Chapitre 26

26 Personnel

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 Objectifs évaluateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Table des matières 1. Généralités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Domaines d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3
2. Besoins en personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Gestion prévisionnelle de l’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3. Recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.1 Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4. Administration du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5. Rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
5.1 La rémunération de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
5.2 Les rémunérations annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
5.3 Intéressement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
6. Evaluation du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6.1 Méthodes d’évaluation du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6.2 L’évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6.3 Exemple de formulaire d’évaluation du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
7. Développement du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7.1 Formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7.2 Bilan de compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7.3 Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.4 Promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
8. Climat social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
8.1 Motivation du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
8.2 Turnover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
9. Départs et sorties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
9.1 Les motifs du départ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
9.2 Modalités de départ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
9.3 Entretien de départ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Objectifs
Profils Objectifs évaluateurs
Auto-évaluation
B E M [Link] Personnel.
Je décris les éléments fondamentaux ci-après relatifs à la
gestion du personnel et en explique l’importance pour mon
développement professionnel, personnel et mes capacités :
• besoin en personnel (description de poste) ;
• recrutement (entretien, assessment/ évaluation) ;
• administration du personnel ;
B E M
• rémunération du personnel ; 
• évaluation du personnel (convention d’objectifs, entretiens
d’évaluation) ;
• développement du personnel (formation continue, bilan
de compétences/portfolio) ;
• sortie/départ.
 Personnel

1. Généralités La fonction ressources humaines (RH) s’occupe de toutes les tâches complexes liées à la gestion
du « capital humain » de l’entreprise.
Quelle que soit la taille de l’entreprise, il existe des contingences administratives en lien avec les
travailleurs qui doivent être réglées (salaires, assurances sociales, décompte des vacances, etc.)
et des contingences organisationnelles et relationnelles (qui fait quoi ?, avec qui ?, comment mieux
travailler ensemble ?, etc.). Depuis les années 80, la fonction RH prend toujours plus en compte
ce deuxième aspect, soit les relations entre les personnes au sein de l’entreprise, alors que les
opérations administratives, qui restent essentielles, profitent autant que possible des progrès
informatiques.
La gestion des ressources humaines s’inscrit, comme nous le verrons aussi, dans la durée. Il ne
s’agit pas de gérer au jour le jour les travailleurs de l’entreprise, mais bien d’inscrire leur collabo-
ration dans le temps (plan de carrière, formation continue notamment), en anticipant les besoins ou
restrictions futurs.
Il n’existe donc pas un mode d’emploi ressources humaines universellement reconnu, applicable à
l’ensemble des entreprises. Chaque entreprise va organiser cette fonction selon ses besoins, avec
les moyens dont elle dispose, pour remplir les objectifs qu’elle se fixe dans ce domaine.

1.1 Domaines d’activité Au travers de cette multitude d’attentes et de formes que peuvent prendre les RH, on peut cepen-
dant dégager des domaines d’activité communs à la plupart des entreprises :

Besoins
en personnel

Départ Recrutement

Développement RH
des Administration
collaborateurs

Evaluation
des Rémunération
collaborateurs

2. Besoins Le but de la GPE est de permettre, dans la durée, la meilleure adéquation possible entre les res-
en personnel sources en personnel et les besoins de l’entreprise.
2.1 Gestion La GPE se doit d’anticiper les évolutions de l’entreprise pour bénéficier d’un capital humain en
prévisionnelle adéquation avec les besoins (augmentation ou diminution des effectifs, arrêt de la production d’un
de l’emploi (GPE) produit, nouvelle prestation, etc). Ces changements entraîneront une modification du profil de
certains postes et, en conséquence, un besoin de formation pour les collaborateurs appelés à faire
une nouvelle tâche.

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 Chapitre 26

Pour mettre en place une GPE, il faut donc en premier lieu calculer les ressources disponibles,
c’est-à-dire l’effectif total qui comprend l’ensemble des salariés liés à l’entreprise par un contrat
de travail. Cet effectif n’étant pas stable, la GPE s’efforce d’anticiper le changement. Cette étude
repose, entre autres, sur l’analyse de l’évolution de l’effectif (embauche, licenciement), de la
mobilité interne (promotion, transfert) et de la formation du personnel.
Il faudra ensuite quantifier les besoins en personnel au niveau de l’effectif, mais aussi en tenant
compte des postes de travail (qualification).
Ce n’est qu’après avoir effectué ces prévisions que les gestionnaires pourront prévoir un surplus ou
un manque de ressources humaines. Ils procéderont alors aux ajustements nécessaires.
Ces ajustements impliquent un consensus social délicat à obtenir. Le recours aux contrats de durée
déterminée (CDD) donne à l’entreprise de la flexibilité, mais ne motive pas le salarié. L’évolution
des compétences contraint le personnel à des remises en question déstabilisantes. La délocalisa-
tion des employés entraîne des tensions sociales. Mal préparés ou non prévus, les changements
peuvent provoquer un climat social désastreux.
Enfin, la gestion à court terme de l’effectif est aussi une tâche difficile. Il s’agit de tenir compte des
maladies, accidents, augmentation des commandes, etc. Les moyens pour remédier à ce manque
d’effectifs sont le recours aux heures supplémentaires, le travail temporaire, etc.

Analyse des besoins et ressources

en personnel existants

Analyse des écarts

Recherche de moyens d'actions

Formation Recrutement Organisation

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 Personnel

EXERCICE
Exercice 26.1 1. Quelle peut être l’influence de l’évolution technologique sur la GPE ?

Nécessité de formation aux nouvelles technologies, engagement de spécialistes, difficulté

de mobilité interne, suppression d’emplois, etc.

2. Quel élément démographique faut-il étudier pour prévoir l’évolution générale des effectifs d’une
entreprise ?

La pyramide des âges pour anticiper le vieillissement de la population.

3. Indiquez quelques possibilités d’ajustement qu’ont les entreprises en matière de gestion du

personnel dans les cas suivants :
• besoins > ressources

Recrutement, formation, promotion.

• besoins < ressources

Retraites anticipées, mobilité professionnelle, licenciements, formation.

4. Pour quelle raison ces ajustements sont-ils si délicats à gérer ?

Car ils peuvent engendrer des tensions sociales difficiles à gérer.

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3. Recrutement Si au sein de l’entreprise, des postes

sont à combler, il faut procéder
au recrutement et sélectionner les ement
personnes compétentes. La première Recrut
ises
s a c t i ons m
étape consiste donc à identifier le ble de
Ensem er un
besoin et à le formaliser à travers p o u r trouv
vre ux
une fiche de poste ou de fonction en œu sp o n dant a
e
at corr
et par une description du profil du candid m p étence
s
s et c o oste
candidat recherché. besoin x e r c e r un p
re
es pou une
La recherche de candidats peut s’opérer : requis n n é , dans
ail d o
de trav donné
e.
• par recrutement interne : c’est-à-dire sa t i o n
organi
promouvoir ou muter des personnes déjà
au service de l’entreprise ;
• par recrutement externe sur le marché du
travail (annonces dans la presse, organisme
de recrutement, e-recrutement, etc.).

Le e-recrutement Les évolutions technologiques, notamment le développement d’internet, ont eu pour effet de
modifier la manière de chercher un emploi et de recruter. Parallèlement aux modes de sélection
traditionnels, les entreprises mettent maintenant leurs offres d’emplois en ligne et réceptionnent les
CV sous format informatique.
Les entreprises y voient de nombreux avantages, dont notamment :
• rapidité : une offre sur Internet est immédiatement visible dans le monde entier et les candidats
peuvent y répondre instantanément ;
• coût : une annonce sur Internet peut être gratuite et être maintenue aussi longtemps que
nécessaire ;
• interactivité : l’entreprise peut réagir immédiatement en sollicitant des renseignements com-
plémentaires, en fixant rendez-vous avec le candidat, etc. ;
• veille : alors même qu’elle n’est pas en phase de recherche active, l’entreprise peut recevoir
spontanément des CV qui peuvent s’avérer intéressants.
Étant donné son efficacité, le e-recrutement est rentable : il permet de disposer rapidement d’un
grand nombre de candidats sans passer d’annonce ni avoir recours à une agence de recrutement.
On estime actuellement dans notre pays à environ 50% les dossiers de candidature adressés uni-
quement par e-mail. Toujours plus d’entreprises ne déposent leurs offres d’emploi que sur leur site
Internet. Des sites privés se sont d’ailleurs spécialisés dans la compilation des différentes annonces.

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Les gestionnaires devront ensuite se pencher sur les candidatures et choisir la personne la mieux
adaptée au poste. Chaque entreprise dispose de sa procédure de sélection qui sera différenciée en
fonction de ses propres besoins. En général, on retrouve les étapes suivantes :

Tri des CV et des lettres de motivation,

présélection

Vérification
des informations

1er entretien et sélection

des candidats

Assessment, test de compétences,

test psychologique,
examen médical, mise en situation, etc.

2e entretien
et sélection finale

3.1 Assessment Les assessments sont un outil d’aide à la décision de recrutement ou de promotion interne ; c’est
un processus d’évaluation au cours duquel les compétences d’un individu ou d’un groupe
sont évaluées par plusieurs observateurs lors de simulations de mises en situation profes-
sionnelles, de tests de logique ou de personnalité. Ils permettent d’évaluer des compétences
personnelles (créativité, flexibilité, gestion du stress, etc.) et interpersonnelles (respect, sensibilité,
travail en équipe, etc.) considérées comme essentielles dans l’exercice de la fonction à pourvoir.
Ils sont soit réalisés en interne par le service RH, soit en recourant à des entreprises spécialisées
(cabinets de conseil RH ou cabinet de recrutement).
Les objectifs sont les suivants :
• sélection : choix de candidats en vue d’une activité ou d’un niveau de fonction ;
• promotion : identification précoce de personnes dont le potentiel justifie une promotion interne ;
• formation & développement : évaluation des besoins individuels en matière de formation
continue.

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 Chapitre 26

Exemple d’une journée Le candidat est convoqué par l’entreprise pour une journée, pendant laquelle il devra suivre un
d’assessment center programme précis :

8 h 30 Accueil et présentation du programme

9 h 00 Exercice individuel « In basket »
Situation : vous revenez de vacances, votre boîte aux lettres déborde et il en est de
même pour votre boîte aux lettres électronique. Vous avez peu de temps, mais vous
devez gérer ces montagnes de courrier avec réactivité et dans le temps imparti.
Vous y trouvez de la publicité, du courrier privé, des relances et d’importants rendez-
vous qui, en partie se chevauchent.
9 h 20 Compte rendu de l’exercice « In basket »
9 h 45 Test de logique
10 h 00 Discussions en groupes
Thème : les limitations de vitesse générales sur autoroute sont-elles justifiées ?
11 h 15 Préparation à un jeu de rôle
Situation : un collaborateur de longue date a depuis plusieurs mois une baisse de
performance significative. Les clients sont mécontents, les collègues se plaignent.
En tant que supérieur, c’est à vous d’agir et de vous entretenir avec l’employé.
11 h 45 Tenue du jeu de rôle : simulation d’entretien avec un collaborateur
12 h 15 Repas collectif avec les collaborateurs juniors de l’entreprise
13 h 15 Préparation d’un exercice de planning
14 h 15 Présentation du planning
15 h 45 Questionnaire de personnalité
16 h 30 Interview avec le directeur des RH
17 h 00 Fin de programme

EXERCICES
Exercice 26.2 1. Pour quelles raisons les entreprises préfèrent-elles souvent recruter en interne ?

Car elles ont une meilleure connaissance du candidat.

L’employé s’adapte plus rapidement au poste puisqu’il connaît les procédures

internes .

L’élément de motivation fait partie de la politique de promotion.

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 Personnel

2. Quels problèmes posent néanmoins ce type de recrutement ?

Danger de sclérose de l’entreprise, pas de « sang neuf » (nouvelles compétences venant

de l’extérieur, nouvelle manière de voir les choses).

3. Indiquez quelques motifs qui pousseraient une entreprise à recruter en externe.

Ajouter des idées nouvelles ;

Pas de candidat qualifié en interne, car l’entreprise prend de l’expansion.

Exercice 26.3 Le net, nouveau filon des ressources humaines

La révolution internet a touché aussi notre vie professionnelle. La Toile, plus précisément les
bourses d’emploi qui y sont présentes, est devenue le média le plus prisé à la fois pour publier
des offres d’emploi et pour engager de nouveaux collaborateurs. Les réseaux sociaux virtuels, eux,
ne comptent encore que pour peu dans la recherche de personnel et sont surtout utilisés pour se
procurer des informations sur les candidats.
C’est ce qui ressort de l’étude Recruiting Trends Suisse 2011. L’enquête a été effectuée par les
universités de Bamberg et de Francfort-sur-le-Main (Allemagne) à la demande de [Link], le
portail de gestion de carrière en ligne. Pour « détecter les tendances de recrutement sur le long
terme, mieux les comprendre et en déduire des recommandations précieuses pour la pratique du
recrutement du personnel », les 500 plus grandes entreprises helvétiques ont été interrogées entre
novembre 2010 et mars 2011.
Dans le détail, il apparaît que, l’année dernière, s’agissant d’abord des postes vacants, les entre-
prises ont publié 86,8 % des places disponibles sur leur propre site internet et 69,4 % sur une
bourse d’emploi en ligne. Seuls 20,7% des places à pourvoir ont fait l’objet d’une offre d’emploi
classique dans un média imprimé. La part des emplois proposés via des agences de placement
(25,3 %) était toujours supérieure à celle des offres parues dans la presse. Les chasseurs de têtes,
eux, ont été sollicités pour 5,8 % des recrutements et les offices régionaux de placement (ORP),
pour 5 % des postes vacants. Quant aux réseaux professionnels et aux réseaux sociaux, ils ont joué
les seconds rôles dans le domaine du recrutement, leur part ne s’élevant respectivement qu’à 2,4 %
et 2 %.

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 Chapitre 26

Canal très prisé

S’agissant ensuite des recrutements, les bourses d’emploi en ligne ont constitué, l’an passé, le
canal externe le plus prisé : 32,8 % des emplois ont été pourvus via une annonce publiée dans
une bourse d’emploi, alors que 30,4 % des recrutements ont résulté d’annonces publiées sur le
propre site internet de l’entreprise. Pour le reste, 15,7 % des embauches ont été le fait d’agences
de placement, 10,7 % d’annonces publiées dans la presse écrite, 4,5 % de chasseurs de têtes et
3,5 % d’autres canaux (comme des recommandations de collaborateurs ou des foires spécialisées).
En comparaison, les ORP (1 %), les réseaux professionnels en ligne (0,7 %) et les réseaux sociaux
(0,6 %) obtiennent des résultats beaucoup plus modestes.
Source : 24 Heures, Fabrice Breithaupt (mai 2011)

Répondez aux questions suivantes après avoir pris connaissance du texte ci-dessus :
1. Au troisième paragraphe du texte, il est question de « postes vacants » alors qu’au dernier para-
graphe il est question de « recrutements », quelle est la différence ?

Postes vacants = postes ayant fait l’objet d’une annonce publiée ;

recrutement = comment les postes ont effectivement été pourvus ; un poste vacant peut

être publié (simultanément ou non) de plusieurs manières.

2. Listez les moyens de recrutement dont disposent les entreprises ?

E-recrutement, candidature spontanée, annonces, agence de recrutement, chasseur de

tête, journaux, affichages, salon/forum dans des écoles, recours à l’ORP, etc

3. Qu’entend-on par « chasseurs de tête » ?

Une personne qui recherche, pour le compte de l’entreprise qui le sollicite et qui désire

rester discrète, un profil très spécialisé.

4. Qu’entend-on par « réseaux sociaux » et par « réseaux professionnels » ?

Réseaux sociaux : tisser des « liens » avec des « amis » plus ou moins proches

(ex. Facebook…). Réseaux professionnels : chercher à élargir les opportunités et contacts

professionnels ; dans votre profil vous allez sélectionner des domaines d’activité

professionnelle, des régions, des produits… (ex. LinkedIn…)

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4. Administration Sur la base du contrat de travail, en échange de son travail, le travailleur reçoit un salaire et a
du personnel notamment droit à des vacances et des congés. La loi contraint l’entreprise, quelle que soit sa taille,
à respecter strictement ces obligations.
L’employeur doit donc s’organiser en fonction. Si, de prime abord, des tâches telles que le décompte
des heures de travail ou la vérification des absences d’un travailleur peuvent paraître peu com-
plexes, ce n’est, dans la pratique, souvent pas le cas, même avec l’appui de logiciels spécialisés.

Administration du personnel
• Gestion des absences
• Fichiers de données des collaborateurs
• Calcul et versement des salaires
• Assurances sociales
• Contrôle des horaires
• Traiter les départs et retraites

EXERCICE
Exercice 26.4 En dehors de la gestion des salaires, indiquez diverses tâches administratives confiées aux RH.

– gérer les horaires ;

– planifier les vacances ;

– gérer les absences ponctuelles (maladie, accident,...) ;

– gérer les assurances sociales (AVS, AI, LPP, LAA, LAMAL) ;

– garantir le respect des conventions collectives ;

– répondre aux demandes administratives des employés (attestations, certificats de

salaire) ;

– traiter les démissions ;

– administrer les rentes des retraités.

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 Chapitre 26

5. Rémunération La rémunération qui peut paraître administrative au premier abord comporte de nombreux éléments
stratégiques. Elle est le plus souvent le reflet du système de valeurs en vigueur dans l’entreprise :
telle société valorisera l’ancienneté, telle autre les responsabilités et le niveau hiérarchique ou
encore les performances des collaborateurs.
La fixation et l’évolution des salaires font effectivement appel à la définition d’une politique
d’entreprise en la matière, politique qui touche notamment aux attentes du
travailleur, à l’évaluation du travail fourni, à la complexité
de celui-ci. La politique salariale peut en outre être un ation
R é munér
facteur de motivation important.
mes
t e s les som
Le système de rémunération doit concilier plusieurs To u t ou
d i re c temen s
exigences : payées t , e n espèce
te­me n
• préserver l’équilibre financier de l’entreprise ; indirec e au sala
rié
na t u r
ou en vail.
• être socialement acceptable et incitatif ;
o u r s on tra
p
• être flexible afin de pouvoir s’adapter aux évolutions des
postes, des formations entre autres ;
• être équitable afin de tenir compte des capacités et des comportements individuels.
Les formes de rémunérations sont très nombreuses : au mois, à l’heure, à la pièce ou à la tâche, à
la commission avec un salaire fixe, etc.
Aujourd’hui, le salaire n’est qu’une des composantes de la rémunération totale. Pour attirer et
conserver les meilleurs éléments, les entreprises offrent des avantages complémentaires.

Rémunération Rémunérations Rémunération

de base
+ annexes
+ Intéressement = globale

5.1 La rémunération La rémunération de base la plus courante est le salaire versé à un employé qui effectue un travail
de base pour le compte d’un employeur sur la base d’un contrat de travail.

5.2 Les rémunérations Actuellement les entreprises s’efforcent d’individualiser les salaires afin de récompenser les per-
annexes formances individuelles des salariés. Cette pratique nécessite alors la mise en place d’un système
d’évaluation des performances de chaque salarié.
La partie variable de la rémunération consiste en :
• diverses primes (annuelle, d’ancienneté, prime de risque, sur objectif, etc.) ;
• commissions : rémunération variable en fonction du chiffre d’affaires hors taxes, de la quantité
vendue, de la marge brute, etc. ;

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• remboursement de notes de frais (restaurant, essence, etc.) ;

• avantages en nature (logement de fonction, voiture de société, téléphone personnel, cadeau,
voyages, etc.).

5.3 Intéressement L’entreprise peut stimuler l’intérêt de ses employés pour la bonne marche de l’entreprise en les
faisant participer aux résultats de l’entreprise.
• participation aux bénéfices en fonction des résultats ;
• remise d’actions gratuites ou vente à un prix favorable ;
• plans d’épargne en actions ;
• stock-options, c’est-à-dire le droit, mais non l’obligation, d’acquérir un certain nombre de titres
de l’entreprise (actions) à un prix déterminé d’avance dans un certain délai.
Divers avantages sociaux renforcent la compétitivité de l’entreprise sur le marché du travail : bourse
d’étude, assurances, prêt d’entreprise, aide familiale, plan d’épargne retraite, carte de fidélité,
réduction sur les produits maison, club sportif, etc.

Pour en savoir plus sur les différences salariales, allez sur le site d’iconomix, une offre de formation
de la BNS, et vous y trouverez un dossier appelé : « Différences salariales ».
[Link]

EXERCICES
Exercice 26.5 1. Indiquez quelques métiers, dans lesquels, la rémunération à la commission accompagnée d’un
salaire fixe est courante.

Représentant, agent d’assurance, courtier (entreprise ou personne qui sert

d’intermédiaire pour une opération, le plus souvent financière, entre deux parties).

2. Trouvez quelques critères objectifs permettant de mesurer la performance individuelle.

Diplôme, nombre d’années d’expérience, vitesse d’exécution, volume de travail réalisé.

Exercice 26.6 Travail de groupe

Chaque groupe établit une liste des rémunérations annexes offertes par les différentes entreprises
dans lesquelles travaillent les apprentis. Chaque groupe présente sa liste devant la classe.

Se référer aux réponses des élèves…

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6. Evaluation En matière de management, un outil s’impose ent

du personnel de plus en plus pour permettre aux dirigeants d u rendem
tion
d’optimiser le potentiel de leur personnel : l’évaluation Evalua ployés
des em
du rendement des employés. Il s’agit, en fait, de iste à
e q u i cons
mesurer puis de juger les résultats et les comportements Contr ô l r la
u g e m ent su
d’un employé pendant une période donnée, en rapport un j
porter spécifi
que
avec les attentes ou exigences, c’est-à-dire évaluer b u t i o n ifs
contri a u x object
les résultats obtenus par rapport aux objectifs planifiés. ployé
de l’em .
Evaluer un employé est une tâche délicate. Une rencontre
o rg a n isation
d’évaluation mal faite peut avoir des effets dévastateurs. Il de l’
est donc nécessaire de fixer clairement les critères d’éva-
luation pour éviter des tensions.

6.1 Méthodes Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation comportant chacune des avantages et des inconvé-
d’évaluation du nients. Les méthodes dites « traditionnelles » sont basées sur les caractéristiques personnelles du
rendement travailleur et sur l’examen de son comportement. On peut citer :
• la méthode de rangement : le supérieur établit un classement du rendement des employés du
meilleur au plus faible ;
• l’échelle graphique ou l’échelle de notation : liste d’une série de critères pondérés représen-
tés au sein d’une grille d’évaluation ;
• la méthode des choix forcés : l’évaluateur doit établir les caractéristiques professionnelles qui
correspondent le mieux et le moins bien au collaborateur ;
• l’évaluation libre ou improvisée qui repose sur les éléments subjectifs apportés par l’évaluateur.
Aux méthodes dites « traditionnelles » ont fait place des méthodes dites « modernes » :
• la gestion par objectifs ou le management par objectifs fixés d’un commun accord entre éva-
luateur et évalué.

6.2 L’évaluation L’évaluation prend généralement la forme d’un entretien où l’employé et le patron discutent autour
d’un formulaire. On parle de « rencontre coaching », l’objectif étant de conseiller l’employé et de
l’aider à progresser.

Phase 1 : L’évaluation débute par une rencontre individuelle entre le supérieur immédiat et l’employé qui
entretien définiront ensemble :
• les objectifs pour l’année à venir ;
• les besoins de formation nécessaires pour atteindre les objectifs et le développement person-
nel de l’employé ;
• les aspirations professionnelles et les objectifs de carrière.

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Phase 2 : L’employé exécute les objectifs auxquels il s’est engagé et le gestionnaire s’assure de la mise
suivi de la convention en place des mesures de soutien décidée. Ce suivi a lieu en général dans les 3 mois après la
1re phase. Le gestionnaire et l’employé valident les actions entreprises et on détermine les éven-
tuels besoins de soutien supplémentaires.

Phase 3 : Cette dernière étape fait le point sur les tâches de l’employé et sur l’atteinte des objectifs fixés en
bilan du rendement revenant sur le contenu de la convention fixée lors de la phase 1.
Durant toute la période, le rendement a été observé lors de différents suivis. Le bilan vient clôturer le
cycle d’évaluation. Il portera particulièrement sur le rendement de l’employé en ce qui concerne ses
compétences (savoir), ses tâches (savoir – faire) ainsi que de ses aptitudes et habiletés (savoir-être).

1.
Discussion
et fixation
de la convention
d'objectifs

3. 2.
Bilan Suivi
du de la
rendement convention

Objectifs de l’évaluation
Pour l’employé Pour l’employeur
Connaître ses responsabilités et les attentes face à son Valoriser l’employé dans l’exécution de son travail et
rendement ; dans ses relations interpersonnelles ;
Connaître les objectifs à atteindre fixés par l’entreprise ; Fixer avec le collaborateur les objectifs à atteindre pour la
prochaine période ;
Connaître les critères utilisés pour mesurer son rendement ; Connaître les attentes et demandes de l’employé envers
l’entreprise ;
Discuter des possibilités de progression. Évaluer les besoins de formation et de développement de
l’employé ;
Développer une relation d’échange et clarifier certains points
(changements à venir, etc.).

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 Chapitre 26

6.3 Exemple de formulaire d’évaluation du rendement

Nom de l’employé(e) : _______________________________________________________________
Poste : _______________________________________________________________
Programme : _______________________________________________________________
Pour la période allant du : ________________ au_________________
Type d’évaluation _______________________________________________________________
Évaluation complétée par _______________________________________________________________
Titre : _______________________________________________________________
Date : _______________________________________________________________
Toutes les évaluations complétées doivent être signées par l’employé(e) et son(sa) superviseur(e).

Toutes les évaluations doivent être versées au dossier personnel des employé(e)s.
Partie A : Auto-évaluation
Auto-évaluation
Cette section doit être seulement complétée par l’employé(e).
1. Comment percevez-vous vos tâches au sein de votre poste ?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

2. Selon vous, quelles sont les trois tâches les plus importantes de votre poste ?
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

3. Décrivez les secteurs de perfectionnement ou de formation nécessaires. Veuillez préciser trois objectifs à atteindre à court terme.
Précisez comment vous avez l’intention de réaliser ces objectifs.
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

4. Croyez-vous qu’il est possible d’améliorer votre rôle ? Si oui, comment ?

_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

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 Personnel

Partie B
Évaluation des compétences professionnelles
Cette évaluation doit être complétée individuellement par l’employé(e) et le(la) superviseur(e).
En utilisant l’échelle précédente, évaluer la performance dans les secteurs suivants par rapport à la description de tâches et aux
responsabilités :
5 ❐ Rendement exceptionnel, excellent, remarquable
4 ❐ Rendement supérieur aux attentes dans certains secteurs
3 ❐ Rendement satisfaisant et conforme aux attentes
2 ❐ Rendement conforme aux attentes, une amélioration nécessaire
1 ❐ Rendement insatisfaisant ou inacceptable
1. Organisation ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
2. Planification ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
3. Gestion du temps (y compris la qualité du ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
travail, la ponctualité)
4. Connaissances
a) vouloir s’améliorer ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
b) initiative, auto-motivation ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
5. Capacité, désir d’apprendre
a) motivation à l’excellence ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
b) initiative, auto-motivation ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
6. Capacité de travailler de façon autonome
avec respect de ses limites
❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
7. Travail d’équipe
a) capacité de traiter avec les autres ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
employé(-es) et avec les pairs ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
b) contribution à l’organisme
8. Connaissance et utilisation des ressources ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
9. Qualité du travail
a) créativité ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
b) initiative ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
c) flexibilité
❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
10. Gestion du stress
❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
11. Jugement, prise de décision
a) confidentialité ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
b) capacité de prioriser ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
c) capacité d’évaluer ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5

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 Chapitre 26

12. Talents de communicateur ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5

a) clarté
b) communication verbale
❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
c) communication écrite ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
d) tenue des dossiers ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
Commentaires : ____________________________________________________________________________________

Partie C
Habiletés personnelles
Cette évaluation doit être complétée individuellement par l’employé(e) et le(la) superviseur(e).
1. Confiance en soi ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
2. Satisfaction relative au travail ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
3. Auto-motivation ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
4. Attitude face au travail ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
5. Engagement, dévouement ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
6. Fierté au travail et professionnalisme ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
7. Ponctualité, présence ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
8. Présentation, apparence ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
9. Confiance en soi ❐1 ❐2 ❐3 ❐4 ❐5
Commentaires : ____________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
Discussion sur la partie A
Commentaires : ____________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
Buts et objectifs de l’employé(e) et de l’employeur pour la prochaine période
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
Signature de l’employé(e) __________________________________________
Signature du(de la) superviseur(e) _________________________________________
Date ___________________________
Source : http ://[Link]

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 Personnel

EXERCICES
Exercice 26.7 Travail de groupe
Comment s’effectue l’évaluation dans votre entreprise ?
Comparez avec vos camarades et présentez une synthèse.
Se référer aux réponses des élèves…

Exercice 26.8 De plus en plus répandu, l’entretien annuel offre l’occasion de parler accroissement des
compétences, formations et projets de carrière. Conseils pour bien se préparer.
Avant l’entretien
L’évaluation annuelle permet de développer les compétences
« Qualités à développer, formations envisagées… un mois avant l’entretien, L’Oréal nous envoyait
une fiche avec les cases que remplirait le manager à l’issue du tête-à-tête », se souvient Isabelle.
Pour préparer l’entrevue, la chef de produit senior international cogitait donc sur ces rubriques,
« afin de voir sur ce qui manquait pour « performer » dans un poste ».
Anticiper. « Ouvrez les oreilles durant les quatre mois qui précèdent ! » lance Renaud Pommier,
psychosociologue et directeur du cabinet Synopsis. « Le manager a, par exemple, fait des réflexions,
à vous ou à vos collègues, sur le retard d’un projet ? Soyez sûr qu’il va en reparler. » Gare : si le
malaise est profond, « n’attendez surtout pas l’entretien pour en parler avec votre n +1 », recom-
mande Isabelle.
Analyser. Reprenez votre dernière évaluation et voyez où vous en êtes. « Recensez ce que vous
avez fait depuis six mois, complète Renaud Pommier. Notez là où vous avez été performant, vos
difficultés, et étudiez-en les raisons : soucis personnels, organisation du travail, causes techniques,
etc. » N’endossez pas seul certains échecs, mais soyez diplomate. « Le jeu consiste à exprimer ses
difficultés sans se démolir ni dénigrer l’entreprise ou ses pairs ».
Choisir. « Epluchez le catalogue de formations », ajoute Emmanuel, ancien responsable du marke-
ting opérationnel chez Peugeot. Veillez à ce que les stages visés ciblent vos points d’amélioration,
examinez leurs prérequis, leur compatibilité avec votre charge de travail et limitez vos souhaits (la
norme tourne autour de deux formations courtes par an).
Répéter. Demandez aux collègues qui ont passé l’entretien quelles ont été les questions abordées
et la tonalité des échanges. Préparez un pense-bête avec vos idées et données clefs (résultats,
timing des projets…) : « Loin de vous discréditer, affirme Renaud Pommier, ce mémo montrera au
n +1 la considération que vous attribuez à la rencontre ».

Durant l’entretien
« L’entretien, qui dure environ une heure, a lieu dans un climat de conseil, assure Pierre, ex-respon-
sable de secteur dans une grande firme informatique. Le manager est dans un rôle de coach plus
que de censeur. Son but est de favoriser l’atteinte des objectifs, en orientant le salarié dans son
plan de formation ».
Questionner. Généralement, après une petite introduction, le n +1 commencera par écouter
votre point de vue. Evoquez vos réussites, puis les points plus tangents, avec doigté : « « J’aimerais

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 Chapitre 26

continuer à progresser sur tel aspect ». Posez les bonnes questions : « As-tu envisagé des formations
pour moi ? Lesquelles ? Comment vois-tu l’évolution de mon poste ? Sur quels aspects estimes-tu
que j’ai fait des progrès ? » Cela « projette dans l’avenir et oriente le n +1 vers des commentaires
plutôt positifs », note le psychosociologue. Face aux critiques, restez zen. Ecoutez, puis dites : « C’est
ta perception. C’est intéressant. Comment penses-tu que je pourrais progresser ? ».
Persuader. « Le manager se pose en arbitre, pour rendre réaliste le programme foisonnant imaginé
par son n – 1 », explique Pierre. Si vos souhaits de formation sortent du budget ou des objectifs
assignés, « proposez un tutorat, ou bien du e-learning, praticable hors temps de travail ». Sinon,
« faites l’innocent », glisse Renaud Pommier. « Je me suis renseigné sur cette formation, qui s’écarte
de mes objectifs. Ce n’est pas encore très clair dans ma tête. Cela t’embête si j’en parle avec le
responsable formation ? » Dans les deux mois suivants, allez voir ce dernier.
Parler carrière. S’il serait malvenu de parler salaire ou santé de l’entreprise, « l’entretien permet de
prendre la température (une formation est le signe que votre chef veut investir sur vous) et d’expri-
mer ses attentes », note Isabelle. Dites, par exemple, « Je suis très content dans l’entreprise et dans
mon job. J’ai vu des postes intéressants qui me permettraient d’acquérir telles compétences. J’y
réfléchis à moyen terme. Aurais-tu des conseils à me donner » ? « Le but du manager étant d’arriver
à un consensus », révèle Emmanuel, voilà de quoi le flatter et l’associer à vos projets.
Source : L’Express, Myriam Greuter (novembre 2010)

Après avoir pris connaissance du texte ci-dessus, répondez aux questions suivantes :
1. Pour l’entreprise, l’entretien annuel a-t-il généralement comme principal but d’offrir l’occasion
de parler « accroissement des compétences », formations et projets de carrière ?

Il peut d’abord viser à évaluer les prestations de l’employé pendant l’année pour fixer

notamment la prime.

2. Quel est l’intérêt de préparer un document d’évaluation pour cet entretien ?

Avoir un fil rouge pendant l’entretien et permettre à l’employé et à son responsable

de prendre position par rapport à des éléments les plus concrets possibles (éviter une

discussion générale dont on ne se rappelle pas de tous les éléments et que chacun a pu

percevoir de manière différente).

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 Personnel

7. Développement Evoluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises se doivent de déve-
du personnel lopper le capital humain afin de rester performantes. D’où la nécessité d’investir dans la formation
7.1 Formation continue afin de maintenir le niveau de compétence de son personnel.
La politique de formation fait donc intégralement partie des axes stratégiques majeurs d’une entre-
prise. Les gestionnaires préparent un plan de formation élaboré après une définition des besoins
en formation, fondée généralement sur les entretiens d’évaluation des collaborateurs.
Les enjeux de la formation touchent plusieurs axes :
• le plan financier : d’importantes sommes sont engagées ;
• le plan social : la formation assure au salarié une mobilité verticale (promotion) et horizontale
(polyvalence). Elle représente une source de motivation et d’intégration ;
• le plan économique : c’est une condition essentielle au maintien de la compétitivité de l’entre-
prise (adaptation aux évolutions technologiques, amélioration de la productivité).

7.2 Bilan Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences profession-
de compétences nelles et personnelles, ainsi que sur ses aptitudes et motivations. Il permet de définir un projet
professionnel ou de formation continue.
Il se déroule en trois phases :

3. 1.
Définir et valider Analyse
un projet des
professionnel besoins

2.
Identification du
potentiel et détermination
de nouvelles pistes
professionnelles :
motivations, intérêts, compé-
tences et aptitudes

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 Chapitre 26

Les motivations pour faire un bilan des compétences sont multiples :

• réorientation professionnelle ;
• réalisation d’une formation pour l’obtention d’un diplôme ;
• évolution en interne ou en externe ;
• réalisation d’une validation des acquis de l’expérience ;
• etc.
Généralement, la formation est très intéressante pour l’entreprise, mais également pour son
personnel. Elle ne consiste pas uniquement à améliorer les connaissances et compétences des
salariés, mais augmente également leur enthousiasme au travail et engagement envers l’entre-
prise. Au niveau individuel, les salariés peuvent :
• augmenter leur satisfaction professionnelle par une connaissance approfondie de leurs
activités ;
• améliorer leur confiance en eux ;
• améliorer leur moral, et par conséquent, l’ambiance générale de travail.

7.3 Portfolio C’est un dossier personnel dans lequel les acquis (forma-
lio
tions et expériences professionnelles) d’une personne sont Portfo tions
présentés et démontrés. On utilise parfois le terme de porte- d ’ i n forma
tio n
Collec rant
feuille de compétences. Avec le développement de l’usage
a n t e t illust
décri v la
des technologies, on parle maintenant de portfolio numérique
e n t is s age ou ,
ou de cyberfolio. l’appr e p e rsonne
e d’u n
Le portfolio est différent du curriculum vitæ (CV). Il comprend les carrièr ce et s
es
p é r i e n
preuves des acquis, des réalisations, les aptitudes et les projets son ex
es.
d’une personne, alors que le CV contient plutôt l’historique de la réussit
formation et du cheminement professionnel.

7.4 Promotion Les formes de promotion sont diverses et complémentaires.

Une forme de promotion correspond à une élévation dans la
tion
hiérarchie. Elle s’inscrit souvent dans le plan de carrière prévu Promo ssion
par la direction des RH. Elle s’appuie sur un bilan des compé- i o n o u acce
at
Nomin rieur,
tences et un plan de formation. d e supé r-
à un g ra
n p l us impo
o
D’autres formes de promotion peuvent consister à : foncti rar-
à une p lan hié
su r l e
• offrir une promotion salariale ; tante i des
o u s ur celu
• attribuer un titre honorifique ; chique és..
sabilit
respon
• donner davantage d’autonomie et de responsabilités, etc.

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 Personnel

EXERCICE
Exercice 26.9 évoluer en interne
On peut bouger de bien des façons à l’intérieur d’une entreprise. Prendre du galon, changer de
service, apprendre un nouveau métier, voire cumuler les postes…
Pour que l’on pense à vous quand un poste se libère, il faut sortir de l’ombre, mais sans être
outrancier.
Envie de changer d’horizon sans changer de boîte ? Bien travailler ne suffit plus. Que vous vouliez
monter en grade, changer de voie ou vous expatrier, ne comptez pas sur votre entreprise. Fini le
temps où elle vous assurait une carrière en ligne droite. La « Me Inc. » (l’entreprise de soi) a le
vent en poupe. Gérez-vous comme une entreprise. « Même en interne, il faut se vendre », lance
Christiane Maréchal, présidente du cabinet Lombard, conseil en outplacement. « Bougez, sinon vous
êtes mort », met en garde Claudine Alezra, consultante chez BPI-Leroy Consultants.
« Désobéissez au “Je ne veux voir qu’une tête”, lance Jean-Louis Muller. Si vous êtes “normal”, c’est
raté, vous allez vous faire dépasser ! » Pour que l’on pense à vous le jour où un poste se libère, il
faut sortir du lot. Voici des pistes :
Version artistique : une grande banque sponsorise des activités musicales. Alain N. se porte volon-
taire pour organiser un concert de musique baroque. Le grand soir, il accueille en smoking tout le
gratin de l’entreprise.
Version sportive : Nicolas W. participe à un marathon de la Ligue contre le cancer. Il demande à son
patron des tee-shirts au logo de l’entreprise et s’arrange pour qu’un photographe le suive pendant
la course. Les photos ont fait le tour de la boîte.
Placez-vous sous le feu des projecteurs. Une assemblée avec des ateliers entre collègues ?
Endossez le costume de rapporteur. A condition d’être le roi de l’oral et de la synthèse ! Si ce
n’est pas encore le cas, formez-vous. Ou écrivez des articles. Carole Tournay, diplômée du Celsa,
décroche un premier job comme chargée de clientèle. Pour se faire remarquer du service marke-
ting et communication, qu’elle veut intégrer, elle collabore au journal interne des commerciaux de
la banque. Résultat : « Le directeur du marketing a repéré ma signature et m’a recrutée le moment
venu. » Entreprenez des actions qui frappent l’imagination… ou les calculettes. Entré en 1996 chez
Dickson Constant (fabricant de toile de store) comme responsable de zone export, David Corfmat
devient directeur export en 2000. « A peine arrivé, j’ai créé une filiale en Espagne. Elle génère
aujourd’hui 15 % de notre chiffre d’affaires. » Laissez des traces écrites. Certains cadres inondent
leur hiérarchie et leurs collègues de camemberts, graphiques et résumés de leurs actions. Efficace
mais à utiliser avec circonspection, sous peine d’agacer.
Source : [Link], Isabelle Hennebelle et Etienne Gless, N° 219, janvier 2004

Lisez le texte ci-dessus.

Résumez les principales pistes exploitées pour se faire remarquer de sa hiérarchie.

– organiser une manifestation artistique, sportive ;

– prendre des PV lors d’une assemblée ;

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 Chapitre 26

– écrire des articles dans le journal interne ;

– entreprendre des actions efficaces ;

– inonder la hiérarchie de rapports, graphiques,etc.

Proposez quelques idées personnelles.

Se référer aux réponses des élèves...

8. Climat social Le climat social reflète le niveau de satisfaction des employés. Il constitue un indicateur du
bon fonctionnement d’une entreprise. Différents facteurs peuvent agir sur ce climat :

Externes Internes
Conjoncture Stress
Crise économique Conditions de travail (aménagement bureaux, lumière, etc)
Chômage Complexité des tâches
Baisse de la consommation Rémunération
Situation géographique Qualité du management
Concurrence Communication au sein de l’entreprise

Les conséquences d’un mauvais climat peuvent avoir un impact sur la bonne marche de l’entreprise :
• absentéisme, présentéisme ;
• refus du changement ;
• baisse de la productivité liée à un excès de lenteur au travail ;
• turnover (cf. point 8.2) ;
• mauvaise qualité (défauts) ;
• accidents du travail ;
• maladies liées au stress, etc.
Les entreprises peuvent recourir à un bilan social sous forme de questionnaire transmis aux col-
laborateurs afin de mesurer leur perception de la vie sociale ou de la politique de leur entreprise.

8.1 Motivation Il est très important pour une entreprise d’avoir des employés satisfaits et enthousiastes. En effet,
du personnel l’absence de motivation peut conduire à de graves dysfonctionnements préjudiciables à l’entreprise.
L’argent seul ne suffit pas à motiver l’individu au travail. Les motivations obéissent à divers facteurs
assez complexes.

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 Personnel

Facteurs personnels
• Relèvent de la psychologie personnelle ;
• Différents en fonction des individus.
Facteurs économiques et professionnels
• Système de rémunération attractif ;
• Perspectives de carrière (promotion interne) ;
• Conditions de travail (horaire, logistique, garderie, etc.) ;
• Qualité de la formation ;
• Récompenses diverses.
Facteurs relationnels
• Importance donnée à la culture d’entreprise reposant sur des valeurs communes ;
• Qualité de la communication interne ;
• Style de management ;
• Place accordée à la négociation dans la gestion des conflits ;
• Développement de l’esprit de groupe (voyages, soirées, activités récréatives).

8.2 Turnover La rotation de l’emploi, appelé également, turnover,

est un indicateur décrivant le rythme de renouvelle- ver
Turno el
ment des effectifs dans une organisation.
d u p ersonn
on
C’est un indicateur important pour la gestion des res- Rotati rise,
’ u n e entrep bre
sources humaines ; il donne une information sur l’ampleur d le nom
à - d i re
des mouvements du personnel dans l’entreprise et par c’est- rs
arts ve
conséquent des coûts associés à cette rotation : de dép
ieur.
• liés au départ de l’employé ; l’extér

• remplacement ;
• d’intégration des nouveaux collaborateurs.
Si le turnover est important, il peut alors nuire à l’image de l’entreprise et voire même, provoquer
des départs de clients.
De nombreux facteurs (satisfaction au travail, rémunération, marché du travail…) influent le
turnover, qui varie beaucoup suivant les branches :
• mauvaises conditions de travail (travail éprouvant, rapports humains conflictuels, manage-
ment de mauvaise qualité…) ;
• de nombreux blocages (évolution de carrière, salaires, nature du travail, mobilité géo­
graphique…) ;
• la possibilité pour les candidats de trouver facilement un poste mieux rémunéré ou plus
intéressant dans une autre organisation.

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 Chapitre 26

9. Départs et sorties Le départ du salarié marque la fin de son parcours professionnel au sein de l’entreprise. Quelles qu’en
soient les raisons, il exige l’accomplissement d’un certain nombre de formalités administratives.

9.1 Les motifs Le départ du salarié fait suite à la rupture du contrat de travail. En dehors du décès qui est un cas
du départ particulier, les causes sont diverses et peuvent être regroupées en quatre catégories :

Départ / Sortie

Promotion /
Démission Retraite Licenciement
mutation

Décision personnelle Fin de vie Individuel Collectif

du salarié active

Opportunité,
insatisfaction,
salaire trop bas,
stress, etc.

9.2 Modalités Les droits et obligations associés (délai de congé, indemnités, modalités administratives, etc.)
de départ varient en fonction du motif de départ, dont notamment :
• Transférer l’avoir de prévoyance professionnelle à la caisse du nouvel employeur ou sur un
compte de libre passage ;
• Informer sur les questions d’assurance, en particulier celles sur les accidents non profession-
nels, la perte de gain et la caisse de pension ;
• Annoncer le départ aux assurances sociales : caisse de pension, assurance d’indemnités jour-
nalières en cas de maladie, caisse maladie de l’entreprise ;
• Entrer le départ dans le système de gestion du personnel ;
• Etablir le décompte de salaire et payer le montant dû ;
• Etablir un certificat de travail ;
• Prévoir un entretien de départ et le mener ;
• Etc.

9.3 Entretien de départ L’entretien de départ est essentiel car il permet de cibler les raisons pour lesquelles une personne
quitte l’entreprise. Exploiter les informations fournies par le collaborateur sur le départ peut ainsi
permettre d’améliorer le climat social ou les prestations de l’entreprise.
Si les motivations de départ sont liées à des éléments tels qu’une rémunération trop basse, des
horaires inadaptés ou une mauvaise ambiance de travail, l’entreprise peut effectuer des corrections
afin de rester compétitive sur le marché du travail et éviter un turnover trop important.

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 Personnel

EXERCICEs
Exercice 26.10 Indiquez des exemples de différents coûts liés au départ d’un collaborateur dans la rubrique adéquate :

Charges administratives

Entretien de départ

Perte de productivité

Perte de compétences
Coût de départ
Impact sur le moral des collègues

Absentéisme

Actualisation de la description de fonction

Frais de communication (annonce)

Sélection et entretien

Travail temporaire
Coût de remplacement
Perte de productivité

Impact sur la motivation

Perte de temps des RH

Opportunités perdues
Frais administratifs

Examen médical

Frais de formation

Durée d’apprentissage
Coût d’intégration
Inexpérience

Perte de temps pour le service

On acceptera toute autre réponse jugée pertinente.

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 Chapitre 26

Exercice 26.11 Effectuez les mots croisés suivants :

Horizontalement Verticalement

3. « Rencontre coaching ». 1. Accession à un grade supérieur sur le plan

4. Droit d’acquérir un certain nombre de titres hiérarchique ou sur celui des responsabilités.
de l’entreprise (actions, obligations, etc.) à un prix 2. Evaluation des compétences professionnelles
déterminé. et personnelles, des aptitudes et motivations.
6. Rythme de renouvellement des effectifs dans une 5. Somme payée au salarié en raison de son emploi.
organisation. 7. Portefeuille de compétences.
8. Outil d’aide à la décision de recrutement ou
de promotion interne.
9. Reflet du niveau de satisfaction des employés.
10. Ensemble d’actions mises en œuvre dans le but
de trouver un candidat pour exercer un poste
de travail donné.
11. Questionnaire permettant de mesurer la perception
des collaborateurs sur leur entreprise.

1 2
P B
R I
3
O E V A L U A T I O N
M A
4
S T O C K - O P T I O N
5
T R
I D É
6
O T U R N O V E R M
7
N U P
C N O
O É R
8
A S S E S S M E N T R T
P A F
É T O
9
C L I M A T S O C I A L
E O I
10
R E C R U T E M E N T N O
C
E
11
B I L A N S O C I A L

28
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