CHAPITRE N° 1 :

CADRE THEORIQUE DELE PROCESSUS DECISIONNEL AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Introduction

La notion de décision a évolué dans le temps au fur et a mesure que ce sont transformées et
complexées les procédure de prise de décision, au sens classique du terme, en assimile la décision à
l’acte par lequel un individu (disposant du pouvoir de décideur) prend les mesures favorisant la
création et la répartition des richesses dans une entreprise en s’appuyant sur un certain nombre
d’information a sa disposition sur le marché.

Dans son approche plus moderne la prise de décision apparait plutôt comme un processus
d’engagement progressif, connecté à d’autre, marqué par l’existence reconnue de plusieurs chemins
pour parvenir au même et unique but. L’évolution du concept de décision est révélatrice d’un certain
nombre d’évolution dans la manière d’appréhender le processus de prise de décision. Dans ce
contexte, ce chapitre traite le processus décisionnel au sein de l’entreprise, d’où on a partagés en
trois sections. La première section va faire l’objet de la notion sur la décision (définition,
caractéristique, typologie…), tandis que la deuxième section va traiter les modèles de processus
décisionnel, et enfin la troisième section est basée sur l’évaluation du processus décisionnel au sein
de l’entreprise.

1. SECTION 1 : LA DECISION ET LE PROCESSUS DE DECISION.

Notre vie est un ensemble de décisions qui se prennent tous les jours et à tout moment. En effet,
quand on décide, on est placé devant une multitude de choix selon le problème à étudier qui peut
être influencé par plusieurs facteurs. Les dirigeants des entreprises doivent ainsi prendre des
décisions quotidiennement et à long terme afin de réaliser les objectifs fixés. Dans l’ensemble, la
décision doit être prise par conscience et suivre un processus pour être en mesure de prendre une
meilleure décision afin de réduire le degré des risques.

1.1 Définition de la décision

En consultant le petit Larousse, la décision est définie comme étant « l’action de décider après
délibération ». Elle consiste à examiner des options et les comparer pour choisir une action.

Selon le Robert Micro « la décision est un jugement qui apporte une solution. Son contraire est
l’hésitation ».

Pour mieux cerner la notion de décision nous allons présenter les différentes définitions proposées
par différents auteurs.

La décision, selon Mintzberg, qu’elle soit individuelle ou basée sur un travail de groupe, peut être
définie comme « L’engagement dans une action, c’est-à-dire une intention explicite d’agir ». Dans
cette perspective, la décision a comme objectif fondamental de résoudre un problème qui se pose au
sein d’une organisation ou pour un individu. Cependant, une décision peut être prise en réponse à un
changement de l’environnement, adoptant ainsi un comportement réactif, ou bien découler du désir
de saisir une opportunité et de changer intentionnellement l’environnement reflétant ainsi un
comportement d’anticipation.

Selon Pascal CHARPENTIER :

« La décision est un acte courant qui suppose de formuler un problème, d’envisager des solutions
possibles, de renoncer à certaines d’entre elles en raison de leurs conséquences, de retenir celle qui
semble apporter le meilleur niveau de satisfaction au regard des objectifs et des moyens consentis ».

Selon Tabatoni et Jarnio :

«La décision est le choix d’une solution à un problème. Le décideur reconnaît qu’il y a un problème
lorsqu’il lui apparaît un changement significatif dans le système qui détermine ses objectifs ou leur
réalisation, ce qui implique une réaction de sa part ».

1. 2 Contexte historique et origine de l’école de la décision :

l’étude formelle de la prise de décision et des choix optimaux en répondant à des problèmes
décisionnels, est née durant la seconde guerre mondiale, de l’intérêt de certains chercheurs en
mathématiques et en statistiques pour la stratégie militaire, notamment les études menées par
l’armé britannique dans le cadre de l’installation des systèmes radars et les efforts de décodage du
code secret des communications allemandes. En 1940 : la recherche opérationnelle (RO) apparaît en
Angleterre et puis aux USA à des objectifs de recherches militaires : il s’agissait pour le royaume uni
d’utiliser au mieux ses moyens militaires, à l’époque, insuffisants. L'idée fondamentale était de
mettre autant de soin dans l'emploi des moyens qu'on en avait mis pour les concevoir et les
construire.

L’indéniable succès de la RO à organiser les activités militaires des alliés accréditera l’idée que la
prise de décision est un phénomène qui peut être étudié de façon scientifique. Après la guerre, la
recherche opérationnelle s'introduit dans le monde des affaires, l'objectif étant d'organiser,
produire, stocker et vendre de façon optimale.

Entre la fin des années 40 et le début des années 50 certaines contributions vont voir le jour :

 la programmation linéaire : fondée et développée par « Dantzig », un mathématicien

Américain qui a apporté les outils nécessaires de résolution de problème.

 la théorie des jeux : créée par Von Neumann, elle s'applique aux problèmes économiques
ou militaires dans le but de prendre une décision à l’égard de multiples paramètres
(d'optimiser une production, un bénéfice, face à une concurrence; de s'opposer
efficacement (militairement) à un adversaire.

 la théorie de la décision : Les premières tentatives de cette école sont dues aux travaux de
Chester BARNARD en 1938 dans son livre « The Functions of the Executive ». Les
propositions que cet auteur avait esquissées à partir de son expérience de praticien vont
être plus tard, traduites sous une forme scientifique par H. A. SIMON : dans son livre
publié en 1945 et intitulé : « Administrative Behavior » (Comportement Administratif),
[Link] a marqué le début du développement d’une véritable « théorie administrative de
la décision ».
Toutefois, c’est avec l’introduction du nouveau paradigme de la rationalité (concept de rationalité
limitée) par SIMON qu’on commence à parler vraiment d’une « école de prise de décision ».

3 les approches de la science de la décision

La théorie de décision constitue un sujet interdisciplinaire, qui s’est développée depuis le milieu des
20 ème siècles par des contributions de plusieurs disciplines académiques.
Bien que ce soit maintenant clairement un sujet académique à part entière, la théorie de décision est
typiquement poursuivie par les chercheurs qui s’identifient comme économistes, statisticiens,
psychologues, sociologues, biologistes , spécialistes des sciences politiques et des sciences sociales,
philosophes ou encore des informaticiens.
C’est un domaine intrigant des mathématiques qui analyse le raisonnement sousjacent aux choix d'un a
gent. C'est un domaine qui sert de pont entre les mathématiques, les statistiques, la psychologie et l'éco
nomie pour comprendre comment les décisions sont prises et quels principes elles devraient suivre.
L’essence de la théorie de la décision, de son importance en mathématiques et des approches distinctes
définissent la façon dont les décisions sont évaluées et prises. Elle est fortement enrichit des
différentes méthodes que des chercheurs des différentes disciplines ont définies. Ainsi, les
recherches portant sur la prise de décision se caractérisent par une multiplicité des thèmes
investigués et une grande diversité des logiques d'interprétation.

La théorie de la décision est généralement divisée en deux catégories principales : normative (ou
prescriptive) et descriptive. La théorie normative de la décision se concentre sur la façon dont les
décisions devraient être prises logiquement et rationnellement pour maximiser l'utilité des résultats,
tandis que la théorie descriptive de la décision analyse la façon dont les décisions sont réellement prises
dans des scénarios du monde réel, y compris les rôles de l'erreur humaine, des préjugés et des
préférences irrationnelles.

 Théorie normative de la décision : elle fournit des lignes directrices ou des normes pour prendre
des décisions idéales basées sur des hypothèses logiques et des choix rationnels qui tiennent
compte de toutes les informations disponibles et des résultats potentiels.

La théorie normative de la décision est largement utilisée dans des domaines tels que l'économie,
la planification rationnelle et la théorie des jeux, où la réflexion stratégique et le choix rationnel
sont primordiaux.

 Théorie descriptive de la décision : Observe et modélise les processus de décision réels. Elle
prend en compte les facteurs psychologiques et les méthodes heuristiques, telles que les règles
empiriques, que les individus utilisent souvent, même si ces méthodes ne conduisent pas
toujours à la décision optimale.

4 classification de la décision dans l’entreprise

La classification des décisions est nécessaire non seulement pour analyser les processus de prise de
décision mais aussi pour comprendre sur quels critères peut se fonder la répartition des
responsabilités et des pouvoirs dans l’organisation. Cette classification permet de discerner les divers
types de décisions prises au sein de l’entreprise

1 4 1 Classification par niveau

Dans sa typologie élaborée dans les années 1960, IGOR Ansoft s’est inspiré de la pyramide
hiérarchique traditionnelle dans les organisations, et décompose les décisions selon un sens
décroissant d'importance. Il distingue ainsi les niveaux stratégique, administratif et opérationnel de
la décision.
L'horizon temporel de l'effet des décisions s'allonge, les temps de réponses s'accroissent et la
collecte d'information se fait sur des périodes de plus en plus longues au fur et à mesure que l'on
s'élève dans la hiérarchie :

 Les décisions stratégiques : Elles engagent l’avenir de l’organisation concernent ses

orientations générales et déterminent le niveau de performances demandées aux différents
services ou entités. Elles ont un impact durable sur la nature même de l'entreprise et de ses
relations externes

Les décisions stratégiques présentent plusieurs caractéristiques distinctives :

 Elles sont centralisées et relèvent de la direction générale.

 Elles s’inscrivent dans un horizon temporel;
 Elles sont uniques et ne se reproduise jamais à l’identique ;
 Elles sont irréversibles comportant ainsi un risque important.
(Revenir sur une décision de diversification ou un choix technologique est impossible, du
moins excessivement couteux)
 Elles se distinguent par une grande incertitude quant à l’avenir et afficher un degré élevé de
complexité (l’instabilité croissante des différentes composantes de l’environnement accroit
la difficulté pour les décideurs en matière de construction des systèmes d’informations
efficaces et de déduction de tendances d’évolution fiables, malgré la sophistication
croissante des techniques de prévision).

Elles concernent par exemple :

 la politique budgétaire: plan d'investissement en moyens matériels,

financiers ou humains
 le choix de nouvelles orientations (introduction de produits nouveaux, de
techniques récentes ...)
 la mise en œuvre de campagnes publicitaires, etc...
 lancement d’un nouveau produit, abandon d’une activité,
 fusion avec une autre entreprise.

 Les décisions administratives : (tactiques) concernent le type de structure de l’entreprise,

l’organisation, l’acquisition et le développement de ses ressources. Elles assurent la gestion
du travail et des moyens de production sur un horizon de 6 à 18 mois environ dans le cadre
des décisions stratégiques. Elles permettent de définir comment les ressources de
l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre
stratégiques. Il s’agit d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles,
humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise.
Elles se traduisent par exemple par la définition d'un plan de production et d'un plan
d'utilisation des moyens disponibles.
  Les décisions opérationnelles : Ces décisions traduisent concrètement les orientations
stratégiques et les choix organisationnels. Elles s’appliquent dans le cadre de la gestion
courante de l’entreprise et concernent l’utilisation optimale des ressources allouée dans le
cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).
Elles se caractérisent par :
 Leur fréquence plus élevée : conçues pour s’adapter au quotidien aux problèmes
émergeant dans la vie de l’entreprise
 Leur répétition plus courante
 Leur niveau de risque moindre
 Leur impact généralement plus localisé que les décisions stratégiques ou
administratives.

Elles englobent des activités telles que :

 La définition des plannings et des niveaux de production,

 L’établissement des prix,
 L’élaboration des politiques de marketing, de recherche et développement…

Ces trois catégories de décisions diffèrent non seulement par l'horizon qui les caractérise et par la
compétence hiérarchique du preneur de décision, mais également par le niveau de détail des
informations requises pour la prise de décision.

La classification par niveau des différentes de décisions (stratégique, tactique et opérationnelle) est
importante pour l’entreprise parce qu’elle conditionne l’élaboration des processus internes de prise
de décisions adaptés à leurs spécificités.

1 4 2 Typologie des décisions : Classification par méthode

La classification par méthode provient des recherches développées par H.A Simon sur la façon dont
les responsables prennent des décisions. Elles l'amènent à distinguer les deux pôles que sont les
décisions programmées et les décisions non programmées.

 La décision programmée est une décision qui peut être formulée a priori «l'ensemble des
prescriptions ou stratégies qui définiront la séquence des réponses du système considéré à
un environnement plus ou moins complexe», ... ce qui correspond aux décisions répétitives,
de routine, pour lesquelles on dispose d'une procédure définie. Ces décisions sont fortement
structurées. En effet, lorsque leur traitement peut être formulé sous forme d’un programme,
elles peuvent être automatisées à travers un logiciel/programme, et ainsi, elles sont
considérées comme "programmables" au sens informatique. Dans ce sens, ces décisions sont
"programmées" d'un point de vue organisationnel. Une caractéristique commune à ces
décisions est donc la présence de modèles qui réservent cette notion aux décisions de nature
itérative (fréquente), telles que l'approvisionnement, l'affectation, le traitement comptable,
facturation, les commandes …etc.
  La décision non programmée est faiblement structurées et n’a pas de modèles stabilisés ni
de règles de sélection immuables. Ce sont des décisions qui ne se répéteront pas. c’est une
décision non structurée et dépendante des conditions et des circonstances qui la nécessitent.
La décision non programmée selon H. Simon, a encore été décomposée en deux types
suggérant ainsi une zone intermédiaire désignée par « décision structurée ». Ces décisions
structurées correspondent au cas où, bien que l'information ne soit pas complète, le
décideur sait qu'il peut faire appel à un certain nombre d'algorithmes, de structures de
raisonnement, qui seront susceptibles de l'aider grandement à avancer dans la phase de
résolution. Les « décisions non structurées » ou faiblement structurées ou encore « décisions
hybrides » pour lesquelles la multiplicité des critères à prendre en compte peut décourager
la formalisation: c'est le type de décision dont souvent les raisonnements de genre
heuristique interviendront de façon privilégiée. Dans ce cas, a décision peut à l'extrême
limite y devenir irrationnelle ou injustifiable.

On notera que toute décision peut être plus ou moins programmée. Le type programmé, englobe les
décisions pour lesquelles on pourrait programmer sur ordinateur, dans des conditions réalistes, la
totalité des raisonnements d'identification et de résolution mis en œuvre, ce qui n'est pas le cas pour
les décisions de type non programmées.

1 4 3 Classification selon le degré d’incertitude

On peut classer les décisions en trois types en fonction du degré d'incertitude :

 Les décisions en avenir certain : Ces décisions se caractérisent par un risque presque nul
dans la mesure où l'on connaît le résultat de la prise de décision dans la majorité des cas.
Cependant, il convient de noter que le risque, bien que minime, n'est jamais totalement
éliminé. Les décisions certaines sont celles qui portent le moins de conséquences (décision
de gestion courante).
 Les décisions en avenir incertain : Dans celles-ci intervient des variables qui ne sont pas
maitrisées par l'entreprise, telle que la complexité de l'environnement par exemple. Ces
décisions sont fréquemment d'une grande importance.
 Les décisions en avenir aléatoire : Il s'agit de décisions pour lesquelles le résultat final ne
peut pas être prédit avec certitude à l'avance, mais différentes probabilités peuvent être
attribuées à divers résultats possibles. Dans de telles situations, diverses techniques telles
que les arbres de décision et les simulations peuvent être employées pour rationaliser le
processus de prise de décision.
 1 4 4 Correspondance entre les décisions

La concordance entre les deux catégories précédemment identifiées, à savoir les décisions non
programmées (non structurées) et les programmées (structurées), est illustrée dans le graphique
suivant :

Il est observé que :

♦ Les décisions opérationnelles représentent des décisions structurées, d’où l’utilisation des
méthodes dites quantitatives.
♦ La situation réelle se situe souvent a mi-chemin entre les décisions programmées et les
décisions non programmées, c’est la plupart des décisions tactiques
♦ les décisions stratégiques correspondent aux décisions non programmables, il s’agit dans cette
catégorie de décision du traitement des problèmes décisionnels complexes, basé sur des
critères qualitatifs.
 Section 2 Le processus de prise de décision

L’examen de la réalité des décisions montre que décider ne correspond pas à une phase précise et
clairement identifiable. Littérairement, la langue française utilise l’expression « prendre une décision
» un peu comme si la décision était un objet identifiable. Ainsi que la langue anglaise, qui emploie
l’expression de « decision making process » qui reflète aussi bien une opération de fabrication de la
décision et qui rend mieux compte du fait que le point d’arrivée est confondu avec le processus et
non pas a un résultat.

2 1 Concepts de base de processus de la décision

Avant de prendre une décision, il est généralement observé que l'on rassemble tous les faits
pertinents et que l'on évalue les différents éléments du problème. On suppose que ce problème a
été clairement défini et qu'un ensemble d'alternatives satisfaisantes a été préparé afin d'étudier la
manière dont le choix entre ces alternatives peut être effectué de la manière la plus objective
possible.

Cependant, il est essentiel de distinguer trois concepts fondamentaux au sein du processus de prise
de décision : les alternatives, les états de la nature (événements) et les résultats.

 Les alternatives regroupent les décisions ou les actions qui sont sous le contrôle d'un
décideur. Pour qu'un choix puisse être fait, il est nécessaire qu'il existe au moins deux
alternatives possibles. Ces alternatives peuvent revêtir l'une des deux formes suivantes :
 Un ensemble discret d’actions possibles Dans ce contexte, les objectifs du
manager varient en termes de nature, de forme et de configuration. Citons, par
exemple, les diverses options pour une entreprise en phase de croissance, telles
que l'augmentation de la capacité de production ou la diversification. Dans de
tels cas, il s'agit d'un ensemble discret d'actions possibles. Généralement, les
alternatives sont classées en fonction d'un objectif spécifique, et l'alternative qui
génère les meilleurs résultats est choisie.

 Un ensemble de valeurs dimensionnelles Il s'agit du niveau ou de la valeur

d'une variable, par exemple, la détermination du nombre de pièces à fabriquer
ou du nombre optimal d'employés à embaucher. Lorsque la valeur d'une variable
est déterminée en développant un modèle mathématique décrivant la relation
entre la variable étudiée et le critère de sélection de l'alternative, on peut
ensuite déterminer la valeur optimale de cette variable en utilisant une
technique d'optimisation appropriée.

 Les états de la nature (événements)

Dans un problème de décision donné, Il existe des variables qui peuvent exercer une influence sur la
décision, mais qui sont plus ou moins sous le contrôle du décideur, il peut y avoir une ou plusieurs
variables qui représentent des états importants de la nature. L’événement peut être défini comme
l'une des valeurs possibles d'un de ces états de la nature. Il sont généralement inévitables. l'un des
défis de la prise de décision réside dans la capacité à les anticiper et à les évaluer de manière
adéquate.

 Si la valeur d’un état de la nature est parfaitement connue, on parle de la prise de décision
dans la certitude.
  Si les événements sont connus en probabilité, on parle de prise de décision avec risque. Dans
ce cas on assigne une probabilité à chaque événement et on l’utilise dans le processus de
prise de décision.
 S’il n’est même pas possible de prévoir la réalisation future des événements on parle de
décision dans l’incertitude.

 Le résultat

Le résultat correspond à la conséquence qui découle de la réalisation d'un événement après avoir
choisi l'une des alternatives. Ainsi, il existe un résultat spécifique pour chaque combinaison
d'événement et d'alternative. Ce résultat peut être exprimé de manière quantitative, comme le
profit, les coûts ou le volume de production, ou de manière descriptive. La formulation du résultat
peut être claire et simple, mais elle peut également être complexe et nécessiter des calculs plus
substantiels.

2 2 Les phases générales de la prise de décision

D’une façon générale, il est acceptable de distinguer trois phases essentielles dans l’approche d’une
décision :

Phase caractéristiques
La phase de Au cours de cette première phase de processus de décision, il convient :
renseignement  de reconnaître qu'il existe un problème, une difficulté, etc
 d’identifier et diagnostiquer le problème qui se présente
 de le formuler, et d’explorer et reconnaitre les conditions dans lesquelles le
problème se pose.

En d'autres termes, décideur sait qu’il est nécessaire de prendre une décision et il
explore l’environnement (économique, technique, politique et social) pour identifier les
situations appelant décision.

Percevoir une telle situation ou problème revient à détecter, à travers les informations
qui nous parviennent, des écarts apparaissent entre ce qui se déroule réellement au
sein de l'organisation et les objectifs qui avaient été fixés pour celle-ci. Ces écarts
peuvent se manifester de diverses manières :
 Soit que l’organisation ne réalise pas des performances correspondant aux objectifs
fixés. Cela se produira soit lorsque le niveau des performances est insuffisant pour
atteindre l’objectif, ou bien si les performances ne sont pas réalisées dans la
direction de l’objectif.

 Soit que les objectifs fixés ne sont pas correctement adaptés au potentiel de
l’organisation. Cela se produira si les objectifs sont trop difficiles (ou trop faciles) à
atteindre, ou bien lorsque apparaitront des changements internes ou externes à
l’organisation.

La phase de La seconde phase dite de conception des solutions n’est autre que l’identification et
conception l’évaluation de toutes les solutions alternatives réalisables et les diverses stratégies ou
actions envisageables pour résoudre le problème identifié en utilisant éventuellement
des modèles de raisonnement.
 Il s’agit de la phase de conceptualisation, qui nécessite :
 d’une part, la recherche et la collecte de toutes les informations nécessaires
pour appréhender et résoudre le problème et l’élaboration de toutes les
solutions alternatives possibles.
 d’autre part, le décideur doit « inventer, développer, analyser diverses actions
envisageables ». Cette étape requiert une grande dose de créativité. Son
objectif est de parvenir à quantifier les différentes stratégies ou actions
possibles, que ce soit en termes de profit, de coût, d'utilité, etc.

La phase de La troisième phase dite de choix consiste à sélectionner l'action ou la stratégie

choix (ou préférable (parmi celles identifiées lors de la phase précédente) de manière à se
sélection) rapprocher autant que possible des objectifs fixés et qui contribue le mieux à la
réalisation des performances souhaitées et donc à la mise en œuvre des buts retenus
qui lui permettent d’évaluer chaque solution dégagée par le modèle.

le choix sera influencé par les ressources et par les critères de choix, dont dispose le
décideur qui peut privilégier un critère dominant, ou plusieurs critères distincts.
Les décisions sont les choix qui résultent de l’application de ces critères.

De cette manière, nous pouvons représenter le processus de prise de décision par le schéma simplifié
suivant : khotata

2 3 Les acteurs impliqués dans le processus de décision

3 4 Les sources de la prise de décision

le manager dans son processus de prise de décision, utilise et combine couramment plusieurs
sources.

2 4 1 L'expérience :

Joue un rôle significatif dans la qualité du processus de prise de décision. Un grand nombre de
décisions deviennent en réalité simple et routinières, car le gestionnaire a déjà fait face à des
problèmes similaires par le passé et a une bonne idée de la meilleure manière de les résoudre.
Cependant, l'expérience est véritablement précieuse lorsque le problème actuel présente une
similitude substantielle avec une situation antérieure. Dans le cas de problèmes complexes,
l'expérience aide le gestionnaire à identifier les critères de décision et à évaluer leur importance,
mais elle ne suffit pas à elle seule pour choisir la meilleure alternative

2 4 2 Les politiques standards :

Les organisations établissent souvent des politiques standards ou des règles de prise de décision
basées sur l'expérience passée. Par exemple, les résultats des pré-tests de publicités, les tests de
produits, la rémunération du personnel ou la gestion de la trésorerie peuvent être interprétés ou
fixés en se basant sur des pratiques standards qui ont été calibrées en fonction des expériences
antérieures. Cela peut faciliter le processus de prise de décision en fournissant un cadre de
référence, mais cela peut également limiter la créativité ou entraver la recherche de solutions
originales.

2 4 3 Les données et les faits :

La complexité des phénomènes de gestion amène les gestionnaires à recueillir d'importantes

quantités de données concernant les marchés, les produits, les concurrents, les fournisseurs, et plus
largement, l'environnement dans lequel ils évoluent. Les recommandations et les plans d'action sont
toujours fondés sur des faits concrets. Cependant, l'interprétation de ces faits repose en réalité sur
l'expérience ou sur un ensemble d'hypothèses qui ne sont souvent pas clairement formulées. En
effet, les gestionnaires interprètent les données et les faits en fonction de leurs expériences et de
leurs hypothèses sous-jacentes non explicitées. La qualité des recommandations ou des solutions
adoptées dépend donc à la fois de la qualité des données, de l'interprétation des faits et de l'intuition
utilisée dans cette interprétation.

34 4 Les modèles :

La modélisation qu’est une tradition méthodologique qui concerne la représentation des systèmes
dynamiques, complexe et non linéaires par des outils et techniques informatiques est souvent
indissociable de la science et de la décision. Toutefois, elle implique l'utilisation de modèles de
représentation simplifiée et formels de la réalité, permettant ainsi aux gestionnaires de mieux
comprendre les aspects clés d'une situation complexe donnée. Le modèle permet de mieux guider
les actions et les simulations pour analyser les situations décisionnelles complexes et
conséquemment améliorer la compréhension ainsi que l'efficacité des actions prises dans ces
systèmes. Dans cette vision, Les modèles d'aide à la décision sont de plus en plus couramment
utilisés en gestion puisqu’ils décrivent les interdépendances qui existent entre touts les variables et
englobent une variété d'applications telles que l'évaluation des produits, la sélection des marques, la
gestion de la production, la prévision, etc. L'utilisation ou la création de ces modèles nécessite de la
part des gestionnaires une définition précise des objectifs visés, des critères de décision ainsi que de
leurs interactions.
Section 02 : Les modèles décisionnels de l’entreprise : PRISE DE DECISION ET LE MANAGEMENT

Dans la deuxième section, nous tenterons de décrire le processus de prise de décision en mettant en
évidence trois modèles couramment suivis par les entreprises : le modèle du décideur unique, le
modèle d'organisation et le modèle de la poubelle

2 Notion sur les processus décisionnels de l’entreprise :

En 1957, parait un ouvrage qui reste à ce jour une très bonne référence des théoriciens de la décision
«Games and Decision» de Luce et Raiffa. Il demeure une référence importante pour les théoriciens
de la décision. Cet ouvrage mettait l'accent sur l'état actuel de l'art de la prise de décision et
présentait de nombreuses propositions d'extensions et d'applications possibles.

Le processus de prise de décision a commencé à susciter l’intérêt des théoriciens dès 1910 quand le
modèle de décision classique a été introduit par John Dewey qui a proposé un modèle classique de
gouvernance. Selon ce modèle, les décisions sont prises par des décideurs qui ont une connaissance
parfaite de la situation et de leur environnement. Par opposition à ces théories classiques de la
décision qui postulent une rationalité parfaite, Simon en 1947 propose un modèle où le
comportement voire la psychologie du décideur sont au cœur de leurs théories. Selon ce modèle de
la décision organisationnelle le décideur dispose d’une rationalité limitée. Ses capacités humaines ne
lui permettent pas de comprendre la complexité de l’environnement et sa collecte d’informations
reste imparfaite et incomplète et cela diffère de ce que suppose la théorie classique de la décision.
Certaines décisions prises au niveau inférieur de la hiérarchie peuvent être programmées
puisqu’elles sont prises par routine et par habitude alors que d’autres décisions prises à un niveau
supérieur ne sont pas programmables puisqu’elles requièrent de l’intuition et de la créativité.
L’acteur préfère avoir recours à des heuristiques permettant l’élaboration des solutions possibles
pour pouvoir en sélectionner la solution la plus « satisfaisante » et non pas la plus optimale.

2 2 Les modèles et théories de base de la décision

La prise de décision, à l'intersection du management, de la sociologie des organisations et des

sciences politiques, est devenue un domaine quasi-disciplinaire à partir des années 50.

Quatre grandes conceptions fondamentales qui ont marqué la littérature sur la prise de décision : le
modèle de l'acteur unique ou rationnel, le modèle organisationnel, le modèle politique et le modèle
de la poubelle. Chacun d'entre eux explique, sous certains aspects, les situations dans lesquelles les
gestionnaires prennent des décisions ainsi que le processus qu'ils suivent. Ils sont tous essentiels
pour comprendre la complexité de la prise de décision et l'étendue de son champ d'application. Ces
modèles présentent des avantages et des inconvénients. Ils ne sont ni vrais ni faux ; ils mettent
simplement l'accent sur un aspect particulier d'un processus complexe. Chaque individu a une
relation singulière avec ces différents modèles.

Le modèle de l’acteur unique de prise de décision: Le modèle classique de la rationalité absolue

La rationalité parfaite suppose donc que le décideur possède toute la connaissance requise, pour
prendre la meilleure décision possible en fonction de ses objectifs. la rationalité parfaite fait
référence à un choix consistant, qui maximise une certaine valeur, au regard de certaines contraintes
afin d’y arriver a une decision optimale.

Conception Vision de Facteurs Facteurs contextuels Logiques

de la l'organisation individuels théoriques
rationalité
Entité optimisatrice Ensemble des Environnement Thèse du contrôle
Acteur unique objectifs clairs techno économique externe
Parfaite Entité monolithique du dirigeant (données objectives Déterminisme
compréhensible en du marché) contextuel
termes de rationalité
individuelle

Presentation du modele

Il s’agit de l’approche de la prise de décision développée par les économistes classiques, dont Adam
Smith, ont développé le concept de rationalité absolue. Dans la perspective de rationalité
substantielle, l’organisation se confond avec un acteur unique, homogène, rationnel, conscient de lui
même et de son environnement, doté d’objectifs et/ou de préférences relativement stables et qui
cherche à satisfaire ses besoins au mieux : maximiser la réalisation de certaines fins, en utilisant les
moyens dont il dispose.

Le décideur dispose dans ce cas d’une information complète sur la situation et de l'ensemble
complet des possibilités de choix ainsi que toutes les conséquences qui se rattachent à chaque
possibilité de choix envisagé. Le décideur est donc en mesure de prendre la meilleure décision parmi
les différentes solutions qui s’offrent à lui en admettant une rationalité économique dite « absolue »
qui exclut tout conflit sur les objectifs et sur la façon de décider et qui repose à représenter ses
comportements et ses préférences par un algorithme purement technique d'optimisation.

Concepts du modèle de rationalité parfaite (modele rationnel)

Concept Description
Buts et objectifs Les buts et objectifs sont traduits dans une fonction d'utilité ou de préférence
qui représente la valeur ou l'utilité des alternatives et de leurs conséquences.
L'agent doit pouvoir ordonner ses préférences, et donc trier chacun des
ensembles de conséquences possibles résultant d'une action particulière.
Alternatives L'agent rationnel doit choisir entre un ensemble d'alternatives, qui s'affichent
devant lui dans une situation particulière. Dans la théorie de la décision, ces
alternatives sont représentées dans des arbres de décision.
Conséquences A chaque alternative est relié un ensemble de conséquences anticipées ou
résultats du choix.
Choix Le choix rationnel consiste à sélectionner l'alternative dont les conséquences
sont les plus performantes au regard de la fonction d'utilité du décideur.

Le modèle rationnel de décision suppose que le problème à résoudre est clairement défini, que
l'ensemble de l'information pertinente est disponible, et que tous les acteurs impliqués ont la
capacité de traiter cette information de manière adéquate, en ayant connaissance des conséquences
associées à chaque alternative. Ces suppositions impliquent que le processus de prise de décision du
décideur suit une procédure séquentielle d'instruction de la décision qui suit les étapes logiques de la
résolution de problème et des actions linéaires bien définies ainsi que la domination d'un langage
technico-économique et d'une approche objective qui préside au calcul des décisions optimales.

Le processus de décision se résume à une succession d’étapes logiquement enchainées :

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.
Portée et limites du modèle classique :

Le modèle rationnel demeure le plus prédominant, en particulier lorsqu'il s'agit de prendre des
décisions programmables ou des décisions caractérisées par la certitude ou le risque, car ces
situations sont propices à l'utilisation de l'information pertinente et au calcul des probabilités. De
plus, le développement des techniques quantitatives pour la prise de décision et l'adoption des
nouvelles technologies de l'information jouent un rôle crucial en faveur de l'utilisation de ce modèle.

Toutefois, le comportement réel de l'individu s'éloigne indéniablement des exigences d'une telle
rationalité. Il est donc important de noter que le modèle rationnel simple est souvent limité dans sa
capacité à expliquer la réalité en raison de son incapacité à prendre en compte des éléments issus de
l'expérience réelle. Jugé aujourd’hui peu réaliste, ce modèle s’appliquerait éventuellement aux
problèmes simples ou simplifiables.

L’hypothèse de la rationalité parfaite ou absolue a été remise en cause à de nombreuses reprises. En

1947, Simon s’oppose aux théories classiques, selon sa recherche, l'idée d'une rationalité parfaite ne
correspond pas à la réalité, notamment dans des situations complexes de prise de décision. Simon a
identifié trois raisons expliquant ce phénomène:

 L'imperfection de la connaissance : la rationalité absolue requiert une connaissance

complète et une totale anticipation des conséquences des choix, tandis que dans la pratique
les connaissances sur les conséquences sont toujours fragmentaires, surtout dans le risque
ou l'incertain. Le décideur n'a pas un pré ordre total sur les conséquences, c'est-a-dire qu'il
n'a pas de fonction d'utilité claire. De plus, les préférences ne sont pas exogènes et
indépendantes des choix et des actions.

 Les difficultés d'anticipation : L'incapacité à équilibrer entre le long terme et le court terme
est une caractéristique des comportements pathologiques en décision. En effet, vue le
diachronique temporel remarqué, il s’agit d’une nécessaire compensation entre le court et le
long terme qui peuvent être traités comme deux critères différents souvent contradictoires
de la décision, puisque le problème posé est celui de la construction de la fonction d'utilite
du décideur, problème auquel on ne sait pas donner de réponse pratique puisque ce concept
de « fonction d’utilité » ne correspond à rien dans la réalité. Ceci n’est qu'un aspect de
l'échec de la rationalité.

 Le champ des comportements possibles : La rationalité absolue nécessite de choisir entre

diverses alternatives possibles de comportement, alors qu'en pratique, seul un nombre très
limité de cas possibles peut être envisagé. Elle requiert le choix parmi toutes les actions
possibles et connues tandis que la réalité exige un petit nombre d'actions possibles qui
viennent à l'esprit du décideur.

A partir de cette orientation Simonienne, le modèle rationnel de la décision, enraciné dans la théorie
classique des organisations, sera sérieusement remis en cause par certaines études empiriques de la
prise de décision. L’accent porte alors délibérément sur les niveaux méthodologiques et descriptifs.
Model organisationnel

Caractéristique

[Link] a mis explicitement la décision au centre de la science dite « administrative ». Simon entend
à fonder les bases d’une nouvelle science qui serait la science de la décision administrative.

La science de la décision administrative a pour objectif fondamental d’améliorer le circuit et la

qualité des décisions au sein des organisations en considérant que la décision concerne tous les
membres organisationnels qui sont inscrits dans ce système en cherchant a développer la rationalité
des décisions prises au sein de l’organisation. Cette rationalité étant entendue au double sens de
cohérence de la décision par rapport aux valeurs du groupe et de sa cohérence par rapport à
l’information disponible.

La rationalité organisationnelle se développe donc d’abord par identification de l’individu aux

normes et objectifs de l’organisation. Cette identification est complexe et peut entrer en
contradiction, au sein même de l’organisation, avec les objectifs et valeurs du sous-groupe auquel il
appartient. L’équilibre de l’organisation est, de ce fait, peut être caractérisé par la fragilité et en
résulte d’un compromis entre les intérêts de touts les participants.

A travers ce concept de compromis, [Link] explique son idée que l’environnement limite
inévitablement les alternatives disponibles de la décision dans les organisations et, par conséquent,
fixe un seuil au-delà duquel l’objectif ne pourra être pleinement atteint d’où l’idée majeure de la
satisfaction de la réalisation des objectifs.
Le contexte de la décision dans les organisations est un contexte de « social psychology» parfait. En
effet, l'intérêt de [Link] se porte principalement sur la décision dans les organisations et la dualité
entre le fait que, d'une part, ce sont des individus qui prennent les décisions mais que d'autre part ils
sont est bien obligés d’exécuter des décisions dans l'intérêt de l’organisation, d’où l’intérêt socio-
psychologique de l’étude de la prise de décision au sein des organisations.

Cet intérêt de Simon pour les organisations comme objet d'étude va s’orienter vers l'étude détaillée
des trois branches suivantes : les représentations collectives, l’équilibre organisationnel et
l'apprentissage organisationnel.

Dans ce contexte, il est indispensable de poser la question : comment ces différents facteurs cités ci-
dessus interviennent-ils dans la prise de décision au sein des organisations?

Dans ce cadre, de nombreuses perspectives sont émergées. Parmi celles qui sont etudiees par March
et Simon, citons à titre d’exemple:

 l'articulation entre préférences individuelles et les objectifs de l'organisation

 le rôle et les limites de l'autorité et de la hiérarchie
 les canaux de communication
 la départementalisation et la décentralisation dans les organisations ;
 la part de la psychologie individuelle dans la construction de la culture d'organisation

Plusieurs efforts s’attelleront à la recherche des facteurs socio-psychologiques influant le

comportement décisionnel des organisations. L'équipe de recherche composé par March -et- Simon :
March s’est plutôt orienté vers l’étude sociologique de la prise de décision organisationnelle tandis
que Simon s’est plus proche de l’aspect psychologique de la recherche).

Exemple de modèles organisationnels

La théorie de la rationalité limitée La théorie béhavioriste aspect psychologie apport de sim

La critique de [Link] envers la rationalité économique absolue part de la difficulté, sauf dans des
cas très simple, a utiliser de façon correcte le modèle du maximum de l'espérance d'utilite. En effet,
le nombre de connaissances nécessaires pour appliquer le modèle justifie bien que Simon le qualifie
d'olympien.
Simon part de deux aspects essentiels de la prise de décision et il s'est intéressé au :

 comportement psychologique du décideur individuel au moment de la décision : Il a constaté

que les décideurs sont limités dans leur capacité à traiter l'information en raison de
contraintes cognitives et d’une autre part
 qu'ils sont influencés par leur environnement.

À partir de ces observations, Simon a développé la théorie de la rationalité limitée, qui repose sur
deux concepts clés : la rationalité limitée et la satisfaction. Le critère décisionnel se révèle être un
indicateur de satisfaction plutôt que d'optimisation.

Dans cette orientation, [Link] va s'efforcer de remplacer les hypothèses de la rationalité parfaite
qualifiées d’olympiennes par des hypothèses plus réalistes, qui deviendront les fondements de la
rationalité limitée.

Les hypothèses réalistes proposées par Simon sont présentées ci-dessous :

  l'impossibilité d'avoir une fonction d'utilite globale pour le choix du fait que les préférences
du décideur ne sont pas rationnelles au sens de la maximisation d'une fonction d'utilite et
qu'en fait elles sont multicritères et aussi changeantes.

 l'impossibilité de donner des probabilités a tous les événements et les conséquences et

impossibilité même d'énumérer tous les événements possibles avec leurs combinaisons.

 Le temps est considéré comme duel de la décision vue que les décisions s'étalent dans le
temps, ce qui forment un processus temporel dans lequel les sous-décisions ne sont pas
indépendantes entre elles, mais peuvent être prises a des moments et des niveaux différents
avec des critères non identiques, plus une complexité de séparation entre les préférences,
les actions et les buts.

 l'information est fondamentale et conditionne très fortement la décision, ceci est

particulièrement évident lorsqu'on constate le nombre (petit) d'actions qu'un individu est
capable d'étudier réellement. Autrement dit, l'homme ne peut fixer son attention que sur un
tout petit nombre de problèmes à la fois.
À partir de ces hypothèses, Simon a développé la théorie de la rationalité limitée, qui repose sur deux
concepts clés : la rationalité limitée et la satisfaction. Le critère décisionnel se révèle ainsi être un
indicateur de satisfaction plutôt que d'optimisation. D’ailleurs l’impossibilité d’avoir des
connaissances totales et complètes oblige le décideur à se contenter de décisions sous-optimales ou
satisfaisantes (« satisficing »). Compte tenu des limitations que présentées ci-dessus, le processus de
décision s'arrête des que le décideur trouve une solution qui lui donne satisfaction dans l'hypothèse
qui lui parait la plus probable ou qui lui parait dominer les autres décisions. L’aspect Maximin du «
satisficing » a précisé aussi qu'une action est satisfaisante des lors qu'elle atteint ou dépasse un
certain niveau d'aspiration pour l'ensemble des critères considérés par le décideur.

Les alternatives qui s’offrent au manager peuvent être nombreuses et le choix de l’une d’entre elles
dépend des capacités et possibilités de leurs évaluations simultanées avec la détermination de leurs
résultats, ce qui demande beaucoup de temps et d’effort. . Le dirigeant est ainsi confronté à
beaucoup de facteurs qu’il ne peut tous maîtriser compte tenu des connaissances nécessaires et des
capacités de prévisions.

Par conséquent, la décision est prise dans le cadre de rationalité limitée : la limite étant déterminée
par le temps dont on dispose pour l’information utilisable et la capacité cognitive du décideur et avec
une démarche de simple satisfaction au lieu d’un processus d’optimisation.

Importance de la rationalité limite

La notion de rationalité limitée a eu un immense retentissement qui se poursuit jusqu’au

aujourd’hui, cela est due au fait que c'était la première fois qu’on essayait de définir un cadre
scientifique qui met en avant que les décisions réelles des vrais décideurs dans de vraies situations
pouvaient faire l'objet d'une étude avec des vraies mesures d'efficacité. Ce cadre tient aussi compte
de toutes les limitations cognitives, d'information et de raisonnement des individus.
Bien évidemment, Il s’agit bien d’un modèle de la rationalité qui est, selon Simon, un modèle
centriste qui se situe entre le point de vue des économistes qui n'acceptent que la rationalité non
limitée, au sens olympien, et qui commencent seulement a examiner des modèles altératifs a la
maximisation de l'utilite et entre le point de vue de ceux qu'effraye le mot rationalité en défendant
l’intuition et les comportements purement réactifs dans le management.

Le processus de décision model

L’un des axes fondamentaux de réflexion de Simon concerne la décomposition du processus de

décision. En effet, dans son premier livre, [Link] propose différentes phases de la prise de décision:

 Recensement de toutes les actions (les alternatives) possibles

 Détermination de l’ensemble des conséquences des actions possibles.
 Evaluation de toutes les conséquences des actions possibles.
La différance et l'originalité par rapport a Dewey est évidente : [Link] s'intéresse plus aux
processus. En effet, la question « quelles sont les actions possibles», est remplacée par : « il va falloir
les recenser » (vaste question !). Ainsi la question de la meilleure action est évitée dans ce nouveau
découpage.

[Link] ajoute plusieurs autres aspects aux différentes phases de la décision, particulièrement en ce
qui concerne la représentation du problème (une représentation plus ou moins subjective qui se
dégage de la représentation tributaire du contexte l’agent individuel), la façon de poser le problème
et la recherche d'information qui ont un rôle fondamental dans les deux premières phases puisqu’ on
ne choisit que parmi les actions qu'on connait et qu'on est capable de documenter. [Link] a donné
un rôle majeur a l’information au sein du processus de décision en s’articulant : « l'information
contraint la décision » [Link]

L’analyse du processus de décision proposé par Herbert Simon permet de mieux comprendre le
déroulement des différentes phases de résolution. H. Simon distingue trois phases : l’intelligence, la
modélisation et le choix

prise de conscience de la nécessité de prendre une décision.

identification du problème qui aboutit à un diagnostic et des facteurs à prendre en
considération

Intelligence.
Ce découpage est parfaitement conscient de l'intrication des différentes phases : chaque phase peut
être récursivement considérée comme une décision. En d’autre terme, il sera difficile de réduire la
décision a un seul moment ou a l’instant dramatique dite du choix.

« All the images falsify decision by focusing on the final moment». [Link]

Ce changement d'attitude va faire sortir la décision de la mythologie pour la relier au management,

au traitement de “ information ” et a l’action et l’execution qui n'est qu’une descente vers le detail
de decisions de plus en plus petites et de plus en plus proches du réel.

Phase caracteristiques
La phase au cours de cette première phase de processus de décision, il convient :
d’intelligence ou  d’identifier et diagnostiquer le problème qui se présente
de renseignement  de le formuler, et d’explorer et reconnaitre les conditions dans lesquelles le
problème se pose.
Le décideur explore l’environnement (économique, technique, politique et social)
pour identifier les situations appelant décision.
Percevoir une telle situation ou problème revient à détecter, à travers les
informations qui nous parviennent, un déséquilibre entre ce qui se passe et ce qui
aurait dû se passer ; c'est-à-dire une image construite du réel.
La phase de La seconde phase dite de conception des solutions n’est autre que l’ identification et
conception ou de l’évaluation de toutes les solutions alternatives réalisables en utilisant
modélisation éventuellement des modèles de raisonnement.
Il s’agit de la phase de conceptualisation, qui nécessite :
 d’une part, la recherche et la collecte de toutes les informations nécessaires
pour appréhender et résoudre le problème et l’élaboration de toutes les
solutions alternatives possibles.
 d’autre part, le décideur doit « inventer, développer, analyser diverses
actions envisageables ».
Le modèle décrit les interdépendances qui existent entre ces variables. L’utilisation
de ce modèle permet d’expliciter le système des solutions possibles identifiées par
l’analyse. Les solutions sont en fait des manœuvres que l’on peut pratiquer sur des
variables contrôlables, dans des délais et avec des moyens identifiables.
La phase de choix La troisième phase dite de choix consiste à déterminer la solution préférable, c’est-à
(ou sélection) dire celle qui contribue le mieux à la réalisation des performances souhaitées et
donc à la mise en œuvre des objectifs retenus qui lui permettent d’évaluer chaque
solution dégagée par le modèle.
Elle suppose que le décideur a précisé ses critères de choix, car le décideur peut
privilégier un critère dominant, ou plusieurs critères distincts, les décisions sont les
choix qui résultent de l’application de ces critères.
Le processus de décision de Simon tient dans un choix fait , la rationalité limitée individuelle, et l
influence de l’organisation sur les conduites.
Decisions et organisations sociologie de la decision theirie comprtemental

La notion de rationalité limitée a été largement étudiée par les économistes, notamment par Richard
CYERT et James MARCH qui ont construit leur théorie en s'appuyant sur les travaux de Simon, mais
leur perspective se concentre sur les objectifs de l'organisation.
Ils ont développé les travaux de SIMON en les appliquant aux décisions de gestion. Pour eux, les
décisions n’assurent pas automatiquement une parfaite adéquation avec les buts de l’organisation
en raison de la rationalité limitée des décideurs. CYERT et MARCH remettent également en question
une autre hypothèse du modèle rationnel selon laquelle le comportement de l’entreprise est assimilé
à celui de son décideur. Dans leur théorie comportementale de la firme, ils considèrent cette
dernière comme une organisation complexe composée de groupe ayant des intérêts propres. Toute
prise de décision au sein de l’organisation résulte alors des compromis, de médiation et de
négociation entre les différents groupes participants.
Les procédures de prise de décisions sont donc soumises à l’influence des groupes et relèvent de
processus d’apprentissage collectif. Les objectifs ainsi poursuivis ne sont pas nécessairement
rationnels, mais plutôt le résultat du meilleur compromis possible entre les différentes parties
prenantes.
Ainsi, le modèle du comportement décisionnel au sein de l'entreprise selon Cyert et March repose
sur quatre principes fondamentaux :
Le principe de Ce principe repose sur la connaissance de l'existence d'un ensemble
résolution partielle complexe d'objectifs qui peuvent être en conflit les uns avec les autres en
des conflits considérant l'organisation comme une coalition d'individus ayant des
objectifs différents.
Les objectifs de l'organisation sont traités comme des contraintes par les
individus, créant ainsi des conflits potentiels.
La manière de traiter cette complexité consiste à décomposer les
problèmes globaux en problèmes plus simples, à les attribuer à différentes
unités, à accepter des critères de solution moins exigeants en termes
d'optimalité, et à aborder les divers objectifs de manière séquentielle
plutôt que simultanée.

Rationalité politique : qui stipule que les organisations incluent des

individus avec des préférences partiellement conflictuelles, la décision est
vue comme le produit d'un jeu d'acteurs défendant leur vision et leurs
intérêts.
L'hypothèse de base de cette théorie est que le système est composé de
plusieurs groupes d'intérêt qui ont des objectifs différents. Il est donc
supposé que les décisions sont prises grâce à des coalitions de groupes
d'intérêts et que chaque coalition potentielle exerce un certain contrôle
potentiel sur le système.
l'organisation est vue comme une coalition politique dans laquelle le
décideur a un rôle d'arbitre politique a travers des outils de négociation et
de communication.

Le principe de Ce principe met en évidence comment, dans un contexte de décision

limitation de incertain, les prévisions sont souvent reléguées au second plan, et l'accent
 l'incertitude est mis sur les informations immédiates à court terme, telles que les
variations du niveau des stocks. Il encourage également la recherche de
moyens pour réduire l'incertitude liée aux comportements de
l'environnement en négociant l'adoption de pratiques standardisées.
Le principe de Ce principe explique que la décision est généralement motivée par la
recherche des survenue d'un problème à résoudre. Cette approche peut être qualifiée de
solutions naïve, car elle privilégie en premier lieu les solutions les plus simples. De
plus, elle est sujette à des biais, notamment ceux liés à la formation et à
l'expérience des décideurs, aux interactions entre les préférences et les
prévisions, ainsi qu'aux distorsions de la communication.
Le principe de Ce principe met en évidence le fait que la prise de décision au sien de
l’apprentissage l'organisation est influencée par l'expérience : elle est constamment
organisationnel soumise à un processus d'apprentissage au cours duquel elle ajuste ses
objectifs et ses règles d'attention et de recherche en fonction des « succès
et échecs » passés et des enseignements tirés de l'expérience passée.

La rationalité dans l’organisation se réduise à une la coalition dominante : les organisations sont
supposées être des instruments rationnels, permettant à leurs propriétaires, dirigeants ou
administrateurs d’atteindre leurs objectifs. Leur rôle consiste, entre autres, à faire disparaître
d’éventuelles zones d’irrationalité en jouant de leurs moyens de contrôle et de leur pouvoir.

Portée et limites du modèle organisationnel

La contribution majeure du modèle organisationnel à la prise de décision réside dans sa mise en

avant de l'importance du processus décisionnel lui-même, au-delà du simple contenu des décisions. Il
distingue les décisions opérationnelles des décisions stratégiques, évoluant avec le temps pour
devenir une norme dans le développement des grandes organisations.

Ce modèle a jeté les bases pour le développement à long terme des grandes organisations, en
mettant en place des structures formelles, des plans, et des procédures de gestion. Au fil des années,
il a donné naissance à des systèmes de gestion et de planification d'entreprise.

En examinant les pratiques décisionnelles dans le monde réel, H. Simon et ses continuateurs ont
souligné l'importance cruciale de l'organisation et des procédures dans le processus décisionnel des
entreprises. Ils ont ainsi expliqué pourquoi le comportement réel des décideurs diffère souvent du
modèle de décision rationnelle traditionnel. Cependant, il convient de noter que l'utilisation du
modèle organisationnel à des fins analytiques peut être complexe.

Ce modèle présente quelques inconvénients à savoir :

 Il ne parvient pas à expliquer les phénomènes liés à l'innovation et aux changements

soudains, car il repose largement sur la prise de décision déterminée par les structures et
procédures existantes.
 Il demeure imprécis quant à la manière dont les sous-unités interagissent et à leur rôle dans
la définition des structures et procédures. En d'autres termes, il conserve une certaine
conservativité sur cette question.
 Il suppose souvent que les règles sont strictement suivies, ce qui limite la prise en compte
des jeux et des stratégies des membres au sein du processus décisionnel et des outils de
gestion de l'organisation.

.Le modèle de la poubelle

Ce modèle descriptif, développé par Cyert, March et Olsen, vise à offrir une meilleure compréhension
de la complexité du processus décisionnel. Il rejette catégoriquement toute notion de rationalité
formelle. Selon ce modèle, chaque occasion de choix est assimilée à une corbeille dans laquelle
divers problèmes et solutions sont ajoutés au fur et à mesure de leur émergence.

Dans ce modèle, les décisions sont comparées à des déchets jetés dans différentes poubelles,
chacune étant déterminée par son contenu et les étiquettes qui lui sont attribuées. Les décisions
émergent à partir d'une combinaison aléatoire de rencontres fortuites, de problèmes en attente, de
solutions prêtes à être utilisées et de participants plus ou moins préoccupés. De plus, ce modèle
suggère que les participants perçoivent les problèmes comme des opportunités pour mettre en
œuvre leurs solutions préférées, basées sur leur expérience et leur style personnel.

En termes plus simples, ce modèle considère qu'une décision est le résultat ou l'interprétation de
plusieurs facteurs relativement indépendants au sein d'une organisation. Il postule qu'une décision
découle d'une combinaison partielle et en partie aléatoire de quatre facteurs, à savoir :

 L'opportunité du choix correspond à l'occasion qui nécessite une décision.

 La solution est en quête de problèmes à résoudre.
 Les participants s'engagent dans le processus décisionnel en fonction de l'attribut de la
décision et de leur disponibilité.
 Les préoccupations des individus à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation sont également
prises en compte.

Lorsque les objectifs, les problèmes et les moyens sont en accord, les décisions semblent
inaccessibles et insolubles, plongeant les décideurs dans une période d'incertitude et d'ambiguïté.
Dans ces conditions, le modèle de la "poubelle" prend tout son sens, décrivant de manière réaliste le
processus décisionnel. Il est particulièrement pertinent dans les situations où l'environnement est
mal compris, avec des acteurs clés intervenant sporadiquement, occupés par d'autres priorités.

Bien que ce modèle puisse sembler chaotique, il reflète le caractère aléatoire du processus
décisionnel. Les décisions sont prises sans nécessairement résoudre les problèmes sous-jacents, et
des solutions peuvent être proposées même lorsque le problème n'existe pas réellement. Le modèle
de la "poubelle" s'oppose fermement aux hypothèses du modèle décisionnel rationnel, remettant en
question l'idée selon laquelle les objectifs sont clairs, les alternatives sont connues à l'avance et les
décisions sont prises de manière objective en fonction de critères prédéfinis.

Au lieu de cela, ce modèle met en lumière la nature sociale et contingente de la prise de décision,
soulignant que les décisions sont souvent le résultat d'interactions complexes et imprévisibles entre
les membres de l'organisation. Il propose une perspective où les décisions émergent d'une arène où
les conflits, les différences et les contextes jouent un rôle central. Ainsi, ce modèle présente les
décisions comme des constructions sociales de la réalité organisationnelle.

Portée et limites du modèle de la poubelle

Le modèle de la poubelle présente plusieurs traits remarquables :

 Écart par rapport aux paradigmes traditionnels : Contrairement aux modèles traditionnels qui
considèrent la prise de décision comme la résolution de problèmes par le choix d'une
solution adéquate, le modèle de la "poubelle" s'en écarte résolument. Il ne repose pas sur
des procédures rationnelles pour résoudre des problèmes ni sur des négociations politiques
pour trouver des solutions

 Explication de phénomènes courants : Ce modèle offre des explications pour des

phénomènes courants, tels que la prise de décisions qui ne résolvent pas les problèmes visés,
 l'adoption de solutions à la mode même en l'absence de problèmes, la persistance de
problèmes non résolus (appelés "serpents de mer"), ou encore des décisions prises sans
attribution claire à un décideur spécifique.

 Vision globale et interconnectée : Contrairement à l'idée intuitive selon laquelle une décision
est un événement isolé et important, le modèle de la "poubelle" considère une décision
donnée comme faisant partie d'un réseau interconnecté de problèmes, de solutions et de
participants. Ainsi, une décision spécifique peut être influencée par d'autres problèmes en
cours, par la disponibilité des participants ou par des solutions préexistantes. Ce modèle met
en évidence le rôle central des éléments structurels, à la fois formels et informels, dans le
flux global de décisions.

Le modèle de la "poubelle" remet en question la notion de décision décisive en mettant en avant une
vision anarchique de l'organisation. Cette perspective a donné lieu à une évaluation différente de
l'organisation, mettant l'accent sur les actions plutôt que sur les décisions. Il suggère que nous
pourrions accorder trop d'importance à la conscience des décisions commerciales. Dans ce modèle,
les organisations semblent être le théâtre d'une sorte de conspiration presque aléatoire, où des
acteurs agissent conformément à des règles, des programmes, des coutumes, des croyances et des
idéologies. Les décisions sont rares et peuvent parfois être rétrospectivement rationalisées par les
gestionnaires pour justifier leurs actions devant leurs pairs, superviseurs ou parties prenantes
externes. Bien que ces idées audacieuses puissent ne pas être entièrement comprises ou acceptées,
elles soulèvent une question cruciale : les affaires ne se résument pas uniquement à la prise de
décisions stratégiques. Au contraire, il s'agit de superviser et de guider les processus que nous
venons de décrire, tout en influençant la formation des structures à travers des stratégies.
Vu sous cet angle, le modèle de la "poubelle" montre que la gestion n'est pas un processus
strictement organisé, politique ou chaotique. Il s'agit plutôt d'une composante d'un processus plus
vaste, et il est plausible que des leaders expérimentés puissent en tirer parti pour en maximiser
l'utilité.
 CHAPITRE 2

Introduction aux Systèmes d’Aide à la Décision : La « business intelligence » au service de

management de l’entreprise
Pour décider et agir, le collaborateur doit gérer, traiter, analyser et interpréter l’ensemble des
informations à sa disposition. Toutefois l’intégration de ces systèmes d’information en charge de
traiter ces informations non structurées dans les entreprises n’est pas simple.

La multiplication des sources d’information peut complexifier la prise de décision voire paralyser
l’action et peut s’avérer contre-productive et néfaste pour la performance de l’individu.

Pour des collaborateurs travaillants le plus souvent dans l’urgence et sous pression, ce sont les
méthodes traditionnelles et informelles qui sont privilégiées pour le recueil des informations et l’aide
à la décision (Mintzberg, 1990).

A travers une étude de cas menée au sein d’une entreprise française spécialisée dans le bâtiment et
les travaux publics et en mobilisant un cadre théorique s’inspirant des modèles de prise de décision
de Simon (1947), Cyert et March (1963), Mintzberg (1973 ; 1990) et Weick (1969), cet article étudie
comment la multiplication des technologies d’aide à la décision impacte le processus de prise de
décisions des cadres.

Décider revient souvent à effectuer un choix parmi un ensemble d’alternatives possibles et pour cela
il faut avoir accès à l’information et plus particulièrement à la bonne information. Ainsi les Systèmes
d’Information en collectant, traitant et diffusant l’information jouent un rôle déterminant dans la
prise de décision en organisation.

Aujourd’hui, le développement de technologies plus centrées sur l’utilisateur final et la prolifération

des systèmes d’informations pour aider à une meilleure prise de décision à tous les niveaux de
l’entreprise (opérationnel, tactique, stratégique).

Pendant longtemps, la seule manière d’énoncer un problème de décision était de le définir par
rapport à un seul critère, auquel cas le problème est considéré comme étant monocritère. De
nombreuses méthodes de résolution de tels problèmes ont été proposées par la recherche
opérationnelle. Cependant, dans la réalité, la prise de décision doit prendre en compte un ensemble
de critères avec leurs avantages et leurs inconvénients. On parle alors de l’aide à la décision
multicritère, domaine qui aujourd’hui, est en plein essor. Les organisations ont quotidiennement
recours à des systèmes qui permettent de soutenir des décisions concernant, entre autres, la
planification stratégique, l’analyse des liquidités, le lancement de nouveaux produits et la gestion du
personnel. la prise de décision est une activité intrinsèque au métier d’ingénieur et de manager où
une aide à la décision est souvent nécessaire afin de faire face à la complexité que certains
problèmes de décision peuvent représenter en s’appuyant sur des modèles clairement explicités,
aide à obtenir des éléments de réponses aux questions que se pose un intervenant dans un
processus de décision.

Section 1

Introduction

L’absence de définition précise de la notion "information » dans la littérature scientifique témoigne

de la complexité et de la polysémie du terme. Parmi les nombreuses définitions proposées nous
pouvons retenir celle donnée par Davis, Olson, Ajenstat et Peaucelle (1986), et qui se réfère aux
fonctions de l'information, indépendamment de sa forme et de son traitement : « l'information est
une image des objets et des faits ; elle les représente, elle corrige ou confirme l'idée qu'on se faisait.
Elle contient une valeur de surprise, en ce sens qu'elle apporte une connaissance que le destinataire
ne possédait pas ou qu'il ne pouvait pas prévoir»

Si l’information est la base de tout processus décisionnel, le système d’information demeure vital
pour l’exploitation rationnelle et le traitement de tout information car elle gère les flux
d’informations dans et entre organisation. Une information tant qu’elle n’est pas traitée par le
système d’information demeure inutile pour l’entreprise. Ce dernier est un ensemble organisé de
ressources (personnes, données, procédures, matériels, logiciels) permettant d’acquérir, de traiter,
de stocker des informations (sous forme de donnée, textes, images, et sons), dans et entre
organisation.

1.1 Qu'est-ce que l'information ?

La définition proposée ci-dessus du terme « information » réduit l'incertitude en modifiant les

probabilités assignées aux états possibles du futur. Pour March (1991), «la principale incertitude dans
la prise de décision est l'ignorance des informations détenues par les autres et leurs actions
probables ; et la principale raison d'être de l'information est son rôle dans la diminution de cette
incertitude».

Pour March (1991), la valeur de l’information est due au fait qu’elle permet de choisir, de prendre
des décisions et d'agir. Sa valeur est donc liée à son emploi dans le contexte de prise de décisions.
«L’information donne son sens à une situation de décision et modifie donc à la fois la structure des
options et les préférences recherchées». Ainsi, Rosnay (1975) a proposé de définir l'information
comme «le contenu d'un message capable de déclencher une action». Dans cette perspective,
l’information n'aura de valeur, théoriquement du moins, que si elle a une influence sur les décisions
à prendre ou les actions à mener. Comme le notent Amabile & Caron-Fasan (2002, p. 69), «l'attention
se recentre sur les conditions qui lui permettent de prendre sens, et de fonder une interprétation
utile pour l'action».

D’après ce qui précède, nous pouvons affirmer que la définition reconnaît que, l'information réduit
l'incertitude en modifiant les probabilités assignées aux états possibles du futur on admettant que la
principale source d’incertitude à la décision est l’ignorance des informations détenues par les autres
et leurs actions probables. La principale raison d’être de l’information est son rôle dans un processus
de diminution de cette incertitude qui caractérise le contexte au moment où les choix sont faits. Sa
valeur est ainsi liée à son emploi dans le contexte de prise de décision. L’information donne son sens
à une situation de décision et modifie donc à la fois la structure des options et les préférences
recherchées.

2.1 Définitions et description de la notion de l’information

L’information est considérée comme une des ressources stratégiques pour la prise de décision dans
l’entreprise et existe dans la nature sous différentes formes et types (son, image, signaux…), elle
représente la matière première permettant le bon fonctionnement du système d’information.

Donnée, information, connaissance

Généralement, une donnée reflète la mesure ou à l'identification d'un être vivant, d'un objet ou d'un
événement, etc. Elle peut se manifester en plusieurs formes : expression, caractère, ensembles de
caractères numériques ou alphanumériques. En particulier, La donnée se définit comme un simple
signe qui nécessite un traitement pour devenir une information. Elle est le résultat direct d’une
mesure désignant un «fait» qui n'a reçu aucun traitement. Par opposition, une information est une
donnée ou un ensemble de données ayant reçu un traitement. Une donnée devient une information
lorsqu'elle est interprétée par un destinataire en fonction d'une utilisation. Cette caractéristique
permet de considérer l'information comme un artefact issu d'un mécanisme d'interprétation et non
pas comme un fait donné objectivable.

Pour qu'il y ait information, il faut non seulement que le signal (la donnée) soit perçu, mais qu'il
change notre connaissance ou permette d'avancer dans la résolution d'un problème.

Dans une autre perspective, l’information est considérée dépendante de l'individu qui la reçoit et
relative aux destinataires. En effet, ce qui apparaît être l'information pour une personne peut
constituer des données brutes pour une autre personne. Ainsi L'information se rapporte à un
problème pour le sujet, à un contexte bien précis et elle n'existe guère en soi. Cette dernière
caractéristique permet de distinguer entre connaissance et information.

En effet, la connaissance est créée par le flux d’information et ancrée dans les croyances et adhésion
de celui qui la détient, cette compréhension met l’accent sur le fait que la connaissance est reliée de
façon essentielle à l’action de l’homme : la connaissance est une information interprétée par
l’individu et lui permettant de prendre des décisions.
 CONNAISSANCE

INFORMATION

DONNEE

Figure 1 Figure 1 Métriques d’aide à la décision

Bref, l’Information est une donnée à laquelle un sens et une interprétation ont été donnés, la
connaissance est le résultat d’une réflexion sur des informations analysées tandis que la Sagesse est
l’état d’esprit général de discernement final sur le contenu et de jugement de bon sens.

Afin d’éviter toutes confusions, il serait préférable de montrer les différences qui peuvent exister
entre ces différents concepts, mais aussi ce qui les lient. Il est important de faire une comparaison
entre l’information, donnée et connaissance à travers les définitions suivantes :

Les données sont des valeurs à l’état brut représentant des événements qui ont lieu dans ou en
dehors des organisations, la donnée devient une information lorsqu’elle est contextualité. Par contre,
la connaissance reflète le processus dynamique crée à travers une interaction sociale entre individu
et organisation, la connaissance est donc spécifique à un contexte.
La problématique de la décision est donc une problématique de taille, surtout s’il en sache que c’est
en fonction de cette décision que va dépendre l’avenir et même l’existence de l’organisation. La
question centrale qui se pose est formulée ainsi : Dans quelle mesure l’usage des systèmes
d’information contribue-t-il à la prise de décision stratégique au sein de l’entreprise ?

La taille des données stockées a considérablement augmenté d’où la nécessité de disposer d’outils et
de processus permettant d’exploiter et de transformer ce grand volume de données en des
informations stratégiques, pertinentes et utiles à l’analyse et la prise de décision. Permettant ainsi
aux organisations de maintenir le bon déroulement de leurs activités et de faire face à la grande
compétitivité. D’où le rôle de l’Informatique Décisionnelle.

Pour informer l’entreprise, il faut s’assurer que les informations collectées sont analysées de façon à
pouvoir être prises en compte dans le processus de prise de décision, d’où l’intérêt des systèmes
d’aide à la décision. C’est la capacité d’acquérir les bonnes informations stratégiques et la mise à
disposition de ces informations au bon moment qui permet aux décideurs de prendre la bonne
décision. Prob de l’entreprise

L'intérêt croissant des entreprises pour le management de la performance rencontre aujourd'hui

l'opportunité technologique de mettre en place une architecture informatique, communément
appelée «informatique décisionnelle»

un système d’information organisé, à partir de différentes ressources, est un ensemble finalisé

autour d’un objectif et susceptible d’être définit à différent niveaux, même si au final, il a un
caractère organisationnel, et même social.
De manière générale, le concept de « système » s’inspire de la théorie générale des systèmes.

1.2 Le rapport entre : INFORMATION et DECISION

Toute problématique de la décision est liée à l'information mais ce lien entre information et décision
est ambigu. Selon Mayère, «les organisations tout d'abord utilisent toute une part de leurs
informations pour exercer une veille sur leur environnement et non pas à des fins de décision. Par
ailleurs, l'information est plus souvent rassemblée pour justifier une décision a posteriori, pour
contrôler une interprétation ou créer une vision commune que pour clarifier a priori une décision ».

D’autre part, l’idée de prépondérance de l'information a été soulignée, il y a déjà plus de trente ans,
par Le Moigne (1973, 1974) au point qu'il attire l'attention sur la confusion souvent faite - tacite
certes - entre l'information et la décision. Selon l'auteur : l’information et la décision sont reliées
mais ne sont pas confondues.

Toutefois, la théorie de l’information montre l’importance pour une entreprise d’identifier ses
besoins informationnels et de mettre en place les outils nécessaires pour y répondre. En les
intégrants dans le processus de la prise de décision et le développement de capacités internes,
l’entreprise doit pouvoir mieux performer. Ces résultats laissent supposer qu’une entreprise doit
développer des capacités (technologiques, humaines ou autres) afin de saisir l’information et de
mieux orienter ses choix stratégiques. Dans une entreprise, l’information est considérée comme la
matière première de la décision et un instrument de la cohésion qui lui permet d’assurer son
adaptation avec les changements de son environnement.

Dans cette perspective, l’information représente un bien économique au même titre que l’or et le
pétrole. Elle est au cœur de du fonctionnement des entreprises, celles-ci ne peuvent fonctionner
convenablement que si elles disposent d’un ensemble d’informations disponibles, fiables,
pertinentes pour mener à bien ses activités. Elle permet à une entreprise d’agir avec efficacité en
prenant de bonnes décisions au bon moment.

On peut distinguer quatre usages possibles de l’information :

Usage Description

L’information : Processus qui permet aux acteurs de se coordonner (processus

support desd’approvisionnement, de gestion de commande, etc.).
processus deCe dernier est un ensemble d’activités et des décisions combinées pour réaliser
gestion les objectifs de l’organisation. Donc un processus est lui-même créateur
d’informations
L’information : L’information est considérée comme un instrument de communication interne à
instrument de l’organisation et externe avec son environnement. Les échanges d’information
communication permettent d’assurer la coordination entre les différentes activités de l’entreprise
dans
l’entreprise
L’information : La capacité cognitive de l’organisation est d’abord celle des individus qui la
 support de la compose, qu’elle soit propre à chaque individu ou collective. Sans information,
connaissance une entreprise ne peut pas fonctionner dans ce monde où l’information est
individuelle l’essence de toute activité.

L’information : L’entreprise ne vit pas en autonomie, elle est conditionnée par le milieu dans
instrument de lequel s’insère son activité et entretient des relations avec son environnement qui
liaison avec lui offre des informations de toutes sortes, qui lui permettront d’agir et
l’environnement influenceront sa vie, ses décisions, et ses actions.

Afin de faciliter la compréhension, la Figure ci-dessous résume les différents rôles de l’information.

L’information est un L’information est un

support des processus de instrument de
gestion communication dans
Le rôle de l’information

L’information est un
L’information est le instrument de liaison avec
support de la l’environnement
connaissance individuel

1.3 Les systèmes d’information

Introduction

Si l’information est la base de tout le processus décisionnel, le système d’information demeure vital
pour le traitement de tout information parce qu’elle gère les flux d’informations dans et entre
organisation. Une information tant qu’elle n’est pas traitée par le système d’information demeure
inutile pour l’entreprise. Le système organisationnel que forme l’entreprise est l’ensemble organisé
de ressources (personnes, données, procédures, matériels, logiciels) permettant d’acquérir, de
traiter, de stocker des informations (sous forme de donnée, textes, images, et sons), dans et entre
organisation.

Pour mieux appréhender la notion du « système d’information », Il est important de définir la notion
du « système ». Ce mot a pu être utilisé dans – au sens vague du mot – pour désigner une situation
complexe. Il convient ici de tenter de définir plus rigoureusement cette notion.

La définition la plus courante du mot système tient en ces quelques mots: « un système est un
ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but. ». Outre la
caractérisation de l'interaction, dynamique, et non statique, cette définition introduit l'idée de
finalité, notion qu'il conviendra d'interroger ultérieurement. Bien que plus complète, cette définition
n'en apparaît pas moins à nouveau très générale. La tentative de saisie du concept de système par le
truchement de l'exercice de définition semble donc vouée à un relatif échec. Néanmoins, il ne
faudrait pas en conclure, loin s'en faut, qu'il faille abandonner tout espoir de saisir la notion de
système. Simplement, cette tentative d'appréhension doit plutôt se faire par l'enrichissement
indirect du concept de système à travers la description des principales caractéristiques et propriétés
des systèmes.

Quelque soit le niveau de complexité des systèmes, ceux-ci présentent un certain nombre de
caractéristiques communes :

 Sous peine de disparaître, les systèmes sont en relation permanente avec leur
environnement. On parle de l'ouverture du système. Les systèmes que nous serons amenés
à étudier sont en interaction constante avec leur écosystème qu'ils modifient et qui les
modifie en retour.

 Les systèmes peuvent être décrits par un certain nombre d'éléments tels que leurs
composants, les relations entre ceux-ci, leur frontière, etc. le système est caractérisé par la
double qualification par l'aspect structural et l'aspect fonctionnel. L'aspect structural
correspond à l'organisation dans l'espace des différents éléments du système alors qu'à
travers l'analyse fonctionnelle, il s'agit plus particulièrement de caractériser les phénomènes
dépendant du temps: flux, échanges, transfert... Ainsi, les principaux traits structuraux de
tout système sont sa frontière, ses éléments constitutifs, les réservoirs ou stocks, et les
principaux réseaux de communications, tandis que, les traits fonctionnels du système, quant
à eux, sont les flux d'énergie, de matière ou d'information, les vannes contrôlant les débits
des différents flux, les délais et les boucles de rétroaction.

 Le système est caractérisé par le principe d'arborescence, c'est-à-dire que ses éléments sont
hiérarchisés en niveaux d'organisation, ce qui légitime en particulier la décomposition d'un
système en sous-systèmes.

 Le système est finalisé. La finalité qui détermine le comportement du système de manière

transcendantale se manifeste par exemple par l'extraordinaire capacité des systèmes à
maintenir leur équilibre par des phénomènes de régulation.

 Les systèmes a besoin de variété, condition sine qua non à la capacité d'adaptation, et donc
de survie, de tout système.

 Le système est auto-organisateur. Entendons par là qu'il possède la double capacité à

l'adaptabilité et au maintien de la cohérence interne en vue de la finalité qui est la leur. Cette
capacité repose sur l'équilibre assuré par la complémentarité des rôles amplificateur des
boucles de rétroaction positives et régulateur des boucles de rétroaction négatives.

Dans son ouvrage La théorie du système générale, Jean-Louis Le Moigne propose une approche des
systèmes basée sur la structure des différents niveaux d'organisation. Les systèmes de degré un, ou
système canonique, correspondent à une organisation constituée d'un système de pilotage et d'un
système opérant. Le système de pilotage assure la régulation, le système opérant la transformation.

Les systèmes de complexité de degré 2 correspondent à l'émergence du système d'information dans

la structure de complexité de degré 1.

Figure 2 Système canonique Figure 3 Système de

degré 2

Dans ce sens, nous admettons que tout système est caractérisé par un ensemble d’éléments qui le
composent dans sa globalité, une interaction et une coordination entre les différents éléments qui le
composent plus un but ou une finalité dont chaque élément qui le compose contribue à sa
réalisation.

La modélisation systémique appliquée a une entreprise se décompose en trois sous-systèmes :

Système Opérant (SO), Système d’information (SI) et Système de Pilotage (SP) et peut être
schématisé comme suit :

Figure 4 Représentation systémique d’une organisation

Le système de pilotage (SP) appelé aussi système de décision a comme objectifs l’exploitation les
informations qui circulent, l’organisation du fonctionnement du système, la décision des actions à
conduire sur le SO et le raisonnement en fonction des objectifs et des politiques de l’entreprise.
Ainsi, Le système opérant (SO) a comme mission : le reçoit des informations émises par le SP (via le
SI), la réalisation des tâches qui lui sont confiées, la génération à son tour des informations en
direction du SP (via le SI) et englobement de toutes les fonctions liées à l’activité propre de
l’entreprise : par exemple facturer les clients, gérer les stocks, ...

Le système d’information joue le rôle d’intermédiation et de coordination entre le système opérant

et le système pilotage via les actions de collection et de transmission des informations dans le
système organisationnel.

1.3.1 La notion de système d’informations :

La notion de «système d'information» a donné lieu à différentes interprétations, mais cette notion
reste toujours loin de faire l'unanimité puisqu’elle peut être définit de plusieurs manières:

Selon Reix : «un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,
personnel, données, procédures… permettant d'acquérir, de traiter, de stocker des informations
(sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations».

Dans le même ordre d’idée, O’brien écrit qu’: « un système d’information utilise des ressources
humaines (utilisateur final et informaticiens) du matériel (machine et supports) et des logiciels
(programmes et procédures) pour accomplir des fonctions de saisie, de traitement, de sortie, de
stockage et de contrôle qui servent à convertir en produit informatif des ressources en donné ».

Pour Davis (1974), « le système d'information est un système intégré homme machine qui fournit des
informations pour supporter les opérations, la gestion et la prise de décision dans une organisation ».

Autrement dit, le système d’information d’une entreprise est un réseau complexe de relations
structurées où interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet
d’engendrer les flux d’informations pertinentes, provenant des sources internes et externes à
l’entreprise et destinées à servir de base aux décisions.

1.3.2 ressources et importance des systèmes d’information

Un système d’information regroupe différentes ressources :

Ce sont soit :
 Des utilisateurs du système (en interne : les employés, cadres, dirigeants…
ou en externe : clients, fournisseurs), qui, pour réaliser leurs tâches
utilisent l’information produite par le système ou alimente le système en
données nouvelles
Des acteurs
 Des spécialistes de construction des systèmes d’information (analystes,
programmateurs…) dont le travail consiste à concevoir, développer,
implanter les bases technologiques du système et assurer son
fonctionnement.
 Ces ressources sont essentielles en matière de matérialisation de l’information
Des données détenue ou utiliser par l’organisation : généralement présentées sous des formes
variées (chiffres, textes, images, sons). Ces données traduisent soit des
événements nouveaux (par exemple, une commande client) soit des informations
conservées pour être réutilisées (par exemple, un compte client).

Des matériels
et logiciels Des technologies numériques : L’utilisation de logiciels, programmes enregistrés,
commande le fonctionnement du matériel informatique.

Les pratiques réelles, individuelles ou collectives, imbriquent des taches

Des pratiques automatisées et des tâches confiées aux personnes. La définition du rôle respectif
de travail de l’Homme et de la machine est décrite, de façon formelle ou informelle, par des
procédures qui constituent la partie dynamique du système d’information.

Par ailleurs, un système d’information est une combinaison de pratique, de travail, d’informations,
de personnes et de technologies… organisée pour atteindre des fins et des objectifs dans une
organisation.

L’importance des systèmes d’information est cruciale dans l’organisation. Il permet dans un premier
lieu la collecte des données appropriées à partir de sources diverses, de les traiter dans un deuxième
lieu et ensuite de les mettre à la disposition de l’organisation pour des fins décisionnelles. Aussi, le
système d’information joue un rôle de coordinateur : En interne, il permet de cartographier les
entités de l’organisation et de les coordonner dans une logique d’action organisée afin d’atteindre les
objectifs fixés au préalable par les outils et techniques de gestion. Ainsi, en externe ils permettent de
relier l'entreprise à ses partenaires dans des conditions efficaces (consultation des stocks de produits
disponibles et passage de commandes par les clients directement dans le système d'information de
l'entreprise, gestion des livraisons…etc.).

Le schéma ci-dessous résume le système fondé sur des ressources et des pratiques de travail.

PERSONNEL (spécialistes ou
utilisateurs)
 GESTION STRATEGIQUE: (décision)

DONNES (connaissances, modèles…) SYSTEME

ACQUERIR DES INFORMATIONS
D’INFORMATION (collecter)

Pour…

MATERIELS ET LOGICIEL (machines, TRAITER DES INFORMATIONS

programmes) (transformer)

PRATIQUES DE TRAVAIL (méthodes, STOCKER DES INFORMATIONS

procédures, modes opératoires) (conserver)

COMMUNIQUER DES INFORMATIONS

(diffuser)

En d’autre terme, le rôle du système d’information (SI) dans une organisation peut être comparé au
rôle que joue le cœur dans le corps. L’information est le sang et SI est le cœur. Dans le corps, le cœur
joue le rôle d'alimentation en sang pur à tous les éléments du corps y compris le cerveau. Il
réglemente et contrôle le sang impur entrant, traitée et l'envoie à la destination de la quantité
nécessaire. Il répond aux besoins de l'approvisionnement en sang au corps humain dans le cas
normal et aussi en crise.

En résumé, on peut dire que les principaux rôles du SI sont :

 Améliorer l'efficacité du processus de prise de décision des gestionnaires en répondant à

leurs besoins informationnels, en leur fournissant l’information adaptée à leurs différents
besoins décisionnels en temps réel ce qui contribue par la suite de manière évidente aux
performances de l’organisation.
 Accroitre l’efficience du processus opérationnel basé sur la collecte (enregistrer l’information
(support papier, informatique…), le traitement (effectuer des opérations de calcul, tri,
classement, résumé, …). et le stockage et mémorisation des données (conserver et archiver
l’information).
Les systèmes d’information peuvent assister considérablement aux différentes étapes du processus
du modèle de processus de décision IMC de [Link] constitué de quatre phases : L’intelligence du
problème, la conception des solutions possibles, le choix d’une solution et enfin l’implantation et
l’évaluation de la solution comme le montre la figure ci-dessous :

1.  Recueil des données externes et

internes.
 Aide à l’identification des
ACTIVIES D’INTELLIGENCE problèmes.
 Mise en évidence des signaux
importants à l’anticipation.

Aide à la modélisation :
ACTIVITES DE MODELISATION ET
 recherche de modèles.
DE CONCEPTION  teste de modèles.
 génération d’alternatives.

Exploration des conséquences de choix :

ACTIVITES DE CHOIX  Par simulation

 Par analyse de
sensibilité

Communication :
ACTIVITES D’EVALUATION ET
 Explication du choix
D’IMPLANTATION  Justification
 Suivi d’application (rétroaction)

Pendant la phase d’intelligence : l’assistance des SI consistera à fournir l’information externe et

interne indiquant l’existence d’un problème à résoudre et facilitant son identification à partir de
signaux variés. A ce niveau, il s’agit donc d’une aide au diagnostic.

Pendant la phase de modélisation : l’assistance des systèmes d’information devra faciliter la

recherche d’une solution, donc la conception d’un modèle reliant des variables d’action et des
résultats, à partir des représentations issues de la phase d’intelligence. Si la décision est assez bien
structurée, ce modèle peut être décrit sous une forme algorithmique calculable (par exemple, un
modèle de réapprovisionnement classique). Dans les autres cas, le modèle est incomplet, les
variables ne sont pas toutes mesurables, les relations entre variables sont floues et les résultats non
exactement calculables.

Pendant la phase de choix : l’assistance des systèmes de l’information se manifeste a aider à

sélectionner une solution parmi celles développées au cours des phases précédentes. On peut alors
procéder à des simulations (que se passe-t-il si je fixe telle valeur au prix de vente ?) ou à des
analyses de sensibilité (quelle sera la hausse des quantités vendues si j’augmente la commission de
5% ?). Il s’agit d’un test rapide de nombreuses alternatives en faisant varier les valeurs des variables
d’action ou des critères.
Pendant la phase d’implantation et d’évaluation : l’assistance possible consiste d’abord dans l’aide à
la communication : diffusion et explication de la décision nouvelle à ceux chargés de la mettre en
œuvre. Bien évidemment, le système d’information doit permettre de surveiller la mise en
application, de suivre pas à pas les effets de l’application.

Tous les dirigeants d’entreprises estiment que le système d’information est indispensable à la prise
de décision. En ce qui concerne la contribution des systèmes d’informations dans les phases du
processus décisionnel, les indicateurs sont favorables en ce qui concerne les deux premières étapes à
savoir l’identification du problème et la conception des solutions envisageables et défavorables dans
les trois dernières étapes. La contribution des systèmes d’information à certaines phases du
processus décisionnel est faible mais sa contribution à l’efficacité globale de la prise de décision est
bonne.

1.4 Typologie de systèmes d’informations

Généralement on différencie les systèmes d'information selon la nature de l'information et des

traitements. On parle alors de systèmes d’information opérationnels pour désigner ceux qui assurent
les transactions et de systèmes d’information d'aide à la décision pour désigner ceux qui exploitent
des modèles d'analyse de problèmes.

Typologie Rôle Exemples d’application

o Achats, stocks, logistique.
Collecter, mémoriser,
traiter les données o Gestion de production, gestion des données
nécessaires à la conduite techniques.
Système de l’activité.
d’information o Comptabilité générale et analytique ;
opérationnel Automatiser, o Trésorerie suivie, des investissements.
fluidifier et optimiser les o Gestion des commandes, suivi des vents ;
processus. o Paie et gestion des ressources humaines.

o Services après-vente, maintenance Workflow.

 Fournir des o Budget, tableau de bord des activités, reporting,
indicateurs simulations.
pertinents sur
Système l’activité. o Analyse du profil client ; datamining, logiciels
d’information expert (scoring) et statistiques (segmentation).
d’aide à la  Connaitre les
décision clients, offrir des o Bases de données de connaissances,
outils d’analyse communautés virtuelles.
et de simulation.

Gérer la
connaissance.
En d’autre terme, le système d’information d’aide à la décision est un système dont l’objectif
principal est de fournir aux décideurs l'information pour les assister dans le processus décisionnel.

Les besoins des décideurs varient en fonction de leur position dans l’organisation (Gestionnaires
d’opérations, cadre moyens contrôleurs et cadre supérieurs dirigeants). Ce système permet de
faciliter alors la prise de décision des décideurs dans les trois niveaux de l’organisation (opérationnel,
tactiques, stratégique).

Les Systèmes d’aide à la décision (SAD) qui sont des systèmes informatisés et interactifs font appel à
des modèles de décision analytiques et aux bases de données spécifiques. Ils sont utilisés lorsqu’il
s’agit des décisions semi structurées et non structurées. Ce sont des systèmes qui ont pour objectif
d’assister les décideurs dans le processus de prise de décision : recherche d’informations dans la
phase d’intelligence, aide à la modélisation, aide au choix par calcul ou stimulation, etc. les Systèmes
d’Aide à la Décision (SAD) constituent une piste intéressante d’amélioration de la cohérence
décisionnelle au sein de l’entreprise.

La complexité, l'imprévisibilité, et la discontinuité du paysage dans lequel évoluent les entreprises

aujourd'hui impliquent la nécessité, pour celles-ci, de disposer dans des délais très brefs de grandes
quantités d'informations. En ce sens, les moyens informatiques ont apporté des solutions à la gestion
de l'information. Mais, comme le rappellent fort justement Bucki et Pesqueux (1991), «les vertus
opérationnelles des solutions ainsi obtenues ont engendré la confusion entre système d'information
automatisé, c'est à dire système informatique, et système d'information au sens conceptuel». Il n'en
demeure par moins que les systèmes d'information sont aujourd'hui des systèmes informatisés.

SECTION 2 Des données Transactionnelles aux donnes Décisionnelles

L’objectif est de comprendre ce qu’est l’aide à la décision ainsi que les raisons nécessitant le recours
à cette discipline. Trois paragraphes constituent cette section : Le premier est une introduction à
l’aide à la décision où sont abordés les problématiques d’aide à la décision au sein des entreprises,
les systèmes d’aides à la décision (SAD) et notamment les systèmes interactifs d’aide à la décision
(SIAD). Le second paragraphe concerne l’aide multicritère à la décision.

2.1 Introduction : Problématiques des entreprises

Dans le contexte concurrentiel actuel, et face à la dynamique des besoins des clients, l’entreprise
doit répondre aux attentes de manière flexible et efficace par une exploitation de ses connaissances
et de ses compétences dans la prise de décision. En effet, en raison de l’incroyable développement
technologique que connaît le monde depuis le début du 20ème siècle, la taille des données stockées
dans les systèmes opérationnels a considérablement augmenté, allant de quelque méga-octets à
plusieurs giga-octets, téraoctets et même péta-octets. Ceci résulte alors en une véritable nécessité
de disposer d’outils et de processus permettant d’exploiter et de transformer ce grand volume de
données en des informations stratégiques, pertinentes et utiles à l’analyse et la prise de décision.
Permettant ainsi aux organisations de maintenir le bon déroulement de leurs activités et de faire face
à la grande compétitivité. D’où le rôle de l’Informatique Décisionnelle.

En raison de la mondialisation, les entreprises doivent être en mesure de livrer une vive concurrence
sur les marchés mondiaux, qui est de plus en plus complexe et changeante. Les entreprises sont
confrontées à une concurrence de plus en plus forte, des clients de plus en plus exigeants. Pour faire
face aux nouveaux enjeux économiques, l'entreprise doit s'appuyer sur une information pertinente
en exploitant efficacement le volume d'informations provenant soit de leurs systèmes opérationnels,
soit de leur environnement extérieur, pour soutenir la prise de décision.

Dans ce contexte caractérisé de complexité (les crises économiques qui poursuivent son
bouleversement des équilibres concurrentiels et économiques, et un environnement financier qui
devenu de plus en plus incertain et complexe incertain), les organisations font, plus que jamais, face
à la compétitivité et la difficulté de promouvoir leur productivité et atteindre leurs objectifs.

La mise au point d’une stratégie susceptible de mieux d'atteindre les objectifs, l'élaboration de plans
d'action, la vérification des écarts avec la prédiction initiale, l'adaptation incessante des politiques, ne
peuvent s’imaginer sans recours aux technologies de l’information et aux systèmes d’aide a la
décision pour supporter les gestionnaires dans leurs prises de décisions.

Tout d’abord, a travers son fonctionnement, entreprise doit pouvoir finaliser ses objectifs classiques
d’anticiper des événements de plusieurs type : évolution du marché, des indices de concurrence…

Augment
ation
Diversitéde
Augmentatio
Diminution
Ouvertures
des la la de
des
ncouts
de
des marchés
production
reactivité
qualité
produits
concurre
nce

Figure 5 Les problématiques classiques de l'entreprise

Les entreprises ont quotidiennement recours à des systèmes qui permettent de soutenir des
décisions concernant, entre autres, la planification stratégique, l’analyse des liquidités, le lancement
de nouveaux produits, la gestion du personnel, augmentation de la rentabilité et d’une façon
générale la création de valeur ajoutée de l'entreprise.

En additive des ces objectifs classiques de tout entreprise, les décideurs ne veulent plus seulement
savoir les réponses des questions de types : « Combien de clients ont acheté tel produit pendant telle
période ? » mais ils des nouvelles questions métiers ont été mises en place de genre :

 Clientèle :
 « Quel est leur profil ? »
 « Quels autres produits les
intéresseront ? »
 « Quand seront-ils intéressés ?
»
 « Comment les conserver ou
les faire revenir ? »
  marketing, actions commerciales :

 « Où placer ce produit dans les

rayons ?
 « Comment cibler plus
précisément le mailing concernant
ce produit ? »

L’entreprise doit s'adapter, si possible anticiper, parfois influencer et en tout cas réagir avec agilité.
Pour y parvenir dans de bonnes décisions, les gestionnaires ont besoin de l'information appropriée,
au moment opportun de la prise de décision, ce qui représente une difficulté technique
supplémentaire a l’entreprise lors de la prise de décision. De ce fait, l’informatisation, l’analyse et le
suivi en temps réel des résultats sont devenus indispensables pour identifier les opportunités et
minimiser les risques.

Face à une incroyable croissance technologique, qui fait multiplier les sources d’informations et
exploser le volume des données, il est devenu indispensable de faire recours a l’informatique
décisionnelle.

De manière assez intuitive, les enjeux techniques de la prise de décision dans l’entreprise se sont
donc articulés autour de :

 La quantité toujours grandissante de l’information à traiter ainsi que la qualité de l’information et

de la connaissance extraite de cette information.
 La fiabilité de cette connaissance.
 Le délai d’interprétation de l’information en connaissance VERSUS le délai de la prise de décision

De façon générale, prendre une décision revient à choisir parmi plusieurs alternatives susceptibles de
résoudre un problème dans un contexte donné. Plus particulièrement, la prise de décision est une
activité intrinsèque au métier d’ingénieur et de manager où une aide à la décision est souvent
nécessaire afin de faire face à la complexité que certains problèmes de décision peuvent représenter.

Nombreuses entreprises, et particulièrement de télécommunication se retrouvent aujourd’hui

submergées de données, dont l’analyse et la gestion tendent à leurs donner un sens, en une
information sur laquelle, les managers se basent pour la prise de décision effective. C’est là
qu’intervient-la BI, elle constitue un outil d’aide à la décision qui permet d’avoir une vue d’ensemble
des activités de l’entreprise et de son environnement, elle permet la collecte, la consolidation, la
modélisation et la restitution des données à l’entreprise pour fournir des informations et des
analyses significatives aux employés, clients, fournisseurs, et partenaires de celle-ci.
 2.2 L’informatique décisionnelle
2.2.1 Définition de l’informatique décisionnelle

L’aide à la décision utilise des techniques et des méthodologies issues du domaine des
mathématiques appliquées telles que l’optimisation, les statistiques, la théorie de la décision ainsi
que des théories de domaines moins formelles telles que l’analyse des organisations et les sciences
cognitives. Généralement, tout problème présentant à la fois un enjeu et une difficulté constitue un
problème d’aide à la décision. On distingue 3 types de difficultés qui nécessitent une procédure
d’aide à la décision :

Difficultés Description
Combinatoir  Lorsque le nombre de possibilités est très grand.
e
Incertain  Lorsque l’intuition humaine est mauvaise et qu’il ya une limite des
approches probabilistes.
Multicritère  L’existence de plusieurs critères souvent conflictuels.
Dans ce cas, on ne parle plus d’optimum mais plutôt de compromis.

L’informatique décisionnelle (ID), ou en anglais Business Intelligence (BI), est l’informatique à l’usage
des décideurs et des dirigeants des entreprises. C’est un outil d’aide à la décision qui comprend un
ensemble de méthodologies, de processus, d'architectures et de technologies capables de
transformer les données brutes (de provenance d’une base de données fédérant et homogénéisant
les informations des différents services d’une organisation ) en informations pertinentes et utiles
pour la prise de décision. On parle ainsi de système d’aide à la prise de décision ou DSS (pour
Decision Support System). Plus particulièrement, L’informatique décisionnelle désigne justement : les
moyens, outils et méthodes qui transforment la donnée en connaissance et offrent ainsi une aide à la
décision aux responsables de la stratégie dont la finalité est le pilotage efficace de l’entreprise.

Ce sont les systèmes décisionnels qui sont dédiés au management de l’entreprise pour l’aider au
pilotage de l’activité.
 Figure 6 La BI en support à la prise de décision

2.2.2 Rôle de L’informatique Décisionnelle

L’informatique décisionnelle s’intéresse plus à améliorer les performances décisionnelles de

l'entreprise en répondant aux demandes et besoins d’analyse des décideurs. Un décideur, à titre
d’exemple, peut se poser dans sa gestion de clientèle les questions suivantes : Qui sont mes clients?
Pourquoi sont-ils mes clients ? Comment les conserver ou les faire revenir? Ces clients sont-ils
intéressants pour moi ?...

L’intérêt du BI est multiple, il permet de :

 Générer de la connaissance à partir des données produites par les systèmes opérationnels
(bases de données relationnelles), traiter, valoriser et présenter les données à des fins de
compréhension et de décision.

 Purger de vastes volumes de données depuis différentes sources, les transformer et les
stocker dans un entrepôt commun, prêtes à être exploitées par des outils d’analyse.

 Visionner sur une activité, reporting fiable et détaillé, conseil en matière de comportement
clients, détection de faiblesses, prise de décisions stratégiques ou tactiques, réactivité face à
un événement.

En définitive, le BI donne aux dirigeants une visibilité sur la performance de leur entreprise afin
d’améliorer la capacité de celle-ci à réagir plus rapidement que ses concurrents face à de nouvelles
opportunités ou aux risques du marché. Le Business Intelligence s’appuie sur un système
d’information spécifique appelé Système d’Information Décisionnel (SID) qui, par opposition aux
systèmes d’informations opérationnels (SIO), son l’objectif est l’exécution d’un processus métier, un
SID a pour but l’évaluation de la performance des processus. Il a pour vocation de faciliter la prise de
décision.

Domaine consternés par ID BI dans l’entreprise

Le bon pilotage des activités dans un entreprise exige les décideur a faire recours aux techniques
d’aide a la décision et cela dans tous les départements qui le constitue. Le tableau suivant montre les
domaines qui sont concernés par l’utilisation de l’informatique décisionnelle :
 domaines Exemples d’application
 Réduction des couts
 Prévision de la production
Production  Gestion des stocks
 Contrôle de la qualité
…
 CRM (Gestion de la relation client : Customer Relationship
Management)
 Connaissance de la clientèle
Marketing commercial  Marketing direct
 Etude de marché
 Géomarketing
 Implantation de nouveaux magasins
 Prévision des ventes
…
 Gestion des salaires et des carrières
 Satisfaction des employés
Ressources humaines  Caractéristique de l’employé loyal
 Recherche de profils
…
 Pilotage financier
Finance  Assurance – actuariat
 Gestion bancaire ex : diminution des créances douteuses
 …
Comptabilité  Gestion des commendes, des factures
…
Recherche  Essais clinique
 Innovation de produits
…

2.3 Concepts de base de la BI

Le concept de «Decision Support System» (DSS) est généralement traduit par «Système Interactif
d'Aide à la Décision» (SIAD). D'une façon générale, ce terme correspond aujourd'hui aux outils d'aide
à la prise de décision (d'individus ou de groupes) associant, à travers un dialogue, l'outil informatique
et l'utilisateur.

Reix a définit un SIAD par : «un système d'information assisté par ordinateur, fournissant une
assistance aux décideurs essentiellement pour des problèmes non totalement structurés et
combinant le jugement humain et le traitement automatisé de l'information, un système où le
contrôle du déroulement du processus de décision incombe au décideur dans le cadre d'une
recherche de type heuristique, améliorant plutôt l'efficacité du processus de décision (qualité de la
décision prise) que son efficience (coût du processus)».

Plus explicitement : "Un SIAD est un système d'information interactif, flexible, adaptable et
spécifiquement développé pour aider à la résolution d'un problème de décision en améliorant la
prise de décision. Il utilise des données, fournit une interface utilisateur simple et autorise
l'utilisateur à développer ses propres idées ou points de vue. Il peut utiliser des modèles soit
standards, soit spécifiques, supporter les différentes phases de la prise de décision et inclure une
base de connaissances"

BI et Les SIAD sont considérées comme deux synonymes en vu que les deux termes sont liés aux
systèmes informatisés qui fournissent des supports d’information interactifs durant le processus de
prise de décision et qu’ils mettent en œuvre l’importance de l’Interaction Homme-Machine (IHM)
dans la prise de décision. L’ensemble des outils informatiques permettant de supporter un SIAD est
qualifié de Business Intelligence (BI) ou de Système d'Aide à la Décision (SAD).

Les systèmes SIAD sont caractérisés par :

 Une interaction avec l’utilisateur ;

 Une aide pour les décisions peu ou mal structurés en se basant sur des jugements humains et
des informations calculées ;
 Une aide à différentes catégories de décideurs ou de groupes de décideurs ;
 Le support de processus interdépendants ou séquentiels, et adaptatifs dans le temps ;
 La possession du contrôle et la possibilité de remise en cause des recommandations de la
part du décideur ;
 L’utilisation de modèles et de plus en plus des connaissances.

Les composants d’un SIAD :

Il n’existe pas d’architecture standard d’un SIAD. Chaque auteur reprend sous le terme de SIAD un
ensemble plus ou moins étendu de composants. Nous citons ci-dessous les principaux composants
d’un SIAD :

 L'interface Homme-Machine

L’interface Homme-Machine, élément important d’un SIAD, permet d'établir une collaboration entre
le décideur et la machine. C'est par l'intermédiaire des interfaces que le décideur accède aux
données et aux fonctions de calcul du SIAD.

Une fois les manipulations demandées par le décideur effectuées, le système lui renvoie le résultat
via les interfaces. Une bonne interaction homme-machine doit permettre d'afficher les informations
sous différentes formes (graphiques 2D ou 3D, textes, vidéo ou autres).

Il doit aussi fournir une aide à l'usager pour que ce dernier mène à bien sa tâche et il doit le guider à
l'aide d'exemples précis tout en étant suffisamment flexible pour s'adapter aux besoins des différents
usagers.

 La base d'informations

La base d'informations assure la fonction de mémoire, elle stocke non seulement les données, de
façon permanente ou passagère, mais elle gère aussi l'enregistrement de données volatiles ainsi que
l'effacement de ces mêmes données selon le souhait de l'utilisateur. Ces données volatiles
correspondent aux résultats obtenus lors de traitements de données.
Les données qualifiées de permanentes sont les informations statistiques ou autres données qui
décrivent les situations courantes et passées. Parmi ces données, il peut aussi y avoir des estimations
concernant l'évolution de certains paramètres environnementaux.

 La base de modèles

La base de modèle se compose d'un ensemble de modèles et d'un système de gestion de ceux-ci. Les
modèles peuvent être : des outils de recherche opérationnelle, des modèles statistiques ou autres.
Pour avoir davantage de flexibilité, un SIAD doit posséder plusieurs modèles. Le SIAD organise les
liens et le passage de paramètres entre les différents modèles, de même qu'il gère le module de
dialogue.

 La base de connaissances

La base de connaissance regroupe pour sa part un ensemble de connaissances sur le domaine du

problème, sur les modèles et sur les stratégies de constructions des modèles. Elle permet d'apporter
une aide active à la résolution du problème de décision pendant toutes les phases du processus. Elle
introduit la notion d'apprentissage dans le SIAD.

Figure 7 Architecture générale d’un SIAD

Bref, le domaine de « business intelligence » dans les entreprises a long temps été associé aux SIAD
(systèmes interactifs d’aide à la décision), assez directement issus des théories de la décision vue
comme un calcul. On peut considérer que c’est plutôt la vision procédurale de la décision qui est le
fondement théorique des outils du type Tableaux de bord ou du type informatique décisionnelle
avec la fouille de données sur des entrepôts de données. Ces systèmes ont pour objectif d’assister les
décideurs dans le processus de prise de décision : recherche d’informations dans la phase
d’intelligence, aide à la modélisation, aide au choix par calcul ou stimulation, etc.

2.4 Les degrés d'aide à la décision : l'apport des technologies de l'information au processus
décisionnel

A moins qu'on les limite à la seule phase de modélisation, les systèmes d’aide a la decision sont
censés d’apporter de l'aide à toutes les phases du processus de prise de décision. On peut distinguer
six niveaux d'aide possibles qu'on représente par une pyramide.

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Aux trois premiers niveaux, l'apport des technologies de l'information se limite aux «fonctionnalités
classiques des systèmes de gestion de bases de données».

Aux trois niveaux supérieurs, l'aide à la décision fait appel à des modèles de plus en plus complets.

Cette classification des «degrés d'aide» (selon la nature des décisions que d'éventuels outils sont
susceptibles d'aider à prendre) a le mérite de caractériser les formes envisageables des technologies
de traitement de l'information et celles d'aide à la décision. Se trouve posée, malgré tout, la question
de l'apport, en termes d'automatisation, plus ou moins adapté, des technologies de l'information
déterminé par le degré de structuration des problèmes appelant une décision. La distinction de
Simon (1980) entre les décisions de type «programmées», d'une part et de type «non programmées»
d'autre part, a permis à d'autres chercheurs d'avancer un certain nombre de concepts, toujours
d'actualité, et a fondé toute l'approche des systèmes d'aide à la décision (Decision Support System).

2.5 Historique et Architecture des Systèmes Décisionnels

L'architecture informatique opérationnelle mise en place dans les années soixante-dix ne supportait
pas, à proprement dit, les outils informatiques d'aide à la décision, tels qu'on les conçoit aujourd'hui.
Tout du moins, le décideur pouvait accéder aux données opérationnelles. Il pouvait créer les
informations (produire des rapports, par exemple) en interrogeant les bases de «production de
données» à l'aide d'un langage de requêtes (SQL - Structured Query Langage, par exemple). De plus,
dans ces années là, les systèmes informatiques des différentes fonctions de l'entreprise étaient
indépendants les uns des autres ; ils n'étaient donc pas construits pour permettre le partage de
l'information à travers les fonctions. Or, le décideur peut avoir besoin de l'ensemble des états
successifs d'une donnée et sous différents points de vue, à des fins, par exemple, d'analyse des
tendances ou de simulation.

2.5.1 Historique des systèmes d’information décisionnels :

C'est dans les années soixante que sont apparus, dans les entreprises, les ordinateurs et les
premières applications informatiques. Ces applications avaient, pour l'essentiel, concerné les
activités classiques de soutien comme la paye, la facturation, les achats, la comptabilité. Elles avaient
pour fonction essentielle d’automatiser les processus de production de l’information afin de réduire
les ressources consommées en diminuant les tâches redondantes. L'approche de la problématique se
limitait alors à l'automatisation du traitement de certains modèles issus de la recherche
opérationnelle, mobilisés par le décideur pour résoudre des problèmes complexes, certes, mais
structurés.

Les primitives de l'informatique décisionnelle se sont développées dans les années 70.
Historiquement, les grandes firmes ont été les premières à comprendre la valeur ajoutée des outils
d'aide à la décision. En effet, disposant de quantités considérables d'informations dans leurs bases de
données opérationnelles, elles ont, en premier lieu, commencé par les interroger directement, par
des requêtes. Cette solution de remplacement a vite montré ses limites aussi bien en temps qu'en
ressources humaines et matérielles.

On attribue généralement à Gorry et Scott Morton (1971) le premier modèle décrivant la conception
d'un système d'aide spécifique aux décisions semi structurées ou mal structurées (Le Moigne 1974,
1986 ; Lebraty, 2002 ; Fernandez, 2003). Le modèle proposé, «Decision Support System» (DSS),
traduit par «systèmes interactifs d'aide à la décision» (SIAD), a été à l'origine de l'apparition des
premiers outils informatiques d'aide à la décision qui allaient principalement s'appliquer, par un
dialogue «Homme-Machine», aux processus de décisions exécutés aux niveaux hiérarchiques
supérieurs. Le contrôle du déroulement du processus de décision incombe au décideur dans le cadre
d'une recherche de type heuristique, améliorant plutôt l'efficacité du processus de décision (qualité
de la décision prise) que son efficience (coût du processus)».

Pour résumer l’évolution historique qu’ont connue les systèmes d’information d’aide à la décision,
on propose le schéma ci dessous suivant :
 Bases de données opérationnelles Entropot de données

1970 1980 1990 2010

Figure 8 Evolution des bases de données décisionnelles

 L'infocentre : l’infocentre est une copie à l'identique des bases de données dans un nouvel
environnement (années 70 et 80). Il s'agit de réaliser une copie de travail des données
opérationnelles, afin de soulager les applications transactionnelles des requêtes -parfois
bloquantes- du décideur et de permettre à celui-ci de disposer d'une base (sous un SGBDR)
supportant ses interrogations impromptues. Cette solution présente cependant des limites,
au-delà de son coût engendré par le doublement des matériels informatiques de calcul et de
stockage des données, l'infocentre ne permet pas de conserver les versions antérieures des
données au fil des mises à jour.

 L'EIS : Executive Information System proposant les premiers tableaux de bord dans les
années 1990.
 Les entrepôts de données qui sont considérés comme étant le lieu de stockage des gros
volumes de données devant être analysés.
 Les bases de données multidimensionnelles (OLAP), une base où chaque indicateur est
analysé en fonction de plusieurs critères ou dimensions.
 Le Business Intelligence qui regroupe les fonctions d'analyse des données et de reporting.

En fait, les premières applications dans les entreprises des outils informatiques d’aide au pilotage et
à la décision, désormais appelés «Business Intelligence», datent du début des années quatre-vingt-
dix , les «Executive Information Systems» étaient à l’origine réservés à l’information des dirigeants.

La banalisation dans les entreprises, vers le milieu de la décennie quatre-vingt-dix, des technologies
de «datawarehouse» et de «data mart» a accru la possibilité de développer des systèmes
d’information organisant les données de façon facilement accessible et appropriée à la prise de
décisions et les représentant de manière intelligente au travers d’outils spécialisés tournés vers
l’analyse multidimensionnelle avec notamment les bases «OLAP». Ce qui a pour effet de faciliter le
management de la performance de l’entreprise.
 2.5.2 Architecture des systèmes d’information décisionnels :

Il existe plusieurs architectures possibles pour un système décisionnel, mais qui partagent toutes les
mêmes composants que nous pouvons regrouper en trois catégories ou niveaux comme suit :

o Extraction :

Ce niveau est constitué des sources de données opérationnelles et qui sont le principal fournisseur
des données qui alimentent l’entrepôt de données. Ces sources sont généralement hétérogènes,
réparties et contiennent peu d’historique.

Grâce aux outils d’extraction et de transformation ETL (Extract Transform and Load), les données
sont extraites depuis les sources de données vers la zone de chargement pour être traitées avant leur
insertion dans l’entrepôt de données. Notant que la zone de chargement peut être classée dans la
couche de stockage également.

Figure 9 Architecture standard des systèmes décisionnels

o Stockage :

C’est le principal composant du système décisionnel. Il est constitué principalement de l’entrepôt de

données (ED) ou data warehouse (DW). L’objectif d’un entrepôt de données est l’analyse de grand
volume de données sur un intervalle de temps et dans le but d’aider les décideurs dans la prise de
décision. Notant qu’un entrepôt de données peut être organisé en plusieurs magasins de données
(data marts), chacun associé à une activité particulière (productivité, marketing, finance etc.). (une
présentation détaillée des DW faite le sujet de la section suivante).
Le deuxième élément de stockage est la couche OLAP (OnLine Analytical Processing), qu’on classifie
également comme couche d’analyse ou de présentation. Elle est constituée d’un serveur OLAP,
hébergeant des Cubes, et qui est le principal fournisseur des données multidimensionnelles
provenant du DW.

Contrairement à l’entrepôt de données qui est une base de données relationnelle, pouvant avoir une
détaillées très fine, un cube OLAP est une structure multidimensionnelle, qui fournit des données
agrégées et pré-calculées, appelées mesures, selon différentes perspectives appelées dimensions.

o Présentation :

Cette couche sert à organiser les données afin de permettre aux utilisateurs d’y accéder directement
et facilement, via des outils client dédiés, comme les outils de reporting, outils de statistique ou
autres applications d’analyse, tels que les outils OLAP ou de data mining.

Vu que l’utilisateur final a toujours besoin de données résumées lui permettant de cibler les
phénomènes à analyser d’une part, mais aussi, aller dans le fond de ses analyses d’autre part, il doit
pouvoir visualiser le détail ainsi que l’agrégation des données ou phénomènes qui l’intéressent. Cette
couche doit présenter les données en format agrégé mais aussi en format détaillé. Enfin, cette
couche doit présenter les données utilisant le vocabulaire métier sous un format ergonomique,
utilisant par exemple des codes couleurs ou des graphes pour faciliter la lisibilité et l’identification
d’informations pertinentes.

Avec l’accroissement progressif des besoins en matière de décision, tant en termes de volume de
données qu'en termes de variété de leurs sources, de nouveaux concepts sont apparus au début de
la décennie quatre-vingt-dix : l'entrepôt de données (en anglais, datawerehouse) et les magasins de
données (en anglais, data mart). Une nouvelle étape est ainsi franchie dans l'informatique
décisionnelle avec ces avancées technologiques : les outils informatiques d'aide à la décision,
désormais appelés «Business Intelligence», se tournent vers l'analyse multidimensionnelle. Leurs
récentes avancées, prenant appui sur l'Intranet/Extranet et les portails d'entreprise, ont accru de
façon importante la possibilité de développer des systèmes d'information mettent désormais à la
disposition des décideurs des données «travaillées» en vue de la prise de décision. De nombreux
outils décisionnels, allant des tableurs traditionnels jusqu'aux tableaux de bord électroniques,
peuvent s'alimenter à partir d’un entrepôt de données potentiellement riche en données
décisionnelles.
Section 3 Les entrepôts de Données

3.1 Qu'est-ce qu'un entrepôt de données ?

Inmon (1994), à qui est attribué le terme de datawerehous, l'a défini ainsi comme suit: « Le Data
Warehouse est une collection de données orientées sujet, intégrées, non volatiles et évolutives dans
le temps, organisées pour le support d’un processus d’aide à la décision.»

Le Data warehous est aussi un ensemble de méthodes, techniques et outils rassemblant des données
issues de sources multiples au sein d'un modèle cohérent à des fins d'analyse et d'aide à la décision.
L'architecture et la logistique du système d'information utilisant un data warehouse transforme le
flux de données opérationnelles en informations décisionnelles. Un système né au début des années
1990. Selon les définitions couramment admises, l'entrepôt de données offre les caractéristiques
suivantes :

Caractéristique Description

 le Data Warehouse est organisé autour des sujets majeurs de

l’entreprise, contrairement à l’approche transactionnelle utilisée
dans les systèmes opérationnels, qui sont conçus autour
d’applications et de fonctions telles que : cartes bancaires,
solvabilité client…

Orienté sujet  les DWs sont organisés autour de sujets majeurs de l’entreprise tels
que : clientèle, ventes, produits…. Cette organisation affecte
forcément la conception et l’implémentation des données
contenues dans le Data Warehouse. Le contenu en données et en
relations entre elles diffère aussi.

 Dans un système opérationnel, les données sont essentiellement destinées à

satisfaire un processus fonctionnel et obéit à des règles de gestion, alors que
celles d’un Data Warehouse sont destinées à un processus analytique.
 le Data Warehouse va intégrer des données en provenance de
différentes sources (applications transactionnelles internes ou
sources externes…) : c'est à dire stockées sous le même format, au
Intégrée travers d'un référentiel d'entreprise

 Cela nécessite la gestion de toute incohérence.

 Les différents états d’une donnée présente dans l'entrepôt sont
conservés dans le temps. cela permet les comparaisons et le suivi de
l’évolution des valeurs dans le temps.
Evolutives
dans le temps  Les mises à jour ne sont donc ni des modifications, ni des
suppressions des données antérieures sur le sujet, mais des ajouts
de versions plus récentes de ces mêmes données historiques, alors
que dans un système opérationnel la valeur d’une donnée est
simplement mise à jour.

 Dans un DW chaque valeur est associée à un moment

  Une donnée dans un environnement opérationnel peut être mise à jour ou
supprimée, de telles opérations n’existent pas dans un environnement Data
Warehouse.
Non volatiles
 c’est ce qui est, en quelque sorte la conséquence de l’historisation décrite
précédemment.

Pour résumer, un entrepôt de données décisionnel est un environnement qui comprend plusieurs
processus, composants et outils servant à fournir de l’information fiable, sécurisée, facilement
accessible, au moment opportun pour prendre des décisions pertinentes et que les décideurs doivent
adhérer pour promouvoir leur activité.

3.2 L'architecture de l'entrepôt de données

Les composants fonctionnels d'un entrepôt de données s'observent sur trois niveaux :

 L’acquisition des données :

Ce niveau est caractérisé par la complexité en vue que l'alimentation de l'entrepôt de données est
basée sur l'hétérogénéité des supports d'où elles sont issues. En effet, les systèmes d’information
opérationnels sont, le plus souvent, composés d’applications multiples, destinées chacune à traiter
un domaine d’activité spécifique (approvisionnement, production, vente,…). Le composant
d'acquisition des données a donc pour vocation d'unifier les données opérationnelles qui, à la base,
ne sont pas normalisées. Il est important de porter une grande attention à la nature et à la qualité
des données avant de les extraire à destination du système d'information décisionnel.

Après avoir identifié, celles utiles à l'aide à la décision, il est nécessaire d'analyser leur qualité tant en
termes de capacités de rapprochement d'un même référentiel lors de leur arrivée dans l'entrepôt de
données, qu'en termes de nettoyage.

Figure 10 Architecture d’un système d’aide à la décision

  Le stockage des données :

La principale vocation du second niveau est celui de la gestion des données et d'assurer leur stockage
dans une base décisionnelle (de synthèse) sous un SGBDR. Les données sont structurées en contexte
d'analyse décisionnelle et sont orientées vers l'utilisateur décisionnel, selon des modèles en étoile.
D’ailleurs, c’est à ce niveau que l’on construit des cubes multidimensionnels permettant ainsi des
interrogations sur plusieurs dimensions (différents points de vue) des données contenues dans
l'entrepôt.

On distingue deux niveaux de stockage :

 L’entrepôt de données (DW) comme base de données spécifique entièrement

dédiée aux décideurs où les données sont regroupées, restructurées, centralisées,
historialisées et matérialisées.

 Les magasins de données (DataMart) comme un extrait de l’entrepôt destiné à une

classe particulière de décideurs. Les données des magasins sont structurées via une
modélisation multidimensionnelle et gérées par des bases de données
multidimensionnelles.
 La restitution des données :

Le troisième niveau est celui des restitutions des informations décisionnelles dans des applications
pouvant se greffer sur la base décisionnelle ce qui est assurée par des outils décisionnels variés
comme des outils de reporting, des outils de tableaux de bord, des outils de Balanced Scorecard ou
des outils de fouille de données.

3.3 Modélisation multidimensionnelle d’un entrepôt de données

Le modèle adapté à l’entrepôt de données est un modèle qui doit organiser les données de manière
à : d’une part, optimiser l’exécution de requêtes multidimensionnelles, complexes et spécifiques et
d’autre part, fournir une vue globale des données et orientée sujet. Cette modélisation peut être
mise en œuvre par deux types de modèles : relationnel et multidimensionnel.

Dans les systèmes relationnels, l’entrepôt est une base de données relationnelle. Toutefois, le
modèle relationnel requiert des extensions pour supporter les requêtes d’analyses
multidimensionnelles des applications d’analyse. La technologie ROLAP répond à ce besoin.

Principalement, Deux concepts fondamentaux caractérisent le modèle multidimensionnel d’un

entrepôt de données: dimensions et faits. Le Fait représente le sujet d’analyse (Table de Fait) tandis
que les dimensions représentent les axes d’analyse (Tables de dimension).

 Concept de fait : Une table de faits est la table centrale d’un modèle dimensionnel, où les
mesures de performances sont stockées. Une ligne d’une table de faits correspond à une
mesure.
 Concept de dimension : Les tables de dimension sont les tables qui raccompagnent une table
de faits, elles contiennent les descriptions textuelles de l’activité. Une table de dimension est
constituée de nombreuses colonnes qui décrivent une ligne.
Pour cela la modélisation « multidimensionnelle » s’attache à considérer un sujet analysé comme un
point dans un espace à plusieurs dimensions. Les données sont organisées de manière à mettre en
évidence le sujet ou fait (ex : montant des ventes) et les différentes perspectives de l’analyse
appelées dimensions (ex : temps, clients, produits vendus).

Trois schémas principaux sont utilisés pour modéliser un DW :

1. Le schéma en étoile (appelé aussi schéma multidimensionnel) :

Ce modèle représente visuellement une étoile, on parle de modèle en étoile (Star Schéma), où tous
les faits sont définis dans une simple table relationnelle. La table des faits est généralement
normalisée, par contre les tables de dimension sont dé-normalisées. Les requêtes, définies sur ce
schéma, sont appelées requêtes de jointure en étoile.

Les caractéristiques des requêtes de jointure en étoile sont :

• Il y a des jointures multiples entre la table des faits et les tables de dimension.
• Il n’y a pas de jointure entre les tables de dimensions.
• Chaque table de dimension impliquée dans une opération de jointure a plusieurs prédicats
de sélection sur ses attributs descriptifs.
 Figure 11 Les modèles relationnels des entrepôts de données

2. Le schéma en flocon de neige (appelé aussi schéma relationnel):

Le flocon est simplement une étoile dont les branches sont elles-mêmes décomposées en sous-
hiérarchies. Modéliser en flocon, c’est donc conserver le cœur du modèle en étoile, à savoir les
tables de faits et affiner la modélisation des tables de dimensions pour les éclater en sous-tables.

Dans ce schéma, les tables de dimension sont plutôt normalisées. Une table de dimension peut
contenir plusieurs tables reliées entre elles par des contraintes d’intégrité référentielle.

Ce modèle présente l’inconvénient d’être touffu et parfois difficile a comprendre, et la base

correspondante est lente et moins performante que celle correspondante au modèle en étoile. Ceci
est du essentiellement aux multiples jointures intermédiaires entre tables de dimension
hiérarchisées.

3. Le Schéma en constellation :

Il s’agit de fusionner plusieurs modèles en étoile qui utilisent des dimensions communes. C’un
schéma contenant plusieurs tables de fait qui partagent des dimensions. Il peut contenir à la fois un
schéma normalisé et un schéma dé normalisé.
Chacun de ces schémas possède des avantages et des inconvénients. Toutefois, le choix d’un schéma
reste très subjectif. Pour ceux qui défendent la normalisation, le schéma en flocon de neige est le
plus adéquat vu sa flexibilité et donc son adéquation aux projets à large étendue, entreprise par
exemple, contrairement au schéma multidimensionnel où il est question de département. Ainsi, le
modèle relationnel est le mieux adapté à la conception des DWs alors que le modèle en étoile l’est
pour les data marts (la réutilisabilité des tables de dimensions dans plusieurs data marts, par
exemple, en créant une table catégorie de produits séparée de la table produits, on pourrait l’utiliser
dans d’autres DMs consolidés par catégorie de produits et donc permettre aussi de relier plusieurs
DMs).

Par ailleurs, ceux qui défendent la dénormalisation, préconisent le modèle en étoile, vu sa

performance et sa simplicité, représentant deux éléments primordiaux dans la mise en place d’un
data warehouse (fait /dimension), contrairement à la complexité du modèle relationnel, vis-à-vis des
utilisateurs mais aussi des outils (analyseur des requêtes, création des indexes).

3.4 Data warehouse vs cube OLAP

La différence qui existe entre les « Data warehous » et les cubes OLAP est qualifiée par le type
d’implémentation. En effet, Un data warehous est un modèle dimensionnel implémenté dans une
base de données relationnelle, alors qu’un cube OLAP est implémenté dans une base de données
multidimensionnelle (OLAP). Les deux modèles partagent le même modèle logique, mais diffèrent au
niveau de l’implémentation physique.

Figure 12 Schéma en étoile vs cube OLAP

Les données chargées dans un cube OLAP, sont stockées et indexées sous un format et via des
techniques propres aux systèmes OLAP. Plus précisément, les agrégations qui sont pré-calculées,
stockées et gérées par le serveur OLAP dans des tables ou tableaux. Grâce aux agrégations pré-
calculées, stratégies d’indexation et d’autres méthodes d’optimisation, ils fournissent par
conséquent, de meilleures performances. Ainsi, les utilisateurs peuvent effectuer leurs analyses en
parcourant les cubes vers le haut ou vers le bas (drill down, roll up), en ajoutant ou en supprimant
des attributs sans écrire ou émettre de nouvelles requêtes. Outre cela, les cubes OLAP fournissent
des opérations d’analyse beaucoup plus avancées et robustes que celles disponibles avec le langage
SQL réservé a l’exploitation des DWs.

Figure 13 Model multidimensionnel : CUBE

Cependant, contrairement aux bases de données relationnelles, l’implémentation et le déploiement

des cubes OLAP sont très liés à l’outil ou la plateforme choisie (différents raisonnement, différentes
capacités etc.). D’où la difficulté de transporter des cubes d’une plateforme vers une autre
contrairement aux bases de données relationnelles.

On distingue deux modes de stockage principaux pour les cubes OLAP :

1) MOLAP (Multidimensional OLAP):

Dans ce mode, les données et agrégations sont pré calculées et stockées sur le serveur OLAP sous
forme de tableaux permettant ainsi de garantir les meilleures performances. La seule contrainte dans
ce mode est, néanmoins, celle de l’espace de stockage requis.

2) ROLAP (Relational OLAP):

Dans ce mode, les données sont stockées sur le serveur relationnel ainsi que les agrégations. Ces
dernières sont pré-calculées et stockées séparément dans des tables relationnelles appelées tables
d’agrégation.

Le mode ROLAP ne requiert alors pas d’énorme espace de stockage. Son inconvénient est,
cependant, la lenteur de traitement des requêtes multidimensionnelles, du fait qu’elles doivent être
traduites en requêtes SQL, généralement très complexes.

Il existe d’autres variations de ces deux modèles de base, MOLAP et ROLAP, notamment le mode
HOLAP (Hybrid OLAP). Ce mode hybride permet de profiter de l’avantage de stockage du ROLAP en
stockant les données détaillées sur le serveur relationnel, et des performances de traitement
fournies par le MOLAP en stockant les agrégations sur le serveur OLAP.
ENJEU DE BI

Dans toute entreprise ou organisation, la fonction la plus importante de l'administrateur réside dans
la prise de décision. Pour ce faire, il doit choisir, consciemment, entre plusieurs solutions afin
d’atteindre un objectif. Le processus décisionnel se décompose en 5 étapes :

 Définir le problème à résoudre / objectif à atteindre

 Rassembler les faits et données
 Evaluer et interpréter
 Etablir plusieurs solutions
 Choisir une solution / décider

Les étapes 2 et 3 sont particulièrement cruciales car dans le monde de l’entreprise actuel, les
données sont :
  Quantifiées en Giga (milliard) et Téra (billion ou millier de milliard) chaque jour
 De formats hétérogènes
 Hébergées dans plusieurs bases opérationnelles différentes

De manière assez intuitive, les enjeux du processus décisionnels se sont donc articulés autour de La
qualité de l’information et de la connaissance extraite de cette information, La fiabilité de cette
connaissance, La quantité toujours grandissante de l’information à traiter et Le délai d’interprétation
de l’information en connaissance VERSUS le délai de la prise de décision.

Les données sont alors collectées, transformées et stockées dans un entrepôt de données ou Data
warehouse (DW). Par la suite, ces données sont analysées via des outils d’analyse, dont le plus
typique est l’OLAP (Online Analytical Processing).

Rappelons que plusieurs approches de conception des applications avancées sont censées être
centrées utilisateur. Cette approche consiste à considérer les utilisateurs et leurs besoins tout au long
du processus de développement d’applications informatiques. Parmi les systèmes concernés par
cette approche, nous pouvons citer les bases de données [Rolland et al., 1999], les entrepôts de
données ou approche orientée besoins [Khouri et al., 2011], les systèmes d’intégration des données
[Goh et al., 1999], et les interfaces homme-machines [Ait Ameur et al., 2003]. Ainsi, l’ingénierie des
besoins et des éxigences (IBE) [Amokrane et al. , 2016], qui est une discipline commune à toutes les
ingénierie métiers (génie logiciel, mécanique, électronique, etc.) comme à l’Ingénierie Système, la
phase décisive la plus en amont dans tout projet d’ingénierie d’un système, est primordial à tout
projet de développement de système d’information décisionnel.