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Revue internationale de recherche multidisciplinaire (IJFMR)
E-ISSN : 2582-2160● Site web : [Link] ● Courriel : editor@[Link]

L'importance du leadership participatif dans la

valorisation des connaissances au sein d'une société
algérienne / Cas du Centre d'Etudes Technologiques
et de Services de l'Industrie des Matériaux de
Construction, en abrégé CETIM, que les différentes
Cimenteries, filiales du Groupe GICA

Lamara Mahamed Amel

Institut supérieur de gestion et de planification - Alger. Algérie. lamaramel22@[Link]

Résumé :
Cet article traite de l'un des dispositifs managériaux nécessaires à la valorisation des connaissances dont dispose une
entreprise en vue de créer un avantage stratégique. Il complète les deux (02) articles, N IJFMR23069085 et N
IJFMR250133362 publiés respectivement en novembre 2023 et en janvier 2025 dans International Journal for
Multidisciplinary Research et qui traitent du rôle de deux dispositifs managériaux impliqués dans la valorisation des
connaissances.
A travers une recherche qualitative par étude de cas unique, notre objectif premier était de vérifier l'existence et le
fonctionnement du leadership participatif dans la valorisation des connaissances au sein du Centre d'Etudes et de
Services Technologiques de l'Industrie des Matériaux de Construction (CETIM) Filiale du Groupe Industriel des
Ciments d'Algérie (GICA). (CETIM) Filiale du Groupe Industriel des Ciments d'Algérie (GICA), puis de démontrer
comment il permet le transfert des connaissances du CETIM vers les filiales du même Groupe et par conséquent,
l'obtention d'un avantage stratégique à partir des connaissances transférées.
A travers l'analyse des données collectées, depuis la période allant de 2020 à 2022, sur le terrain à partir de deux (02)
méthodes d'investigation (observation et entretiens), les résultats ont montré qu'en plus des dispositifs managériaux
inclus dans la revue de la littérature et énoncés dans le cadre conceptuel, les Technologies de l'Information et de la
Communication (TIC), d'autres mécanismes opérationnels intervenant dans la valorisation des connaissances ont été
identifiés sur le terrain.

Mots-clés : Connaissances, gestion des connaissances, leadership participatif, CETIM, GICA, valorisation des
connaissances.

IJFMR250237148 Volume 7, numéro 2, mars-avril 2025 1

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1. Introduction :
La gestion des connaissances, également appelée théorie dynamique de la connaissance, introduit une nouvelle vision
de l'entreprise basée sur l'idée qu'elle se définit par sa capacité à intégrer et coordonner des connaissances et à en créer
de nouvelles. En effet, la connaissance, définie par la théorie de la dépendance des ressources (Pfeffer J et Salancik G,
1978) et la théorie basée sur les ressources (Barney, 1991) comme une des ressources de l'organisation, a été élevée,
notamment par la théorie basée sur la connaissance (Conner K R, 1996 ; Barney J, 2001 ; Kogut B et Zander U,
1992 ; Grant, 1996 ; Drucker P, 1999) au rang de ressource la plus importante pour une organisation, car elle est
considérée comme la principale ressource de la compétitivité et de l'innovation des entreprises. la principale
ressource pour la compétitivité et l'innovation des entreprises.
En effet, l'avènement de l'ère de l'économie de la connaissance a accéléré le renouvellement du management stratégique
et a consacré la connaissance comme l'actif stratégique le plus important pour les entreprises (Porter M E, 2008 ;
Tannery F et al., 2014 ; Burger Helmchen T, et al., 2016 et, Hussler C et Burger- Helmchen T, 2019).
ce n'est qu'en 1970 que la connaissance a été étudiée comme un facteur aux propriétés uniques (Hussler C et Burger-
Helmchen T, 2019). L'approche fondée sur les connaissances a connu à son tour un véritable essor, car elle propose
une nouvelle vision de l'existence de l'entreprise et souhaite se positionner comme complémentaire à la théorie des
ressources. Elle attache à la connaissance une portée stratégique, au vu de son rôle dans la génération de valeur pour
l'entreprise, créant ainsi tout un mouvement théorique en faveur de la valorisation de la connaissance. Selon cette
approche, l'organisation est considérée comme le principal vecteur de production, de transfert et de combinaison des
connaissances, l'entreprise assure la collecte des connaissances en externe et la disponibilité et la valorisation des
connaissances en interne. Par ailleurs, la préservation et l'exploitation des connaissances liées aux compétences, les
mesures organisationnelles spécifiques au cœur de métier d'une entreprise doivent être sa priorité, l'être humain étant le
premier lieu d'interaction, de création et de valorisation des connaissances.
S'inscrivant dans la discipline scientifique de la gestion des connaissances et de l'ingénierie des connaissances, cet
article traite d'un dispositif managérial (leadership participatif) pour les connaissances en gestion qu'une entreprise peut
utiliser pour améliorer son capital immatériel en vue de créer un avantage stratégique, et complète les deux articles
suivants.
(02) articles, N IJFMR23069085 et IJFMR250133362 respectivement publiés en novembre 2023 et janvier 2025
dans International Journal for Multidisciplinary Research.
Par ailleurs, tout en intégrant plusieurs approches et modèles, l'ambition de cet article propose de traiter de l'importance
du leadership participatif qui intervient en tant que dispositif managérial impliqué dans la valorisation des
connaissances, et de répondre à la question :
Quelle est l'importance du leadership participatif dans la valorisation des connaissances au sein d'une entreprise
économique algérienne ?
Pour répondre à cette problématique, nous avons opté pour une approche qualitative, orientée vers une étude de cas
unique menée au sein du Centre d'Etudes et de Services Technologiques pour l'Industrie des Matériaux de Construction,
en abrégé CETIM - Filiale du groupe industriel des ciments d'Algérie, en abrégé GICA. Notre choix pour le centre
technique algérien de l'industrie de production des matériaux de construction est conforté par sa contribution au progrès
technique, à l'amélioration de la productivité et au développement de l'industrie algérienne des matériaux de
construction. Il est en train de se transformer en un centre technologique comparable aux centres technologiques de
renommée internationale.
Notre objectif premier est de souligner l'importance du leadership participatif dans la prise de décision en relation
directe avec le partage de l'information.
La méthodologie adoptée est la suivante :
- Une logique hypothético-déductive, selon laquelle le corps d'hypothèses développé avant l'empirie est le fruit d'un
travail de longue haleine.

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L'étude empirique peut conduire à des conclusions et tirer une conséquence de la recherche empirique. Ces hypothèses
seront infirmées ou confirmées, selon une logique de démonstration ou de preuve qui doit être proposée ;
-- Et un paradigme constructiviste, selon lequel les connaissances construites ne reflètent pas une réalité ontologique
objective mais concernent la formation d'un monde constitué par notre expérience.
Le reste du document est organisé comme suit : La section 2 passe en revue la littérature pertinente, la section 3
présente la méthodologie de recherche, la section 4 les résultats, la section 5 la discussion, tandis que la section 6
présente la conclusion et les recommandations.

2. Revue de la littérature
Depuis la fin des années 1990 et sur la base d'études empiriques, des modèles ou théories de la génération de
connaissances se sont largement développés (Tsoukas H, 2009). Ils émergent de domaines plus anciennement
structurés tels que la théorie de l'entreprise et ses sous-dimensions (vision basée sur la connaissance, apprentissage
organisationnel et théories de l'innovation).
En 2001, dans son modèle de gestion des connaissances appelé modèle de la marguerite, l'Hermine décrit le processus
de création de connaissances comme un processus endogène et collectif, qui est à la base de l'évolution d e s
connaissances, ce qui revient à penser que la notion de création de connaissances implique le partage, l'interaction
sociale et le travail de groupe entre différents individus au sein de l'organisation. En effet, la gestion des connaissances
peut analyser, d'une part, la gestion de l'expérience accumulée des activités routinières et de l'intelligence, et d'autre part,
l'expérimentation (March J G, 1991 ; Koenig G, 2006). Par ailleurs, et en l'absence de travaux antérieurs mettant en
exergue le rôle du leadership participatif sur la valorisation des connaissances, notre recherche s'est appuyée sur l'étude
réalisée par Charfi A et al, (2017) qui, à son tour, s'est basée sur les arguments du leadership transformationnel, en vue
de justifier l'exercice du " marketing technologique " comme pratique de valorisation des connaissances. Ils suggèrent
ainsi que la dimension de stimulation intellectuelle qui caractérise le leadership transformationnel incite les employés à
considérer différentes dimensions des problèmes rencontrés et à participer à la prise de décision au sein de leur
organisation.
En plus de tout ce qui précède, notre analyse du leadership participatif est soutenue par le modèle SECI de
Nonaka et Takeuchi, (1997), qui précise que la connaissance organisationnelle constitue le résultat de quatre
(04) les mécanismes d'interaction entre les connaissances tacites et les connaissances explicites. Parmi ces mécanismes,
l'externalisation et la combinaison des connaissances reposent sur les réunions, le dialogue, l'échange d'idées et
l'interaction entre les individus. Au-delà de la création de connaissances, la participation et l'engagement des employés
dans le processus décisionnel contribuent à accroître la performance de l'organisation.
2.1. Dynamique des connaissances (conversion des connaissances) :
La dynamique des connaissances est fondamentale dans la gestion, la capitalisation et la valorisation des connaissances
(Lamara Mahamed A, 2023). Elle est matérialisée par une spirale chez Nonaka et Takeuchi et deux arcs de cercles
orientés dans des directions opposées chez Baumard. --- Ceci est illustré par la figure 01 et le tableau N°01.

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Figure 01 : Mécanismes de transformation entre connaissances tacites et explicites selon Nonaka (Nonaka et
Takeuchi, 1995) et Mécanisme de transformation entre connaissances individuelles et collectives (Baumard, 1996).

Tableau 01 : Résumé des mécanismes de Nonaka et Takeuchi (Nonaka et Takeuchi, 1995) et Baumard
(Baumard, 1996).
Mécanismes de Nonaka Mécanismes de Baumard exemples
et Takeuchi
Socialisation Apprentissage implicite de la connaissance Observer une équipe de travail
de
un groupe par un individu
Apprentissage implicite de la connaissance Imiter une personne
de
un individu par un groupe
Externalisation Articulation Rédiger une présentation de votre
travail
Sensibilisation Exprimer un consensus sur le choix
d'une solution à un problème
Combinaison Extension Diffuser un tableau croisé dynamique
Crédits Rédiger le procès-verbal d'une réunion
L'internalisation Assimilation Lire les documents
Intériorisation Assister à une réunion d'équipe
hebdomadaire

Les connaissances créées par l'interaction au sein d'un groupe de personnes se transforment en connaissances
collectives et en connaissances organisationnelles dans la mesure où l'entreprise a la capacité de créer de nouvelles
connaissances, de les diffuser et de les incorporer dans ses produits, services et systèmes (Nonaka I et Takeuchi H,
1995). En effet, la part des connaissances individuelles utilisées et mises en œuvre au quotidien, combinée aux
connaissances de l'entreprise, caractérise les compétences qui permettent à un groupe de personnes de réaliser des
tâches complexes propres à l'organisation. C'est dans cette mise en œuvre que se forment des systèmes d'interprétation
partagés qui induisent des connaissances collectives explicites, représentées par des connaissances projetées dans des
documents, ou tout autre support et des connaissances collectives tacites représentées par des routines.

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D'une autre manière, les routines organisationnelles liées aux différentes fonctions de l'entreprise sont des
connaissances partagées par les individus, que l'entreprise crée et possède en tant qu'organisation, mais aussi en tant que
"communauté de pratique ou constellation de communautés de pratique" (Antoine A, 2006). Il s'agit du produit des
interactions entre les connaissances individuelles, mais aussi d'une "communauté de pratique ou constellation de
communautés de pratique" (Antoine A, 2006). Elle est le produit d'interactions entre des connaissances individuelles.
Selon Grant (1996), l'organisation existe pour intégrer les connaissances spécialisées de plusieurs individus. Quant à
Kogut et Zander (1992), ils stipulent que l'organisation assure le partage et le transfert des connaissances des individus
et des groupes qui y travaillent.
Pour souligner l'importance de la connaissance pour l'organisation, Hamel et Prahalad (1993) précisent que la
connaissance organisationnelle est cruciale pour la survie et le développement des organisations, car elle les aide à se
démarquer des concurrents à long terme.
Pour que des connaissances organisationnelles soient créées, indispensables à la prise de décision et à l'action, il est
nécessaire que les schémas d'interprétation de chaque membre de l'organisation aient un minimum de représentation
commune que Shigehisa Tsuchiya (1993) appelle "commensurabilité". Nous paraphrasons ici sa pensée : "La source
originelle du savoir organisationnel est le savoir tacite individuel des membres de l'organisation. Toutefois, les
connaissances organisationnelles ne se limitent pas à la collecte de ces connaissances individuelles. Les connaissances
des personnes doivent être articulées, partagées et légitimées avant de devenir des connaissances organisationnelles.
Les connaissances individuelles sont partagées par le biais du dialogue. Étant donné que les connaissances sont
essentiellement tacites, elles doivent d'abord être articulées et exprimées dans le langage au sens général. Ensuite, les
connaissances individuelles articulées, qui sont des informations destinées à d'autres personnes, doivent être
communiquées aux membres de l'organisation.
Il est important de faire une distinction claire entre le partage d'informations et le partage de connaissances. Une
information ne devient une connaissance que lorsqu'elle est comprise par le schéma d'interprétation du destinataire qui
lui donne un sens (sense-read). Toute information incompatible avec ce schéma d'interprétation n'est pas perçue dans la
plupart des cas. Ainsi, la "commensurabilité" des schémas d'interprétation des membres de l'organisation est essentielle
pour que les connaissances individuelles puissent être partagées".
Lorsque la commensurabilité des schémas d'interprétation est importante, les connaissances projetées dans les
documents ou tout autre support sont objectivées, c'est-à-dire indépendantes des personnes. C'est notamment le cas des
connaissances industrielles, dont la capitalisation à des fins patrimoniales s'adresse à une population de spécialistes
ayant des domaines de connaissances spécifiques. Ainsi, leur gestion et leur valorisation peuvent se faire à travers des
solutions telles que la gestion électronique des données, les mémoires d'entreprise et/ou les mémoires de projet.
Cependant, les projections réductrices de ces connaissances codifiées et formalisées ne sont que des informations qui ne
prennent sens que pour des personnes ayant des schémas d'interprétation partagés. Ainsi, avec l'évolution des
populations d'acteurs, les schémas d'interprétation évoluent, ce qui peut entraîner des difficultés d'accès, d'interprétation
et des risques d'utilisation erronée de ces informations.
Par ailleurs, la grande majorité des processus de décision placent l'information au cœur des préoccupations des
entreprises et toutes les opérations nécessaires au passage de l'information à la connaissance impliquent une
communication et un échange accru d'informations entre les personnes.
Cet article traite du leadership participatif et du rôle des TIC dans la facilitation du transfert de connaissances (flux de
connaissances), tous deux considérés comme des dispositifs managériaux impliqués dans la valorisation des
connaissances. La revue de la littérature réalisée dans cette partie correspond à une base qui nous a permis d'établir les
variables opérationnelles nécessaires à notre enquête de terrain (sections 3 et 4) mais aussi, elle nous a armé
d'arguments lors de la discussion des données (section 5).

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3. Méthodologie de recherche / Paradigme :

Notre choix épistémologique et méthodologique qui s'appuie sur.. :
• Les recommandations d'une logique hypothético-déductive par David A, (1999), selon laquelle un corps
d'hypothèses élaboré avant l'étude empirique peut conduire à des conclusions et tirer une conséquence d'une règle
générale et d'une observation empirique. Ces hypothèses seront infirmées ou confirmées, selon une logique de
démonstration ou de preuve qui doit être proposée (voir §3.1.).
• Dans une posture constructiviste (Le Moigne J L, 2002), en effet, la valorisation des connaissances transférées du
CETIM vers les filiales du Groupe GICA repose essentiellement sur l'interaction entre les individus via les travaux
de groupe, la discussion et le partage, l'intégration via les processus opérationnels, le transfert via la prestation de
service qui peut inclure la formation et l'apprentissage (tutorat) puis la capitalisation via les processus de
codification, de normalisation et de sauvegarde. Il est à noter que la volonté d'appréhender la réalité sociale à partir
de la représentation des acteurs ne constitue pas l'objectif de notre recherche. Il s'agit avant tout de produire la
représentation d'un processus en accédant à la logique sous-jacente des individus qui participent à sa création, sans
s'appuyer exclusivement sur leurs représentations du processus en question.
• Une approche qualitative, qui s'appuie sur une étude de cas unique et qui est centrée sur l'apport du CETIM en
termes de valorisation des connaissances transférées aux filiales d'un même groupe industriel (Groupe GICA), pour
analyser dans un second temps, la manière dont ces filiales exploitent et capitalisent les connaissances transférées ?
Ce choix a été motivé par la nature de notre question de recherche (type de comment) et par l'objectif global de
notre projet (comprendre). Par ailleurs, parmi les différentes stratégies de recherche proposées qui optent pour une
méthodologie qualitative, nous avons retenu l'étude de cas, comme stratégie d'accès à la réalité.
3.1. Cadre conceptuel :
La valeur stratégique de la connaissance dépend de sa valeur d'utilité, notamment économique, aussi, elle est
essentiellement liée à une connaissance unique dite "rare". constituant un atout pour la stratégie de l'entreprise, un
facteur clé de succès que Bück (2000) assimile au concept de "compétence clé".
Or, si l'on se réfère aux caractéristiques fondamentales d'une ressource, illustrées par Barney (1991-2002), celles-ci
reflètent la portée stratégique de la connaissance, et seules, les formes tacites semblent remplir les conditions pour
prétendre être une source de valeur stratégique pour l'entreprise. Nous y ajoutons les formes protégées (explicites) de la
connaissance, dont la portée stratégique pour l'entreprise, peut être appréhendée à travers la valeur d'utilité économique
qu'elle véhicule (Bück JY, 2000 et Charfi A et Fernez Walch S, 2011).
Selon la littérature, pour tirer parti de sa portée stratégique, la valorisation des connaissances d'une entreprise nécessite
la mise en place d'un ensemble de systèmes structurels, managériaux et stratégiques. Nous nous intéressons, dans notre
recherche, aux systèmes managériaux de gestion des connaissances susceptibles d'offrir à l'entreprise des opportunités
significatives de valorisation des connaissances de son personnel.
En l'absence de travaux antérieurs mettant en évidence l'importance du leadership participatif dans la valorisation des
connaissances, notre recherche s'est basée sur l'étude réalisée par Charfi A et al, (2017) qui, à son tour, s'est appuyée
sur les arguments du leadership transformationnel, en vue de justifier l'exercice du " marketing technologique " en tant
que pratique de valorisation des connaissances. Ils suggèrent ainsi que la dimension de stimulation intellectuelle qui
caractérise le leadership transformationnel incite les employés à considérer différentes dimensions des problèmes
rencontrés et à participer à la prise de décision au sein de leur organisation. Notre analyse du leadership participatif est
soutenue par le modèle SECI de Nonaka (1994).

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Qui précise que la connaissance organisationnelle constitue le résultat de quatre (04) mécanismes d'interaction entre la
connaissance tacite et la connaissance explicite. Parmi ces mécanismes, l'extériorisation et la combinaison des
connaissances reposent sur les réunions, le dialogue, l'échange d'idées et l'interaction entre les individus. Au-delà de la
création de connaissances, la participation et l'engagement des employés dans le processus de prise de décision permet
d'augmenter la performance de l'organisation.
Les éléments de ces systèmes traitant de la valorisation des connaissances ont été étudiés sur la base des concepts et
modèles étudiés dans la revue de la littérature. Ces éléments comprennent :
• Rôle de l'externalisation et de la combinaison des connaissances par le biais de réunions, de dialogues, d'échanges
d'idées et d'interactions entre les individus (Nonaka et Takeuchi, 1997) ;
• La participation et l'engagement des employés dans le processus de prise de décision.
• Existence de bases de données : largeur, accès, partage, nombre d'utilisateurs, fréquence d'alimentation,
• etc. (Porter et al., 2007) ;
• Existence d'outils technologiques facilitant les échanges humains : groupware, Internet, intranet, etc.
(Porter et al., 2007) ;
• Qualité de l'infrastructure technologique au service de la gestion des connaissances (moderne, obsolète, absente)
(Porter et al., 2007) ;
• Nombre d'utilisateurs d'Internet et d'ordinateurs portables (Porter et al., 2007) ;
• Potentiel d'absorption des technologies : Dépenses en TIC (matériel et logiciels) (Porter et al., 2007).
Utilisation des technologies de l'information et de la communication Les technologies de l'information et de la
communication (TIC) ont été intégrées dans cette étude de cas, en tant que quatrième dispositif managérial,
impliqué dans la valorisation des connaissances, ce qui est considéré comme essentiel pour le partage des
connaissances entre les collaborateurs.
Toute recherche doit s'appuyer sur un certain nombre de propositions ou d'hypothèses, qui représentent des réponses à
des questions préalablement formulées à partir de la littérature existante et du contexte de la recherche. La formulation
d'une hypothèse de recherche représente l'aboutissement d'une réflexion conceptuelle. Elles seront confirmées ou
infirmées. Comme nous le verrons plus loin, cette étape constitue également le premier pas vers la partie empirique de
la recherche. Il s'agit donc d'une étape charnière. Par conséquent, et pour répondre à notre question principale,
l'hypothèse suivante est émise :
1/Chacun, selon son niveau de compétences, participe à la résolution de problèmes et donc à la prise de décisions
opérationnelles, managériales voire stratégiques ;
2/ Les TIC ont un rôle à jouer dans la transmission et la conservation des flux de connaissances.
Corrélativement, la traduction des dispositifs opérationnels en variables opérationnelles observables sur le terrain,
confronte l'hypothèse développée ci-dessus à la réalité du Centre d'Etudes et de Technologies des Services de l'Industrie
des Matériaux de Construction, CETIM (par abréviation).
3.2. Données :
A/ Sélection des cas :
Notre objet de recherche a l'avantage d'avoir un champ d'investigation bien défini, essentiellement, centré sur la
valorisation des connaissances techniques transférées aux clients, avec la mise en évidence des différents dispositifs
opérationnels qu'une organisation peut mettre en place pour créer un avantage concurrentiel voire stratégique. En effet,
le Centre d'Etudes et de Services en Technologies de l'Industrie des Matériaux de Construction, par abréviation CETIM
- Filiale du groupe industriel des ciments d'Algérie, par abréviation GICA a pour mission essentielle de contribuer au
progrès technique, à l'amélioration de la productivité et au développement de l'industrie des matériaux de construction,
en particulier, les filiales du même groupe (Groupe GICA). En outre,

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il sert d'interface entre l'entreprise et l'université pour les activités de recherche, de formation et d'intelligence
économique. Il est le centre technique algérien de l'industrie des matériaux de construction tels que le ciment, le béton,
la chaux et le plâtre, les briques, les tuiles et les céramiques, etc.
Le groupe industriel des ciments d'Algérie, en abrégé GICA, dont le CETIM est une filiale, est un acteur économique et
stratégique dans le pays, et est configuré en : Quatorze (14) sociétés cimentières, Trois (03) sociétés de granulats et
BPE, Une (01) société de distribution de matériaux de construction, deux (02) sociétés de maintenance et de montage
industriel, une (01) société de formation et de développement, une (01) société de gardiennage et un centre de
formation et d'assistance technique (CETIM).
Le CETIM existe depuis 1965 sous d'autres formes et dénominations. Il a hérité des sociétés qui l'ont précédé de
l'expérience et du savoir-faire acquis au cours de plus de cinquante-sept (57) ans d'activité dans l'industrie du ciment.
En effet, le CETIM est le résultat de restructurations successives subies, à partir des années 80 (1980), par des
entreprises publiques chargées du développement, de la production et de la commercialisation de matériaux de
construction. Actuellement, en plus de ces clients non filiales, le CETIM est le centre d'études et d'ingénierie au service
des Quatorze (14) cimenteries et des Trois (03) entreprises de granulats et BPE (toutes filiales du groupe GICA).
En corollaire, Barcelo (1992) estime que le secteur industriel, en relation avec l'intelligence économique, valorise la
connaissance et la considère comme l'un des secteurs clés de la nouvelle économie centrée sur la richesse humaine.
En effet, avec plus de 79% de qualification de ses effectifs (statistiques pour l'année 2021), répartis en : 55%
d'ingénieurs, maîtres, magisters et docteurs, et 24% de techniciens supérieurs, techniciens et de DEUA, et une
expérience moyenne par agent de Treize (13) ans. Le CETIM a une politique de gestion des compétences et des
connaissances axée sur trois (03) dimensions : cognitive (connaissances), technique (informatique) et managériale
(direction, motivation, etc.). Il cherche à développer ses connaissances à trois (03) niveaux :
• Les connaissances acquises lors de la réalisation de ses différents services et projets stratégiques ;
• Les connaissances tacites et explicites acquises lors des différentes réunions, elles concernent le fonctionnement
global de l'entreprise (moyens et priorités), la stratégie et la politique de l'entreprise, les procédures de contrôle de
gestion et les normes de suivi ;
• Les connaissances acquises par un apprentissage de type adaptatif (individuel) ou celles issues d'un apprentissage
de type génératif (collectif, voire organisationnel).
Notre travail empirique prend en compte l'étude du niveau organisationnel et inter-organisationnel avec des questions
sur l'environnement externe. Notre sélection de cas s'est portée sur le CETIM, car la création, l'acquisition et le transfert
de connaissances sont au cœur de sa prestation de services (activités), dont les plus importantes sont :
• Test et analyse des caractéristiques des matières premières et des produits dans l'industrie des matériaux de
construction ;
• Soutien en termes de développement et de production pour les projets industriels ;
• Réalisation d'audits (qualité et technique), d'expertises et d'inspections ;
• Suivi et soutien à la certification (produit, système), exemple du projet de certification et d'homologation API pour
le ciment pétrolier à l'usine de ciment d'Ain El Kebira (SCAEK) ;
• Métrologie services (étalonnage et vérification de mesure de mesure), topographie,
études environnementales ;
• Recherche appliquée sur la construction et les matériaux innovants.

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Cependant, la qualité des services cités ci-dessus est reconnue essentiellement par :
• Le Comité français d'accréditation (COFRAC) avec de 2000 à 2016, l'accréditation n° 1-1110 à la norme ISO/CEI
17025 pour les essais.
• L'organisme algérien d'accréditation (ALGERAC) avec :
1. De 2017 à ce jour, l'accréditation n° 1-2-024 à la norme ISO/IEC 17025, pour Trente-deux (32) essais et ;
2. De 2015 à 2018, accréditation n° 1-1-007 à la norme ISO/IEC 17025 pour la quantité de température ;
3. De 2019 à ce jour, accréditation n° 1-1-020 à la norme ISO/IEC 17025, pour la grandeur Température (de -40
°C à 140 °C) et la grandeur Masse (de 1 mg à 10 Kg sur la classe F1).
• Le mandat de la CACQE, ministère du commerce, pour le contrôle de la qualité des matériaux ;
• L'Institut algérien de normalisation (IANOR), pour les projets de gestion de la certification des produits et le suivi
des normes ;
• Le ministère de l'industrie et des mines, afin d'obtenir l'approbation d'études visant à améliorer et à mettre en œuvre
des systèmes d'assurance de la qualité ;
• Le ministère de l'environnement et des énergies renouvelables, pour l'obtention de l'approbation des études
environnementales ;
• Le partenariat entre l'Office national de l'environnement et du développement durable (ONEDD) et le CETIM pour
la surveillance des effluents liquides et des rejets atmosphériques des installations classées soumises à la
réglementation environnementale.
Pour pouvoir prétendre avoir couvert les arguments liés à notre sélection de cas, le développement technologique des
organisations motivé par la prépondérance de l'innovation dans certains secteurs économiques reste l'un des arguments
directement attachés aux mécanismes opérationnels de valorisation des connaissances.

B/ Collecte de données :
Notre recherche vise à analyser notre objet d'étude au moment de l'observation et à travers l'espace, les informations
collectées sont concentrées dans le présent et dans le passé proche. En d'autres termes, notre travail se concentre sur
l'évaluation à un moment donné, et non sur l'évolution de l'objet étudié dans le temps. Par ailleurs, en fonction de la
problématique, l'unité d'analyse peut concerner l'individu, le groupe, l'organisation dans son ensemble, l'inter-
organisationnel, les interrelations entre plusieurs niveaux. La détermination du niveau de l'unité d'analyse fixe les
limites nécessaires à la collecte des données et influence donc l'analyse et l'interprétation de ces dernières. En ce qui
concerne notre recherche, le niveau d'analyse retenu est l'organisation dans son ensemble, mais aussi l'influence qu'elle
exerce sur les organisations filiales du même groupe. Ainsi, les périmètres de notre étude sont intra et inter
organisationnels, le point A/ Choix du cas, présente l'organisation du Groupe GICA et les relations du CETIM avec les
filiales de ce groupe, principalement celles concernées par cette étude.
Les deux (02) principales méthodes de collecte de données utilisées dans notre recherche, à savoir : les observations
(participants et non-participants) et les questions par le biais de questionnaires ou d'entretiens.
Dans notre étude de cas, nous avons eu l'opportunité d'avoir accès :
Aux deux (02) types d'observations :
• Observation des participants : En tant qu'employée du CETIM, l'interaction avec les personnes interviewées lors
de l'enquête a été très fructueuse.

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L'observation participante des entretiens nous a été très utile dans le choix du sujet de notre recherche, car nous
avons nous-mêmes participé à des projets de transfert. Cette observation participante nous a permis d'acquérir les
connaissances du CETIM auprès de Quatre (04) cimenteries (SCAEK, SCIZ, ECDE et SSC) du groupe GICA et
d'une (01) cimenterie privée SARL AMOUDA INGENEERING. Cette observation participante nous a permis de
participer à la rédaction des données de second ordre, telles que les contrats et leurs avenants, les rapports mensuels
d'avancement du projet, les rapports d'activités, etc ;
• Observation non participante/passive : Cette méthode de collecte de données nous a permis de disposer
d'informations de second ordre, principalement de la part de la direction technico-commerciale de types : rapports
d'enquêtes de satisfaction des clients, contrats de service réalisés ou en cours, missions de transfert de
connaissances, etc.
Aux trois (03) types de questions :
• L'entretien oral, a été utilisé dans la phase de maturation du sujet de recherche, avec deux (02) personnes : le 16
avril 2020 avec l'ancien Chef de la Division Industrielle qui est l'actuel Président Directeur Général du CETIM,
puis le 25 février 2021 avec l'ancien Président Directeur Général du CETIM et lors du choix des personnes à
interviewer, avec l'actuel Directeur Général le 8 février 2022 ;
• L'entretien semi-structuré, trois (03) guides d'entretien supplémentaires ont été réalisés : le premier pour le
personnel de supervision du CETIM, le deuxième pour les directeurs du groupe GICA et le troisième pour les
cadres supérieurs des filiales du groupe GICA. Ils ont été élaborés sur la base du cadre conceptuel et du processus
d'identification de l'étude de cas. Ils ont été enrichis et précisés au fur et à mesure de l'avancement de l'étude
empirique. Les entretiens menés avec les directeurs du groupe et des filiales avaient pour objectif d'infirmer ou de
confirmer les réponses recueillies auprès du personnel d'encadrement du CETIM.
Les entretiens d'une durée moyenne d'une heure et demie, réalisés avec le personnel d'encadrement du CETIM ainsi
qu'avec les dirigeants du groupe, ont été menés sur le lieu de travail et pendant les heures de travail. Quant aux
entretiens réalisés avec les dirigeants des filiales du groupe GICA, ils ont été réalisés à distance par le biais d'appels
téléphoniques. Ces entretiens ont eu lieu :
1. Pour le personnel de surveillance du CETIM, pendant la période du 28 février au 10 mars 2022 ;
2. Pour les administrateurs du groupe GICA, les 13 et 14 mars 2022 ;
3. Pour les responsables des filiales du Groupe GICA concernées par cette recherche, pendant la période du 18 au 24
mars 2022.
• L'entretien directif, un questionnaire a été élaboré de la manière la plus simple et la plus claire possible, avec des
questions brèves et ciblées afin de maximiser les taux de réponse. Sa rédaction a permis de vérifier l'existence d'un
transfert de connaissances du CETIM vers les filiales du même groupe (GICA), axé d'une part sur le
développement de ces filiales et d'autre part sur l'obtention d'un avantage stratégique pour le CETIM. Il a été conçu
sur Google Forms, envoyé par email à plus de soixante personnes.
(60) personnes, avec un retour de trente et une (31) réponses. Une personne sur deux ayant reçu le questionnaire a
donc répondu. Les répondants sont des directeurs, des chefs de département et des chefs de service de quatorze (14)
filiales du groupe GICA.
Au total, cinquante-trois (53) entretiens ont été réalisés et se répartissent comme suit :
▪ Trois (03) entretiens non-directifs avec les PDG (anciens et actuels) et le chef de la division industrielle du
CETIM ;
▪ Dix-neuf (19) entretiens semi-structurés répartis en : Dix (10) avec le personnel de supervision du CETIM et Cinq
(05) avec les directeurs du groupe GICA et Quatre (04) avec les directeurs des filiales du groupe GICA ;

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▪ Trente et une (31) réponses au questionnaire directif envoyé aux cadres supérieurs (directeur, chef de département
et chef de service) des filiales du groupe GICA.

4. Résultat :
4.1. Analyse des données :
L'analyse des données qualitatives a fait l'objet de nombreuses publications ; elle consiste à examiner et à interpréter les
données afin d'élaborer des réponses à des questions.
Les principales étapes du processus d'analyse consistent à identifier les sujets d'analyse, à déterminer la disponibilité
des données appropriées, à décider des méthodes à utiliser pour répondre aux questions d'intérêt, à appliquer les
méthodes et à évaluer, résumer et communiquer les résultats.
Cependant, la méthode d'analyse des données textuelles est la plus populaire pour étudier les données collectées par le
biais de questions et d'observations, et donc la plus appropriée pour notre étude de cas. Elle regroupe aujourd'hui de
nombreuses méthodes et outils qui visent à découvrir les informations essentielles contenues dans un texte.
Compte tenu du fait que les discours (enquêtes de terrain) constituent une entrée privilégiée dans l'objet d'étude des
chercheurs en gestion et parmi les Quatre (04) grandes familles d'analyse des données textuelles, à savoir : lexicale,
linguistique, cognitive et thématique, l'analyse thématique est la méthode retenue parce qu'elle rapporte le contenu des
données recueillies à des thèmes préétablis. En d'autres termes, elle suit un raisonnement déductif, et permet donc de
vérifier ou de valider des hypothèses prédéfinies, et par conséquent, s'inscrit dans la posture épistémologique choisie au
départ.
Derrière le terme générique d'analyse de contenu, de nombreux outils manuels ont d'abord été proposés (grille de
concepts, comptage de propositions, d'expressions, etc.)
Actuellement, l'informatique offre des facilités qui permettent d'apporter une aide nouvelle aux analystes. En effet, les
logiciels peuvent apporter une aide importante dans l'organisation et le traitement des données, même si les résultats
souhaités sont qualitatifs.
En outre, l'analyse thématique de contenu comprend la plupart des étapes à suivre pour l'analyse des données collectées
au cours des entretiens semi-structurés.
Ces étapes sont :
a/ Pré-analyse des données :
C'est l'étape préliminaire d'intuition et d'organisation pour opérationnaliser et systématiser les idées initiales afin
d'aboutir à un schéma ou à un plan d'analyse, elle comprend :
● le choix des documents à soumettre à l'analyse, dans notre cas, nous avons transcrit les entretiens à la main, dans
un carnet de bord ensuite reproduit sur support numérique, avec tout ce que les interviewés ont pu dire, sans
modifier le texte, sans la moindre interprétation ou jugement. Avec plus de vingt-quatre (24) heures
d'enregistrement, soit soixante-dix (70) heures de transcription, chaque entretien est transcrit dans un fichier séparé,
soit au total plus de cent (100) pages de verbatim, saisies sur ordinateur en format Word. Cependant, pour un
meilleur contrôle des informations recueillies, aucun logiciel de reconnaissance vocale n'a été utilisé, car certains
mots peuvent être déformés, notamment les mots techniques.
● La formulation de l'hypothèse initiale et des objectifs, qui s e r o n t comparés aux résultats obtenus et donc
confirmés ou infirmés.
● L'élaboration des indicateurs sur lesquels se basera l'interprétation des résultats, la manière de choisir le
terrain d'étude et celle d'analyser les données recueillies sont les deux aspects de la démarche de recherche
qualitative qui doivent être plus particulièrement examinés, en effet, le CETIM est le centre technique algérien de
l'industrie de production des matériaux de construction, tels que le ciment et le béton.

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Il a pour mission principale de contribuer au progrès technique, d'améliorer la productivité et de développer

l'industrie des matériaux de construction. Il est actuellement en train de devenir un centre technologique
comparable aux centres technologiques de renommée internationale. Par conséquent, les recherches futures
pourraient se concentrer sur la transférabilité de nos résultats à d'autres domaines d'investigation.
b/ Codage des données :
La codification est un processus méticuleux et manuel pour lequel il n'existe pas de système automatique décrit. Il
permet de classer et de transformer les données qualitatives, qui doivent être transcrites, avant de procéder à leur
codage. Il a été réalisé pour les seules données recueillies lors des entretiens semi-directifs, les données de second
ordre, quant à elles, alimenteront notre réflexion dans la partie discussion des résultats. La grille de codage est donc
réalisée sur les entretiens transcrits qui sont représentés par des paragraphes de sens composés de groupes de phrases
qui renvoient à des idées.
Le choix de l'attribution des codes peut être établi après la collecte des données ou déterminé à l'avance en fonction des
objectifs de l'étude. Dans notre recherche, ce choix a été déterminé à l'avance et basé sur les hypothèses de recherche. Il
correspond au rattachement de l'unité d'analyse choisie à des fonctions appelées " Nœuds " dans la terminologie du
logiciel d'aide à l'analyse textuelle (Nvivo). Ces nœuds sont principalement utilisés pour classer le contenu des données
en codes/thèmes, chaque thème abordé dans les différents entretiens pouvant être sélectionné et codé dans un nœud
approprié, avec pour résultat de retrouver tous les extraits traitant de ce thème en un seul endroit, un seul nœud.
La grille de codage utilisée est de type fermé, car elle est composée de variables opérationnelles établies a priori selon
une approche déductive. Ces variables nous ont permis d'élaborer les questions contenues dans les guides d'entretien.
En effet, une fois que nous avons pu illustrer notre cadre conceptuel, son opérationnalisation nous a permis de mettre en
évidence les concepts théoriques ainsi que les variables opérationnelles.
c/ Traitement des données assisté par le logiciel Nvivo :
Le logiciel choisi pour nous assister dans l'analyse des données est le logiciel Nvivo version 12 Pro, car en plus de son
objectif principal qui est d'aider à gérer, mettre en forme et donner du sens aux données qualitatives, il est conçu selon
une approche manuelle, celle de l'analyse papier-crayon (Descheneaux et Bourdon, 2005).
Le principe de l'analyse logicielle repose sur une approche de décontextualisation-recontextualisation du corpus
(Descheneaux, 2007). Cette décontextualisation consiste à sortir un extrait du texte de son contexte réel afin de le
rendre sémantiquement indépendant dans le but de créer des catégories, aussi appelées thèmes. Par ailleurs, l'utilisation
de Nvivo vise à " stocker l'information, la classer, l'organiser et ensuite [...] effectuer des opérations de recherche "
(Descheneaux et Bourdon, 2005). Selon une logique de classification automatique ou un cadre fixé à l'avance, il
facilite la manipulation des données et aide à extraire le sens des paragraphes.
Les opérations de codification sont décidées par le chercheur et lui seul, l'objectif étant de produire une analyse et non
un catalogue d'idées ou de citations. En effet, après avoir importé les données des entretiens, nous avons procédé à
l'introduction des différents thèmes inclus dans les guides d'entretien dans la catégorie "Nœuds". Par la suite, le corpus
global d'analyse est découpé en unités de sens (processus de décontextualisation - recontextualisation du corpus), à
chaque fois qu'un des thèmes est identifié, l'analyse place tous les extraits rattachés à ce thème en un seul endroit.
Une fois les données codées, une exploration avancée des données est réalisée à l'aide de plusieurs assistants pour
effectuer des requêtes sur le logiciel en question, afin de pouvoir présenter les résultats de l'analyse.

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4.2. Résultat de l'analyse des données :

Le caractère intellectuel qui caractérise le leadership participatif, en tant que pratique managériale, encourage les
employés à considérer les différentes dimensions des problèmes rencontrés et à participer à la prise de décision au sein
de leur organisation.
En effet, à l'unanimité, toutes les personnes interrogées ont confirmé que le leadership participatif encourage et
distribue les responsabilités aux responsables, chacun dans leur domaine pour la prise de décision. Elles ont ajouté que
le rôle des échanges pour la prise de décision opérationnelle (réunions, briefings, dialogue, échange d'idées, interaction
entre collègues et surtout collaboration) est essentiel, ils donnent une certaine pertinence et complémentarité à
l'information. Un exemple du rôle de l'externalisation a été donné : "Nos ingénieurs ont des idées qui se traduisent en
projets, l'information peut venir du client, sans qu'il s'en rende compte lors des réunions, il exprime ses problèmes.
L'une des personnes interrogées a déclaré : "Grâce aux réunions et aux questions soulevées, nous saisissons les
opportunités : "Grâce aux réunions et aux questions soulevées, nous saisissons des opportunités, nous parvenons à avoir
des plans de charge pour innover et diversifier nos services. Les rapports sont également là pour aider à la prise de
décision, car chaque relation dans sa spécialité est exploitée pour une partie du processus, l'ensemble formant un tout.
des informations complémentaires". Un autre a ajouté : "la connaissance correspond à l'analyse des données, chaque
spécialité alimente la décision, alimente notre réflexion et permet l'analyse d'une autre spécialité, puisqu'elles sont
liées, en plus de cela, elle alimente la décision opérationnelle, parce que ces informations nous poussent à entreprendre
des actions, chaque information, ou analyse induit des actions, pour la prise de décision, pour des problèmes très
spécifiques".
En plus du nouveau système de management, orienté vers l'approche processus, chaque pilote de processus est impliqué
dans la prise de décision, le premier responsable du CETIM à instaurer des réunions mensuelles de coordination, ce qui
permet de rectifier les débordements ou les erreurs, cela donne une vision de l'état de l'entreprise : (Que faire ?, que
faire ?, comment faire ?), les décisions sont prises en temps réel avec les personnes concernées De ce qui précède
comme réponses et avec la confirmation de toutes les personnes interviewées, en effet, le leadership participatif donne
la priorité à l'apprentissage collectif. Notons que la politique interne du CETIM encourage la formation du personnel, la
consultation du plan de formation pour l'année 2022, nous amène à déclarer que plusieurs personnes sont inscrites dans
des formations techniques et de gestion.
La dernière question posée dans le cadre de ce thème a mis toutes les personnes interrogées du même avis
et qui est qu'en fait, les employés du CETIM participent et s'engagent dans les processus de prise de décision
(résolution de problèmes/opérationnels, prise de décision managériale et stratégique), et a donné les arguments suivants
:
1. "En fonction du degré de responsabilité de chacun, de la résolution des problèmes à la décision stratégique, de la
direction générale à la décision opérationnelle ;
2. "Chaque employé est amené à résoudre des problèmes au quotidien.
3. des solutions par l'élaboration de rapports, qui sont transmis aux clients et discutés lors d'une éventuelle réunion,
pour une prise de décision basée sur les informations transcrites dans ces rapports. C'est une forme de décision
opérationnelle qui devient managériale et qui peut devenir stratégique" ;
4. "Chaque ingénieur nous transmet ses connaissances, qui constituent une base d'information,
5. lors de réunions, les problèmes les plus fréquents sont traités pour aboutir à une conclusion
6. aux solutions à entreprendre et même à celles qui sont difficiles à réaliser".
Une personne a même parlé du traitement des problèmes récurrents : "Nous utilisons beaucoup de statistiques, lorsque
les problèmes deviennent récurrents, la prise de décision s'impose d'elle-même" ;

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Par ailleurs, les technologies de l'information et de la communication jouent un rôle important dans la transmission et la
conservation des flux de connaissances. En effet, toutes les personnes interrogées ont confirmé la présence de bases de
données facilitant le partage/échange entre les individus, qui sont essentiellement des plateformes d'échange de
documents, et où les documents sont stockés en attendant d'être transférés sur des disques durs externes.
Il existe également une gestion électronique des documents (GED), qui est partagée entre les différents utilisateurs, qui
peuvent la consulter à distance, mais selon des types différents.
En ce qui concerne l'accès, il y a des personnes qui ont un accès pour consultation et d'autres pour consultation et mise
à jour. L'exemple de l'accès à distance à la base de données pour obtenir les informations nécessaires au bon
déroulement d'une mission sur le site du client, a été donné, ainsi que celui de l'abonnement aux techniques d'ingénierie,
qui est partagé avec l'ensemble du personnel technique. Par ailleurs, le groupe GICA est sur le point de se doter d'un
ERP-ressource de planification d'entreprise (bases de données), qui sera partagé avec l'ensemble des filiales du groupe.
Pour prétendre avoir fait le tour du sujet, nous avons pu nous appuyer sur d'autres mécanismes opérationnels, tels que :
l'adaptation ou la capitalisation des connaissances, les conditions préalables au processus de gestion des connaissances
(motivation, contrôle et consensus), la relation de l'entreprise avec son environnement externe (mise en réseau) ainsi
que le rôle de l'utilisation des TIC pour la transmission des connaissances.

5. Discussion :
La discussion des résultats de notre enquête de terrain nous a permis de comparer les résultats à la revue de la littérature
et d'évaluer la concordance du modèle conceptuel ainsi développé avec les éléments constatés sur le terrain.
En effet, l'enquête menée sur le terrain nous a permis de vérifier l'importance de ce système managérial (leadership
participatif) dans la littérature et d'identifier son rôle dans la valorisation des connaissances en entreprise.
Toutefois, et pour prétendre à un travail de qualité, la discussion des résultats obtenus est conditionnée par l'analyse des
hypothèses émises dans le cadre conceptuel et la méthodologie de recherche de cet article.
Les résultats obtenus nous ont permis non seulement de confirmer l'adoption par la direction générale du CETIM d'un
style de leadership participatif qui encourage et laisse les responsabilités de la prise de décision, mais aussi, de constater
le rôle qu'il confère aux échanges entre collègues, et à leur implication dans la prise de décision. En effet, la
participation des employés aux processus décisionnels se fait de manière démocratique et collégiale, ce qui les
encourage à exprimer leurs idées, souvent novatrices, et à apporter à leurs supérieurs des propositions de solutions aux
problèmes posés.
Cette pratique managériale privilégie, selon Hamel (1994), l'apprentissage collectif basé sur l'interaction sociale et le
travail de groupe qui, selon Hemlin (1999), favorise le transfert de connaissances. De même, la participation au
processus décisionnel passe par les réunions, les conversations et le dialogue que Nonaka et Takeuchi (1995)
considèrent comme favorables à la création et au partage des connaissances, sans oublier les avantages en termes
d'externalisation (du tacite vers l'explicite) et de combinaison (de l'explicite vers l'explicite) des connaissances.
Au-delà de la création et du partage des connaissances, la participation des salariés et leur engagement dans le
processus de décision (depuis la résolution du problème, la prise de décision opérationnelle, managériale puis
stratégique), permettent d'accroître la performance des activités du CETIM.

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Par ailleurs, lors de notre enquête sur le terrain, nous avons pu identifier d'autres éléments relatifs au processus de
gestion des connaissances, émergeant du terrain et jouant un rôle dans la valorisation des connaissances.
En effet, le CETIM dispose d'un système de gestion orienté vers l'approche processus, ce qui lui permet d'organiser ses
activités et d'avoir une vision simplifiée des objectifs à atteindre. Mais, aussi, une cartographie des processus classés en
trois (03) catégories : les processus de gestion, de production et de support, avec des interactions entre les différents
processus des différentes catégories, ce qui va générer un grand nombre de réflexions, d'échanges et de collaborations
entre collègues, et bénéfiques pour l'entreprise. Des questions posées avec des préoccupations plus opérationnelles avec
la résolution des problèmes aux questions stratégiques avec des décisions stratégiques, de ce fait, l'ensemble des pilotes
de processus sont impliqués dans la prise de décision.
Les concepts de l'analyse systémique permettent aux salariés du CETIM de bénéficier d'un apprentissage collectif,
nécessaire au développement de leurs compétences et savoir-faire, et par conséquent, à l'amélioration continue de la
performance de l'entreprise.
En effet, des résistances liées au partage de l'information en relation avec le pouvoir hiérarchique et le pouvoir
informationnel ont été observées, elles peuvent entraver, de ce fait, le processus de gestion des connaissances.
Le résultat de la discussion de ce système de gestion, promouvant la connaissance au sein d'une organisation, nous a
permis de vérifier l'hypothèse émise, et qui concerne : chaque personne, selon son niveau de compétences, participe
à la résolution des problèmes et par conséquent, à la prise de décision opérationnelle, managériale, voire
stratégique, cette hypothèse est confirmée pour notre cas d'étude.

6. Conclusion, limites et perspectives :

L'essentiel de notre travail a consisté à soumettre le modèle conceptuel établi a priori à des tests sur le terrain. Pour ce
faire, nous avons d'abord traduit en variables opérationnelles les caractéristiques des mécanismes managériaux liés à la
valorisation des connaissances développées dans le modèle. A travers une recherche qualitative utilisant une étude de
cas unique, les caractéristiques du modèle ont été comparées à celles identifiées au Centre d'Etudes et de Technologies
de Services pour l'Industrie des Matériaux de Construction, en abrégé CETIM - Filiale du groupe industriel des ciments
d'Algérie, en abrégé GICA.
A travers l'analyse des données collectées sur le terrain à l'aide de deux (02) méthodes d'investigation (observation et
questionnement), les résultats ont montré que la quasi-totalité des dispositifs opérationnels impliqués dans le volet
managérial sont susceptibles d'aider le CETIM à valoriser ses connaissances. En effet, et conformément aux résultats
obtenus, nous avons constaté que :
En plus d'utiliser les TIC pour moderniser certains processus, elles jouent un rôle moteur dans la transmission et la
conservation des flux de connaissances, ce qui permet entre autres de comprimer le temps et d'atténuer les contraintes
dues à l'éloignement des filiales d'un même groupe (GICA), la Direction Générale du CETIM adopte un style de
leadership participatif qui encourage et distribue les responsabilités en matière de prise de décision, mais aussi, note le
rôle qu'elle accorde aux échanges entre collègues, et à leur implication dans la prise de décision. Par ailleurs, le CETIM
dispose d'un système de gestion orienté vers l'approche processus qui lui permet de piloter ses activités et d'avoir une
vision simplifiée de ses objectifs.
Au-delà de cette contribution, cette thèse présente des limites que nous résumons dans les articles N IJFMR23069085
et IJFMR250133362 respectivement en novembre 2023 et en janvier 2025 dans International Journal for
Multidisciplinary Research, et qui concernent :

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• Cette recherche n'aborde pas l'entreprise dans son ensemble, seule la dimension relative aux aspects managériaux a
été analysée, en effet, la réalité organisationnelle ne comprend pas toutes les variables nécessaires à sa
compréhension ;
• Les enquêtes ont été menées auprès des responsables de la supervision du CETIM, par conséquent, le rôle de tous
les employés en termes de valorisation des connaissances n'a pas pu être étudié. Cette limite est inhérente aux
études de cas par entretiens. En effet, les personnes interviewées sont les seules à nous avoir fourni les données
recueillies ;
• La nature descriptive de cette recherche ne nous permet pas d'expliquer le rôle que le développement des
connaissances joue dans la performance de l'entreprise.
En prenant en considération toutes les limitations citées ci-dessus, nous pouvons soulever des perspectives de recherche
à suivre pour les recherches futures qui concernent :
• Dispositifs opérationnels non couverts par cet article ;
• Les mécanismes stratégiques liés à la valorisation des connaissances qu'une entreprise met en œuvre : un cadre
institutionnel, une culture, un budget, des processus et des outils communs pour soutenir la valorisation des
connaissances qu'elle considère comme un objectif stratégique ;
• Mécanismes structurels facilitant la valorisation des connaissances ;
• Une étude quantitative plus précise qui donnera plus de validité aux résultats obtenus dans cette recherche ;
• Établir un lien entre la valorisation des connaissances et l'atteinte de la performance de l'entreprise en vue d'obtenir
un avantage stratégique.

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