Groupe Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des

Entreprises
Centre de Casablanca

Le e-category management influence-t-il le Parcours

d'achat du consommateur dans le secteur du quick
commerce au Maroc ?
Cas De Glovo Market

Mémoire de Fin d’étude

-Majeure Marketing et Communication-

Rédigé par : Nouri Zineb

Encadré par : Jeddioui Aboubaker
Supervisé par : Di Leo Gabriele
Année Universitaire : 2023/2024

(Confidentiel)
2
Remerciements

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude envers toutes les personnes qui ont apporté leur
précieux soutien indéfectible tout au long de mon parcours académique, contribuant ainsi à la
réalisation de ce projet de fin d'études.

Je tiens aussi à exprimer mes plus sincères remerciements envers mes parents, qui ont été les
premiers à croire en ma vision et mes plans, leur soutien fut une lumière tout au long de mon
parcours. À travers ce travail, je tiens à honorer, mon père qui a été toujours là pour moi
donnant l’exemple du père respectueux, honnête et compréhensible, Ma mère qui a toujours
été celle qui m'apporte le réconfort dès que j'en ai besoin. Ce modeste travail est le fruit des
sacrifices qu’ils ont déployés pour mon éducation et ma formation.

En mémoire de mon cher grand-père, je veux te remercier. Tu as toujours été là pour moi, me
soutenant avec ta bonne humeur et ta fierté. Tu m'as encouragé et motivé quand j'en avais le
plus besoin. Je promets de vivre ma vie avec amour, compassion et générosité, comme tu l'as
toujours fait. Merci pour tout.

Ma gratitude s'étend également à mes amis, qui ont été une source intarissable de motivation,
de soutien et d'encouragement tout au long de mon parcours académique. Leur confiance en
mes capacités, leurs encouragements chaleureux et leur soutien constant ont constitué les
piliers sur lesquels repose ma persévérance et ma réussite.

Je saisis cette opportunité afin exprimer ma profonde gratitude à mon encadrant académique,
Mr Aboubaker Jeddioui, dont l'érudition, les conseils avisés et la disponibilité constante ont
éclairé ma voie tout au long du processus de réalisation de ce projet de fin d’étude.

Mes remerciements vont également à l'ensemble de mes pairs et de mes collègues de travail,
en particulier mon encadrant professionnel Mr Gabriele Di Leo, qui, par ses perspectives et
ses expériences, a grandement contribué à mon apprentissage et élargi mes horizons.

Enfin, je tiens à exprimer ma profonde reconnaissance envers le corps professoral de l’ISCAE

Casablanca pour son engagement indéfectible en faveur de l'excellence académique et son
dévouement à la formation de la future génération des managers de haut calibre. Leurs
enseignements éclairés, leur expertise inestimable et leur passion inébranlable pour
l'apprentissage ont constitué les fondations solides de ma formation.

Avec tout mon amour et ma reconnaissance,

Nouri Zineb
3
Sommaire
Remerciements ...................................................................................................................................3
Sommaire ...........................................................................................................................................4
Liste de figures ...................................................................................................................................6
Liste des tableaux ...............................................................................................................................6
Introduction Générale .........................................................................................................................7
Partie I : Approche Conceptuelle .........................................................................................................8
Chapitre 1: Le e-category management vecteur clé dans le parcours d’achat en ligne .......................9
Section 1 : Fondements théoriques du e-category management ....................................................9
A. Le category management comme concept marketing ........................................................9
a. Le category management : l’histoire derrière son apparition .........................................9
b. Définition et principes du category management ........................................................ 10
B. Le category management dans l’ère digital ..................................................................... 14
a. Le commerce électronique et Le Quick commerce ..................................................... 14
b. Le category management dans le contexte du quick commerce ................................... 18
Section 2 : Fondements théoriques du parcours d’achat et expérience utilisateur en ligne ........... 19
A. Parcours d’achat comme concept central en marketing ................................................... 19
a. Le Consommateur au centre des préoccupations des retailers ..................................... 19
b. La structure globale du parcours d’achat .................................................................... 22
B. Expérience Utilisateur : Conséquence d'un Parcours d'Achat Optimal ............................ 23
a. Structure du parcours d’achat en ligne ........................................................................ 23
b. Optimisation de l’expérience utilisateur via un parcours d’achat structuré .................. 24
Section 3 : le category management comme élément impactant le parcours d’achat ................... 26
A. Le rôle du category management dans l’amélioration du parcours d’achat ...................... 26
B. Indicateurs de mesure du category management ............................................................. 27
Chapitre 2 : Diagnostic stratégique global ..................................................................................... 29
Section 1 : diagnostic externe : le secteur du quick commerce au monde .................................... 29
A. Aperçu du marché Quick-commerce et l’environnement concurrentiel du secteur ........... 29
B. Analyse de l’environnement PESTEL ............................................................................ 30
C. Analyse des 5 forces de porter........................................................................................ 32
Section 2 : Diagnostic interne de Glovo ..................................................................................... 33
A. Aperçu de Glovo............................................................................................................ 33
a. Business model, valeurs et structure organisationnelle ................................................ 33
b. Le département Quik commerce et MFCs................................................................... 35
B. Le category management au sein de Glovo Market......................................................... 35
a. Fonction category management .................................................................................. 35
b. Processsus category management à Glovo Market ...................................................... 36
C. L’analyse SWOT de Glovo ............................................................................................ 37

4
Partie II : L’étude Empirique............................................................................................................. 39
Chapitre III : La méthodologie de recherche .................................................................................. 40
Section 1 : Rappel de la méthodologie de recherche ................................................................... 40
A. Choix de la technique de l'étude Qualitative et instrumentation ...................................... 41
a. Technique de la recherche qualitative choisie ............................................................. 41
b. Elaboration du guide d’entretien................................................................................. 42
B. Choix de la technique de l'étude Quantitative et instrumentation .................................... 43
a. Technique de la recherche quantitative choisie ........................................................... 43
b. Démarche de la technique de test A/B ........................................................................ 43
Section 2 : Analyse des résultats ................................................................................................ 44
A. Analyse des résultats de l’étude qualitative .................................................................... 44
a. La grille d’analyse ..................................................................................................... 44
b. Analyse horizontale et verticale des résultats .............................................................. 44
B. Synthèse de l’étude qualitative ....................................................................................... 48
Chapitres IV : Orientations et recommandations stratégiques ......................................................... 48
Section 1 : Optimisation de la stratégie de Contenu, e-merchandising ........................................ 48
A. Optimisation du contenu des produits ............................................................................. 48
a. Phase référencement .................................................................................................. 48
b. E-merchandising : Phase manual sort et Création de packs ......................................... 50
B. Catégorisation de l’assortiment disponible ..................................................................... 51
a. Procédure catégorisation : Category tree..................................................................... 51
b. Plan d’assortiment : Création de la supercollection Cuisine du monde ........................ 53
Section 2 : Optimisation de la Stratégie d'Assortiment, de pricing et de Promotions pour Glovo
Market ...................................................................................................................................... 55
A. Extension de l'Offre en Fonction de la saisonnalité ......................................................... 55
a. Offre Ramadan .......................................................................................................... 55
b. Offre Eid Al Adha ...................................................................................................... 60
B. Pricing tool &Offre promotionnel .................................................................................. 63
a. Pricing tool : un atout stratégique pour une meilleure optimisation tarifaire ................ 63
b. Offre promotionnel : Yellow week.............................................................................. 66
Conclusion ............................................................................................................................ 68
Conclusion Générale ......................................................................................................................... 70
Bibliographie .................................................................................................................................... 71
Annexes ............................................................................................................................................ 72
Abstract ............................................................................................................................................ 79
Résumé ............................................................................................................................................. 79

5
Liste de figures
Figure 1 : Le doube marketing : celui de l'enseigne et celui de l'industriel .......................................... 10
Figure 2 : Les trois phases du modèle de la hiérarchie des effets ........................................................ 20
Figure 3 : Schéma de base du processus d’achat ................................................................................ 23
Figure 4 : Valeurs de Glovo ............................................................................................................... 34
Figure 5 : Aperçu des départements de l’entreprise Glovo ................................................................. 35
Figure 6 : Processus category management à Glovo Market .............................................................. 36
Figure 7 : évolution des référencements ............................................................................................ 49
Figure 8 : Evolution des nouveaux référencements aux ventes ........................................................... 49
Figure 9 : outil de suivi des packs...................................................................................................... 51
Figure 10 : Exemple de recommandations packs ............................................................................... 51
Figure 11 : Category tree ................................................................................................................... 52
Figure 12 : Supercollection Promos Tout produits confondus ............................................................ 52
Figure 13 : Supercollection Promos après catégorisation ................................................................... 53
Figure 14 : Taux de conversion de cuisine du monde durant la première semaine............................... 54
Figure 15 : Sessions cuisine du monde durant la première semaine .................................................... 54
Figure 16 : ATC cuisine du monde .................................................................................................... 55
Figure 17 : Supercollection et collection ramadan ............................................................................. 58
Figure 18 : ATC de l’offre ramadan durant la première semaine......................................................... 59
Figure 19 : CVR durant ramadan 2023/2024 ..................................................................................... 60
Figure 20 : ATC durant Ramadan 2023/2024 ..................................................................................... 60
Figure 21 : Offre Eid Al Adha ........................................................................................................... 61
Figure 22 : Sessions durant la première semaine du lancement .......................................................... 61
Figure 23 : ATC durant la première semaine du lancement ................................................................ 62
Figure 24 : ATC durant la période Eid Al Adha 2023 ......................................................................... 62
Figure 25 : ATC durant la période Eid Al Adha 2023 ......................................................................... 62
Figure 26 : Pricing tool ..................................................................................................................... 63
Figure 27 : Promobot tool ................................................................................................................. 68

Liste des tableaux

Tableau 1 : Tableau comparatif des principaux acteurs du secteur quick commerce ............................ 29
Tableau 2 : évolution de la contribution de promotion semaine par semaine....................................... 53
Tableau 3 : Performance des catégories Pre/post ramadan.................................................................. 57
Tableau 4 : Structure A/B test pricing ................................................................................................ 64
Tableau 5 : résultats de différentes métriques..................................................................................... 65
Tableau 6 : les métriques clés 30 jours avant implémentation de la MA Pricing Matrix ...................... 66
Tableau 7 : les métriques clés 30 jours avant implémentation de la MA Pricing Matrix ...................... 66
Tableau 8 : Template Promo bot ........................................................................................................ 67
Tableau 9 : Contribution des promotions ........................................................................................... 68

6
Introduction Générale

Dans un environnement numérique en constante évolution, le secteur du quick commerce au

Maroc se distingue par une dynamique compétitive. Les entreprises sont dans l’obligation de
répondre aux attentes croissantes et évolutives des consommateurs, ainsi qu’optimiser chaque
étape du parcours d'achat en ligne. L’e-category management se révèle comme étant un
vecteur clé dans cette approche d’optimisation.

Le développement rapide du commerce électronique a profondément transformé la façon dont

les consommateurs interagissent avec les produits et services ce qui a donné naissance au
quick commerce, qui offre une expérience utilisateur rapide et pratique, met en évidence
l'importance d'une gestion efficace des différentes catégories de produits afin d'améliorer
l'expérience utilisateur. Les méthodes classiques de gestion des catégories, axées sur la
gestion et l'organisation des produits en magasin, sont maintenant adaptées aux plateformes
numériques. Cela nécessite une reconfiguration des produits en ligne, une tarification
stratégique et des offres promotionnelles spécifiques afin d'optimiser l'engagement et les
retours.

La digitalisation a profondément changé les habitudes d'achat, permettant aux consommateurs

d'accéder immédiatement à une variété d’alternatives pour leurs achats. Dans cette situation,
la gestion des catégories ne se limite plus à l'organisation des produits, mais doit également
répondre aux exigences de personnalisation et de facilité d’achat, ce qui met en évidence
l'importance de chaque point de contact dans l'expérience client.

Ce mémoire explore si l’e-category management influence positivement le parcours d'achat

des consommateurs et par conséquence l’expérience utilisateur sur des plateformes de quick
commerce. En se basant sur des recherches théoriques et des études empiriques, il examine les
stratégies permettant d'améliorer la satisfaction client et d'augmenter les ventes. Nous
analyserons les pratiques actuelles de Glovo Market, évaluerons l'efficacité des stratégies de
catégorisation et de pricing, et proposerons des recommandations pour optimiser l'expérience
utilisateur.

Ce qui nous pousse à formuler la problématique suivante : Le e-category management

influence-t-il le Parcours d'achat du consommateur dans le secteur du quick commerce au
Maroc ?

Cette recherche vise à apporter des réponses concrètes et des recommandations stratégiques
pour permettre aux entreprises de ce secteur de se démarquer dans un marché de plus en plus
compétitif.

7
Partie I : Approche Conceptuelle

8
Chapitre 1: Le e-category management vecteur clé dans le
parcours d’achat en ligne

Dans le contexte actuel du commerce en ligne, marqué par une compétition féroce et des
attentes élevées, il est essentiel d’offrir une expérience d'achat fluide et intuitive pour attirer et
fidéliser les clients. Le e-category management, aussi appelé gestion des catégories en ligne,
est la pratique du category management dans un environnement numérique. Il s'agit d'une
stratégie cruciale pour assurer une structure cohérente et efficace des produits sur les sites de
vente. En instaurant une organisation cohérente des différentes catégories de produits, les
entreprises peuvent faciliter la navigation des utilisateurs, accroître les taux de conversion et
améliorer la satisfaction des consommateurs.
Ce chapitre examine les bases théoriques et les méthodes pratiques de la gestion des
catégories électroniques dans le domaine du commerce électronique. Nous examinerons les
fondements de cette approche, les outils et méthodes employés pour améliorer la gestion des
catégories, ainsi que les meilleures pratiques pour optimiser l'efficacité de cette stratégie.

Section 1 : Fondements théoriques du e-category management

A. Le category management comme concept marketing

a. Le category management : l’histoire derrière son apparition

La gestion de catégorie (CM) désigne le processus par lequel les distributeurs et les
fournisseurs gèrent les différentes catégories de produits comme des unités commerciales
stratégiques. Durant les années 1990, les détaillants ont accordé une attention particulière à
l'adoption de la CM dans le but d'améliorer leurs performances face à un environnement
concurrentiel de plus en plus complexe. Cette approche implique une analyse approfondie de
chaque catégorie de produits, en ce qui concerne l'assortiment de produits, la tarification,
l’offre et le plan promotionnel et la présentation en magasin notamment la planification des
planogrammes. En adoptant la gestion de catégories, les distributeurs cherchent à optimiser
leurs opérations pour répondre aux besoins hétérogènes et changeants des consommateurs,
tout en maximisant leur rentabilité.
Le category management est apparu en 1990 aux Etats-unis, par le biais d’une expérience
réussie entre Procter & Gamble et Walmart dans laquelle les deux partenaires ont collaboré
pour optimiser leurs performances.
Au début, le métier et le travail de category management était tout un processus planifié et
assuré par l’industriel à savoir le fournisseur vu sa connaissance approfondie du marché dans
lequel il opère, donc le fournisseur avait comme travail une double mission à savoir assurer
un bon marketing pour ses consommateurs et un bon marketing pour ses clients qui sont les
distributeurs.

9
 Figure 1 : Le double marketing : celui de l'enseigne et celui de l'industriel

Au fur et à mesure, les industriels se sont rendu compte que sur le plan marketing le
distributeur jouait un rôle très important et crucial en terme de conquête de part de marché et
d’optimisation de leurs performances, le distributeur n’est plus seulement l’intermédiaire qui
ne fait que distribuer mais chaque distributeur a son propre positionnement, sa propre
clientèle avec des caractéristiques et comportement d’achat totalement différents qui
permettent aux industriels de répondre mieux aux attentes des consommateurs via les
pratiques de gestion de catégories. De ce fait, l’enseigne de distribution est devenue une entité
qui pratique du marketing et qui détecte et assure le point de contact entre l’industriel et un
profil spécifique de shopper ainsi qu’un positionnement spécifique aux marques fournies par
les industriels.
Par conséquent, la pratique du category management est devenue un pilier de la relation
fournisseur-distributeur consistant à intégrer la stratégie de l’enseigne dans la stratégie de la
marque.

b. Définition et principes du category management

Le terme "Category Management" a émergé dans les années 1980 dans le secteur du
marketing et des ventes. Il consiste à gérer les différentes catégories de produits en fonction
des perceptions et des habitudes des consommateurs. Brian Harris, considéré comme un
pionnier dans ce domaine, distingue cette approche de sa version axée sur les achats. Il estime
que bien que les deux soient importants, les efforts déployés dans la dimension achat du
category management sont souvent limités, voire inexistants. En général, la mission de
category management n'incombe pas au département des achats, bien que des similarités
existent entre la gestion des catégories dans les ventes et le marketing et celle dans les achats.
Selon Brian Harris, le category management est définit comme: “la pratique qui consiste à
segmenter les principaux domaines de dépenses de l'organisation dans les biens et services
achetés, en groupes distincts de produits et services en fonction des fonctions de ces biens ou
services achetés, et, surtout, à refléter la façon dont les marchés individuels sont organisés. À
l'aide de cette segmentation par catégorie, les organisations travaillent de manière
interfonctionnelle sur des catégories individuelles, en examinant l'ensemble des dépenses de

10
la catégorie, la manière dont l'organisation utilise les produits ou services de la catégorie, le
marché et les fournisseurs individuels.” 1
Le category management selon cette définition consiste à segmenter les principaux domaines
de dépenses de l'organisation en groupes distincts de produits et services selon leurs fonctions
et rôles stratégiques. Cette segmentation est ensuite assujettie à un traitement interfonctionnel
visant à examiner les dépenses et la gestion de la catégorie vis-à-vis de son marché, ses
fournisseurs ou/et ses clients.
Il s’agit d’une approche stratégique concentrée sur l’ensemble des parties prenantes
intervenant sur toute la chaîne, un processus qui intègre tous les aspects d'amélioration
d’activités et de la gestion du changement. Category management se base sur une logique qui
ne se limite uniquement à l’achat, mais plutôt qui converge l’entreprise avec ses parties
prenantes, fonctions et individus dans un enchaînement pertinent de valeur.
La valeur peut prendre la forme non uniquement de réductions considérables sur les prix
d'achat, mais peut s'agir également de réduction de coût sur toute la durée de vie ou le coût
total de possession, une réduction des risques relatifs à la chaîne d'approvisionnement, une
amélioration de l'efficacité et l'efficience ou une collaboration meilleure et une innovation en
vue de renforcement de l’image de marque, efficience et performance de l’ensemble de la
catégorie de produits.
Bien que toute cette réflexion prenne en charge la partie amont, Harris a également traité
l’aval du processus du category management, en mettant l’accent sur l'expérience client.
Brian Harris dans sa définition conditionne le succès du category management dans
l'organisation par sa capacité à créer une stratégie de différenciation et forcer l'attention du
consommateur lors des décisions d’achat.
Développer un assortiment de produits adaptés aux besoins du marché, mettre en avant ses
atouts, créer une offre pertinente et fournir une expérience d’achat positive sont les garants
d’un category management réussi.
Dans ce sens, on peut conclure et dire que le category management est une approche qui se
base sur différents principes à savoir : la gestion d’assortiment, pricing et promotion et
merchandising.

o Gestion d’assortiment
En category management, l’une des principales missions est la gestion de l’assortiment.
Selon Roger A. Layton , Consultant spécialisé dans le domaine de vente de détail et de
l’optimisation des stratégies de category management , Un assortiment peut être défini comme
étant : « un ensemble d'éléments dissociables ou identifiables, pouvant être des produits, des
services, des expériences, des idées, ou des combinaisons de ceux-ci, regroupés en réponse à
la demande actuelle ou anticipée des clients ». 2
Un assortiment est la liste de tous les produits proposés à la vente à un moment donné par un
point de vente à sa clientèle. Cette liste résulte d'une décision positive de référencement prise
produit par produit par le gestionnaire de la famille de produit, du rayon ou du linéaire
concerné.

1
Zwanka, R. J., & Harris, B. F. (2016). Category management principles.
2
Layton, R., & Duan, Z., 2015. Diversity in Marketing System Assortments. Journal of Macromarketing.

11
Pour une gestion optimale de cet assortiment, Herb Sorensen l’auteur et l’expert renommé en
comportement de consommateur et gestion de vente a conduit des travaux en gestion
d’assortiment et en analyse du comportement des consommateurs sur les lieux de vente. Il
souligne des éléments importants à la gestion de l'assortiment :
1. Observation et compréhension du comportement afin d’en tirer des insights quant aux
préférences, habitudes d’achats et de tracer leurs schémas de pensée tout au long de
l'expérience d’achat. Il propose plusieurs outils comme l’observation vidéo et les
technologies de suivi.
2. Optimiser l'assortiment compte tenu des résultats de l’observation du comportement
du consommateur, de façon à sélectionner des produits adaptés à leurs besoins ainsi
que des produits qui vont avec les tendances du marché, tout en gardant un équilibre
entre la diversité de l’assortiment, les objectifs de l’entreprise et la satisfaction client.
3. Segmenter l'assortiment en fonction des différents groupes de consommateurs, en
créant des zones dédiées sur les lieux de vente ou lancer des promotions ciblées.
L’objectif étant d’adapter son assortiment au profil de la clientèle ciblée.
4. Assurer une évaluation constante et régulière de l’assortiment en vue de l'améliorer
pour qu’il réponde de manière plus efficace aux besoins des clients.
Sorenson souligne que la gestion d’assortiment est un processus interactif et itératif, qui
nécessite de toujours mettre à jours les différents métriques de vente et de satisfaction client
pour ensuite prendre des décisions d'amélioration d’assortiment: ajout de produits,
suppression de produits non performant, adapter son offre à la demande etc.
En résumé, la gestion de l'assortiment selon Herb Sorensen consiste à observer le
comportement des consommateurs, à optimiser l'assortiment pour répondre à leurs besoins, à
segmenter l'assortiment en fonction des différents groupes de clients, et à ajuster
continuellement l'offre en fonction des performances et des tendances du marché.
Selon P. Le Borgne3, le dimensionnement de l'assortiment se mesure en fonction des trois
axes suivants :
 Ampleur: le nombre total de références qui se trouve dans l’assortiment
 Largeur: nombre de familles proposées pour chaque groupe de produits
 Profondeur: le nombre de références offertes par famille de produits

o Pricing & promotion

1. Pricing

Déterminer le prix d'un produit est un processus complexe qui prend en considération une
multitude de facteurs, tels que la rentabilité, la compétitivité du marché et la perception de la
valeur par le client. L'arrivée d'internet a encore accentué cette complexité, car les
consommateurs ont désormais accès à une information pléthorique et peuvent comparer les
prix en quelques clics.

Face à cette situation, les entreprises doivent être plus que jamais vigilantes quant à la
tarification de leurs produits. Elles doivent notamment comprendre leurs coûts, analyser la
concurrence, évaluer la valeur perçue par le client et prendre en compte les facteurs externes.
3
Le Borgne, P. (2004). Vente action marchande.

12
De plus, il est important d'adopter une approche flexible et d'être prêt à ajuster
continuellement les prix en fonction de la demande, des promotions mises en place ou des
stratégies marketing déployées.

Pour cela, Philip Kotler, dans son ouvrage "Principles of marketing" 4, propose les différentes
stratégies de fixation de prix :
 Tarification basée sur le marché : cette stratégie consiste à fixer des prix en fonction
de la dynamique du marché, y compris le paysage concurrentiel, l'offre et la demande,
et les préférences des clients. L'objectif est de proposer des prix qui sont alignés avec
ce qui est déjà pratiqué sur le marché afin de rester compétitif tout en maximisant la
rentabilité.
 Tarification basée sur la valeur : Kotler insiste sur l'importance de fixer les prix en
fonction de la valeur perçue par les clients. Cette stratégie implique de déterminer les
avantages et la valeur que les clients tirent d'un produit ou d'un service et de fixer les
prix en conséquence. En se s’orientant valeur fournit aux clients à travers le produit,
les entreprises peuvent justifier des prix plus élevés et créer un avantage concurrentiel.
 Tarification basée sur les coûts : cette stratégie consiste à fixer des prix en fonction du
coût de production et de livraison d'un produit ou d'un service, ainsi que de la marge
bénéficiaire souhaitée. Les coûts, tels que les matériaux, la main-d'œuvre et les frais
généraux, sont pris en compte et une majoration est ajoutée pour déterminer le prix de
vente. Alors que la tarification basée sur les coûts est souvent utilisée comme base,
Kotler souligne l'importance de prendre en compte les facteurs de marché.
Ces stratégies de tarification sont influencées par l'approche centrée sur le client de Kotler
ainsi que le principe de comprendre la dynamique du marché et les perceptions des clients.

2. Promotions
Selon Kotler, la promotion se résume en 5 outils 5: Promotion de vente, publicité, relations
publiques, force de vente et marketing direct.
Dans le cadre du category management, c’est souvent la promotion de vente qui constitue
l’objet principal des opérations de promotion. En soi, la promotion est l’un des outils utilisés
dans la gestion des catégories qui permet de stimuler les ventes et d’atteindre les objectifs
spécifiques à chaque catégorie, par le biais des remises sur les prix de vente, des coupons, ou
des offres particulières, telle que les gratuités, sur un ou plusieurs produits. Elle permet de
gérer les états de stocks et faire écouler des produits avec une date limite de consommation
courte.
Les promotions peuvent aussi être un moteur qui stimule de façon particulière les nouvelles
innovations ou les nouveaux produits en général, elles peuvent prendre la forme de remises de
lancement ou des offres de lancement. Les promotions peuvent être aussi utilisées dans le
cadre des stratégies de fidélisation, encourageant les achats répétés, renforçant la relation
client ainsi qu’améliorant les performances des différentes catégories.

4
Kotler, P., & Armstrong, G. (2018). Principles of Marketing. Pearson Education Limited.

5
Kotler, P., & Armstrong, G. (2018). Principles of Marketing. Pearson Education Limited.

13
 o Merchandising
Le merchandising joue un rôle essentiel dans le category management. Il s’agit d'une mise en
œuvre des stratégies et décisions fixées par le category management. Plusieurs définissent ce
concept, notamment l'Association Américaine du Marketing qui définit le merchandising
comme étant “la planification et le contrôle nécessaire à la commercialisation de
marchandises ou de services particuliers, aux endroits, aux moments, aux prix susceptibles de
faciliter au mieux la réalisation des objectifs de marketing de l’entreprise » 6.
Cette définition met l’accent sur merchandising en tant que discipline qui englobe la
planification et le contrôle des activités de commercialisation spécifiques, en prenant en
compte plusieurs facteurs tels que les endroits, les moments et les prix, dans le but de réaliser
les objectifs marketing de l'entreprise.
Philip Kotler de son côté a abordé le concept de merchandising dans son travail. Le
merchandising selon Kotler fait référence aux activités et aux stratégies adoptées par les
détaillants pour promouvoir et vendre efficacement des produits de manière à maximiser les
ventes et à améliorer l'expérience d'achat.
Bien que Kotler se concentre principalement sur les principes du marketing, il reconnaît
l'importance du merchandising en tant qu'élément clé du marketing pratiqué en commerce de
détail. Du placement et présentation des produits aux stratégies de tarification, le
merchandising constitue une partie intégrante du processus global de marketing et de vente
au détail.
En intégrant des techniques de merchandising efficaces, les détaillants peuvent renforcer
leurs efforts de marketing, optimiser la présentation des produits et, en fin de compte,
améliorer la satisfaction des clients et les performances de vente.

B. Le category management dans l’ère digital

a. Le commerce électronique et Le Quick commerce

L'histoire du commerce électronique remonte aux années 1960, lorsque les premiers échanges
de données électroniques ont été réalisés entre des entreprises. Cependant, le véritable essor
du e-commerce a commencé dans les années 1990 avec L'arrivée d'Internet qui a mené à un
rapide développement d'un modèle d'entreprise différent, basé sur une adoption entière et
généralisée de la technologie et d’internet. À la fin des années 1990, ce modèle économique a
été rendu célèbre par les désormais géants Amazon, EBay et AOL, et c’est de là que le
commerce électronique n’a cessé de croître.
Le fonds monétaire international définit le e-commerce comme étant « La vente ou l'achat
d'un bien ou d'un service, réalisé sur des réseaux de télécommunication par des méthodes
spécifiquement conçues dans le but de recevoir ou de passer des commandes »7.

6
Wingate, J. W. (1972). Retail Merchandise Management. Prentice Hall.

7
Handbook on Measuring Digital Trade, Second Edition 2023

14
Selon cette définition du FMI, on peut dire que le e-commerce exploite les progrès
technologiques dans le secteur des télécommunications, notamment Internet, afin de
simplifier les échanges commerciaux entre les différentes parties impliquées.
L'importance des réseaux de télécommunication en tant que plateforme pour la réalisation
des transactions est soulignée dans cette définition, mettant ainsi en évidence l'infrastructure
cruciale sur laquelle repose le commerce électronique. En outre, elle met en avant la
dimension transactionnelle du commerce électronique, mettant en avant le processus d'achat
et de vente de biens et de services comme but principal de cette pratique. Enfin, en accordant
une grande importance à l'emploi de techniques spécifiquement élaborées pour recevoir et
passer des commandes.
L’Organisation mondiale du commerce (OMC) définit le commerce électronique comme
« La production, publicité, vente et distribution de produits par des réseaux de
télécommunication »8
C’est une conception large qui ne se limite pas à la commercialisation en ligne mais englobe
également la production. Et certains considèrent que, pour parler du commerce électronique, il
est nécessaire que la prise de commande soit effectuée de façon électronique et que le
paiement peut s’effectuer hors ligne. Cette définition est en accord avec celle de la Fédération
de l’e-commerce et de la vente à distance (Fevad)9 qui envisage l’e-commerce comme une
forme de vente à distance selon les modes de commande, que ce soit par téléphone, internet,
courrier ou autre).

L’e-commerce ne se limite donc ni à Internet ni aux problématiques marketing, il est concerné

par l’ensemble de la chaîne de valeur, et la logistique est au cœur des préoccupations de cette
discipline. Le e-commerce englobe donc l’ensemble des activités commerciales réalisées sur
des réseaux électroniques, de la vente en ligne, prospection, promotion, supply chain
management à la gestion de la relation client.
Plusieurs concepts et disciplines dérivent de l'émergence du e-commerce, à savoir le
marketing numérique permettant de promouvoir les produits et services en ligne, l'expérience
utilisateur (UX) qui vise à offrir une interaction conviviale avec les sites web et les
applications de e-commerce, analyse data qui aide à interpréter les informations générées par
les activités en ligne, la gestion de la chaîne d'approvisionnement permettant de gérer
efficacement les flux de produits et d'informations et la cybersécurité, essentielle à la
protection des données sensibles et des transactions en ligne etc. toutes ces disciplines sont
interconnectées et contribuent au succès des entreprises en e-commerce.
Dans ce sens, suivant le progrès rapide des technologies et des domaines de marketing des
services qui a permis une meilleure évolution de l’e-commerce, une nouvelle branche a vu le
jour à savoir le quick commerce.
Dans ce contexte, avec les progrès rapides des technologies et du marketing des services, qui
ont permis une évolution significative de l’e-commerce, une nouvelle branche a émergé : le
quick commerce.

8
Digital Trade for Development 2023
9
Créée en 1957, la Fevad est la Fédération du e-commerce et de la vente à distance

15
Olivier Badot dans son ouvrage Distribution 4.0 décrit le Quick commerce comme étant une
composante de ce qu’appelle « commerce mobiquitaire » : « la possibilité d’acheter n’importe
où, n’importe quand via des applications et smartphones »10.
Ce terme fait référence à un modèle de commerce électronique qui se concentre sur la
livraison rapide de produits de consommation courante. Il s'agit d'une évolution du commerce
électronique qui vise à répondre aux besoins des consommateurs qui souhaitent obtenir des
produits rapidement et en un temps record.
Ce concept de livraison ultra rapide de produits de grande consommation en moins de 30
minutes a été initié aux Etats Unis par [Link] entre 1998 et 2001, rapidement arrêté pour
faute de rentabilité. Relancé en 2013 aux Etats Unis par Gopuff qui visait à l’origine les
étudiants.
En 2021, ce service représente en France environ 122 millions d’euros, soit environ 1,7% du
secteur de la livraison à domicile d’après IRI 11. Le taux de pénétration demeure encore limité
et concentré dans les grandes villes où le maillage urbain est suffisamment dense pour
garantir un minimum de clients potentiels à une distance de 10 minutes du point de stockage
et de préparation de commande, ou « dark store » (appelé également MFC ou micro
fulfillment center aux Etats-Unis). Ces nouveaux distributeurs tentent de capter ce que
Frédéric Filloux, journaliste, entrepreneur et professeur en sciences politiques, appelle «
l’économie de la paresse » qui continue à fortement progresser dans les grandes villes. Celle-
ci a bénéficié de la crise sanitaire comme levier facilitant l’accélération.
Le Q-commerce repose sur des infrastructures logistiques avancées, des entrepôts
stratégiquement situés et une coordination efficace des processus de commande et de
livraison. Il utilise des technologies telles que la géolocalisation, la gestion des stocks en
temps réel et des flottes de livraison bien formés pour permettre des délais de livraison
rapides.
Son origine est inspirée de l'approvisionnement traditionnel en plats prêts à consommer
offerts par les restaurants, tout en étendant l’offre peu à peu pour inclure un assortiment plus
large et profond de produits emballés et non alimentaires habituellement fournis par le
commerce traditionnel, tel que les médicaments et les compléments alimentaires, les parfums
et les cosmétiques, les fleurs, les consommables électroniques (par exemple, les piles), les
petits appareils électroménagers (par exemple, les accessoires téléphoniques), les livres, etc.,
qui peuvent être achetés tout en respectant toutes les exigences réglementaires pour l'échange.
Toutefois, le q-commerce possède une particularité qui le distingue d’autres modèles, à savoir
qu'il assure la disponibilité des produits de qualité supérieure, facilement identifiables et
distincts dans leur offre, pour s’assurer de la meilleure satisfaction client, deux éléments clés :
la qualité et temps de livraison.
Généralement, 6 facteurs clés constituent la base solide du q-commerce à savoir :

 Gratification Instantanée : Le quick commerce repose sur le principe de la gratification

instantanée, visant à offrir la meilleure satisfaction des commandes des clients dans le
plus court délai possible, souvent en quelques minutes. Ce principe s'aligne sur le désir

10
Ochs, A., Badot, O., & Lemoine, J.-F. (2021). Distribution 4.0 (2nd ed.).
11
Société d’analyse de données

16
 de commodité et d'immédiateté du consommateur moderne dans son expérience
d'achat.

 Large Gamme de Produits : Un des principes importants du quick commerce est

d'offrir aux clients une large sélection de produits à choisir. Cela comprend non
seulement des articles essentiels tels que les produits d'épicerie et les articles
ménagers, mais aussi des produits spécialisés tels que l'électronique, les produits de
beauté et même des repas prêts à manger. En proposant une gamme diversifiée de
produits, les services du quick commerce visent à répondre aux besoins et préférences
variés de leurs clients.

 Produits de Haute Qualité : Le quick commerce donne la priorité à la qualité des

produits qu'il propose. Que ce soit des produits frais, des articles emballés ou de
l'électronique, les clients s'attendent au même niveau de qualité qu'ils trouveraient
dans les magasins de détail traditionnels voire meilleure qualité. Cet engagement
envers la qualité contribue à établir la confiance et la fidélité des clients, garantissant
une meilleure rétention et des recommandations positives de bouche à oreille.

 Technologie et Logistique Avancées : Le quick commerce s'appuie fortement sur la

technologie avancée et les systèmes logistiques pour rationaliser les opérations et
assurer une exécution efficace des commandes notamment le concept de darkstore ou
aussi appelé MFC12. Ce dernier est défini comme étant un entrepôt de vente de détail
opérant comme un magasin de vente traditionnel non ouvert au public et conçu
uniquement pour la préparation et la collecte de commandes ce qui facilite et optimise
la logistique des opérations dédiées que pour les services du quick commerce13.

 Expérience Client Exceptionnelle : Offrir une expérience client unique est un principe
fondamental du quick commerce. Cela implique non seulement de livrer les
commandes rapidement et avec précision, mais aussi d'offrir une plateforme digital
pour le shopper assez adaptée et développée de façon à ce que son parcours d’achat et
son expérience d’achat soit le plus facile et efficace possible, à partir de la passation
de commande aux retours et remboursements sans tracas, Tout en priorisant la
satisfaction du client à chaque point de contact.

 Innovation Continue : Enfin, le quick commerce a comme particularité son

engagement envers l'innovation et l'amélioration continues. En corrélation avec les
préférences des consommateurs et les dynamiques du marché qui évoluent, afin de
s’adapter et s’aligner même avec la concurrence. Cela peut nécessiter l'introduction
de nouveaux produits, l'expansion dans de nouveaux marchés géographiques. En
embrassant le changement et l'innovation, les services du quick commerce peuvent
rester pertinents et compétitifs dans un paysage en constante évolution.

12
Multifulfillement center
13
Tiwari, S. (2023). Dark Store E-Commerce Website using Sentiment Analysis Prediction. International Journal
for Research in Applied Science and Engineering Technology.

17
 b. Le category management dans le contexte du quick commerce

La pratique du category management en commerce électronique est le fait qui a donné

naissance à ce qu’on peut appeler e-category management ou digital category management.
En se basant sur la définition du category management selon la revue de littérature, l’e-
category management consiste à se concentrer sur la valeur client dans les marketplaces
numérique, de façon à influencer les structures de la chaîne de valeur, les stratégies de
tarification, la variété de l'assortiment et les stratégies promotionnelles.
Si l’on peut s’interroger sur la viabilité et la pérennité de ce nouveau service e-commerce, il
n’en demeure pas moins qu’il a un impact sur la gestion des catégories. On peut dans un
premier temps y voir l’émergence d’un point de contact additionnel avec le shopper vers une
« viscosité » du commerce portée à son maximum.
Les entreprises de q-commerce se concentrent généralement sur des catégories de produits
spécifiques, telles que l'épicerie, les produits pharmaceutiques, les produits de beauté ou les
produits électroniques, afin de répondre aux besoins immédiats des consommateurs. Il s'est
développé en réponse à la demande croissante des consommateurs pour une livraison rapide et
pratique. Il est rendu possible grâce à l'utilisation de technologies avancées et à l'optimisation
des processus de logistique et de livraison.
Le Quick-commerce porte la viscosité du commerce à son extrême, à l’opposé du commerce
de destination.
Le commerçant s’implante là où se trouve le client, c’est-à-dire son canapé par l’intermédiaire
de son smartphone. La livraison à domicile accélère le processus en réduisant l’intermédiation
entre le rayon du darkstore et la réception par le consommateur. Face au concurrent direct du
q-commerce à savoir le magasin de proximité, seul l’élément prix permettra au shopper de
faire le choix en termes de mode d’achat. Les frais de livraison de ce service peuvent varier
entre 1,80€ et 4,99€ et ils peuvent diminuer en fonction des paliers de commandes.
Pour un panier limité (en quantité et valeur) ou pour un achat de dernière minute
complémentaire à un plein de courses, quel prix le client est-il prêt à payer pour passer moins
de temps à se rendre dans son point de vente le plus proche, trouver son produit et attendre en
caisse ? Telle est la base d’arbitrage du parcours d’achat de proximité du shopper.
Les Quick-commerçants se fournissent généralement auprès de grossistes ou de centrales
d'achats pour constituer leur assortiment de produits. Cela implique qu'ils ont un accès limité
à la diversité des produits et que leur choix généralement suit les recommandations proposées
par les fournisseurs avec lesquels ils travaillent. En conséquence, leur capacité à ajuster les
prix de vente est restreinte, car ils sont obligés à respecter les prix suggérés par les
fournisseurs ou les partenaires d'approvisionnement.

De plus, bien que les Quick-commerçants se positionnent comme une alternative pratique aux
magasins de proximité, leur structure de coûts et leurs marges bénéficiaires sont souvent plus
élevées que celles des hypermarchés ou des discounters alimentaires. Cela peut s'expliquer
par plusieurs facteurs, tels que les coûts logistiques plus élevés associés à la livraison ultra
rapide à domicile, les frais de fonctionnement des dark stores, ainsi que les marges plus
importantes nécessaires pour compenser les coûts supplémentaires et générer un bénéfice.

18
En résumé, les Quick-commerçants cherchent à proposer des prix compétitifs, même si leur
capacité à le faire reste limitée par leur offre de produits restreints et par leurs coûts
opérationnels plus élevés. Néanmoins, les différents types de business models de ces acteurs
du Quick-commerce peuvent avoir un impact à moyen terme sur l’évolution de la structure de
l’offre avec notamment l’apparition de produits de marques de distributeurs ou de produits en
marques propres des Quick-commerçants qui pourraient faire baisser la perception de la
valeur du panier moyen.
Dans le cadre du Quick Commerce, l'application joue un rôle central en tant que plateforme
de commerce électronique permettant aux utilisateurs de faire leurs achats en ligne de manière
rapide et pratique. La gestion des catégories sur cette application est une étape cruciale pour
offrir une expérience utilisateur optimale.

Après la fixation de prix de vente, vient l’étape cruciale consistant en la conception de

l'interface utilisateur soigneusement pensée pour rendre la navigation intuitive. Les catégories
des différents produits référencés sont organisées de manière à refléter les besoins et les
préférences des utilisateurs, en regroupant les produits de manière logique et cohérente. Par
exemple, les produits alimentaires peuvent être classés en sous-catégories telles que "Fruits et
Légumes", "Boulangerie", "Produits surgelés", etc. Suivant la même logique, les articles non
alimentaires peuvent être regroupés sous des catégories telles que "Essentiels de maison",
"Électronique", "Soins personnels", "droguerie" etc.

En plus, l'application exploite des fonctionnalités avancées telles que les filtres de recherche,
les suggestions automatiques et les recommandations personnalisées pour rendre la
découverte de produits plus facile. Les utilisateurs peuvent affiner leur recherche en fonction
de critères spécifiques tels que la marque, le prix, la disponibilité, etc. Tout en suivant le
comportement d'achat des utilisateurs et en analysant leurs préférences, l'application peut
recommander des produits pertinents et suggérer des offres spéciales adaptées à chaque
utilisateur.

L'objectif principal de cette approche est de rendre le processus d'achat aussi simple et
efficace que possible. En offrant une expérience utilisateur fluide et personnalisée.

Section 2 : Fondements théoriques du parcours d’achat et expérience

utilisateur en ligne
A. Parcours d’achat comme concept central en marketing

a. Le Consommateur au centre des préoccupations des retailers

Une entreprise, et plus précisément une entreprise opérant en grande distribution, ne peut
saisir l’importance d'avoir une connaissance parfaite et approfondie des publics dont elle
dépend si on ne considère pas que ces derniers sont au cœur de toutes les actions entrepris
commençant du choix de l’assortiment, offre et prix adoptés et la logique suivant laquelle
l’assortiment est géré et présenté au public. La compréhension d'un consommateur en
perpétuelle évolution nécessite l'utilisation de disciplines très différentes les unes des autres.

19
Les consommateurs jouent un rôle essentiel dans le succès d'une entreprise, car ce sont eux
qui assurent principalement sa rentabilité. Dans un contexte de compétition intense, la
pérennité d'une entreprise repose sur sa capacité à proposer une valeur perçue supérieure à
celle de ses concurrents. On peut définir la valeur pour le consommateur comme la différence
entre les bénéfices perçus, utilitaires ou symboliques, qu'un produit apporte et le coût,
financier, temporel ou physique, nécessaire à l'acquisition et au profit de ce produit.
Le comportement des consommateurs en marketing implique que les acheteurs progressent le
long d'un "continuum de marché" comprenant huit étapes : l'ignorance, la prise de conscience,
la compréhension, la conviction, la préférence, l'intention d'achat, l'évaluation de l'achat et le
rachat.14
Plusieurs études ont été menées afin de mieux comprendre le parcours d’achat et de
consommation d’un consommateur, parmi les éléments essentiels à saisir est le processus de
prise de décision concernant un produit ou service.
D'après le modèle des hiérarchies des effets de Lavidge et Steiner en 1961 15, qui est largement
employé dans l'analyse du comportement des consommateurs, une décision est prise après
trois étapes successives :
Cognitive: Le décideur s'informe sur le produit et cherche des renseignements afin de mieux
le saisir.
Affectif: le responsable évalue le produit et organise ses préférences.
Conatif : le décideur, persuadé de sa décision, la met en œuvre.

Figure 2 : Les trois phases du modèle de la hiérarchie des effets

Suite à cette approche on peut décortiquer le processus constituant le parcours d’achat suivant
les étapes suivantes :

14
Anderson, B. (1973). Book Review: Marketing and Customer Behaviour. Journal of Marketing, 37, 110 - 110.
15
Santi, J. M., Mercier, S., & Arnould, O. (2015). La boîte à outils de la prise de décision. Dunod.

20
 Ignorance : Au début, le consommateur est dans un état d'ignorance totale concernant
un produit ou un service spécifique. Il n'a pas conscience de son existence ou de son
utilité potentielle.

 Prise de conscience : À ce stade, le consommateur devient conscient de l'existence du

produit ou du service, souvent à travers diverses sources telles que la publicité, le
bouche-à-oreille ou les médias sociaux.

 Compréhension : Après avoir pris conscience du produit ou du service, le

consommateur cherche plus d’informations sur ses caractéristiques, ses fonctionnalités
et ses avantages. Il peut effectuer ses recherches soit en ligne, en lisant des avis, ou en
demandant des informations supplémentaires dans son entourage ou du vendeur.

 Conviction : Une fois la connaissance du produit/service est acquise, le consommateur

commence à développer une conviction par rapport à son intérêt ou sa pertinence pour
répondre à ses besoins ou ses désirs spécifiques. Cette conviction peut être dicté et
impacté par des témoignages de clients, des recommandations, ou des promotions.

 Préférence : dans cette phase, le consommateur commence à avoir une préférence pour
le produit ou le service par rapport à d'autres options qui sont déjà disponibles sur le
marché. Cette préférence peut être dicté par des facteurs tels que la qualité perçue, la
réputation de la marque, ou le rapport qualité-prix.

 Intention d'achat : Le consommateur exprime une intention claire d'acheter le produit

ou le service. Il peut prendre des mesures concrètes pour passer à l'acte d'achat,
comme ajouter le produit à son panier en ligne, ou planifier une visite en magasin.

 Évaluation de l'achat : Avant de finaliser son achat, le consommateur évalue

attentivement ses options en comparant les prix, les caractéristiques, les garanties, ou
en lisant des critiques supplémentaires pour s'assurer de faire le meilleur arbitrage
possible.

 Rachat : Après l’acte d'achat, le consommateur évalue l’ensemble de son expérience

d'achat et le niveau de satisfaction résultante. Son niveau de satisfaction est le facteur
qui va déterminer à quel point cela peut générer de la rétention ou même du bouche à
oreille.

21
 b. La structure globale du parcours d’achat

Le parcours d'achat en marketing peut être défini comme étant une séquence non linéaire et
hétérogène d'activités menant à un achat, avec des chemins distincts pour différents segments
de consommateurs.16

On peut aussi définir le parcours d’achat comme étant l’ensemble des étapes et des
interactions entre le consommateur et les unités de service à chaque point de contact, avec une
insatisfaction affectant la fidélisation des clients.

On peut identifier quatre étapes principales qui orientent le parcours d’achat lors de la prise de
décision d'achat.

Tout d'abord, il existe la perception d'un problème, où le consommateur remarque une

différence entre sa situation actuelle et celle qu'il souhaite améliorer. Cette reconnaissance
n'est cependant pas toujours adéquate, car elle peut être entravée par des contraintes
financières ou temporelles.

La recherche d'information suit ensuite, où le consommateur examine d'abord les informations

qu'il conserve en mémoire afin de résoudre son problème, et peut également faire une
recherche externe active si besoin, en se basant sur les médias, les magasins ou des amis.

L'étape suivante consiste à évaluer les différentes options disponibles, où le consommateur

compare les différentes options en fonction de ses propres critères, ce qui a un impact sur ses
préférences.

La sélection finale entre les différentes options représente la quatrième étape logique du
processus. Toutefois, certains éléments contextuels, comme la disponibilité du produit, son
prix ou encore l'attitude du vendeur, peuvent avoir un impact sur cette décision et même
conduire à une réévaluation des options précédemment prises en compte.

Finalement, l'étape après l'achat implique d'évaluer si la solution sélectionnée répond de

manière efficace au problème initial. Cette évaluation peut entraîner une investigation
supplémentaire afin de diminuer tout sentiment de désaccord après l'achat et aura un effet sur
les décisions d'achat à venir.

De plus, d'autres éléments liés à l'environnement et aux caractéristiques personnelles ont

également un impact sur la décision finale du client.
Ce processus peut se présenter sous format du schéma suivant :

16
Song, Y., Sahoo, N., Srinivasan, S., & Dellarocas, C. (2016). Uncovering Characteristic Paths to Purchase of
Consumers.

22
 Figure 3 : Schéma de base du processus d’achat

Au début, le consommateur est exposé à une variété de stimuli commerciaux, qui alimentent
son processus de traitement de l'information et influencent ses préférences. Non seulement les
caractéristiques objectives des produits sont incluses dans ces stimuli, mais également les
messages transmis par la communication impersonnelle, comme les médias, et la
communication interpersonnelle, comme les échanges avec des amis ou des vendeurs. La
perception, le stockage et l'utilisation de ces éléments sont liés aux caractéristiques
individuelles (facteurs sociodémographiques, personnalité) et aux variables
environnementales (culture, groupes sociaux). L'objectif de cette interaction est de produire
une réponse appropriée et cohérente pour le consommateur.

Pour comprendre le parcours d’achat, il est essentiel d'analyser en détail le processus de prise
de décision d'achat.

B. Expérience Utilisateur : Conséquence d'un Parcours d'Achat Optimal

a. Structure du parcours d’achat en ligne

Selon Lemon et Verhoef (2016), il faut donner une grande importance à chaque point de
contact dans le parcours d'achat car chaque point de contact pourra influencer la perception et
les décisions des utilisateurs commençant par la structure de l’interface à différentes
informations fournies sur chaque page. Le parcours d’achat cela peut être présenté comme
suit :

 Découverte : durant cette phase les utilisateurs sont en mode découverte, ce qui
implique que la navigation sur l’application ou le site web doit être facile, les

23
 utilisateurs doivent trouver les produits qu’ils cherchent facilement. En conséquence,
il faut concevoir et structurer son offre sur l’application ou le site web de façon
intuitive en cohérence avec les préférences et historiques d'achat. Par exemple, des
sections comme "Produits populaires" ou "Recommandés pour vous" peuvent
améliorer l'expérience de découverte.
 Évaluation : Lors de cette étape, les utilisateurs évaluent les différentes options
disponibles suivant les informations fournies sur l’application telle que les
descriptions détaillées des produits, une catégorisation mieux adaptée à la logique
consommateur ainsi que des visuels de haute qualité et des informations transparentes
sur les produits (origine, ingrédients, etc.)
 Achat : Le processus d'achat doit être simple, rapide et sécurisé. Ce qui comporte un
panier d'achat bien conçu, des options de paiement variées et sécurisées, et une option
de confirmation de commande claire.

En optimisant chaque point de contact selon ces principes les différents distributeurs en ligne
ont accès à délivrer un meilleur parcours d’achat assurant une meilleure expérience utilisateur,

b. Optimisation de l’expérience utilisateur via un parcours d’achat structuré

A l’ère digitale, l'expérience utilisateur est essentielle à la satisfaction client. Une bonne UX
contribue à établir une relation positive entre les utilisateurs et la marque, ce qui peut avoir un
impact significatif sur l'engagement, la fidélité et la réputation de la marque, ainsi que sur la
réussite d'une marque dans son ensemble surtout dans un environnement compétitif et
fortement digitalisé.
Les pratiques qui sont utilisées à l’ère digitale pour offrir une bonne expérience utilisateur
sont purement numériques et ont une relation directe avec la gestion de l’interface client, mais
ces pratiques ne manquent de la pensée stratégique et de l'interprétation et l’orientation
marketing, celles-ci sont les fondements d’une UX réussie.
L'UX (User Experience) est un concept central dans la conception de produits et d'interfaces
numériques. Il vise à créer une expérience positive et satisfaisante pour les utilisateurs
lorsqu'ils interagissent avec un système.
Cette pratique repose sur la recherche utilisateur pour comprendre leurs besoins et attentes,
ainsi que sur une conception centrée sur l'utilisateur qui tient compte de leurs capacités et
limitations. Il inclut également l'architecture de l'information pour une organisation claire des
contenus, des interactions intuitives et conviviales, ainsi que des tests utilisateurs pour
recueillir des retours et améliorer l'expérience.

Don Norman est un chercheur, professeur et auteur renommé dans le domaine de l'expérience
utilisateur. Il explore les principes fondamentaux du design centré sur l'utilisateur et de
l'expérience utilisateur. Il met en lumière l'importance de la compréhension des besoins et des
capacités des utilisateurs, ainsi que de la conception d'interfaces intuitives et conviviales. Pour
cela, il évoque différents points essentiels pour garantir une bonne expérience utilisateur:17

17
Norman, D. A. (2013). The Design of Everyday Things. Mit Press. (Original work published 1988)

24
  Visuel : L'aspect visuel de l'interface utilisateur est crucial pour attirer l'attention des
utilisateurs et créer une première impression positive. Il englobe la disposition
visuelle, les couleurs, les icônes, les images et les éléments graphiques.
 Structure : La structure de l'interface utilisateur doit être organisée de manière logique
et intuitive. Cela implique de créer des flux de travail clairs et des hiérarchies
d'informations cohérentes pour faciliter la navigation et la compréhension de
l'utilisateur.
 Interaction : L'interaction entre l'utilisateur et l'interface est essentielle pour une
expérience utilisateur satisfaisante. Il s'agit de rendre les actions et les fonctionnalités
facilement accessibles, compréhensibles et prévisibles. Les réactions en temps réel, les
messages d'erreur clairs et les feedbacks appropriés sont également importants pour
guider l'utilisateur tout au long de son parcours.

Don Norman met également l'accent sur l'importance de la satisfaction émotionnelle dans
l'expérience utilisateur. Il soutient que les émotions positives ressenties lors de l'utilisation
d'un produit ou d'une interface peuvent renforcer la fidélité des utilisateurs et leur attachement
à la marque. Il souligne également l'importance de la rétroaction, de la visibilité des actions et
de la prévention des erreurs pour améliorer l'expérience utilisateur.
Don Norman a également contribué à populariser le concept de "conception persuasive"
(persuasive design), qui vise à influencer positivement le comportement des utilisateurs à
travers des interfaces et des expériences engageantes.
Pour créer une bonne expérience utilisateur, Don Norman préconise une approche centrée sur
l'utilisateur, qui implique la compréhension des besoins, des attentes et des motivations des
utilisateurs, ainsi que de réaliser des tests utilisateurs réguliers pour recueillir des retours et
améliorer l'interface en conséquence

L’expérience utilisateur et le parcours d'achat sont étroitement liés dans la mesure où une
conception centrée sur l'utilisateur vise à optimiser chaque étape du parcours d'achat pour
offrir une expérience globale satisfaisante et positive.
Le parcours d'achat et l'expérience utilisateur (UX) sont étroitement liés car ils mettent tous
deux l'accent sur l'interaction entre les consommateurs et les produits ou services qu'ils
désirent acheter. Une approche axée sur l'expérience utilisateur admet que chaque étape du
processus d'achat offre une occasion de générer une expérience positive et satisfaisante pour
le client.

En premier lieu, une expérience utilisateur satisfaisante débute dès la phase de recherche, où
l'utilisateur cherche des renseignements sur le produit ou le service qui l'intéresse. Les
informations claires et faciles à trouver seront fournies par un site web ou une application bien
conçue, ce qui facilitera la prise de décision du consommateur.

Lorsqu’il s'agit d'évaluer les options, une approche axée sur l'utilisateur s'assurera que les
caractéristiques et les bénéfices des différentes options soient exposés de manière objective et
rapide. Ceci donne au consommateur la possibilité de comparer de manière efficace les

25
produits ou services et de sélectionner celui qui répond le mieux à ses besoins et à ses
préférences.

Au cours de l'acte d'achat en lui-même, une expérience utilisateur optimale assurera une
fluidité et une sensation de fluidité. La confiance du consommateur est renforcée grâce aux
interfaces intuitives, aux options de paiement sécurisées et aux politiques de retour claires, qui
lui offrent une expérience d'achat agréable.
Une conception axée sur l'utilisateur reste pertinente même après l'achat. Les échanges après
l'achat, comme la réception du produit, le service client et les options de retour ou d'échange,
jouent un rôle essentiel dans la façon dont le consommateur perçoit la marque de manière
globale. À ce stade, une expérience positive peut favoriser la fidélité à long terme et favoriser
le bouche-à-oreille positif.

Section 3 : le category management comme élément impactant le parcours

d’achat
A. Le rôle du category management dans l’amélioration du parcours d’achat

L'auteur qui a proposé le concept de « rôles stratégiques des catégories » est Tim Calkins,
professeur de marketing à la Kellogg School of Management de la Northwestern University.
Malgré que cette réflexion existe déjà au niveau des entreprises mais diffère selon les cas,
Calkins a dans son livre "Breaking through the clutter: Winning at the Category Level" a
souligné son importance et a proposé un cadre théorique permettant de cerner la contribution
stratégique des catégories.
Selon Tim Calkins, chaque catégorie de produits peut jouer un rôle stratégique différent pour
une entreprise. Il identifie quatre rôles stratégiques principaux :
 Rôle de croissance : certaines catégories de produits offrent un potentiel de croissance
élevé pour une entreprise. Ils peuvent être considérés comme des moteurs de
croissance et nécessitent des investissements importants en termes de marketing,
d'innovation et de développement de produits.
 Rôle de rentabilité : Certaines catégories de produits peuvent être moins attractives en
termes de croissance, mais elles génèrent une rentabilité élevée. Ces catégories
peuvent être des sources de revenus stables et de marges bénéficiaires élevées pour
l'entreprise.
 Rôle de soutien : certaines catégories de produits peuvent ne pas être particulièrement
rentables ou en croissance, mais elles jouent un rôle essentiel dans le soutien d'autres
catégories. Ils peuvent attirer des clients dans le magasin ou compléter d'autres
produits et services de l'entreprise.
 Rôle d'opportunité : certaines catégories de produits peuvent présenter des
opportunités à court terme pour une entreprise, telles que les tendances émergentes, les
événements saisonniers ou les événements spéciaux. Ces catégories peuvent nécessiter
une réactivité rapide pour capitaliser sur ces opportunités.

26
Tim Calkins soutient que chaque catégorie de produits doit être évaluée en fonction de son
rôle stratégique et que les ressources et les efforts de l'entreprise doivent être alloués en
conséquence. Cette approche optimise les investissements, maximise la croissance et la
rentabilité et répond aux besoins changeants des consommateurs.
Une autre distinction en category management consiste à catégoriser selon les missions
affectées à chaque produit composant la catégorie parmi les sept missions principales
suivantes qui ne sont pas limitatives:
 Le générateur de trafic (trafic builder) : Ces produits ont comme rôle d’attirer les
clients dans le point de vente ou sur la plateforme de vente en ligne.
 Le développeur de volumes (transaction builder) : Ils visent à générer et augmenter le
nombre de transactions ou d'achats effectués par les clients.
 Le défenseur de part de marché (turf protecting) : Ces références font part de l’offre
proposée afin de conserver la part de marché de la catégorie contre la concurrence.
 Le constructeur de marge (profit generating » : Ils sont référencés pour générer des
profits plus importants pour l'entreprise.
 Le générateur de chiffre d'affaires (cash generating) : Ces références sont ajoutées à
l’offre afin de générer un flux de trésorerie constant pour l'entreprise.
 Le créateur de stimuli (excitement création) : Ils sont destinés à créer de
l'enthousiasme et l'intérêt des clients, généralement par le biais de promotions
spéciales ou d'innovations en termes de catégorisation.
 Le générateur d’image (image enhancing) : Ces produits contribuent à renforcer
l'image de la marque ou du magasin auprès des consommateurs, en ajoutant une valeur
perçue à la catégorie.

Les rôles stratégiques des catégories constituent une partie intégrante du processus global du
category management. Il permet une allocation efficace des ressources, favorise la croissance
et assure une différenciation de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents, optimise la gestion
de portefeuille de produits et maximise les résultats financiers.
Une compréhension claire des rôles stratégiques des catégories est un élément clé et un
facteur favorisant la prise de décision stratégique éclairée conduisant à une performance
globale.

B. Indicateurs de mesure du category management

Les indicateurs qui permettent la mesure de la performance de l’ensemble d’actions adoptés

en termes de catégorisation en ligne sont les mêmes métriques mesurant la performance
digitale, car ils nous permettent de schématiser le parcours du consommateur sur la
plateforme et du coup cela nous permet de suivre l’impact de la catégorisation adoptée sur le
parcours client.
Nombreux auteurs ont écrit sur le commerce électronique et ses indicateurs de performance
clés (KPI), mais ces derniers varient en fonction des buts et objectifs de l’entreprise.
David Chaffey, et à partir de ces importantes contributions au domaine du marketing
numérique, aborde divers aspects du commerce électronique, y compris les indicateurs de
performance clés (KPI) que les entreprises peuvent utiliser pour mesurer et évaluer leurs

27
performances dans le domaine numérique: 18

 Taux de conversion : ce KPI mesure le pourcentage de visiteurs du site Web qui

effectuent une action souhaitée, comme effectuer un achat ou remplir un formulaire. Il
s'agit d'une mesure cruciale pour évaluer l'efficacité d'un site Web ou d'une page de
destination à convertir les visiteurs en clients.
 Valeur moyenne des commandes : ce KPI calcule le montant moyen dépensé par les
clients par commande. Il aide les entreprises à comprendre les habitudes d'achat de
leurs clients et peut être utilisé pour concevoir des stratégies visant à augmenter la
valeur de chaque transaction.
 Valeur vie client : cette mesure estime la valeur totale qu'un client apporte à une
entreprise sur l'ensemble de sa relation. Il prend en compte des facteurs tels que la
valeur d'achat moyenne, la fréquence d'achat et le taux de fidélisation de la clientèle.
Une valeur à vie client élevée indique une forte fidélité des clients et peut guider les
entreprises dans la détermination de la rentabilité de leur clientèle.
 Retour sur les dépenses publicitaires (ROAS) : ce KPI mesure les revenus générés
pour chaque unité de devise dépensée en publicité. Il permet d'évaluer l'efficacité des
campagnes publicitaires et des investissements marketing. Un ROAS plus élevé
indique de meilleurs retours sur les efforts publicitaires.
 Coût d'acquisition client (CAC) : cet indicateur calcule le coût moyen engagé pour
acquérir un nouveau client. Il comprend les dépenses liées au marketing, à la publicité
et aux ventes. Monitoring CAC aide les entreprises à évaluer l'efficacité et la
rentabilité de leurs stratégies d'acquisition de clients.
 Taux de fidélisation des clients : ce KPI mesure le pourcentage de clients qu'une
entreprise est capable de fidéliser sur une période donnée. Un taux de fidélisation
élevé indique la satisfaction, la fidélité et l'efficacité des efforts de fidélisation. Il est
souvent plus rentable de fidéliser les clients existants que d'en acquérir de nouveaux.
 Sessions : Une session correspond à une série d'interactions entre un utilisateur et
l'application. Elle débute lorsque l'utilisateur ouvre l'application, et se termine après
une période d'inactivité ou lorsque l'utilisateur quitte le site ou ferme l'application.
 Add to Cart ( ATC) : L'action "Ajouter au panier" (ATC) se produit lorsque les
utilisateurs ajoutent des articles à leur panier d'achat virtuel sur l’application.
L'importance de cette métrique est cruciale pour évaluer l'intérêt des utilisateurs pour
des produits particuliers et leur intention d'achat.
Dans l'ensemble, les KPI jouent un rôle essentiel dans le commerce électronique en
fournissant une approche structurée pour mesurer, surveiller et optimiser les performances. Ils
permettent aux entreprises de prendre des décisions basées sur les données, d'aligner leurs
efforts sur des objectifs stratégiques et d'améliorer continuellement leurs opérations pour
réussir sur le marché en ligne dynamique et concurrentiel.

18
Chaffey, D., & Ellis-Chadwick, F. (2022). Digital Marketing: Strategy, Implementation and Practice (8th ed.).
Pearson.

28
Chapitre 2 : Diagnostic stratégique global
Section 1 : diagnostic externe : le secteur du quick commerce au monde
A. Aperçu du marché Quick-commerce et l’environnement concurrentiel du
secteur

Au Maroc, le secteur du quick commerce connaît une croissance fulgurante, avec une
adoption croissante dans les grandes villes telles que Casablanca, Rabat et Marrakech. En
2023, la croissance annuelle du marché du quick commerce au Maroc a été de 20%, grâce à
l'augmentation de l'accès à Internet, avec un taux de pénétration de 88% en 2023, et à
l'utilisation intensive des smartphones, utilisés par 60% de la population. Le secteur du
commerce en ligne au Maroc est prévu d’atteindre 3,1 milliards de dollars d'ici 2027, avec un
taux de croissance annuel composé de 13,6%.19

Le marché du quick commerce au Maroc est dominé par des entreprises telles que Glovo,
Jumia et [Link], qui offrent des services de livraison rapide pour une grande diversité de
produits. Les produits les plus fréquemment livrés à travers ces plateformes sont les produits
alimentaires, les articles ménagers et les produits de pharmacie, ce qui répond aux besoins
d'une population urbaine de plus en plus à la recherche de praticité et de disponibilité rapide.
La croissance rapide du quick commerce au Maroc est également influencée par les
innovations logistiques, comme l'utilisation de drones et de véhicules électriques.

Pour bien préciser, on va délimiter notre présentation sur le projet qui nous intéresse à savoir
le darkstore project qui est représenté aux publics sous le nom de Glovo Market.
Dans le cadre de ce projet, Glovo a davantage développé son département de quick commerce
en étendant ses activités à la livraison ultra rapide des produits de grande consommation
qu’ils assurent et gèrent eux-mêmes directement avec les fournisseurs. À travers Glovo
Market, Glovo a renforcé sa présence sur le marché de la distribution en tant que distributeur,
comme Carrefour et Marjane, qui sont les principaux acteurs sur le marché marocain et qui
constituent les concurrents directs de Glovo Market à travers leurs canaux de distribution
physiques et digitaux.

Après les travaux d’élargissement de la profondeur et de la longueur de l’assortiment, ainsi

que d’alignement des prix de vente proposés avec le marché, Glovo Market a pu assurer une
part de marché importante, reflétant ainsi le potentiel de Glovo sur le marché de la grande
distribution.

Source : Management interne

Tableau 1 : Tableau comparatif des principaux acteurs du secteur quick commerce

19
Statista-operated database ecommerceDB, Digital 2023: Morocco-DataReportal -Global Digital Insights

29
 Dans ce tableau, on peut observer trois partenaires : Carrefour, Marjane et Glovo Market, qui
fournissent des informations sur le nombre moyen de produits disponibles, la disponibilité des
produits et la part de marché de chacun.

 Carrefour :

Nombre moyen de produits disponibles : 3 781

Disponibilité des produits : 42,5%
Part de marché : 35,7%

 Marjane :

Nombre moyen de produits disponibles : 4 896

Disponibilité des produits : 76,2%
Part de marché : 33,0%

 Glovo Market :

Nombre moyen de produits disponibles : 6 192

Disponibilité des produits : 99,8%
Part de marché : 31,4%
Cette évaluation souligne les stratégies distinctes de chaque acteur en ce qui concerne la
variété de l’assortiment proposé et l'efficacité des opérations afin de conserver et voire même
gagner en parts de marché dans secteur du quick commerce au Maroc.
La part de marché la plus importante (35,7%) est détenue par Carrefour, bien que la
disponibilité des produits soit relativement faible (42,5%) et que le nombre moyen de produits
disponibles soit inférieur à Marjane et Glovo Market.
Marjane présente une situation équilibrée avec une disponibilité des produits de 76,2% et une
part de marché de 33,0%. Elle dispose également d'un nombre moyen de produits disponibles.
Glovo Market se caractérise par une disponibilité des produits la plus élevée (99,8%) et un
nombre moyen de produits disponibles le plus élevé (6 192), même si sa part de marché est
légèrement inférieure à celle de Carrefour et Marjane (31,4%).

B. Analyse de l’environnement PESTEL

 L’environnement politique :
Le Maroc bénéficie d'une stabilité politique relative, ce qui favorise les investissements
étrangers et la croissance économique.

30
Plusieurs initiatives gouvernementales ont été lancées par le gouvernement marocain afin de
favoriser la digitalisation et le commerce électronique. En 2023, les gouvernements ont
consacré des ressources à l'amélioration des infrastructures numériques afin de soutenir cette
industrie.
 L’environnement économique :
Croissance Économique : En 2023, le PIB du Maroc a augmenté de 3,1%20. Cette croissance
soutient le pouvoir d'achat des consommateurs et stimule la demande pour des services de
livraison rapide.
Investissements Étrangers : Le secteur du e-commerce a attiré des investissements
significatifs, avec des acteurs comme Jumia et Glovo qui ont renforcé leur présence au Maroc.
Chiffres du Commerce Électronique : Le marché marocain du e-commerce est estimé à 3,1
milliards de dollars d'ici 2027, avec un taux de croissance annuel composé de 13,6%21.

 L’environnement démographique :

Population jeune et urbaine : Le Maroc a une forte demande de services de commodité en

raison de sa démographie. En 2023, 60 % de la population utilise des téléphones intelligents,
ce qui rend l'accès aux applications de commerce rapide plus facile. Les consommateurs
marocains sont de plus en plus à la recherche de solutions rapides et pratiques pour leurs
achats quotidiens, ce qui a renforcé la demande pour le quick commerce.

 L’environnement Technologique :
Le développement des infrastructures numériques au Maroc a connu une augmentation de
88% en 2023, ce qui a favorisé une adoption croissante des plateformes de commerce rapide.

L'innovation logistique se développe rapidement avec l'utilisation de drones et de véhicules

électriques pour les livraisons rapides, ce qui améliore l'efficacité des services.
 Environnement :

Les entreprises de commerce rapide, telles que Glovo, prennent en compte les aspects
écologiques en investissant dans des solutions de livraison respectueuses de l'environnement,
comme les véhicules électriques, afin de diminuer leur empreinte carbone.

La sensibilisation croissante des consommateurs marocains aux problématiques

environnementales pousse les entreprises à adopter des pratiques durables.
 Légal :

Le gouvernement marocain a instauré des réglementations afin de réguler le commerce

électronique, garantissant ainsi la protection des consommateurs et la sécurité des transactions
en ligne.

20
DataReportal – Global Digital Insights
21
Euromonitor

31
Les lois du travail ont un impact sur les conditions de travail des livreurs, un élément essentiel
pour la performance du secteur du quick commerce.

Les entreprises du secteur doivent respecter des réglementations sanitaires rigoureuses

concernant la préparation, la manipulation et la livraison des aliments.
Il est primordial de se conformer aux normes de sécurité alimentaire afin d'assurer la qualité
des produits et la satisfaction des clients, et les entreprises doivent respecter ces normatives.

Synthèse de l’analyse PESTEL

Le secteur du Quick Commerce au Maroc connaît une croissance fulgurante, encouragée par
la demande croissante de solutions de commande et de livraison rapides. La stabilité politique,
la croissance économique, l'évolution des habitudes de consommation vers une plus grande
commodité, l'adoption des technologies, la prise de conscience de la durabilité et le respect
des normes sanitaires sont les principaux moteurs. En tant qu’acteur majeur dans le secteur , Il
est essentiel que Glovo reste vigilant à ces éléments afin de saisir les opportunités de
croissance et de maintenir sa compétitivité.

C. Analyse des 5 forces de porter

 Pouvoir de négociation des fournisseurs : Forte intensité

Le pouvoir de négociation élevé des fournisseurs de Glovo au Maroc, principalement des
restaurants et des supermarchés ainsi que les distributeurs et fournisseurs du darkstore. Cela
s'explique par divers éléments : la concentration de certains fournisseurs importants, la
présence d'alternatives pour Glovo, telles que d'autres plateformes de livraison ou la vente
directe au consommateur, et la dépendance de Glovo envers ces fournisseurs pour maintenir
son stock et ses services de livraison. Pour le cas de Glovo Market qui est géré suivant le
business model des darkstore, le pouvoir de négociation de ces fournisseurs est assez élevé
pour la simple raison que Glovo Market en tant que retailer est un modèle à 100% en ligne et
les fournisseurs donnent plus d’importance aux chaines de distributions traditionnelles avec
des magasins physiques.

 Pouvoir de négociation des clients : intensité moyenne à élevé

En raison de la présence de différentes options de livraison et de la possibilité de comparer les
prix et la qualité des services, les clients de Glovo au Maroc ont une certaine capacité de
négociation. Toutefois, la fidélité à la plateforme, les offres promotionnelles et la praticité
proposées par Glovo peuvent restreindre cette capacité de négociation.

 Menace de substitution : Intensité moyenne à faible

Vu qu’un terme de service de livraison glovo est l’acteur principal sur le marché marocain,
Même si des alternatives à la livraison via Glovo existent, comme la livraison directe des
restaurants ou les achats en personne, la praticité et la variété des offres de Glovo diminuent la
possibilité de produits de substitution. Toutefois, les méthodes de livraison classiques ainsi
que d'autres applications de livraison peuvent toujours être compétitives.

32
Le risque de substitution reste une préoccupation majeure pour Glovo Market, car les
principaux acteurs du secteur de la grande distribution sur le marché, Marjane et Carrefour,
ont mis en place leurs propres projets de canaux de distribution en ligne, à savoir Marjane
Mall et Bringo. Les actions mises en place renforcent la compétition en proposant aux
consommateurs des options et des alternatives attrayantes. Par conséquent, Glovo Market est
constamment contraint d'innover et d'améliorer ses services afin de préserver sa compétitivité
face à ces concurrents.
 Menace des nouveaux entrants :

Les nouveaux entrants représentent une menace modérée voire élevée pour Glovo dans le
domaine du quick commerce au Maroc. L'entrée de nouveaux acteurs est compliquée par des
obstacles tels que les frais élevés liés à la création d'une infrastructure logistique performante,
la nécessité de développer des partenariats solides avec des fournisseurs locaux et les
investissements en technologie avancée. En outre, les réductions d'échelle et la renommée
déjà acquise de Glovo et d'autres concurrents tels que Jumia accroissent les difficultés pour
les nouveaux acteurs. Finalement, les réglementations locales et les exigences de capital
important représentent des défis supplémentaires. Néanmoins, les sociétés qui peuvent relever
ces défis grâce à l'innovation et à des offres attrayantes peuvent constituer une menace
majeure pour Glovo.
 Intensité concurrentielle :

La compétition est intense dans le domaine du quick commerce au Maroc. Différents acteurs
locaux et internationaux s'affrontent pour les parts de marché. La rivalité se traduit par la
bataille des prix, l'amélioration continue de la qualité du service, la rapidité de livraison et
l'expansion géographique. Les frais élevés liés à la concurrence peuvent diminuer les profits
et encourager les entreprises à innover et à se démarquer afin de maintenir leur compétitivité.

Section 2 : Diagnostic interne de Glovo

A. Aperçu de Glovo

a. Business model, valeurs et structure organisationnelle

Fondée en 2014, GLOVO permet aux utilisateurs de commander une variété de produits, des
repas aux articles de tous les jours, et de les faire livrer à leur porte rapidement, et ceux fait
partie du coeur de sa mission qui consiste à donner à chacun un accès facile à tout ce dont il a
besoin: “Giving everyone easy access to anything in their city”. Ainsi Glovo vise à simplifier
la vie des gens en leur offrant un accès facile et rapide à tout ce dont ils ont besoin. Elle
s'engage à fournir des solutions de livraison innovantes, fiables et pratiques, en mettant
l'accent sur la commodité et la satisfaction de ses clients grâce à une offre étendue de services
de livraison, couvrant plusieurs catégories, notamment la livraison de repas, la livraison de
produits d'épicerie, la livraison de produits de pharmacie et la livraison de produits de tous les
jours.
Glovo a donc pour mission de livrer toute personne dans n’importe quel point dans leur ville à
n’importe quel moment, ce qui souligne l’importance accordée à l’accessibilité des produits

33
pour les clients et la rapidité de livraison tout en maintenant un conditionnement correct des
produits livrés. Ceci est en effet grâce à la plateforme marketplace assez distincte que
GLOVO offre par rapport à ces concurrents. Offrant une plateforme pour les utilisateurs et les
partenaires détenteurs des boutiques ou stores, qui permettent de visualiser les boutiques et les
restaurants les plus proches de l’utilisateur.

Le succès de la plateforme dépend énormément des processus déployés en interne pour

garantir le bon déroulement des opérations. Comme les coursiers constituent une composante
importante dans la stratégie de GLOVO, l’entreprise s’efforce de concevoir une expérience
glover (qui signifie “livreur glovo”) plus agréable aux coursiers pour leur permettre de
s’épanouir et leur garantir des facilités et une stabilité.

Les valeurs de GLOVO ont permis d’instaurer un environnement convivial entre les
collaborateurs et l’ensemble des partenaires. La startup a comme conviction que les bonnes
valeurs et une bonne culture d’entreprise permettent d’offrir la meilleure expérience aux
partenaires et aux utilisateurs. Alliant sérieux et convivialité, les valeurs de GLOVO sont la
raison pour laquelle la startup a pu décoller et convoiter les premières places du podium dans
de nombreux pays.

Figure 4 : Valeurs de Glovo

La structure de l’entreprise est très flexible. Se composant de plusieurs départements,

GLOVO centralise ses opérations depuis le siège globale à Barcelone et étendant les décisions
stratégiques vers les différentes régions dans lesquelles GLOVO opèrent.
L’ensemble de ces départements coordonnent pour réaliser les stratégies conçues au niveau du
top management, en convergeant vers un objectif commun, qui est d'améliorer l’expérience
utilisateur et l’expérience partenaire sur la plateforme. Dans ce qui suit, on va pouvoir
découvrir plusieurs départements et fonctions qui relèvent du champ d'étude de notre
problématique.

34
 Figure 5 : Aperçu des départements de l’entreprise Glovo

b. Le département Quik commerce et MFCs

Glovo est souvent connu par la livraison rapide des produits issue des magasins ou restaurants
qui se situe à un certain diamètre du client. En effet, Glovo a développé ses services pour
prêter sa plateforme à d’autres partenaires autres que les restaurateurs. Sous le département Q-
Commerce22, Glovo gère les partenaires relatifs aux supermarchés ( Carrefour et Marjane ),
les partenaires retail tel les boutiques de cadeaux, parapharmacie, boutique du prêts à porter
etc, et le MFC (Micro fulfillment center) qui constitue un focus très important pour Glovo car
il relève non des partenariats mais d’un investissement de la part de l’entreprise.
L’offre de ce département Q-Commerce se développe de plus en plus sur Glovo en offrant
ses services aux clients et aux partenaires ayant des offres intéressantes et désirants se
développer dans le E-Commerce.

B. Le category management au sein de Glovo Market

a. Fonction category management

La partie Q-Commerce dispose aussi d’un autre service qui gère les dark stores de Glovo. Ces
darkstores sont des magasins physiques qui servent à des points logistiques pour le store
Glovo Market à travers 5 principales villes à forte valeur ajoutée et potentiellement rentables :
Casablanca, Tanger, Marrakech, Rabat et Mohammedia. Il s’agit des stores assujettis à la
fonction category management.

22
Quick commerce

35
Glovo Market est la boutique officielle de Glovo rendant tous les produits accessibles à
n’importe quelle personne sur la ville et à n’importe quel moment. En effet, les centres de
micro-remplissage (MFCs) sur Glovo sont des installations stratégiquement situées dans une
ville et conçues pour optimiser le processus des commandes et garantir des opérations de
livraison efficaces et une meilleure satisfaction clients. Ces MFCs servent de mini-entrepôts,
équipés de personnels qui gèrent la partie opérationnelle et des category managers gérant la
partie stratégique. En situant stratégiquement ces centres à proximité des zones à forte
demande, Glovo peut réduire les délais de livraison et améliorer l'expérience globale du
client.
L'utilisation des MFCs permet à Glovo de gérer efficacement les stocks et de garantir la
disponibilité des produits contrairement aux différents partenaires. Grâce à un ensemble
d’ERPs et à une analyse de données en temps réel, ces centres peuvent optimiser les niveaux
de stock, surveiller les tendances de la demande et améliorer l’expérience client. En
organisant efficacement les produits et en automatisant le processus de satisfaction, les MFCs
contribuent à des délais de traitement plus rapides et à une efficacité de livraison améliorée.
De plus, les MFCs jouent un rôle crucial en permettant à Glovo d'offrir une gamme diversifiée
de produits à ses clients. Ces centres peuvent accueillir différentes catégories de produits,
notamment les produits d'épicerie, les articles ménagers, l'électronique, et bien d'autres. En
exploitant les MFCs, Glovo peut élargir sa sélection de produits et répondre aux besoins et à
préférences évolutives de ses clients. En effet, Glovo dispose de Micro Fulfillment Center
pour pouvoir satisfaire la demande de la clientèle en leur proposant aussi commodité et
rapidité et une offre plus diversifiée que les concurrents.
Le Category Management dans ces stores consiste à l'optimisation de l'assortiment de
produits, le merchandising stratégique, les stratégies de tarification, les campagnes
promotionnelles, l'analyse de données et l'amélioration continue. Et comme le store se trouve
dans une application dédié à l’utilisateur, le category management à Glovo consiste aussi à la
gestion de l’interface client, la compréhension du comportement des utilisateurs, la mise en
œuvre de techniques de merchandising efficaces, l'utilisation de stratégies de tarification et
l'exploitation de l'analyse de données pour obtenir des insights et prendre des décisions, ainsi
que d’optimiser l'organisation et la présentation des produits afin d'améliorer l'expérience
utilisateur et stimuler les ventes.

b. Processsus category management à Glovo Market

Figure 6 : Processus category management à Glovo Market

Ce processus repose sur 5 étapes clés:

 Gestion d’assortiment: Il s'agit de sélectionner les produits appropriés pour chaque
catégorie, en tenant compte des préférences des utilisateurs, des tendances du marché
et des objectifs commerciaux. Cela implique de définir la taille de l'assortiment, de

36
 choisir les marques et les produits à inclure, et d'adapter l'offre aux besoins des
utilisateurs.
 Sourcing: Il concerne l'identification et l'approvisionnement des produits auprès des
fournisseurs, de façon à s’approvisionner auprès de partenaires fiables et de négocier
des accords avantageux pour garantir une relation durable et profitable, ainsi qu’un
équilibre de marge et d’assortiment.
 Pricing: Cela implique de déterminer les prix appropriés pour chaque produit ou
catégorie, en prenant en compte la concurrence, la valeur perçue par les utilisateurs et
les objectifs en termes de panier moyen, taux de conversion,etc. Plusieurs stratégies de
tarification peuvent se mobiliser à ce stade, comme les remises, des promotions ou des
offres spéciales périodiques.
 UX (Expérience Utilisateur): Il s'agit d'optimiser l'interface utilisateur et les
fonctionnalités de l'application pour offrir une expérience fluide et agréable aux
utilisateurs. Cela inclut la facilité de navigation, la présentation claire des produits, les
fonctionnalités de recherche avancées et les processus de commande simples. Cette
étape du processus a une incidence directe sur le taux de conversion.
 Activation: Cela fait référence aux actions marketing et promotionnelles déployées
pour attirer l'attention des utilisateurs, générer de l'intérêt et inciter à l'achat. des
campagnes publicitaires, des programmes sont développés dans ce sens avec le
département brand marketing services.

En conclusion, le Category Management chez Glovo, notamment dans ses dark stores Glovo
Market, joue un rôle essentiel dans l'optimisation de l'assortiment de produits, le
merchandising stratégique, les stratégies de tarification, les campagnes promotionnelles,
l'analyse de données et l'amélioration continue. L'ensemble du processus de Category
Management est essentiel pour améliorer l'expérience utilisateur, augmenter les ventes et
maximiser les résultats dans l'environnement du commerce digital chez Glovo. Cette fonction
constitue un réel centre de revenus.

C. L’analyse SWOT de Glovo

 Forces :

Glovo possède une infrastructure logistique solidement implantée au Maroc, ce qui lui permet
de livrer rapidement une grande diversité de produits.
La plateforme offre une vaste sélection de produits, allant des repas aux courses en passant
par les produits de pharmacie, ce qui attire une grande variété de clients.

Glovo utilise des technologies de pointe comme l'intelligence artificielle et les algorithmes de
routage pour optimiser ses opérations et offrir des services efficaces.

 Faiblesses :
Glovo repose largement sur les restaurants et les magasins locaux pour fournir ses services, ce
qui peut causer des problèmes de disponibilité des produits et des retards de livraison.
Le marché marocain du commerce rapide est extrêmement compétitif, avec la présence de
divers acteurs locaux et internationaux, ce qui pourrait restreindre le poids de Glovo.
37
Les opérations de Glovo au Maroc peuvent être confrontées à des défis réglementaires en
raison des réglementations gouvernementales en constante évolution concernant la livraison
de nourriture et d'autres produits.
 Opportunités :
Glovo a la possibilité de développer son marché en étendant ses services à de nouvelles villes
et régions au Maroc, ce qui lui permettrait d'atteindre un public plus vaste.
En offrant de nouvelles variétés de produits et de services, comme la livraison de produits de
santé et de beauté, Glovo peut élargir sa clientèle et accroître ses bénéfices.

Comparaisons stratégiques : Glovo pourrait renforcer ses capacités opérationnelles en

concluant des partenariats avec des entreprises de logistique ou des entreprises de technologie
de paiement, ce qui pourrait améliorer l'expérience client.

En optant pour des technologies novatrices comme la livraison par drones ou la robotique,
Glovo peut optimiser ses opérations et se démarquer de ses concurrents.
 Menaces :

Le niveau d'instabilité économique au Maroc pourrait avoir un impact sur le pouvoir d'achat
des consommateurs, ce qui pourrait diminuer la demande de services de livraison offerts par
Glovo.
Les réglementations gouvernementales plus rigoureuses en matière de sécurité alimentaire et
de santé publique pourraient entraîner une augmentation des dépenses liées à la conformité
pour Glovo et restreindre ses activités.

Les entreprises technologiques telles que Glovo sont constamment menacées par les
cyberattaques et les violations de données, ce qui pourrait mettre en péril la confidentialité des
données des clients et la réputation de l'entreprise.

La concurrence croissante : L'arrivée de nouveaux concurrents sur le marché marocain du

commerce rapide pourrait accroître la compétition et avoir un impact sur les bénéfices de
Glovo.

38
Partie II : L’étude Empirique

39
Chapitre III : La méthodologie de recherche

Nous allons rappeler la méthodologie de recherche dans ce chapitre en exposant les diverses
techniques utilisées lors de notre étude. Afin de saisir le processus d'achat et évaluer les
mesures stratégiques mises en œuvre, nous avons adopté une approche méthodique qui
associe des méthodes qualitatives et quantitatives simultanément. Les techniques qualitatives
incluaient des entrevues individuelles approfondies et des observations directes, ce qui nous a
permis de collecter des données détaillées et subtiles sur les expériences d'achat des
consommateurs. Ces méthodes ont permis de mieux comprendre les motivations et les
obstacles dans le processus d'achat. En même temps, les techniques quantitatives
comprenaient les tests A/B. Les tests A/B ont mesuré l'impact des stratégies sur des métriques
clés telles que le taux d'ajout au panier, le taux de conversion (CVR) et les ventes globales.

Section 1 : Rappel de la méthodologie de recherche

 Objectifs de travail de la recherche

 L’intérêt de la recherche pour l’entreprise

Mener une étude sur l’impact du e-category management sur le parcours d’achat est d’une
importance primordiale pour Glovo Market. Glovo Market pourra ainsi améliorer l’ensemble
des métriques de performance, notamment le nombre de sessions reflétant la visibilité, le taux
de conversion ainsi que l'ajout au panier. Cela tout en prenant en considération les
informations que l’étude nous fournira sur le comportement d’achat des consommateurs, leur
parcours d’achat sur l’application, ainsi que leurs perspectives envers l’assortiment et l’offre
disponible. Cette étude nous permettra de mieux comprendre la clientèle de Glovo Market et,
par conséquent, d’adapter l’offre au mieux à leurs besoins et attentes. En outre, cela permettra
à Glovo d’augmenter ses ventes et d’accroître son GMV dans toutes les villes où il opère.

Pour atteindre les objectifs de croissance de l'entreprise, cette étude fournira des informations
clés ainsi que des recommandations pratiques et stratégiques pour développer une meilleure
stratégie d’e-category management.

 Objectifs transversaux
 Analyser les facteurs qui impactent la décision des clients de finaliser leurs
achats sur le store virtuelle Glovo Market après avoir parcouru l’ensemble des
catégories afin de pouvoir identifier les points de friction dans le parcours
d'achat pour augmenter le nombre de conversions.

 Comprendre comment les clients naviguent sur l’application Glovo et

interagissent avec les différents stores et catégories de produits afin de pouvoir
améliorer la navigation et la rendre plus intuitive et agréable tout en facilitant
la découverte et l'achat de produits.

40
  Examiner et détecter les préférences des clients en termes de produits et de
catégories offertes et à offrir afin de pouvoir ajuster et adapter l'offre de
produits en respectant les tendances d'achat et les retours des clients.
En résumé, l'objectif principal de cette étude est de proposer des recommandations concernant
la gamme de produits à offrir, les catégories à mettre en œuvre, ainsi que les tarifs et les offres
spéciales à instaurer.
 Méthodologie de recherche
Une fois que nous avons identifié la problématique principale de notre mémoire et les
questions qui en découlent, ainsi que les objectifs transversaux de cette recherche, nous allons
réaliser une étude qualitative pour identifier les concepts, les thèmes et les sous-thèmes. Cette
étude vise à analyser en détail la problématique en identifiant précisément toutes les
dimensions de la problématique et en comprenant pleinement les unités interrogées. Afin
d'accomplir cela, nous avons choisi de mener des entretiens individuels semi-directifs avec 5
personnes qui font partie de la clientèle de Glovo Market.
Ensuite nous avons choisi de mener une étude quantitative, l'objectif de cette étude
quantitative est de confirmer les insights obtenus lors de notre étude qualitative. Nous avons
opté en particulier pour la méthode du test A/B. A travers cette approche, notre objectif est de
mesurer et de vérifier de manière rigoureuse les éclaircissements précédemment révélés. Ceci
nous aidera à tirer des conclusions solides et à prendre des décisions éclairées en se basant sur
des données concrètes.

A. Choix de la technique de l'étude Qualitative et

instrumentation

Afin de développer une théorie, l'étude qualitative utilise une méthode inductive qui cherche à
explorer et à appréhender des observations particulières. Son but principal est d'apporter une
explication approfondie et une compréhension du phénomène étudié en se concentrant sur des
échantillons limités. Les variables étudiées sont qualitatives et ne peuvent pas être directement
mesurées ou quantifiées par les participants. Cette approche de recherche se concentre sur
l'étude des significations, des interprétations et des expériences des personnes interrogées, ce
qui constitue une fondation solide pour des recherches ultérieures et la construction théorique.

a. Technique de la recherche qualitative choisie

Pour notre étude, nous avons choisi d'utiliser des entretiens individuels semi-directifs. Dans ce
type d'entretien, l'intervieweur est actif en orientant la discussion tout en laissant aux
participants la liberté de s'exprimer. Cinq personnes ont été choisies pour prendre part à ces
entretiens, chacune ayant une vision singulière du sujet étudié.

Toutes les entrevues ont été minutieusement préparées et organisées afin d'assurer une
collecte efficace des informations pertinentes. En règle générale, chaque entretien a duré
environ 30 minutes, ce qui a permis un échange approfondi tout en respectant le temps et
l'attention des participants.

41
L'organisation des entretiens était organisée en quatre étapes principales :

 Introduction : on commence la conversation en instaurant un environnement de

confiance et de respect réciproque, en exposant le contexte de l'étude et en expliquant
le déroulement de l'entretien.
 Centrage du sujet : durant cette étape la discussion est axée sur le sujet principal de
l'étude, en posant des questions précises afin de collecter des informations précises et
pertinentes.
 Approfondissement : à cette étape, nous essayons d’inciter les participants à
approfondir leurs réponses, à partager plus leurs expériences et leurs avis de manière
approfondie.
 Conclusion : Finalement, chaque entretien est conclu en résumant tout ce qui a été
abordé, en permettant aux participants d'apporter des commentaires supplémentaires et
en exprimant notre gratitude pour leur participation.

Afin de réaliser cette étude, on a choisi d’interroger six individus qui font part de la clientèle
de Glovo Market, utilisateurs récurrents de l’application qui ont déjà une connaissance
approfondie de l’offre déjà existant, et deux spécialistes en category management afin de
recueillir des informations spécifiques et pertinente issue du point de vue d’un professionnel.

Les participants sont les suivants :

 Wahbi oumaima : brands & Ads manager chez Glovo

 El ouahabi rihab : étudiante à l’ISCAE casablanca
 El belbali anas : Senior Growth analyst chez Glovo
 Majbar Hind : Senior category manager chez Glovo
 Berrada khadija : partners & brands manager chez Glovo
 Quevedo giannella : category management analyst chez Glovo HQ

b. Elaboration du guide d’entretien

L’entretien répond aux quatre étapes méthodologiques principales à savoir :

 La phase d’introduction : L'objectif principal de l'introduction est de mettre en

contexte l'entretien en présentant le projet Glovo Market et son objectif, ainsi que de
savoir ce qu'ils connaissent de Glovo Market.
 La phase de centrage : Cette étape était axée sur l'analyse des préférences des clients
en ce qui concerne les achats de produits de grande consommation en ligne, sans
spécifiquement évoquer Glovo. Nous avons interrogé afin de saisir leurs habitudes,
leurs critères de sélection et leurs attentes globales concernant les services de courses
en ligne.
 La phase d’approfondissement : Au cours de cette étape, nous avons incité les
participants à élaborer leurs réponses, à partager de manière détaillée leurs expériences
et leurs points de vue, tout en mettant l'accent sur Glovo Market. Nous avons examiné
en détail les éléments qui impactent leurs choix et les éléments qu'ils jugent
indispensables dans un service d’achat en ligne.

42
  Conclusion : Finalement, nous avons terminé chaque entretien en résumant les sujets
abordés, en permettant aux participants d'apporter des commentaires supplémentaires
et en exprimant notre gratitude pour leur participation.
En raison du fait que trois des six entretiens étaient en anglais, nous avons traduit et transcrit
les entretiens en face à face avant de commencer à analyser les données collectées. Ensuite,
nous les avons structurées en mettant l'accent sur les énoncés pertinents et utiles pour notre
recherche, afin de donner un premier aperçu des thèmes qui pourraient émerger de l'ensemble
des données.

B. Choix de la technique de l'étude Quantitative et

instrumentation

Les recherches quantitatives fournissent des informations précieuses et quantifiables qui

permettent de confirmer des hypothèses et d’orienter les stratégies d'amélioration. Ces
informations permettent de prendre des décisions en se basant sur des données fiables, ce qui
permet une gestion améliorée de l'assortiment, des prix et de l'expérience utilisateur sur Glovo
Market.

a. Technique de la recherche quantitative choisie

Les recherches quantitatives, en particulier les tests A/B, jouent un rôle crucial dans la prise
de décisions fondées sur des données objectives. Ces approches offrent la possibilité de
comparer diverses méthodes et de sélectionner celles qui apportent les meilleurs résultats en
ce qui concerne le parcours des clients et leurs expériences sur l’application notamment sur
Glovo Market, ainsi que les ventes et l'efficacité opérationnelle. Dans le but d'améliorer
l'expérience utilisateur en utilisant les techniques de gestion de catégories, les tests A/B
permettront de repérer les modifications les plus performantes pour améliorer l'assortiment, la
compétitivité des prix, l'affichage et le design de notre boutique virtuelle Glovo Market.

b. Démarche de la technique de test A/B

La méthode de test A/B représente un outil efficace pour évaluer l'effet des changements sur
les performances et les comportements des utilisateurs du marché. Deux versions sont créées
pour tester les modifications des prix, de l'assortiment, de la catégorisation, du design et du
contenu des produits : A (version actuelle) et B (version avec les modifications). Les
différences entre les deux versions sont mesurées en se focalisant uniquement sur des
métriques essentielles comme les sessions, les taux de conversion, le taux d'ajout au panier
(add to cart) semaine après semaine (week over week) et la contribution au nombre total de
commandes.
On constate l'effet sur le taux de conversion, les ajouts au panier en ce qui concerne les prix.
Dans le cadre de l'assortiment, les fluctuations des sessions, des taux de conversion et la
contribution au nombre de commandes sont évaluées. En ce qui concerne la catégorisation et

43
le design, on peut prendre en compte les sessions, le taux d'ajout au panier (ATC) 23 et la
contribution au nombre de commandes. On étudie les taux de conversion, d'ajout au panier et
les fluctuations des sessions pour les descriptions et les images des produits. Enfin, en ce qui
concerne les promotions, des indicateurs tels que l'augmentation des sessions, les taux de
conversion, les ajouts au panier et la contribution aux nombres de commandes sont utilisés
afin de mesurer leur efficacité.
Grâce à cette approche, il est possible de recueillir des informations précises et d'identifier les
modifications les plus avantageuses, ce qui permet d'améliorer l'expérience utilisateur et les
performances globales de Glovo Market.

Section 2 : Analyse des résultats

A. Analyse des résultats de l’étude qualitative

a. La grille d’analyse
En retranscrivant les données sur ordinateur et en les organisant dans un tableau par
répondeur et par question, nous avons pu identifier des thèmes et des sous-thèmes pertinents.
Après avoir analysé ces observations, nous avons élaboré une grille d'analyse.

Thème 1 : les éléments clés du category management

Sous thème 1 : Perception de l’assortiment

Sous thème 2 : Perception des prix pratiqués à Glovo Market

Sous thème 3 : Choix de Glovo Market
Thème 2 : l'affichage et le design de Glovo Market

Sous thème 1 : Ergonomie et Facilité d'utilisation

Sous thème 2 : Esthétique et Attractivité Visuelle

Dans le but de mieux mener notre analyse, nous avons rempli notre grille d'analyse en
utilisant les "verbatim" exprimés par nos participants lors des entretiens et en nous basant sur
les réponses de chaque interviewé. (Voir Annexe 2)

b. Analyse horizontale et verticale des résultats

Ainsi, nous avons rédigé de manière objective, ou ce que l'on appelle la méthode
sociologique, les entretiens élaborés puis nous les examinerons ensuite dans cette section
selon deux perspectives : horizontale et verticale.

- L'analyse horizontale : Cette méthode permet de repérer les réponses des participants en
fonction du sujet. Cela nous aidera à saisir les points de vue, les attentes de chaque personne
concernant un sujet particulier.

23
Add to cart

44
- L'analyse verticale : Son objectif est de comprendre les réponses des participants concernant
tous les sujets précisés. Il présentera un résumé des réponses de chaque individu à tous les
sujets.

 Analyses verticales :
-Le répondant 1 : Ses achats hebdomadaires se font sur Glovo Market et elle apprécie la
diversité des produits disponibles. Pourtant, elle a parfois remarqué des problèmes de
disponibilité des produits, en particulier pour les articles périssables, et a proposé
d'améliorer la gestion des stocks pour les produits en rupture de stock afin d'améliorer
l'expérience des utilisateurs. Généralement, elle estime que les prix des produits sont
compétitifs par rapport à d'autres magasins physiques ou plateformes en ligne, même si
certains articles sont légèrement plus élevés. Elle est parvenue à la conclusion qu'elle était
contente de la valeur qu'elle obtenait pour son argent en utilisant Glovo Market pour ses
achats. Elle a également souligné que la principale motivation pour opter pour Glovo
Market était la facilité d'utilisation. Elle appréciait particulièrement la possibilité d'acheter
en ligne et de recevoir une livraison rapide à sa porte, car cela lui permettait de gagner du
temps et d'éviter les déplacements en magasin. De plus, elle a mentionné que la variété
des produits disponibles répondait à ses exigences quotidiennes, ce qui en faisait sa
plateforme préférée pour ses achats fréquents.
Elle a proposé que certaines catégories, bien qu'elles soient généralement bien définies et
faciles à repérer, pourraient être mieux placées afin d'améliorer l'expérience générale.

Enfin, elle a souligné que, bien que le design global de Glovo Market soit attrayant
visuellement, certains produits ne disposaient pas de descriptions et que certaines photos
étaient de mauvaise qualité, ce qui rend parfois la prise de décision d'achat plus difficile.

-Le répondant 2 : Il a déclaré que malgré la praticité de la plateforme pour les achats de
dernière minute, il y a des lacunes dans l'offre, en particulier en ce qui concerne certaines
marques ou produits spécifiques. Les problèmes de disponibilité et de remplacement des
produits ont également été évoqués par lui. Selon lui, une amélioration de la sélection de
produits, en faisant appel à une plus grande variété de marques, pourrait rendre le service
plus séduisant. Les tarifs des produits ont été jugés assez compétitifs par rapport à d'autres
sites, même si certains produits spécifiques sont plus onéreux. Il considère cependant que
la facilité et la rapidité de livraison compensent ces différences de prix. Selon lui, le choix
de Glovo Market est principalement motivé par sa souplesse et sa rapidité de livraison, ce
qu'il apprécie en raison de son emploi du temps chargé. Selon lui, les promotions et les
réductions proposées sur la plateforme lui offrent la possibilité de faire des économies tout
en bénéficiant d'une expérience de shopping pratique. En ce qui concerne l'interface et le
design de Glovo Market, il a trouvé la navigation plutôt simple, même si certains articles
étaient difficiles à trouver. Il a noté que les classifications des produits sont habituellement
évidentes, même s'il a rencontré des difficultés à trouver une catégorie spécifique.

Il a également fait référence aux manques de descriptions et aux photos de mauvaise

qualité pour certains produits, ce qui nuit à l'expérience utilisateur. Selon lui, il est

45
possible que des améliorations dans ce sens puissent rendre l'application plus attrayante
pour les utilisateurs.

-Le répondant 3 : En général, elle a exprimé sa satisfaction avec Glovo Market,

appréciant la variété des produits proposés. Elle a néanmoins exprimé son désir d'accroître
la disponibilité des articles, en particulier ceux qui sont souvent en rupture de stock, car
elle pense qu'une plus grande disponibilité et une plus grande diversité amélioreraient la
satisfaction des clients. Elle effectue fréquemment des achats sur la plateforme et trouve
souvent les prix compétitifs par rapport à d'autres magasins physiques ou en ligne, même
si elle souhaite voir davantage d'offres promotionnelles afin de réaliser des économies
supplémentaires. Pour elle, la qualité des produits revêt une importance capitale, car elle
apprécie découvrir des produits frais et de grande qualité, ainsi que des marques de
confiance, ce qui renforce sa confiance lors de ses achats. En ce qui concerne la
présentation et le design, elle a trouvé la navigation facile et conviviale, avec des
catégories de produits clairement définies et faciles à repérer. Cependant, elle a eu du mal
à trouver une catégorie spécifique récemment, ce qui laisse entendre qu'il y aurait un
besoin potentiel d'amélioration de la navigation. Le design global de l'application l'a
impressionnée, appréciant son esthétique et son ergonomie, ce qui l'encourage à en
découvrir davantage. La présentation des produits lui semble séduisante grâce à des
images de grande qualité, même si des descriptions plus détaillées seraient un avantage
complémentaire.
-Le répondant 4 : Elle a souligné que son utilisation de Glovo Market est pour faire des
achats urgents et trouve le service pratique pour répondre à ses besoins immédiats.
Néanmoins, elle rencontre parfois des difficultés pour trouver certains produits ou
marques spécifiques, en particulier pour les articles en solde, et pense qu'il serait
bénéfique d'élargir l'offre en offrant une sélection plus étendue de produits et de marques
disponible. En général, elle a remarqué que les prix des produits sont concurrentiels,
même s'il a constaté des fluctuations de prix pour certains articles qui peuvent engendrer
de la confusion. Elle privilégie la comparaison des prix avec d'autres plateformes avant de
procéder à ses achats afin d'obtenir le meilleur rapport qualité-prix.

Quant au design et à l'affichage de Glovo Market, elle considère que la navigation est
acceptable, mais a rencontré quelques problèmes pour trouver certains produits. En
général, les catégories de produits sont clairement définies, mais elle a rencontré des
difficultés à déterminer une catégorie spécifique lors de ses derniers achats. La
présentation des produits lui plaît pour sa simplicité et sa clarté, les images étant claires et
bien représentatives, ce qui lui permet de visualiser les articles avec précision. Toutefois,
elle estime que les descriptions des produits pourraient être plus précises pour une
meilleure compréhension des caractéristiques et des avantages de chaque produit.
-Le répondant 5 : En tant qu'experte en category management, elle a mentionné que
Glovo Market offre un potentiel intéressant pour améliorer les performances des
catégories. Cependant, elle a constaté des lacunes dans la gamme, notamment en ce qui
concerne la disponibilité des produits essentiels et la variété des gammes. Selon elle, pour
maximiser l'efficacité de la gestion des catégories sur la plateforme, il serait essentiel de

46
travailler en étroite collaboration avec les fournisseurs afin de garantir une disponibilité
durable des produits et d'améliorer la visibilité des gammes stratégiques. En ce qui
concerne les prix, il a constaté qu'ils sont généralement abordables, mais a constaté des
variations pour certains articles en fonction des fournisseurs.
-Le répondant 6 : En tant qu'analyste spécialisée dans la gestion de la catégorie, elle a
remarqué des problèmes concernant la gestion de l'assortiment sur Glovo Market, en
particulier en ce qui concerne la disponibilité des produits et la pertinence des gammes
disponibles. Il a mis en évidence l'importance de mettre en place des méthodes de
planification des gammes plus solides afin d'améliorer les résultats, en tenant compte des
données de vente et des analyses de marché afin de détecter les opportunités de
développement. En outre, elle a souligné que travailler en étroite collaboration avec les
fournisseurs pourrait garantir la disponibilité constante des produits indispensables et
améliorer la rentabilité des divisions. En qualité d'analyste spécialisée en category
mnagement, elle évalue les prix des produits sur Glovo Market en les comparants à ceux
des concurrents et des magasins en ligne. Dans la plupart des cas, elle a constaté que les
prix sont concurrentiels, mais a repéré des moyens d'améliorer en ajustant les prix pour
certains articles afin d'améliorer la rentabilité des catégories.

 Analyses horizontales :
Thème 1 : Les éléments clés du category management :
Les participants soulignent une demande croissante de disponibilité des produits,
notamment pour les articles périssables et ceux en rupture de stock, mettant ainsi en
évidence l'importance d'élargir l'offre sur Glovo Market afin de mieux satisfaire leurs
attentes. Malgré la compétitivité des prix des produits, certains constatent des fluctuations
de prix pour certains articles, ce qui laisse entendre qu'il est important de maintenir une
cohérence tarifaire afin d'éviter toute confusion. Dans l'ensemble, l'aspect fonctionnel de
la plateforme, en particulier la rapidité de livraison et la possibilité d'effectuer des achats
en ligne sans se déplacer en magasin, est très apprécié. Toutefois, les participants
manifestent le souhait d'obtenir plus d'offres promotionnelles afin d'optimiser leurs
économies. En tant que clients récurrents, ils accordent une grande importance à la variété
des produits proposés sur Glovo Market, mettant ainsi en évidence l'importance de
maintenir une gamme étendue afin de satisfaire une diversité de préférences. L'importance
de l'assortiment, des prix compétitifs et de l'expérience utilisateur pratique est mise en
évidence par ces points afin d'améliorer la satisfaction des clients de Glovo Market.

Thème 2 : l'affichage et le design de Glovo Market

Les participants sont généralement satisfaits de la facilité de navigation sur Glovo Market,
même si certains ont eu du mal à trouver des catégories particulières de produits. Ils
admettent que les catégories de produits sont en grande partie évidentes, mais proposent
des améliorations afin de faciliter l'accès à certaines catégories. Certains participants
remarquent des défauts dans la qualité des descriptions et des images des produits, ce qui
peut rendre la décision d'achat plus difficile malgré l'apparence globale séduisante de
l'application. Selon eux, il est crucial d'améliorer les descriptions afin d'améliorer

47
 l'expérience utilisateur tout en mettant en avant la simplicité et la clarté de la présentation
des produits.

Ces éléments soulignent l'importance d'améliorer l'affichage et le design, ainsi que la

catégorisation et le contenu, afin d'assurer une expérience utilisateur positive sur Glovo
Market.

B. Synthèse de l’étude qualitative

En se basant sur les résultats de l’étude qualitative menée, concernant l'influence du e-

category management sur le parcours d'achat des consommateurs dans le secteur du quick
commerce au Maroc, et en prenant en considération l’ensemble des réponses des intervenants
axées sur la catégorisation, offre promotionnel et pricing pour améliorer leur expérience
d'achat sur Glovo Market, les hypothèses suivantes peuvent être sujets de nos actions et
orientations stratégiques :

 Hypothèse 1 : La clarté de la catégorisation des produits améliore l'efficacité du

parcours d'achat.
 Hypothèse 2 : Une tarification transparente et compétitive influence positivement les
décisions d'achat.
 Hypothèse 3 : Une meilleure catégorisation des produits augmente le taux de
conversion.

Chapitres IV : Orientations et recommandations stratégiques

Cette partie examine et présente l’ensemble des actions adoptées durant le stage pour
optimiser l'expérience utilisateur et détecter l'impact des pratiques d’e-category management
sur le parcours d'achat.

Section 1 : Optimisation de la stratégie de Contenu, e-merchandising

A. Optimisation du contenu des produits

a. Phase référencement
Le référencement consiste en un processus suivi afin de créer des produits et d'assurer leur
disponibilité dans le catalogue des produits de Glovo Market.
Ce processus est composé de 4 étapes essentielles à savoir :

 L’identification des produits à référencer : La collecte de informations nécessaires afin

d’assurer une meilleure présentation du produit sur l’application, telles que le nom, les
images, le colisage, le prix d’achat prix et le prix de vente conseillé.
 Préparation des produits : il faut préparer l’ensemble des informations brutes qu’on a
eu des fournisseurs de façon qu’ils assurent une meilleure connaissance du produit, sa
nature, sa marque et son grammage et son image aux clients. En plus on peut même

48
 ajouter des descriptions précises, et finalement définir le prix final à pratiquer après
une étude des marges et des prix sur le marché.
 Phase de catégorisation : durant cette étape on opte pour une première catégorisation
logique des produits selon leur nature comme base pour référencer les produits.

Avant y avait pas vraiment un suivi bien structuré de l’impact du référencements des
nouveautés sur les commandes et l’efficacité de ce référencement et c’était un travail
nécessaire pour s’assurer que l’évolution des planifications des demandes suit le même
rythme que le référencement, cette suivi va aider même en processus d’identification des
SMOs. En plus, on avait un objectif à atteindre pour pouvoir s’identifier sur le marché
comme étant un distributeur solide qui est les 7000 références vers la fin de l’année 2024
et donc pour atteindre cet objectif il fallait décortiquer et planifier les référencements par
semaine et moi afin d’atteindre l’objectif fixé.

Après avoir fixé un objectif hebdomadaire de 200 références par semaine l’evolution se
présente comme suit :

Figure 7 : évolution des référencements

A partir de la semaine 5 (W5), on a fixé l’objectif de 200 référencements par semaine

pour pouvoir atteindre l’objectif annuelle et peut être le dépasser.

Figure 8 : Evolution des nouveaux référencements aux ventes

49
 Les nouveaux référencements ont contribué de 56% en en terme de nombre de
commandes livrés.

b. E-merchandising : Phase manual sort et Création de packs

Le tri manuel, ou "manual sort", consiste à organiser et à classer les produits référencés de
manière manuelle. Cette méthode permet aux category managers de contrôler directement
l'ordre et la présentation des produits selon des critères spécifiques, tels que les préférences
des clients, les priorités commerciales ou les accords commerciaux.

En utilisant cette approche, le category manager peut améliorer la performance des catégories
en collaborant avec les marques phares de chaque catégorie. Cela peut inclure la mise en
place d'offres promotionnelles ou de cross merchandising, ce qui contribue à augmenter les
ventes de la catégorie en échange d'une plus grande visibilité pour les marques partenaires.

Donc le principe de manual sort se base sur les éléments suivant :

 Placement Prioritaire : le category manager peut manuellement placer les produits de

certaines marques en haut des listes de produits ou dans des positions de choix sur les
pages de catégorie.
 Captaincy : c’est le fruit des accords de Co-promotion qui permettent aux marques de
payer pour obtenir des positions privilégiés dans les listings de produits. En utilisant le
tri manuel, on peut implémenter et respecter ces accords en plaçant les produits des
marques partenaires dans des emplacements stratégiques, tels que les premières pages
ou les sections les plus visibles.

 Campagnes Saisonnières : Pendant les périodes de promotion ou de ventes

saisonnières, le tri manuel permet de mettre en avant des produits spécifiques qui
correspondent à la demande saisonnière. Les marques peuvent payer pour ces mises en
avant temporaires, augmentant ainsi leur visibilité pendant des périodes clés.

Notre travail en tant que category manager UX 24 c’est d’assurer une meilleure expérience
pour nos clients tout en respectant les termes de visibilité pour nos partenaires.

Dans la même approche d’e-merchandising, afin d’assurer un meilleur classement des

produits, on a travaillé sur un outil optimisant et mesurant la création des packs qui est une
pratique de base en e-merchandising facilitant l’expérience de nos utilisateurs lors du parcours
d’achat. Pack tool est un outil qui nous va permettre de mesurer et suivre la performance des
packs déjà crées.

24
User experience

50
 Figure 9 : outil de suivi des packs

L'outil de suivi des packs permet de suivre l’évolution et les changements d’un ensemble de
métriques clés pour évaluer la performance des packs produits. Il permet de suivre le nombre
total de commandes, le nombre de commandes incluant des packs, le taux de pénétration des
packs, la valeur moyenne des commandes (VMC) avec et sans packs, la valeur moyenne d'un
pack dans une commande et le taux de pénétration de la valeur du pack. Ces informations
fournissent des insights essentiels pour identifier les points forts et les points d’améliorations
des stratégies de cross merchandising afin d’améliorer la rentabilité.

L’outil nous permet aussi d’avoir une liste des produits à avoir en pack respectant la logique
d’un client durant le parcours d’achat tout en se basant sur les ventes, la valeur des
commandes et la combinaison de produits qui compose une commande.

Figure 10 : Exemple de recommandations packs

B. Catégorisation de l’assortiment disponible

a. Procédure catégorisation : Category tree

Une category tree est une structure hiérarchique utilisée pour organiser des informations en
catégories et sous-catégories. Chez Glovo, les catégories sont appelées des supercollections,
et les sous-catégories sont représentées en tant que collection.

51
 Figure 11 : Category tree

Le dernier niveau de la category tree est la section, donc on a la supercollection,la collection

et ensuite les sections. Cette structuration qui nous permet de catégoriser et mettre en œuvre
les catégories qu’on a pour les références.
Afin d’optimiser l’expérience et le parcours de l’utilisateur, on a créé pour l’offre
promotionnel planifié une supercollection dédiée que pour les produits en promotion.

La structure était la suivante : une supercollection Promos, avec des collections suivant la
logique nature du produit pour faciliter aux utilisateurs la navigation cherchant un produit
spécifique en promo durant leur parcours d’achat.

Figure 12 : Supercollection Promos Tout produits confondus

52
 Figure 13 : Supercollection Promos après catégorisation

La restructuration de la supercollection selon une logique basée sur la nature des produits,
visant à faciliter le parcours d’achat pour les utilisateurs, a démontré une amélioration
significative des métriques de performance des promotions, en particulier la contribution des
promotions. Son évolution semaine par semaine se présente comme suit :
Tableau 2 : évolution de la contribution de promotion semaine par semaine

L’évolution de la contribution des promotions, sans tenir compte de l’effet de saisonnalité (tel
que ramadan), après la catégorisation on remarque une évolution WoW positive et
significative.

b. Plan d’assortiment : Création de la supercollection Cuisine du monde

Cuisine du monde est une supercollection permanente avec un ensemble de produits qui sont
déjà catégorisé dans des catégories avec la logique nature produit, donc c’est un assortiment
déjà existant mais avec une nouvelle category tree qui basée une logique consommateur.

53
Figure 14 : Taux de conversion de cuisine du monde durant la première semaine

Figure 15 : Sessions cuisine du monde durant la première semaine

54
 Figure 16 : ATC cuisine du monde

La supercollection a montré une tendance d'évolution positive lors de sa première semaine de

lancement, malgré un classement modeste en raison de la saison de l'Eid. Elle a enregistré un
taux de conversion moyen de 1% et un nombre de sessions modéré. Cependant, en termes de
taux d'ajout au panier (ATC), la supercollection a atteint une moyenne significative de 3,29%,
reflétant un intérêt notable de la part des clients.

Section 2 : Optimisation de la Stratégie d'Assortiment, de pricing et de

Promotions pour Glovo Market
A. Extension de l'Offre en Fonction de la saisonnalité

a. Offre Ramadan
La préparation de l’assortiment a débuté 5 mois avant le Ramadan, en accordant une attention
particulière aux produits clés, aux marques virales du Ramadan et aux catégories principales.
Analyse détaillée des assortiments :

 Produits Laitiers / Réfrigérés / Œufs : Nous avons ajouté les 2 principales marques LES
DOMAINES et LE BERGER, et complété l'assortiment des autres fournisseurs existants avec
de nouvelles références, ajoutant ainsi un total de 180 nouveaux SKU25.

25
Stock Keeping Unit : un code en interne unique à chaque produit.

55
 Pain / Boulangerie : Nous avons répertorié l'assortiment de boulangerie traditionnel principal
consommé par les Marocains à savoir mssemen, harcha prêt à manger, inscrit la nouvelle
marque phare de la catégorie KOJO, et lancé de nouveaux SKU avec des marques existantes
dans la catégorie, aboutissant à un ajout de 80 nouveaux SKU.

 Viande / Fruits de Mer : Nous avons introduit la volaille et le poisson pour la première fois
avec des marques fortes dans la catégorie à savoir Dar el fellouss et Jayda, et élargi
l'assortiment de viande avec le fournisseur actuel pour atteindre une gamme plus large,
référençant ainsi 50 nouveaux articles.

 Produits Frais : le focus a été mis sur les l’assortiment de légumes et fruits et on était orienté
qualité et la disponibilité de l'assortiment plutôt que la quantité. Nous sommes passés à un
approvisionnement plus traditionnel qui nous a permis d'assurer la meilleure qualité de
produit et une meilleure pénétration des commandes à long terme. Nous avons également
débloqué des villes où nous n'avions pas de produits frais (Marrakech et Tanger).
Parallèlement à ce processus, nous avons ajouté plus de 80 nouveaux SKU, portant la
disponibilité totale à plus de 150 SKU actifs avec des stocks.

 Produits Surgelés : Les catégories de produits surgelés les plus concernées pendant cette
période sont les viandes/poissons surgelés, les fruits/légumes/pommes de terre surgelés, avec
un accent particulier sur les produits de boulangerie surgelés typiques du Ramadan type prêt à
consommer et repas à réchauffer tel que briouates. Nous nous sommes également concentrés
sur la disponibilité, en nous appuyant sur deux piliers :

 La capacité de stockage : qui était une contrainte majeure durant le processus de

référencement et négociation avec les fournisseurs

 Le taux de remplissage des fournisseurs, alignant ainsi les opérations et les

fournisseurs. Le total des SKU listés était de 45, atteignant une disponibilité de +250%
par rapport à la période pré-Ramadan.

 Prêts à Consommer : Cette catégorie n'est pas particulièrement performante pendant le

Ramadan, mais elle est pertinente pour les aspects de commodité sur lesquels Glovo Market
se positionne. Pendant les heures de pointe (Ftour et Shour), les options disponibles dans cette
catégorie sont pratiques pour les clients comme solution rapide et efficace. Pour capitaliser
sur cette demande particulière, nous avons augmenté l'assortiment pour inclure des salades,
des desserts, des jus et plus d'options de sandwichs, référençant ainsi un total de plus de 25
SKU.

 Aliments Emballés : Il s'agit de la catégorie la plus pertinente pendant le Ramadan et sur

laquelle les détaillants mettent un accent particulier avec des offres dédiées et des promotions
de grands paniers. Après avoir analysé le marché en ligne et hors ligne, nous avons listé plus
de 350 SKU incluant les marques principales de la catégorie. Nous avons également pu
débloquer des promotions et concevoir des offres de paniers.

56
L’impact de ce travail de préparation d’assortiment se mesure par la performance des
catégories pré-ramadan et post ramadan comme on peut remarquer sur le tableau suivant :

Tableau 3 : Performance des catégories Pre/post ramadan

Dans le tableau, on peut observer les résultats commerciaux de diverses catégories de produits
avant et pendant le Ramadan. Les informations sont divisées en termes de GMV (valeur
marchande brute) et de commandes.

GMV

 Le GMV représente la valeur totale des marchandises vendues sur une période précise.
 Le GMV P est équivalent à la pénétration en termes de GMV.
 Les valeurs du GMV sont exprimées en euros (€).
 Pour chaque catégorie de produits, le tableau fait la comparaison le GMV avant et
après le Ramadan en affichant le pourcentage de variation.

Commandes

 Le nombre de commandes est équivalent au nombre total de ventes réalisées sur une
période donnée.
 Le OP (Orders P) signifie la pénétration en termes de commande, c'est-à-dire le
nombre de commandes pour la période post-Ramadan.
 Les valeurs des commandes sont exprimées en pourcentage du chiffre d'affaires total.
 Pour chaque catégorie de produits, le tableau examine la comparaison du nombre de
commandes avant et après le Ramadan en affichant le pourcentage de variation.

Cette extension d'assortiment pour répondre aux attentes des clients durant le Ramadan a été
structurée et représentée de manière organisée comme suit :

57
 Figure 17 : Supercollection et collection ramadan

Nous avons élaboré deux principales super collections afin de répondre aux attentes et aux
besoins spécifiques des clients durant cette période :

1. Ramadan Deals

C’est une supercollection qui a été conçu pour donner une meilleure visibilité aux activations
des différentes marques : Cette section regroupe les produits des marques les plus populaires
avec un assortiment qui bénéficient de réductions spéciales pour le Ramadan. Elle permet aux
clients de profiter des meilleures offres avec une meilleure navigation et expérience
utilisateur.

2. Essentiels Ramadan

 Recettes Ramadan : Une sélection de produits nécessaires pour préparer des recettes
traditionnelles du Ramadan, permettant aux clients de cuisiner facilement des plats
authentiques sans oublier aucun ingrédient et en achetant tout facilement.
 Essentiels Ramadan : Cette collection inclut les produits de base indispensables pour le
Ramadan, comme les dattes, les fruits secs, et autres produits souvent consommés pendant
cette période.
 Essentiels Ftour : Une catégorie dédiée aux produits nécessaires pour le repas de rupture du
jeûne, avec une variété d’articles prêts à consommer pour un Ftour complet et équilibré.
 Essentiels Suhoor : Une sélection d’articles conçus pour le repas avant l’aube, garantissant
aux clients de commencer leur journée de jeûne avec des produits nutritifs et énergétiques.

Ces collections ont été créées pour faciliter les achats des clients durant le Ramadan, en
mettant à leur disposition les produits les plus demandés et les meilleures offres, tout en
assurant une navigation intuitive et une expérience utilisateur optimale sur Glovo Market.

58
L’impact de cette catégorisation et conception d’offre bien structurée en termes d’assortiment
et contenu, a été remarquable en comparaison avec la performance de l’année dernière durant
la même durée.

Les actions des supercollections durant la première semaine de Ramadan ont enregistré des
résultats positifs dans les différentes métriques clés de l’expérience utilisateur, cela se
présente par les graphes suivants :

Figure 18 : ATC de l’offre ramadan durant la première semaine

L'analyse des ajouts au panier pendant le Ramadan révèle une tendance positive pour
plusieurs catégories de produits.

 Ramadan deals enregistre une moyenne d’ATC de 15%, avec un pic de 20%.
 La supercollection Recettes Ramadan a enregistré une moyenne d’ATC de 12%, avec
un pic de 15%.
 Les Essentiels Ftor affichent une moyenne d’ATC de 8%, avec un pic de 10%.
 Les Essentiels Ramadan suivent une tendance hétérogène, avec une augmentation
moyenne de 6% suivie d'une légère baisse.

En termes de sessions, l’offre ramadan a enregistré 14% du total des sessions durant le mois
de ramadan avec une évolution YoY26 importante d’un taux de 34%.

La tendance de performance en comparaison avec l’offre de l’année dernière se voit

clairement comme suit :

26
Year over year : une année sur l’autre.

59
 Figure 19 : CVR durant ramadan 2023/2024

Figure 20 : ATC durant Ramadan 2023/2024

Selon les graphes, ATC a enregistré une hausse de 20% YoY, ainsi que le CVR a démontré
une tendance positive YoY avec un taux de 50%. Ces améliorations sont principalement dues
aux référencements spécifiques à ramadan et catégorisation conçue spécial ramadan.

b. Offre Eid Al Adha

Pour les préparatifs de Eid Al Adha, on a suit les étapes suivantes :

 Benchmark concurrentielle et analyse de l’assortiment existant afin de pouvoir

élaborer une liste destinée aux acheteurs avec les références nécessaires pour l’offre
spécial Eid à savoir : Catégorie du frais notamment poulet, viande, fruits et légumes
ainsi que la catégorie des boissons afin de planifier les réceptions et les stocks
suffisants pour la période, en plus on met l’accent sur la catégorie droguerie, ustensiles
de cuisine et emballages ménagers.
 Référencement des nouveautés : préparation du contenu des différents produits à
savoir photo description et prix qui sont fixés après un benchmark avec les prix sur le
marché afin d’offrir des prix attractifs tout en maintenant une marge profitable.
 Conception et structuration de l’offre Eid al adha sous forme de supercollection avec
des collections suivant la logique consommateur et ses besoins durant cette période,
l’offre se présente comme suit :

60
 Figure 21 : Offre Eid Al Adha

Pour la première semaine, l’offre a démontré une performance positive qui se traduit via les
métriques clés comme suit :

Figure 22 : Sessions durant la première semaine du lancement

La supercollection a enregistré un taux moyen de sessions de 1.80% avec un pic de 4%.

61
 Figure 23 : ATC durant la première semaine du lancement

La supercollection a enregistré un taux moyen d’ATC de 7% avec un pic de 9.42%%.

Figure 24 : ATC durant la période Eid Al Adha 2023

Figure 25 : ATC durant la période Eid Al Adha 2023

62
ATC a enregistré une évolution YoY de 5% due à la bonne structuration de l’offre à savoir
meilleure catégorisation et un contenu plus adapté au besoin des utilisateurs.

B. Pricing tool &Offre promotionnel

a. Pricing tool : un atout stratégique pour une meilleure optimisation tarifaire

Le Pricing Tool s'est révélé être un outil indispensable pour optimiser notre stratégie de
tarification suite aux réclamations concernant les prix qui se changes et se différent avec
l’offre du marché créant de la confusion chez les utilisateurs, dans ce sens le projet du pricing
tool a été proposé et conçu en étroite collaboration avec l’équipe category management HQ
présentant une meilleure gestion des aspects suivant :

1. Visibilité accrue sur les prix du marché: Le Pricing Tool nous permet d’avoir une vision
globale et précise des prix pratiqués par nos concurrents pour chaque SKU. Cette transparence
accrue nous garantit une meilleure compréhension des tendances du marché afin d'identifier
les opportunités de différenciation tarifaire et le manque à gagner.
2. Optimisation fluide des prix: Grâce à l'interface intuitive du Pricing Tool, nous pouvons
modifier et ajuster nos prix de manière simple et rapide. Cette flexibilité nous assure la
possibilité de réagir efficacement aux fluctuations du marché et aux stratégies de nos
concurrents, tout en préservant une marge bénéficiaire optimale.
3. Rentabilité et performance accrues: En nous basant sur des données précises et une
analyse approfondie fournis par l’outil tel que le GMV27, la contribution du produit en vente
en précisant si c’est un KVI28 ou SMI29, le Pricing Tool nous guide vers des prix compétitifs
qui garantissent une part de marché équitable et stimulent la performance de chaque catégorie.

Figure 26 : Pricing tool

27
Gross merchandise volume : la valeur totale de ventes réalisées pour une période donnée
28
Key value item : se réfère aux produits qui ont les meilleures performances en termes de vente
29
Slow moving item : se réfère aux produits qui n’ont pas fait au minimum 4 ventes durant les premiers jours du
référencement.

63
Le 21/02/2024, nous avons réalisé le tout premier A/B test de pricing dans les MFCs de Glovo
Express. L'objectif du test était de comprendre si des prix plus bas augmenteraient
suffisamment les ventes pour compenser la perte de marge et entraîner une croissance et une
rentabilité globale. Nous avons lancé le test en créant de nouveaux magasins dupliqués
(Variant) avec un prix moyen inférieur de -6,5%, et en les présentant à 50% des clients
(Contrôle).
Le test se déroulera dans les villes italiennes ou Glovo Market opère (Bologne, Milan, Naples,
Palerme, Rome, Turin, Florence). Tous les utilisateurs pourront le voir. L'essai s'appliquera
aux magasins Glovo Market.

Tableau 4 : Structure A/B test pricing

64
 Tableau 5 : résultats de différentes métriques

Le taux de conversion pour les nouveaux clients (CVR for NC) a augmenté de 9,54% à
10,17%, soit une amélioration de 63 points de base (bps 30). Pour les clients réguliers (CVR for
RC), le taux de conversion est passé de 40,87% à 42,07%, soit une amélioration de 120 bps.
Le nombre de commandes par utilisateur accédant à l'application par jour a augmenté de
5,52% pour les nouveaux clients et de 3% pour les clients réguliers dans le groupe de test par
rapport au groupe de contrôle. De plus, la valeur brute des marchandises (GMV) par
utilisateur par jour a augmenté de 0,496152 € à 0,503 €, soit une amélioration de 1,38%. Ces
résultats suggèrent que la stratégie de tarification testée pourrait améliorer les performances
globales de Glovo Market.

En se basant sur ces résultats démontrant un positif impact de la nouvelle stratégie pricing, on
peut opter à l’implémentation de cette stratégie sur MFC maroc.
Dans le contexte locale, avec l’objectif de renforcer la présence de Glovo Market en tant que
distributeur « retailer » sur le marché marocain tout en assurant une meilleure compétitivité
par rapport aux autres concurrents, on a mené une expriment de pricing sur l’ensemble des
KVIs notamment dans la catégorie Eau nommée MA Pricing Matrix Implémentation
Nous avons mis en œuvre la stratégie de Pricing Matrix au MA le 16/02 en prenant Carrefour
comme référence.

30
Point de base : unité de mesure, 100 bps = 1%

65
 Tableau 6 : les métriques clés 30 jours avant implémentation de la MA Pricing Matrix

Tableau 7 : les métriques clés 30 jours avant implémentation de la MA Pricing Matrix

L'indice KVI31 du MA est passé de 106 à 100 (avec une couverture de 78 % du GMV) et
l'indice de prix32 global de 102,3 à 100 (avec une couverture de 40 % du GMV). La principale
action a été de réduire le prix des KVIs d'eau pour correspondre aux prix de Carrefour (de
1,17 à 1,01).

En termes d’expérience utilisateur, on a une amélioration globale du taux de conversion à

savoir une augmentation de 98 bps en moyenne pour l’ensemble des MFCs. En plus,
l’expérience a démontré une croissance globale en termes de nombre de commandes à savoir
une augmentation de 12.3% en moyenne pour l’ensemble des MFCs.

b. Offre promotionnel : Yellow week

Parmi les éléments clés qui ont été sujet de l’étude qualitative menée dans le cadre de notre
problématique est les promotions. Les promotions est une offre qui a été toujours sujet de
mise en œuvre à Glovo Market mais c’était implémenté de façon qui ne permet pas un suivi
de performance ni un déploiement efficace, c’est pour cela que j’ai opté à élaborer un
calendrier promotionnel stratégique permettant d'organiser méthodiquement les offres
promotionnelles sur plusieurs semaines, en tenant compte des tendances saisonnières, des
événements spéciaux et des données de performance des produits.
On a opté pour 2 types de promo qui sont récurrents à savoir :

31
Indice KVI : Un indice KVI mesure à quel point les prix de ces articles clés sont compétitifs par rapport à ceux
des concurrents.
32
Indice de prix : L'indice de prix est une mesure qui compare les prix des produits d'un détaillant par rapport à
ceux d'un concurrent ou à un benchmark.

66
  Les promotions mensuelles pour les KVIs se basent sur la popularité des produits
vedettes et renouvellent l'offre pour maintenir l'intérêt des clients.
 Les promotions bi-hebdomadaire pour les SMIs se focalisent sur les produits en
difficulté et permettent une analyse et une action rapides pour relancer les ventes.
Le processus se fait comme suit, prenant l’exemple des SMIs :

 Extraction des SMIs :

Les SMIs sont les produits qui se caractérisent par un volume de ventes inférieur à la
moyenne des produits de la même catégorie.

 Analyse de la cause :
L’apparition les SMIs découle souvent soit d'une sélection inadaptée de produits non
pertinents pour le marché ou ne répondant pas aux besoins de la cible ou à cause des prix non
concurrentiels, trop élevés ou trop bas, ou bien en raison de l'évolution des attentes et
l'émergence de nouveaux produits qui rend un produit obsolète le transforme en SMI.

 Mise en œuvre des promos :

Après avoir détecté la cause des SMIs, on prend les actions correctives adaptées à chaque
problème, exemple pour les prix non concurrentiels on les adapte aux prix pratiqués sur le
marché… Ensuite on lance les promos après une analyse des marges qu’on a déjà et les
promos qui sont déjà lancés par les marques et suite à cette analyse on peut même proposer un
plan de négociation de promos financés par les marques afin d’optimiser les couts.
Ensuite on alimente le Template de Promobot qui est l’outil utilisé pour exécution des promos
sur le système.
Tableau 8 : Template Promo bot

Enfin, on exécute les promotions via promobot qui se présente comme suit :

67
 Figure 27 : Promobot tool

Cette structuration et planification des promotions pratiqués chez Glovo Market a démontré
un impact positif. Mois par mois, l’évolution a été remarquable par rapport à l’objectif
semestriel fixé. Le tableau suivant présente en chiffres cette évolution :
Tableau 9 : Contribution des promotions

Avec un objectif semestriel fixé à 10,0% de contribution des promotions, on a enregistré une
tendance d’évolution positive qui nous approche d’atteindre l’objectif avec des pourcentages
de 5,8%, 5,3% et 6,1% respectivement pour février, avril et mai. Mars a dépassé l’objectif,
atteignant 10,4%, en raison du pic observé durant le Ramadan.

Conclusion

En se basant sur les résultats de l'analyse des recommandations mises en œuvre et les
changements observés sur les métriques clés de l'expérience utilisateur, nous avons tiré des
enseignements précieux pour les prochaines versions, qui guideront nos recommandations
futures. Pour les promotions de Ramadan, on a fixé des dates limites sur le calendrier pour
commencer nos négociations avec les marques au moins 4 mois à l'avance, afin d’augmenter
l'assortiment en promotion et la part des promotions financées par les marques. Un mois avant
le Ramadan, il faut commencer à communiquer sur les promotions et les flash promos de

68
façon à attirer l’attention aux ventes flash annoncées tout en introduisant des articles
importants pour les clients en début de saison pour encourager les habitudes d'achat. En plus,
il faut commencer le travail sur un calendrier éditorial pour les réseaux sociaux pour annoncer
les ventes flash avec des publications avec des messages et des informations claires.
Finalement, nous avons lancé des discussions avec l’équipe marketing pour commencer les
actions marketing classiques, à savoir les notifications push et les campagnes email
hebdomadaires (newsletters), afin de mieux faire connaître Glovo Market et de rendre nos
actions de category management accessibles au public cible.

69
Conclusion Générale

En guise de conclusion, cette étude offre une analyse approfondie de la question de l'impact
du category management sur le parcours d'achat des consommateurs dans le secteur du quick
commerce au Maroc.
En effectuant une analyse approfondie et des recherches qualitatives et quantitatives sur
l'environnement commercial de Glovo Market et du quick commerce, nous avons mis en
évidence les éléments essentiels qui impactent l'efficacité du category management en ligne et
avons formulé des recommandations stratégiques visant à améliorer l'expérience d'achat des
consommateurs.
L'importance du e-category management a été clairement mise en évidence dans le contexte
économique actuel, marqué par une concurrence féroce et une digitalisation croissante. Les
acteurs opérant en quick commerce doivent opter pour les pratiques pertinentes du category
management afin d'attirer des clients, d'améliorer leur processus d'achat et de maximiser les
conversions. L’e-category management est un processus essentiel pour structurer les produits,
fixer des prix compétitifs et optimiser la présentation des articles dans le but d'optimiser les
ventes et la satisfaction des clients.
Glovo Market a obtenu des premiers résultats prometteurs grâce à la mise en place de ces
méthodes, ce qui a amélioré l’ensemble des métriques clés mesurant la performance et
reflétant l’expérience utilisateur, et par conséquence a stimulé la croissance commerciale.
Cependant, il est important de souligner qu’étant donné que ces initiatives sont récentes et que
la conversion des consommateurs demande du temps, l'effet direct sur les ventes peut encore
changer et évoluer d’une manière plus importante que ce qu’on a eu actuellement.

Il est important de noter qu'une meilleure performance est attendue grâce au projet que nous
planifions avec le département marketing, visant à augmenter la visibilité de Glovo Market et
à le faire mieux connaître.
En résumé, cette étude aide à comprendre la category management dans le domaine du quick
commerce, en soulignant son lien avec le processus d'achat des consommateurs. Les
conclusions obtenues offrent des renseignements pertinents aux spécialistes du marketing et
permettent de mener des études ultérieures afin d'explorer d'autres aspects de la gestion des
catégories dans un contexte commercial en constante évolution.

70
 Bibliographie
 Brée, J. (2017). Chapitre 1. De l’importance de comprendre le consommateur. J. Brée, Le
comportement du consommateur (pp. 9-40). Paris: Dunod.
 Chaffey, D., & Ellis-Chadwick, F. (2022). Digital Marketing: Strategy, Implementation and
Practice (8th ed.). Pearson.
 Gruen, T. W. (2002). The evolution of category management. International Commerce
Review: ECR Journal, 2(1), 17.
 Hopkins, C. C. (1923). Scientific Advertising.
 Handbook on Measuring Digital Trade, Second Edition 2023
 Kaushik, A. (2011). Web analytics 2.0 : the art of online accountability & science of customer
centricity. Wiley.
 Kotler, P., & Armstrong, G. (2018). Principles of Marketing. Pearson Education Limited.
 Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (p. 28). Pearson.
 Laudon, K. C., & Traver, C. G. (2017). E-commerce : business, technology, society. Pearson.
 Le Borgne, P. (2004). Vente action marchande.
 Layton, R., & Duan, Z., 2015. Diversity in Marketing System Assortments. Journal of
Macromarketing.
 Ochs, A., Badot, O., & Lemoine, J.-F. (2021). Distribution 4.0 (2nd ed.)
 PACHÉ, Gilles. (2022). Logistique & Quick Commerce: Accompagner la digitalisation de la
distribution. Management & Data Science.
 Pasqua, R., & Elkin, N. (2013). Mobile marketing : an hour a day. Wiley.
 Santi, J. M., Mercier, S., & Arnould, O. (2015). La boîte à outils de la prise de décision.
Dunod.
 Simon, P. (2014). The Visual Organization: Data Visualization, Big Data, and the Quest for
Better Decisions. Wiley.
 SOLIS, B. (2017). Influence 2.0: The Future of Influencer Marketing.
 Tiwari, S. (2023). Dark Store E-Commerce Website using Sentiment Analysis
Prediction. International Journal for Research in Applied Science and Engineering
Technology.
 Wingate, J. W. (1972). Retail Merchandise Management. Prentice Hall.
 Zwanka, R. J., & Harris, B. F. (2016). Category management principles. Createspace
Independent Publishing Platform.

71
Annexes
Guide d’entretien

Animé par : Nouri zineb

Introduction de la problématique:
L’impact d’e-category management sur le Parcours d'achat du consommateur dans le secteur
du quick commerce au Maroc.
Durée :Les entretiens se sont déroulés sur une durée de 30 à 40 minutes et ont comporté une
invitation aux participants à se présenter et à rappeler leur profession.
L’objectif d’entretien individuel :
L’objectif de cette étude qualitative et plus précisément les entretiens individuels est de faire
extraire les préférences de dispositions de catégories et offres promotionnelles chez les
utilisateurs FOOD cela veut dire que notre cible est les utilisateurs de l’application glovo.
Phase Introductive :
1. Pouvez-vous brièvement vous présenter et nous parler de votre expérience avec l’achat
de vos courses en ligne ?
2. Que savez-vous de Glovo Market ?
Phase de centrage :
3. Pouvez-vous décrire votre expérience générale en utilisant Glovo Market pour
effectuer des achats en ligne ?
4. Quels sont les principaux critères que vous prenez en compte lorsque vous choisissez
d'acheter sur Glovo Market plutôt que dans d'autres magasins ou plateformes en ligne
?
Phase d’approfondissement :
5. Comment évaluez-vous la diversité et la qualité de l'assortiment de produits
disponibles sur Glovo Market par rapport à d'autres options disponibles sur le marché
?
6. Quels sont les types de produits que vous achetez le plus fréquemment sur Glovo
Market ? Pourquoi ?
7. Quelle est votre opinion sur la disponibilité des produits sur Glovo Market,
notamment en ce qui concerne la disponibilité des produits en stock, la fraîcheur des
produits périssables, etc. ?
8. Dans quelle mesure trouvez-vous les prix des produits sur Glovo Market compétitifs
par rapport à d'autres magasins physiques ou plateformes en ligne ?
9. Comment évaluez-vous la facilité de navigation dans le magasin virtuel ?
10. Avez-vous rencontré des difficultés pour trouver les produits que vous cherchiez?
11. Les catégories de produits sont-elles clairement définies et faciles à repérer ?
12. Y a-t-il des catégories que vous avez eu du mal à trouver ou que vous pensez mal
positionnées ?

72
 13. Que pensez-vous du design général du magasin virtuel?
Phase de conclusion :
14. Quelles améliorations ou fonctionnalités aimeriez-vous voir ajoutées à Glovo Market
pour rendre votre expérience d'achat encore meilleure ?

73
Grille d’analyse

Entretien 1 Entretien 2 Entretien 3 Entretien 4 Entretien Entretien 6

5
Thème 1 : les éléments clés du category management

Glovo « En tant « En tant

Market est que qu'analyste
utilisé pour spécialiste en gestion de
« Glovo « Glovo « Je suis très effectuer de category gamme, je
Market est Market semble satisfaite de des achats manageme constate des
utilisé pour être pratique mon urgents et je nt, je difficultés
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et j’apprécie la dernière Market et pratique Market l'assortiment,
variété des minute, mais il j'apprécie la pour présente un en particulier
Axe 1: produits y a des diversité des satisfaire potentiel en ce qui
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des produits, spécifiques. je disponibilité certains catégories. proposées.
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peuvent se termes de articles en des lacunes il serait
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bénéfique de moi, une plus disponibilité particulier œuvre des
d'améliorer la remplacement. grande des produits, en ce qui méthodes de
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des produits, amélioration des produits, pour les disponibilit des gammes
en particulier de la gamme combinée à articles en é des plus solides,
pour les de produits, en une plus solde. il produits en prenant en
articles en intégrant une grande serait essentiels considération
rupture de plus grande diversité avantageux et la les données
stock, afin diversité de d'options, pour les diversité de vente et
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l'expérience pourrait rendre augmenter la d'améliorer gammes. de marché
des le service plus satisfaction l'assortiment Afin afin de
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les clients. » proposant l'efficacité possibilités
une gamme de la de
plus large de gestion des développeme
produits et catégories nt. En outre,

74
 de marques. sur la une étroite
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il serait avec les
primordial fournisseurs
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avec les permanente
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d'assurer améliorer la
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des
produits et
d'améliorer
la visibilité
des
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stratégiques
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être particuliers, souhaite voir comparer fluctuations virtuels. En
légèrement les tarifs davantage les prix avec de prix général, elle
plus élevés. En peuvent être d'offres d'autres pour remarque
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elle est Néanmoins, il les afin de avant de articles en sont
contente de la considère que faire des réaliser mes fonction compétitifs,
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reçoit pour son la rapidité de sur mes d'obtenir le fournisseur trouve des

75
 argent en livraison achats meilleur s. possibilités
utilisant Glovo compensent réguliers. rapport d'amélioratio
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tarif. certains
articles afin
d'améliorer
la rentabilité
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La possibilité souplesse et la décide à tous les
d'effectuer ses rapidité de d'effectuer un articles
achats en ligne livraison. En achat sur nécessaires
et de recevoir qualité Glovo sur une
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rapide à sa apprécie la J’aime plateforme,
porte est rapidité de la pouvoir sans avoir à
appréciée par commande et découvrir des se déplacer
elle, car cela la réception de produits frais d'une
lui permet de ses articles en et de haute boutique à
gagner du un temps qualité, ainsi l'autre.
temps et record. En que des
d'éviter les outre, il estime marques que
déplacements que les j’apprécie,
en magasin. promotions et cela me
En outre, elle les réductions confère une
estime que la proposées sur grande
diversité des la plateforme confiance
produits lui offrent la dans mes
proposés sur possibilité de achats.
Glovo Market faire des
répond à ses économies
exigences tout en
quotidiennes, profitant d'une
ce qui en fait expérience de
sa priorité pour shopping
ses achats pratique.
réguliers.
Thème 2 : l'affichage et le design de Glovo Market
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satisfaite de la sur Glovo consultation facilité de
facilité de Market est de Glovo navigation

76
Axe 1: navigation sur considérée Market est sur Glovo
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Généralement rencontre Les produits acceptable,
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je ne fais pas parfois des que je mais j’ai
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problèmes pour trouver n'ont pas été quelques
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acheter. En des produits bien définies Les
général, les sont évidentes, et faciles à catégories
différentes mais j’ai eu du repérer. de produits
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bien définies et une catégorie qu’il y a des t bien
faciles à précise lors de difficultés à définies,
repérer, même mes trouver une mais j’ai eu
si elle a eu du recherches. Je catégorie du mal à
mal à trouver pense que particulière, trouver une
certaines certaines ce qui catégorie
catégories plus modifications pourrait particulière
précises. Pour pourraient être suggérer une lors de ses
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préférable de de rendre d'amélioratio récents.
positionner certaines n de la
plus catégories plus navigation.
efficacement accessibles
certaines aux
catégories afin utilisateurs.
d'améliorer
l'expérience
globale.
Axe 2 : Malgré l'attrait Je pense que Le design J’aime la
Esthétique du design le design de global de simplicité et
et global du l'application Glovo la clarté de
Attractivit magasin est pratique, Market la
virtuel de cependant je m'impression présentation
é Visuelle
Glovo Market, suis déçu par ne. des produits.
je constate les J’apprécie Pour moi,
que certains descriptions l'aspect les images
produits manquantes et esthétique et des produits
manquent de les photos de ergonomique sont claires
descriptions et manière de l'interface, et bien
que certaines médiocre pour ce qui me représentati

77
photos sont de certains pousse à ves, ce qui
mauvaise produits. Pour consacrer me permet
qualité. moi, cela davantage de de visualiser
Parfois, cela entraîne des temps à les articles
peut désagréments l'exploration avec
compliquer la pour de précision.
décision l'expérience l'application. Toutefois, je
d'achat, mais utilisateur et je La pense que
j’apprécie propose que présentation les
toujours des des produits descriptions
l'apparence améliorations me plaît des produits
esthétique de dans ce sens particulièrem pourraient
l'application. puissent ent, avec des être plus
rendre images de précises afin
l'application grande de mieux
plus qualité qui comprendre
séduisante mettent en les
pour les avant les caractéristiq
clients. articles, mais ues et les
des bénéfices de
descriptions chaque
seront un produit.
avantage
supplémentai
re.

78
Abstract

In a competitive and constantly evolving environment, the quick commerce sector in Morocco
faces unique challenges in optimizing the consumer purchase journey. This thesis examines
whether e-category management practices positively influence this journey, focusing on the
case of the Glovo Market platform.

Through an in-depth analysis of existing literature and a methodology combining qualitative

interviews and quantitative studies, this research identifies key categorization and pricing
practices that enhance the user experience. The results show that well-executed category
management increases customer satisfaction and improves overall user experience
performance indicators, including conversion rate, add-to-cart rate, and session duration.

Keywords: e-category management, quick commerce, purchase journey, user experience.

Résumé

Dans un environnement concurrentiel et en constante évolution, le secteur du quick commerce

au Maroc fait face à des défis uniques dans le process d’optimisation du parcours d'achat des
consommateurs. Ce mémoire examine si les pratiques d’e-category management influence
positivement ce parcours, en se étudiant le cas de la plateforme Glovo Market.

À travers une analyse approfondie de la littérature existante et une méthodologie combinant

des entretiens qualitatifs et des études quantitatives, cette recherche identifie les pratiques clés
de catégorisation et de tarification qui améliorent l'expérience utilisateur. Les résultats
montrent que le category management bien exécuté augmente la satisfaction client et
améliorent l’ensemble des indicateurs de performances de l’expérience utilisateur notamment
le taux de conversion, l’ajout au panier et les sessions.

Mots clés : e-category management, quick commerce, parcours d'achat, expérience utilisateur.

79