel pour vérifier que le projet est bien en phase avec les attentes du client
et orienter les actions. Il s’agit d’un pivot, un élément essentiel du projet. C’est
pourquoi il doit être mobilisé dès le départ et sollicité régulièrement pour
maintenir le lien et s’assurer de la parfaite concordance entre les attentes et les
réalisations. Ce collaborateur doit occuper un positionnement hiérarchique fort
(directeur général, membre du comité exécutif par exemple). Un manager d’un
niveau inférieur est susceptible de ne pas être totalement cautionné par sa
hiérarchie et risque de ralentir le projet. Il est nécessaire que le sponsor soit
expérimenté et ait un impact fort sur l’établissement. Il doit maitriser
parfaitement la stratégie à mener.
5. Le PMO (Project management office) : c’est un service, un département ou
une personne qui définit le processus de gestion du projet. Il regroupe un
ensemble de procédures, méthodes et outils pour permettre le pilotage de la
mission et la gestion des risques. Recourir au PMO permet de d’obtenir un état
des situations à tout moment du projet et de pouvoir anticiper les changements
qui s’avèrent nécessaires. Le PMO supervise la gouvernance et les outils
 26

nécessaires pour planifier, créer, évaluer et arbitrer les projets. Il possède un

rôle transverse car il peut faire le lien entre plusieurs projets et mettre à profit
les compétences des acteurs de différentes équipes projet. Toujours essentiel
dans la communication, il évite l’isolement des ressources.
6. LE COMITE DE PILOTAGE : il s’agit d’un groupe composé des dirigeants,
chargés de veiller au bon fonctionnement d’un projet au sein d’un
établissement. On y trouve par exemple le directeur des ressources humaines
(DRH), le chef de projet, etc. ils arbitrent les stratégies et prennent des
décisions pour mener le projet à bien.

Le comité de pilotage a un rôle fondamental dans le démarrage du projet, ainsi

qu’à sa clôture.il valide également chaque point stratégique de l’avancement
du projet. il s’assure de l’adéquation des opérations avec les objectifs fixés au
départ. Il surveille le bon déroulement du projet, il communique autour du
projet, sur le travail préparatoire ainsi que la remontée d’information. Il fixe
les dates clés de l’avancement du projet et identifie les besoins en
investissements. A ce titre, il peut allouer des moyens supplémentaires.

Il faut noter qu’on fait appel au comité de pilotage pour :

 Désigner le chef de projet, et valider l’équipe projet ;

 Chiffrer les moyens ;
 Etablir un calendrier des grandes étapes avec leurs échéances ;
 Valider ces étapes et donner le feu vert pour passer à la suivante ;
 S’assurer que l’équiper projet respecte les objectifs ;
 Arbitrer sur les points qui l’exigent.

Pour développer son plein potentiel, le comité de pilotage doit bénéficier

d’un réel pouvoir de décision quant aux ressources déployées, aux délais
fixés, aux choix arrêtés pour les plans d’action.

4.4. LE PROCESSUS EN BREF

1. Encourager la collaboration : avant d’entreprendre toute action concernant
le projet éducatif, il est nécessaire d’établir un plan de travail qui encouragera
la collaboration de toutes les personnes concernées.
2. Analyser la situation : l’analyse de la situation actuelle est essentielle. Plus
on s’y attache avec précision, plus il y a des chances que le projet éducatif
cible des bons objectifs. L’enseignant peut varier les outils : sondage
d’opinion, table ronde, collecte des données statistiques, etc.
 27

3. Adopter le projet pédagogique : l’adoption du projet pédagogique est un

moment critique du processus. Il doit obtenir l’assentiment du plus grand
nombre s’il veut vraiment faire partie de la vie de l’école.
4. Approuver le plan de réussite : le plan de réussite sert à mettre en œuvre
le projet pédagogique qui est préparé par le personnel de l’école. Il est ensuite
soumis à l’approbation du directeur du conseil d’établissement. Avant de
donner cette approbation, le conseil doit s’assurer que le plan de réussite
permettra la mise en œuvre du projet éducatif.

5. Informer : la loi exige la publication et la distribution du projet pédagogique

aux parents et aux personnels dans un document que le conseil
d’administration juge être clair et accessible. C’est-à-dire, accessibles sinon
largement diffusés.
6. Superviser la mise en œuvre : le chef d’établissement doit suivre le
développement du projet éducatif et du plan de réussite. Il s’attendre à
recevoir périodiquement des informations à leurs sujets et peut décider
d’inclure ces points à l’ordre du jour des réunions.
7. Evaluer : le plan de réussite est un revu chaque année. Toute modification
est approuvée par le conseil d’administration. Le conseil doit également
avoir périodiquement le projet pédagogique. Le but est de s’assurer que ses
buts et ses objectifs correspondent toujours à la situation de l’école.
8. Rapporter : comme toute autre institution publique, l’école est tenue de
faire un rapport à la communauté concernée. Les parents et la communauté
doivent connaitre la qualité de services à condition d’être également
informés des progrès de l’établissement sur le succès des étudiants.
 28

CHAPITRE IV DEMARCHE POUR PLANIFIER ET ELABORER UN

PROJET EDUCATIF

Dans ce chapitre nous allons parler de l’élaboration et de la planification du

projet éducatif selon qu’il s’agisse des étapes à suivre pour chacun de ces deux.

Les projets éducatifs sont forts nombreux. Pour n’en nommer que quelques-
uns : les artistes de chez-nous, les oiseaux, les couleurs du monde, les plantes de
notre jardin, les forêts qui nous entourent, les voitures et les camions de notre
village, les animaux en peluche, les pirates, les dinosaures, les avions et les
aéroports, les insectes au pique-nique de fin d’année, les bateaux, le monde
marin…enfin, tout sujet qui, de près ou de loin, touche aux champs d’intérêt des
enfants et à leur environnement. Les différents volets d’un projet éducatif peuvent
être élaborés au moyen d’une constellation.

4.1. Sa planification
Huit étapes pour la planification d’un projet éducatif :
1. Choix des objectifs :
Déterminer les principaux objectifs à atteindre ;
2. Mise en situation :

Choisir judicieusement la mise en situation. Le projet doit être présenté de

manière intéressante et motivante. L’éducatrice fera appel aux expériences
antérieures des enfants. La mise en situation peut être simple ou élaborée. Mise
en situation simple : Lire une histoire, visionner une vidéo ou un montage virtuel,
rappeler un spectacle, utiliser des images ou des métaphores, faire une causerie…
Mise en situation élaborée : Décorer le local avec des objets qui représentent ou
symbolisent le projet : se vêtir d’un costume spécial (de clown) ; accueillir les
enfants en leur offrant un billet pour le spectacle qui clôturera le projet…

3. Élaboration du projet
Le projet doit être élaboré avec les enfants. L’éducatrice leur demande ce
qu’ils connaissent déjà (connaissances antérieures), ce qu’ils veulent
connaître (connaissances, habiletés), de quelles façons ils documenteront
leur projet (dessins, sculptures, collages, montages virtuels), de quelles
façons ils feront part aux amis, à leurs parents et à leurs grands-parents
de leurs découvertes, de leurs apprentissages ou de leurs créations
(exposition, montage…)
 29

4. Matériel :
Choisir ou développer le matériel nécessaire. Ajouter le matériel, les
livres et les documentaires pertinents dans les zones d’apprentissage.
Monter une zone spécialement conçue pour le projet ;
5. Durée :
Déterminer la durée approximative du projet. Tenir compte que la durée
varie selon les champs d’intérêt des enfants, selon leur âge et selon les
raisons qui ont motivé le choix du projet ;
6. Réalisation du projet :
Planifier soigneusement le déroulement du projet : ce qui aura lieu en
premier, en deuxième… Se rappeler que le déroulement prévu demeurera
souple pour accommoder les choix que feront les enfants en cours de
route ;
7. Prolongement (ou enrichissement) :
Prévoir un prolongement (ou un enrichissement) pour réinvestir les
découvertes des enfants, leurs apprentissages ou leurs créations dans un
autre projet ou dans une autre activité. Le choix d’un prolongement sera
fait avec les enfants ;

8. Évaluation :

Un retour favorise l’acquisition des stratégies cognitives supérieures ou

métacognitives. Prévoir un retour avec les enfants pour connaître :

∞ Ce qu’ils ont aimé (leurs champs d’intérêt) ;

∞ Ce qu’ils ont appris ou découvert (connaissances, habiletés et attitudes) ;

∞ Comment ils y sont arrivés (processus de découverte, d’apprentissage et de

création).

Dans la planification d’un projet éducatif : la créativité de l’enfant est encouragée,

tant sur le plan de l’expression verbale et artistique que sur le plan de la résolution
de problème et de l’invention. À cet égard, la créativité est favorisée dans des
(projets) centrés sur les champs d’intérêt de l’enfant. De tels projets ne sont pas
axés sur la performance, ni sur le résultat ou le produit fini. Ils s’attardent plutôt
sur le processus d’apprentissage et les processus de création.
 30

Questions à se poser au moment de planifier un projet éducatif :

1. Que connaissent déjà les enfants au sujet du projet ?

2. Comment puis-je bâtir à partir de leurs connaissances antérieures ?
3. Le projet est-il approprié à l’âge et au développement des enfants ?
4. Les différentes parties du projet sont-elles trop larges ou trop vagues ?
5. Le projet contient-il trop d’activités ?
6. Pas assez ?
7. La planification est-elle assez souple pour laisser les enfants profiter
d’événements imprévus ?
8. 6. Y a-t-il des livres de fiction, des documentaires ou des documents
audiovisuels qui traitent du projet ?
9. Le projet peut-il favoriser de nouveaux apprentissages (connaissances,
habiletés, attitudes) ?
10. Dans l’affirmative, lesquels ?

4.2. Etapes de son élaboration

Eu égard à ce qui précède, pour concevoir un projet éducatif, le concepteur

doit suivre les étapes suivantes :

1ère Etape : PORTRAIT ET CONTEXTE DE L’ETABLISSEMENT

a) Portrait -Elève
Avant de procéder à l’analyse des situations des établissements en prévision
de l’élaboration du projet éducatif, il est essentiel, dans un premier temps de
faire le portrait de l’élève : qui est-il ? Qu’est ce qui le caractérise ? Quels
sont ses forces et ses défis.
b) Portrait –école
Après avoir fait le portrait de l’élève, il est nécessaire de se
questionner afin de déterminer ce que l’école en lien avec
l’environnement apporte à l’élève. ceci servira à réaliser l’analyse de
la situation de votre établissement.
c) Contexte de l’établissement

La description du contexte de l’établissement est une réflexion qui s’appuie sur le

portrait école afin de développer une compréhension commune de l’interprétation
des données et des observations. Les fruits de cette réflexion permettra d’établir
 31

des priorités d’action qui se traduisent par des orientations, des objectifs, des
indicateurs et des cibles qui constituent le projet éducatif de chaque établissement.

2ème Etape : DETERMINATION DES ENJEUX DES ORIENTATIONS, DES

OBJECTIFS, DES INDICATEURS, ET DES CIBLES

Le projet éducatif d’un établissement d’enseignement doit tenir compte des

obligations suivantes :

1. Enjeux

Un enjeu représente ce que l’établissement d’enseignement, ses élèves et ses

partenaires peuvent perdre ou gagner selon les stratégies qui seront mises en
œuvre. Il sert à structurer les orientations. La formulation d’un enjeu se traduit par
un bref énoncé de quelques mots et ne contient pas de verbe. Une fois l’enjeu
cerné, les membres du comité de pilotage doivent déterminer, pour chacun d’eux,
des orientations et des objectifs.

2. Orientations

Les orientations permettent à un établissement d’enseignement d’affirmer les

intentions qui marqueront la réalisation de sa mission. Elle traduit les priorités de
l’établissement d’enseignement. Elle est rattachée à un enjeu et présente
généralement les caractéristiques suivantes :

o Elle est introduite par un seul verbe d’action ;

o Elle véhicule une idée maitresse ;
o Elle est claire et concise.
3. Objectifs

Un objectif constitue un engagement prioritaire de l’établissement

d’enseignement pour la période couverte par le projet éducatif. (L’énoncé, le
changement précis et mesurable que l’activité de l’établissement d’enseignement
devrait produire. Il est formulé en termes de résultats perceptibles et significatifs
pour les élèves, jeunes et adultes et constituent la base de la reddition des comptes.
Il présente généralement les caractéristiques suivantes :

- Il est introduit par un seul verbe d’action ;

- Il véhicule une seule idée ;
- Il précise la population étudiante ciblée ;
- Il rend explicite le résultat visé.
 32

Les orientations et les objectifs doivent également être cohérents avec le plan
d’engagement vers la réussite de la commission scolaire

Quant au nombre d’orientations ou d’objectifs retenus, la prudence est de

mise. Sans vouloir restreindre l’autonomie des établissements scolaires, il est
suggéré de déterminer 3à 4 orientations car au-delà, des priorités sont à considérer
les écoles. Pour chacun des objectifs des objectifs, il faut choisir les indicateurs
et les cibles à atteindre.

4. Indicateurs

Un indicateur est une information ou une mesure d’ordre quantitatif ou qualitatif

qui permet d’évaluer les progrès accomplis dans l’atteinte d’un objectif.

Il existe plusieurs types d’indicateurs, dont des indicateurs de performances

qui sont directement liés aux résultats visés par un objectif ainsi que des
indicateurs de mise en œuvre qui sont associés aux moyens et aux ressources
utilisés pour atteindre un objectif. Un indicateur présente généralement les
caractéristiques suivantes :

 Il est précis et clair par rapport au résultat visé ;

 Il mesure un seul aspect à la fois ;
 Il repose sur des données fiables et récurrentes.

Il est important de diffuser sur une base régulière les résultats obtenus par rapport
aux indicateurs. Ces derniers constituent une composante essentielle de la gestion
axée sur les résultats.

5. Cibles

Une cible est associée à un indicateur et désigne le résultat visé par l’objectif. Elle
est précise et normalement quantifiable, mais on peut fixer une cible quantitative
lorsque la mesure s’avère inapplicable inappropriée. Il est peut – être justifié de
déterminer des cibles intermédiaires pour certains objectifs en vue d’effectuer un
meilleur suivi durant la période couverte par le projet éducatif.

Les moyens n’apparaissent pas dans le projet éducatif comme était le cas dans le
plan de réussite. Ils feront dorénavant partie de la mise en œuvre du projet
éducatif.
 33

3ème étape : TRANSMISSION ET DIFFUSION DU PROJET EDUCATIF

Avant de transmettre le projet éducatif à la commission scolaire et de le diffuser,

il est suggéré de le présenter une dernière fois au comité de pilotage ayant
collaboré à son élaboration. Cet exercice rassure à la direction de l’établissement
scolaire que le projet éducatif est conforme aux discussions qui ont eu lieu et aux
décisions qui ont été prises. Cela permet d’apporter des modifications, s’il y lieu
de le faire, avant que le projet éducatif soit présenté et adopté par le conseil
d’établissement.

Par la suite, le conseil d’établissement doit réaliser les actions suivantes :

➢ Transmettre à la commission scolaire le projet éducatif ; celui-ci dispose d’un

délai de 60 à 90 jours pour demander que soient apportées des modifications
ou pour en différer la publication ; le conseil d’établissement et la commission
scolaire peuvent convenir d’un autre délai ;
➢ Diffuser le projet éducatif auprès des élèves et des membres du personnel une
fois le délai expiré ;
➢ Le projet éducatif doit commencer à s’appliquer le jour de sa publication ;
➢ Il est suggéré de disposer le projet éducatif dans le site internet de
l’établissement d’enseignement, en version PDF, pour que toute personne
intéressée puisse y avoir accès rapidement et facilement ; on peut prévoir
quelques exemplaires en format papier ;
➢ L’assemblée générale annuelle des parents fournit à l’établissement
d’enseignement l’occasion de présenter le projet éducatif ;
➢ En reconnaissance de leur contribution à l’élaboration du projet éducatif, il est
suggéré de transmettre une lettre de remerciement par courriel, aux membres
du comité de pilotage, membres du conseil d’établissement et au personnel de
l’établissement. Dans une optique de développement durable, on peut joindre
à ce courriel le projet éducatif en version PDF.

4ème Etape : MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DU PROJET EDUCATIF

Après avoir défini le contexte, choisi les orientations et les objectifs,

l’établissement d’enseignement doit mettre en œuvre les engagements qui ont été
pris dans le projet éducatif et en assurer le suivi.

Voici les étapes à franchir pour mettre en œuvre le projet éducatif :

 Convenir avec l’équipe-école des moyens qui seront appliqués pour atteindre
les objectifs et les cibles établis. Celle-ci peut se référer, entre autres éléments
 34

aux pratiques éducatives de la commission scolaire, aux pratiques éducative

du milieu, aux pratiques éducatives de la commission scolaire, aux résultats de
recherche et des expériences, aux divers documents produits par la commission
scolaire et le ministère ;
 Faire approuver les moyens retenus par la direction de l’établissement
d’enseignement ;
 Elaborer les outils de suivi de gestions (tableau de suivi, tableau de bord, plan
d’action, etc.) et observer périodiquement la progression des résultats. Ces
outils constituent une précieuse source d’information sur l’efficacité des
moyens mis en place ;
 Adapter, au besoin, les moyens selon les ressources financières, les ressources
humaines et résultats obtenus ;
 Poursuivre le travail avec les membres du conseil d’établissement et les
collaborateurs engagés dans l’élaboration du projet éducatif : leur tenir
informer, les rencontrer pour présenter les moyens retenus et les résultats
obtenus. Les moyens retenus ne sont pas àêtre approuvés par ces personnes.
 Mettre à jour le projet éducatif en tenant compte des nouvelles orientations
indiquées par le ministère ou des changements importants dans le contexte de
l’établissement d’enseignement (par exemple les changements à l’acte
d’établissement , un changement quant aux besoins d’alimentation). Une
consultation des acteurs engagés dans l’établissement du projet éducatif serait
alors nécessaire.

5ème Etape : REDDITION DE COMPTE DU PROJET EDUCATIF

Celle-ci est la dernière étape d’une gestion axée sur les résultats. Elle
consiste à évalue le projet éducatif et à présenter les résultats de cette évaluation
la communauté.

L’établissement d’enseignement se doit de suivre et d’analyser le degré

d’atteinte des objectifs ainsi que l’efficacité des moyens mis en place pour réaliser
ses engagements. Dans une perspective d’amélioration continue, l’évaluation du
projet éducatif est une occasion de partager des pratiques innovantes en vue de les
intégrer, au quotidien, dans les pratiques pédagogiques.

La commission scolaire doit convenir avec la direction d’établissement

d’enseignement, de la périodicité de l’évaluation du projet. La commission
scolaire peut formuler des attentes envers les établissements d’enseignement qui
 35

concernent les éléments du contenu du projet éducatif, la date de transmission, le

modèle à utiliser, etc.

Le conseil d’établissement doit transmettre les informations à la

communauté éducative sur les choix effectués par l’équipé-école et les résultats
obtenus. Il est suggéré que l’information présentée soit précise et succincte,
rédigée dans un langage accessible et rapportée fidèlement dans un souci de
transparence comme le requiert la reddition des comptes

Le document produit dans le cadre de la reddition du compte peut s’avérer

un outil de promotion pour les parents à la recherche d’une école pour leurs
enfants.

L’aspect visuel du document revêt alors un caractère important. Au-delà

des résultats obtenus, les parents peuvent y trouver une présentation sommaire de
la mission, de la version et des valeurs de l’établissement d’enseignement, du
contexte dans lequel celui-ci évolue, de l’offre pédagogique, des principales
réalisations ainsi que des chantiers à venir.
 36

CHAPITRE V. EVALUATION DE PROJETS EDUCATIFS

5.1. Sens du mot

De manière générale, l’évaluation est la démarche qui vise à mesurer,

quantifier et caractériser les résultats d’une action, d’un projet. L’évaluation
s’appuie sur des indicateurs et mesure le chemin qui reste à parcourir pour
atteindre un objectif.

Elle cherche à réduire la part de subjectivité, même si cette part reste

importante pour l’évaluation des aptitudes humaines et de la créativité. Une bonne
évaluation demande que les bonnes questions soient posées et que des indicateurs
pertinents soient utilisés.

En effet, Le suivi-évaluation est un couple indissociable. En effet, le Suivi-

évaluation est l’examen constant du projet dans le cadre de son organisation par
un dispositif combinant les résultats intermédiaires fixés, des questions
d’évaluation et des indicateurs.

C’est aussi l’évaluation de l’utilisation des ressources mobilisées lors du

processus de mise en œuvre d’un projet au fur et a mesure de son déroulement,
basée aussi bien sur des indicateurs de résultats qualitatifs que quantitatifs. Les
principales parties prenantes impliquées dans le projet (telles que les bénéficiaires
du projet, les fonctionnaires en charge de la mise en œuvre, etc.) peuvent
participer directement à la phase de suivi, au travers notamment d’entretiens et
enquêtes. Alors que le suivi est appliqué de manière continue au cours du
déroulement du projet, l’évaluation de projet est plus périodique et réflexive.

* Les outils permettent de mieux comprendre dans quelle mesure et comment un

projet atteint les résultats escomptés, notamment en apportant des informations
clés sur chaque composante de ce projet.

* Le suivi est une observation critique et systématique des réalisations d’un projet
qui se base sur les critères définis lors de la phase de planification (Rapport
d’évaluation ex ante, Accord de prêt, plan d’action, ou tout autre document
pertinent) ; son but est d’améliorer le fonctionnement du projet.

* L’évaluation est la mesure du degré d’atteinte de l’objectif d’un projet et de ses

composantes. Elle comporte des analyses sur les écarts entre les réalisations et les
prévisions, sur l’efficacité des moyens mis en œuvre et sur les effets du projet.
 37

Le suivi et l’évaluation diffèrent mais sont étroitement liés. Ils sont d’importance
égale et se renforcent mutuellement. En utilisant certains indicateurs, le suivi
fournit des données quantitatives et qualitatives utiles aux activités d’évaluation.
Le suivi et l’évaluation utilisent les mêmes sources d’information, mais se
distinguent par les points consignés dans le tableau suivant :
1. TABLEAU RECAPITULATIF DE LA DISTINCTION ENTRE SUIVI ET EVALUATION DU PROJET EDUCATIF

SUIVI EVALUATION
Systématique, permanent Ponctuelle

S’oriente à la planification Peut remettre en cause la planification

S’intègre dans la structure de gestion du projet N’est pas nécessairement faite par un service
interne (cabinet d’étude ou consultants)

Met en exergue les écarts et leurs causes Analyse la cause des écarts et proposent des
solutions éventuelles

Les résultats aident à une meilleure gestion du Les résultats aident à une prise des décisions
projet

2. Complémentarité du suivi et de l’évaluation des projets éducatifs

Tableau n°2 relatif à la complémentarité
Suivi Dimension Evaluation

Périodique, régulier Fréquence Episodique

Suivi continu, se tenir à jour Finalité Appréciation

Améliorer les progrès de la mise en Objet principal Améliorer la pertinence,

œuvre, l’efficience, ajuster le l’efficacité, l’impact ; la
travail programmation à venir

Court terme Horizon Long terme, au-delà du but d’un

programme spécifique

Intrants, processus, extrants et Accent mis dans le cycle du Extrants, effets et impacts
effets directs programme

Plan de travail, cibles de Référence pour comparaison Objectifs plus larges, stratégies , et
performance et indicateurs de aussi des standards externes
référence
Mécanisme de suivi habituel ou Sources d’information Idem, en plus des enquêtes et étude
sentinel, observation sur le terrain, spécifiques
rapports réguliers, bilan rapide
 38

Gestionnaire des programmes, responsabilité Idem, prévoir les évaluations

parties prenantes principales, externes
superviseur, bailleurs de fonds
Gestionnaire des programmes, Produits de rapport pour Idem, si l’approche participative,
parties prenantes principales, prévoir les décideurs politiques et
superviseur, bailleurs de fonds plus largement les parties prenantes
externes

5.2. Pourquoi créer un dispositif de suivi-évaluation des projets

éducatifs ?

En tant que stratégie et outil de pilotage d’un projet, il permet de définir

précisément le résultat du projet avant de commencer la création du dispositif et
de vérifier la bonne réalisation du projet (à prévoir dès l’étape de conception du
projet).

Les intérêts d’un dispositif de suivi-évaluation sont :

*Collecter / Traiter / Diffuser les informations pour Décider / Informer /

Capitaliser ;

* permettre d’avoir une vision claire, à long terme, des résultats du projet et
ajuster le Projet pour atteindre l’objectif fixé,

* Déterminer les sources de suivi-évaluation pour répondre aux interrogations

posées par l’exécution du projet, précisé qui est impliqué, qui fait quoi et
pourquoi.

5.3. Comment créer un dispositif de suivi-évaluation ?

On le crée en partant des questions évaluatives.

Questions quantitatives Questions à se poser

intervalles réguliers Actions et outils à détailler

Par exemple : les objectifs du projet peuvent-ils être atteints ? doit-on modifier des actions du projet ? Doit-on réorienter le projet ?

Les questions renvoient Qui renvoient aux indicateurs

aux résultats (chaque résultat à ses indicateurs)
 39

Cependant, d’autres concepts ne sont pas à confondre avec le suivi-évaluation

Inspection Suivi : auto-

Evaluation :
Audit : risque et analyse Recherche :dév
résultat et
Erreurs conformité eloppement des
performance
connaissances

Source : UNICEF (MENA Régional Office), managing for Results, facilitator

Guide, 2OO6

Dans le cadre du PEDT (projet éducatif territorial) , les critères et modalités

d’évaluation devront être prévus dès que les objectifs éducatifs et les résultats
attendus seront déterminés.

5.4. Périodicité de l’évaluation

Quelle périodicité de l’évaluation ? Il est bon de réaliser tous les ans un bilan de
l’action qui peut permettre de revoir certains choix d’activités, certaines modalités
d’organisation, de prendre en compte un nouveau contexte…

Par contre pour réaliser une évaluation, c’est-à-dire mesurer les résultats de
l’action au regard des objectifs, il faut souvent un temps plus long, 3 ans est une
échéance minimum.

5.5. Construction d’une évaluation

Comment se construit une évaluation ? A partir d’un constat du territoire, vous

définissez un ou des objectifs, des résultats attendus et des activités adaptées.
Pour mesurer l’atteinte des objectifs il vous faudra déterminer des indicateurs.

EXEMPLE
Constat de Objectif éducatif Résultats Activités Indicateurs
territoire attendus
Fort Développer la Les enfants Des activités Quantitatif :
individualisme des coopération entre s’écoutent plus et sportives nombre des
enfants qui ne enfants se respectent plus. collectives : foot, conflits dans
savent plus jouer Ils acceptent basket… et/ou des l’activité, nombre
ensemble d’aider les autres. jeux coopératifs de situations
Ils reconnaissent et/ou la réalisation d’entraide.
 40

la richesse du d’une fresque Qualitatif : intérêt

travail collectif. collective des enfants pour
cette forme
d’activité, qualités
des relations dans
l’activité

Manque d’habileté Développer des Les enfants Des activités Quantitatif :

manuelle des apprentissages sauront utiliser des manuelles dans nombre de petits
enfants techniques et le outils, réaliser un l’optique d’une accidents
plaisir du travail objet et autonomie des Qualitatif : qualité
manuel apprécieront le enfants : poterie, du travail réalisé,
travail réalisé. travail du bois, intérêt des enfants
jardinage… pour l’activité

Au-delà de l’évaluation au sein de l’activité, le comportement des enfants

peut être observé avec les mêmes indicateurs par tous les acteurs éducatifs : dans
la classe, dans le centre de loisirs, dans les clubs sportifs…

Ces exemples montrent que la méthode pédagogique est importante pour

l’atteinte des objectifs. La qualité de l’encadrement est, à ce titre, essentielle.

Les projets éducatifs ne sont pas des dispositifs comme les autres, ce ne
sont ni des programmes, ni des actions de formation mais des processus
particuliers qu’il convient de définir avec précision avant d’en entreprendre
l’évaluation.

S’ils s’inscrivent souvent dans des politiques d’ensemble, ils n’en

demeurent pas moins un mode très particulier d’organisation de l’éducation et de
la formation.

L’évaluation d’un processus ne pourra donc pas consister uniquement à

comparer un état A (début de l’action projetée) à un état B (de fin d’action) mais
aura également à prendre en compte les phénomènes de participation.

Pourquoi doit-on évaluer un projet éducatif ?

→ Pour la reddition des comptes ;

→ Pour réguler les effets de nos actions ;
→ Pour amorcer le portrait de la situation ;
→ Pour engager la réflexion avec l’équipe-école sur les besoins
d’apprentissage des élèves.
 41

Afin de procéder à l’évaluation du projet éducatif de votre école, nous

proposons une démarche qui s’appuie sur le cadre d’évaluation des apprentissages
du ministère.

Au regard de ce qui précède, il sied de signaler qu’un projet s’évalue sur

base aussi des indicateurs.

5.6. Les indicateurs

a) Notions

Les indicateurs sont des informations caractérisant la performance d’une action.

Ce sont, pour le suivi d’un projet, des échelles de progression.

Les indicateurs sont des données qui permettent de mesurer si l’objectif, les
composantes ou les activités sont atteints. A ces fins ils doivent être définis en
termes de temps, de lieu, de quantité et de qualité. L’indicateur mesure de manière
générale l’évolution, et en particulier, la performance d’un projet. Les indicateurs
sont disponibles à la fois pour le suivi des processus (Le pourcentage de cadres
du Ministère du plan qui participent à l’atelier de formation en suivi et évaluation)
et celui des impacts

(Le pourcentage de cadres du Ministère du plan qui, à l’issue de l’atelier de

formation, intègrent les outils de planification et de suivi-évaluation à leurs
méthodes managériales). Les indicateurs doivent être pertinents vis-à-vis des buts
de gestion du projet.

Sur la forme, les indicateurs peuvent :

• prendre la forme de questions aux réponses servant d’alerte ;

• donner une appréciation quantitative (nombre ou pourcentage, indicateurs

répondant aux questions sur la qualité (quoi ?), la quantité (combien ?), la cible
(qui ?), la localisation (où ?) et la période de l’action) ;

Support de cours de suivi && évaluation des projets à l’usage des étudiants
Master Page 13

• donner une appréciation qualitative d’une action (échelles de valeur

objective d’où l’obligation de qualifier /analyser les réponses) ;

Sur le fond, les indicateurs renseignent sur :

 42

• les moyens pour arriver au résultat

= indicateurs de moyens. C’est-à-dire comment les activités du projet sont-elles
mises en œuvre ?
• la réalisation = indicateurs de réalisation. C’est-à-dire sur l’atteinte des résultats
intermédiaires fixés ;
• le résultat = indicateurs de résultat. C’est-à-dire si les objectifs du projet sont
atteints ou non ;
• les effets = indicateurs d’effet. C’est-à-dire quels sont les impacts du projet
(positifs / négatifs, environnementaux, sur la population, etc.) ?
b) Caractéristiques d’un bon indicateur
D’une manière générale, l’on admet qu’un bon indicateur doit avoir les
caractéristiques suivantes :
Être mesurable : on doit pouvoir l’enregistrer et l’analyser qualitativement ou
quantitativement, c’est-à-dire qu’il peut être évalué empiriquement (par des
moyens justifiables sur le plan économique) ;
Être statistiquement fiable : le suivi quantitatif doit indiquer les changements
statistiquement significatifs ;
Être précis et vérifiable : être défini et mesuré de la même manière par tout le
monde
Être uniforme : ne pas changer dans le temps ;
Être sensible : changer de manière proportionnée en réponse à des changements
observés dans les conditions ou éléments mesurés ;
Être utile : utilisable par un large éventail de participants, y compris au niveau
communautaire ;
Être réel : doit refléter précisément le contenu essentiel d’un objectif ;
Être plausible : décrire avec plus de détail (que la description sommaire d’un
Objectif), les aspects cruciaux et les impacts directs de tout objectif ;
Être orienté vers les cibles : spécifier ce qu’on attend en ce qui concerne la
qualité, la quantité, le temps et la localisation afin d’atteindre les objectifs globaux
; Être indépendant : ne s’appliquer qu’à un seul objectif