Ingénierie de la gestion de projets

Microsoft Office Project Pro / Server

Vue d'ensemble

Vincent Isoz
V. Isoz Version du 19.02.2007

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Remarques :

R1. Ce support est censé être complété d'annotations et accompagné des explications orales
données lors du cours dispensé y relatif.

R2. Ce support constitue un "super condensé" d'un exposé qui tiendrait très facilement sur
plusieurs milliers de pages (voir les ouvrages de cette taille disponible sur le commerce) si
tout avait du être écrit dans les détails.

R3. Nous avons exprès introduit des erreurs et des incohérences dans le document afin
d'exciter l'esprit critique des apprenants lors des cours

Corollaires :

1. SI VOUS N‘AVEZ PAS ASSISTÉ AU COURS, LA LECTURE DES PAGES SEULES

PEUT VOUS AMENER À FAIRE DES CONTRESENS IMPORTANTS ET DANGEREUX

2. CE DOCUMENT EST DE LOIN INCOMPLET PAR RAPPORT A CE QUI EST VU

PENDANT LE COURS

3. LES FICHIERS D'EXERCICES AVEC LES SOLUTIONS COMPLÈTES NE SONT

DONNÉS QU'AUX PARTICIPANTS QUI AURONT SUIVI LE COURS

Nous tenons également à préciser que ce document utilise uniquement les captures d'écran de
la version anglophone de MS Project 2003/2007. Le choix de la langue anglaise intervient
quant au fait que c'est celle dont il est fait le plus usage dans la littérature spécialisée et dans
la pratique il ne serait donc pas convenable d'essayer de s'y soustraire. Quant au choix de la
version cela importe peu puisque de toute façon les nouveautés réelles de la version 2003 sont
beaucoup trop techniques pour des non spécialistes dans le domaine de l'informatique.

MS Project 2/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

TABLE DES MATIÈRES

1. BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 12
2. LIENS INTERNET .............................................................................................................. 14
3. PRÉFACE ............................................................................................................................ 16
3.1 Versions de MS Project .................................................................................................. 18
3.2 Cursus de formation........................................................................................................ 20
3.3 supports de cours ............................................................................................................ 24
4. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS.......................................................................... 27
4.1 Historique de la gestion de projets ................................................................................. 29
4.2 Intervenants .................................................................................................................... 30
4.3 Chef de projet et formation de l'équipe de projet ........................................................... 32
4.4 Equipe de projet.............................................................................................................. 32
4.5 Recontres ........................................................................................................................ 35
4.6 Cycle de vie d'un projet .................................................................................................. 36
4.6.1 Identification ........................................................................................................... 38
4.6.1.1 M.I.P................................................................................................................. 39
4.6.1.1.1 Sommaire exécutif..................................................................................... 39
4.6.1.1.2 Problématique............................................................................................ 39
4.6.1.1.3 Description du projet................................................................................. 40
4.6.1.1.4 Identification et analyse des options ......................................................... 40
4.6.1.1.5 Estimation des intrants et extrants............................................................. 41
4.6.1.1.6 Évaluation des risques............................................................................... 41
4.6.1.1.7 Stratégie de réalisation .............................................................................. 42
4.6.1.1.8 Dimensions de l’environnement................................................................ 42
4.6.2 Planification ............................................................................................................ 43
4.6.2.1.1 Structure de fractionnement de travail ...................................................... 45
4.6.3 Réalisation (pilotage) .............................................................................................. 45
4.6.3.1 Le suivi des coûts ............................................................................................. 49
4.6.3.1.1 Les données de référence .......................................................................... 50
4.6.3.1.2 Les grandeurs à comparer (CRTE, CBTP, CBTE) ................................... 51
4.6.3.1.3 Ecart de planning (SV).............................................................................. 52
4.6.3.1.4 Ecart de coût (CV)..................................................................................... 53
4.6.3.1.5 Indices de performances............................................................................ 54
4.6.4 Terminaison de projet.............................................................................................. 59
4.7 ROI et IRR...................................................................................................................... 61
4.7.1 ROI et TRI en avenir certain ................................................................................... 63
4.7.2 ROI et TRI en avenir incertain................................................................................ 66
4.7.3 Méthodes d'appréciations des projets d'investissement en avenir incertain............ 68
4.7.3.1 Le critère de Laplace-Bayes............................................................................. 68
4.7.3.2 Le critère de Wald ............................................................................................ 69
4.7.3.3 Le critère du Maximax ..................................................................................... 69
4.7.3.4 Le critère de Savage ou du Minimax Regret.................................................... 69
4.7.3.5 Le critère d'Hurwitz.......................................................................................... 70
4.8 Techniques de contrôle et de qualité .............................................................................. 72
4.8.1 Défauts/Erreurs........................................................................................................ 73
4.8.2 Indices de performances et de contrôles ................................................................. 77
5. TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT......................................................................... 81

MS Project 3/646
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5.1 Tâche .............................................................................................................................. 81

5.2 Planification.................................................................................................................... 82
5.3 Méthode des potentiels métra (CP/RCP)........................................................................ 86
5.3.1 Chemin critique mathématique VS Chemin critique contraint par date ................. 89
5.3.2 Chemin critique multiple......................................................................................... 90
5.3.3 Chemin critique contraint par liaison ...................................................................... 91
5.4 Méthode de la chaîne critique......................................................................................... 92
5.5 Recherche opérationnelle ............................................................................................... 94
5.6 PERT Probabiliste .......................................................................................................... 96
5.6.1 Loi Bêta (approche classique) ................................................................................. 97
5.6.1.1 Produit et somme des variables aléatoires normales...................................... 105
5.6.2 Méthode de Monte-Carlo (approche simulatoire)................................................. 107
6. MS PROJECT STANDARD ............................................................................................. 115
6.1 Paramétrages de base.................................................................................................... 115
6.2 Interfaçage .................................................................................................................... 116
6.2.1 Onglet "General" ................................................................................................... 117
6.2.2 Onglet " View" ...................................................................................................... 118
6.2.3 Onglet "Interface".................................................................................................. 120
6.2.4 Onglet "Schedule" ................................................................................................. 120
6.2.5 Barres d'outils disponibles..................................................................................... 121
6.2.6 Création de barres d'outils ..................................................................................... 124
6.3 Configuration................................................................................................................ 127
6.3.1 Onglet "Save" ........................................................................................................ 130
6.3.2 Onglet "Calendar" ................................................................................................. 131
6.3.3 Onglet "Schedule" ................................................................................................. 133
6.3.4 Onglet "Calculation" ............................................................................................. 137
6.3.4.1 Exercice.......................................................................................................... 139
6.3.4.2 Exercice.......................................................................................................... 142
6.3.4.3 Exercice.......................................................................................................... 147
6.4 Utilisation ..................................................................................................................... 148
6.4.1 Création du projet.................................................................................................. 150
6.4.2 Création des ressources ......................................................................................... 151
6.4.2.1 Calendriers des ressources ............................................................................. 157
6.4.2.2 Calendriers des ressources Project 2003 ........................................................ 157
6.4.2.3 Calendrier des ressources Project 2007.......................................................... 160
6.4.2.4 Filtrer / Trier / Grouper des ressources .......................................................... 164
6.4.2.5 Ajout de champs calculés simples.................................................................. 166
6.4.3 Création des tâches................................................................................................ 168
6.4.3.1 Liaisons entre les tâches................................................................................. 169
6.4.3.1.1 Tâches de Hammock ............................................................................... 174
6.4.3.1.2 Liaison avec MS Excel............................................................................ 176
6.4.3.2 Durées des tâches ........................................................................................... 178
6.4.3.3 Work BreakDown Structure........................................................................... 190
6.4.3.4 Codes hiérarchiques (OBS/RBS/WBS) ......................................................... 193
6.4.3.4.1 Calendrier du projet................................................................................. 197
6.4.3.5 Calendrier des tâches...................................................................................... 201
6.4.3.6 Filtrer et Grouper des tâches .......................................................................... 201
6.4.3.7 Rechercher et remplacer/atteindre des informations ...................................... 203
6.4.3.8 Contraintes sur les tâches ............................................................................... 204

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6.4.3.9 Commentaires sur les tâches .......................................................................... 208

6.4.3.10 Alarmes sur les tâches .................................................................................. 211
6.4.3.11 Beta PERT.................................................................................................... 211
6.4.4 Gestion des ressources .......................................................................................... 215
6.4.4.1 Partage des ressources.................................................................................... 216
6.4.4.2 Assignation des ressources............................................................................. 221
6.4.4.3 Pilotage par l'effort ......................................................................................... 228
6.4.4.4 Jeu du calendrier des ressources..................................................................... 235
6.4.4.5 Jeu de contour de travail des ressources......................................................... 236
6.4.4.6 % Achevé et % Travail Achevé ..................................................................... 238
6.4.4.7 Heures supplémentaires.................................................................................. 240
6.4.4.8 Facturé proposé contre Facturé réel ............................................................... 245
6.4.4.9 Management des ressources ........................................................................... 245
6.4.4.10 Variations des unités des ressources ............................................................ 249
6.4.4.11 Lissage Manuel ............................................................................................ 251
6.4.4.12 Lissage Automatique.................................................................................... 256
6.4.4.13 Gestion des congés ....................................................................................... 267
6.4.4.14 Assistant de substitution des ressources (R.B.S).......................................... 268
6.4.5 Consolidation de projets........................................................................................ 269
6.4.5.1.1 Successeurs et prédécesseurs externes .................................................... 277
6.4.5.2 Fusion de projets ............................................................................................ 278
6.4.6 Pilotage de projets ................................................................................................. 279
6.4.6.1.1 Tracking Bar............................................................................................ 285
6.4.6.1.2 Status Indicator/Status............................................................................. 293
6.4.6.1.3 Tracking Menu ........................................................................................ 294
6.4.6.1.4 Audit (custom forms) .............................................................................. 308
6.4.6.1.5 Analyse.................................................................................................... 327
6.4.7 Comparaison de projets......................................................................................... 337
6.4.8 Vues et Fiches ....................................................................................................... 340
6.4.8.1 Vues (sans fiches)........................................................................................... 340
6.4.8.1.1 Calendrier ................................................................................................ 341
6.4.8.1.2 Gantt (normal) ......................................................................................... 343
6.4.8.1.3 PERT (Network Diagram) ...................................................................... 350
6.4.8.1.4 Task Usage .............................................................................................. 354
6.4.8.1.5 Tracking Gantt......................................................................................... 357
6.4.8.1.6 Resource Graph ....................................................................................... 357
6.4.8.1.7 Resource Sheet ........................................................................................ 369
6.4.8.1.8 Resource Usage ....................................................................................... 370
6.4.8.1.9 Bar RollUp/MilesTone RollUp/MilesTone Date RollUp ....................... 371
6.4.8.1.10 Descriptive Network Diagram .............................................................. 373
6.4.8.1.11 Levelling Gantt...................................................................................... 373
6.4.8.1.12 Multiple Baseline Gantt ........................................................................ 374
6.4.8.1.13 Relationship Diagram............................................................................ 374
6.4.8.1.14 Resource allocation ............................................................................... 375
6.4.8.1.15 Task Sheet ............................................................................................. 375
6.4.8.1.16 Visio WBS Chart Task Selection .......................................................... 376
6.4.8.2 Vues avec fiches............................................................................................. 376
6.4.8.2.1 Resource Form / Resource Name Form .................................................. 376
6.4.8.2.2 Task Detail form...................................................................................... 377

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6.4.8.2.3 Task Entry / Task Form........................................................................... 377

6.4.8.3 Création de vues ............................................................................................. 378
6.4.9 Tables .................................................................................................................... 379
6.4.9.1 Tables des ressources ..................................................................................... 379
6.4.9.1.1 Table: Cost .............................................................................................. 380
6.4.9.1.2 Table: Earned Value................................................................................ 380
6.4.9.1.3 Entry ........................................................................................................ 381
6.4.9.1.4 Table: Entry – Material Resources.......................................................... 381
6.4.9.1.5 Table: Entry – Work Resources .............................................................. 381
6.4.9.1.6 Table: Export........................................................................................... 382
6.4.9.1.7 Table: Hyperlink ..................................................................................... 382
6.4.9.1.8 Table: Summary ...................................................................................... 382
6.4.9.1.9 Table: Usage............................................................................................ 383
6.4.9.1.10 Table: Work........................................................................................... 383
6.4.9.2 Tables des tâches............................................................................................ 384
6.4.9.2.1 Table: Baseline........................................................................................ 384
6.4.9.2.2 Table: Baseline........................................................................................ 384
6.4.9.2.3 Table: Cost .............................................................................................. 384
6.4.9.2.4 Table: Delay ............................................................................................ 385
6.4.9.2.5 Table: Earned Value................................................................................ 385
6.4.9.2.6 Table: Cost Indicators ............................................................................. 385
6.4.9.2.7 Table: Schedule Indicators ...................................................................... 386
6.4.9.2.8 Table: Entry............................................................................................. 386
6.4.9.2.9 Table: Export........................................................................................... 386
6.4.9.2.10 Table: Hyperlink ................................................................................... 387
6.4.9.2.11 Table: PA…........................................................................................... 387
6.4.9.2.12 Table: RollUp Table.............................................................................. 388
6.4.9.2.13 Table: Schedule ..................................................................................... 389
6.4.9.2.14 Table: Summary .................................................................................... 390
6.4.9.2.15 Table: Tracking ..................................................................................... 391
6.4.9.2.16 Table: Usage.......................................................................................... 391
6.4.9.2.17 Table: Variance ..................................................................................... 391
6.4.9.2.18 Table: VisioWBSChart ......................................................................... 391
6.4.9.2.19 Table: Work........................................................................................... 392
6.4.9.3 Création de tables ........................................................................................... 392
6.4.9.3.1 Création d'un champ à liste déroulante ................................................... 395
6.4.9.3.2 Création d'un champ à indicateurs graphiques........................................ 397
6.4.10 Création de Filtres et Groupes............................................................................. 401
6.4.10.1 Filtres avec opérateurs logiques multiples ................................................... 404
6.4.10.2 Filtres avec critères interactifs...................................................................... 405
6.4.10.3 Filtres calculés.............................................................................................. 406
6.4.11 Rapports .............................................................................................................. 407
6.4.11.1 Rapport Standards ........................................................................................ 407
6.4.11.1.1 Overview : Project Summary ................................................................ 409
6.4.11.1.2 Overview : Top Level Tasks ................................................................. 410
6.4.11.1.3 Overview : Critical Task ....................................................................... 411
6.4.11.1.4 Overview : MileStones.......................................................................... 411
6.4.11.1.5 Overview : BaseCalendar...................................................................... 412
6.4.11.1.6 Current Activities : Unstarted tasks ...................................................... 413

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6.4.11.1.7 Current Activities : Tasks Starting Soon............................................... 414

6.4.11.1.8 Current Activities : Tasks in Progress................................................... 415
6.4.11.1.9 Current Activities : Completed Tasks ................................................... 415
6.4.11.1.10 Current Activities : Completed Tasks ................................................. 416
6.4.11.1.11 Current Activities : Should have started tasks .................................... 416
6.4.11.1.12 Current Activities : Slipping Tasks ..................................................... 417
6.4.11.1.13 Costs : Cash Flow................................................................................ 418
6.4.11.1.14 Costs : Budget ..................................................................................... 419
6.4.11.1.15 Costs : OverBudget Tasks ................................................................... 420
6.4.11.1.16 Costs : OverBudget Resources............................................................ 420
6.4.11.1.17 Costs : OverBudget Resources............................................................ 421
6.4.11.1.18 Assignments : Who Does What .......................................................... 422
6.4.11.1.19 Assignments : Who Does What When................................................ 423
6.4.11.1.20 Assignments : To Do List.................................................................... 424
6.4.11.1.21 Assignments : OverAllocated Resources ............................................ 425
6.4.11.1.22 Workload : Task Usage ....................................................................... 426
6.4.11.1.23 Workload : Resource Usage................................................................ 427
6.4.11.1.24 Création de rapports ............................................................................ 429
6.4.12 Visual Reports (MS Project 2007) ...................................................................... 430
6.4.12.1 Budget Cost Report (Excel) ......................................................................... 431
6.4.12.2 Budget Work Report (Excel)........................................................................ 432
6.4.12.3 Resources Remaining Work Report (Excel) ................................................ 433
6.4.12.4 Resources Work Summary Report (Excel) .................................................. 433
6.4.12.5 Cash Flow Report (Visio) ............................................................................ 434
6.4.12.6 Critical Tasks Status Report (Visio)............................................................. 435
6.4.12.7 Resource Status Report (Visio) .................................................................... 435
6.4.12.8 Task Status Report (Visio) ........................................................................... 436
6.5 Impression .................................................................................................................... 436
6.6 Export et Import............................................................................................................ 438
6.6.1 Export/Import MS Excel ....................................................................................... 438
6.6.1.1 Mapping Excel Type ...................................................................................... 444
6.6.1.2 Modèles Excel ................................................................................................ 446
6.6.2 Export/Import MS Access..................................................................................... 448
6.7 Envoi de tâches avec Outlook ...................................................................................... 457
6.8 Formules ....................................................................................................................... 460
6.9 Macros + V.B.A............................................................................................................ 463
6.9.1 Types de données .................................................................................................. 464
6.9.2 Nomenclature de Lezsynski/Reddick.................................................................... 467
6.9.3 Macros................................................................................................................... 468
6.9.4 Éditeur Visual Basic Application.......................................................................... 473
6.9.4.1 Onglet et éditeur ............................................................................................. 475
6.9.4.2 Syntaxe fonctions / procédures ...................................................................... 476
6.9.4.3 Les objets........................................................................................................ 480
6.9.4.4 Les propriétés ................................................................................................. 480
6.9.4.5 Les méthodes.................................................................................................. 480
6.9.4.6 Les événements .............................................................................................. 481
6.9.5 Commentaires V.B.A ............................................................................................ 482
6.9.6 Table des objets et ASCII...................................................................................... 484
6.9.7 Prise en main ......................................................................................................... 486

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6.9.8 Exemples des codes............................................................................................... 491

6.9.8.1 Formatage automatique .................................................................................. 491
6.9.8.2 Calcul de fin de période mensuelle ................................................................ 492
6.9.8.3 Tâches répétitives........................................................................................... 493
6.9.8.4 Tâches de Hammock ...................................................................................... 494
6.9.8.5 Copie de calendriers ....................................................................................... 495
6.9.8.6 Coût Facturé contre Coût Réel ....................................................................... 495
6.9.8.7 Sauvegarde d'une planification initiale dans un projet maître........................ 496
6.9.8.8 Envoi de tâches avec MS Outlook ................................................................. 498
6.9.8.9 Mise à jour du calendrier MS Outlook........................................................... 499
6.9.8.10 Lecture et écriture de champs....................................................................... 500
6.9.8.11 Addition d'un champ personnalisé de ressources......................................... 501
6.9.8.12 Comptage des tâches dans une vue .............................................................. 503
6.9.8.13 Export dans MS Excel.................................................................................. 503
6.9.8.14 Filtre sur sélection ........................................................................................ 506
6.9.8.15 Impression Gantt par ressource .................................................................... 507
6.9.8.16 Notification de commencement de tâche par MS Outlook .......................... 507
6.9.8.17 Lecture des tables des côuts des ressources ................................................. 510
6.9.8.18 Calcul du nombre de jours chômés d'un ensemble de ressource.................. 510
6.9.8.19 Calcul stochastique des risques par Monte-Carlo et loi triangulaire............ 511
6.9.8.20 Fenêtre de rappels (exercice)........................................................................ 515
6.9.8.21 Analyse de la feuille de temps des ressources (exercice)............................. 516
6.10 Organizer .................................................................................................................... 517
6.11 Workgroup Message Handler..................................................................................... 518
6.12 Protocole de travail..................................................................................................... 524
7. MS PROJECT SERVER 2003........................................................................................... 529
7.1 Installation de MS Project Server................................................................................. 531
7.1.1 Configuration matérielle ....................................................................................... 531
7.1.2 Configuration logicielle......................................................................................... 531
7.1.3 Création des utilisateurs ........................................................................................ 532
7.1.3.1 Création d'un compte utilisateur sur le domaine ............................................ 532
7.1.3.2 Création d'un compte utilisateur SQL Server 2000........................................ 534
7.1.3.3 Configuration de l'authentification SQL Server 2000.................................... 536
7.1.3.4 Installation de Analysis Services.................................................................... 537
7.1.3.5 Création d'un compte OLAP .......................................................................... 538
7.1.4 Configuration de IIS.............................................................................................. 539
7.1.5 Tâches Post-Installation ........................................................................................ 546
7.1.5.1 Configuration d'Internet Explorer .................................................................. 546
7.1.5.2 Préparation à la synchronisation d'Active Directory...................................... 547
7.1.5.3 Configuration de IIS....................................................................................... 548
7.1.5.4 Connexion à Project Web Access .................................................................. 549
7.1.5.5 Intégration à Outlook ..................................................................................... 551
7.1.5.6 Connexion à Project Server via Project Pro ................................................... 554
7.1.5.7 Intégration avec Windows SharePoint Services (Risk Issues)....................... 556
7.2 BackUp de la base de données ..................................................................................... 558
7.2.1 Planification du BackUp ....................................................................................... 560
7.2.2 Restaurer le BackUp.............................................................................................. 562
7.3 Versions de Project Server ........................................................................................... 564
7.4 Groupes d'utilisateurs ................................................................................................... 565

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7.4.1 Portfolio Managers................................................................................................ 572

7.4.2 Project Managers................................................................................................... 573
7.4.3 Resource managers................................................................................................ 574
7.4.4 Team Leads ........................................................................................................... 574
7.4.5 Team Members...................................................................................................... 575
7.4.6 Executives ............................................................................................................. 575
7.5 Types de projets............................................................................................................ 575
7.5.1 Projets Global........................................................................................................ 576
7.5.2 Projets d'Entreprise................................................................................................ 577
7.5.2.1 Différence entre Publier et Sauver ................................................................. 579
7.5.3 Projets Administratifs............................................................................................ 579
7.5.4 Projets Maîtres et Sous-Projets ............................................................................. 581
7.6 Utilisation des problèmes (Issues)................................................................................ 582
7.7 Gestion des ressources.................................................................................................. 586
7.7.1 RBS ....................................................................................................................... 587
7.7.2 Utilisation des ressources d'entreprises ................................................................. 591
7.7.2.1 Boutons Match et Replace.............................................................................. 595
7.7.3 Utiliser une ressource locale ................................................................................. 597
7.7.4 Interdire la saisie de temps sur un projet............................................................... 598
7.7.5 Gestion des périodes de reports............................................................................. 599
7.8 Feuille de temps et champs publiés .............................................................................. 600
7.9 Personnalisation des champs d'entreprise..................................................................... 604
7.9.1 Créer un champ de projet obligatoire.................................................................... 604
7.9.2 Créer des indicateurs colorés dans PWA .............................................................. 608
7.9.2.1 Création d'un champ Entreprise Tâche .......................................................... 608
7.9.2.2 Créer un Champ Entreprise Projet ................................................................. 610
7.9.2.3 Créer une Table personnalisée dans Project................................................... 610
7.9.2.4 Créer une vue personnalisée dans Project Web Access ................................. 613
7.10 Portfolio Analyzer ...................................................................................................... 616
7.10.1 Utilisation des ressources .................................................................................... 617
7.10.2 Courbe-S avec le Portfolio Analyzer .................................................................. 624
7.10.3 Excel et OLAP .................................................................................................... 630
7.10.4 Extensions du Portfolio Analyzer OLAP ............................................................ 632
7.11 Modification des templates SPS ................................................................................. 633
7.12 Webparts Project Server ............................................................................................. 634
7.13 Questions fréquemment posées .................................................................................. 636
7.13.1 Affichage Feuille de temps ................................................................................. 636
7.13.2 Définir les responsables ...................................................................................... 637
7.13.3 Suppression d'une tâche ...................................................................................... 638
7.13.4 Remaining Work dans le PFA............................................................................. 638
7.13.5 Délégation de tâches............................................................................................ 638
7.13.6 Congés non visibles............................................................................................. 639
8. Propositions d'améliorations .............................................................................................. 640
8.1 Version Pro ................................................................................................................... 640
8.2 Version Server .............................................................................................................. 641
9. ANNEXES ......................................................................................................................... 642
9.1 A1. Indicateurs MS Project Pro/Server ........................................................................ 642
9.2 A2. Liste des champs.................................................................................................... 643
9.2.1 Champs de tâches .................................................................................................. 643

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V. Isoz Version du 19.02.2007

9.2.2 Champs des ressources.......................................................................................... 645

9.2.3 Champs d'affectation ............................................................................................. 645
9.2.4 Champs Project Server .......................................................................................... 646

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TABLE DES FIGURES

Figure 1 Programme Certification MS Project (source IIL) .................................................... 21
Figure 2 Technologies autour de MS Project........................................................................... 22
Figure 3 Modélisation Projet MPP........................................................................................... 24
Figure 4 Métiers de la gestion de projets ................................................................................. 31
Figure 5 Fichiers types liés à un projet .................................................................................. 149
Figure 6 Table des ressources ................................................................................................ 155
Figure 7 Type de liaisons entre tâches ................................................................................... 170
Figure 8 Tableau des tâches principales................................................................................. 184
Figure 9 Tableau des tâches secondaires................................................................................ 185
Figure 10 Tableaux des liaisons des tâches principales et secondaires.................................. 186

INDEX DES TABLEAUX

Tableau 1 Prédécesseurs......................................................................................................... 170
Tableau 2 Durées (notations) ................................................................................................. 178
Tableau 3 Avantages / Désavantage d'un pool de ressources ................................................ 216
Tableau 4 Contraintes de pilotage par l'effort ........................................................................ 233
Tableau 5 Indicateurs de suivi des coûts................................................................................ 311
Tableau 6 Type de données VBA .......................................................................................... 464
Tableau 7 Objets VBA ........................................................................................................... 484
Tableau 8 Tableau ASCII standard ........................................................................................ 485
Tableau 9 Tableau ASCII étendu ........................................................................................... 485

REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier les personnes suivantes pour leur soutient, aide ou contribution ainsi que
corrections du document :

Vincent Giard (spécialiste en gestion de la production, Professeur rattaché au LAMSADE

auteur de nombreux livres aux éditions Economica) pour avoir fourni les exemples sur la
méthode de Monte-Carlo.

Christian Pache (ancien formateur MS Project chez Infolearn SA actuellement chef de projet
dans une grande entreprise) pour son aide dans l'élaboration du fil rouge du document.

Jan De Messemaker (Microsoft Project Most Valuable Professional) pour son intervention sur
de nombreux points flous concernant MS Project et sa contribution active à la dynamique du
newsgroups du logiciel.

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1. BIBLIOGRAPHIE
Guide du Corpus des connaissances en mangement de projet (Guide PMBOK) / 389 pages /
Editions PMI
ISBN : 1930699700

Techniques d'analyse de projets (Gilles Vallet) / 199 pages / Editions Dunod

ISBN : 2100489127

Techniques de planification de projets (Gilles Vallet) / 288 pages / Editions Dunod

ISBN : 2100071807

Techniques de suivi de projets : Assurer les conditions d'achèvement d'un projet

(Gilles Vallet) / 298 pages / Editions Dunod

Statistique appliquée à la gestion (Vincent Giard) / 560 pages / Editions Economica

ISBN : 271784659X

Gestion de la production et des flux (Vincent Giard) / 1128 pages / Editions Economica
ISBN : 2717844988

Processus productifs et programmation linéaire (Vincent Giard) / 112 pages / Editions

Economica
ISBN : 2717834931

Statistique appliquée à la gestion avec exercices corrigés et utilisation d'Excel (Vincent Giard)
/ 552 pages / Editions Economica
ASIN : 2717829628

Statistique descriptive pour les gestionnaires (Vincent Giard) / 122 pages / Editions
Economica
ISBN : 2717828893

Gestion de projets (Vincent Giard) / 160 pages / Editions Economica

ISBN : 2717821686

Mathématiques financières et actuarielles (Jean-Pierre Favre) / 269 pages / Editions Digilex

ISBN : 29700108110

Calculs commerciaux et bancaires (J.Ch. Corbaz, D. Goetschi) / 232 pages / Imprimerie

Vaudoise

La modélisation du risque et simulations de Monte-Carlo (Hervé Thiriez) / 214 pages /

Editions Economica
ISBN : 2717848223

Initiation à la théorie des jeux (Jean-Louis Boursin) / 188 pages / Editions Montchrestien
ISBN : 227511069

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Théorie des jeux et analyse économique (G. Demange, J.-P. Ponssard) / 233 pages / Editions
Economie
ISBN : 2130459730

Techniques de gestion (F. Hémici, M. Bounab) / 234 pages / Editions Dunod

ISBN : 210003345X

Eléments de mathématiques appliquées (Vincent Isoz) / 2001 pages / Editions Sciences.ch

Micorosoft Office Project Server 2003 (G. Peshkova, B. Kennemer / 852 pages / Unleashed
Editions
ISBN : 0672

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2. LIENS INTERNET
Evidemment, MS Project est un des outils aidant à la gestion de projets parmi les nombreux
qui existent sur le marché. Pour plus d'informations à ce sujet, nous recommandons la visite
des sites Internet suivants vous proposant diverses informations sur la gestion de projets ainsi
que des plug-ins (payants ou gratuits) pour MS Project Standard/Pro ou Server :

http://www.mpug.org
MPA is a dynamic professional association that serves as the preeminent resource for
Microsoft® Office Project. We help a worldwide community comprised of thousands of
individual and corporate members better leverage their investment in Microsoft Project in
their businesses and careers.

http://www.ill.com
Institut de formation dispensant les formations adéquates en vue d'obtenir les certifications
MS Project, PMI et Six Sigma.

http://www.mpug.org/industry.aspx
Adresse de téléchargement du présent support de cours.

www.gestiondeprojets.com
Excellent site. Contient en particulier un forum libre d'accès de très bon niveau avec de bons
conseils.

www.pmi.org
Project Management Institute (connu par tous!)

www.sciencesdegestion.com
Site en français qui ayant pour objectif de regrouper différents travaux de Gaël Gueguen
portant sur les recherches et les enseignements d'un chercheur en sciences de gestion. Il a
donc pour vocation principale le management stratégique des entreprises, leur rapport avec
l'environnement et l'utilisation d'Internet à des fins stratégiques.
www.mvps.org/project
Site en anglais partenaire Microsoft (MVP signifiant : Microsoft Valuable Professional) avec
des liens, des logiciels compagnons, des tutoriaux sur MS Project
www.managementprojet.com
Site en français portail de la communauté des managers de projets, colloques, conférences,
forums,…
www.aso-organisation.ch
Site en français, allemand et italien de l'association Suisse d'Organisation et de Management
(A.S.O.), séminaires, actualité, …
www.project-management.ch
Site en français de la société suisse de management de projet, congrès, bibliographies,
actualité,…
www.formation-conseil.ch
Site en français spécialiste en formation de la théorie de gestion de projets (…)

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www.primavera.com
Site en anglais proposant un logiciel concurrent de MS Project parmi d'autres
http://www.ipma.ch
International Project Management Association
http://support.microsoft.com/newsgroups
Forums officiels de Microsoft et en particulier sur MS Project toutes version confondues (une
cinquantaine de langues sont disponibles)
http://www.sciences.ch
Site francophone de référence mondiale sur – entre autres – les techniques mathématiques de
gestion de projets et de production.
http://www.orsoc.org.uk
Site anglophone se décrivant comme étant la société active l'étude de la recherche
opérationnelle est les modèles mathématiques de management. La plupart des chercheurs
connus dans le management ont publié dans leur revue.
http://www.afitep.fr
Association Francophone des Ingénieurs Techniciens en Planification et Gestion des risques.
http://www.projectserverexperts.com
Project server expert community site
http://office.microsoft.com/en-us/FX011442351033.aspx
Des ressources pour MS Project Server (outils à télécharger, white papers, etc.). En particulier
les packs multilangues!
http://www.adeptproject.com
http://www.ilog.com/products/ganttnet/projectviewer/index.cfm
http://www.afinion.de/english/Products/PoW/APV_2_6.php?navid=7
Quelque viewers gratuits pour les fichiers MS Project (il en existe des payants aussi en plus
grand nombre…)
http://www.kidasa.com
Un outil de reporting pratique (un petit plus) pour les chefs de projets utilisant MS Project et
souhaitant générer des vues particulières de manière automatique.
http://www.pertmaster.com
Un outil venant se greffer à MS Project pour la gestion de risques selon différentes modèles
mathématiques à choix.
http://www.p2msp.co.uk
Un plug-in très intéressant pour MS Project, utilisant la méthode Prince (PM Methodology).
A voir absolument!
http://www.msproject.com
Propose un utilitaire sympa pour les utilisateurs de Project Serveur qui font du Time
Tracking.
www.bpmn.org / www.bmmi.org
Business Process Management Notation pour MS Visio
http://www.crystalball.com
Solution de calculs de gestion des risques et arbres de décision ainsi que d'analyse quantitative
en utilisant les méthodes de Monte-Carlo

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3. PRÉFACE
Ce support pratique a pour objectif d'introduire aux techniques de gestion de projet dont la
"maîtrise" est indispensable aux cadres de l'entreprise moderne et s'adresse principalement
aux étudiants en 2ème et 3ème cycles universitaire de gestion (selon le standard franco-français).
Il intéressera également les praticiens d'entreprises désireux d'acquérir ou de compléter leurs
connaissances en gestion.

La mise en place d'un projet est un enjeu fondamental pour les entreprises et les organismes
soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs ressources humaines et matérielles. Les décideurs et
les gestionnaires de projet ont à leur disposition un outil informatique performant, Microsoft
Project, qui leur permet de suivre le projet au cours de ces différentes phases : conception,
réalisation et suivi.

De l'aveu même des utilisateurs de MS Project (65% des parts de marché, d'après la société
Microsoft, sur le segment de la gestion de projets en 2002), nombreux ceux sont qui
aujourd'hui utilisent ce logiciel comme simple outil de communication ou d'interface
graphique. La plupart des utilisateurs affirment que les possibilités offertes par MS Project en
termes d'enrichissement de la présentation des informations (graphiques ou non) sont très
importantes, et peut-être parfois trop. Microsoft Project dépasse la plupart des logiciels
disponibles sur le marché dans ce domaine.

Trois remarques sont cependant nécessaires :

R1. Nous tenons avant de commencer ce cours, à préciser que MS Project n'est pas un
"logiciel de gestion de projets", mais un logiciel principalement "d'aide à la modélisation de
projets" (la nuance est absolument non négligeable). Cette précision est importante car de
nombreuses personnes se déresponsabilisent de leurs erreurs de gestion en accusant à tort le
logiciel.

R2. MS Project est donc un logiciel de modélisation de projet. Il ne faut pas le confondre avec
d'autres logiciel et corps de métier comme : la gestion des ressources humaines, la
comptabilité analytique, la gestion du risque, etc. !

R3. Normalement vous ne pouvez pas vous improviser gestionnaire de projets sans de solides
connaissances en mathématiques dans les domaines des statistiques et probabilités,
économétrie, techniques quantitatives de gestion et de production ainsi que théorie la
décision, recherche opérationnelle et l'algorithmique. Prenons pour exemple un cursus que
l'auteur (moi) considère comme un minimum et que l'on peut faire en 7 ans (prérequis
inclus) :

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Programme : Un cycle de formation de 350 heures environ (soit 2 ans à peu près)
d'enseignements techniques, théoriques et pratiques sous forme de modules spécialisés (22
modules) : finance d'entreprise, analyse et prévision financière, macro-économie financière,
finance empirique, évaluation des entreprises, fusions et acquisitions, techniques financières
internationales, gestion de portefeuille, gestion des risques bancaires, taux et produits dérivés
de taux, risque de crédit et produits dérivés de crédit, introduction aux processus stochastiques
en temps continu, méthodologie informatique, calcul stochastique pour la finance, évaluation
et couverture des produits dérivés, résolution numérique des EDP pour la finance,
économétrie des séries temporelles et modèles ARCH en finance, statistique des processus en
finance, méthodes neuronales et applications financières, microstructure et organisation des
marchés, gestion des risques de l'entreprise, finance d'entreprise approfondie, simulation salle
des marchés-développement informatiques, suivi des projets.

Cette solide formation appliquée est complétée par une thèse professionnelle validant un
projet de 4 à 6 mois en entreprise.

Public visé : Ingénieurs diplômés, diplômés d'Ecoles de gestion dont le titre est reconnu par
la Conférence des Grandes Ecoles, ou titulaires d’un DEA ou d’un DESS dans les disciplines
suivantes : mathématiques, mathématiques appliquées, sciences physiques, gestion et sciences
économiques (options économétrie, économie mathématique, finance quantitative...),
Titulaires d’un diplôme étranger de type Master of Science ou diplôme équivalent,

R4. Ce cours, vous l'aurez donc compris, ne se veut pas être un cours sur la gestion de projets
mais sur l'utilisation d'un logiciel spécifique sur des exemples spécifiques de manière
absolument non rigoureuse (sinon quoi il faudrait plusieurs années de formation). Le lecteur
pourra se reporter aux nombreux liens ou documents proposés pour un complément
d'informations (en particuliers les ouvrages de Vincent Giard).

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3.1 VERSIONS DE MS PROJECT

MS Project 2003 est proposé en plusieurs versions :
• Microsoft Project Standard (599$US)

Planning et gestion mono-multiprojets. Gestion des ressources et suivi non

automatisés et sans workflow (validation), gestion de risques et des résultats.
• Microsoft Project Pro (999$US)

Peut ouvrir plus de types de fichiers : XML, ODBC, etc. et se connecter à MS Project
Server. Sinon, outre quelques subtilités mineures, mêmes possibilités que MS Project
Standard
• Microsoft Project Server (1'499$US avec 5 licences CAL)

Utilisé pour le suivi de projet, la gestion des ressources (RBS, suivi du travail en
temps réel), structure hiérarchisée du travail (rôles prédéfinis) et intégration d'un
workflow (validations), d'une gestion documentaire centralisée (risques et résultats).
Peut être intégré avec SharePoint Portal Server (entre autres)

Il faut MS Project Pro pour faire de la planification des projets cependant !!! (Project
Server ne sait pas faire cela!)

Pour plus d'informations sur ces différentes versions et les nouvelles fonctionnalités de la
version 2003 vous pouvez vous rendre à la fin du présent support de cours ou suivre une
formation XML.

Ceci dit, voici quelques diagrammes aidant à la compréhension de l'étendue d'application type
de chacun de ces produits :

(source : www.multiprojets.com)

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et au niveau pilotage :

(source : www.multiprojets.com)

L'utilité de ce logiciel peut se répartir dans les différentes catégories ci-dessous :

1. Modélisation de projets

2. Plannings

3. Affectation et suivi du travail des ressources (à ne pas confondre avec la gestion des
ressources)

4. Gestion des risques (avec quelques plug-ins et exports…)

L’utilisation de Microsoft Project par les gestionnaires de projet est parfois la partie la plus
contestée d’une méthode de gestion de projets. Les raisons peuvent être que le gestionnaire en
attend plus que ce que cela fait, le refus d’adapter ses méthodes de planification, ou encore la
position de Microsoft Project à l’intérieur de la méthode.

Commençons par citer une liste connue de ce que MS Project NE FAIT PAS:

Top 10 des choses que MS Project ne fait pas:

10. Il ne fera pas le plan horaire de vos ressources à votre place

9. Il ne va pas accroître l'estime que vos collègues ont pour vous

8. Il ne va pas forcer vos ressources à respecter les échéances

7. Il ne va pas vous conseiller des ressources supplémentaires

6. Il n'enlèvera pas les défauts de votre produit

5. Il ne va pas prévoir les erreurs que vous ferez

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4. Il ne va pas changer la planification pour l'adapter au budget

3. Il ne va pas négocier à votre place

2. Il ne va pas uniquement vous donner de bonnes nouvelles

1. Et surtout il ne fait pas de vous un chef de projet

Mais alors, à quoi cela sert?

La gestion des projets, comme toute gestion de qualité, est une application du principe des
soins de qualité “Planifier, Agir, Contrôler, Corriger”, et MS Project est un outil aidant à:

1. Planifier, donc calculer

2. Décider ce qui doit se faire au premier,

3. Enregistrer ce qui s’est réellement passé et

4. Analyser quelle est la meilleure correction possible.

La plus grande résistance contre MS Project provient de l’objectif même d’un applicatif de
planification, qui est de calculer les dates de début et fin des tâches. Nombre d’utilisateurs se
plaignent: je n’aime pas ce truc, ça change tout le temps mes dates. En effet : c’est l’objectif
même du logiciel. MS Project n’est ni un tableur, ni un outil de dessin, cela calcule les dates
des tâches à partir de données introduites par l’utilisateur. Cela implique donc que l’on ne sait
utiliser MS Project valablement que si on y adapte sa méthode de travail, et si on connaît les
règles de calcul. D’où la recommandation ferme de suivre un cours avant de démarrer
l’utilisation (2 jours est un minimum, pour tout découvrir soi-même il faut un multiple de
cela)!

Et une fois que tous les gestionnaires de projet utilisent MS Project, il sera facile de
consolider les données du plan et d’ainsi informer la direction, par exemple de l’utilisation des
ressources de la division. Le travail dit “administratif” tombe et il sera facile de démontrer le
gain de temps que l’utilisation de Microsoft Project permet!

3.2 CURSUS DE FORMATION

Le support est quant à lui aussi structuré en plusieurs niveaux en se voulant suivre au mieux 1
le standard de l'International Institute for Learning (http://www.iil.com) représenté ci-dessous
(source IIL) :

1
En aucun cas ce support où le cours dispensé dans les locaux Infolearn SA ne sont liés d'une manière officieuse
à la société IIL à ce jour.

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Figure 1 Programme Certification MS Project (source IIL)

MS Project lui-même ne suffit pas à un usage totalement professionnel comme l'a montré la
liste des différentes versions disponibles. De plus il convient peut-être de préciser les
technologies utiles à connaître qui gravitent autour de ce logiciel (source : ouvrage de
S. Tournier) :

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Figure 2 Technologies autour de MS Project

Voilà une petite idée du temps moyen de formation nécessaire à tout cela :

1. Introduction à la gestion de projet : 2 jours

2. MS Project : 4 à 6 jours

3. VBA (avec O.L.E. et XML) : 3 à 4 jours

4. I.I.S et XML : 1 à 2 jours

5. Exploiter les bases MS Project avec Access ou SQL Server : 1 à 6 jours

6. MS Project Server : 2 à 3 jours

Pour MS Project seul, voici le cursus de cours que je dispense personnellement (voir page
suivante) :

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Ci-dessous, nous vous proposons un aperçu de la structure relationnelle d'un projet de MS

Project tel qu'il apparaît dans MS Access ou MS SQL Server (source : Microsoft) que nous
utiliserons plus tard :

MS Project 23/646
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Figure 3 Modélisation Projet MPP

3.3 SUPPORTS DE COURS

Si je pouvais choisir les supports de cours MS Project à la place de mes clients et si tout le
monde parlais anglais je prendrai (et donc conseille) vivement la suite d'ouvrages suivants qui
forment un package que je considère complet et tendant vers la perfection sur tout ce qui à
trait à MS Project/MS Project Server et aussi un peu la gestion de projet.

Il est possible de commander ces superbes ouvrages dont je donne la liste ci-dessous avec leur
descriptif d'origine en anglais à l'adresse internet suivante :

http://projectservertraining.com/learning/courseware.aspx

Managing Enterprise Projects using Microsoft Office Project Server 2003

Second Edition
guides you through the layers of new functions and features you must know to
manage projects effectively using Microsoft’s innovative enterprise project
management software. Award winning technologists Gary Chefetz and Dale
Howard put years of field experience into your hands through a structured
learning approach including hands-on exercises to reinforce each learning
module. This book is perfect for users who already use a Microsoft Project
version as a stand-alone tool, and want to acquire Microsoft EPM skills.

MS Project 24/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

Administering an Enterprise PMO using Microsoft Office Project Server

2003
provides the practical skills you need to manage the software, framed with the
business expertise you need when managing a project office using Microsoft’s
innovative enterprise project management software. Award winning
technologists Gary Chefetz and Dale Howard put years of field experience into
your hands through a structured learning approach including hands-on
exercises to reinforce each learning module. This book is essential for people
who manage the business side of the project office and for those who manage
the technology.

Managing Enterprise Resources using Microsoft Office Project Server

2003
provides the practical skills you need to manage your resources using
Microsoft’s innovative enterprise project management software. Award winning
technologists Gary Chefetz and Dale Howard put years of field experience into
your hands through a structured learning approach including hands-on
exercises to reinforce each learning module. This book is essential for people
who manage resources in an Enterprise Project Management environment.

Mining Your EPM Portfolio using Microsoft Office Project Server 2003
presents executives and managers the necessary knowledge for taking
command of the business intelligence Microsoft’s innovative enterprise project
management software produces. Award winning technologists Gary Chefetz
and Dale Howard put years of field experience into your hands through a
structured learning approach including hands-on exercises to reinforce each
learning module. This book is essential for executives and senior managers
working in an organization that uses Microsoft Office Project Server 2003.

Establishing a Project Management Foundation using Microsoft Office

Project 2003
focuses on the basic skills that end typical frustrations untrained users
experience constructing a project schedule using Microsoft Project. Award
winning technologists Gary Chefetz and Dale Howard put years of field
experience into your hands through a structured learning approach including
hands-on exercises to reinforce each learning module. This book provides a
quintessential starting point for project managers and planners wanting to
master Microsoft Office Project 2003.

Collaborating on Enterprise Project Teams using Microsoft Office Project

Server 2003
quickly gets team members up to speed on the new collaborative tools in
Project Server Web Access. Award winning technologists Gary Chefetz and
Dale Howard put years of field experience into your hands through a structured
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4. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS

Afin de tirer le maximum d’un projet, il est impératif pour le lecteur de bien saisir tous les
aspects minimum relatifs à la culture (très) générale de la gestion de projet. Nous discuterons
donc de celle-ci dans cette section, en élaborant les concepts reliés à la gestion informatisée
de projet. Nous examinerons aussi les facteurs clés de succès, de manière non exhaustive, que
l'on doit toujours considérer dans l'élaboration d'un projet.

L'ensemble des éléments acquis ici constitueront une partie du corps des connaissances de
base du gestionnaire de projet (Project Management Body Of Knowledge – PMBOK) qui
selon une définition internationale par le PMI (Project Management Institute) est donnée en
gros par :

«Le PMBOK inclus les connaissances prouvées et généralement acceptées, ainsi que les
pratiques traditionnelles qui sont largement appliquées, comme des méthodes innovatrices et
avancées de pratiques dans la gestion de projets ».

Cet ensemble de pratiques et de connaissances est accessible dans de nombreux ouvrages et

ne nécessitent aucunement une formation de haut niveau. Il convient cependant de préciser
que pour des projets considérés comme sensibles que des connaissances d'un tout autre niveau
sont nécessaires :

ƒ Théorie de la décision (optimum de Pareto, équilibre de Nash, jeux coopératifs, jeux

non-coopératifs, critères de Laplace, etc.)

ƒ Mathématiques financières 2 (escomptes, amortissements, spéculation, économétrie,

rentes, emprunts, retour sur investissement, taux internet de rentabilité et actuariel,
équilibre de Cournot, etc.)

ƒ Statistiques descriptives2 (moyenne, médiane, mode, écart-type, variance, loi de gauss,

courbe de Pareto, loi de Poisson, loi Beta, SPC Six Sigma, etc.)

ƒ Modélisation du choix (modèles de logit et probit)

ƒ Techniques de gestion2 (loi de Wilson, droite d'Henry, PERT probabiliste, estimateurs

empiriques, loi de Weibull, etc.)

ƒ Algorithmique (théorème du point fixe, méthode de Newton, théorème du simplexe,

recherche opérationnelle, méthode Monte-Carlo, théorie des graphes)

ƒ Connaissances pratiques et théoriques à jour dans le domaine applicatif (veille

technologique et économique)

2
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Depuis déjà plusieurs décennies, la gestion de projet a contribué de façon très significative à
la nouvelle pratique de la gestion. Grâce à cette approche, les organisations peuvent un peu
mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrôler leurs ressources et ce, de façon
structurée et optimale. En effet, la gestion informatisée de projet procure un outil très puissant
aux gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilité et sa polyvalence. De plus, elle devrait
permettre de résoudre les problèmes les plus complexes.

La philosophie de la gestion de projets permet donc de faire face à des défis jadis
insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il s’agit d’une méthodologie avant-
gardiste répondant à un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle répond à un
besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte
d'un but commun. Elle génère la créativité, l'initiative et l'empowerment vis-à-vis des
membres de l’équipe de projet.

Plusieurs définitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littérature

académique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage «Project Management» la
définissent comme étant :

«la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les coûts»

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En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualité à la
bonne place, au bon moment, à la bonne personne et au meilleur coût possible. C’est donc une
activité généralement isolée comportant des objectifs très bien définis.

4.1 HISTORIQUE DE LA GESTION DE PROJETS

La gestion de projets par progiciel fait appel à un certain nombre de techniques dont il est
intéressant de connaître l'historique et les éléments principaux :

• En 1917, Henry L. Gantt, ingénieur américain assistant de Frederick Taylor (ingénieur

et économiste américain de l'organisation scientifique du travail O.S.T), doit organiser
la production d'un atelier. Dans ce but, il développe un système de représentation
graphique des activités sur une échelle de temps: le diagramme à barres. Aujourd'hui,
on parle de "Diagramme de Gantt" (Gantt Chart)

• En 1928 le mathématicien John Von Neumman reprend les travaux du 17ème siècle sur
la théorie des jeux sous un formalisme mathématique moderne. Une dizaine d'années
plus tard, cette théorie sera avec les amélioration de John Nash (Prix Nobel
d'Economie) à la base de toutes les décisions en entreprise ou en économie à l'échelle
mondiale.

• En 1940, les physiciens et les mathématiciens créent les bases des techniques
quantitatives statistiques de la gestion. La méthode de Monte Carlo, initialement
élaborée par les mathématiciens Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam en 1949, a été
utilisée à cette époque pour le projet Manhattan aux laboratoires de Los Alamos. Elle
est utilisée à outrance aujourd'hui dans la gestion des risques et la théorie du choix à
avenir incertain.

• Dans les années 1950, les sociétés Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent
une technique qui permette de gérer au mieux un grand nombre de tâches liées entre
elles. En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de
calcul par des mathématiciens, le CPM (Critical Path Method). Il permet de calculer la
durée totale d'un projet à partir de la durée de chaque tâche et des liaisons existant
entre les différentes activités du projet.

Parallèlement au CPM, la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technic)

est créée par la marine américaine pour l'élaboration de ses missiles Polaris. Cette
technique met graphiquement en évidence les relations entre les tâches hors du temps.

• Dès 1958, le calcul mathématique du CPM, abrégé CP (Critical Path), est appliqué au
PERT. Par ce raisonnement, toute modification de la durée d'une tâche située sur ce
chemin entraîne une modification dans la date de fin du projet.

Adoptée par la marine américaine, cette dernière estime n'avoir passé que 5 ans sur le
projet Polaris au lieu des 7 prévues.

• Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les
tâches (ainsi que le réseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin
critique (méthode CPM).

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4.2 INTERVENANTS
Pour répondre aux questions posées et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont
consultés lors de la modélisation d'un projet ou de l'exécution de celui-ci (il faudrait vous
positionner parmi ceux-ci). Voici la liste de quelques uns de ceux-ci :

Le Maître d'ouvrage :

Personne physique ou morale qui sera propriétaire de l'ouvrage réalisé.

Le Maître d'œuvre :

Personne physique ou morale qui réalise le travail pour le maître d'ouvrage.

Le Chargé d'affaires/Portfolio manager:

L'affaire est une demande ou un besoin exprimé par un Client (ou un Prospect). Le
chargé d'affaires assure les contacts avec le maître d'ouvrage avant la conclusion du
contrat, pendant son déroulement et lors de son achèvement.

Le Chef de projet/Project manager :

L'A.F.NOR (Association Française de Normalisation) nous donne la définition

(légère…) suivante : "personne physique chargée dans le cadre d'une mission définie,
d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation dans les
objectifs de technique, de coût et de délai".

Le Responsable planification/Scope & Time Manager :

Il identifie et organise les tâches, publie l'échéancier de chaque activité; ensuite, il met
à jour le planning et calcule la probabilité que les délais soient maintenus. Souvent, le
chef de projet assume cette fonction.

Le Responsable de département/Team leader & HR Manager :

C'est le garant d'un des savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicité par la chef de projet à
qui il doit fournir les moyens en rapport avec son métier.

La Ressource/Resource :

Elle est informée et animée par son responsable de département. Son travail est géré et
validé par son responsable hiérarchique.

Le Directeur Qualité/Quality Manager :

La gestion de projets s'inscrit dans une démarche qualité dont l'importance va en

augmentant (Risk Management). Les outils mathématiques sont à ce niveau
indispensables.

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Le Contrôleur de Gestion/Cost Manager :

Le coût est l'un des trois piliers de la gestion de projet (Qualité – Coûts – Délais), d'où
l'importance de ce rôle. Les outils mathématiques sont aussi à ce niveau
indispensables.

Outre les intervenants, signalons également les domaines de connaissance de la gestion de

projets et quelques processus y relatifs par le diagramme synoptique de la page suivante pris
du cours PMBOK.

Remarque : MS Project ne peut dans tous les cas pas englober l'ensemble des outils dont
peuvent avoir besoin ces corps de métier.

Figure 4 Métiers de la gestion de projets

ou selon la structure de MS Project Server nous la hiérarchie suivante :

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4.3 CHEF DE PROJET ET FORMATION DE L'ÉQUIPE

DE PROJET
Un aspect important du travail du chef du projet est de gérer les ressources humaines affectées
à un projet et de contrôler les changements afin de minimiser tout impact nuisible à
l’accomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont insignifiants alors que
d’autres sont d’importance capitale dans la vie du projet.

4.4 EQUIPE DE PROJET

Une équipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif
commun. Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes de développement. Les chefs
du projet doivent prendre conscience des étapes à rencontrer pour développer une équipe
effective et cohésive :

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Expliquons ces étapes d’une façon détaillée:

Formation du groupe (Forming) : Pendant l’étape de formation de groupe (Forming), le

chef de projet doit fournir des directions. En donnant des directions à l’équipe du projet, le
chef de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits qu’ils
amèneront. Le chef de projet doit aussi créer une vision de réussite à l’égard du projet. Les
contraintes concernant l’étendue du travail, le niveau de qualité, le budget et l’horaire. Le chef
de projet doit aussi discuter du processus de formation d’équipe; les raisons expliquant la
sélection des membres de l’équipe, leurs niveaux de compétences, leurs domaines de
connaissances, et le rôle de chaque personne dans l’accomplissement des objectifs. Établir des
structures est une autre tâche que doit exécuter le chef de projet pendant cette phase. Ceci
inclus la définition des procédures initiales pour le fonctionnement de l’équipe et le traitement
des réseaux de communication d'approbation et de paperasse (workflow, business process).
Ces procédés et procédures peuvent être améliorés par les membres de l’équipe à mesure que
le travail avance. Afin de réduire le stress, le chef de projet devrait discuter de son style de
gestion et de ses attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de
l’équipe. Il importe aussi de faire travailler l’équipe sur des tâches initiales. C’est ici que le
chef du de projet parvient à faire participer l’équipe au développement des plans du projet
avec un certain niveau de délégation.

La figure ci-dessous montre la progression du degré de délégation :

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Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxième étape du développement de l’équipe se

nomme Mise en conflit du groupe. Elle est généralement difficile pour tous les membres,
mais il faut absolument passer à travers. Il est impossible d’éviter cette étape de formation.
Les membres commencent à exercer leurs connaissances en accomplissant les tâches qui leurs
ont été désignées. C’est à ce moment que les attentes et la réalité se croisent. Évidemment
cela produit des sentiments de tensions et des conflits. Lorsque les membres de l’équipe
commencent à performer leurs rôles, ils résistent à l’autorité du chef du projet et les règles qui
ont étés mises en place. Pendant l’étape de mise en conflit, il y a beaucoup de frustration,
d’hostilité et de tension donc c’est important de former des méthodes pour résoudre les
conflits. Le chef du projet doit diriger mais moins qu’en l’étape de formation. Il est important
de donner des clarifications sur les tâches pour les membres de l’équipe mais en même temps,
leur donner des opportunités de partager le pouvoir à faire les décisions.

Dérivation des normes (Norming): Après avoir traversé l’étape de Mise en conflit du
groupe, l’équipe poursuit son chemin pour se rendre à l’étape de Dérivation des normes. Les
conflits interpersonnels devraient pour la plupart être résolus. En général, le niveau de conflits
devrait être inférieur à ce qu’il était dans l’étape de Mise en conflit du groupe car les attentes
personnelles s’alignent avec la réalité de la situation. Le contrôle et les décisions sont
transférés du chef de projet à l’équipe. La cohésion commence alors à se développer. Les
contributions pour accomplir l’objectif du projet sont grandement appréciées de chaque
membre de l’équipe. Les informations, idées, et sentiments sont mieux partagés se qui
augmente la coopération. Pendant l’étape Dérivation de normes le chef de projet réduit son
rôle de directeur et adopte un rôle de soutien. La performance de travail s'active et la
productivité augmente.

Performance du groupe (Performing): A cette étape, dans un cadre théorique idéal, l’équipe
est dévouée et devient impatiente à atteindre l’objectif du projet. Le niveau de performance de
travail est élevé au cours de cette étape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degré
d’interdépendance, les membres collaborent fréquemment et veulent s’entraider. L’équipe
possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et à mesure qu’il y a

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du progrès et qu’il est reconnu. Pendant l’étape « performing », le chef de projet délègue
entièrement les responsabilités et l’autorité. Il peut ainsi se concentrer sur la performance du
projet, son plan et sa portée. Son rôle est de faciliter et supporter le développement et
implanter les actions correctives si le progrès actuel prend du retard.

4.5 RECONTRES
Le chef du projet organise souvent les rencontres d’équipes pour stimuler les relations
interpersonnelles d’une équipe et pour renforcer les prévisions, les rôles, et les obligations des
membres de l’équipe en considérant les objectifs du projet. Ce serait un choix judicieux de
suivre une routine constante pendant vos rencontres pour maximiser ces effets. Il est conseillé
de considérer les facteurs suivants avant que la rencontre prenne place:

1. Déterminer si la rencontre est absolument nécessaire

2. Déterminer le but de la rencontre

3. Déterminer les participants de la rencontre

4. Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine à l’avance

5. Préparer les média (les acétates, les prospectus, etc)

6. Faire les arrangements pour la salle de rencontre

Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions
suivantes:

1. Commencer la rencontre à l’heure

2. Nommer un membre de l’équipe pour prendre des notes de la rencontre

3. Revenir sur les points de la dernière rencontre (comparer au PV)

4. Réviser le programme et les objectifs de la rencontre

5. Faciliter la rencontre sans la dominer

6. Résumer les résultats de la rencontre

7. Essayer de terminer la rencontre à l’heure

8. Évaluer le déroulement de la rencontre

9. Publier les résultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre (PV :
procès verbal). Le document sommaire devrait être concis et ne devrait pas dépasser
une page.

Il est aussi suggéré de fournir un code de conduite lors de la rencontre de l’équipe pour que
tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure ci-dessous montre un
exemple d’un code de conduite utilisée par les chefs de projets.

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En ce qui concerne le modèle de PV, il doit être propre aux besoins et aux niveaux de détails
de l'entreprise. Il ne faut pas oublier que fréquemment les employés n'ont pas beaucoup de
temps pour lire de la documentation alors évitez de faire des PV avec trop de texte : soyez
brefs et concis.

4.6 CYCLE DE VIE D'UN PROJET

Les projets sont des réalisations uniques qui impliquent nécessairement un certain degré
d'incertitude en ce qui a trait aux probabilités de succès. Les organisations qui exécutent des
projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin d’en permettre une meilleure
gestion et un contrôle adéquat: identification, planification, réalisation et terminaison.

Collectivement, ces phases sont mieux connues (globalement ou individuellement) sous le

nom de cycle de vie de projet, chacune étant marquée par la réalisation d'un ou de plusieurs
biens livrables.

Remarque : par définition, un bien livrable est un produit tangible, vérifiable.

Les figures ci-dessous illustrent les phases du cycle de vie d'un projet (la première étant
représentée empiriquement sous la forme d'une distribution bêta) :

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Les phases du projet font partie d'une séquence logique ce qui permet d’assurer une définition
acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatisée de projet qui nous concerne, nous
vous proposons le modèle présenté à la figure ci-dessus comprenant cinq phases,
nommément : l'identification, la planification, la mise en place informatisée, le pilotage
informatisé et la terminaison.

Sinon voici un autre schéma un peu plus détaillé :

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4.6.1 IDENTIFICATION
La première des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus
importantes. Elle permet de conceptualiser une idée par une démarche logique qui nous
amènera à bien la maîtriser tout en tenant compte de l'environnement.

Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous
aident à bien identifier le projet. Parlons principalement de la Méthode d'Identification d’un
Projet (MIP). Une fois bien complétée, la MIP devient un puissant outil de communication,
puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'idée, le concept et/ou le mandat du gérant de projet,
tout cela articulé de façon claire et concise suivant une logique éprouvée. La MIP permettra
de bien saisir la problématique qui génère le projet afin d'en déterminer le but et les objectifs.
Elle permettra aussi d'évaluer les risques, d'élaborer les extrants et les intrants du projet
(voir définitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but ultime
d'obtenir un mandat clair, sans équivoque et très cristallisé.

Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et
internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants:
physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politico-
légaux, économiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complémentaire à la
méthode d’identification du projet.

Grâce à cette excellente source d’informations, les divers intervenants comprendront sans
distorsion le bien-fondé du projet ainsi que le but et les objectifs à atteindre. Finalement, le
tout aidera les instances décisionnelles à prendre une décision éclairée de Go/No Go pour la
suite ou le rejet du projet.

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Le tableau ci-dessous présente les facteurs clés de succès que tout bon gestionnaire devrait
considérer avant d’entreprendre un projet.

4.6.1.1 M.I.P
Revenons donc à la méthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant à un projet de
rénovation. Il s’agit de bien identifier notre projet pour qu'il réponde clairement à nos attentes.
L'étape "élaboration de la MIP" consiste en premier lieu à comprendre la problématique et les
besoins qui génèrent ce projet, et à structurer le concept ou l'idée par une approche
méthodique d'identification.

Le document MIP (ou appelé également PDP pour "Plan directeur du Projet") que vous
pouvez utiliser lors de l’identification de votre projet contient d'abord typiquement les
informations suivantes :

1. Le titre du projet

2. Le responsable de l’élaboration (gérant de projet)

3. Le promoteur (organisation/division/département) du projet

4. Le mandataire (qui donne le mandat)

5. La date d’élaboration de la MIP

Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce
cours), le sommaire exécutif, la problématique du projet, la description, identification
des options, les intrants et extrants, l'évaluation des risques, la stratégie de réalisation,
dimensions de l'environnement, etc.

4.6.1.1.1 SOMMAIRE EXÉCUTIF

Le sommaire exécutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez
expliquer aux autorités compétentes le bien-fondé de votre projet afin d'obtenir l'approbation
nécessaire pour poursuivre la planification de ce dernier. Celui devrait comprendre
principalement le but, les objectifs, l’option choisie, le budget préliminaire, les grands jalons
ainsi que les biens livrables.

4.6.1.1.2 PROBLÉMATIQUE

La problématique et / ou les besoins est le motif pour lequel on élabore le projet.

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Cette idée est générée par les inconvénients entourant l’absence d'une pièce réservée
uniquement au travail à la maison (les enfants qui crient pendant un téléphone d'affaires, la
comptabilité faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficulté de
recevoir des clients en privé, etc.).

4.6.1.1.3 DESCRIPTION DU PROJET

Vient alors l'étape de l'élaboration du but du projet afin de répondre adéquatement à la

problématique que nous venons d’identifier. Le but doit être unique, sans équivoque, très
clair et précis afin d'obtenir une compréhension homogène du projet de la part de tous les
intervenants.

Pour bien illustrer la différence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pensé bon
de vous les définir afin d'éliminer dès le début toute ambiguïté dans les définitions. Le but,
c'est la finalité du projet, ce que, concrètement, on veut obtenir à la fin du projet. Il n'y a qu'un
seul but par projet et un seul projet par but.

Une fois la problématique et le but déterminés, il est essentiel de considérer les objectifs que
nous voulons atteindre. Par objectifs du projet, nous entendons ce à quoi notre but devrait
répondre une fois notre projet complété, ou si vous voulez se sont les résultats désirés une fois
le but atteint.

Une fois le but et les objectifs définis, nous sommes donc rendus à l'élaboration des
contraintes que nous devons considérer dans la phase d'identification du projet. Par
contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions à ce stade-ci, et qui
peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.

4.6.1.1.4 IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS

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Dans cette présente section, nous devons définir les différentes options ou alternatives
potentielles que nous prendrons en considération dans l'élaboration de notre projet. Quels sont
les divers scénarios que nous pouvons considérer et qui nous permettront d'atteindre le but
fixé?

Après avoir étudié les avantages et les désavantages de chaque option, nous sommes en
mesure de choisir la meilleure, celle répondant le plus adéquatement à notre but et à nos
objectifs.

4.6.1.1.5 ESTIMATION DES INTRANTS ET EXTRANTS

Il faut maintenant définir les biens livrables, communément appelés extrants (output) de notre
projet. Les extrants du projet représentent le résultat espéré à la fin de celui-ci, c'est-à-dire «à
quoi ressemblera le produit fini?» .

Les intrants constituent les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à

l'élaboration des extrants (biens livrables).

4.6.1.1.6 ÉVALUATION DES RISQUES

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Évidemment, aucun projet ne se planifie sans comporter des risques. Tous les gérants de
projet vous diront l'importance de bien identifier les risques dès la phase d'identification afin
de déterminer leur impact sur le projet ainsi que les plans de contingence.

Cette évaluation permet au gérant de projet d'être proactif et de prendre les mesures qui
s’imposent pour prévenir ou corriger les problèmes.

4.6.1.1.7 STRATÉGIE DE RÉALISATION

À cette étape-ci, nous sommes en mesure de déterminer la stratégie de réalisation de notre

projet. Par stratégie, nous entendons le «phasing» du projet, comme les grandes étapes ou
jalons (qu'il faut poser dès le début dans la planification du projet) qui nous permettront
d'atteindre le but et les objectifs du projet.

Avec la stratégie de réalisation se termine l'élaboration de la méthode d'identification du

projet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifié et articulé logiquement et d’une
manière analytique notre idée. C’est alors qu’il devient un excellent outil de communication
puisqu’il explique clairement et sans équivoque le projet élaboré par le gérant de projet. Nous
sommes en mesure maintenant de considérer les dimensions de l’environnement qui
pourraient avoir un effet sur notre projet.

4.6.1.1.8 DIMENSIONS DE L’ENVIRONNEMENT

Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est
donc vital, à ce stade-ci du projet, d’en évaluer les impacts sur votre projet. Nous en
dénombrons sept types d’influences: environnemental, physique, technologique,
socioculturel, organisationnel, politico-légal, économique et infrastructurel.

Si nous reprenons notre exemple d'aménagement d'un espace de travail à la maison, la

première dimension à considérer, l’aspect physique comme l’espace disponible, la dimension
de la pièce, etc. sont des facteurs à considérer.

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La deuxième dimension est celle de la technologie. Même si le projet est peu complexe, il
faudra tout de même considérer l’évolution des outils automatisés de construction comme des
robots peintres, des outils techniques de fabrication très perfectionnées, etc.

La troisième variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel. Plus important dans
des projets outre-mer où l'adaptation à une nouvelle culture et d’autres façons de faire est
primordial au succès du projet ainsi que l'intégration des consultants de pays étrangers.

La quatrième dimension est organisationnelle: il faut respecter les procédures administratives

déjà en place dans les organisations.

Le cinquième aspect est politico-légal: quelles lois et quels règlements pourraient avoir un
impact sur le projet. Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis de rénovation
de la ville est obligatoire avant l'exécution de tels travaux ainsi que le respect du code de
construction.

L'avant-dernière dimension à considérer traite des aspects économiques tel que les taux
d'intérêt, le taux de change, les impôts, etc. Enfin, la dernière dimension est l'infrastructure,
surtout considérer dans des projets éloignés. Une fois cette grille complétée, il devient
possible de bien considérer les facteurs environnementaux pouvant affecter notre projet.

Arès avoir obtenu une bonne compréhension du projet grâce au MIP et évalué les dimensions
de l’environnement, nous sommes maintenant prêt à débuter la phase de planification après
avoir reçu l’aval de continuer le projet basé sur l’information retenue.

4.6.2 PLANIFICATION
Une fois que l'on maîtrise la compréhension du projet, nous sommes en mesure d’en débuter
la planification détaillée. Cela consiste, dans les grandes lignes, à établir les tâches à effectuer,
à identifier les exécutants et à déterminer le temps et le coût de réalisation.

La figure ci-dessous montre le processus de planification détaillée d’un projet :

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Au début de cette phase, nous aurons aussi complété avec les spécialistes adéquats (financiers,
logisticiens, ingénieurs, économistes, etc.) les différentes études de faisabilités : marché,
temporelle, technique, économique et financière qui sont le cœur du projet, comme le montre
la figure ci-dessous :

Ce sont elles qui dicteront la viabilité réelle du projet. L'étude économique établira le
potentiel de revenu selon des scénarios pessimiste, réaliste et optimiste (le "Pert Probabiliste"
disponible selon la loi beta dans MS Project). À la suite de celle-ci, l'étude technique nous
dictera la marche à suivre afin de livrer le produit et/ou le service désiré. De plus, cette étude
permettra de bien définir les coûts directs et indirects reliés à la production.

Finalement, l'étude financière s'attardera aux revenus et aux coûts. Selon la durée du projet,
elle pourra extrapoler les revenus et les coûts pour ainsi déterminer la valeur actuelle nette
(VAN), le délai de récupération et le taux de rendement interne (TRI) du projet 3. Ces études,
dûment complétées, permettront de décider de façon bien éclairée si on continue ou si on
abandonne le projet. Cela constitue la deuxième décision de Go/No Go.

Remarque : ces calculs permettent d'éviter à nombre de gestionnaires une vision mauvaise et
de plus erronée à court et long terme des investissements économiques et humains.

3
Voir le cours de mathématiques financières de V. Isoz sur le site www.sciences.ch ou l'ouvrage de Jean-Pierre
Favre aux éditions Digilex

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Dans cette phase, une fois prise la décision d’aller de l’avant grâce aux données obtenues par
les différentes études de faisabilité, on commence alors la planification détaillée du projet.

Cette planification permettra de déterminer les tâches, d’estimer les ressources et, bien
entendu, d'évaluer la durée du projet. La planification du projet devrait permettre d’obtenir un
document décrivant l'essentiel des tâches à accomplir pour rencontrer le but et les objectifs
fixés dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien disséquer son projet.
Pour déterminer les tâches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du
travail SFT.

Il est à noter que c'est précisément à ce moment que l'utilisation d'un logiciel
d'ordonnancement comme MS Project prend toute son importance. À ce stade de la
planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tâches ainsi que toutes les
ressources nécessaires à leur exécution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel
avant cette étape serait, de notre avis, prématurée.

Cette phase est complétée par la gestion des contrats et des approvisionnements selon des
modèles mathématiques comme le modèle de Wilson (utilisé par les plus grandes entreprises
au monde) et la gestion du risque et de la maintenance selon des lois statistique diverses
(normales, poissoniennes, weibull, khi-deux, etc.).

4.6.2.1.1 STRUCTURE DE FRACTIONNEMENT DE TRAVAIL

Un des éléments clés de toute planification d’un projet est sans aucun doute la structure de
fractionnement de travail (SFT). Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS),
cette charpente consiste à découper le projet en lots de tâches d’une façon logique, selon une
démarche descendante.

Le gérant du projet devrait le décomposer en une structure comme celle suggérée ci-dessous:

1. le projet en entier se découpe en un sous-ensemble de lots;

2. les lots se décomposent en des tâches simples ou activités;

3. les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre de l’équipe de projet est
responsable.

Cette approche permet de mesurer plus facilement les tâches en termes de ressources
(financières, matérielles, humaines) et d'effectuer des rapports. Chaque tâche du projet est
ainsi planifiée, coordonnée et contrôlée et peut être identifiée de manière unique dans le cadre
d'un processus industriel:

Pour voir comment créer une WBS (ainsi que RBS et OBS 4) dans MS Project, voir page 190.

4.6.3 RÉALISATION (PILOTAGE)

Après avoir identifié les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la mise en
œuvre informatisée. Cela consiste à se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, à créer

4
Resource Breakdwon Structure / Organisation Breakdown Structure

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un fichier projet, à saisir et à manipuler les tâches entourant le projet en tenant compte de leur
durée, et à hiérarchiser les tâches sous forme de phases. De plus, il faut répartir les unités de
ressources humaines et matérielles entre les tâches reliées au projet, en plus de saisir les coûts
des ressources sur ordinateur.

Grâce à la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le chef du projet sera en

mesure de gérer son projet de façon "proactive" (…) et ce, en appliquant les règles de l'art en
gestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un gérant de projet
est toujours censé faire, soit interagir avec les différents intervenants externes et internes
gravitant autour du projet.

La phase de pilotage informatisée est également appelée "étape de contrôle et suivi". Plusieurs
activités sont au centre de cette phase:

ƒ Recueil des informations sur le déroulement réel du projet pour contrôler la durée des
tâches, le volume des ressources affectées à celles-ci, etc.

ƒ Évaluation des résultats recueillis et diagnostic (audit)

ƒ Décisions correctives en fonction du diagnostic (leveling, delay, etc.)

ƒ Information de l’ensemble des acteurs concernés des corrections effectuées

En fonction des trois catégories d'objectifs définis pour un projet, trois procédures de contrôle
et suivi peuvent être mises en place :

ƒ Contrôle et suivi de la programmation (suivi des dates)

ƒ Contrôle et suivi des coûts

ƒ Contrôle et suivi de la qualité ou des performances techniques

Cette phase favorise le contrôle et le respect des échéanciers, des budgets et de la qualité du
produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, présenté plus loin, n'est qu'un
des outils offerts au gérant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les écarts pouvant se
produire tout au long du projet.

Pour s’assurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut établir des lignes de conduite
qu’on doit essayer de suivre :

ƒ Mettre sur pied une équipe de projet multidisciplinaire, s’il y a lieu

ƒ Répéter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit

ƒ Définir et gérer un plan bien documenté

ƒ Définir clairement les attentes du projet

ƒ Gérer d’une façon efficace les échéanciers

ƒ Créer une base de données pour le projet

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ƒ Faire un audit sur une base périodique après chaque phase, s’il y a lieu

ƒ Encourager les membres de l’équipe à utiliser des outils informatiques pour la gestion,
la coordination et le contrôle du projet.

ƒ Autres (tenir des rencontres régulièrement, préparer des rapports de rendement sur les
ressources et les tâches reliées au projet, etc.)

La gestion d’un projet suppose la coordination efficace des activités et le contrôle du

rendement en termes de coûts, de temps d’achèvement physique de chaque activité. La figure
ci-dessous montre un modèle de contrôle à rétroaction. Les objectifs et les normes de
rendement du projet sont établis à partir du processus de planification. Le processus de
contrôle permet d’évaluer les écarts entre les prévisions et les résultats.

Prenons, par exemple, un projet où il n’existe aucun écart entre les coûts budgétisés et les
coûts réels, mais où l’on retrouve une différence entre le temps d’achèvement probable et le
temps d’achèvement réel d’une tâche du projet. Le responsable de cette activité du projet
devra alors examiner cet écart et expliquer les raisons pour lesquelles on n’a pas respecté la
durée initialement prévue. Il faut réviser les objectifs si des dérives sont constatées au cours
de la réalisation.

La figure suivante illustre la démarche du processus de contrôle du projet. Elle commence

avec l’établissement d’une planification initiale qui montre comment la portée du projet va
être accomplie avec un échéancier prévu et un budget préétabli. Une période de rapportage
doit être établie pour la comparaison du progrès actuel avec le progrès planifié. Pendant la
période de rapportage il y a deux sortes d’information à rassembler, les informations sur la
performance actuelle et les informations sur les changements dans la portée, l’échéancier et le
budget. Dans le cas de changement, il est conseillé de produire une nouvelle planification
initiale. Le processus de contrôle de projet continue pendant le déroulement du cycle de vie
du projet. La plupart du temps, une période de rapportage courte aide à identifier les
problèmes plus tôt pour faciliter les actions correctives.

Les outils d’évaluation des résultats du projet sont présentés ci-dessous :

ƒ Rapports d’écarts (prévisions vs réels)

ƒ Diagramme de tâches de Gantt (durées, coûts, etc.)

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ƒ Rapport d’avancement du projet

ƒ Rapport sur les ressources affectées aux tâches liées au projet

ƒ Charge de travail du projet et affectations

ƒ Résumé sur les tâches périodiques

ƒ Graphique sur les ressources surutilisées

ƒ Autres (Pert et Gantt, échéancier, etc.).

L’état des mouvements de trésorerie par rapport à chaque tâche du projet, les rapports d’écarts
sur les ressources affectées au projet, les diagrammes de tendance de coûts, etc., peuvent tous
être préparés pour aider le chef du projet à évaluer le rendement de ses subalternes et d’autres.
Des exemples de ce type de rapports peuvent êtres obtenus avec MS Project, MS Excel, MS
Access, Business Objects ou encore Crystal Reports.

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4.6.3.1 LE SUIVI DES COÛTS

Le suivi des coûts implique que le travail d'analyse opéré ait conduit à une évaluation des
coûts des tâches. Cette évaluation peut être le fruit d'un calcul tenant compte du montant des
ressources consommées et leurs coûts unitaires. Elle peut aussi être le résultat d'une
estimation empirique. Après exécution de la tâche, il conviendra, dans le premier cas, de saisir
les données (quantités et/ou coûts unitaires) différentes des valeurs prévues et, dans le second
cas, l'estimation finale de la dépense réelle. Ce travail s'ajoute au suivi de l'avancement des

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tâches mais il est nécessaire pour que le contrôle des coûts ait un sens. La conceptions des
logiciels peut faciliter le travail des utilisateurs ou, au contraire, le compliquer au point que le
suivi s'effectue avec retard et s'appuie sur des données partiellement mises à jour.

Dans la gestion de projet, il est aussi important de maîtriser les coûts que de respecter les
échéances et les performances techniques. Un système de surveillance doit donc être mis en
place que l'on soit en présence d'un projet interne ou de l'exécution d'un contrat ou pour un
tiers. En cas de contrat, le projet externe peut être, du point de vue du maître d'œuvre,
considéré comme un projet interne. Mais les conséquences d'un non respect des objectifs sont
telles que le maître d'ouvrage cherche le plus souvent à avoir un droit de regard sur l'analyse
de l'avancement du projet tant que du point de son exécution que de ses coûts, en particulier
quand le contrat prévoit un montant calculé sur la base de coûts occasionnées par le contrat,
augmenté d'une commission.

Le système présenté ici est très largement adopté un peu partout dans le monde. Il adapte au
cas de la gestion de projet, les principes "classiques" du contrôle de gestion. Nous partons de
données de référence pour analyser ce qui a été exécuté.

4.6.3.1.1 LES DONNÉES DE RÉFÉRENCE

Le budget initial est celui qui est défini lors du lancement du projet, c'est-à-dire à une date de
début de projet que nous désignerons par td ; il couvre toutes les charges et recettes
initialement prévues jusqu'à la fin du projet prévue pour la date t f ,d .

Nous y ajoutons, en général, une provision pour imprévus gérée par le chef du projet et
destinée à faire face aux aléas et accidents ; cette solution d'une "assurance groupée" est plus
judicieuse que celle d'assurances individuelles obtenues par "saupoudrage" de la provision.

Nous définissons alors le montant initial du budget initial en fonction de la programmation

initiale prévisionnelle du projet.

A une date t ultérieure td < t < t f ,d , un certain nombre d'événements peuvent se produire
faisant que les prévisions initiales n'ont pas été respectées. Ils peuvent conduire le chef de
projet, en accord avec sa direction, à réviser "officiellement" certains objectifs et/ou moyens
mis en œuvre, et donc le budget du projet.

ƒ à la date initiale t f , d de fin de projet, se substitue la date révisée t f ,t que nous

considérons à la date courante t, comme un objectif techniquement réaliste (cette date
de fin du projet t f ,t ayant pu être révisée avant cette date courant t)

ƒ au budget initial, se substitue le budget à date qui intègre les décisions modificatives
intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportunités rencontrées

ƒ les informations disponibles à la date courante t peuvent conduire à une estimation de

coût du projet, appelée coût prévisionnel réestimé à la date t, qui est supérieure (ou,
plus rarement, inférieure) à celle du budget à date, parce que des éléments nouveaux
sont intervenus depuis la dernière révision du budget ou parce que, lors de cette
révision il a été décidé d'être optimiste ou de mettre sous tension les équipes pour
contenir les dérives et les délais.

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4.6.3.1.2 LES GRANDEURS À COMPARER (CRTE, CBTP, CBTE)

Cette analyse s'appuie sur la prévision de la consommation progressive du budget à date. Il

est clair que la qualité de ce scénario de référence conditionne le contrôle de gestion. Nous
examinerons d'abord les grandeurs à comparer avant de présenter les diagnostics d'écart de
planning et d'écart de coût que nous pouvons tirer.

Il est important de souligner que ces analyses peuvent être conduites pour le projet dans son
ensemble mais que des diagnostics précis et recommandations utiles ne pourront que se baser
sur des analyses similaires pour des ensembles restreintes de tâches, ce qui ne pose
normalement pas de problème dans la mesure où les informations du projet résultent
d'agrégations d'informations partielles.

Les points ci-dessous sont importants relativement à l'outil d'audit de MS Project présenté
dans les détails à la page 308 et particulièrement bien dans le tableau à la page 311 !

A la date courante t, un ensemble de tâches a été en totalité ou en partie achevé, ce qui se

traduit par un coût encouru ou Coût Réel du Travail Effectué – CRTE correspondant au coût
réel des travaux réalisés à la date d'état t et imputables au projet.

Si nous avions travaillé en conformité avec le budget initial, les travaux qui auraient dû être
réalisés à la date d'état t auraient normalement conduit à supporter un Coût Budgété du
Travail Prévu – CBTP (appelé encore budget encouru).

La différence observée à la date t entre ce qui a été prévu (budget encouru) et ce qui est réalisé
(coût encouru) a deux origines possibles :

ƒ un effet quantité, c'est-à-dire des écarts de planning (travail physique en avance ou en

retard par rapport aux prévisions)

ƒ un effet prix, c'est-à-dire des écarts sur les valeurs des facteurs consommées qui sont
imputables à :

o des différences quantitatives utilisées (amélioration ou dégradation de

productivité)

o et des différences de prix unitaires valorisant ces quantités (prix supérieurs ou

inférieur par rapport aux prévisions).

L'idée suivie consiste à comparer respectivement ce qui était prévu (CBTP) et ce qui est
réalisé (CRTE) à la date d'état à une troisième grandeur correspondante à une valeur théorique
de travaux exécutés qui doit être :

ƒ comparable au coût encouru (CRTE), parce qu'elle adopte la même hypothèse

d'avancement au planning :

1. Au niveau du projet : mêmes tâches achevées ou en cours

2. Au niveau d'une tâche : avancement identique en %

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ƒ et comparable au budget encouru (CBTP), parce qu'elle adopte la même hypothèse de

valeurs de ressources consommées (absence totale de dérive de coût pour les tâches
achevées ou en cours)

Dès lors, cette valeur théorique de travaux exécutés que l'on appelle Coût Budgété du Travail
Effectué – CBTE (ou valeur budgétaire du réalisé ou encore valeur acquise) s'obtient tout
simplement en valorisant les tâches effectuées par leurs coûts prévisionnels (Budget At
Completion – BAC) définis dans le budget à date (on parle alors de valorisation à prix
budget). Cette démarche n'est que la transposition d'une démarche classique dans les analyses
d'écart en contrôle de gestion.

Voici les équivalences anglophones de ces premiers facteurs :

CRTE ACWP
CBTP BCWS
CBTE BCWP

et leur affichage dans MS Project :

Attention !!! Suivant la taille des valeurs, la fenêtre Earned Value ci-dessus n'arrive pas à
afficher les résultats de calculs. Dans ce cas, passez par la table Cost disponible dans
MS Project ou créez votre propre formulaire.

4.6.3.1.3 ECART DE PLANNING (SV)

La comparaison du CBTE au CBTP porte sur des consommations de budget valorisées aux
mêmes coûts d'utilisation de ressources. Toute distorsion introduite par des coûts différents
entre ces deux grandeurs est donc éliminée. La différence entre ces deux grandeurs
correspond donc uniquement à une différence de planning, d'où son appellation d'écart de
planning SV (schedule variance) que nous définissons simplement par :

SV = CBTE − CBTP = BCWP − BCWS

L'analyse de ces informations est simple :

ƒ Si le CBTE est supérieur au CBTP (SV positif), les réalisations du projet sont en
avance par rapport aux prévisions, et ce "globalement" (il convient, en effet, d'analyser
plus en détail le planning pour vérifier si certaines tâches critiques n'ont pas pris de
retard, ce que ne permet pas de déceler l'indicateur synthétique proposé)

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ƒ Si le CBTE est inférieur au CBTP (SV négatif), les réalisations sont "globalement" en
retard par rapport aux prévisions.

L'écart de planning SV est un indicateur exprimé en valeur ; son signe permet d'indiquer si
nous sommes en avance ou en retard, mais difficilement d'en apprécier l'importance. L'usage
complémentaire d'un indicateur en valeur relative permet de mieux apprécier l'importance du
retard ou de l'avance diagnostiqué. Il suffit, de diviser l'écart de planning SV par le CBTP :

SV CBTE − CBTP BCWP − BCWS

SV % = = =
CBTP CBTP BCWS

4.6.3.1.4 ECART DE COÛT (CV)

Le CRTE et le CBTE ont en commun la même hypothèse d'avancement des travaux. Ces
grandeurs devraient donc être identiques si pour chaque tâche achevée ou en cours, le coût
réel coïncidait avec le coût prévu. Bien évidemment, il n'en est rien et nous observons un
écart de coût CV (cost variance) comme :

CV = CBTE − CRTE = BCWP − ACWP

Cette différence a pour origine des variations de coût de réalisation des tâches. La variation de
coût de réalisation d'une tâche s'explique :

ƒ par des variations de consommations de ressources utilisées (variation du travail

requis, variation des pertes de matières, …)

ƒ et des variations de coût de ressources (variation de l'importance relative des heures

supplémentaires, variation de conditions d'achet de matières, changement de sous-
traitance,…)

Remarque : Le résultat de ces variations est imputable à une amélioration ou une dégradation
de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet
maîtrisent en grande partie, Cette appellation d'écart de coût est d'une certaine façon
trompeuse et traduit mal l'interprétation qu'il convient d'en donner. Aussi utilise-t-on plus
volontiers d'autres appellations comme écart de performance ou encore écart de productivité.

L'analyse de ces informations est simple :

ƒ Si le coût budgété du travail effectué CBTE est inférieur au coût réel du travail
effectué CRTE (écart de coût CV négatif), nous sommes en présence de dépenses
supplémentaires qu'il faudra compenser par des économies ultérieures ou, à défaut, par
une augmentation de budget ; nous somme donc en présence d'un risque de
dépassement budgétaire

ƒ Si le coût budgété du travail effectué CBTE est supérieur au coût réel du travail
effectué (écart de coût CV positif), les réalisations du projet ont coûté moins cher que
prévu, ce qui accroît les chances de tenir dans l'enveloppe budgétaire initiale.

L'indicateur de l'écart de coût CV mesure la dérive budgétaire (positive ou négative) ; on

complète généralement cette information par un indicateur en valeur relative qui permet de
mieux apprécier l'importance de l'enjeu par rapport au projet. Il suffit, de diviser l'écart de

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coût par la valeur budgétaire du réalisé (qui constitue la référence en matière de dépenses),
pour obtenir l'écart de coût relatif que nous appellerons encore écart de performance relatif :

CV CBTE − CRTE BCWP − ACWP

CV % = = =
CBTE CBTE BCWP

4.6.3.1.5 INDICES DE PERFORMANCES

Il existe aussi des indicateurs de performances très souvent utilisés en gestion de projets.
Nous avons ainsi le IPC (CPI en anglais) qui est l'indice de performance des coûts et qui est
défini par la relation :

CBTE BCWP
IPC = =
CRTE ACWP

ainsi que le IPP (SPI en anglais) qui est l'indice de performance de la planification et qui est
défini par :

CBTE BCWP
IPP = =
CBTP BCWS

et enfin le TCPI qui est l'indice de performance à accomplir (To Complete Performance
Index) défini par le rapport entre le travail restant à effectuer et les fonds restants à dépenser,
à la date d'état, ou le budget à l'achèvement :

BAC − CBTE BAC − BCWP

TCPI = =
BAC − CRTE BAC − ACWP

Une valeur TCPI supérieur à 1 indique un besoin de performances accru pour le travail restant
sur le projet afin de respecter le budget (vous devez peut-être sacrifier la qualité). Moins de 1
indique que les performances peuvent être réduites pour respecter le budget, ce qui permet
d'augmenter la qualité ou le profit.

Remarques :

ƒ Pour un indicateur de coûts de type variations (VC ou SV), la valeur peut-être positive
ou négative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive
indique l'avance sur les prévisions, ce qui signifie que le budget établi ne sera pas
dépassé. Une variation négative signale du retard sur les prévisions ou un dépassement
du budget (des mesures s'imposent donc!).

ƒ Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des coûts
(IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut être supérieure ou inférieur à 1.
Une valeur supérieure à 1 indique de l'avance sur les prévisions. Une valeur inférieure
à 1 indique du retard sur les prévisions, ou un dépassement du budget. Par exemple, un
IPP de 1.5 signifie que vous avez "consommé" seulement 67% (1/1.5) du temps prévu
pour réaliser une partie d'une tâche sur une période donnée. Un IPC de 0.8 (1/0.8-1)
indique que vous avez dépensé 25% de temps supplémentaire pour une tâche par
rapport à ce qui était planifié

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Attention ! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul
de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation)

Exercice :

Dans MS Project, créez une tâche T1 de 500.- (francs) en coût fixe et d'une durée 5 j (à 8
h./jour) commençant un lundi à 8h00 et finissant donc le vendredi de la même semaine à
17h00 (vous pouvez très bien imaginer que cette tâche représente l'ensemble d'un lot de
tâches).

E1. Enregistrez la baseline (planification initiale) et ensuite doublez la durée ET le coût de la

tâche.

Question 1 : quelle est la valeur du BAC et du FAC ainsi que leur différence ? Que représente
le signe de cette différence (VAC : Variance At Completion) ?

Question 2 : quelle est la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) au premier, troisième,

sixième et neuvième jour de la tâche (à 17h00 pour chaque jour).

Question 3 : la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) correspond elle à sa définition. Si

oui, pourquoi ?

Question 4 : si nous mettons la tâche effectuée à 30%, les valeurs du BCWS au premier,
troisième, sixième et neuvième jour de la tâche (à 17h00 pour chaque jour) changent-t-elles
par rapport au moment où nous avions 0% d'effectué ?

Question 5 : affichez le Tracking Gantt (Gantt Suivi) pour comparer la baseline à la

planification actuelle.

E2. Mettez maintenant la date d'état du projet (status date) à la fin du sixième jour ouvrable
(soit le deuxième lundi à 17h00), les coûts fixes à 500.- et le travail accompli à 75%.

Question 1 : Quelle est la valeur de ACWP (coût encouru/CRTE) ? La valeur obtenue

correspond-elle au coût réel des travaux réalisés à la date d'état et imputable au projet (selon
définition).

Question 2. Quelle est la valeur du coût budgété du travail effectué BCWP (CBTE) ?
Correspond-il à la relation (selon la définition) suivante :

BCWP = BAC ⋅ %Complete = 500 ⋅ 75%

ou à celle avec le % à la date d'état :

BCWP = BAC ⋅ %Complete = 500 ⋅ 60% ?

Mettez ensuite le coût fixe de la tâche courante T1 à 2000.- et dites combien vaut le BCWS,
BCWP et ACWP.

Question 3 : Calculer les valeurs de l'écart de planning SV et de l'écart de coût CV et des

indicateurs SV% et CV% ? Comment interpréter les signes positifs ou négatifs des résultats
obtenus. Quelle est la valeur du FAC ?

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Question 4 : Quelles sont les valeurs du CPI (IPC), IPP (SPI) et TCIP (TCPI).

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Solutions :

Exercice 1 :

Réponse 1 : Le BAC vaut bien évidemment 500.- le FAC quant à lui pour des raisons évidents
vaut 1000.-. La différence est de -500.-. La variation est négative car elle représente une
augmentation des coûts (ce qui est négatif pour le chef de projet…)

Réponse 2 : Le BCWS/CBTP (Budgeted Cost Work Sheduled) est donné selon la date d'état
seulement (d'où le "Scheduled"). Nous avons donc :

Nous avons donc :

- Au premier jour à 17h00 : 100.- (le 1/5 de 500.- selon le budget)

- Au troisième jour à 17h00 : 300.- (les 3/5 de 500.- selon le budget)

- Au sixième jour à 17h00 : 500.- (les 5/5 de 500.- selon le budget)

- Au neuvième jour à 17h00 : 500.- (toujours les 5/5 de 500.- selon le budget)

Réponse 3 : Oui les valeurs données du BCWS/CBTP correspond bien à sa définition car il
indique bien les coûts sur la base de la planification initiale et non sur la courante relativement
à la date d'état. Pour preuve, à partir du 5ème jour, nous avons toujours BCWS=500.- même si
la tâche courante est maintenant de 10 jours (en d'autres termes, si nous mettons la date d'état
au 8ème jour, le BCWS vaudra toujours 800.-)!

Réponse 5 : Non les valeurs du BCWS/CBTP ne changent aucunement car elles ne dépendent
pas tu travail effectué par définition mais de l'analyse qu'en fait le chef de projet comme si le
travail avait été fait jusqu'à la date d'état (parfaitement selon la planification initiale).

Réponse 4 : La tâche telle que préparée avec sa planification initiale est représentée dans MS
Project par :

Exercice 2 :

Réponse 1 : La valeur de l'ACWP (coût encouru/CRTE) est de 300.- La réponse est donc
"Oui" car sur la base des 10 jours de la tâche selon la planification courante, nous avons bien :

500. −
ACWP = CRTE = ⋅ 6 j. = 500 ⋅ 60% = 300. −
10 j.

la valeur obtenue correspond bien au coût réel des travaux réalisés et imputable au projet et
ceci à la date d'état (car dans notre exemple elle est antérieure au travail effectué!!!).

Réponse 2 : le BCWP (Budgeted Cost Work Performed) correspond forcément à :

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BCWP = CBTE = BAC ⋅ %Complete = 500 ⋅ 60% = 300

Effectivement, nous avons changé la durée de la tâche et non ses coûts par rapport à la
planification initiale. Donc nous devons avoir une variation nulle des coûts (CV) tel que :

CV = CRTE − CBTE = ACWP − BCWP = 300 − 300 = 0

et comme nous avons ACWP = 300. − cela répond à la question. Le BCWP correspond donc
bien aux coûts initiaux de la tâche (500) rapporté à la durée de 10 jours relativement à la
position de la date d'état (60%)

Si nous changeons les coûts fixes de la tâche à 2000.-, nous avons en toute logique (toujours
selon la date d'état!) :

ACWP = CRTE = 2000 ⋅ 60% = 1'200. −

BCWS = CBTP = 500. − ⎫
⎬ ne changent pas par rapport à avant !
BCWP = CBTE = 300. − ⎭

Réponse 3 : Nous avons alors pour les indicateurs d'écart de planning et de coût, selon les
définitions (avec la tâche à 2000.-) :

SV = CBTE − CBTP = BCWP − BCWS = 300 − 500 = −200

300 − 500
SV % = = −40%
500

Le résultat étant négatif, cela signifie que la dépense des coûts (et donc le travail) à un retard
de 200.- selon la planification initiale (d'où le fait que nous parlions de Schedule Variance),
soit une variation de -40% (le 40% de 500 étant égal à 200) par rapport à ce qui était prévu
(retard) à cause du fait que notre tâche est passée de 5 à 10 jours!

Nous avons pour l'écart des coûts :

CV = BCWP − ACWP = CBTE − CRTE = 300 − 1200 = −900

300 − 1200
CV % = = −300%
300

Nous avons donc une variation de -900.- (en plus les coûts ont augmenté!) à travail égal et
durée égale entre la tâche dans planification initiale (tirée à 10 jours) et la tâche courante. Cela
correspond à un écart de 300% (le 300% de 300 étant 900).

La valeur du FAC est de toute évidence de -1'500.-

Réponse 4 : Les valeurs des indicateurs de performance sont respectivement :

- Indicateur de performance des coûts :

BCWP CBTE
CPI = = = 0.25
ACWP CRTE

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cette valeur est mauvaise. Nous avons un rapport de 4 (l'inverse de 0.25) entre ce que la tâche
nous coûte en réel à la date d'état et ce qu'il nous aurait coûté selon le même avancement à la
planification.

Plus on est proche de 1 plus les coûts sont respectueux de la planification (au-dessus de 1 on
économise même de l'argent!). La valeur tend vers zéro dans le cas contraire. Le résultat est
donc ici assez médiocre.

- Indice de performance de la planification et qui est défini par :

BCWP CBTE
SPI = = = 0.6
BCWS CBTP

cet indicateur s'interprète de la manière suivante dans notre exemple : à la date d'état nous
avons 60% du travail par rapport à la tâche initiale à coût égal. Le rapport tend vers 1 au fur et
à mesure (dans notre exemple!) que la date d'état tend vers le 10ème jour de la tâche actuelle.
Tant que la date d'état est inférieure à cinq jours précédant le début de la tâche le rapport vaut
toujours 0.5 (puisque la durée à doublé, nous avions 50%.

Dans tous les cas, une valeur inférieur à 1 indique un retard dans le travail à coût égal, une
valeur supérieure à 1 un avancement.

- Indice de performance à accomplir :

BAC − CBTE BAC − BCWP

TCPI = = = −0.29
BAC − CRTE BAC − ACWP

le TCPI (To Complete Performance Index) nous indique s'il est négatif que nous avons
dépassé la date d'état à partir du moment auquel la valeur travail restant à accomplir dépasse
ce qui avait été initialement budgété. Au moment ou la date de dépassement à lieu, le TCPI
est infini (singularité).

Pendant qu'il est négatif le chef de projet doit chercher à diminuer les coûts afin de revenir
dans les positifs (diminution de la qualité de la prestation) ou à diminuer la durée en gardant
les coûts (heures supplémentaires en perspective quoi!). Il peut bien évidemment jouer
soigneusement sur les deux tableaux : coûts et durée !

4.6.4 TERMINAISON DE PROJET

La phase finale du projet en est une d'acceptation, par le client du produit et/ou du service
selon le but et les objectifs fixés lors de l’identification. Cette étape consiste principalement à
utiliser un document intitulé "rapport de clôture".

Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expériences relatives au projet qui sont
consignées dans sa base de données. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur gérant
de projet pourra s'inspirer des expériences passées afin d'éviter de commettre les mêmes
erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel.

Voici les questions auxquelles on essaie de répondre durant la phase de terminaison du projet:

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ƒ A-t-on respecté l’échéancier prévu?

ƒ A-t-on rencontré le budget prévu?

ƒ A-t-on utilisé les ressources d’une façon efficace et efficiente?

ƒ Quel est le degré d’atteinte des buts et objectifs?

Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vérification du projet afin d'obtenir une opinion
objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vérification permet de déterminer la façon dont le
gérant de projet a administré les délais (temps), les coûts et la qualité - les trois prémisses
essentielles à tout projet et/ou produit (ou services) qu’on doit livrer au client.

Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons décrit le
cycle de vie d'un projet type et disséqué ses différentes phases ainsi que les divers outils
relatifs à celles-ci. Nous avons ensuite commenté les facteurs clés du succès inhérent à une
saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumière l'extraordinaire capacité de cette
approche de gestion et, surtout sa très grande flexibilité.

Nous avons aussi examiné le mécanisme de contrôle à rétroaction, qui sert à évaluer les écarts
entre les prévisions et les résultats obtenus. Il faut établir des lignes de conduite qu’on doit
essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le gérant de projet doit être un
motivateur hors pair et manifester un leadership honnête pour bien utiliser les ressources
humaines sous sa supervision.

Exercice :

Préparez sur une feuille les réponses aux questions suivantes. Complétez par votre expérience
et vos hypothèses personnelles ce qui a été vu précédemment.

1. Qu'est-ce que la gestion par projet?

2. Énumérez les différentes phases du cycle de vie d'un projet.

3. Énumérez les études de faisabilité qu’on devrait effectuer avant d’entreprendre un projet.
Expliquez brièvement chacune d’entre elles

4. Énumérez les étapes du processus de planification détaillée d’un projet.

5. Énumérez les différents facteurs de succès vitaux à une saine gestion de projet.

6. Donnez des exemples de projets.

7. Expliquez le mécanisme de contrôle à rétroaction. Que doit-on contrôler dans un projet?

8. Dans quel but évalue-t-on les résultats du projet? Énumérez des exemples de rapports qui
aideront le gérant de projet à évaluer ses subordonnés.

9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau d’incertitude?

Pourquoi?

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10. Définir: étendue, horaire, coût et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sont
considérés comme des contraintes?

11. Pourquoi est-il important de satisfaire le consommateur?

12. Nommez et décrivez les étapes requises afin de développer un plan de base.

13. Pour quelle raison un chef du projet doit-il contrôler l’évolution d’un projet?

14. Pensez à un projet dans lequel vous êtes présentement impliqués ou dans lequel vous étiez
impliqués et:

a. Décrivez les objectifs, l’étendue l’horaire, le coût ainsi que toute hypothèse faite.

b. Où en êtes-vous dans la vie du projet?

c. Est-ce que ce projet possède un plan de base? Si oui, décrivez-le, sinon, créez-le.

d. Est-ce que quelqu’un est en charge de contrôler l’évolution de ce projet? Si oui,

comment? Si non, pourriez vous le faire?

e. Décrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en péril le succès du projet.

f. Décrivez les avantages anticipés du projet.

g. Énumérez les risques potentiels (manque de ressources monétaire; incompétence du

chef de projet, etc) qui pourraient affecter la réalisation du projet.

4.7 ROI ET IRR

Il est important aussi dans le cadre de la gestion de projet d'effectuer quelques calculs quand
aux décisions à prendre relativement aux investissements.

La valeur actuelle nette VAN/Goodwill/ROI (différence entre la valeur actuelle des dépenses
et entrées futures) est donnée par :
n
Ck Vn
VAN = ∑ + − V0
k =1 (1 + t %) (1 + t %) n
k

où :

Ck
1. Les donnent le capital initial investi pour arriver à chaque capital Ck après un
(1 + t %) k
temps k.
n
Ck
2. La somme ∑ (1 + t %)
k =1
k
donne donc le capital total à investir pour arriver à la somme des

Ck après leur temps respectif d'investissement k.

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Vn
3. Le terme donne le capital initial à investir pour arriver après n périodes au capital
(1 + t %) n
Vn .

En fin de compte, la somme :

n
Vn Ck
(1 + t %) n
+ ∑
k =1 (1 + t %)
k

donne le capital total à placer en épargne pour arriver aux sommes respectives des Vn , Ck
après leurs périodes d'investissement respectives.

Donc la différence :
n
Ck Vn
VAN = ∑ + − V0
k =1 (1 + t %) (1 + t %) n
k

nous informe si l'investissement V0 est plus intéressant que celui d'épargner pendant des
périodes respectives des sommes qui nous auraient permis d'arriver aux Vn , Ck .

Le taux de rentabilité interne TRI/IRR est le taux d'actualisation pour lequel le VAN du projet
est nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que :

C1 C2 Cn Vn
VAN = + + ... + + − V0 = 0
1 + t % (1 + t %) 2
(1 + t %) n
(1 + t %) n
C1 C2 Cn Vn
V0 = + + ... + +
1 + t % (1 + t %) 2
(1 + t %) n
(1 + t %) n

Il existe une fonction spéciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI :

= TRI (V0 ; C1 ; C2 ;...; Cn ;[estimation])

Voyons quelques exemples par la pratique sur les concepts majeurs que sont le Return On
Investment/Goodwill et le Internal Rate of Return

Remarque : les définitions, explications, détails et démonstrations mathématiques de ces

concepts sont disponibles sur www.sciences.ch.

Pour les exemples pratiques, nous utiliserons MS Excel, que nous prendrons comme une boîte
noire qui sort un résultat (juste) à partir de donnée saisies, sans nous intéresser dans un
premier temps aux détails des calculs mathématiques effectués en arrière-plan.

Remarque : comme nous le verrons, contrairement à une idée très faussement répandue, le
retour sur investissement n'est pas la simple différence entre l'argent dépensé et l'argent
gagné. C'est un peu plus subtil…

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4.7.1 ROI ET TRI EN AVENIR CERTAIN

E1. Un ami vous propose de vendre votre machine pour un investissement de 2'000.-
(correspondant à sa valeur résiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque
période sur une base de 400.- assurée pendant 3 périodes alors que le taux moyen géométrique
d'intérêt du marché est de 5%.

- L'investissement est-il intéressant (goodwill/VAN positif) ?

- Calculer le IRR/TRI (taux de rendement interne) à partir duquel le VAN est nul.

E2. Une entreprise souhaite acquérir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les coûts de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur résiduelle de cette machine sera de 3'000.-.

- Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut être financé par un emprunt à 10%.

- Calculer le TRI (taux de rendement interne) à partir duquel le VAN est nul.

E3. Une entreprise pharmaceutique veut développer un nouveau médicament. Elle opte pour
deux stratégies :

a. Investir 1 milliard de frs et vendre le médicament immédiatement. Dans ce cas, l'entreprise

estime recevoir 500 millions de frs à la fin de l'année, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3
ans.

b. Développer le médicament plus lentement, c'est-à-dire investir 200 millions maintenant,

200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions à la fin des années 2 et 3.

- Quelle stratégie est à envisager si l'entreprise peut se financer à 5% l'an ?

- Calculer le TRI (taux de rendement interne) à partir duquel le VAN est nul pour chaque
stratégie

E4. Une machine coûte 10'000.-. Elle permet de générer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur résiduelle nulle.

- Calculer le TRI de cet investissement

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Solutions :

Rappel 1 :

S1. Un ami vous propose d'investir 2'000.- dans un projet ayant un cash-flow qui double
chaque période sur une base de 400.- assurée pendant 3 périodes alors que le taux moyen
géométrique d'intérêt du marché est de 5%. L'investissement est-il intéressant ?

Pour réponde à cette question nous savons donc que nous aurons pour les 3 périodes
respectivement 400.-, 800.- et 1600.- de cash-flow

Pour obtenir chacune des ces trois sommes à 3% pendant 1, 2 et 3 périodes respectives nous
aurions du épargner une somme initiale de :
n
Ck 400 800 1600
∑ (1 + t %)
k =1
k
= +
(1 + 5%) (1 + 5%)
1 2
+
(1 + 5%)3
= 2 ' 488.72. −

La somme à capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000 à investir que nous
propose notre ami. Le Goodwill (ou VAN en français) est donc de positif et égal à :

VAN = 2 ' 488.72 − 2 '000 = 488.72

Pour obtenir ce résultat sous MS Excel il suffit d'écrire :

=-2000+VAN(5%;400;800;1600)=488.72.-

Le projet est donc intéressant car la différence est positive ! Il est aussi pertinent de faire
remarquer par cet exemple que le R.O.I n'est pas simplement la différence… :

(400+800+1600)-2000=800

Pour le calcul du TRI il nous suffit de poser :

400 800 1600

+ + − 2000 = 0
(1 + t %) (1 + t %)
1 2
(1 + t %)3

et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en
écrivant (attention à mettre V0 toujours en premier et ensuite à l'ordre chronologique des cash
flow!) la formule :

=TRI({-2000;400;800;1600})=15.117%

Vous pourrez toujours essayer de trouver un tel taux d'intérêt sur le marché…

Il est clair que si le TRI est négatif (donc le VAN aussi), il ne vaut même pas la peine de
penser à investir dans le projet. Mieux vaut aller voir une banque.

Par ailleurs, au-delà d'une certaine valeur négative, MS Excel renvoie #NOMBRE. Il faut
alors passer par des logiciels un peu plus puissants (comme Maple par exemple)

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S2. Une entreprise souhaite acquérir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les coûts de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur résiduelle de cette machine sera de 3'000.-.

- Doit-on acheter cette machine si cet investissement peut être financé par un emprunt à 10%

Nous appliquons le même raisonnement que précédemment :

n
Ck Vn n
1000 3000
VAN = ∑ + − V0 = ∑ + − 6000 = −346.6
k =1 (1 + t %) (1 + t %) k =1 (1 + 5%) (1 + 5%)5
k n k

Le VAN étant négatif, nous n'avons pas intérêt, selon ce critère, à acheter cette machine.

Dans MS Excel il faut écrire :

=-6000+VAN(10%;1000;1000;1000;1000;4000)=-346.6.-

- Pour le calcul du TRI, il nous suffit à nouveau de faire appel à MS Excel :

=TRI({-6000;1000;1000;1000;1000;4000})=8.17 %

S3. Une entreprise pharmaceutique veut développer un nouveau médicament. Elle opte pour
deux stratégies :

a. Investir 1 milliard de frs et vendre le médicament immédiatement. Dans ce cas, l'entreprise

estime recevoir 500 millions de frs à la fin de l'année, 400 dans 2 ans et 3000 millions dans 3
ans.

b. Développer le médicament plus lentement, c'est-à-dire investir 200 millions maintenant,

200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions à la fin des années 2 et 3

Quelle stratégie est à envisager si l'entreprise peut se financer à 5% l'an ?

Pour la stratégie a nous avons :

500 400 300

VAN a = + + − 1000 = 98.15 mios.-
(1 + 5%) (1 + 5%)
1 2
(1 + 5%)3

Pour la stratégie b il faut bien distinguer la partie retour sur investissement (cash-flow) de la
partie investie :

300 300 ⎛ 200 ⎞

VAN b = + − ⎜ 200 + ⎟ = 140.78 mios.-
(1 + 5%) 2
(1 + 5%) ⎝
3
(1 + 5%)1 ⎠

Selon ce critère, la stratégie b est financièrement plus intéressante. Ce qui n'était pas
nécessairement évident à deviner..

Dans MS Excel il faut alors écrire pour la stratégie a :

=-1000+VAN(5%;500;400;300)=98.15

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et pour la stratégie b :

=-200+VAN(5%;-200;300;300)=140.78

Le TRI de la stratégie a est de :

=TRI({-1000;500;400;300})=10.65 %

et celui de la stratégie b de :

=TRI({-200;-200;300;300})=22.47 %

S4. Une machine coûte 10'000.-. Elle permet de générer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur résiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement (sol. = 11.89%)

De même que précédemment, nous écrivons :

=TRI({-10000;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500})=11.89%

4.7.2 ROI ET TRI EN AVENIR INCERTAIN

La prise en considération du facteur risque exige dans le cadre d'évaluation des projets
d'investissement l'utilisation des outils statistiques appropriés tels que l'espérance
mathématique, l'écart-type voir même parfois la loi beta.

Lorsque les valeurs possibles du cash-flow ou de la valeur actuelle nette ne permettent pas de
sélectionner des projets en compétition, nous utilisons la dispersion statistique de ces
différentes valeurs.

La mesure de cette dispersion se fait par le calcul de la variance de la variable aléatoire

concernée. Il s'agit alors de chercher à maximiser l'espérance mathématique (la moyenne) de
la VAN notée E (VAN ) et à minimiser la variance (ou in extenso l'écart-type) de la VAN
notée V (VAN ) (ou σ (VAN ) pour l'estimateur de maximum de vraisemblance du VAN).

Avant de voir quelques exemples d'application, rappelons quelques propriétés élémentaires de

l'espérance et de la variance :

E (aX 1 + bX 2 ) = aE ( X 1 ) + bE ( X 2 )

L'espérance mathématique du VAN peut alors se calculer aisément à partir de la relation

suivante :
n
E (Ck ) E (Vn )
E (VAN ) = ∑ + − V0
k =1 (1 + t %) (1 + t %) n
k

Idem pour la variance où nous démontrons que :

V (aX 1 + bX 2 ) = a 2 E ( X 1 ) + b 2 E ( X 2 )

si et seulement si les deux variables ont indépendantes (covariance nulle).

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Alors :
n
V (Ck )
V (VAN ) = ∑
k =1 (1 + t %)
k

tout en se rappelant que :

V ( x) = ∑ pi X i2 − E ( X ) 2

Remarques :

R1. Nous avons E (C ) = C puisque celle-ci est une valeur certaine !

R2. Nous avons V (V0 ) = V (C ) = 0 puisque V0 , C sont des valeurs certaines.

Exercice :

Soit un projet dont les cash-flow annuels possibles sont estimés comme suit (chiffres en
millier de francs) :

Année 1 : 20, 40, 60, 80

Année 2 : 40, 60, 70, 90

Année 3 : 30, 40, 60, 80

Avec des possibilités respectives de P1 = 20%, P2 = 30%, P3 = 30%, P4 = 20%

Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux du marché est de
12%. Calculer l'espérance de ce projet et la variance de ce projet.

Solution :

L'espérance du VAN est donnée par :

n
E (Ck ) E (Vn ) n
E (Ck )
E (VAN ) = ∑ + − V0 = E (VAN ) = ∑ − V0
k =1 (1 + t %) (1 + t %) k =1 (1 + t %)
k n k

(20 ⋅ 0.2 + 40 ⋅ 0.3 + 60 ⋅ 03 + 80 ⋅ 0.2) (40 ⋅ 0.2 + 60 ⋅ 0.3 + 70 ⋅ 03 + 90 ⋅ 0.2)

= +
(1 + 12%)1 (1 + 12%) 2
(30 ⋅ 0.2 + 40 ⋅ 0.3 + 60 ⋅ 03 + 80 ⋅ 0.2)
+ − 100
(1 + 12%)3
= 50 ⋅ 0.893 + 65 ⋅ 0.797 + 52 ⋅ 0.712 − 100 = 33.479. − kF

La variance par :

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∑
2
i i − E (Ci )
2
n
V (Ck ) n PC
V (VAN ) = ∑ =∑
k =1 (1 + t %) (1 + t %) k
k
k =1

202 ⋅ 0.2 + 402 ⋅ 0.3 + 602 ⋅ 0.3 + 802 ⋅ 0.2 − 502

=
(1 + 12%)1
402 ⋅ 0.2 + 602 ⋅ 0.3 + 702 ⋅ 0.3 + 902 ⋅ 0.20 − 652
+
(1 + 12%) 2
302 ⋅ 0.2 + 402 ⋅ 0.3 + 602 ⋅ 0.3 + 802 ⋅ 0.20 − 502
+
(1 + 12%)3
2920 − 502 4490 − 602 3020 − 522 480 265 316
= + + = + +
(1 + 12%)1
(1 + 12%) 2
(1 + 12%) 3
(1 + 12%) (1 + 12%)
1 2
(1 + t %)3
= 428.64 + 211.205 + 224.992 = 864.837 kF

et donc :

σ = 864.837 = 29.40kF

Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'espérance
mathématique de la VAN est la plus élevée et l'écart-type de la VAN la plus faible.

4.7.3 MÉTHODES D'APPRÉCIATIONS DES PROJETS

D'INVESTISSEMENT EN AVENIR INCERTAIN
Dans un tel cadre, on se trouve confronté à des problèmes assez similaires à ceux associés à
ce qu'on appelle la théorie des jeux. Chaque décision du décisionnaire peut en effet être
considérée comme une stratégie et la valeur du gain qu'il sera en mesure d'en tirer dépendra de
l'état futur qui lui est inconnu... On envisage la nature comme le second joueur et les états
futurs comme les stratégies de ce second joueur. Le décisionnaire a alors la possibilité
d'utiliser, s'il le juge utile, l'un des critères de décision habituels de la théorie des jeux. C'est
au travers de l'analyse d'un exemple chiffré que nous effectuerons une application de ces
divers critères 5

Un très grand nombre de critères de décision ayant été développés au cours du siècle nous
nous limiterons ici à la présentation et à l'évaluation des critères les plus significatifs, les
critères de Laplace, de Wald, de Savage et Hurwitz chacun d'eux correspondant à un type de
comportement particulier des dirigeant d'entreprises 6.

4.7.3.1 LE CRITÈRE DE LAPLACE-BAYES

Ce critère de Laplace-Bayes consiste à effectuer une simple moyenne arithmétique des gains
espérés (ce qui revient à calculer l'espérance en équiprobabilité), associés pour chaque
stratégie aux divers états de la nature puis à retenir la stratégie dont la moyenne est la plus

5
La théorie mathématique sort du cadre de ce cours mais est disponible dans les références bibliographiques du
présent ouvrage
6
Le lecteur intéressé par un complément d'information pourra toujours se reporter à la documention référencée à
ce sujet sur le site de sciences.ch

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élevée.

L'avantage de ce premier critère réside dans sa simplicité de calcul, son inconvénient majeur
est d'être peu réaliste : on prétend raisonner en avenir indéterminé, c'est-à-dire dans le cadre
d'une situation où l'on ne peut pas, ou l'on ne veut pas, affecter une probabilité de réalisation à
chacun des états de la nature, alors que le choix du critère même équivaut à leur donner une
équiprobabilité. En outre, il correspond à un type de comportement des dirigeants
d'entreprises tout à fait particulier, caractérisé par une neutralité à l'égard du risque.

4.7.3.2 LE CRITÈRE DE WALD

L'adoption de ce critère correspond à une attitude prudente du preneur de décision : celui-ci
chercher à identifier pour chaque stratégie possible l'état de nature qui conduirait aux moins
bons résultats. Après quoi, il cherchera à se couvrir en adoptant la stratégie qui est susceptible
de lui fournir, si l'évolution de la concurrence s'avère défavorable à l'entreprise, le résultat le
moins mauvais possible (le Maximum des Minimum potentiels).

Il consiste à :

- pour chaque décision (ou stratégie), de retenir le résultat le plus faible

- parmi les moins bons résultats, choisir le plus élevé des moins bons résultats des différentes
stratégies.

4.7.3.3 LE CRITÈRE DU MAXIMAX

Selon la même logique que le critère précédent, il s'agit ici de retenir le meilleur des résultats
des différentes stratégies possibles. C'est un critère optimiste qui laisse penser que la nature
(l'environnement) est toujours favorable au décideur.

Il consiste à :

- retenir, pour chaque décision (ou stratégie) et en fonction de chaque état la nature, le résultat
attendu le plus élevé

- puis parmi ces résultats, retenir la décision qui donne le résultat le plus important parmi ces
meilleurs résultats

4.7.3.4 LE CRITÈRE DE SAVAGE OU DU MINIMAX REGRET

Comme le critère de Wald, le critère de Savage traduit une attitude de prudence de la part du
décisionnaire : la méthode consiste à identifier pour chacun des états de nature la stratégie la
plus favorable, puis à évaluer le manque à gagner (regret) que représenterait, par rapport à
cette stratégie l'adoption de chacune des autres stratégies, enfin à retenir la stratégie
conduisant au plus petit des regrets maximum.

Afin de mettre en œuvre ce critère, il convient :

- de déterminer les regrets (ou manque à gagner) pour chaque décision : on établit ainsi la
matrice des regrets

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- pour chaque décision, retenir le regret le plus élevé

- et enfin, retenir la décision pour laquelle le regret maximum est le plus faible.

4.7.3.5 LE CRITÈRE D'HURWITZ

Les deux critères précédents ont un caractère commun : celui d'être associé à l'idée que la
nature est fondamentalement hostile au joueur. C'est cette idée que le critère d'Hurwitz remet
en cause, en introduisant la possibilité d'une nature plus clémente à l'égard du joueur.
Concrètement, ce critère consiste à calculer pour chacune des stratégies l'espérance du pire et
du meilleur de ses résultats potentiels, et à choisir la stratégie pour laquelle celle-ci est la plus
grand :

E = (1 − p)m + pM

avec m le pire des gains, M le meilleur des gains, p la probabilité de balance de décision du
décideur.

Lorsque p est nul, le critère de Hurwitz se confond avec le critère de Wald sinon si p est égal à
l'unité nous retombons sur le critère du Maximax.

Remarque : nous avons ici délibérément simplifié le modèle d’Hurwitz dans le cadre ou
l’environnement (la nature) n’est pas probabiliste aussi.

Exercice (repris du l’ouvrage de F. Hémici et M. Bounab) :

Une entreprise envisage les trois projets suivants P1, P2, P3 avec leurs gains respectifs.

Etat de la nature Défavorable Favorable Très favorable

Projet P1 1’200 1’500 1’800
Projet P2 700 900 1’200
Projet P3 -500 1’200 1’600

Nous remarquons tout de suite qu’il s’agit ici d’un jeu unilatéral. Il n’y donc pas de
confrontation avec un autre décisionnaire comme c’est le plus souvent le cas en théorie de la
décision.

Il est demandé de classer les projets en fonction des critères suivants :

1. Critère du Maximin (ou de Wald)

2. Critère du Maximax

3. Critère de Hurwitz

4. Critère de Laplace

5. Critère de Savage (ou du Minimax regret)

Solutions :

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1. Pour appliquer le critère de Wald il faut dans un premier temps déterminer pour le
décisionnaire le gain (utilité) minimum de chacune des stratégies :

Pour le projet P1 : Min{1'200, 1'500,1’800}=1’200

Pour le projet P2 : Min{700, 900,1'200}=700

Pour le projet P3 : Min{-500, 1'200,1'600}=-500

Selon ce critère, c’est le projet 1 qu’il convient de retenir, en effet, parmi les résultats les plus
faibles des trois projets, c’est celui qui correspond au plus élevé.

2. Pour applique le critère du Maximax il suffit de retenir le plus élevé de chaque projet en
fonction des différents états de la nature, soit :

Pour le projet P1 : Min{1'200, 1'500,1'800}=1’800

Pour le projet P2 : Min{700, 900,1'200}=1’200

Pour le projet P3 : Min{-500, 1'200,1'600}=1’600

Le maximum des maximums étant 1'800 c’est à nouveau le projet 1 qui est retenu.

3. Pour appliquer le critère de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut démontrer
d’où vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la théorie de base nous
impose d’utiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et
pessimistes :

Etat de la nature Défavorable Très favorable

Projet P1 1’200 1’800
Projet P2 700 1’200
Projet P3 -500 1’600

L’espérance de gain est alors :

Pour le projet P1 : 1'800 ⋅ 0.7 + 1' 200(1 − 0.7) = 1'620

Pour le projet P2 : 1'200 ⋅ 0.7 + 700(1 − 0.7) = 1'050

Pour le projet P3 : 1'600 ⋅ 0.7 − 500(1 − 0.7) = 970

Ainsi avec ce critère c’est le projet 1 à nouveau qu’il convient de choisir.

Remarque : cette méthode est à prendre avec des pincettes si non appliquée avec un
spécialiste qui connaît les outils mathématiques qui se cachent derrière

4. Pour appliquer le critère de Laplace, il suffit d’appliquer donc une à chaque stratégie de
projet. Ainsi :

1 1 1
Pour le projet P1 : E ( P1 ) = 1'200 + 1'500 + 1'800 = 1'500
3 3 3

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1 1 1
Pour le projet P2 : E ( P2 ) = 700 + 900 + 1200 = 933.34
3 3 3

1 1 1
Pour le projet P3 : E ( P3 ) = − 500 + 1200 + 1600 = 766.67
3 3 3

Ainsi avec ce critère c’est le projet 1 à nouveau qu’il convient de choisir.

5. Pour applique le critère de Savage il faut d’abord créer la matrice des regrets.

Si l’état de la nature est défavorable, le résultat le plus élevé est de 1'200, nous allons alors
tout reporter à cette valeur numérique et faire les différences arithmétiques avec les autres
gains de la même colonne, et de même pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800.

Etat de la nature Défavorable Favorable Très favorable

Projet P1 0 0 0
Projet P2 500 600 600
Projet P3 1700 300 200

Nous avons alors :

Regret maximum pour le projet P1 : 0

Regret maximum pour le projet P2 : 600

Regret maximum pour le projet P3 : 1700

Il convient enfin de choisir le projet qui présente le regret le moins élevé, donc dans cet
exemple simple, c’est à nouveau le projet 1.

Pour conclure, il convient de rappeler qu’une décision d’investissement est une opération
complexe qui fait intervenir plusieurs variables tant quantitatives que qualitatives et qu’elle ne
peut s’appuyer que sur un seul critère ou même sur cinq !

4.8 TECHNIQUES DE CONTRÔLE ET DE QUALITÉ

Dans les cours de gestion de projet PMI, ITIL ou CMMi souvent il est demandé comment
savoir si un indicateur statistique de contrôle est un bon indicateur.

Il existe pour cela des techniques assez élaborées de niveau licence universitaire qui dépassent
largement un cours de gestion de projets pour des non spécialistes.

Nous pouvons cependant donner un aperçu d'une technique pratique et à la mode qui se
nomme Six Sigma. Nous allons reprendre ici à nouveau un exemple donné par le site
Sciences.ch (donc de nombreuses démonstrations s'y trouvent que nous omettrons ici) qui
peut très bien s'appliquer à la gestion de projets.

Six sigma est à l'origine une démarche qualité limitée dans un premier temps aux techniques
de Maîtrise Statistique des Procédés (SPC : Statistical Process Control).

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Remarque : la lettre grecque "Sigma" symbolisant comme nous le savons bien l'écart-type
statistique (cf. chapitre de statistique)

Six sigma est fondée sur une règle théorique et idéale : pour satisfaire les clients, il faut
délivrer des produits de qualité (quels qu'ils soient!).

Les processus de fabrication dans l'industrie de pointe ayant une forte tendance à devenir
terriblement complexes, il faut noter que les composants de base utilisés pour chaque produit
ne sont pas toujours de qualité ou de performance égale. Et si de surcroît, les procédures de
fabrication sont difficiles à établir, la dérive sera inévitablement au rendez-vous.

Que ce soit pour l'une ou l'autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la
normale et s'écarteront ainsi de la fourchette correspondant à la qualité acceptable pour le
client. Cette dérive est fort coûteuse pour l'entreprise, la gestion des rebuts, des retouches ou
des retours clients pour non-conformité générant des coûts conséquents amputant
sérieusement les bénéfices espérés.

La méthode Six Sigma offre des techniques et outils simples accessibles à des non
mathématiciens ou ingénieurs pour contrôler la capacité de production des processus tout en
tentant de réduire les défauts. Par exemple, les inégalités de Markov ou Bienaymé-
Tchebychev (cf. chapitre de statistiques) sont passées sous silence dans cette méthode ce qui
est assez étonnant...

Cette méthode se base principalement sur les lois de distributions classiques (cf. chapitre de
statistiques) avec un vocabulaire propre à ce standard américain, la recherche opérationnelle
(cf. chapitre de méthode numériques), la théorie de la décision et jeux (cf. chapitre de théorie
de la décision).

4.8.1 DÉFAUTS/ERREURS
Intéressons-nous donc à exposer pour la culture générale un exemple pratique et particulier de
ce qui n'est qu'une application simple de la théorie des statistiques et probabilités.

Imaginons une entreprise fabricant trois copies d'un même produit sortant d'une même chaîne,
chaque copie étant composée de huit éléments.

Remarque : Nous pouvons tout aussi bien imaginer une société de services développant
(fabricant) trois copies d'un logiciel (produit) sortant d'une même équipe de développement
(chaîne), chacun composé d'un nombre égal de modules (éléments). Ou encore imaginer une
société qui effectue plusieurs faut un même type de tâche dont la durée est censée être fixe
pour laquelle il y parfois des variations.

Supposons que le produit P1 a un défaut, le produit P2 zéro défauts et le produit P3 deux

défauts.

Six Sigma suppose implicitement que les défauts sont des variables indépendantes ce qui est
très rare… dans les chaînes de fabrication machines mais plus courant des les chaînes dans
lesquelles des humains sont les intervenants.

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Remarque : dans le cadre de l'exemple du logiciel cela est peu probable si nous ne prenons
pas un exemple dans lequel les modules sont personnalisés selon les besoin du client.

La moyenne arithmétique des défauts nommée dans le standard Six Sigma "Defects Per Unit"
est alors défini par :

nombre total de défauts observés

DPU =
nombre total d'unités de production observées

et donne dans notre exemple :

3
DPU = =1
3

ce qui signifie en moyenne que chaque produit a un défaut de conception ou fabrication.

Attention! Cette valeur n'est pas une probabilité pour les simples raisons qu'elle peut d'abord
être supérieure à 1 et qu'ensuite elle a comme dimension des [défauts]/[produits].

De même, l'analyse peut être faite au niveau du nombre total d'éléments défectueux possibles
qui composent le produit tel que nous sommes amenés naturellement à définir selon le
standard Six Sigma le "Defects per Unit Opportunity" :

DPU
DPO =
nombre total d'éléments par produits

ainsi, dans notre exemple, nous avons :

DPU DPU 1
DPO = = = = 0.125
m 8 8

et ceci peut être vu comme la probabilité d'avoir un défaut par élément de produit puisque
c'est une valeur sans dimensions :

⎡ défauts ⎤
⎢ unité ⎥⎦
= ⎣
DPU
DPO =
m ⎡ défauts ⎤
total ⎢
⎣ unité ⎥⎦

Par extension nous pouvons argumenter que 87.5% d'un élément d'une unité n'a pas de défauts
et comme Six Sigma aime bien travailler avec des exemples de l'ordre du million (c'est plus
impressionnant) nous avons alors les "Defects Per Million Opportunities" qui devient :

DPU
DPMO = DPO ⋅ 1'000 '000 = ⋅ 106
m

ce qui dans notre exemple donne :

DPMO = 125'000

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Comme la probabilité D qu'un élément d'une pièce soit non défectueux est de 87.5% alors, par
l'axiome des probabilités conjointes (cf. chapitre de probabilités), la probabilité qu'un produit
dans son ensemble soit non défectueux est de :

⎛ ⎞ 8
P ⎜ I Di ⎟ = ∏ (1 − DPO) =(1 − DPO)8
⎝ i =1..8 ⎠ i =1

ce qui dans notre exemple donne :

⎛ ⎞
P ⎜ I Di ⎟ = 0.8758 = 0.3436 = 34.36%
⎝ i =1..8 ⎠

Remarque : Dans Six Sigma, les probabilités conjointes sont aussi naturellement utilisées
pour calculer la probabilité conjointe de produits non défectueux dans une chaîne de
processus P connectés en série. Cette probabilité conjointe (ou cumulée) est appelée dans Six
Sigma "Rolled troughput yield" et vaut :

⎛ ⎞
RTY = P ⎜ I Pi ⎟ = ∏ Pi
⎝ i ⎠ i

Rappelons maintenant que la densité de probabilité d'avoir k fois l'événement p et N-k fois
l'événement q dans n'importe quel arrangement (ou ordre) est donné par (cf. chapitre de
statistiques) :

n!
P (n, k ) = Ckn ⋅ P = p k q n−k
k !(n − k )!

et est appelée la loi binomiale ayant pour espérance et écart-type (cf. chapitre de statistiques) :

μ = n⋅ p σ= ± n⋅ p⋅q

Ainsi, dans le standard Six Sigma, nous pouvons appliquer la loi binomiale pour connaître
quelle est la probabilité d'avoir 0 fois 12.5% de défauts et 8 fois 87.5% de taux de
conformité en tirant au hasard un produit de la chaîne de fabrication :

8!
P (8, 0) = ⋅ 0.1250 ⋅ 0.8758 = 0.1250 ⋅ 0.8758 = 0.3436 = 34.36%
0!(8 − 0)!

et nous retombons bien évidemment sur la valeur obtenue avec les probabilités conjointes
avec :

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μ = 8 ⋅ 0.125 = 1 = DPU
σ = ±8 ⋅ 0.125 ⋅ 0.875 = ±0.875

ce qui est très mauvais… pour nos produits

Ou la probabilité d'avoir un élément défectueux et sept autres en bon état sur un produit de la
chaîne de fabrication :

8! 8!
P (8,1) = ⋅ 0.1251 ⋅ 0.8757 = 0.1251 ⋅ 0.8757 = 0.3436 = 39.26%
1!(8 − 1)! 1!7!

nous voyons que la loi binomiale nous donne 39.26% de probabilité d'avoir un élément
défectueux sur 8 dans un produit.

Par ailleurs, dans le chapitre de statistiques, nous avons démontré que lorsque la probabilité p
est très faible et tend vers zéro mais que toutefois la valeur moyenne n ⋅ p tend vers une
valeur fixe si n tend vers l'infini, la loi binomiale de moyenne μ = n ⋅ p avec k épreuves était
donnée alors donnée par :

μk
Pk = P( X = k ) = p(k ) = e− μ
k!

avec :
μ = n⋅ p
σ =± μ

Ce que Six Sigma note naturellement :

DPU k − DPU
p(k ) = e
k!

avec :

μ = DPU
σ = ± DPU

Ainsi, dans notre exemple, il est intéressant de regarder la valeur obtenue (qui sera forcément
différente étant donné que nous sommes loin d'avoir une infinité d'échantillons et que p est
loin d'être petit) en appliquant une telle loi continue (la loi continue la plus proche de la loi
binomiale en fait) :

μk μk μ0 1 −1
p(k ) = e− μ = e − n⋅ p = e−0.125⋅8 = e = 0.3679 = 36.79%
k! k! 0! 0!

avec :

μ = 1 σ = ±1

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ce qui est encore plus mauvais qu'avec la loi binomiale pour nos produits.

Cependant, si p est fixé au départ, la moyenne μ = n ⋅ p tend également vers l'infini

théoriquement dans la loi de Poissons de plus l'écart-type n ⋅ p ⋅ q tend également vers l'infini.

Si nous voulons calculer la limite de la distribution binomiale, il s'agira donc de faire un

changement d'origine qui stabilise la moyenne, en 0 par exemple, et un changement d'unité
qui stabilise l'écart, à 1 par exemple. Ce calcul ayant déjà été fait dans le chapitre de
statistique, nous savons que le résultat est la loi de gauss-laplace :

( k −μ )
2

1 −
P (k , μ , σ ) =
2
e 2σ
σ 2π

Ainsi, dans notre exemple, nous avons μ = 1 et l'écart-type est donné par l'estimateur sans
biais de l'écart-type (cf. chapitre de statistique) :

1 n
σ= ∑
n − 1 i =1
( xi − μ )2

ce qui dans notre exemple donne σ = 1 .

Pour calculer la probabilité nous calculons la valeur numérique de la loi de gauss-laplace pour
k = 0, σ = 1, μ = 1 :

( 0−1)
2
1
1 − 2 1 −
P(0,1,1) = e 2⋅1 = e 2 = 0.2419 = 24.19%
1 ⋅ 2π 2π

Ainsi, en appliquant la loi normale nous avons 24.19% de chance d'avoir 0 éléments
défectueux sur 8. Cet écart par rapport aux autres méthodes s'expliquant simplement par les
hypothèses de départ (nombre d'échantillons fini, probabilité faible, etc.)

Remarque : ceux qui penseraient utiliser la loi triangulaire (cf. chapitres de statistiques)
doivent tout de suite l'oublier. Effectivement, comme en qualité la valeur optimiste sera le
zéro par définition, la probabilité que le nombre de défauts soit égal à 0 sera immédiatement
de zéro.

4.8.2 INDICES DE PERFORMANCES ET DE CONTROLES

Six Sigma défini deux indices permettant de mesurer pendant le processus de fabrication la
capacité de contrôle dans le cas d'un grand nombre de mesures de défauts répartis selon une
loi de gauss-laplace centrée autour de la moyenne (soit une loi normale).

D1. Nous appelons "indice de capacité potentiel de contrôle" (Potentiel Process Capability
Index) le rapport entre l'étendue de contrôle de la distribution des valeurs et la qualité de Six
Sigma tel que :

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E
Cp =
6σ

ce qui s'écrit aussi :

USL − LSL
Cp =
6σ

où USL est la limite supérieure de contrôle (Upper Specification Control) de la distribution et

LSL la limite inférieure (Lower Specification Control) que nous imposons comme à distances
égales par rapport à la moyenne μ .

Bien évidemment, la valeur σ de l'écart-type peut-être doit être calculée en utilisant les
estimateurs de maximum de vraisemblance ou sans biais vue dans le chapitre de statistiques.

Normalement, au sein des entreprise, l'étendue de contrôle est fixe (le numérateur) et donc
quand la valeur de l'écart-type type est grande (plus de variations, moins de contrôles) la
valeur de l'indice est faible et lorsque l'écart-type est faible (moins de variation, plus de
contrôles) la valeur de l'indice est élevé.

Comme le montre les deux exemples ci-dessous :

L'indice C p impose que la moyenne (l'objectif) est centrée entre LSL et USL. Dès lors, la
moyenne est confondue avec ce que nous appelons la "cible" T du processus.

Mais la moyenne μ dans la réalité peut être décalée par rapport à l'objectif T initial qui doit
lui toujours être à distance égale entre USL et LSL comme le montre la figure ci-dessous :

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n'est pas forcément le cas dans la réalité où les ingénieures (quelque soit leur domaine
d'application) peuvent choisir des LSL et USL asymétriques par rapport à la moyenne. D'où la
définition suivante :

D2. Nous appelons alors "indice de capacité de contrôle" (Process Capability Index) la
relation :

C pk = C p (1 − k )

avec :

T −μ T −μ
k= =
1 3σ C p
(USL − LSL)
2

où k ≥ 0 k est appelé le "dégré de biais" et T le "target".

Au fait cet indicateur peut sembler très artificiel mais il ne l'est pas totalement. Effectivement
il y a quelques valeurs remarquables qui permettent de se faire une bonne idée ce qu'il se
passe avec cet indicateur (et c'est le but de celui-ci) :

1. Si la moyenne et la cible sont confondues nous avons :

T =μ

nous nous retrouvons donc avec k = 0 et donc C pk = C p .

2. Si faute d'un mauvais contrôle du processus nous avons :

T − μ > 0.5 ⋅ (USL − LSL)

alors la moyenne μ est soit au-dessus de USL ou en dessous de LSL ce qui à pour
conséquence d'avoir k > 1 et donc C pk < 0 . Le fait que l'indice soit négatif met bien en
évidence la mauvaise maîtrise du processus.

3. Si nous avons :

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0 < T − μ < 0.5 ⋅ (USL − LSL)

alors la moyenne μ est comprise entre les valeurs USL et LSL ce qui à pour conséquence
d'avoir 0 < k < 1 et donc 0 < C pk < C p . Le fait que l'indice soit négatif met en évidence le
mauvais résultat obtenu.

4. Si nous avons :

T − μ = 0.5 ⋅ (USL − LSL)

alors cela signifie simplement que la moyenne est confondue avec USL ou LSL et nous avons
alors k = 1 et C pk = 0

Par ailleurs, Six Sigma rajoute la définition suivante (qui est logique…) dans le cas particulier
où l'étendue n'est pas bornée, c'est-à-dire que seulement USL ou LSL sont définis mais pas les
deux en même temps.

Ainsi, nous avons le "Upper Capability Index" (CPU) et "Lower Capabilit Index (CPL) :

USL − μ μ − LSL
CPU = CPL =
3σ 3σ

et l'interprétation est toujours basée sur le même principe que l'indice C p

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5. TECHNIQUES D'ORDONNANCEMENT
Nous proposons dans cette partie du support une série d'exercices afin de se familiariser avec
le logiciel MS Project et des concepts faisant partie du knowledge minimum minimorum d'un
gestionnaire de projets. Dans un premier temps, aucun des exercices de "prise en main" ne
sera en rapport avec le précédent. Cependant, dès que nous entrerons dans le logiciel lui-
même, nous tenterons d'avoir un seul et unique projet avec lequel nous verrons toutes les
possibilités "standards" de MS Project (jusqu'au niveau "orange belt" environ correspondant
aux cours dispensés par l'IIL).
Attention dans MS Project, lors du travail avec les tâches de groupe : vous devez toujours les
créer avant (!!!) d'enregistrer ce que nous appelons des Baselines sinon vos audits des coûts
ne seront pas correctes en ce qui concerne le champ valeur Planification.

5.1 TÂCHE
Un projet est toujours composé d'un ensemble tâches, lots, ou jalons ordonnés et structurés
selon des relations (cf. la partie MS Project du support pour plus de détails) de type fin à
début (DF), début à début (DD), fin à fin (FF) ou encore fin à début (FD).
Les éléments qui définissent normalement (au minimum) une tâche sont les suivants :
1. Un début et une fin
2. Une durée (estimée ou non)
3. L'estimation optimiste et pessimiste de la durée et des coûts (risques)
4. Les ressources travaillant dessus
5. Les coûts fixes
6. Les relations avec les autres tâches environnantes
7. Les contraintes (doit commencer, dès que possible)
8. Les délais ou retards avec ses prédécesseurs
9. L'échéance (deadline)
10. Le type de pilotage (durée fixe, capacité fixe, travail fixe)

Attention !! Il faut différencier au niveau représentatif (la confusion est souvent grande) :

1. Un ensemble de schémas synoptiques hors du temps représentant un processus

ordonné d'actions physiques que nous appelons communément un workflow

2. Une succession d'éléments schématiques normalisés par le BPMN représentant un

processus ordonné d'actions physiques ou non tel qu'une décision, un choix, la
rédaction d'un document, une action, etc. que nous appelons communément un
flowchart.

3. Une succession de tâches physiques ou administratives ou symboliques successives

ordonnées, pondérées et reliées entre elles définissant un planning type dans le temps
que nous appelons communément un diagramme de Gantt.

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4. Une succession de tâches physiques ou administratives ou symboliques successives

ordonnées, pondérées et reliées entre elles définissant un planning type hors du temps
que nous appelons communément un diagramme de PERT.

5.2 PLANIFICATION
Il existe divers niveau de complexités de la planification d'un projet. Basiquement au niveau
école secondaire il s'agit souvent d'un simple listing et de liaisons fin à début entre les tâches.

Voyons un exemple simple : chargé de l'organisation d'une enquête marketing, vous devez
établir la planification des tâches en fonction des contraintes suivantes :

TACHES DUREE
TACHES DESCRIPTION
ANTERIEURES (SEMAINES)
Contacter un
A / 1
statisticien
Constituer un
B / 3
échantillon
Rechercher des
C / 1
instituts de sondage
Elaborer le
D / 4
questionnaire
Sélectionner l'institut
E C 1
de sondage
F Test du questionnaire D 1
Administration de
G B, I 5
l'enquête
Mise à disposition
H E 1
des enquêteurs
Essai du
I H, F 2
questionnaire
J Saisie des données G 1
Relance des non
K J 2
répondants
Administration des
L K 1
relances
Traitement des
M A, J, N 2
données
N Saisie des relances L 1
O Résultat de l'enquête M 1

Etablissez un diagramme de Gantt sur papier A4 couché quadrillé pour chacun des cas
suivants :

- Sachant que l'enquête peut commencer la semaine n°5 au début, quand sera-t-elle
terminée avec un jalonnement au plus tôt (ATO)?

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- Sachant que l'enquête doit se terminer la semaine n°26 en fin, quand doit-elle
commencer avec un jalonnement au plus tard (ATA) ?

1. Avec un jalonnement au plus tôt, il faut insérer les tâches sans liens d'antériorité à partir de
la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tâches qui ont leurs tâches antérieures
réalisées et ainsi de suite, de gauche à droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme
suivant :

L'enquête sera donc terminée à la fin de la semaine n°24

Reproduisez cet exemple dans MS Project !

Remarque : il n'y pas de problèmes et difficultés particulières lorsque dans MS Project vous
faites une planification avec un jalonnement au plus tôt

2. Avec un jalonnement au plus tard, il faut insérer les tâches sans liens de postériorité à
partir de la semaine 26. Ensuite, on continue en inscrivant les tâches qui ont leurs tâches
postérieures réalisées et ainsi de suite, de droite à gauche. Cela nous permet d'obtenir le
diagramme suivant :

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L'enquête doit donc commencer au début de la semaine n°7

Reproduisez cet exemple dans MS Project avec votre formateur !

Remarque : il n'y a un problème majeur avec MS Project que lorsque vous faites une
planification avec un jalonnement au plus tard. Effectivement, vous ne pouvez pas créer des
tâches répétitives avec l'outil y relatif comme vous le montrera votre formateur.

Nous pouvons par ailleurs constater que dans tous les cas, la durée du projet est de 19
semaines.

Autre exemple (moins simple) :

Vous êtes chargé de recevoir des clients pour un repas gastronomique afin de signer un
éventuel contrat. Vous savez déjà que ce souper doit débuter à 21h00 et voici les autres
informations dont vous disposez:

1. L'organisation du repas (d'une durée estimée de 1h30) doit commencer dès 18h30.

2. La réservation des places au restaurant, ainsi que les précisions culinaires, devront être
effectuées au plus tard à 19h00, sachant que la démarche durera approximativement 15
minutes. Aussi, on peut anticiper le fait que cette démarche prendra fin entre 18h45 et
19h00.

3. Une fois la réservation achevée, il faudra, le plus rapidement possible, s'atteler à la

préparation des contrats que l'on présentera lors du souper. Une durée d'une heure
maximum sera consacrée à cette préparation.

4. Tout en élaborant les contrats, on consacrera 10 minutes pour téléphoner aux clients
afin de leur donner les informations suivantes : l'heure du rendez vous (dès 21h00) et
l'adresse du restaurant. Les clients nous informeront du temps qu'ils estiment pour se
rendre au restaurant (1h00).

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5. Cinq minutes avant la finalisation des contrats, le directeur nous a fait savoir qu'il
tâcher d'être présent dans le bureau pour vérifier (prévoir 10 minutes maximum) leurs
contenus. S'il peut par contre consacrer plus de temps à la vérification il nous fait
savoir qu'il viendra plus tôt mais que dans tous les cas il ne restera pas plus de 5
minutes après la finalisation des contrats. Cette vérification doit être terminée, au plus
tard, pour 20:45 (en cas de problèmes éventuels).

6. Une fois l'appel aux clients effectué et les contrats prêts, il faudra compter 15 minutes
pour se rendre en voiture au restaurant où nous attendrons l'arrivée des clients.

7. Quand les clients arriveront au restaurant, sachant qu'ils n'arriveront pas avant 21h00
et que leur déplacement en voiture a duré 1h00, nous souhaiterions savoir alors à quel
moment précis les clients auront quitté leurs bureaux ?

8. Le repas doit impérativement se terminer à 23h00.

Etablissez un diagramme de Gantt sur papier avec les liaisons, les tâches, les jalons et les
contraintes ad hoc et choisissez une échelle des temps adaptée à l'exercice.

Résultat (dans MS Project) :

et la représentative de Gantt associée :

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5.3 MÉTHODE DES POTENTIELS MÉTRA (CP/RCP)

Ce chapitre est probablement le plus important dans le livre relativement à la gestion

de projets et l'utilisation de MS Project. Il convient donc d'y accorder une attention
toute particulière.

Supposons qu'un projet se compose des tâches abstraites suivantes :

TACHES TACHES ANTERIEURES DUREE

A E 3
B K,C 4
C - 3
D E,J 2
E - 2
F G,L 3
G - 4
H A,M,R 2
J E 2
K C 2
L G 5
M C 4
N G 3
R J 2

Représenter le graphe MPM (Méthode des Potentiels Metra) en se rappelant les définitions
suivantes :

D1. La Date au plus tôt correspond à la plus grande cumulation de la durée des tâches du
début du projet jusqu'à la tâche intéressée. En aucun cas cette valeur ne peut être réduite
théoriquement une fois la modélisation terminée.

D2. La Date au plus tard correspond à la date à laquelle une tâche doit être commencée au
plus tard pour que le projet soit mené à bien dans les plus brefs délais. En pratique, pour la
déterminer, nous partons de la fin du projet et nous retranchons à la Date au plus tôt de la
dernière tâche les durées au niveau des tâches antécédentes. Lorsque plusieurs chemins
partent d'une même tâche, il faut retenir la différence la plus courte.

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Nous vous demandons également de déterminer :

1. Les tâches critiques et ainsi le chemin critique (ou critical path abrégé CP)

2. La marge libre (free slack)

3. La marge totale (total slack)

Mais peut-être quelques petits rappels sont nécessaires :

Définitions :

D4. Une tâche critique se caractérise par une date de réalisation au plus tôt égale à une date de
réalisation au plus tard (donc une absence de marge). Autrement dit, tout retard pris dans la
réalisation d'une tâche critique entraîne un allongement de la durée totale du projet.

D5. Un chemin critique est l'ensemble des tâches critiques.

Remarque : Sans contraintes temporelles assignées aux tâches (!) un chemin critique doit
toujours aller du début du projet jusqu'à la fin du projet.

D6. La marge libre qui indique la durée sur laquelle une tâche peut glisser sans bouger la
tâche successeur.

La marge libre se calcule comme la différence entre la date de début au plus tôt d'une tâche
sommé de sa durée et la date de début au plus tard de la tâche successeur.

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D7. Le marge totale qui indique la durée sur laquelle une tâche peut glisser sans que la date
de fin du projet en soit modifié (si la valeur est négative cela indique le temps qu'il faut
gagner sur la tâche pour que la date de fin du projet ne subisse pas de délais.

La marge totale se calcule comme la différence entre la date de fin au plus tôt et la date de fin
au plus tard d'une tâche (respectivement, la différence entre la date de début au plus tôt et la
date de début au plus tard).

Le chemin critique de l'exercice proposé est : Début, G, L, F. Fin. La durée totale étant donc
de 12 jours.

Exercice : reproduisez cet exercice dans MS Project en affichant les tâches critiques en rouge
dans MS Projet et les marges des tâches non critiques. Le résultat obtenu devra être le
suivant :

Il est aussi possible de rajouter en plus des colonnes Start et Finish, les colonnes suivantes qui
sont importantes en fonction de si la planification se fait en ASAP ou ALAP :

En l'occurrence dans cet exemple ce qui va particulièrement intéresser le chef de projet sera la
colonne Late Finish en comparaison avec la colonne Finish (dont la différence donne le Total
Slack).

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Remarque : Rigoureusement, MS Project n'utilise pas l'aglorithme des potentiles mais

l'algorithme de Dijkstra (1971) qzu résout le problème du plus court ou plus long chemin pour
un graphe G=(S,A) orienté et connexe dont le poids lié aux arêtes est positif ou nul.

On peut facilement vérifier que MS Project utilise aussi cette méthode pour calculer le chemin
critique (il va du début à la fin et ensuite remonte pour mettre les tâches en criticité) sur un
exemple un peu plus complexe.

Attention cependant!!!

5.3.1 CHEMIN CRITIQUE MATHÉMATIQUE VS CHEMIN

CRITIQUE CONTRAINT PAR DATE
Lorsque vous mettez des contraintes fortes sur une tâche dans MS Project, son chemin devient
critique automatique. Ce qui est mathématiquement incorrecte par rapport à la définition de la
criticité du MPM mais correcte au niveau de la sensibilité de la tâche contrainte et de ses
tâches environnantes.

Remarque : Microsoft devrait penser à une option permettant de différencier le chemin

critique mathématique du chemin critique contraint.

Exemple : mettez la tâche H avec un contrainte forte de type Must Start On ou Must Finish
On et observez le résultat :

Il n'est pas possible dans MS Project de différencier le chemin critique formel du chemin
critique contraint sans développer ce qui est bien dommage. C'est la raison pour laquelle de
nombreux formateurs spécialisés proposent d'éviter l'utilisation des contraintes si c'est
possible.

Effectivement, chaque contrainte dans MS Project change la valeur de la marge totale!

Il en est de même pour l'échéance (Deadline)!

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5.3.2 CHEMIN CRITIQUE MULTIPLE

Considérons le projet ci-dessous dans lequel nous avons demandé à MS Project de nous
activer l'affichage du chemin critique :

MS Project s'arrête à partir de la deuxième (en remontant comme le veut l'algorithme –

toujours droiteÆgauche) car la troisième à une marge totale non nulle à cause d'une durée
écoulée sur des jours chômés. Il faut alors demander à MS Project de calculer les chemins
critiques multiples (multiple criticalpaths) dans les options de calcul du logiciel
(Tools/Options/Calculation) afin que l'algorithme aille de gauche à droite pour compléter le
trou. Nous avons alors :

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Attention! Selon mon expérience personnelle cette fonctionnalité semble "buguée" lorsque la
planification du projet est configurée en ALAP (menu Project/Project information/Project
Finish Date). Effectivement, si en mode ALAP vous avez des tâches dans un groupe dont la
contrainte est mise en As soon as possible alors rien ne se passe lorsque l'option Calcule
multiple critical path est activée. Si vous la désactivez les choses reviennent alors dans
l'ordre.

5.3.3 CHEMIN CRITIQUE CONTRAINT PAR LIAISON

Considérons maintenant le cas suivant :

Il est curieux d'observer que T1 est une tâche critique avec une marge totale de 0 jours alors
que l'on voit très bien à l'écran à droite dans le Gantt que ce n'est pas le cas et qu'il y a 3 jours
de marge totale. Cependant, Microsoft a considéré (à tort selon mon humble opinion de
scientifique) que la relation début à début ayant comme tâche maître T1 (effectivement la
relation va de T1 à T2) imposait que puisque T2 est mathématiquement critique alors la tâche
maître l'était aussi par contrainte de liaison.

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On peut vérifier cette observation en inversant la relation :

Conclusion de tout cela : il me paraît clair et évident que Microsoft devrait penser dans ses
prochaines version de Project (trop tard pour la 2007 en tout cas) de permettre à l'utilisateur
de différencier le chemin critique mathématique (MPM) du chemin critique contraint par date
et contraint par liaison.

Remarque : Nous avons fait ici trois exemples de chemins critiques sur des projets où aucune
ressource n'est active. Il convient cependant de définir le RCP ou Resource Critical Path.

Définition : le RCP représente les tâches critiques sur lequel des ressources qui y travaillent
sont assignées à plein temps (ce sont donc des ressources critiques!). Ainsi un ajout d'heures
sur un travail fait une des ressources critiques sur un tâche critique aura une répercussion
directe sur la date de fin du projet.

5.4 MÉTHODE DE LA CHAÎNE CRITIQUE

En 1997, Eliyahu Goldratt, Ph.D. présente la gestion de projets selon la chaîne critique, une
approche de gestion de projets vraiment nouvelle depuis plus de trente ans. Son modèle
aborde pour la première fois l'aspect humain et le côté méthodologique de la gestion de
projets. Les objectifs de cette approche sont d’augmenter l'efficacité des équipes de projets, de
privilégier la date de livraison du projet, d’éviter la micro-gestion des tâches, de planifier et de
réaliser les projets surtout dans des délais plus courts.

La gestion de projets selon la chaîne critique repose sur les concepts suivants :

1. Le "processus d’estimation" : La majorité des gestionnaires de projets s'accordent une

marge de sécurité dans leurs estimations afin de pallier l'incertitude du travail à
effectuer L’ajout de ce délai dans une tâche n’est pas une erreur. Il est raisonnable de
considérer les éléments en jeu, le contexte du projet étudié pour éviter d'avoir des
estimations trop pessimistes dans le cadre du projet.

2. Le "syndrome de l’étudiant" : La majorité des ressources attendent toujours à la

dernière minute pour débuter le travail d’une tâche malgré les délais qui peuvent être
accordés par le gestionnaire de projets. Par exemple, pour une tâche de six jours de
travail, Eliyahu Goldratt, Ph. D. affirme que la ressource assignée au travail augmente
significativement sa productivité seulement au cinquième jour pour finir dans les
délais prévus.

3. La "loi de Parkinson" : Le délai d’accomplissement s'adapte toujours automatiquement

au temps alloué. Il est étrange de constater que soit : les échéanciers sont rencontrés ou
qu'ils sont souvent dépassés par les ressources. Les avances sont rarement récupérées
dans les échéanciers.

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4. L’élimination des "ressources multitâches" : L’élimination du multitâche permet aussi

de livrer les projets plus tôt en se basant exclusivement sur l'affectation des ressources
selon les priorités du projet.

Voici les étapes à effectuer pour réaliser la mise en place de cette méthode qui est très simple
mais qui constitue un changement de culture important, sur le comment on gère les projets et
on évalue l’efficacité de l’équipe de projets.

1. Planifier le projet à partir de la date de fin cible (ALAP) et vérifier que les contraintes sur
les tâches soient du type "le plus tard possible" (ce qui est automatiquement fait avec
MS Project)

2. Effectuer une estimation classique selon une loi bêta de la durée des tâches et ne conserver
que la résultat probabiliste du Gantt.

3. Résoudre les suraffectations des ressources en partant de la fin plutôt que du début
(logique si le planning est en ALAP…).

4. Identifier la chaîne critique : La chaîne critique représente la plus longue série de tâches
qui considère à la fois les dépendances entre les tâches et surtout les dépendances entre les
ressources. Ce concept est relativement différent de la définition du chemin critique des
tâches (CPM) qui correspond à la plus longue série de tâches du point de vue seulement
des dépendances entre les tâches pour déterminer la date de fin du projet. Pour trouver la
chaîne critique, il faut répondre à cette question : Quelle est la chaîne de tâches la plus
longue du projet qui est dépendante des ressources et des tâches?

5. Ajouter des tampons : Lors du processus d'estimation, les délais de sécurité ont été
supprimés tandis que maintenant, il faut insérer des tampons dans la planification pour
ajouter de la contingence. Il est important de noter que les efforts supprimés dans les
délais de sécurité ne correspondent pas nécessaires aux efforts des tampons. De plus, les
tampons doivent être placés stratégiquement dans le projet pour protéger, le plus possible,
la chaîne critique du projet et par le fait même, la date de fin cible du projet.

Il existe trois types de tampons :

5.1. Tampon pour le projet qui permet de protéger la chaîne critique pour l’ensemble des
activités du projet.

5.2. Tampons pour les chemins secondaires du projet qui permettent de s'assurer que les
tâches qui ne sont pas actuellement sur la chaîne critique ne basculent pas sur la
chaîne critique à cause de délais.

5.3. Tampons pour les ressources qui permettent d'alerter les ressources qu'ils devront
travailler sur une activité de la chaîne critique. Ce temps est consacré à libérer la
ressource de toutes activités non reliés aux projets. Elle est même identifiée
formellement comme étant une ressource critique qu’il ne faut pas déranger en
aucune circonstance.

Le suivi du projet s’effectue exactement comme pour la méthode classique du chemin

critique, à une exception près, qui est que la date de fin de projet ne changera pas tant que le
tampon de projet n'aura pas été complètement absorbé par les dépassements de délais des

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tâches. La gestion des tampons est également un élément clé du suivi de la performance d’un
projet selon la chaîne critique. Une approche très intéressante pour gérer les tampons consiste
à diviser les tampons en trois zones de taille égale. La première est la zone verte, le seconde la
zone jaune, et la troisième la zone rouge. Si l'impact sur le tampon se limite à la zone verte,
aucune action n’est nécessaire. S'il atteint la zone jaune, il faut évaluer le problème et
réfléchir à une action. S'il atteint la zone rouge, il faut agir immédiatement. Les plans d’action
doivent prévoir des moyens d'achever plus tôt les tâches de la chaîne non terminées, ou des
façons d’accélérer des tâches futures de la chaîne pour sortir de la zone rouge.

La gestion de projets selon la méthode de la chaîne critique fournit aux gestionnaires de

projets, à la direction et à l'organisation, une approche qui permet d’éviter les retards
fréquents et les dépassements de coûts en :

1. Utilisant une méthode simple, très efficace et globale pour évaluer la performance du
projet et pour achever les projets plus vite.

2. Donnant des moyens concrets pour prendre des décisions sur l’affectation des ressources
en utilisant la gestion des tampons.

3. Répondant aux contraintes imposées par les ressources et non seulement par les tâches
comme la technique du chemin critique (CPM).

4. Augmentant l’efficacité des équipes de projets afin qu’elles soient plus à l’aise avec
l’incertitude lors du processus d’estimation.

5. Donnant désormais aux gestionnaires de projets, une technique efficace pour gérer la
contingence du projet pour éviter de subir des délais à répétition des ressources comme
dans le passé avec les techniques traditionnelles de gestion de projets.

5.5 RECHERCHE OPÉRATIONNELLE

Lors de la gestion de projets et la logistique, outre le fait de planifier, il est (plus que)
souhaitable de savoir optimiser. Sans aller trop loin dans le domaine de la recherche
opérationnelle (il existe des cours particuliers sur le sujet), nous allons faire une petite
application pratique directe de cette méthode mais seulement en utilisant MS Excel (la
méthode mathématique sort de loin du cadre de ce cours).

Supposons maintenant qu'une usine fabrique 2 pièces P1 et P2 usinées dans deux ateliers A1
et A2.

Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2
et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2.

Le temps de disponibilité hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier

A2 de 180 heures.

La marge bénéficiaire est de 1'200.- pour une pièce P1 et 1'000.- pour une pièce P2.

La question est : Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge
hebdomadaire?

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D'abord, il est possible de poser le système d'inéquations :

A1: 3 ⋅ X 1 + 4 ⋅ X 2 ≤ 160
A2 : 6 ⋅ X 1 + 3 ⋅ X 2 ≤ 180
X 1, X 2 ≥ 0

Ensuite, la fonction économique :

Z = 1200 ⋅ X 1 + 1000 ⋅ X 2

Le tracé des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait
dans les petites classes d'écoles) :

où nous voyons de suite ou sont les maximums ainsi que l'optimum.

Pour résoudre le problème dans MS Excel (eh oui! MS Project n'est pas fait pour
l'optimisation… ce qui est logique!), créez un tableau du type suivant :

et ensuite, avec le solveur MS Excel, créez les contraintes adaptées du type (attention les
références de cellules ne sont pas données correctement ci-dessous afin de ne pas vous

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mâcher tout le boulot!) :

Les solutions seront après l'exécution du solveur :

X 1 = 16 pcs. X 2 = 28 pcs.

5.6 PERT PROBABILISTE

Il arrive très fréquemment que la durée d'une tâche (ainsi que l'estimation de ses coûts) ne soit
pas certaine, ce qui entraîne une incertitude sur la durée totale du projet.

L'une des solutions est de considérer que la durée de la tâche est une variable aléatoire
(considérée comme indépendant par les… euh… spécialistes dans le domaine) qui suit une loi
de probabilité.

Cette approche est purement quantitative. Nous refusons dans ce support l'approche
qualitative qui est intuitivement accessible à un enfant et qui concerne en la procédure
suivante (prise de l'aide de MS Project expliquant le fonctionnement de Project Serveur en
même temps) :

Un risque est un événement ou une condition probable qui, s'il se produisait réellement, aurait
un impact négatif sur un projet. Les risques diffèrent des problèmes en ce que ces derniers
vont se produire certainement ou qu'ils se produisent actuellement. Un risque peut devenir un
problème s'il n'est pas prévenu efficacement.

Le processus de gestion des risques consiste à identifier, analyser et supprimer les risques d'un
projet de sorte qu'ils ne se transforment pas en problème avec toutes les conséquences
nuisibles pour le projet que cela peut impliquer.

La fonction de gestion des risques permet :

1. D'énumérer les risques liés à un projet ;

2. D'évaluer l'impact des risques sur vos projets ;

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3. De planifier des stratégies de contingence et de limitation ;

4. D'associer des risques à des tâches ;

5. D'associer des risques à des problèmes ;

6. D'associer des risques à des documents ;

7. D'associer des risques à des projets ;

8. D'associer des risques à d'autres risques ;

9. De faire en sorte que les risques soient approuvés par un responsable ;

10. De demander à ce que des alertes de risques vous soient envoyées par courrier
électronique.

Cependant les questions auxquelles sera confronté le gestionnaire de projets professionnel de

haut niveau seront du type :

− Quelle est la probabilité que l'activité X soit finie avant la date y

− Quelle est la probabilité qu'elle devienne critique ?

− Quelle est la probabilité de respecter la date de réalisation du projet ?

Pour répondre à ces questions il existe de multiples techniques : distribution gaussienne,

triangulaire, méthode de Monte-Carlo, etc. Mais la plus connue en gestion de projets, et parce
qu'elle est aussi incluse dans MS Project, est la loi de distribution Bêta.

5.6.1 LOI BÊTA (APPROCHE CLASSIQUE)

Cette approche classique date de 1962 et est due à C.E. Clark. Ses principes sont les suivants :

La durée de chaque tâche du projet est considérée comme aléatoire et la distribution Bêta est
systématiquement utilisée; les paramètres de cette loi que nous allons démontrer sont
déterminés moyennant une hypothèse de calcul assez forte, à partir des valeurs extrêmes a et
b que la durée d'exécution peut prendre, et du mode M 0 . Il suffit donc de poser les trois
questions suivantes : "quelle est la durée minimale ?", "quelle est la durée maximale ?", et
"quelle est la durée la plus probable ?", pour obtenir respectivement les paramètres a, b, M 0 ,
qui permettent ensuite de calculer la moyenne et la variance de cette durée aléatoire.

Ensuite, nous déterminons le chemin critique du projet (par la méthode des potentiels métra
supposée connue par le lecteur), en se plaçant en univers certain et en utilisant les durées
moyennes obtenues avec la loi Bêta, ce qui permet de trouver le (ou les) chemin(s) critiques.

Ensuite, nous nous plaçons en univers aléatoire et la durée du projet est considérée comme la
somme des durées des tâches du chemin critique précédemment identifié. Nous utilisons alors
le théorème de la limite centrale (rappelons que ce théorème établit, sous des conditions
généralement respectées, que la variable aléatoire constituée par une somme de n variables

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aléatoires indépendantes suit approximativement une loi normale, quelles que soient les lois
d'origine, dès que n est assez grand) pour approximer la loi de distribution de probabilités de
la durée d'exécution du projet.

L'espérance mathématique (ainsi que la variance) de cette loi normale se calcule comme la
somme des espérances mathématiques (ou des variances) de chaque durée des tâches du
chemin critique (cf. chapitre de statistiques) tel que :

⎛ k ⎞ k
E ⎜ ∑ Xi ⎟ = ∑ E ( Xi )
⎝ i =1 ⎠ i =1

et dans le cas particulier où les variables sont linéairement indépendantes, la covariance étant
nulle (cf. chapitre de statistiques) nous avons aussi :

⎛ k ⎞ k
V ⎜ ∑ X i ⎟ = ∑V ( X i )
⎝ i =1 ⎠ i =1

Rappelons que nous avons vu dans lors de notre étude des statistiques et du calcul différentiel
et intégral que :
1
Γ( p ) ⋅ Γ(q )
B ( p, q ) = = ∫ t p −1 (1 − t ) q −1 dt et Γ( x + 1) = x ⋅ Γ( x) .
Γ( p + q ) 0

Si deux variables aléatoires indépendantes X,Y suivent des lois gamma de paramètres
X
a − 1 = α et b − 1 = γ respectivement, la variable T = suit une loi que nous appelons
X +Y
"loi bêta de première espèce" (cf. chapitre statistiques).

La fonction de distribution de T est alors :

xα (1 − x)γ
P0,1 ( x) = 1
1[0,1]
∫t
α γ
(1 − t ) dt
0

Pour un intervalle [a, b] quelconque nous obtenons la forme plus générale

( x − a)
α
(b − x)γ
Pa , b ( x) = 1
1[ a , b ]
∫t
α + γ +1 α γ
(b − a ) (1 − t ) dt
0

Vérifions que nous ayons bien :

b b
1
∫ ( x − a)
α
∫P a ,b ( x)dx = 1
(b − x)γ dx = 1
a
(b − a)α +γ +1 ∫ t α (1 − t )γ dt a

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Par le changement de variable :

x−a 1 x−a b−x

u= ⇒ du = dx et1 − u = 1 − =
b−a b−a b−a b−a

nous obtenons :
1 b

∫ ((b − a)u ) ∫u
α γ α
b
(b − x) (b − a )du (b − x)γ du
∫P ( x)dx = = =
o a
a ,b 1 1

∫t ∫t
α +γ +1 α γ γ α γ
a
(b − a) (1 − t ) dt (b − a ) (1 − t ) dt
0 0
γ
⎛b−x⎞
b

∫a u ⎜⎝ b − a ⎟⎠ du
α
1
1
∫u
α
= 1
= 1
(1 − u )γ du = 1
∫t ∫t
α
(1 − t )γ dt α
(1 − t )γ dt 0

0 0

Déterminons maintenant l'espérance :

b b
1 α
μ = ∫ x ⋅ Pa ,b ( x)dx = 1 ∫ x ⋅ ( x − a) (b − x)γ dx
a
(b − a)α +γ +1 ∫ t α (1 − t )γ dt a

Toujours avec le même changement de variable nous obtenons :

b 1
1
∫ ( a + u (b − a) ) ⋅ u
α
μ = ∫ x ⋅ Pa ,b ( x)dx = 1
(1 − u )γ du
α
a
∫t (1 − t )γ dt 0

0
1
(b − a) α +1 B(α + 2, γ + 1)
=a+ ∫u (1 − u )γ du = a + (b − a ) ⋅
1
α
B(α + 1, γ + 1)
∫t (1 − t )γ dt 0

Or :

B(α + 2, γ + 1) Γ(α + 2) ⋅ Γ(γ + 1) Γ(α + γ + 2)

= ⋅
B(α + 1, γ + 1) Γ(α + γ + 3) Γ(α + 1) ⋅ Γ(γ + 1)
Γ(α + 2) Γ(α + γ + 2) (α + 1)(α )Γ(α ) Γ(α + γ + 2)
= ⋅ = ⋅
Γ(α + γ + 3) Γ(α + 1) Γ(α + γ + 3) αΓ(α )
(α + 1)(α )Γ(α ) Γ(α + γ + 2) α +1
= ⋅ =
(α + γ + 1)Γ(α + γ + 2) αΓ(α ) α +γ + 2

Donc :

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α +1
μ = a + (b − a) ⋅
α +γ +2

Calculons maintenant la variance en utilisant la formule d'Huygens démontrée plus haut :

V ( X ) = E ( X 2 ) − E ( X )2

Calculons d'abord E ( X 2 ) .

b b
1 α
∫ x ⋅ ( x − a ) (b − x) dx
γ
E ( X ) = ∫ x ⋅ Pa ,b ( x)dx =
2 2
1
2

a
(b − a )α +γ +1 ∫ t α (1 − t )γ dt a

Toujours par le même changement de variable nous obtenons,

1

∫ (a )
1
E( X ) = 2
1
2
+ u 2 (b − a ) 2 + 2a ⋅ u (b − a ) uα (1 − u )γ du
α γ
∫t
0
(1 − t ) dt
0
1
(b − a ) 2 2a(b − a) α +1
=a + 2
B(α + 3, γ + 1) + ∫u (1 − u )γ du
B(α + 1, γ + 1) 1
α
∫t(1 − t )γ dt 0
0
14444 42444443
α +1
=2 a (b − a ) (cf. calculs précédents)
α +γ + 2
α +1 B(α + 3, γ + 1)
= a 2 + 2a (b − a ) + (b − a ) 2 ⋅
α +γ +2 B(α + 1, γ + 1)

Or :

B(α + 3, γ + 1) Γ(α + 3) ⋅ Γ(γ + 1) Γ(α + γ + 2) (α + 2)(α + 1)

= ⋅ =
B(α + 1, γ + 1) Γ(α + λ + 4) Γ(α + 1) ⋅ Γ(γ + 1) (α + λ + 3)(α + λ + 2)

Donc :

α +1 (α + 2)(α + 1)
E ( X 2 ) = a 2 + 2a(b − a ) + (b − a ) 2 ⋅
α +γ +2 (α + λ + 3)(α + λ + 2)

Pour finir :

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V ( X ) = σ 2 = E (T 2 ) − E ( X ) 2 = E (T 2 ) − μ 2
2
2 α +1 α +2 α +1 ⎛ α +1 ⎞
= a + 2a(b − a ) + (b − a ) 2 ⋅ ⋅ − ⎜ a + (b − a) ⋅
α +γ + 2 α +γ +3 α +γ + 2 ⎝ α + γ + 2 ⎟⎠
α + 1 ⎞ (b − a) (α + 1)( γ + 1)
2
2 α +1 ⎛ α + 2
= (b − a ) ⋅ ⋅ − =
α + γ + 2 ⎜⎝ α + γ + 3 α + γ + 2 ⎟⎠ (α + γ + 2 )2 (α + γ + 3)

Calculons maintenant pour le "module" M 0 de cette loi de distribution. M 0 est par définition
le maximum global de la fonction :

( x − a)
α
(b − x)γ
Pa , b ( x) = 1
1[ a , b ]
∫t
α + γ +1 α γ
(b − a ) (1 − t ) dt
0

Il suffit pour le calculer de résoudre l'équation :

dPa , b ( x)
=0
dx

Après dérivation nous obtenons :

α ( x − a)α −1 (b − x)γ − γ ( x − a)α (b − x)γ −1 = 0

en divisant par ( x − a)α −1 (b − x)γ −1 nous avons :

α (b − x) − γ ( x − a ) = 0

c'est-à-dire :

αb − γ a
x = M0 = .
α +γ

Maintenant, le lecteur aura remarqué que la valeur a est la valeur la plus petite et la b la plus
grande. Entre deux il y a donc le mode M 0 . En gestion de projets, cela correspond
respectivement aux durées optimiste tO , pessimiste t P et attendu tV d'une tâche.

Ensuite, nous imposons une hypothèse assez forte :

α = 2 + 2, γ = 2 − 2 ou α = 2 − 2, γ = 2 + 2

Ce qui implique que nous ayons :

αb − γ a b + a 2
M0 = = ± ( B − A) ≅ 0.5( A + B) ± 0.35( B − A)
α +γ 2 4

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ainsi que :

(b − a ) 2 (α + 1)( γ + 1) (b − a ) 2 (4 + 2 − 2 + 2 + 1) (b − a ) 2
V (X ) = = =
(α + γ + 2 ) 2 (α + γ + 3 ) 7 ⋅ 62 62

Ce qui s'écrit classiquement :

(t P − tO ) 2
V (T ) = σ (T ) =
2
62

Et finalement :

α +1 6a + (b − a)(2 + 2 + 1)
E ( X ) = a + (b − a) ⋅ =
α +γ +2 6
6a + 2b + 2b + b − 2a − 2a − a 5a + a + b + b + 2b + b − 2a − 2a − a
= =
6 6
a + b 2a + 2b + (b − a) 2 a + b 4M 0 a + 4M 0 + b tO + 4tV + tP
= + = + = = = tPr
6 6 6 6 6 6

Remarque : les deux dernières expressions de la variance et de l'espérance sont celles que
vous pouvez trouver dans n'importe quel livre de gestion de projets (sans démonstration bien
sûr…)

Nous définissons aussi le "risque d'action" par le rapport dont l'interprétation est laissée aux
responsables de projet et au client (humm….) :

t P (Ti ) − tO (Ti )
R (Ti ) =
t P (Ti )

Supposons cette loi valide puisque maintenant argumentée. Nous verrons plus tard un
exercice sur le sujet.

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V. Isoz Version du 19.02.2007

Problème :

Soit di la durée des tâches du chemin critique composé des tâches B, D, F , G d'un projet
donné et le choix suivant :

tO (Ti ) = 0.7 ⋅ di t P (Ti ) = 1.2 ⋅ di tV (Ti ) = di

Nous imaginons que les tâches sont telles que leurs unités de durées sont :

TB = 7, TD = 12, TF = 6, TG = 2

En déduire la durée probable tPr et l'écart-type σ .

Solution :

Vous devriez obtenir :

tPr (TB ) = 6.88 tPr (TD ) = 11.8 tPr (TF ) = 5.9 tPr (TG ) = 1.96
σ (TB ) = 0.583 σ (TD ) = 1 σ (TF ) = 0.5 σ (TG ) = 0.166

La durée estimée du chemin critique est donnée par :

dCest = ∑ tPr (Ti ) = 26.54

i

L'écart-type estimé du chemin critique :

σ Cest = ∑ σ (Ti ) = 2.249

i

Remarque : pour information, l'écart-type sans biais est équivalent à 4 dixièmes.

Calculons la probabilité pour que la durée du chemin critique soit inférieure à la valeur 27. La
loi de Gauss centrée réduite nous permet d'écrire :

k−μ k − tPr 27 − 26.54

k* = = = = 0.204
σ σ 2.249

Les tables de statistiques (voir ci-dessous) ou la fonction de distribution normale dans MS

Excel NORMDIST() donnent la valeur approximative 0.579. Il y a donc 57.9% de chances
pour que la durée du chemin critique soit égale à 27.

Rappel sur les écarts-types :

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Remarque : par extension, cette technique s'applique bien évidemment aux coûts (s'ils sont
proportionnels à la durée!)

Exercices :

Appliquez l'exemple précédent dans MS Project :

1. Saisissez les tâches critiques et leurs relations

2. Vérifiez leur durée minimale dans un univers certain

3. Activez l'affichage du chemin critique

4. Appliquez le PERT probabiliste

5. Vérifiez que vous ayez aussi environ 26.54 jours

6. Calculer le pourcentage de probabilité d'être inférieur à 27 jours dans MS Excel avec

la fonction NORMALDIST()

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5.6.1.1 PRODUIT ET SOMME DES VARIABLES ALÉATOIRES

NORMALES

La loi normale n'est par ailleurs pas qu'un outil d'analyse de données mais également de
génération de données. Effectivement, cette loi est une des plus importantes dans le monde
des multinationales qui recourent aux outils statistiques pour la gestion du risque, la gestion
de projets et la simulation lorsqu'un grand nombre de variables aléatoires sont en jeu. Le
meilleur exemple d'application en étant le logiciel CrystalBall (pour les curieux).

Dans ce cadre d'application, est il est par ailleurs très souvent fait usage de la somme de
variables aléatoires suivant des loir normales. Voyons comment cela se calcule-t-il :

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Soit X, Y deux variables aléatoires indépendantes. Supposons que X suit la loi N ( μ1 , σ 1 ) et

que Y suit la loi N ( μ2 , σ 2 ) . Alors, la variable aléatoire Z = X + Y aura une densité égale au
produit de convolution de f X et fY . C'est-à-dire,

( x− μ1 )2 ( s − x− μ2 )2
+∞ +∞ − −
1 2σ12 2σ 22
f Z ( s) = ∫ f X ( x) fY ( s − x)dx =
2πσ 1σ 2 ∫e e dx
−∞ −∞

Pour simplifier l’expression, faisons le changement de variable t = x − μ1 et posons

a = μ1 + μ2 − s , σ = σ 12 + σ 22 . Nous obtenons,

⎜σ t + aσ1 ⎟ + a σ1 σ 2
⎛ 2⎞ 2 2 2

t2 (t + a )2 ⎜⎜ σ ⎟⎟ σ 2
⎝ ⎠
+∞ − − +∞ −
1 2σ12 2σ 22 1 2σ12σ 22
f Z ( s) =
2πσ 1σ 2 ∫e e dt =
2πσ 1σ 2 ∫e dt
−∞ −∞
2
⎜σ t + aσ1 ⎟
⎛ 2⎞
⎜⎜ σ ⎟⎟
a 2 +∞ − ⎝ ⎠
1 2σ 2σ 2
e 2σ ∫
2
= e 1 2 dt
2πσ 1σ 2 −∞

Nous posons :

aσ 12
σt +
u= σ ⇒ du = σ ⇒ dt = 2σ 1σ 2
du
2σ 1 σ 2 dt 2σ 1σ 2 σ

Alors :

2
⎛
⎜σ t + aσ1 ⎟
2⎞
⎜⎜ σ ⎟⎟
a 2 +∞ − ⎝ ⎠ a 2 +∞
1 2σ 2σ 2 1 2
e 2σ ∫ e 2σ e −u du
∫
2 2
f Z ( s) = e 1 2 dt =
2πσ 1σ 2 −∞
2πσ −∞

+∞
−u 2
Sachant que ∫e du = π notre expression devient :
−∞

( s − μ1 − μ2 )
2

1
fZ ( s ) = 2σ 2
e
σ 2 π

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Nous reconnaissons l’expression de la loi normale de moyenne μ1 + μ2 et d’écart type

σ = σ 12 + σ 22 .

Par conséquent, X+Y suit la loi :

(
N μ1 + μ2 , σ 12 + σ 22 )
Il s'agit aussi ici d'un cas simple de produit de convolution dont le calcul numérique peut être
fait à la main à partir de table numériques. Mais quand il s'agit de convoluer des lois
différentes entre elles alors il faut recourir aux méthodes d'intégration de Monte-Carlo.

5.6.2 MÉTHODE DE MONTE-CARLO (APPROCHE SIMULATOIRE)

L'ordonnancement est une simulation sur la base d'un scénario privilégié pour chacune des
tâches. La méthode de Monte-Carlo 7 permet d'explorer plusieurs ordonnancements combinant
des scénarios différents pour les tâches du projet et conduit à une analyse probabiliste de
certaines informations comme la durée du projet ou la probabilité qu'une tâche a d'être
critique.

Une présentation détaillée de la méthode de Monte-Carlo peut être trouvée sur le site interne
de votre formateur : www.sciences.ch; nous nous contenterons ici d'en rappeler brièvement
les fondements et d'en illustrer l'usage sur un exemple de distribution empirique de
probabilité. Un exemple pratique sera fait lors de notre étude du VBA dans MS Project avec
comme base d'application une loi triangulaire.

Supposons que nous nous intéressions à une grandeur X qui peut être la durée d'une tâche, le
coût d'un contrat de sous-traitance ou tout autre phénomène quantitatif auquel nous nous
intéressons.

Il faut tout d'abord connaître la fonction de répartition de la variable X. Un recueil empirique

consiste à interroger le spécialiste sur les valeurs possibles que peut prendre cette variable3 X
par une série de question du type : "quelle est la probabilité que la variable X prenne une
valeur inférieure à x ?", pour quelques valeurs bien choisies de x. Supposons enfin que les
réponses obtenues aient été les suivantes 8 :

7
La méthode de Monte Carlo, initialement élaborée par Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam, a été utilisée en
1940 pour le projet Manhattan au laboratoires de Los Alamos. Elle fut pour la première fois appliquée à l'étude
du transport électronique par Kurosawa en 1966 et très utilisée depuis dans tous les domaines scientifiques.
8
L'exemple est pris de l'ouvrage "Gestion de projets" de Vincent Giard aux (excellentes) éditions Economica

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P( X < 3900) = 0%
P( X < 4100) = 20%
P( X < 4400) = 40%
P( X < 4800) = 60%
P( X < 4950) = 70%
P( X < 5100) = 80%
P( X < 5200) = 100%

Nous avons alors la possibilité de construire par interpolation la fonction de répartition avec le
tableau correspondant ci-dessous :

En encadré, les valeurs prises en exemple tout à l'heure

La fonction de répartition du tableau ci-dessus établit une correspondance précise entre des
probabilités cumulées et les valeurs correspondantes de X (que les statisticiens appellent
fractiles) et réciproquement. Il s'ensuite que si nous disposons de K valeurs équiprobables de
probabilités cumulées P ( X < xk ) , k variant de 1 à K, nous disposons également, grâce à la
fonction de répartition de K valeurs équiprobables xk . Cette remarque forte simple est à la
base de la méthode de Monte-Carlo. Son application conduit pour une simulation de K = 50
valeurs de X à partir de notre extrait de table de nombres au hasard ci-dessous.

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Les nombres aléatoires sont obtenus à partir d'une table de nombres au hasard (nombres
aléatoires ou pseudo-aléatoires) ou d'une fonction génératrice de nombres au hasard :

Cette table de nombres au hasard permet de simuler des valeurs équiprobables de probabilités
cumulées : si nous extrayons des séquences de 2 chiffres de cette table (comme illustré ci-
dessous pour 10 valeur), nous obtenons autant de nombres équiprobables à deux chiffres qui
seront considérées comme autant de valeurs équiprobables de probabilités cumulées (dans
notre cas : 43%, 64%, 58%, 92%, 32%, 0%, 38%, 41%, 8%, 58%). Si nous désirons travailler
avec une précision plus grande, il suffit de prélever des séquences de n chiffres (n > 2); pour
n=3, nous obtenons des probabilités exprimées en "pour mille", etc.

Remarque : des nombres pseudo-aléatoires peuvent êtres obtenus par la suite récurrente ci-
dessous :

ui = frac ⎡(π − ui −1 ) ⎤
5
⎣ ⎦

où π = 3.14159265 et le terme frac signifie que l'on prend la partie fractionnaire du nombre
obtenu.

L'idée d'appliquer la méthode de Monte-Carlo à la gestion de projets est due à Van-Slyke

(1963) ; l'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des
enseignements généralement impossibles à obtenir de manière analytique. Cette approche
peut être appliquée périodiquement, sur la base des tâches non terminées ou non commencées.

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Une fois connues les distributions de probabilités, il ne reste plus qu'à utiliser les méthodes
classiques de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des durées des différentes tâches (c'est
ce que l'ensemble des plug-ins payant de MS Projet et autres dans le domaine de la gestion du
risque). L'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des
enseignements généralement impossibles à obtenir de manière analytique. Cette méthode
repose sur les principes suivants, conduisant à l'établissement du tableau ci-dessous :

1. Nous supposons que la fonction de répartition P ( X i < xi ) de la durée X i de la tâche i

du projet, lequel comporte n tâches (i varie donc de 1 à n), est connue suite à un
sondage dans l'entreprise soit suite au choix d'une loi de répartition connue
(gaussienne, bêta, weibull, chi-deux, student, etc.)

Un exemple correspondant est typiquement la loi obtenu précédemment représentée

dans une figure par son tableau et diagramme respectif

2. Nous réalisons K jeux de simulations du problème d'ordonnancement ; le kème jeu de

simulations (k variant de à 1 à K) comporte, pour chacune des n tâches du projet, une
simulation xik qui constitue une réalisation de la variable aléatoire X i , durée de la
tâche i; le nombre K de jeux de simulations doit être suffisant pour que nous puissions
obtenir de bonnes estimations des informations recherchées.

3. La simulation d'une durée xik d'une tâche i, pour le jeu de données k s'obtient par
l'utilisation d'un nombre zik généré aléatoirement ; ce nombre zik s'interprète comme
un tirage aléatoire d'une valeur de la fonction de répartition de la durée de cette tâche i
(un nombre à 2 chiffres correspondant à une probabilité exprimée en %); les valeurs
zik sont, par construction, équiprobables.

4. La connaissance de la fonction de répartition de la durée X i d'une tâche i et celle de la

valeur tirée aléatoirement d'une probabilité cumulée zik = P ( X i < xi ) permettent de
calculer le fractile xik ; l'équiprobabilité des valeurs tirées zik = P ( X i < xi ) entraîne
nécessairement l'équiprobabilité des K durées xik pour une tâche donnée

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5. Nous nous ramenons en univers certain pour chacun des K jeux de simulations du
problème (c'est-à-dire chacun des ensembles de n valeurs xik du kème jeu de données
k variant de 1 à k) ; nous calculons pour chaque jeu, la durée minimale d'exécution Dk
du projet (ceci est un calcul non trivial de type P=NP…!!).

6. L'analyse statistique des K jeux de résultats obtenus par simulation permet d'obtenir
trois informations qui, contrairement à l'approche de la loi Bêta, tiennent compte de
tous les chemins critiques possibles et n'impose de contraintes sur le nombre de tâches
au projet (contrainte liée à l'utilisation du théorème de la limite centrale). Ces résultats
sont :

a. pour le projet : une estimation de l'espérance (moyenne) mathématique de la

durée minimale d'exécution du projet 9 excède une durée donnée.

b. pour chaque tâche : une estimation de la probabilité que cette tâche soit
critique (indice de criticité de la tâche noté %critique et calculé par le rapport
mi / K - nombre de tâches critiques sur tâches non critiques).

Cette démarche simulatoire ne repose pas sur d'autres hypothèses que celles relatives au choix
des distributions de référence et de leurs paramètres, encore qu'il soit tout à fait possible de
partir de distributions totalement empiriques (interpolations linéaires effectuées sur une
fonction de répartition définie par trois à cinq points). Le choix d'une distribution n'est guère
facile, aucun argument théorique sérieux ne militant en faveur de l'une ou l'autre. Tout au plus
peut-on signaler qu'au départ le choix est à effectuer entre une distribution unimodale (loi
Bêta, loi normale, loi triangulaire, etc.) ou sans mode (loi uniforme). Le choix à priori
systématique d'une distribution unimodale pose un problème, pour un responsable, à qui l'on
demande la valeur du mode de la tâche qu'il gère, il y a autant de chances d'observer n'importe
quelle valeur comprise dans un intervalle, car cette question n'a alors aucun sens ! Nous
pouvons toujours rajouter qu'il n'y a aucune raison d'imposer le même modèle statistique à
toutes les tâches.

Voici un exemple du plug-in Risk+ (C/S Solutions) disponible pour MS Project et qui
applique Monte-Carlo :

9
De nombreux travaux montrent qu'en général, l'espérance mathématique de la durée du projet est supérieure à
la valeur trouvée en univers certain.

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Choix des distributions dans Risk +

Avancement du calcul de l'analyse des risques dans Risk +

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Un des formulaires de Risk +

Distribution probabiliste des coûts (Risk+)

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Distribution probabiliste de la date de complétude du projet (Risk+)

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6. MS PROJECT STANDARD
6.1 PARAMÉTRAGES DE BASE
Remarques :

R1. Ce chapitre du cours peut-être lu plus tard (à la fin) car il utilise souvent des notions
avancées de MS Project. Nous l'avons mise au début par souci de rigueur sans prendre en
compte le facteur pédagogique.

R2. Les éléments importants à paramétrer pour les utilisateurs de base dans les options du
logiciel (menu Tools/Options) ont été mis en évidence par un rectangle rouge.

R3. N'oubliez pas pour forcer la mise-à-jour dans MS Project d'utiliser la touche F9 sinon
l'utilisateur peut parfois être surpris que certains changements ne soient pas immédiatement
pris en compte.

Nous n'allons pas ici poser des questions avec des mini-exercices comme précédemment mais
simplement faire un exposé du cours et demander parfois au lecteur/participant d'effectuer
quelques tâches sans indiquer explicitement par écrit comment y parvenir (la méthodologie de
ce document/cours étant la même que celui traitant de MS Access).

Pour travailler nous allons suivre le protocole indiqué plus haut à l'exception du point (1) qui
dépasse largement le cadre de ce cours. Dès lors, nous appliquerons bêtement la loi bêta
lorsque nous calculerons les durées pessimistes et optimistes à l'aide des outils à dispositions
dans MS Project.

Remarque : nous supposons qu'à votre niveau de connaissance vous savez utiliser Internet et
l'aide en ligne du logiciel (l'assistant MS Office) pour trouver des informations qui ne sont pas
données dans le présent document. Dans le cas contraire vous avez des soucis à vous faire…

Par exemple la question redondante : "où peut-on trouver la liste des raccourcis clavier".
Après 10 secondes vous devriez à l'aide de l'assistant MS Office arriver sur la liste suivante :

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6.2 INTERFAÇAGE
D'abord, lorsque nous ouvrons la version 2003 de MS Project, voici ce qui devrait apparaître à
l'écran par défaut :

MS Project 116/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

Nous y reconnaissons (le formateur vous indiquera où sont les différents éléments) :

1. La barre de titre

2. La barre d'outils standard et de formatage

3. Le volet office

4. La liste des tâches

5. Le diagramme de Gantt

6. La barre d'état (avec EXT, CAPS, NUM, SCRL, OVR)

Il y a dans cette vue quelques outils de travail intéressant qui sont masqués et d'autres
(énervants) qui sont activés.

6.2.1 ONGLET "GENERAL"

D'abord, nous allons demander à MS Project de ne plus afficher l'onglet d'aide au démarrage.
Pour cela, nous allons dans Tools/Options et dans l'onglet General, nous désactiverons
l'option nommée Show startup Task Pane et Advice from planning wizard comme représenté
ci-dessous :

Nous vous conseillons par ailleurs de toujours activer :

MS Project 117/646
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1. Set autofilter on for new projects ce qui activer (comme dans MS Excel) le filtre
automatique sur toutes les tables disponibles dans MS Project par défaut (il s'agit
seulement d'un petit gain de temps de quelques secondes pour un outil fort pratique
que nous étudierons dans les détails dans le chapitre y relatif)

2. Prompt for project for new projects vous évitera d'oublier les informations
indispensables à saisir les l'on crée un nouveau projet (date de début, type de
planification, date d'état, calendrier du projet, etc.) tel que nous le verrons plus tard

6.2.2 ONGLET " VIEW"

Concernant l'onglet View :

il n'y a rien de spécialement transcendant (tant qu'on ne fait pas de gestion multiprojets/cf.
page 269) mais il peut être conseillé d'activer les éléments suivants :

1. Dans Date Format, activez quand même une format de date où les heures sont
également visibles. Cela permet d'éviter des mauvaises surprises dans les dates de
début et fin de vos tâches et projets lorsque vous êtes débutant dans MS Project et que
vous n'avez pas encore vu comment configurer et utiliser les calendriers du logiciel.

2. Dans Currency Options for… mettez de préférence le symbole monétaire correspond

au pays de votre activité (en Suisse par défaut il y est écrit SFr.- ce qui n'est plus
vraiment d'actualité)

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3. Si vous souhaitez avoir rapidement à l'écran dans les tables du logiciel une ligne qui
vous récapitule les autres données, sélectionnez l'option Show project summary. C'est
plutôt pratique et ne dérange pas fondamentalement

4. Si vous n'êtes pas un adepte de l'utilisation du code WBS pour l'identification unique
des tâches (cf. page 190) , vous pouvez activer l'option Show outline Number. Cela
vous afficher alors un simple code hiérarchique en face de chaque case.

Exemple avec à gauche Show outline Number et Show project summary activé et à droite
non :

Je conseille par ailleurs aussi dans le menu Format/Layout du Gantt Chart de configuer les
options suivantes pour éviter tout problème… :

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6.2.3 ONGLET "INTERFACE"

Et dans l'onglet Interface, nous désactiverons l'option appelée Display Project Guide, cela
nous évitera de nous énerver avec des trucs élémentaires qui ne sont d'aucune utilité à un
expert en gestion de projets :

Les options comprises dans le zone Show indicators and Option buttons for sont tous, sans
exception, relatives à l'apparition de balises actives lorsque vous travaillez dans MS Project.

Remarque : nous reviendrons plus tard dans les détails sur une grande partie des options de
cette fenêtre d'options qui est très importante avant de commencer à travailler.
Malheureusement, certaines options sont trop techniques pour des non-informaticiens nous
omettrons alors de tester celles-ci (ce qui ne nous empêche pas d'en parler quand même!).

6.2.4 ONGLET "SCHEDULE"

L'onglet Schedule apparaît comme ci-dessous par défaut :

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Les options les plus souvent changées sont :

1. Work is entered in : il s'agit de l'unité utilisée pour saisir le temps effort (travail)
effectué sur une tâche donnée. Par défaut cette unité est en heures (Hours)

2. Split in-progress task : c'est une option important pour les chefs de projet ayant
commencé leur planification en ALAP dans MS Project et qui ont dès lors (par défaut)
toutes leurs tâches avec la contrainte As late as possible.

Si cette case est cochée, lorsque le travail d'une tâche ALAP est saisi, le travail restant
de la tâche sera fractionné et reporté au plus tard possible.

Il est recommandé de désactiver cette option!

C'est tout pour cet onglet…

6.2.5 BARRES D'OUTILS DISPONIBLES

Ces quelques petites modifications ayant été faites dans la fenêtre d'options, nous allons
maintenant aller dans le menu View pour activer l'option View Bar que l'auteur de ce
document apprécie beaucoup (…). Devrait alors apparaître à l'écran la barre suivante :

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Elle est très pratique, donnant un accès rapide et simples a des vues standards ou
personnalisées ! De plus, par un clic droit de la souris sur la barre, vous pouvez accéder (c'est
une possibilité parmi d'autres!) à quelques modes d'affichages différents pour le projet en
cours (ce qui évite d'aller à chaque fois dans le menue View).

Sinon en ce qui concerne les barres d'outils, normalement par défaut, il y en a que deux qui
sont activées (standard et formatting). Mais il y en a d'autres qui sont très utiles et qu'il peut
s'avérer plus qu'intéressant d'activer et de laisser à l'écran.

Remarque : nous ne les utiliserons pas tout de suite et ne verrons pas comment les
personnaliser maintenant (ce dernier point étant vu dans le cadre des macros et il est souvent
déjà connu par la majorité des utilisateurs des produits Microsoft).

Ainsi, en effectuant un bouton droit n'import où sur une des barres d'outils existante apparaît
le menu contextuel suivant :

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Certaines barres ne peuvent malheureusement pas être utilisées dans le cadre ce support de
cours demandant l'appui de technologies serveur (MS Project Serveur) et d'autres sont assez
gadget (ce qui ne veut pas dire qu'elles sont inutiles) ou trop simples à utiliser pour qu'elle
fassent l'objet d'un cours (la Drawing bar en est un exemple). Cependant, voici les barres à
activer à tout prix (…) :

1. Custom Forms : elle donne accès à des informations très utiles quand à des tâches ou
des projets actifs. Elle sera particulièrement utilisée lorsque nous ferons les audits de
coûts notre projet.

2. Ressource Management : le nom de cette barre suffit à la décrire. Nous noterons

cependant que certains bouton qui y sont proposés sont rarement utilisés voir jamais si
vous n'êtes pas en possession de MS Project Server.

3. Tracking : c'est à mon goût une des barres d'outils les plus puissantes dans le cadre de
la simulation d'avancement du projet. Nous verrons comment l'utiliser bien plus loin
dans ce support.

4. Analysis : c'est la barre d'outils la plus puissant de MS Project à mettre dans les mains
d'experts des produits Microsoft Office. Elle permet d'accéder à une petite quantité de
technologies et d'outils très très pertinents !

5. Pert Analysis : une barre qui nous est déjà familière de par son nom. C'est en gros une
"image" de la loi bêta version logiciel (il y a même une petite calculatrice pour les
utilisateurs…)

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En fin de compte (en omettant les autres barres d'outils beaucoup moins utilisées), votre écran
une fois organisé devrait ressembler à :

Maintenant que le logiciel est prêt à l'utilisation, passons à la configuration de celui-ci pour
notre projet particulier.

6.2.6 CRÉATION DE BARRES D'OUTILS

Comme vous le verrez plus loin, il n'y a rien de plus énervant, et en particulier dans ce
logiciel, de passer sont temps à aller activer des options se trouvant dans les menus ou
d'activer les macros (voir chapitre du même nom) à la main.

Pour résoudre ce problème, comme tout logiciel de la gamme MS Office, nous pouvons créer
des barres d'outils dans MS Project avec les boutons voulus. Par ailleurs vous verrez que
certains sont très intéressants et pas accessibles dans les menus standards du logiciel.

Voici la procédure pour créer une barre d'outils :

Allez dans le menu View/Toolbar/Customize. La boîte de dialogue suivante apparaîtra :

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Cliquez sur le bouton New et donnez lui un nom :

une fois que vous aurez cliquer sur OK apparaît quelque part sur votre écran une toute petite
barre du genre :

C'est là-dedans que nous allons ajouter par glisser-déplacer (drag&drop) les boutons
disponibles ici :

MS Project 125/646
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comme vous pouvez le voir, il y en a une certaine quantité… voilà après quelques secondes à
quoi ressemble notre barre (nous répétons qu'il suffit de faire un glisser déplacer d'un bouton
se trouvant dans la liste Commands vers la zone grise de votre nouvelle barre d'outils) :

vous pouvez personnaliser le texte ou même le bouton de chaque élément si vous le désirez en
faisant un clic droit sur le bouton à personnaliser (attention! cela ne marche que si la boîte de
dialogue Customize est toujours ouverte !) :

Remarque : nous verrons comment affecter des macros à nos boutons lors du chapitre traitant
du sujet.

Vous pouvez ensuite à l'aide de l'outil Tools/Organizer attacher votre barre d'outils à un
fichier donné afin que vos collègues en profitent aussi :

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Attention!!! Si vous souhaitez que votre barre d'outils vous suive partout lorsque vous
changez d'ordinateur voici la manipulation qu'il faut faire à chaque fois :

1. Une fois la barre d'outils créée, à l'aide de l'Organizer copiez la barre dans votre
fichier et enregistrez ce dernier.

2. Quand vous changez d'ordinateur et que vous ouvrez votre fichier avec votre barre elle
ne sera pas visible. Dès lors, vous retournez dans l'Organizer et vous copiez la barre
dans le Global.mpt (c'est bizarre mais c'est ainsi…)

Remarque : Cette procédure peut très très facilement être automatisée à l'aide de macros
enregistrées très simples placées dans les procédures événementielles On_Open et On_Close
de votre projet. Pour plus d'informations à ce sujet, le lecteur se reportera au chapitre traitant
du VBA (page 463).

6.3 CONFIGURATION
Nous allons donc maintenant nous attaquer au point (2) du protocole. C'est-à-dire pour
rappel : définitions des options de MS Project (et leur bon usage), définition du W.B.S du
projet (la désactivation des assistants ayant déjà été fait).

D'abord, nous allons supposer que vous n'avez aucun modèle d'entreprise (local) à votre
disposition pour votre projet. Ainsi, vous allez devoir tout créer à partir de rien. Sinon dans le
cadre où il y aurait des modèles de projets disponibles dans votre entreprise nous vous
rappelons qu'il suffit d'aller dans File/New/Templates et de choisir le modèle adéquat tel que
présenté ci-dessous :

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Dans le cadre où vous auriez à créer vous-même des modèles, il suffit une fois le fichier de
projet préparer d'aller dans File/Save as et de sauver en tant que fichier modèle *.mpt
(Microsoft Project Template) à l'endroit approprié à vos besoins et ensuite de faire comme
dans les autres logiciels de la suite MS Office (c'est trop élémentaire pour que nous détaillions
la méthode ici).

Petite différence cependant… (mais mineure) lorsque vous enregistrez un projet au format
*.mpt, MS Project vous demandera si vous souhaitez effacer ou non certaines informations ou
pas :

selon vos besoins…

Attention !!! Quelques subtilités différencient MS Project 2003 au niveau de l'utilisation de

modèles enregistrés hors du dossier par défaut des modèles :

1. Si vous faites un double clic sur un fichier *.mpt enregistré hors du dossier Templates
alors que MS Project 2003 est déjà ouvert, le modèle d'origine s'ouvrira dans Project
au lieu de la copie attendue

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2. Si vous faites un double clic sur un fichier *.mpt alors que MS Project 2003 est fermé,
s'ouvrira alors à l'écran une copie de modèle de base (résultat attendu) + le modèle
d'origine dans une autre fenêtre (comportement propre à MS Project…).

Mais revenons-en à notre projet vide. N'oubliez d'abord jamais la règle de base : enregistrer
toutes les 10 minutes et enregistrez votre document juste avant de commencer à y travailler
sans oublier d'en saisir les propriétés comme vous le faites normalement toujours dans les
autres produits de la gamme MS Office :

Vous pouvez protéger un projet par un mot de passe tel que vous pouvez le faire pour tout
autre fichier de la suite bureautique MS Office 2002 et ultérieur. Pour cela, lorsque vous
enregistrez le fichier :

MS Project 129/646
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apparaît la boîte de dialogue suivante :

Remarque : le BackUp crée un fichier *.bak qu'il suffit de renommer en *.mpp pour ouvrir.
Mais entre chaque enregistrement il faut avoir effacé l'ancien *.bak pour que cela fonctionne
correctement….

6.3.1 ONGLET "SAVE"

Au besoin, les options standards de sauvegarde de MS Project sont disponibles dans
Tools/Options et dans le registre Save comme présenté ci-dessous :

MS Project 130/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

Il n'y a rien de spécial à en dire mis à part la partie ODBC qui bien qu'elle soit très puissante
est un peu technique pour des non-spécialistes en base de données. Nous n'en parlerons donc
pas pour l'instant. Sinon pour le reste il suffit de lire.

Une fois le fichier enregistré, il faut définir correctement un maximum d'options importantes
qui sont accessibles dans la boîte de dialogique ci-dessus car cela va déterminer la manière de
calculer, d'auditer de MS Project et in extenso cela aura bien sûr une répercussion immédiate
sur votre méthode travail.

Remarque : nous omettrons de parler des options élémentaires dont il suffit de lire le
descriptif à l'écran pour comprendre quel est leur rôle.

6.3.2 ONGLET "CALENDAR"

Commençons par le registre le plus important Calendar :

MS Project 131/646
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Les éléments Week starts on et Fiscal Year Start in n'ont normalement pas besoin d'être
explicités. Ensuite viennent dans l'ordre :

1. Week start et Fiscal Year. Quand nous verrons comment personnaliser l'échelle de
temps dans les différents affichages de MS Project (voir page 199), il apparaîtra que
certaines options permettent d'afficher les numéros de semaine ainsi qu'un format
mois/année.

a. Dès lors, en ce qui concerne le Week start, la numérotation des semaines est
effectuée différemment (juste décalée!) si autre chose que Monday est
sélectionné (ci-dessous, l'affichage de l'échelle de temps avec une fois les
semaines commençant le lundi et la seconde fois le jeudi)

b. En ce qui concerne les mois, le système est équivalent, par défaut l'année
commence en janvier dans l'échelle des temps mais il est possible de changer
cela comme le montre la capture d'écran ci-dessous (l'année 2006 y commence
en mai !) :

et l'utilité de la case à cocher Use starting year for FY numbering est identique
à l'exemple que nous avons fait en ce qui concerne la numérotation des
semaines mais appliquée cette fois à la numérotation des mois (…)

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2. Default Start/End Time : (cliquer sur Set as Default pour que cela prenne effet et créer
ensuite un nouveau projet vide) sont les valeurs par défaut des heures lorsque nous
créons une nouvelle tâche sans en spécifier l'heure. Attention le nombre d'heures doit
correspondre avec le calendrier du projet et le nombre de Hours perd day sinon cela
devient n'importe quoi !!! Lisez aussi bien le texte à droite de ce champ !

3. Hours per day: changer ses valeurs n'affecte en aucun cas le calendrier du projet ou de
celui des ressources mais juste la manière dont MS Project gère la durée des tâches.
Par exemple, si Hours per day est à sa valeur par défaut (8.00) et qu'après vous créez
une tâche d'une durée de 2 jours (2d) dans le champ Duration, la durée de deux jours
sera affichée sur le diagramme de Gantt comme une barre de 16 heures. Si nous
changeons Hours per day à 5 heures, alors entrer une tâche de 2d comme
précédemment sera afficher comme une tâche de 10 heures sur deux jours.

4. Hours per week et Days per month : système identique au précédent mais avec des
tâches d'une durée spécifiée de Xw (week) ou Xmon (month)

6.3.3 ONGLET "SCHEDULE"

Vient ensuite le registre par le registre Schedule :

Commençons par décrire les options les plus simples après quoi nous nous attarderons à
montrer par des exemples pour ceux qui demandent le plus de maîtrise du logiciel et auxquels
nous consacrerons des chapitres entiers plus loin dans ce support.

MS Project 133/646
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Les éléments simples et utiles à connaître sont les suivants :

1. Schow scheduling Message : lorsque vous mettez des dates de contraintes à des tâches,
MS Project vous affichera un message d'erreur lorsqu'une modification dans votre
projet doit vous amener à violer la contrainte. Il affichera ces messages d'erreurs en
tant qu'avertissement à chaque ouverture du fichier aussi tant qu'il y a dans votre projet
des tâches qui sont en conflit avec les contraintes.

Il est fortement conseillé de garder cette option activée. Un exemple concret est en est
donné à la page 207.

Si vous souhaitez que les tâches sous contraintes puissent se déplacer quand bien
même la contrainte est violée, vous devrez décocher la case plus bas nommée Task
will alway honor their constrains dates.

2. New Task : au choix du gestionnaire, les nouvelles tâches crées peuvent

automatiquement, lorsque leur date de début n'est pas saisie, automatique soit se placer
en date de début du projet (Start on Project Start date) ou à la date courante (Start on
Current date). Ces deux dates étant saisies par le gestionnaire, comme nous le verrons
plus tard, dans le menu Project/Project Information.

3. Work is entered in : il s'agit d'un option beaucoup demandée par les gestionnaires qui
tout en souhaitant pouvoir saisir le "temps homme" avec l'unité qu'ils veulent
souhaitent visualiser dans les tableaux de MS Project, les temps homme en une autre
unité que les heures !

Maintenant passons aux options un peu plus délicates pour les non initiés :

1. La différence entre Fixed Units, Fixed Work et Fixed Duration

2. Le concept de Effort Driven

Un exemple valant mieux que mille mots pour les pragmatiques, regardons de suite de quoi il
s'agit (il faudra d'abord créer une tâche et au moins deux ressources donc un peu de patience).

Remarque : voir à la page 228 pour plus de détails

Créez les ressources suivantes (rien d'extraordinaire) :

…et une tâche nommée Task 1 d'une durée de 5 jours ouvrables, commençant au plus tôt le
lundi de la semaine qui suit la date en cours et faites un Window/Split :

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Vous devriez alors avoir à l'écran (date mis à part bien sûr !) :

Nous entrerons dans les détails de cette vue plus tard mais ce qui va nous intéresser pour
l'instant c'est la partie gauche de la partie inférieure. Le lecteur remarquera que la tâche en
cours est automatiquement Effort driven (pilotée par l'effort) et en Fixed Units. Et alors ?

Eh bien assignons la ressource 1 à 100% sur cette tâche à unité fixe (ne jamais oublier de
cliquer sur le bouton OK après chaque modification !!!) :

Remarque : nous verrons plus tard comment définir toutes les options relativement à une
ressource.

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Une fois cette ressource affectée à 100% vous remarquerez que rien ne bouge. Mais…. mettez
maintenant la ressource à 200% ! Que pouvez-vous observer ? Eh oui ! La durée de la tâche
se réduite de moitié car elle n'est pas en Fixe duration et notre ressource travaillera 40 heures
en 2.5 jours (c'est presque les conditions de travail Chinoises….).

Remettez maintenant la ressource à 100% et mettez la tâche en Fixed duration et rechangez

alors la ressource à 200% ! Que remarquerez-vous ? Eh oui ! La durée de la tâche ne change
pas et notre ressource travaillera alors 80 heures pendant 5 jours.

Mais quelle est alors la différence entre Fixed Units et Fixed Work ? Eh bien la réponse se
trouve dans leur nom… Si vous prenez le premier, alors normalement vous êtes censés
changer la colonne Work seulement et la valeur dans Units restera constante et si vous prenez
le second, vous êtes censé changer la colonne Units et la valeur Works restera constante.

Mais à quoi sert la case Effort Driven ? C'est simple, remettez votre ressource à 100% et votre
tâche en mode… disons au hasard… durée fixe (c'est le plus souvent souhaité). Ajoutez-y
maintenant la seconde ressource à 100% :

Le lecteur remarquera que les deux ressources se partagent alors les 40 heures de travail
automatiquement ! Recommençons maintenant l'opération en désactivant Effort Driven. Mais
pour que l'exemple fonctionne n'oubliez pas avant d'effacer la Ressource 2.

Bingo :

… la tâche qui n'est plus pilotée par l'effort voit les heures de travail de ses ressources se
cumuler en mode Fixed Duration.

Vous pouvez maintenant pendant 5 petites minutes vous amuser à refaire les mêmes
manipulations avec Fixed Units et Fixed Work. Vous verrez de même qu'il ne se passe plus
rien…

Conclusion : la case Effort Driven agit identiquement sur les trois options Fixed Duration,
Fixed Units et Fixed Work. En d'autres termes, elle annule toute la dynamique de la tâche par
rapport aux "heures de travail projetées" ou "unités de travail projetées" saisies par le
gestionnaire de projets.

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Vous savez donc maintenant à quoi servent les options ci-dessous :

Remarque : veuillez remettre votre Task 1 en Effort driven et Fixed duration et enlevez-lui
toutes les affectations de ressources.

Pour ce cours, nous ferons le choix de laisser les valeurs par défaut de MS Project mais il faut
bien prendre garde dans le cadre de votre travail d'être très très prudent avec ces options car
dans le cours avancé, lorsque nous ferons les audits automatiques les répercussions sont
énormes.

Attention !!! Il est rare qu'une tâche ait toujours la même propriété Fixed… ou Effort driven.
Les chefs de projets doivent penser à souvent changer ces paramètres en fonctions de leurs
besoins!!

6.3.4 ONGLET "CALCULATION"

Passons maintenant aux options de l'onglet Calculation (légèrement plus complexe que tous
les autres) :

F9

(0) Shift + F9
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)

(7)

(8)
(9)

Attention !!! L'option Calculation Mode est globale à MS Project et non seulement au projet
lui-même !!!!!

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Les options pouvant poser des problèmes de compréhension même avec l'apport de l'aide en
ligne ont été mises en évidence ci-dessus et nous allons les détailler. Pour les autres, nous
laisserons au participant le soin de prendre des notes si le besoin s'en fait ressentir (car la
compréhension de certaines découles des premières). Voyons donc les options numérotées de
0à9:

0 Cette option est extrêmement importante pour certains gestionnaires de projets surtout
lorsque l'on veut que MS Project ne calcule pas automatiquement le travail restant en fonction
du % achevé. Il faudra cependant tout faire à la main par la suite. Nous verrons comment cette
option fonctionne plus tard mais indiquons que cela ce passe par exemple ici (nous verrons
plus loin comment accéder à cette vue) :

Lorsque le champ %Complete est mis à jour, par défaut MS Project recalcule
automatiquement le contenu de la colonne Act. Work. Si vous désactivez l'option Updating
Tasks status updates resource status, la mise à jour du champ %Complete empêche le
recalcul automatique par MS Project de travail en cours.

1 La case Move end of completed parts after status date back to status date est pour les
tâches qui étaient programmées pour commencer après la date courante mais qui finalement
ont commencé plus tôt. Si cette case est activée, la partie (trop tôt) achevée de la tâche est
automatiquement déplacée avant la ligne représentant la date courante comme représenté
schématiquement ci-dessous :

Attention une fois activé et utilisé, bien que cette option puisse être décochée, les tâches ne
reviendront pas à leur état initial.

2 La case And move start of remaining parts back to status date fait la même chose que
l'option (1) ET ramène le reste de la tâche également à la date courant comme représenté sur
la figure ci-dessous.

MS Project 138/646
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Bien évidemment maintenant que nous avons vu la dynamique possible des tâches en avances
en cours d'achèvement, il nous faut voir la dynamique possible des tâches en retard en cours
d'avancement.

3 La case Move start of remaining parts before status date forward to status date est pour
les tâches qui étaient programmées pour commencer avant la date courante mais qui
finalement ont commencé plus tard. Si cette case est activée, la partie achevée de la tâche
restera là où elle est, la reste se déplacera automatiquement après la ligne représentant la date
courante comme le montre la figure ci-dessous :

4 La case And Move start of remaining parts before status date forward to status date est
pour les tâches qui étaient programmées pour finir avant la date courante mais qui finalement
finissent plus tard. Si cette case est activée, la partie achevée de la tâche se délacera à la date
courante et la partie non achevée restera là où elle est, comme le montre la figure ci-dessous :

6.3.4.1 EXERCICE
Testez le fonctionnement des quatre options décrites précédemment. Nous allons cependant
vous montrer comment faire la première (chacun d'entre vous appellera le formateur pour
montrer pour chaque option qu'il a bien compris le système !!).

(1) Pour tester la première par exemple, reprenez la tâche Task 1 (changez sa durée sur 3 jours
ouvrables) créé précédemment et faites d'abord en sorte quelle commence 5 jours ouvrables
après la date courante (la date courante est représentée dans le diagramme de Gantt par un
mince trait gris clair vertical !) . Ensuite, allez dans le menu Project/Project information et
définissez le champ Status date 3 jours ouvrables après la date courante (cependant faites en
sorte quelle ne tombe pas un vendredi car sinon l'exemple est plus du à comprendre). Une fois
ceci fait, allez dans Format/Gridlines sélectionnez dans la liste Status date et mettez-là dans le
format de votre choix (très visible) :

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Ensuite, amusez-vous avec les options (1), (2), (3) et (4) en définissant le taux d'avancement
de la tâche (mettez 20% par exemple) et observez ce qu'il ce passe (rappel : allez dans
Windows/Split pour changer le taux d'avancement c'est mieux).

5L'option 5 va nous amener à des concepts très importants de MS Project qui sont la
simulation (audit) des coûts !

L'option Earned Value ressemble à ceci (attention les changements de cette option n'auront de
répercussions que sur les nouvelles tâches !!) :

Cette option est relation avec l'option proposée dans les paramètres des tâches :

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Et le tout est en relation avec le rapport de prévision des coûts pour UNE baseline donnée !
Pour le faire apparaître allez dans View / More Views / Task Sheets et ensuite directement
dans View / Table : Entry / More Tables et choisissez l'option indiquée ci-dessous :

Apparaît alors le tableau suivant :

Remarquez que vous pouvez obtenir de l'aide sur les termes BCWS, BCWP, SV, SV% et SPI
en passant sur les en-têtes de colonne avec la souris.

Et finalement ? C'est simple, le tableau ci-dessus vous donnera les informations par rapport à
la Baseline que vous aurez choisi ici :

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En ayant bien sûr au préalable, avant de commencer l'avancement de votre projet, sauvegardé
la Baseline de celui-ci par Tools / Tracking / Save Baseline… :

Il faut maintenant comprendre quelle est la différence entre les options % Complete et
Physical % Complete (que vous pouvez donc définir individuellement pour toutes les tâches
ou globalement pour toutes les nouvelles tâches comme indiqué précédemment) :

Remarque : l'option Baseline for Earned Value Calculation a un impact seulement sur le
facteur BCWP d'une tâche !!!!

Voyons pour cela un exercice

6.3.4.2 EXERCICE
1. Créez un nouveau fichier MPP nommé EarnedValue.mpp

2. Créez deux tâches de même niveau Task 1 et Task 2 d'une durée de 3 jours chacune
(commencement au plus tôt) qui commencent en même temps le lundi qui suit la date
courante.

3. Définissez et mettez en évidence la Status date à ce même lundi (Format/Gridlines)

4. Créez une ressource nommée Ressource 1 d'un coût de 20.-/h. et affectez la à 100% au
deux tâches précédemment crées (cette ressource sera en suraffectation mais ce n'est
pas grave !)

Remarque : vous avez maintenant normalement deux tâches avec des propriétés

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parfaitement identiques mis à part leur WBS (Work Breakdown Structure) qui seront
de (1) et (2) respectivement.

5. Mettez la propriété Earned value method de Task 1 en % Complete et la Task 2 en

Physical % Complete

6. Sauvegardez la Baseline du projet (dans la "Baseline standard" par exemple en allant

dans Tools/Tracking/Save Baseline)

7. Affichez ensuite, la table nommée Earned Value Schedule Indicators

Vous devriez alors avoir ceci :

8. Mettez le % d'avancement des deux tâches à 10%. Que constatez-vous ?

9. Rajoutez trois colonnes à la vue ci-dessus (bouton droit sur une des colonnes et choisir
Insert Column). En particulier, choisissez comme intitulé des colonnes, Earned value
method, % Complet et Physical % Complete afin d'obtenir la vue suivante :

Question : Comment pouvez vous mettre la Task 2 au même niveau que la Task 1 finalement?
Comment pouvons-nous différencier le Physical % Complete et % Complete graphiquement
dans l'affichage du diagramme de Gantt ?

Finalement… quel est l'avantage de travailler avec l'un ou avec l'autre ?

Pour aider à la compréhension, donnons les définitions disponibles dans l'aide de MS Project
de ces deux méthodes de calcul :

1. % Complete : Calcul le "coût basic de performance de travail" (basic cost of work

performed : BCWP) en utilisant le pourcentage d'avancement de complétude sur la
durée de la tâche.

2. Physical % Complete : Calcule le BCWP en utilisant le pourcentage d'avancement

physique de la tâche indépendamment de la durée actuelle/total de la tâche. Le
Physical % Complete est basé sur le travail réellement accompli. Par exemple,
l'accomplissement de certaines tâches peut tout à fait être mesuré sur des valeurs

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métriques ou associées à la consommation de certaines matières premières, chacune

d'entre elles indiquant l'avancement de la tâche.

6 Voyons maintenant l'utilité de l'option (6) :

Nous pouvons voir la fonction de cette option (pas forcément son intérêt…) sur l'affichage
Task Usage. Il faut afficher les lignes Cum. % Complete pour voir la différence.

Si la case est cochée, le % est distribué entre le début de la tâche et la date d'état (Status
Date). Si la case n'est pas cochée, le % est distribué entre le début de la tâche et la fin de la
barre noire d'avancement.

Remarque : si on change l'option, il faut saisir un nouveau % pour voir la différence. Au

niveau calculatoire cependant cela ne change rien !

Exemple : créez une tâche simple (appelée Spread Task) sur toute la semaine en cours (5
jours) et allez dans la vue Task Usage. Rajoutez la ligne dans la table de droite (par clic droit
de la souris) appelée Cum. % complete. Mettez la Status date du projet au jeudi de la même
semaine. Sans avoir activé l'option (6) mettez que la tâche est terminée à 100%. Vous
obtiendrez :

donc ici, même si la tâche est censée être complétée, comme la date d'état est à jeudi (T), la %
cumulé s'y arrête (car on ne devrait pas pouvoir faire cela physiquement parlant c'est vrai !).

Maintenant activez l'option (6) et changez l'avancement de la tâche à 50%. Vous obtiendrez :

Donc bien que les modifications ne soient pas visibles dans le diagramme de Gantt nous
pouvons voir ici que : le fait d'activer cette option met l'avance de la tâche à 100% tout en
faisant en sorte qu'il y ait une progression linéaire telle qu'à la date de statut nous ayons la
valeur d'avancement choisie (en l'occurrence nous avons bien pour jeudi : 50%).

7 L'utilité de l'option (7) est très importante. Outre le fait quelle soit très explicite il ne faut
pas oublier qu'elle existe et qu'une fois décochée elle demande un travail considérable sur
l'ordinateur pour de grands projets puisqu'il faudra saisir tous les coûts à la main. Il faut aussi
faire attention au fait qu'une fois recochée, nous perdons tout ce qui a été fait à la
manuellement…

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8 Faisons tout de suite un exemple pour cette option (outre l'exemple trivial d'un projet
ayant effectivement des chemins critiques multiples). Ouvrez le fichier MultipleCPaths.mpp
mis à votre disposition par votre formateur (ne cherchez pas à comprendre ce que fait le projet
ce n'est pas le but ici!) :

Nous allons demander à MS Project de nous afficher le chemin critique de ce projet en

cliquant sur le bouton disponible dans la barre de menus.

Rappel : le chemin critique est le chemin des tâches qui déterminent "à flux tendu" la fin du
projet par rapport à son début.

Dans l'assistant qui va apparaître demandez à MS Project de faire apparaître le chemin

critique :

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et cliquer sur Finish et ensuite Terminate. Vous aurez O_O :

Tâche X

Tâche Y

Au fait, sans l'option de calcul des chemins critiques multiples, le calcul du chemin critique
s'interrompt lorsque survient le retard en heures écoulées entre X et Y, si et seulement si, ce
retard tombe sur un Weekend. En activant la case, nous avons alors bien évidemment :

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Attention!!! Cette option à un comportement suspect lors du changement de type de

planification (ASAP ou ALAP) sur un projet comportant un planning déjà fait incluant un ou
plusieurs tâches ayant des durées écoulées (elapsed). Il est donc conseillé de la désactiver
avant ce genre d'actions.

9 Une autre possibilité pour parer à ce "problème" aurait pu être de changer l'option ci-
dessous et mettre la valeur à 1 ou lieu de 0 :

Cette option est aussi souvent utilisée pour les entreprises ayant besoin de redéfinir le niveau
de criticité relativement à la politique interne. Ainsi, dans beaucoup de domaines, une tâche
est considérée déjà comme critique avec un jour de marge totale (Total slack).

6.3.4.3 EXERCICE
Construisez le projet suivant dans MS Project en commencent le Lundi de la semaine en cours
ou de celle qui suit (voir exercice sur la méthode des potentiels métra) :

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et affichez le chemin critique. Comparez à l'exercice théorique que nous avions fait :

6.4 UTILISATION
Nous allons maintenant pratiquer MS Project dans un cas concret d'un projet de taille
relativement modeste mélangent outre un chantier, également une petite migration
informatique en parallèle et une distribution de prix du meilleur ouvrier. Pour cela, nous
créerons cinq fichiers différents :

1. Un pour la modélisation du projet

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2. Un pour les ressources

3. Un pour les rapports, vues et calendriers standards de l'entreprise

4. Un pour la méthode de gestion du projet par le gestionnaire de projet

5. Un pour faire des petits tests et démos diverses pendant la formation

Remarque : un des objectifs sera de consolider (2) et (3)

La méthodologie se base sur le principe du diagramme ci-dessous (source : ouvrage de S

Tournier) :

Figure 5 Fichiers types liés à un projet

Les noms respectifs de ces fichiers et leur ordre de création seront :

1. Resource Pool.mpp (contient les ressources partagées)

2. GlobalCompany.mpt (fichier templates avec tous les éléments personnalisés de

l'entreprise)

3. Chantier.mpp (il s'agit du projet principal)

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4. Machines.mpp (fichier qui sera utilisé pour entraîner la consolidation avec le projet
principal)

5. Test.mpp (pour faire de petites démos et tests)

Remarque : les noms des fichiers et toutes les tâches, ressources et autres informations que
nous saisiront seront délibérément en anglais dans un souci de cohérence et d'adaptation à la
demande du marché.

Commençons donc par le premier ficher :

6.4.1 CRÉATION DU PROJET

Lors de la création de votre projet, rendez-vous dans le menu Project/Project Information:

N'oubliez jamais dans cette fenêtre :

1. De sélectionner le calendrier personnalisé de votre projet dans le champ Calendar

(pour plus de détails sur les calendriers personnalisés, voir page 197)

2. Que la zone Enterprise Custom Fields n'est utilisable que pour les personnes
possédant MS Projet Server.

3. De choisir si vous allez faire une planification au plus tôt ou dite "ASAP" (as soon as
possible) en sélectionnant Project Start Date.

Cette option est utilisée lorsque le client vous impose une date de début à votre projet
et souhaite connaître sa date de fin

4. De choisir si vous allez faire une planification au plus tard ou dite "ALAP" (as late as
possible) en sélectionnant Project Start Date.

Cette option est utilisée lorsque le client vous impose une date de fin à votre projet et
souhaite connaître sa date de début

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Attention !!!

Si vous faites une planification de type ALAP, le jour où votre projet commence (pour de
vrai), n'oubliez jamais (!!!) d'aller changer le type de planification en ASAP!!!

Remarque : il est imporant de remarquer, si vous ajoutez la colonne nommée Constrain Type,
que lorsque vous changez de type de planification au niveau du projet, les groupes de tâches
(ne pas oublier que le projet en lui-même est considéré comme un groupe si l'on active
l'affichage de la ligne récapitulative on le voit bien) changent de type de contrainte. Elle
peuvenent ainsi passer de As late as possible à As soon as possible.

Considérons comme exemple intéressant le scénario suivant (pour MS Project la seule tâche
critique ici est la tâche T3) qui nous donne bien évidemment la date de fin au plus tard
(correspondant à la date de fin de la tâche T3) :

Ce petit planning a été créé avec une planification au plus tôt d'où le fait que toutes les tâches
aient une contrainte Dès que possible (As soon as possible). On remarque que la tâche T2 est
particulière dans le sens où elle est en durée écoulée (jourséc).

Si l'on passe la planification du projet à une planification Au plus tard (As late as possible) on
obtient (toutes les tâches sont alors critiques) :

Ce résultat peut en faire sursauter peut-être plus d'un mais au fait le comportement est tout à
fait normal. Effectivement, il faut se rappeler que le but d'une planification Au plus tard est de
nous donner la date de début (de la tâche T1) au plus tard donc il va de soit que le dimache 14
Mai devait être comblé par T2 pour avoir cette information.

6.4.2 CRÉATION DES RESSOURCES

Sans aller trop loin, définissons les ressources et quelques-unes de leurs propriétés
principales.

Remarque : Attention! MS Project Standard est beaucoup plus limité que MS Project
Server/PWA au niveau de la gestion des ressources

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Remarques : nous supposons que lecteur sait enregistrer un fichier, le mettre en lecture seule,
le protéger, en créer automatique un BackUp et définir ses propriétés !! (c'est la base
élémentaire de MS Office)

Le lecteur va directement dans la vue Ressource Sheet soit en passant par le menu View soit
par la View Bar. Apparaît alors la figure suivante :

Une des premières choses que vous pouvez faire c'est aller dans le menu Windows et choisir
l'option Split :

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Remarque : Le lecteur remarquera qu'en faisant un clic droit de la souris dans la partie
inférieur droite, apparaît un menu contextuel avec la possibilité de voir directement certaines
relations liées à des projets faisant usage du fichier Ressources.mpp!

Remarque : comme nous le verrons plus loin, vous pouvez ajouter d'autres (34 au total dans
MS Project 2000) colonnes que celles disponibles par un simple clic droit sur la liste des
colonnes tel que présenté ci-dessous :

Remarque : l'ordre du nom des ressources sera répercuté dans les différentes listes déroulantes
de MS Project.

Les champs importants ont été mis en rouge ! Nous les verrons plus tard.

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ƒ : Afficher si un commentaire, lien ou erreur (suraffectation) existe relativement à la

tâche visualisée

ƒ Ressource name : zone permettant d'indiquer le nom de la ressource

ƒ Type : deux valeurs possibles {Work, Material} le premier correspondant à des

ressources humaines, le second à du consommable (car on ne peut pas y associer de
calendrier !)

ƒ Material Label : indiquer l'unité de consommation tel que la tonne, le volume, ou

autre…

ƒ Initials : prend par défaut la première lettre de la colonne Ressource name et est utile
pour des filtrages ou groupement futures avec les outils de filtre et de groupement que
nous verrons de suite.

ƒ Group : nom du groupe auquel appartient la ressource. Utile également pour le filtrage
ou regroupements avec les outils y relatifs.

ƒ Max Units : Correspond à la capacité de la ressource. Si celle-ci travaille 40h. par

semaine, indiquer 200% est analogue à avoir deux personnes (nous parlons alors de
"ressource générique") travaillant 40h. chacune soit 80h. ensembles. Par contre (!!!)
écrire 50% ne signifie pas que la personne travaille à 50% cela n'a aucun sens ! Pour
ce genre d'information vous devez utiliser le calendrier ou la saisie au moment de
l'assignation des tâches (nous allons en faire un exemple plus bas).

ƒ Sdt. Rate : le taux (coût) de "l'heure travail" de la ressource

ƒ Ovt. Rate : le taux (coût) de "l'heure travail supplémentaire" de la ressource

ƒ Cost/Use : coût fixe d'utilisation de chaque unité de la ressource. Le coût est imputé
chaque fois qu'une unité de la ressource est affectée à une tâche. Ce coût correspond à
un montant forfaitaire indépendant de la durée d'utilisation de la ressource. Il peut être
utilisé pour notifier la notion de frais de livraison, d'installation, de révision,…

ƒ Accrue At : dans la mesure où l'exécution d'une tâche s'étale sur une certaine période,
la question se pose de savoir comment répartir la valeur de consommation des
ressources utilisées par cette tâche.

Start : imputation de la totalité du coût dès le début de la tâche

End : imputation de la totalité du coût lorsque la tâche est effectivement terminée

Prorated : répartitation uniforme du coût de la tâche sur chaque période durant

laquelle la tâche est exécutée.

ƒ Base calendar : l'option Standard correspond au calendrier de la ressource elle-même

!

ƒ Code : cette zone peut être assimilée à un champ libre, dans la mesure où Microsoft
Project n'en fait pas usage. Elle est utilisée très souvent pour affecter des codes

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compatibles aux différentes ressources, afin d'assurer les ventilations analytiques

ultérieures.

Remarque : ne jamais créer les ressources depuis la liste des tâches car chaque faute de frappe
dans un nom sera considérée comme une nouvelle ressource dans la liste des ressources !!!

Dans un premier temps, remplissons simplement la table comme suit (la monnaie sera choisie
en fonction de ce que nous avons déjà vu dans les pages précédentes) :

Figure 6 Table des ressources

Remarques :

R1. Le nom des ressources peut être importé directement de l'AD (Active Directory) ou du
carnet d'adresse MS Outlook.

R2. Dès que nous créons une ressource, cela génère un calendrier pour chaque ressources
(nous allons voir ceci de suite)

R3. Il est possible (à faire avec le formateur car trop simple) d'associer une Note ou un
Hyperlien (vers un fichier PDF par exemple avec quelques infos sur cette ressource) à une
ressource (ou une tâche) dans la colonne (nous ferons un exemple pratique durant le cours
et la méthode est exposée plus loin dans ce support en prenant comme exemple les tâches).

R4. Si en tant que gestionnaire, vous êtes seulement intéressé à faire un planning pour
connaître le nombre d'heures de travail d'une ressource type, vous devrez (il n'existe pas
d'autres méthodes) créer une ressource bidon et l'affecter à toutes vos tâches (sélectionnez la
colonnes Rescource Names et d'un seul clic vous pouvez ajoutez à l'ensemble des tâches cette
ressource bidon.

Nous pouvons aller cependant plus loin dans le cadre de la configuration et la définition des
ressources. Effectivement, si vous faites un double clic sur une de celles-ci, la fenêtre suivante
apparaît :

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Nous y trouvons quelques éléments nouveaux :

ƒ E-mail / Workgroup / Windows Account / Booking type : MS Project peut envoyer par
e-mail l'envoi d'une tâche à la ressource si celle-ci possède MS Outlook, une adresse
e-mail et l'entreprise MS Project Serveur.

ƒ Generic : c'est une case informative. Elle indique à l'utilisateur que cette ressource est
une équipe plutôt qu'une ressource individuelle. Le symbole suivant apparaît si vous
cochez la case :

ƒ Il existe une nouvelle case à cocher dans MS Project 2007 nommée Budget. Si elle est
cochée, il n'est plus possible de définir des coûts pour la ressource ni de l'affecter à
une tâche mais seulement à la tâche récapitulative du projet. Ainsi, il est possible de
définir des coûts directs intédpendant de la durée du projet et de gérer le tout à l'aide
de deux nouveaux champs spéciaux nommées respectivement Budget Cost et Budget
Work pour la comptabilité.

ƒ Inactive : utile seulement en cas de partage des ressources sur MS Project Server.
Nous verrons cela plus loin lorsque nous commencerons à étudier cette technologie.

ƒ Ressources Availability : c'est le point le plus important dans cet onglet mais il ne faut
pas l'utiliser comme un outil pour y définir des jours de congé mais seulement des
variations de disponibilité. Bien évidemment, comme nous le verrons plus loin, ces
paramètres, aux mêmes titres que les jours de congé, sont automatiquement pris en
compte lors de l'assignation de la ressource aux tâches et donc sur la durée de cette
dernière.

Remarque : l'onglet Working Time nous est déjà connu…

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L'onglet Cost à lui aussi tout son importance en ce qui concerne la variation des coûts dans le
temps d'une ressource (pour les heures supplémentaires en particulier !). Le système est dans
son ensemble simple à comprendre il suffit de le lire. Sinon, MS Project gère
automatiquement ces coûts dans ses audits (ce que nous verrons bien bien plus loin dans le
cadre de ce cours).

Remarque : nous verrons quelques exemples de l'onglet Custom Fields plus loin.

6.4.2.1 CALENDRIERS DES RESSOURCES

Nous nous proposons ici de montrer comment utiliser le calendrier des ressources dans
MS Project 2003 et MS Project 2007 sachant que chaque élément qui sera montré ici est
également valable pour les calendriers des tâches (eh oui! les tâches aussi peuvent avoir des
calendrier spéciaux!)

6.4.2.2 CALENDRIERS DES RESSOURCES PROJECT 2003

En allant dans le menu Tools/Change working Time apparaît le calendrier suivant. La seule
chose que vous avez à changer dans un fichier de ressources c'est le calendrier des ressources
elles-mêmes !!! :

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à ce calendrier se superpose le calendrier de base de l'entreprise. Pour cela il suffit de faire un

double clic sur le nom de la ressource, sélectionner l'onglet Working Time et voir :

Vous pouvez dans cette fenêtre sélectionner dans le calendrier, plusieurs cases en même
temps, voir des colonnes entières et changer alors dans la partie inférieure droite, soit l'état
des jours sélectionnés (défaut, jour de congé, personnalisé).

Il existe cependant la possibilité (outres les calendriers Standard, Night, 24 Hours) de créer
son propre calendrier et de l'associer à plusieurs ressources en même temps. Pour cela il suffit
de cliquer sur le bouton New et de suivre ce qui est écrit à l'écran.

Remarques :

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R1. Nous nous amuserons avec cela plus tard lorsque nous aurons commencé à créer des
tâches dans notre projet.

R2. Les boutons Options et Details de deux boîtes de dialogues présentées avant permettent
d'accéder à leur carte de visite disponible dans MS Outlook (si à la base les ressources y ont
été prises…) :

Revenons sur le champ Max. Units :

Si une personne travaille à 50% cela signifie que sur une semaine, elle ne travaille que 2.5
jours, sur une journée elle ne peut travailler que 4h, sur une demi-journée que 2h.

Vous pouvez facilement vérifier cela :

1. Créez une ressource avec votre nom (à 50%) et une tâche quelconque d'une journée (!

2. Affectez votre ressource à votre tâche vous aurez :

3. Si maintenant vous souhaitez que votre ressource (à 50%) ne travaille que le matin,
tout naturellement, vous changerez les valeurs :

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eh oui ! Votre ressource est suraffectation !! Si vous souhaitez contrôler les heures de travail
d'une ressource il ne faut pas la mettre à un pourcentage qui ne correspond pas à multiple de
100 mais jouer avec les cours non ouvré de son agenda !!!

Corollaires :

1. Une valeur différente d'un multiple entier de 100% pour Max. Units n'est donc utile que
pour les gestionnaires qui ne s'intéressent pas à la répartition exacte des heures de travail
de la ressource mais seulement au coût engendré et par la suraffectation ou non de celle-ci
!

2. Pour le gestionnaire intéressé à la répartition des heures, si parfois lors de nivelages ou de

réglages, une ressource à une valeur différente d'un multiple de 100% il faut lire cela
comme un indicateur dès lors !!! Ainsi, une ressource à 150% doit être déchargée ou la
durée de la tâche est trop courte. Si une ressource est à 80% sur une tâche, c'est que la
durée de tâche est trop longue et qu'elle doit être réglée si tel est le cas.

6.4.2.3 CALENDRIER DES RESSOURCES PROJECT 2007

Le calendrier de MS Project 2007 pallie quelques défauts des versions 2003 et antérieures.
Effectivement, celui-ci offre la possibilité de définir les périodes chommées d'une manière
complétement nouvelle et détaillée (en indiquant un titre à l'exception) et d'insérer des
périodes répétitives pour les gens ayant par exemple des contrats qui ne sont pas à temps
plein.

Reprenons pour exemple notre Project Manager. En allant dans la vue Resource Table et en
faisant un double clic sur son nom et ensuite sur le bouton Change Working Time , nous nous
retrouvons avec la fenêtre suivante dans laquelle nous avons déjà spécifié un premier jour de
congé :

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Les jours de congés comme nous le voyons sont considérés maintenant par MS Project
comme des exceptions. Nous avons dans cet exemple arbitraire supposé que cette ressource
américaine a fait une demande de congé validée pour le premier août qui sera férié dans le
pays dans lequel le projet a lieu (la Suisse).

En imaginant maintenant une autre exception : la ressource Project Manager obtient pendant
une semaine particulière (voir les dates de la capture ci-dessous) un congé maladie tel que
chaque jour elle ne travaille que 4 heures le matin :

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Il est dès lors possible de détailler cette exception en cliquant sur le bouton Details et la
fenêtre suivante apparaît :

Et de sélection la semaine comme étant Working time en sélectionnant le bouton d'option du

même nom et finalement de spécifier dans From à To le momement où ont lieu les 4 heures et
la périodicité (que nous avons choisi comme étant journalière dans cet exemple).

Ainsi, nous voyons que les réglages des jours chômés sont vraiment beaucoup plus fins dans
la version 2007.

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Maintenant, pour les personnes travaillent à temps partiel où dont les contrats évoluent sur des
longues périodes il existe un onglet nommé Work Weeks. Par exemple, saisissons Contrat
50% pour toute la période 2005 (du 3 janvier au 30 décembre 2005).

Ensuite, en cliquant sur le bouton Details il est possible de définir sur l'intervalle de temps
quels sont les jours chômés ou non et dans cela en plus dans quels intervalles d'heure :

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6.4.2.4 FILTRER / TRIER / GROUPER DES RESSOURCES

Il est possible de trier les ressources comme nous pourrions le faire comme dans MS Excel
(outil supposé connu dans ce cours). Si vous faites un clic droit sur les colonnes de la table
des ressources apparaît une option Sort by si nous cliquons dessus apparaît la boîte de
dialogue classique suivante excepté sur deux points :

ƒ La première case permet simplement lors de chaque tri de changer (renuméroter) la

colonne ID tout à gauche du tableau lors de chaque tri. Cette option est important si
vous souhaitez avoir vos ressources triées lors de leur affectation aux tâches.

ƒ La seconde est assez explicite mais étant donné que nous n'avons pas fait jusqu'à
maintenant de tâches il va être difficile de voir son effet…

Sans aller trop loin (car pour l'instant nous sommes au début du cours), il existe la possibilité
(et ce aussi pour les tâches), de grouper et filtrer des ressources.

Pour filtrer à l'aide des options standards, il suffit d'aller cliquer sur la barre d'outils sur
l'élément adéquat :

en choisissant l'option voulue (rien de spécial) ou encore de cliquer sur le bouton afin de
se retrouver avec un outil similaire à celui disponible dans MS Excel.

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Remarque : ce filtre ci-dessus est nommé Auto-Filter et il peut être activé par défaut pour tout
nouveau projet en allant dans Tools/Options/General :

Remarque : si vous désirez connaître la signification de chaque filtre, le mieux est d'aller dans
le menu Project/Filter for…/More filters :

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et pour chaque filtre intéressé de cliquer sur le bouton Edit pour visualiser les paramètres
utilisés. Vous pourrez procéder de manière similaire pour les groupes.

En ce qui concerne les groupes, cela ressemble au mode plan de MS Excel. Il suffit de cliquer
sur la barre d'outils standard à l'endroit adéquat :

et de faire son choix pour se retrouver avec une superbe vue :

6.4.2.5 AJOUT DE CHAMPS CALCULÉS SIMPLES

Nous avions déjà présenté cette capture d'écran plus haut. Elle va maintenant faire l'objet de
notre attention :

Si vous cliquer sur Insert Column vous pouvez choisir dans une liste déroulante environ 250
champs mais dont la plupart ne sont pas vraiment pertinent dans le cadre des ressources. Pour
l'exemple nous prendrons un champ Cost 1 et le nommerons Std. Rate VTA :

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Une fois la colonne insérée, il est possible de cliquer (voir l'avant-dernière capture) Customize
Fields :

Il y a trop d'options pour qu'elles soient vues déjà toutes à ce niveau du cours, nous allons
juste cliquer sur Formula et y saisir la formule suivante et valider le tout pour voir le résultat
dans la table des ressources :

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outre le fait que les champs supplémentaires calculés apparaissent dans le tableau des
ressources, ils sont aussi disponibles par la suite avec un double clic sur la ressource et en
allant dans l'onglet Custom Fields:

Attention, dans l'optique de l'organisation de champs et tables entre fichies n'oubliez jamais
de renommer les champs personnalisés (voir le bouton Rename sur la boîte de dialogue
Customize fields)

6.4.3 CRÉATION DES TÂCHES

Nous allons maintenant nous occuper du fichier PrincipalProject.mpt. Pour cela, puisqu'il
s'agit d'un modèle, la première chose est d'enregistrer le fichier en tant que tel (manipulation
supposée hyper triviale).

A la boîte de dialogue qui apparaître ci-dessous, ne cochez aucune case (vous comprendrez la
signification de ces cases une fois l'ensemble du document lu) :

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Ensuite nous allons cocher les deux cases ci-dessous dans Tools/Options car elles permettent
d'avoir rapidement un bon coup d'œil de la dynamique du projet :

Dans la liste des tâches apparaître à la première ligne (modulo la taille des colonnes) :

Quelques petits rappels sur la syntaxe et l'écriture de MS Project sont peut-être nécessaires
auparavant :

6.4.3.1 LIAISONS ENTRE LES TÂCHES

Nous distinguons (abréviations en français), les liens suivants possible entre tâches :

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La tâche successeur ne peut pas

Fin à Début (FD) commencer avant la fin de la tâche
prédécesseur

La tâche successeur ne peut pas

Début à Début (DD) commencer avant le début de la tâche
prédécesseur

La tâche successeur ne pas finir avant

Fin à Fin (FF)
la fin de la tâche prédécesseur.

La tâche successeur ne pas fini avant

Début à Fin (DF) que la tâche prédécésseur ne
commence

Figure 7 Type de liaisons entre tâches

Tableau 1 Prédécesseurs
Relation Français Anglais
Fin à Début FD FS
Début à Début DD SS
Fin à Fin FF FF
Début à fin DF SF

Remarque : concernant le lien DF, il est équivalent chronologiquement parlant au lien FD.
C'est juste la manière de réfléchir qui change. Effectivement, dire (FD) que "B ne peut pas
débuter avant la fin de A" est équivalent à dire "A finira toujours avant le début de B" et est
donc équivalent à (DF) "B ne peut pas finir avant le début de A".

Ou encore d'autres termes :

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La tâche 1 ne peut pas finir avant que le tâche 2 commence (la fin et le début de l'un et de
l'autre doit être synchro si on change la date de la tâche 2) mis à part si on la rend critique !

Pour mieux comprendre, créez peut-être huit tâches dans notre fichier Test.mpp nommées
respectivement T1, T2, …,T8 dans un projet commencent le lundi suivant la date en cours et
chacune d'une durée de trois jours tel que ci-dessous :

Maintenant, dans la colonne Predecessors, saisissez les valeurs suivantes :

Avec la souris, bougez les tâches et observez la dynamique des relations prédécesseurs.

Voyons peut-être aussi un exemple concret (et simpliste) de ces différentes liaisons (attention
l’ordonnancement des tâches doit être respecté dans l’ordre logique de leur application !!!)
dans le cadre d'un projet qui consiste à faire des pâtes à diner :

1. Nous allons supposer que nous mettons en marche la plaque de la cuisinière en même tant
que nous mettons la casserole (supposée remplie d’eau) dessus. Si nous devions retarder la
mise en marche de la plaque, nous voulons qu’automatiquement que la pose de la casserole
soit retardée de même. Pour cela, nous allons faire une relation DD :

Ce type de lien nous autorise aussi à mettre la casserole sur le feu bien plus tard que son
allumage. Effectivement :

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Par contre nous ne souhaitons pas que l’inverse soit autorisé (mettre la casserole sur la plaque
avant que celle-ci soit chaude) et le lien DD remplis parfaitement son rôle.

2. Maintenant nous voulons que quand l’eau bout, qu’ensuite et seulement ensuite nous
puissions mettre les pâtes dans la casserole. Naturellement le choix se porte sur un lien FD
afin d’obtenir :

Ce lien est exactement celui qui convient logiquement à tout type de déplacement des tâches
actuellement visibles.

3. Mais nous avons oublié qu’avant de mettre les pâtes dans la casserole il fallait les
préparer... Nous aimerions que la préparation se termine au moment où l’eau finit d’être prête
à bouillir (le but étant que les pâtes soient mis dans la casserole lorsqu’elles sont prêtes et
réciproquement). Pour se faire, le meilleur lien est un FF tel que :

Ce lien est l’idéal si dans le cadre du respect de l’ordonnancement on "retarde" Eau bout
comme ci-dessous:

4. La connaissance du temps de cuisson des pâtes nous permet de savoir quand il faudrait
commencer à réunir la petite famille (cuisinier omis) pour le dîner une fois que les pâtes sont
prêtes à être mangées (servir les pâtes à table).

Procédons dans l'ordre pour savoir quel est le bon choix de relation :

4.A. Nous n'allons pas mettre une relation début à début car nous savons que cela
prend du temps de décoller les enfants de la télé et qu'il faut donc s'y prendre de toute
façon à l'avance !

4.B. Nous n'allons pas non plus prendre une relation fin à fin car nous cherchons à ce
que le logiciel nous dise quand il faut commencer à faire à réunir la famille afin que la
fin de l'action "réunir la famille" coïncide avec le début de "servir les pâtes à table".

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Remarque : inutile de penser à mettre une relation fin à début allant dans le sens
"réunir la famille" Æ "servir les pâtes" car à ce rythme personne ne mangera (si un des
membres de la famille arrive toujours en retard par exemple).

4.C. Nous allons surtout pas mettre une relation fin à début dans le sens "servir les
pâtes" Æ "réunir la famille" car ce serait stupide que les pâtes doivent d'abord êtres
consommées avant de commencer à réunir le petit monde.

Nous cherchons donc une relation qui permet si le début du repas est retardé que cela retarde
le début du regroupement de la famille et que si le début du repas ne peut pas être retardé, que
la famille puisse se regrouper avant (mais pas que le regroupement soit terminé avant que le
repas débute), pendant (cas fréquent avec les enfants qui jouent à la playstation) ou après
(pour ceux qui rentrent trop tard du boulot…).

La seule liaison qui satisfasse ces conditions est la relation début à fin DF comme présenté ci-
dessous :

- On ne peut pas avancer la tâche Famille au complet à table avec cette liaison (car personne
ne serait content d'attendre).

- Si on "retarde" la tâche Manger les pâtes prêtes alors la tâche Famille au complet à table
suit automatique :

- Si le chef cuisinier (l'homme ou à la femme à la maison) commence à manger les pâtes seul,
nous pouvons retarder la tâche Famille au complet sans que cela n'ait d'influence sur le début
de la tâche Manger les pâtes cuites :

ou

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Dans le deuxième cas il est clair que le reste de la famille ira au MacDo et que le cuisinier
aura jeté les restes froids à la poubelle (tant pis pour les retardataires).

6.4.3.1.1 TÂCHES DE HAMMOCK

La tâche de Hammock est un cas intéressant de tâche particulière dans MS Project (et dans la
gestion de projets en général).

L'idée est d'avoir une tâche qui commence au même moment qu'une autre et qui finit
lorsqu'une autre commence mais cependant avec une particularité, sa durée dépend de
l'intervalle de temps entre le début de la première tâche et le début de la deuxième.

Voici un exemple type :

Pour arriver à ce que la tâche T3 ait automatiquement (et toujours) une durée égale à
l'intervalle à la tâche T1 il suffit de copier (Ctrl+C) les cellules Start et Finish de la tâche T1
et coller (collage spécial) celles-ci avec une liaison de type texte sur les cellules Start et
Finish de la tâche T3 (collage spécial) :

Ensuite :

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Une fois le collage spécial effectué il est possible d'observer dans le coin inférieur droit des
cellules Start et Finish de la tâche de Hammock un petit triangle gris indiquant qu'il y a une
liaison :

et une fois que vous avez crée ce genre de liaisons dans un fichier, vous aurez à chaque fois à
l'ouverture de celui-ci le message suivant (message classique dans la gamme des logiciels
MS Office lorsqu'il y a des liaisons) demandant si vous souhaitez activer les liaisons et faire
les mises à jour :

Il est évident que dans le cadre de l'utilisation de tâches de Hammock avec les liaisons qu'il
est préférable de répondre Yes.

Par ailleurs, outre créer les liaisons il est aussi important de savoir les supprimer (…). Pour ce
faire, une simple sélection des cellules liées (contenant le petit triangle gris) et une pression
sur le bouton Delete du clavier suffit.

Attention cependant !!!

1. L'annulation des changements ne se fait pas toujours correctement (du moins pas
comme on pourrait s'y attendre). Donc toujours faire un petit test après avoir créé la
tâche de Hammock est important.

2. Les tâches de Hammock ne peuvent résoudre à elles seules simplement tous les
besoins.

Effectivement, il suffirait que vous souhaitiez un délai de 20% entre les débuts des
tâches T1 et T2 que vous seriez obligé de faire la chose suivante (habituellement on
masque le jalon et on fait une relation fin à début entre le jalon et la tâche qui suit) :

Donc cela devient très vite l'horreur et encore plus si l'on souhaite que la tâche de
Hammock se termine un jour plus tard… (il faudra rajouter un deuxième jalon).

Dans ce genre de cas je préconise le recours à la programmation VBA (cf.en page

MS Project 175/646
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463) sinon le projet devient très vite inutilisable et surtout incontrôlable.

Remarque : Vous pouvez si vous le souhaitez rajouter la colonne nommée Linked Fields dans
vos tables qui vous indique par un Yes ou un No si le champ est lié ou pas à une source interne
ou externe.

6.4.3.1.2 LIAISON AVEC MS EXCEL

Les tâches de Hammock nous ont montré comment faire des liaisons de MS Project à
MS Project. Mais elles sont aussi très souvent utilisées (les liaisons) pour les entreprises ayant
à faire du travail collaboratif avec MS Project et n'ayant pas la version Serveur du logiciel ni
les compétences internes pour faire du développement VBA.

Dès lors, beaucoup de sociétés mettent en place la stratégie suivante :

1. Création du planning dans MS Project

2. Création d'un unique fichier MS Excel par ressource ou chef d'équipe

3. Chaque fichier MS Excel contient la liste des tâches sous la forme d'un simple tableau
(qui peut être stylisé et protégé en certains endroits si nécessaire) qui concerne
directement la ressource ou le chef de projet

4. Le tableau MS Excel contient des données que la ressource ou le chef d'équipe

peuvent modifier ou non (simple utilisation du tableur jusque là).

5. Chaque fichier MS Excel est déposé sur un disque ou dossier réseau partagé avec les
autorisations d'accès adéquates (simple utilisation de MS Windows jusque là)

6. Le chef de projet crée ensuite les liaisons de MS Excel vers le planning MS Project en
faisant des copier/coller avec liaison des cellules pour mettre en place un système
collaboratif.

Voyons un exemple. Considérons le planning suivant (résultat des exercices de planification

fait plus haut) :

et supposons que les tâches e, g, m ont une durée (colonne Duration) et un avancement
(colonne %Complete rajoutée par un clic droit et Insert Column…) qui doivent être décidées

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par une personne X au sein de l'entreprise qui ne possède pas MS Project et qui ne doit de tout
façon pas l'utiliser (politique d'entreprise).

Dès lors, il suffit de créer le tableau suivant dans MS Excel :

Dans ce tableau, nous avons protégé les cellules de la colonne A, D et E contre la modification
afin que seulement la durée et le %complété puissent être modifiés.

Ensuite, il suffit de sélectionner la cellule B2 et de faire un copier de celle-ci (Ctrl+C) et

ensuite un collage avec liaisons de type Text Data dans sa cellule correspondante dans
MS Project :

et ainsi de suite pour toutes les données des cellules B2:C4. Ce qui donnera au final dans
MS Project :

ensuite dans le sens inverse, nous copions les cellules Start et Finish des tâches e, g, m de
MS Project vers les cellules D2:E4 de MS Excel. Ainsi, la personne X pourra modifier depuis
son tableau les cellules correspondant à la durée et au travail effectué (B2:C4) et visualiser

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(seulement!) les répercussions sur les dates de fin et de début des tâches dans son tableur
puisque ces cellules (D2:E4) seront protégées.

Maintenant, il ne reste plus qu'à dire à X qu'il peut utiliser le fichier MS Excel et que tout se
changera automatique d'Excel à Project.

Cette méthode est assez puissant, facile à mettre en place mais ne propose cependant pas de
processus de validation comme le fait MS Project Server.

6.4.3.2 DURÉES DES TÂCHES

Voici les notations en ce qui concerne la durée des tâches :
Tableau 2 Durées (notations)
Durée Français Anglais German
1 min 1 min 1 min 1min
1 heure 1 hr 1 hr 1 std
1 jour 1 jours 1 days 1 tage
1 semaine 1 sem 1 wks 1 wochen
1 mois 1 mois 1 mons 1 monat
1 minute écoulé (=60 secé.) 1 miné 1 emins 1 fmin
1 heure écoulée (=60 miné.) 1 hreé 1 ehr 1 fstd
1 jour écoulé (=24 hrsé.) 1 jourséc 1 edays 1 ftage
1 semaine écoulée (=7 jrsé.) 1 smé 1 ewks 1 fwochen
1 mois écoulé (=30 jrsé.) 1 moiséc 1 emons 1 fmonate

Attention!!! Les durées écoulées (ou "elapsed") annulent tout temps chômé au niveau du
calendrier du projet et du calendrier des ressources.

Remarque : Il est possible techniquement de jouer avec le calendrier des ressources pour avoir
le même résultat que les durées écoulées sur une tâche mais cependant ce système ne
marchera plus dès que la tâche viendra à bouger dans le planning suite à des modifications, les
calendriers des ressources n'étant pas modifiés automatiquement pas MS Project.

Rappel : Si les notations des durées ne vous conviennent pas vous pouvez toujours aller dans
le menu Tools/Options et dans l'onglet Edit changer la manière dont apparaissent les durées
dans le champ (colonne) Duration :

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Maintenant, nous allons saisir les tâches suivantes pour notre chantier (projet principal) :

Remarque : Prière de faire commencer le projet au lundi qui suit la date en cours (date de la
formation) avec une planification ASAP en passant par la fenêtre Project/Project Information

A la page suivante nous avons la première partie des tâches principales à créer (dans le fichier
PrincipalProject.mpt) :

Remarques (préalables) :

MS Project 179/646
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R1. En faisant un double clic sur le nom d'une tâche, la boîte de dialogue suivant apparaît :

Les champs Name, Duration, Start, Finish, Hide task bar sont évidents. La case Estimated
sera vue plus tard (elle est triviale aussi). L'option Percent complete permet d'indiquer
l'avancement du travail sur la tâche. Nous l'utiliserons plus tard aussi. Le champ Priority est
utilisé pour le lissage/nivellement des ressources que nous verrons plus tard. En ce qui
concerne l'option Roll up Gantt bar to summary il suffit de l'activer pour voir ce qu'elle fait.

R2. La tâche Briefing est une tâche répétitive, vous ne pouvez pas la créer simplement en
saisissant son nom ! Il faut obligatoirement pour créer ce genre de tâches, passer par le menu
suivant :

Après quoi apparaît une boîte de dialogue dont l'usage est évident :

MS Project 180/646
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R3. Comme vous le pouvez le voir, la durée de tâche Briefing n'est pas la somme des durées
de chacun d'eux mais de l'intervalle de temps entre le début du premier et la fin du second. De
plus, par défaut, une tâche répétitive n'est pas Effort Driven (pilotté par l'effort)

Par ailleurs, prenez garde au fait qu'il n'est pas possible dans MS Project de créer des tâches
répétitives en mode de planification Project Finish Date (c'est-à-dire lorsque vous faites une
planification connaissant la date de fin du projet et que vous cherchez à en détermine le
début). Pour rappel, ce choix doit se faire au début de la planification dans le menu
Project/Project information :

R4. Pour créer une notre relativement à une tâche il suffit de cliquer sur le bouton de la
barre d'outils et de saisir le texte voulu.

MS Project 181/646
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R5. Pour créer un lien la méthode est tout aussi simple. Il suffit de cliquer sur le bouton
classique après avoir sélectionné votre tâche et ensuit de sélection le lien/fichier/… y
relatif dans la boîte de dialogue (connue) ci-dessous :

R6. Pour créer un "groupe de tâches" comme ci-dessous :

Vous saisissez à plat toutes les infos :

MS Project 182/646
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et ensuite vous sélectionnez les éléments du groupe (les deux derniers dans l'exemple) et
faites ensuite usage de la barre d'outils suivante disponible par défaut dans MS Project :

Par définition, le groupe lorsqu'il n'y pas de liaisons a comme durée celle de la plus longue
tâche qu'elle contient !

R7. Nous allons également voir comment couper une tâche en plusieurs morceaux comme ci-
dessous pour la maçonnerie de notre projet :

Pour ce faire, il faut créer la tâche normale d'une durée de 5 jours et ensuite couper la tâche en
morceaux de {1,1,2,1} jours à l'aide du bouton et ce, visuellement (seulement…).

Le découpage d'une tâche est chose très utile pour ce qui est de la résolution des problèmes de
suraffection que nous traiterons plus tard.

R8. Vous pouvez dans le champ Start date d'une tâche saisir la valeur w32 ceci calculera
automatique la date de début de votre tâche à la 32ème semaine de l'année courante (la notation
équivalente en français est s32)

MS Project 183/646
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Figure 8 Tableau des tâches principales

MS Project 184/646
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et le projet secondaire (pour consolidation – plus tard…) dans SecondaryProject.mpt (attention à avoir les mêmes dates de début du projet !):

Figure 9 Tableau des tâches secondaires

ensuite, vous pouvez créer les relations entre les tâches des deux fichiers à l'aide des deux tableaux de la page suivante :

Remarques (préalables) :

R1. Il existe plusieurs méthodes (au fait il en exite au total cinq) pour créer les relations :

1. Utiliser la colonne Predecessors et y saisir les infos

2. En cliquant sur une tâche et en traçant un trait sur l'autre tâche voulue (attention le sens de la manipulation à une importance)

3. En double cliquant sur le nom de tâche et en définissant les prédécesseurs dans l'onglet ci-dessous (où Lag signifie Délai) :

MS Project 185/646
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Les liaisons relatives au projet principal et secondaire sont les suivantes :

Attention ! Des incohérences ont exprès été introduites, cherchez-les !

Explication donnée plus loin !!

voir page 96

Figure 10 Tableaux des liaisons des tâches principales et secondaires

MS Project 186/646
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Ce qui donnera respectivement (noms des tâches mis à part – n'apparaîtront pas chez vous):

MS Project 187/646
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La peinture (Peinting) et la préparation de la peinture (Peinting mix) sont en relation SF et

non FS. Ainsi, si la peinture commence plus tard que ce qui était programmé pour sa
préparation, alors la date de début de préparation bougera automatiquement puisque la fin du
Paint Mix doit obligatoirement avoir lieu au moment même du début de l'action de peindre.

Exemple : essayez de déplacer Peinting au-delà de la date de fin de Paint Mix, vous verrez
alors que la tâche Paint Mix (équivalent de la tâche B dans les schémas), ne peut pas finir
avant le début de la peinture !!!!

Remarques :

R1. L'avantage de saisir des % pour les délais c'est d'avoir une plus grande marge de
manœuvre et donc plus de flexibilité.

R2. L'usage des délais négatifs sont autorisés mais il faudra prendre garde à ce que le client en
visulisant le Gantt ne les confonde pas avec les violations de contraites que nous verrons plus
loin. La seule manière dans MS Project de différencier les délais négatifs de violations de
contraintes c'est de laisser la colonne Predecessors à l'écran ou sur le rapport d'impression.

Maintenant que le projet à une certaine durée, il est parfois pénible de trouver la barre de la
tâche correspondante au tableau des tâches. Pour accéder rapidement à la barre relative à une
tâche sélectionnée, cliquez sur la barre standard sur un des boutons suivant :

ou encore allez dans le menu View/Zoom :

Si vous allez dans le menu Project/Projection Information et cliquez sur le bouton Statistics
vous devriez avoir une durée de 29 jours (outre les dates qui ne sont pas les mêmes) :

MS Project
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Avant d'affecter les ressources à nos tâches, nous allons sauvegarder une "image" de projet tel
qu'il est maintenant pour un usage ultérieur (à titre comparatif pour les variation).

Pour cela, vous allez dans le menu Tools/Tracking/Save Baseline et vous cliquez sur OK sans
plus (les autres options seront détaillées plus tard) :

En retournant dans Project/Projection Information et en cliquant sur le bouton Statistics des

informations complémentaires ont été inscrites :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Maintenant que vous avez deux projets : Principal et Secondary il peut être utile de créer
(comme dans MS Excel), un fichier Workspace qui ouvre les deux automatiquement à chaque
fois que vous exécutez celui-ci. Pour ce faire :

et de créer le fichier *.mpw dont MS Project vous demandera le nom et l'emplacement pour
l'enregistrement.

6.4.3.3 WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Si votre organisation nécessite un format de code de structure de répartition du travail (WBS,
Structure de la répartition du travail) pour créer des rapports sur les prévisions et suivre les
coûts vous pouvez ajouter dans la table d'entrée des tâches une colonne nommée WBS
(exportable et accessible comme nous le verrons plus loin par une table spécialisée) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Avec Project, vous pouvez représenter la structure de la répartition du travail en utilisant des
N° de tâche ou en affectant votre propre code WBS à chaque tâche. Pour ce faire,
relativement à notre projet, allons dans le menu Project/WBS/Define Code. Vous aurez alors à
l'écran :

à vous d'ajouter comme vous le désirez, des contraintes de saisie ou de hiérarchisation

automatique pour votre WBS tel que :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

ce qui donnera au final dans votre table des entrées :

L'avantage de l'utilisation de la fonction WBS est que si vous ajoutez des tâches, les anciennes
gardent leur numéro WBS d'origine, permettant une identification unique d'une tâche au cours
de l'histoire du projet! Ce qui n'est pas le cas du n° hiérarchique qui s'affiche à gauche du nom
des tâches.

Si besoin il y a de renuméroter les codes WBS de l'ensemble du projet (action effectuée

normalement avant que le projet soit lancé) il suffit d'aller cliquer sur l'option Renumber mise
ne évidence ci-dessous :

MS Project
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Vous pouvez dans MS Project 2003 exporter la structure de votre projet dans MS Visio 2003
sous forme d'organigramme automatiquement avec les codes W.B.S.

6.4.3.4 CODES HIÉRARCHIQUES (OBS/RBS/WBS)

Les codes hiérarchiques sont affichés dans des champs personnalisés permettant aux
utilisateurs de visualiser leurs tâches ou ressources selon des structures personnalisées
distinctes de la structure standard de répartition du travail WBS (voir plus loin).

Il est ainsi possible d'attribuer une ou plusieurs tâches ou ressources au même code
hiérarchique de sorte qu'elles soient groupées. Par exemple, un responsable de projet peut
attribuer les codes de coûts de la société à chaque tâche afin de créer une vue des tâches
hiérarchisée en fonction des codes de coût.

Une autre utilisation possible de ces codes hiérarchiques est la création d'une structure de
répartition entre les organisations (OBS, Organizational Breakdown Structure), de sorte que
les tâches puissent être attribuées à différentes organisations au sein de la société.

Pour définir un code hiérarchique dans le menu Tools allez dans l'option Customize/Fields.
Dans la boîte de dialogue Customize Fields, sélectionnez un champ de code hiérarchique
personnalisé, puis cliquez sur Custom Outline Code. Sélectionnez un des champs disponibles
numérotés de 1 à 10 et cliquez ensuite sur Define Code Mask.

Le responsable de projet peut alors définir la séquence de caractères (lettres, majuscules ou

minuscules, chiffres), la longueur (un nombre spécifique ou n'importe quelle longueur) et le
séparateur (virgule, point, signe plus ou tout symbole choisi par l'utilisateur) pour les codes
hiérarchiques afin de garantir l'uniformité des codes dans tout le plan de projet.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Les responsables de projets peuvent demander aux utilisateurs de choisir des valeurs dans une
liste de choix (les deux cases à cocher en dessous de la fenêtre). Si cette option n'est pas
définie, toutes les valeurs saisies sont ajoutées à la liste de choix.

Cette liste de choix peut présenter des descriptions conviviales de chaque niveau hiérarchique
et sont définies suite à un clic sur l'option Edit Lookup Table :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Une fois que la structure des codes hiérarchiques a été définie (ne pas oublier de mettre la
Description qui apparaîtra lors de l'utilisation des groupements), il suffit d'insérer la colonne
du champ personnalisé d'une table à choix (tâches ou ressources!) et de faire son choix dans la
liste déroulante y relative :

Les codes peuvent alors être groupés dans l'ordre ou dans le désordre (avec l'outil de
regroupement cf. page 401) :

Dans l'illustration ci-dessous, les codes sont groupés dans l'ordre.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Dans l'illustration suivante, les tâches sont groupées par code hiérarchique de niveau 4, puis
par code de niveau 2 à partir de la liste de choix ci-dessus présentant les groupes fonctionnels,
puis par organisation.

Remarquez les descriptions inscrites sur les bandes de regroupement.

Ce type de groupement peut être créé ainsi (cf. page 401 pour les détails) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

avec les Group Intervals étant respectivements pour les deux groupes (dans l'ordre en
cliquant sur le bouton Define Group Intervals) :

6.4.3.4.1 CALENDRIER DU PROJET

Nous allons voir maintenant comment se comporte notre Projet par rapport à un calendrier
personnalisé. Allez dans le menu Tools/Change Working Time et cliquez sur le bouton New :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Nous nommerons ce calendrier Training Calendar basé sur une copie du calendrier standard
de MS Project. Ensuite, vous devez aller dans Projection/Project Information :

et changer le calendrier de base du projet.

Attention!! Nous conseillons fortement d'éviter d'utiliser le calendrier standard au cas où votre
entreprise passerait sur Project Server dans un avenir proche ou lointain.

Ensuite, dans un premier temps, rajoutez un jour de congé (au calendrier que vous venez de
créer!) à une des dates du projet de votre choix et observez bien sur votre diagramme de Gantt
les tâches qui si trouvent s'étendre et la durée du projet se rallonger !

Avant (exemple) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Après avoir posé un jour de congé le jeudi 28 :

On voit certes le "shift" mais le jour de congé n'apparaît en grisé ! Pour cela il faut également
(eh oui!) changer le calendrier d'affichage du Gantt. Pour remédier à cela, vous pouvez aller
dans le menu Format/Timescale. Apparaît alors la boîte de dialogue suivant :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Vous pouvez partager l'échelle de temps en trois tiers (Three Tiers) de façon à avoir par
exemple (en jouant un peu avec les paramètres des trois premiers onglets) :

Mais pour afficher les jours de congé du calendrier de notre choix il faut aller dans le dernier
onglet et y faire notre choix :

Après quoi :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

et ce aussi avec les heures du calendrier !!! (essayez!)

6.4.3.5 CALENDRIER DES TÂCHES

Les tâches, au même titre que les ressources, et lorsque nous aurons vu comment créer celles-
ci dans les détails, peuvent, un double clic sur leur nom, se voir définir un calendrier
définissant spécifiquement leur dynamique. Dans la boîte le registre Advanced ci-dessous :

Remarque : le None par défaut prend le calendrier du projet en compte.

1. Si vous changez le calendrier d'une tâche, le calendrier du projet sera totalement

ignoré par la tâche !!

2. Si vous assignez une ressource à la tâche, les jours fériés des ressources se rajouteront
aussi sur la tâche. Si vous ne désirez pas cela, vous pouvez cocher l'option Scheduling
ignores resource calendars.

3. Par ailleurs, le symbole suivant apparaîtra à côté de la tâche :

Faites en tant qu'exercice un test en créant un calendrier (Tools/Change Working Time) que
vous nommerez Cld Excavation pour la tâche Excavation (définissez-y un jour de congé par
exemple et regardez la durée de la tâche s'allonger).

6.4.3.6 FILTRER ET GROUPER DES TÂCHES

Au même titre que les tâches, nous pouvons filtrer, trier et grouper des tâches cependant le tri
bien que possible présente trop peu d'intérêt pour être traité avec les tâches.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Voyons deux exemples avec notre projet (seulement en utilisant les groupes et filtres proposés
par défaut pour l'instant) :

Voici l'exemple type d'affichage par groupement des tâches critiques et non critiques :

même objectif mais avec l'outil de filtrage :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.3.7 RECHERCHER ET REMPLACER/ATTEINDRE DES

INFORMATIONS
Ce que nous allons voir maintenant fonctionne dans n'importe quelle table MS Project. Nous
allons nous intéresser ici aux trois options suivantes disponibles dans le menu Edit :

Find :

rien de spécial à dire c'est élémentaire à utiliser.

Replace :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

rien de spécial à dire c'est aussi élémentaire à utiliser.

Go To :

rien de spécial à dire c'est aussi élémentaire à utiliser.

6.4.3.8 CONTRAINTES SUR LES TÂCHES

En faisant un double clic sur le nom d'une tâche, apparaît dans MS Project une boîte de
dialogue avec différentes registres. Nous nous intéresserons au registre Advanced ici :

Les options sont les suivantes :

MS Project
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1. Estimated : cette case cochée, affiche un point d'interrogation à côté de la durée ce qui
a pour signification que la durée doit encore être déterminée par le gestionnaire du
projet.

2. Deadline : un exemple est nécessaire et utile pour voir l'utilité de cette option et nous
allons pour ceci utiliser la tâche Excavation. Définissez la deadline 1 jour après la fin
de la tâche définie initialement. Une flèche verte apparaît dès lors :

Si maintenant nous translations la tâche de deux jours à l'aide d'une contrainte telle
que date de début = date de début + 2, alors nous aurons graphiquement :

Un losange rouge apparaît pour signifier le dépassement de la deadline.

Attention! Si la tâche est complétée, l'indicateur disparaît au profit de l'indicateur

de complétion de tâche (voir plus loin).

3. Constrain type : indique le comportement automatique de la tâche dans le projet

relativement à son positionnement temporel. Les tâches sont par défaut toutes en mode
en mode As soon as possible (ASAP) dans un projet ASAP.

Pour les exemples relatifs aux contraintes, nous allons nous servir des tâches Cover et
Masonery de votre projet :

Le lecteur attentif aura remarqué le rond rouge mis en évidence sur la capture d'écran
ci-dessus. Il y a un flottement d'une journée entre la tâche de couverture et de
maçonnerie et ce sans délai défini explicitement mais seulement à cause du contexte !
Nous allons jouer avec.

Définitions :

D1. As late as possible : ceci va faire débuter la tâche le plus tard possible si le
contexte du projet le lui permet. En l'occurrence, si vous définissez ce type de
contrainte sur la tâche Cover vous obtiendrez :

MS Project
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La tâche a été poussé au plus selon les limites autorisées par le contexte (remettez
ensuite la contrainte de la tâche sur sa valeur initiale).

D2. As soon as possible : déjà connu (c'est l'inverse de la précédente).

D3. Finish no earlier than : ceci va empêcher la tâche de finir avant la date spécifiée.
Relativement à notre exemple, choisissez comme date pour la contrainte, le jour qui
précède le début de la tâche successeur :

Relativement à nos valeurs de dates pour notre projet cela aura l'effet suivant :

A nouveau, cela repousse la tâche afin qu'elle ne se termine pas avant la date spécifiée.
Nous voyons par ailleurs l'icône apparaître dans la table.

D4. Finish no later than : ceci empêche la tâche de finir plus tard que la date spécifiée
(donc c'est le contraire de l'option Finish no earlier than). Ainsi, sans changer la date
du dernier exemple, changer la contrainte sur Finish no later than :

Relativement à nos valeurs de dates pour notre projet cela aura l'effet suivant :

A nouveau, cela ramène la tâche à sa position initiale afin qu'elle se termine pas plus
tard que le jour choisi. Nous voyons par ailleurs l'icône apparaître dans la table.

etc…. (c'est normalement trivial suite à ces exemples de comprendre l'utilité et les
objectifs de ces options).

Remarques

R1. Si vous générez une contrainte en déplaçant la barre de tâche avec la souris, ramener la
barre à sa position d'origine ne supprime par la contrainte. L'icône figurant dans la colonne
indicateur est là pour en témoigner.

R2. Pour réaliser le même genre d'opérations sur un ensemble de tâches, sélectionnez les
tâches (avec la touche Ctrl) et cliquez sur l'icône Informations sur la tâche de la barre d'outils
standard :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Si dans l'ensemble, le mouvement d'une tâche (sans contrainte ou avec marge) obligerait un
tâche avec contrainte à glisser (se déplacer dans le temps) alors MS Project vous en avertit
directement pas un type de message assez explicite… (ici, nous avons rallongé de 3 jours la
tâche Vertical Framework qui pousse la tâche Cover qui possède une contrainte au plus tard
qui n'est dès lors plus respectée) :

Remarque : ce type de message d'erreur à considérablement changé entre MS Project 2000 et

MS Project 2002.

Remarque : Les dates de contraintes n'apparaissent pas par défaut dans le diagramme de
Gantt. Pour arriver à cela il faut utiliser un cham Start1, lui mettre une formule de manière à
qu'il soit égal au champ [Constrain Date] et ensuite utiliser ce champ dans les options des
styles de barres (menu Format/Bar Styles) pour l'afficher dans le Gantt.

Si l'utilisateur souhaite que MS Project autorise la violation des contraintes une option le lui
permet. Dans Tools/Options/Schedule il suffit de décocher l'option ci-dessous :

Si ensuite, vous violez une contrainte, apparaîtra dans la colonne informations un nouveau
symbole :

Vous indiquant que vous avez en cette place, violé une contrainte mais que vous avez autorisé
à ce que celles-ci ne soient plus honorées dans MS Project.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Par ailleurs en insérant la colonne Total Slack vous aurez la valeur en jours (ou autre) de la
violation de votre contrainte.

Attention !!! Pour le Total Slack l'ajout d'une contrainte est considéré comme une terminaison
du chemin pour l'algorithme MPM.

6.4.3.9 COMMENTAIRES SUR LES TÂCHES

Lorsque vous créez des tâches (ou des ressources) il est possible que vous souhaitiez prendre
des notes sur son avancement, sur les interventants, les problèmes rencontrés ou encore que
vous souhaitiez attacher à la tâche une sorte de pièce jointe avec le mode d'emploi de la
machine utilisée ou le curriculum vitae des intervenant ou encore un processus fait avec MS
Visio.

Remarque : MS Project Pro n'est pas aussi performant que MS Project Server pour la gestion
documentaire relatifvementà tout ce qui entoure un projet donné mais on peut quand même
faire quelques petites choses avec.

Pour ajouter un post-it (note) à une tâche il faut procéder ainsi (la technique est similaire pour
ajouter des notes à des ressouces) :

1. Sélectionnez la tâche (ou ressource)

2. Cliquez sur le bouton

Apparaît ensuite à l'écration la fenêtre suivante :

Les 5 premiers boutons sont connus par toutes et par tous il n'est donc pas
nécessaire des les présenter.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Le dernier bouton permet d'insérer une pièce jointe dans le commentaire . Cliquons dessus
pour insérer en pièce jointe un schéma PDF de l'installation électrique. Vient alors :

Cliquez sur le bouton Browse… et allez chercher le document désiré. N'oubliez pas de cliquer
sur Display as Icon pour changer l'icône représentatif de la pièce jointe et de son nom et
ensuite validez par OK :

Vous pouvez bien sûr ajouter pusieurs pièces jointes si nécessaire mais cela peut accroîte
considériablement la taille du fichier.

Si vous validez par OK dans le diagramme de Gantt (respectivement la feuille des ressources
quand il s'agit de ressources) vous pourrez observer :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Il existe cepenant aussi un autre endroit pour insérer des pièces jointes. Si vous activez les
fiches dans le Gantt via le menu Window/Split et qu'ensuite vous activez la fiche Objects :

Apparaît alors une grande fiche tout vide :

Pour y insérer un objet il faut aller dans le menu Insert/Object suite à quoi la procédure est la
même que pour les notes :

Vous pouvez insérer plusieurs pièces jointes aussi dans cette fenêtre mais pour passer de l'une
à l'autre il faudra utiliser l'ascenseur situé sur la droite.

Pour supprimer une des pièces jointes dans la fiche, il faudra se mettre à sa hauteur et ensuite
à l'aide de l'ascenceur (barre de défillement) aller dans le menu Edition/Delete.

MS Project
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6.4.3.10 ALARMES SUR LES TÂCHES

Si vous possédez MS Outlook, vous avez la possibilité de mettre une alarme sur une tâche de
MS Project. Cependant cette fonctionnalité est cachée. Il s'agit d'un bouton à ajouter qui
ressemble à :

et qui se nomme Set Reminder. Si vous cliquez dessus, vous aurez :

Cette fonctionnalité ajoute une tâche dans votre logiciel MS Outlook.

6.4.3.11 BETA PERT

Une fois le diagramme de base défini et les contraintes relatives aux tâches, un travail
considérable attend le gestionnaire de projet qui consiste à déterminer :

1. Le PERT optimiste

2. Le PERT supposé

3. Le PERT pessimiste

et ce bien évidemment, afin de disposer de plusieurs simulation du projet. L'outil pour

effectuer cela se trouver dans une barre d'outils qu'il faut activer et appelée PERT Analysis et
qui ressemble à la chose suivante :

Remarque : avant d'utiliser cet outil enregistrez une copie car il est impossible ensuite de faire
retour arrière !

La méthode de travail est la suivante :

Rappelons la loi Beta :

MS Project
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où les poids sont {1,4,1} et la somme de ceux-ci étant égale à 6. Vous devez d'abord
déterminer vos propres poids où garder ce poids standard. Une fois ceux-ci décidés, cliquez
sur le bouton :

et saisissez les différents poids. Ensuite, dans notre projet (dont une copie aura été enregistrée
au préalable dans un fichier nommé PertAnalysis.mpt et les ressources déliées – voir plus loin
– si elles ont déjà été affectées aux tâches par un fichier de Pool), vous cliquez sur le bouton
de la barre d'analyse du PERT. Apparaît la tableau suivant (modulo les dates du cours) :

Nous y voyons les trois colonnes qui nous intéressent. Trois possibilités s'offrent maintenant à
vous :

MS Project
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1. Vous saisissez à la main dans le tableau les valeurs respectives des tâches (optimistic,
expected, pessmistic)

2. Vous saisissez à la main,après avoir cliqué sur le bouton de la barre d'outils de

l'analyse PERT, les valeurs respectives dans la boite de dialogue qui apparaît à
l'écran :

3. Vous changez les champs en des champs de calculs comme nous l'avons déjà vu au
début de ce cours :

et y saisissez la formule correspondant au poids de votre choix :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Bref, une fois ceci fait pour toutes les colonnes, relativement à notre projet, vous obtiendrez le
résultat suivant (modulo les dates à nouveau) avec les poids {1,4,1} :

Une fois ce travail effectué, nous allons cliquer sur le bouton qui va calculer le PERT
probabiliste. Apparaît la boîte de dialogue suivante (à lire !) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

si vous cliquez sur oui les calculs sont effectués et la table change alors les valeurs de la
colonne Duration :

le projet passe donc de 29 à 87 jours avec les poids choisis. Le diagramme de Gantt s'en voit
bien évidemment modifié en conséquence.

Vous pouvez enfin utiliser les trois boutons qui affichent respectivement le Gantt
optimiste, espéré et pessimiste de votre Projet. Il est clair que ces information sont de la plus
haute importance pour un projet.

6.4.4 GESTION DES RESSOURCES

Il existe plusieurs méthodes pour travailler avec les ressources sur les tâches : la première (la
plus simple) consistant à créer les ressources dans le fichier même du projet, la deuxième
étant de créer un fichier "pool de ressources" pouvant être réutilisé dans plusieurs fichiers de
projet différents. Il y a bien évidemment des avantages et inconvénients aux méthodes
précitées.

Précisons avant de commencer que lorsqu'il y a des problèmes de suraffectation

(surutilisation) des ressources, plusieurs possibilités s'offrent à vous pour les régler :

MS Project
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ƒ Retarder une tâche en saisisssant la valeur du décalage dans le champ Delay (menu
View/Tables/More Tables : Delay)

ƒ Diviser les longues tâches en sous-tâches afin de procéder à des affectations plus
précises des ressources

ƒ Fractionner les tâches

ƒ Sous-traiter la réalisation de certaines tâches : le problème des ressources n'est alors

plus de votre ressort.

ƒ Retarder le travail d'une ressource grâce à la fiche Resource Schedule disponible après
splitage de la vue du Gantt.

ƒ Augmenter la disponibilité des ressources par ajustement des calendriers de ressources

dans l'intention de diminuer la durée des tâches

ƒ Remplacer les ressources par d'autres ressources plus disponibles

ƒ Optimiser l'utilisation des ressources.

Il existe aussi plusieurs manières d'affecter des ressources à une tâche que nous détaillerons
plus loin.

ƒ Affecter une ressource à plein temps/100% (pas de difficultés ni pièges)

ƒ Affecter une ressource et définir son % de travail sur la tâche par la répartition de ses
heures de travail en passant par la vue "utilisation des ressources" (task usage).

Cette technique (parfois longue) sera utile pour ceux qui s'intéressent aux coûts des
ressources et leur heures de travail

ƒ Affecter une ressource uniquement en définissant son % de travail et sans s'intéresser

à la manière dont les heures se répartissent sur la tâche

Cette technique sera utile pour ceux qui s'intéressent seulement aux coûts.

Précisons aussi que MS Project n'est à la base pas un outil de gestion de ressources mais de
planification de projets. Les personnes souhaitent alors générer des rapports très élaborés
concernant les congées, absences, heures sup. des ressources devront passer par MS Access
(voir page 448).

6.4.4.1 PARTAGE DES RESSOURCES

Concernant le partage des ressources :
Tableau 3 Avantages / Désavantage d'un pool de ressources
Avantages Inconvénients
Mise en place légère pour un groupe de Pas de sécurité: chaque utilisateur peut
gestionnaires de projets modifier les caractéristiques de chaque

MS Project
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ressource (connaissance serveur mis à part!)

Pas besoin de créer les ressources dans Réservé à un petit nombre de ressources
chaque projet, elles seront créées uniquement (moins d'un millier)
dans le pool de ressources
Mise à jour des ressources dans le seul pool Pas de notion de ressources locales possibles,
de ressources toutes les ressources sont dans le pool
Visualisation des suraffectations entre projets
Possibilité de consolider des projets avec des
ressources partagées (par exemple, pour faire
des simulations)

Nous devons maintenant dire à notre projet de se lier à notre Pool de ressources. Pour faire
cela, nous allons (il faut avoir le fichier ressources ouvert au préalable !) dans le menu ci-
dessous :

apparaît la boîte de dialogue :

Les deux options en bas de la boîte de dialogue sont importantes :

1. Pool takes precedence : signifie que si vous avez dans votre fichier projet, déjà des
ressources qui ont le même nom que celles se trouvant dans le pool (typique lorsque
l'on délie le fichier projet du fichier pool pour voyager hors de l'entreprise) et que vous

MS Project
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effectuez le partage, alors les paramètres du fichier pool écraseront les différences des
ressources ayant le même nom (c'est une sortie de réplication).

2. Sharer takes precedence : c'est le contraire ….

Cliquez sur OK (nous prendrons la première option) et sauvegardez tout vos fichiers.
Maintenant petite démonstration des deux options :

Démonstration :

Assignez les ressources Site Chief et Project Manager à la tâche Briefing :

En allant dans la table Resource Sheet vous verrez toutes les ressources (rien d'extraordinaire
donc…) mais maintenant nous allons casser la liaison entre le projet et le pool de ressources
(nous retournons dans les ressources sharing et on active l'option Use Own Ressources) :

Attention!!!

MS Project
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1. Si vous renommez ou déplacez le fichier de pool de ressources il vous faudra bien

évidemment recréer la liaison manuellement.

2. Si vous renommez ou déplacez un fichier de planning lié à un pool de ressources, au

moment où vous recréerez la liaison, les tâches peuvent apparaître à double dans le
pool. Il vous faudra donc dans le fichier pool aller dans le menu Tools/Links with
projects supprimer l'ancien projet qui n'existe plus.

Si maintenant vous retournez dans l'affichage du tableau des ressources du projet il n'y a plus
que le Site Chief et le Project Manager.

Changez maintenant le Std. Rate du Project Manager à 100.-/hr et recréez la liaison en

activant justement l'option Pool takes precedence. Vous verrez qu'à nouveau le Std. Rate est
revenu à 90.- !!! (C.Q.F.D)

Si vous ouvrez un projet ayant des ressources partagées, vous aurez normalement toujours le
message suivant :

dont la description est suffisamment explicite pour comprendre les choix qu'il y à faire selon
votre humeur…

Si vous choisissez la première option, et que vous faites une modification d'affectation au
niveau des ressources, et que vous enregistrez ensuite le fichier projet, la boîte de dialogue
suivante apparaîtra :

MS Project
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Il suffit de lire ici tranquillement ce qui est écrit pour comprendre l'utilité de ceci mais en gros
voici une traduction : si vous cliquez sur OK, la mise à jour des modifications sera apportée
automatiquement à tous les projets ouverts qui sont liés au pool de ressource. Si vous cliquez
sur Cancel, il faudra faire la mise à jour manuellement en allant dans le menu Tools/Resource
Sharing suivant :

Si vous ouvrez directement non pas le fichier de projet, mais le fichier du pool de ressources,
vous aurez la boîte de dialogue suivante :

il suffit à nouveau de lire et de faire le choix selon… vos besoins et vos envies.

Attention !!!! Vous pouvez rajouter des ressources locales à un projet lorsque celui-ci utilise
un pool partagé ! Lors d'une mise à jour des ressources, le fichier pool intégrera alors la
nouvelle ressource.

Il est important dans le fichier Pool de ressource de se rappeler de l'existence de la vue

Resource Usage. Elle vous montre comment toutes les ressources sont utilisées dans les autres
projets. Il est cependant fortement conseillé d'y ajouter la colonne Project avant d'utilisation
afin d'avoir un visuel de quelle tâche appartient à quel projet.

Attention !!!! Ne supprimez jamais un fichier utilisant un pool de ressource. D'abord enlevez
les affectations des ressources dans le futur fichier supprimé et ensuite seulement vous
pourrez l'effacer. Effectivement, les fichiers pool de ressources gardent les affectations de
fichiers qui n'existent plus alors ne pas oublier…!!!

MS Project
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6.4.4.2 ASSIGNATION DES RESSOURCES

Ceci étant dit, maintenant que nous avons deux ressources qui travaillent chacune 2x2 heures
(total de 8 donc!) si vous allez dans les statistiques de votre projet, vous verrez :

Il existe aussi une autre méthode pour affecter les ressources aux tâches. En faisant un double
clic sur le nom de la tâche dans l'onglet Resources :

Revenons cependant à la boîte initiale qui propose des options plus qu'intéressantes pour
affecter des ressources :

Nous allons cliquer sur le bouton après quoi apparaît (nous sommes
toujours sur la tâche Briefing donc !) :

MS Project
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d'abord nous observons la possibilité de filtrer les ressources ce qui est plus que utile lorsque
le nombre de celles-ci devient conséquent.

Remarque : il y a la possibilité de créer aussi des filtres personnalisés mais nous verrons cela
plus loin dans ce document.

Il existe également la possibilité de demander à MS Project quelles sont les ressources

disponibles pour un certain nombre d'heures sur cette tâche du projet.

Exemple :

Sélectionnez la tâche Excavation et activez la fenêtre d'affectation des tâches :

Si vous mettez 0 heures, tout le monde est disponible (pas étonnant). Comme la tâche
Excavation dure 2 jours par défaut dans notre exemple, si nous mettons la valeur à 16 heures
(2 fois 8 heures), toutes les ressources ayant un nombre d'unité Max égal à 100% restent
utilisables. Mais dès que nous mettons 17 heures, n'apparaît plus que les Workers (qui sont à
400% rappelons-le) :

MS Project
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et si nous augmentons la valeur à plus de 4 fois 16 heures, même les Workers disparaissent.

Remarque : quelque soit la valeur du filtre, les ressource déjà assignées au préalable ne
disparaîtront jamais de la liste.

Avant de passer à la suite, nous vous demanderons d'affecter les ressources suivantes à
l'excavation :

Si vous allez dans la fenêtre des informations du projet, modulo les dates, vous devriez
obtenir (normalement vous avez sauvegardé au moins la Baseline principale comme indiqué
plus haut) :

Allez ensuite dans la vue d'utilisation des tâches :

MS Project
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apparaîtra la vue suivante :

Remarques : nous y voyons bien qu'assigner 100% des Worker signifie affecter une unité de
ces travailleurs et non pas 100% des 400% !

Continuons notre jeu des affectation… affectez maintenant le Site Chief à la tâche Fundation
à 100%. Il y aura évidemment un conflit puisque superposition d'horaires de travail sur deux
tâches :

Remarque : si vous souhaitez avoir les des jours travail affichés plutôt que des heures, nous
rappelons qu'il faut aller dans Tools/Options/Schedule.

Nous voyons bien sur la capture d'écran ci-dessus que la deuxième journée, notre ressource
(une ressource d'une unité rappelons-le !) travaille 100%. Ce qui va poser problème, et ceci
est bien mis en évidence dans le tableau des ressources par un symbole en face du nom :

MS Project
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de plus, le nom se met en rouge !

Mais nous aurions pu voir cela dès l'affectation (n'hésitez pas à zoomer avec les outils mis à
disposition):

Excavation Briefing

Légende : en noir les limites autorisées, en rouge, les suraffectations et en bleu les affectations
sur les tâches autres (Excavation + Briefing) – ne pas oublier que la tache fondation
commence par une ½ journée et finit de même.

Il y a trois graphiques à disposition. Pour l'exemple précédent les voici dans l'ordre proposé et
sur la même échelle de temps:

MS Project
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Disponibilités

Profil du travail

MS Project
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Remarques :

R1. Les techniques de résolution de suraffectations sera vu plus tard

R2. L'option Include proposed bookings when determining availability and total assigne work
n'est fonctionelle que pour MS Project Server.

Une fois que nous avons affecté le Site chief voyons ce qu'il ce passe si après-coup nous
assignons une unité de Worker :

Comme nous pouvons le voir, le fait d'affecter l'un après l'autre deux ressources à une tâche,
plutôt que deux de suite a pour effet de changer la durée de la tâche (en l'occurrence de la
diviser en deux).

La raison ? Comme nous allons le voir de suite, les tâches sont par défaut en mode "piloter
par l'effort" et en "unités fixes" ce qui signifie que que si nous assignons des ressources les
unes à la suite des autres sur une tâche (effort driven), la somme des unités de celle-ci doit
être toujours constante et afin de satisfaire ceci il n'est que possible de diminuer la durée et le
temps de travail de chaque ressources. Pour plus d'explications voir pages ci-dessous !

Enlevez maintenant la ressource Worker. Comment résoudre, si nous ne le désirons pas, ce

changement automatique de durée ? Pour cela, il faut aller dans l'onglet de la tâche et
désactiver la case Effort Driven dont la définition consiste en fait à ce que la durée d'une tâche
soit "pilotée par l'effort (travail)" de ressources cumulées.

MS Project
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Une fois cette case cochée, rajoutons à nouveau un Worker à 100% et vous verrez que la
durée de la tâche ne bouge plus que nous enlevions ou rajoutions des ressources
supplémentaires.

6.4.4.3 PILOTAGE PAR L'EFFORT

Cette méthode d'affectation modifie de manière automatique l'intensité de travail d'une
ressource sur une tâche, dès lors que l'utilisateur ajoute ou supprime une affectation de
ressource sur la même tâche.

Expliquons maintenant plus en détails cette notion extrêmement importante de MS Project

que nous avons partiellement présenté au début de ce support.

Prenons comme support de travail la tâche Rubbles Transportation et avant d'y aller, en mode
d'affichage de Gantt allez dans le menu Windows/Split (l'action équivalent peut être faite par
un clic droit de la souris sur la partie droite de l'écran ou encre par un double clic sur un petit
trait ) :

MS Project
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double-clic ici

Apparaît alors la vue (assez chargée) suivante :

avant de continuer, ajoutez les deux ressources suivantes à votre pool de ressources (petit
exercice au passage) :

Maintenant, ajoutez à la tâche Rubbles transportation dans un premier temps un seul (100%)
Lorry Driver. Rien ne devrait changer normalement !

N'oubliez jamais, jamais, jamais à chaque modification dans cette vue de cliquer sur le bouton
OK !!!!

Maintenant, observez ce qu'il ce passe lorsque vous ajoutez le camion (Lorry) à 100 % :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Explications :

1. Parce que la tâche est en mode Effort Driven, sa durée est déterminée par la quantité
de ressources ajoutées au fur et à mesure dessus.

2. La durée de la tâche change parce que la tâche est en mode Fixed Units ce qui veut
dire que MS Project tout en gardant chaque ressource à 100% va faire en sorte que la
durée de la tâche soit telle que la somme des heures de travail (Work) soit toujours
égal à la valeur initiale (24 heures en l'occurrence).

Si vous ne comprenez pas voici un petit exemple : imaginez que votre chef vous donne une
tâche à faire en une journée de 8h. Finalement votre patron vous envoie de l'aide mais vous
oblige vous et votre collègue de travailler toujours le même temps travail et ce à 100%. Dès
lors vous ferez chacun 2x4h. et ce en une matinée (puisque vous vous partez le travail) plutôt
qu'en une journée.

Ceci dit, l'exemple avec notre camion est mauvais. Faites en sorte d'avoir (petit exercice –
réfléchissez bien à comment vous allez procéder !) :

Nous avons ici testé et expliqué la case Effort Driven mais que ce passe-t-il maintenant si
nous la décochons et que nous remettons l'ensemble des ressources à 100% ?

Eh oui ! La tâche passe sur 6 jours (mais cela n'a rien à voir avec Effort Driven) ! Comment
éviter cela (la raison de cette action a déjà été expliquée par l'exemple simpliste précédent) ?
Eh bien il suffit de changer l'option Task Type de Fixed Units à Fixe Duration. Essayez pour
voir (revenez tout d'abord à 200% pour chaque ressource!) :

MS Project
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Voilà que les choses deviennent donc plus claires, non ?!

Mais maintenant, que se passe-t-il si vous réactivez la case Effort Driven et que vous ajoutez
un Worker à la liste ? La réponse est fort simple :

Puisque MS Project n'a plus le droit de changer la durée de la tâche, il change l'affectation des
ressources et ce de manière à faire en sorte que la somme des heures travail soit toujours égal
à 48 heures !!

Voyez comment est simplement réparti le travail :

Bref, en attendant la suite, affectons déjà de l'essence (200 litres) à notre tâche. Il faut bien
que le camion avance non ?

MS Project
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et jetons un coup d'œil aux statistiques de notre projet pour voir où en sont les coûts (modulo
les dates du cours) :

En attendant de passer à la suite, affectez une ressource Worker à la tâche Conversion in

plaster et Rubbles recycling tout en vérifiant qu'il vous reste assez de ce genre de ressources
(ne pas oublier les anciennes méthodes d'affectation !) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Jouons maintenant avec la tâche Horizontal Framework. Dans un premier temps, désactivez le
pilotage par l'effort (Effort Driver) et ajoutez les ressources ci-dessous :

Puisque la tâche est en Fixed Units nous savons ce qu'il va se passer si nous changeons le nombre
d'unités à notre tâche… Mais maintenant, activez l'option Fixed Work :

Si maintenant, vous changez la durée de la tâche de 1 jour (1d) à 1.5 jours (1.5d), la somme de la
colonne Work restera égal à 16 heures mais les unités changeront :

Donc voilà expliqué toutes ces options et voici une tableau récapitulatif avec les détails :
Tableau 4 Contraintes de pilotage par l'effort

Effort Driven Cette méthode d'affectation modifie de manière automatique l'intensité de

travail d'une ressource sur une tâche, dès lors que l'utilisateur ajoute ou
supprime une affectation de ressource sur la même tâche.

Attention cependant! Si l'on change la capacité (Units) d'une ressource

générique seule sur une tâche celle-ci est pilotée par l'effort et sa durée s'en
voit donc modifiée. Par contre, si la ressource générique n'est pas seule la
durée de la tâche ne sera pas modifiée (choix de Microsoft tout à fait
discutable…).

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Fixed Work Dans ce cas de figure, le travail sur une tâche n'est jamais modifié de
manière automatique par MS Project, seule la capacité (unité) ou la durée
de la tâche est recalculée. La modification du travail sur une tâche se fera
donc impérativement par suite à une saisie de l'utilisateur.

1. Changer la durée changera les unités

2. Changer les unités changera la durée

3. Changer la travail changera la durée

Fixed Units Dans ce cas de figure, la capacité sur une tâche n'est jamais modifiée de
manière automatique par MS Project, seule l'unité ou la durée de la tâche
est recalculée. La modification du travail sur une tâche se fera donc
impérativement par suite à une saisie de l'utilisateur.

1. Changer le travail changera la durée

2. Changer la durée changera le travail

3. Changer les unités changera la durée

Fixed Duration Dans ce cas de figure, la durée d'une tâche n'est jamais modifiée de manière
automatique par MS Project, seule l'unité ou la quantité de travail est
recalculée. La modification de la durée d'une tâche se fera donc
impérativement par suite à une saisie de l'utilisateur.

1. Changer le unités changera la travail

2. Changer la travail changera les unités

3. Changer la durée changera le travail

Et une forme condensée du même tableau :

MS Project
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Travail = Unités Ressources x Durée

Champ qui est Champ calculé si Champ calculé si Champ calculé si
modifié la tâche est en la tâche est en la tâche est en
Fixed Units Fixed Work Fixed Duration
Work Duration est Duration est Units est
recalculé recalculé recalculé
Duration Work est Units est Work est
recalculé recalculé recalculé
Units Duration est Duration est Work est
recalculé recalculé recalculé

6.4.4.4 JEU DU CALENDRIER DES RESSOURCES

Affectez maintenant les ressources suivantes à la tâche Vertical Framework :

Définissez le Site Chief comme en congé le premier jour de la date de début de la tâche
vertical Framework et observez ce qu'il se passe :

La tâche passe de 2 à 3 jours :

MS Project
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et la temps travail ne change pas comme il se doit ! En allant dans la vue Task Usage nous
pouvons par ailleurs visualiser comment MS Project a géré le changement :

6.4.4.5 JEU DE CONTOUR DE TRAVAIL DES RESSOURCES

Nous allons voir de quoi il s'agit avec la tâche Cover (remettez cette tâche en mode As soon as
possible si elle n'est pas définie ainsi !). Affectez la ressource Plasterer.

Une fois ceci fait, allez dans l'affiche Resource usage :

faites ensuite un double clic sur le nom de la ressource :

Deux options sont importantes ici :

1. Cost rate table : nous en avons déjà fait usage. Il s'agit de la table des coûts qui apparaît
lorsque vous créez une ressource (ou que vous faites un double clic dessus). Pour rappel en
voici la capture d'écran :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Vous pouvez tester le fonctionnement de cette table par vous-même c'est très facile. Nous ne
ferons donc pas d'exemple.

2. C'est l'option qui va nous intéresser ici. Elle va nous permettre de définir comment la
personne doit effectuer sa tâche au niveau intensité sur une durée. C'est typiquement utilisé
dans les suivi des travaux, dans les laboratoires de chimie ou de radiophysique, etc.

Si vous ouvrez la liste déroulante, vous aurez :

Le choix d'une des options dans la liste va définir la manière (mathématique) dont le travail va
se répartir sur la durée de la tâche et in extenso modifier aussi la durée de celle-ci (par défaut
l'option Flat est sur toutes les tâches).

Nous avons respectivement :

Flat :

Back loaded :

Front loaded :

MS Project
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Double Peak :

Early Peak :

Late Peak :

Bell :

Turtle :

Personnel (si vous changez à la main):

6.4.4.6 % ACHEVÉ ET % TRAVAIL ACHEVÉ

Lorsque nous assignons une ou plusieurs ressources à une tâche, ce n'est pas parce que le
% Complete est à 10%, par exemple, que le travail achevé (% Work Complete) est lui aussi à
10%.

Prenons un exemple avec la tâche Vertical Framework de 24 heures avec ses deux ressources
Site Chief et Worker dans la vue Task Usage :

MS Project
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Si nous mettons maintenant que le Worker ne travaille par exemple pas le lundi nous avons
alors :

Maintenant si nous mettons que la tâche est achevée (% Complete) à 50%, en aucun cas le
travail achévé ne sera lui égal à 50% !!!

Pour voir cela, il vous suffit d'ajouter dans le tableau d'utilisation des ressources les colonnes
% Complete et % Work Complete tel que :

Nous voyons bien dans la dernière capture d'écran que saisir 50% pour le champ % Complete
signifie le que 50% de la durée de la tâche est écoulée mais pas le travail ! Effectivement,
mardi à midi, le Site Chief aura bien fait 50% de son travail car son travail est constant sur
toute la durée de la tâche mais le Worker, qui commence à travailler seulement mardi matin,
n'aura fait que 25% de ses heures.

Connaître l'existence de ces deux champs, et savoir les différencier sont des choses
extrêmement importantes pour beaucoup de gestionnaires de projets.

Rappelons que jusqu'ici nous avons vu qu'il existait les champs :

% Complete, % Work Complete et % Physicial Work Complet

Une astuce très pratique pour différencier les trios sur le Gantt consiste à aller dans le menu
Format/Bar Styles et de créer les deux lignes mises en évidence ci-dessous :

Ce qui peut donner un résultat intéressant visuellement pour différencier les trois grandeurs
dans le Gantt :

MS Project
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Attention!!! Ceci ne fonctionne pas avec MS Project 2002 si les mises à jour de ce logiciel ne
sont pas installées (SP1)

6.4.4.7 HEURES SUPPLÉMENTAIRES

Nous continuons donc toujours sur nos affectations, et traitons maintenant des heures
supplémentaires avec la tâche Masonery.

Avant de faire un exemple simple, une petite explication sur les heures supplémentaires
s'avère sûrement nécessaire !!!

1. Vous ne pouvez pas, à la base, contrôler dans MS Project comment les heures Ovt.
Work sont réparties sur une tâche !! Seulement la totalité des heures sup. sur la tâche
peut être contrôlée.

Corollaire : il s'agit seulement, à la base, d'un outil de contrôle des coûts !

2. L'ajout d'heures supplémentaires ne changes pas l'information Act. Work ou Rem.

Work !

Corollaire : les heures supplémentaires ne servent pas à changer les heures travaillées
ou restantes d'une tâche !

3. Si l'ajout d'heures supplémentaires sur une tâche se fait pendant son avancement
(%Complete différent de 100%) la durée de la tâche est raccourcie d'une durée
équivalente aux nombres d'heures supplémentaires mais son Act. Work ne change
cependant pas !

Corollaire : les heures supplémentaires sur une tâche en avancement sont vues comme
des heures planifiées (l'information Act. Work ne changeant pas) mais travaillées au
coût d'heures supplémentaires.

4. Si l'ajout d'heures supplémentaires sur une tâche se fait par la suite de sa finalisation,
la durée de la tâche ne change pas (ainsi que son travail) et seulement le coûts de celle-
ci est modifiée par le nombres d'heures supplémentaires correspondantes.

Corollaire : il s'agit seulement d'un outil de contrôle des coûts !

Splittez la fenêtre comme ci-dessous avec l'affectation comme indiquée dans un premier
temps :

MS Project
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Remarques :

R1. MS Project nous indique 8 jours pour cette tâche car celle-ci est en mode Fixed Duration.
Si vous la repassez en mode Fixed Units, MS Project indiquera 5 jours.

R2. Les vues Resources & Predecessors, Ressources & Successors, Predecessors &
Sucessors, sont considérées comme trop triviales à ce niveau du cours pour être traitées dans
les détails.

L'affichage de l'usage des ressources correspondant est :

Nous avons donc une tâche d'une durée de 8 jours (modulo l'emplacement du week-end
relativement à la date de formation) mais de 5 jours (40 heures) de travail splittées en 5
parties.

Et voici également pour l'instant les statistiques de notre projet (modulo les dates et les écarts
par rapport à la baseline, ce qui nous intéresse c'est seulement le coût/cost et le travail/work) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Si vous rajoutez maintenant 8 heures supplémentaires (Ovt. Work) vous aurez :

Les heures supplémentaires sont donc réparties uniformément sur l'ensemble de la durée de la
tâche sans que vous puissiez choisir (du moins c'est ce que l'on peut croire) !

Par ailleurs, si vous faites bien attention, vous remarquerez que la colonne Rem. Work n'a pas
changé de valeur !!!

Si vous remettez Ovt. Work à 0h. vous allez voir une chose bizarre se passer, assez contre
intuitive :

Ceci est du au fait que la tâche est splittée ! Conclusion : avez les tâches splittées prenez garde
aux modifications des heures supplémentaires car MS Project fait un peu n'importe quoi…

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Les statistiques du site sont maintenant les suivantes :

La seule valeur ayant changé suite à l'ajout d'heures supplémentaires a été mis en évidence en
rouge ici !

Mais vient maintenant la question fréquente : comment ajouter des heures supplémentaires,
contrôler quand celles-ci ont lieu et leur coût !

Au fait, c'est très simple et la réponse est la suivante :

1. Il faut définir le calendrier de la ressource en conséquence (y mettre les heures

supplémentaires travaillées en tant que heures ouvrées premièrement si ce n'est pas
déjà le cas !)

2. Définir les coûts pendant la période non prévue à l'aide du tableau des coûts :

MS Project
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3. Dans la vue Task Usage ou Resource Usage, saisir dans l'intervalle semi-ouvert [18:00
– 22:00[ au clavier, le nombre d'heures travaillées (au tarif spécifié selon la table A ci-
dessus) et regardez les coûts !

Remarque : essayez de mettre la ressource au travail entre 22:00 et 23:00. Vous verrez
que vous ne le pourrez pas !

Il existe sinon une dernière autre méthode pour mieux contrôler les heures supp. Il faut pour
cela aller dans la vue Task Usage ou Resource Usage et ajouter par un clic droit dans la table
et un clic sur Detail Styles :

après quoi vous rajoutez le champ nommé Actual Overtime Work :

MS Project
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Vous pouvez alors saisir la manière dont se répartissent les heures supplémentaires
maintenant avec une différence par rapport à ce que nous avions vu avant : les heures supp.
sont rajoutées aux heures travaillées (Work).

Remarque : attention quand vous rajoutez des heures supp. à la main comme indiqué ci-
dessus, surtout n'utilisez plus la méthode consistant à passer par les fiches sinon c'est un peu
la catastrophe.

6.4.4.8 FACTURÉ PROPOSÉ CONTRE FACTURÉ RÉEL

Une question fréquemment posée par les entreprises de consulting est la suivante : ayant des
ressources dont le coût interne est fixé à un certain montant et le coût facturé à un autre
montant, elles souhaiteraient connaître au fur et à mesure du travail avancé la différence entre
le coût facturé proposé et le coût facturé réel.

Il n'y a pas d'autres moyens que de faire appel au VBA dans ce cas. Voyez le chapitre sur le
sujet à la page 491 nous traiterons cet exemple.

6.4.4.9 MANAGEMENT DES RESSOURCES

Une barre d'outils nommée Resource Management vous est proposée dans MS Project qui
contient quelques éléments pratiques (cependant non absolument indispensables puisque
disponibles ailleurs dans le logiciel) :

Voyons en quoi elle peut nous être utile en regardant la fonctionnalité de boutons disponibles
et activables.

MS Project
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Le premier bouton (Resource Allocation View) est fort pratique dans le sens qu'il vous
active la vue Resource Usage et vous afficher dans une partie fractionnée de l'écran,
seulement un filtre des tâches de la ressources sélection. Par exemple pour Site Chief :

Tâches et affectations de la ressource

sélectionnée sous forme de tableau

Tâches de la ressources sous forme de

diagramme de Gantt (filtrage par
ressource).

Remarque : rappelez-vous (!), qu'au besoin, en cliquant dans diagramme de Gantt (en bas),
vous pouvez personnaliser à tout moment celui-ci en cliquant sur le bouton .

Ensuite, le deuxième bouton de la barre Resource Management (Task Entry View) nous
affiche un vue que nous allons utiliser et expliquer de suite après dans le chapitre "Lissage
Manuel" :

Le bouton Go To Next Overallocation ne peut être pleinement fonctionnel que dans la

vue Ressource Graph disponible dans la barre View Bar.

MS Project
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Par exemple, pour le Site Chief, nous avons plusieurs suraffectations, vous pouvez donc
cliquer plusieurs fois sur le bouton pour visualiser un par un ce dont à quoi ressemble
graphiquement les suraffectations de votre ressource (c'est un exemple…) :

Ce que vous pouvez faire cependant sur ces graphiques, c'est faire un double clic sur l'un des
barres pour faire apparaître la fenêtre suivante :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

et d'activer la case à cocher Show availability line. Cela vous aidera à voir en quoi est-ce que
vous êtes limité à l'aide d'une ligne noire que nous avions déjà rencontrée lors de notre
affectation des ressources plus haut dans ce document.

De plus, si vous souhaitez régler les suraffectations par cette méthode, il vous est fortement
recommandé d'activer par un clic droit de la souris dans la partie droite de l'écran le split.
Ainsi, au final vous aurez :

et sans être toutefois précis, vous pourrez à l'aide des colonnes Start et Work, résoudre
quelques suraffectations simples (mais c'est rare qu'elles soient simple dans la pratique…).

Le bouton Assigne Resources de la barre Resource Management nous est déjà bien connu,
nous ne reviendrons pas dessus ! Quant au bouton, Resource Substitution Wizard, il n'est
valable qu'avec MS Project Server.

Le bouton :

ne nous donne rien d'inconnu 10 jusqu'ici.

10
Bien évidemment, n'ayant pas utilisé MS Outlook dans ce support de cours, ni MS Windows Server ou Project
Server, les boutons qui y sont disponibles sont d'une utilité tout à faite discutable.

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Quant à l'utilité des trois boutons suivants elle ne devrait en aucun cas poser
problème puisque déjà traitée dans les détails lors de notre étude des pool de ressources
partagés !

Les trois boutons qui suivent n'ont pas d'utilité si vous n'utilisez encore une fois
pas l'interaction MS Project/MS Outlook. Donc pour l'instant inutile de nous attarder là-
dessus (nous y reviendrons dans le chapitre qui traite du travail collaboratif).

Enfin, l'avant dernier bouton (nous ne nous intéresserons pas au dernier de la barre car il s'agit
seulement d'un raccourcis vers l'aide en ligne de MS Project) Using Resource disponible
aussi dans la liste des filtres et fonctionnel que dans la vue Task Usage vous permet
simplement de filtre la liste des tâche selon la ressource de votre choix. Lorsque vous cliquez
dessus apparaît la boîte de dialogue suivante :

6.4.4.10 VARIATIONS DES UNITÉS DES RESSOURCES

Lorsqu'une ressource est suraffectée vous pouvez très bien prendre le décision pendant une
certaine période donnée de la faire passer d'une à deux, trois, quatre ou plus d'unités (cela
équivaut dans la vie réelle à amener sur le terrain de la main d'œuvre supplémentaire pendant
une période donnée).

Cette technique dans MS Project constituant à faire varier les unités des ressources pendant
une période donnée doit être strictement surveillé car elle engendre plusieurs risques :

1. Si vous travaillez avec un pool de ressources, les autres chefs de projets peuvent
penser qu'ils ont aussi le droit à ces nouvelles unités

2. Si vous déplacez la tâche sur laquelle il y a variation d'unités des ressources (entre une
date x et une date y) alors la variation des ressources ne suivra pas le déplacement de
la tâche

3. Le gestionnaire de projets ne voit nulle part de manière triviale à l'écran qu'il y a

variation des ressources s'il ne le note pas quelque part

Voyons comment procéder. Créons d'abord une ressource Assistant qui va nous aider à
organiser l'inauguration du livrable de notre chantier. Si vous l'affectez à la tâche
Inauguration vous n'aurez aucun souci (puisque cette ressource n'est pas nécessaire ailleurs).
Mais maintenant imaginons que le dernier jour elle soit débordée et demande de l'aide à un
autre assistant ?

Vous devez alors dire à MS Project qu'il y a variation entre un intervalle de temps donné du
nombre d'unités de ressources Assistant.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Pour ce faire, allez dans le tableau des ressources et faites un double clic sur la ressource
Assistant et ensuite et sélectionnez l'onglet General :

Dans notre exemple, le besoin d'une ressource supplémentaire ne se fait ressentir que le
dernier jour de notre tâche soit, dans notre fichier Project, le 28 avril. Avant cette date, la
ressource doit donc être à 100% (une unité) et après à 100% à nouveau (une unité).

Sachant que notre projet commence le 21.03.2005, nous allons saisir dans la zone Resource
Availability les informations suivantes (vous remarquerez qu'il n'est pas possible de travail sur
des heures!):

NA signifiant : Not Avalaible.

En d'autres termes nous venons d'écrire que depuis des temps immémoriaux jusqu'à 27 avril
(y compris) notre ressource était seule. Ensuite, du 28 au 28 avril elle était deux et le
lendemain à nouveau seule.

Il est ensuite très simple de vérifier que tout fonctionne convenablement. Si l'on essaie
d'affecter trop d'heures la première journée (27 avril) nous avons :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Mais pour le 28 avril même, nous n'aurons pas de problèmes de suraffectation :

Mais n'oubliez pas que les variations d'unités sont fixes dans le calendrier (elles ne bougent
pas avec la tâche!!!)

6.4.4.11 LISSAGE MANUEL

Maintenant affectez toutes les ressources indiquées ci-dessous à 100% et 50% sur les tâches
indiquées :

Maintenant vous splittez la fenêtre et activez la vue Resource Graph en sélectionnant ensuite
les trois tâches. La vue suivant apparaît :

Remarque : la barre de défilement mise en évidence par un cercle permet de passer d'une
ressource à l'autre (cette vue est très utile pour avoir un rapide coup d'œil des suraffectation).

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

On peut résoudre très rapidement les suraffectations à l'aide de cette vue juste soit :

1. En déplaçant les barres des tâches (méthode déjà présentée dans ce support!)

2. En splittant les tâches (méthode déjà présentée dans ce support!)

3. En changeant le contour de travail de la ressources (méthode déjà présentée dans ce

support!)

4. En substituant manuellement la ressource surutilisée par une autre (méthode déjà

présentée dans ce support!)

5. En travaillant avec les heures sup. (méthode déjà présentée aussi !)

Mais il reste encore d'autres méthodes que nous allons de suite voir maintenant. Activez la
vue suivante sur la tâche Heating :

Remarque : la colonne R/D (liste déroulant où l'on peut choisir entre la valeur Request ou
Demand) est ici à titre informatif pour le gestionnaire de projets. A vous d'y mettre ce que bon
vous semble.

Deux colonnes vont nous intéresser ici : Leveling Delay et Delay ?

Veuillez saisir pour notre Site Chief une valeur de 3 jours pour le Leveling Delay :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Cette colonne rajoute donc 3 jours aussi à la tâche (Fixed Duration permettant…) et si nous
allons dans l'utilisation des tâches :

et à nouveau dans le graphique :

Nous voyons bien que le but de cette colonne est de retarder les travail des ressources un par
une indépendamment plutôt que d'agir sur toute la tâche et donc par extension sur toutes les
ressources ! (effectivement les trois premiers jours qui étaient en suraffectation pour notre Site
Chief sont maintenant à 0!)

Attention !!! Quand la valeur du Leveling Delay est strictement plus grande que la durée de la
tâche, la tâche sera splittée !!!

Maintenant pour la dernière tâche (Electricity) mettons la colonne Delay du Site Chief à 3
jours :

Ce qui donne enfin graphiquement :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Toutes les suraffectations sont donc résolues.

Attention !!! Quand la valeur du Delay est strictement plus grande que la durée de la tâche, la
tâche sera aussi splittée !!!

Quelque chose peut-être confus maintenant pour le lecteur. Il y maintenant trois méthodes
pour "retarder" des tâches (au fait il y en a encore une quatrième mais nous la verrons plus
loin) alors refaisons un bref résumé de chacune d'entre elles.

1. Le retard (lag) qui agit sur la totalité de la tâche et les ressources sous-jacentes :

Le Lag (délai) peut-être saisi en valeurs positives, négatives, nulles, en pourcent, ainsi
qu'en durée écoulée (eday, ehrs, …)

2. Le Leveling Delay qui permet d'agir ressource par ressource sans retarder la tâche. Le
mot Leveling étant spécifié pour que le gestionnaire de projets sache qu'il a été utilisé
à la base pour la résolution d'une suraffectation.

3. Le Delay fait exactement la même chose que Leveling Delay mais c'est sont
interprétation par le gestionnaire de projets qui change. On ne met pas un délai pour
résolution de suraffectations mais pour une raison autre.

Avant de nous attaquer à la tâche Tile, passons directement à la tâche Plaster sur laquelle
nous vous demandons d'affecter le Plasterer à 100% et un retard d'un jour par rapport à la
tâche Tile tel que ci-dessous :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Ensuite, allez dans la vue nommée Levelling Gantt accessible par le menu Views/More Views
… et puis :

Dans la colonne Leveling Delay indiquez 1eday :

observez bien le trait qui apparaît devant la tâche !

Ensuite revenez dans la vue Gantt Chart :

Le retard (delay) est toujours à 1 jour, mais le trait du Leveling Delay de la tâche n'est plus
visible. Le gestionnaire de projets doit donc savoir ce qu'il fait !!!

Finalement se pose la question peut-être de quand on doit utiliser cette fonction ? Au fait, c'est
simple, un retard est normalement quelque chose d'incompressible du à une erreur dans la
modélisation du projet ou de son avancement (c'est son objectif), le délai de nivellement doit
être lui utilisé pour ajouter des retards pour résoudre des suraffectations.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Conclusion : les effets sont les mêmes, mais le sens de leur utilisation diffèrent.

6.4.4.12 LISSAGE AUTOMATIQUE

A la tâche Tile, rajoutez le Site Chief à 20% et un Worker à 100%.

Mais si vous faites cela, vous aurez normalement :

et par ailleurs il n'y pas qu'ici que notre Site Chief est en suraffectation.

Si vous allez dans la vue Task Usage vous pourrez observer que le Site Chief est en
suraffectation sur deux couples de tâches.

1. Fondations et Excavation :

2. Plomberie et le dallage :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Il est demandé maintenant de faire une copie sauvegarde du fichier MPP sur lequel vous
travaillez (ne sait on jamais… !!!) et d'aller dans l'affichage du Gantt pour observer ces
couples de tâches :

Allez ensuite dans le menu Tools/Level Resources:

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Attention ! Si vous activez le mode Lissage en Automatic, vous ne pouvez plus ni annuler de
manière définitive celui-ci, ni changer les priorités de vos tâches sans que cela ait une
répercussion "instantanée" dans votre projet. Si possible restez en manuel !

Attention ! Le niveau d'analyse est souvent un point mal compris pas les utilisateur MS
Project. Vous avez quatre niveaux à disposition: Minute by Minute, Day by Day, Hour by
Hour, Week by Week et Month by Month.

Utilité : si vous avez une ressource qui dans la même journée est affectée 10 minutes à une
tâche et 8 heures à une autre elle sera en suraffectation au niveau Day by Day mais non au
niveau Week by Week. Cela permet donc au gestionnaire de corriger ce qui doit vraiment l'être
en fonction de l'échelle de travail. Effectivement, il peut être peu important qu'une ressource
soit suraffectée au niveau journalier mais important de gérer le fait qu'elle le soit au niveau
hebdomadaire.

Exemple court :

Un lissage automatique au niveau journalier (Day by Day) fera bouger la tâche T2 ci-dessus
alors qu'une lissage au niveau hebdomadaire non puisque la ressource Isoz (…) ne travaille
pas plus de 40 heures dans le semaine dans cet exemple même s'il est suraffecté le lundi.

L'option Clear leveling values before leveling sert à effacer les anciennes valeurs Leveling
Delay saisies à la main par l'utilisateur dans la vue Leveling Gantt (menu View/More
Views…). Ceci n'a d'intérêt que si les valeurs saisies à la main sont surévaluées par le
gestionnaire de projet.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

L'option Leveling Order vous permet, comme nous le verrons dans les exemples qui suivront,
de définir comment l'algorithme doit se comporter vis-à-vis des tâches du projet. Vous avez
trois choix :

1. En utilisant l'option ID Only, MS Project va retarder les tâches avec les Task ID les
plus élevés d'abord avant de regarder celles avec un ID moins élevé. Cela signifie
basiquement que les tâches listées en haute de la page ont automatiquement une
priorité plus grande dans l'algorithme de lissage que celle qui suivent.

2. En utilisant l'option Standard, MS Project examine les critères suivant dans l'ordre
dans lequel ils sont listés pour determiner comment agir sur une suraffectation et
quelle tâche il doit retarder en premier : Predecessor relationships, Slack (le nombre
de d'unités de temps dont une tâche peut être retardée sans changer la fin du projet),
Dates, Priorities, Constraints.

MS Project va d'abord honorer les relations tel que le lissage ne va pas violer les
relations entre tâches. Ensuite, pour des tâches qui ont des relations identiques, celles
dont le Slack est seront retardées avant celles avec un Slack petit. Ensuite, les dates des
tâches, leurs priorité et leur contrainte seront prises en comptent. C'est la méthode la
plus communément utilisée dans MS Project.

3. La méthode Priorité, Standard fonctionne de la même manière que la précédente à la

différence qu'elle utilise la priorité en premier. Nous décrirons l'utilisation des priorités
des tâches dans un exemple plus loin.

L'option Level only with avalaible slack retardera seulement les tâches de manière à ne pas
dépasser la marge de manœuvre du slack.

L'option Leveling Can Create Splits In Remaining Work active, MS Project peut retarder la
partie non travaillée (avancée) d'une tâche donnée ce qui aura pour effet de splitter la tâche. Si
la tâche n'a pas commence, il l'a déplacera comme un tâche normale ayant des suraffectations.

L'option Level Resources with de proposed booking type fonctionne seulement pour MS
Project Server.

Revenons maintenant à notre projet :

Si vous prenez les valeurs par défaut et cliquez sur Level Now et que vous allez ensuite dans
la vue Leveling Gantt, vous aurez (observez la colonne Leveling Delay dans la table de
gauche!) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Les contraintes on déplacé plusieurs tâches mais seulement les tâches en conflit ont vu leur
durée changer. En l'occurrence la tâche Fundation et la tâche Tile.

Pour annuler le Leveling automatique, il suffit de cliquer sur le bouton Clear Leveling de la
boîte de dialogue précédente.

Vous retomberez sur :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Essayez maintenant un leveling avec les options suivantes :

Quand vous cliquerez sur Level Now vous verrez que concernant le dernier couple de tâches
en suraffectation, le résultat diffère nettement :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Annulez encore une fois le levelling.

Nous voyons que pour le dernier exemple, les tâches Plumbing, Heating, Electricity et Tile
sont nettement modifiées.

Cependant, le levelling automatique n'arrive pas toujours à résoudre les suraffectations. Il

suffit de voir que dans notre pool de ressources, le Site Chief est toujours en rouge (avec
moins de suraffectations mais quand même quelques unes).

Nous allons résoudre ce "petit problème". Allez dans la vue du Ressource sheet et
sélectionnez le Site Chief et ensuite recommencez le levelling mais avec les options suivantes
(c'est surtout l'échelle de temps qui importe!) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

et :

et voilà tous les conflits sont réglés.

Nous obtenons (à comparer avec le premier Levelling en particulier!) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Maintenant, changez le niveau de priorité des tâches Plumbing, Heating et Electricity sur
1000 :

et exécutez le Leveling avec les options suivantes :

observez ce qu'il ce passe en repassant ensuite sur 500 et en re-exécutant le lissage. Les
différences sont les suivantes (première image avec 500, deuxième avec 1000) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

avec 1000 :

C'était un exemple trivial et extrême de l'utilité des priorités d'une tâche lors du nivellement
automatique (mais bon cela n'a pas résolu le suraffection…mais c'était un exemple…). Voici
cependant un tableau récapitulatif de la correspondance de chaque valeur de priorité qui peut-
être utile :

1000 Ne pas Niveler

900 Plus haut
800 Très haut
700 Haut
600 Plus grand
500 Moyen
400 Faible
300 Plus faible
200 Très faible
100 nul

Remarque : vous pouvez ajouter la colonne Priority si cela vous chante dans la vue Leveling
Gantt si vous en avez envie. Sinon une autre possibilité (demandée à faire en tant que exercice
– du moins partiellement) peut consister à écrire la formule suivante dans une colonne de type
Text :

Ce qui donnera une table du type suivant pour les trois premières colonnes de la vue Leveling
Gantt :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Ceci dit, voici les statistique du projet, pour comparaison, avant le lissage automatique et
après la version finale du meilleur lissage :

et après lissage :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

On voit bien que le travail prévu et les coûts restent fixes (heureusement….).

6.4.4.13 GESTION DES CONGÉS

Une des questions les plus posées au sujet de Microsoft Project est s'il vaut mieux introduire
les jours chômés dans le calendrier de la ressource où bien les représenter comme des tâches.

L’utilisation des calendriers semble la méthode la plus naturelle, car MS Project va

immédiatement recalculer le plan; néanmoins, elle implique quelques inconvénients:

• Des rapports sur le temps de travail planifié ou presté pendant une période (semaine,
mois) montreront une sous-utilisation en cas de congé. Le gestionnaire de projet sera
obligé chaque fois d’expliquer à sa direction qu’il a bel et bien utilisé la capacité
maximale de la ressource;

• Lorsque l'on affecte deux ressources à une tâche, et l’une d’elle a un jour chômé dans
son calendrier pendant la durée de la tâche, Project interrompt la simultanéité du
travail. Ceci peut mener à des anomalies dans le plan: quand par exemple, à une tâche
sont affectés une grue et un opérateur, et l’opérateur bénéficie d’un jour chômé, selon
MS Project la grue fait déjà sa partie du travail pendant l’absence de l’opérateur!

Remplacer les absences dans le calendrier par la représentation des absences par des tâches à
date fixe fournit la solution à ces deux problèmes, et en plus la possibilité de visualiser les
jours chômés dans le Gantt Chart (on pourra au besoin masquer les tâches d'absence par des
filtres personnalisés adéquats).

Alors qu’il est clair que les deux problèmes cités seront résolus, cette méthode en introduit
cependant deux autres (mais cela dépend du contexte de l'entreprise) : les coûts des jours
chômés sera comptabilisé dans le projet, et le travail sur les autres tâches n’est plus
interrompu par une absence.

Le problème des coûts est vite résolu. Pour la ressource, cous créez une table des coûts
unitaires avec coût zéro et vous affectez à la tâche d'absence cette même table.

Pour le problème de la planification il y a l’audit des ressources. Cette fonctionnalité souvent

méconnue de MS Project résout le problème car, si vous choisissez les options ci-dessous, les
tâches réelles seront scindées autour des tâches absences, pour autant que ces dernières aient
une contrainte du type Must….

MS Project
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6.4.4.14 ASSISTANT DE SUBSTITUTION DES RESSOURCES (R.B.S)

MS Project propose un outil intéressant pour piloter des substitutions de ressources. Pour
mettre en œuvre cet outil, nous devons définir pour chacune des ressources d'une équipe ou
d'une organisation ses compétences individuelles. Sans ce préalable, MS Project sera dans
l'impossibilité de réaliser des substitutions intelligentes.

L'outils mis à est la notion de code hiérarchique personnalisé. L'assistant substitution pourra
remplacer une ressource occupée par une autre dont le code hiérarchique est identique. Pour
cela il nous faut d'abord ajouter la colonne suivante :

et de spécifier les codes suivants (E : executive, M : Machine, W : Worker, R : Resource):

MS Project
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ces codes correspondent à un RBS (Resource Breakdown Structure).

Au-delà il faut malheureusement posséder MS Project Server… désolé…

6.4.5 CONSOLIDATION DE PROJETS

Nous allons prendre maintenant le fichier SecondaryProject.mpp que nous avions construit
tout au début de ce cours pour le consolider avec notre projet principal 11.

Remarque : il paraît (je n'ai pas vérifié) que MS Project Pro gère jusqu'à 1'000 projets
consolidés.

Pour ce faire, cliquez sur la dernière ligne de notre projet et allez dans le menu suivant :

Vous aurez alors un résultat du genre :

11
Attention !! Lors de la gesiton multi-projets, évitez les noms de fichiers avec plus de 11 caractères, accents,
espace ou autres éléments spéciaux.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

et rien ne vous empêche de créer des liens entre les projets (les tâches) tels que :

dans l'exemple ci-dessus, nous avons simplement relié la tâche Machiens bought en SF avec
la tâche Peinting drying. On observera par ailleurs dans la colonne Predecessors que le
chemin du fichier projet externe apparaît !

Remarque : Attention !! Chaque projet conserve son propre calendrier de projet et en aucun
cas (sauf changement volontaire), l'ajout d'un jour férié dans un des projets ne se répercutera
sur les tâches du projet principal. Comme nous pouvons le voir sur la capture d'écran ci-
dessous, chaque calendrier indique son origine lorsque nous allons dans Change Working
Time du menu Tools :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Remarque : Lors de la consolidation, le formatage du Gantt du sous-projet est écrasé par celui
du projet maître quand le sous-projet est visualisé dans le projet maître.

Si vous sauvegardez, la boîte suivante apparaît vous demandant si vous désirez sauvegarder
les fichiers consolidés :

Si vous perdez les liens entre projet ou souhaitez avoir un récapitulatif de ceux-ci ou encore
les gérer, vous pouvez vous rendre dans le menu suivant :

après quoi apparaît la boîte de dialogue suivant dont l'usage est trivial :

Cependant !!! Si vous prenez garde lors de la boîte d'insertion de projet il existe quelques
options qui peuvent s'avérer plus qu'utiles :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Légende :

1. Link to project : si les modifications apportées au projet externe à partir du document

principal ne doivent pas être répercutées dans le fichier projet externe, et vice et versa,
déochez cette option

2. Si le projet externe ne doit pas pouvoir être modifié à partir du document principal,
ouvrez la liste déroulant du bouton Insert puis cliquez sur l'option Insert Read Only.
Pour insérer normalement le projet, cliquez sur le bouton Insérer.

Remarque : la durée de la tâche projet externe correspondant bien sûr à la durée totale du
fichier projet externe.

Si vous insérez le projet externe en lecture seule, vous aurez :

Vous remarquerez le point d'exclamation à côté du symbole de MS Project.

Si vous ouvrez le fichier secondaire consolidé, vous aurez :

Vous pouvez observer en gris clair les tâches prédécesseurs liées dans les projets externes.

MS Project
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Si vous effectuez un double clic sur la tâche récapitulative du projet consolidé, vous aurez :

vous pouvez ainsi à tout moment modifier les options de liaison, de lecture seule et également
accèdes aux statistiques du sous-projet en cliquant sur le bouton Project Info.

Remarque : attention !! Si vous décochez Link to project vous perdrez toutes les liaisons entre
les tâches externes… (sic!).

Au besoin, en allant dans le menu Format/Bar styles vous pouvez demander à MS Project
d'afficher le nom des projets externes (parmi d'autres options…) à droite des barres de
sommaire des projets externes (il est possible aussi d'ajouter une colonne nommée Project
dans a table de al vue active) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Attention!!! Pour changer la police des textes visibles dans les différentes vues de MS Project
il faut aller dans Format/Text Styles :

Dans la liste déroulante Item to change il est possible de changer la police de plusieurs
éléments pertinents.

Remarque : Lorsque vous consolidez des projets, le projet inclus indique dans la vue du projet
principal la tâche successeur (s'il y en à une) à deux reprises. C'est certes pratique lorsque
vous ouvrez le projet externe (plus que pratique même !) mais plutôt embêtent lorsque vous

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

ouvrez le projet principal. Vous pouvez alors choisir dans Tools/Options/View de MS Project
si vous désirez ou pas voir ces informations :

Si vous cochez l'option Show Links Beetween Project dialog open et que vous laissez
décocher Automatically accept new external data (c'est un peu le but normalement…) vous
aurez à chaque ouverture du projet la fenêtre suivante qui apparaîtra :

c'est la même boîte de dialogue que celle qui apparaît lorsque vous allez dans le menu
Tools/Links between projects.

L'intérêt de cette boîte, outre son utilité informative, c'est qu'elle vous permet alors à l'aide du
bouton Accept d'accepter ou de rejeter toute modification du projet maître qui pourrait
influencer sur le sous-projet (projet esclave).

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Attention !!! Cela ne marche que pour des modifications faites sur des éléments externes au
sous-projet !!!

Faisons un exemple, soit les projets Working Sites et Machines consolidés, enregistrés et déjà
liés tel que présentés ci-dessous avec les options Show Links Beetween Project dialog open et
Automatically accept new external data décochées !

Maintenant décalons la date de la tâche Painting d'un jour (la tâche Machines bought se
déplace alors visuellement dans le projet principal) dans le futur et Fermez (en passant par la
croix du fichier projet) le fichier principal mais à la question de l'enregistrement du sous-
projet Machines (WithoutLinks) dites No :

Ouvrez ensuite le sous-projet. Vous verrez que Machine bought n'a pas bougé d'un cran dans
celui-ci! Mais si vous rouvrez votre projet principal, vous verrez (cela se fait assez
rapidement) que votre tâche Machines bought bouge à sa nouvelle position.

Attention !!! Cela ne marche que pour des modifications faites sur des éléments externes au
sous-projet 12 !!!

Maintenant, dans le sous-projet, activez la case à cocher Show Links Beetween Project dialog
open et fermez/rouvrez le sous-projet.

Vous aurez alors à l'écran :

12
Donc inutile d'essayer ce système avec le changement des durées des tâches du sous–projet ainsi que des ses
liaisons.

MS Project
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Observez la colonne Differences, elle est passée de l'état None à une information
correspondante à la modification subie par la tâche Painting Drying.

1. Si vous cliquez sur Accept (ce bouton aura un effet visuel que lorsque vous validerez
par Close) les changements effectués dans le projet maître sont alors répercutés sur le
projet esclave (mais la boîte de dialogue Links Between… reviendra tant que vous
n'enregistrerez pas cette nouvelle version du sous-projet).

Attention !!! Si vous avez beaucoup de changements à valider dans cette fenêtre, rien
n'indique les éléments qui ont déjà été acceptés de ceux qui ne l'ont pas encore été!

2. Si vous cliquez sur Close (sans avoir au préalable cliqué sur Accept bien sûr!) les
changements effectués dans le projet maître ne sont alors par répercutés sur le projet
esclave (ils restent cependant visible depuis le projet maître).

3. Si vous cliquez sur Delete Link, vous supprimez simplement et bonnement le lien
entre la tâche du projet maître et esclave.

Il n'existe donc pas de possibilités de refuser (Closer) une modification et de faire en sorte que
le responsable du projet maître en soit averti (cf. Project Server pour cela). Ce n'est donc pas
outil un outil avec processus validation comme on pourrait peut-être s'y attendre.

Attention !!! Ce système marche que dans le sens Projet-MaîtreÆ Sous-Projet

Remarque : si vous souhaitez par un clic, avoir la possibilité d'ouvrir le fichier sous-projet
dans un nouvelle fenêtre à partir du projet principal, n'oubliez pas les liens hypertextes (…)

6.4.5.1.1 SUCCESSEURS ET PRÉDÉCESSEURS EXTERNES

Lorsque vous liez des tâches avec des prédécesseurs externes, MS Project vous créera les
ennuis suivants :

1. La numérotation des tâches ne suit pas celle du projet principal

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

2. Les données dans les colonnes Prédécesseurs et Sucesseurs sont effroyablement longs
et leur longueur varie en fonction de l'emplacement (chemin) du fichier externe.

A ces deux problèmes, il y a respectement des solutions :

1. Utiliser l'index WBS, le définir dans le projet principal correctement et ensuite

organiser le champ dans les sous-projets. Dans le projet maître, il suffit de lancer le
calcul des numéros WBS sur l'ensemble du projet pour avoir une numérotation
séquentielle et propre des tâches.

2. Pour les liaisons, utiliser les champs WBS Predecessor et WBS Successor
indirectement. Effectivement, il faut dans chaque sous projet créer un champ calculé
(en utilisant typiquement Text1) avec une formule équivalente à :

Mid([WBS Predecessor]; here characters length of subproject path;here maximal

character length of WBS code)

La fonction MID va ainsi couper toute la partie gauche du chemin du fichier dans
Text1 à l'aide de la longueur en caractères de celui-ci et prendre qu'un nombre donnée
de caractères après celui-ci pour prendre le code WBS.

Ainsi un sous projet ayant un chemin comprenant 51 caractères et un code WBS au

plus long de 10 caractères devra avoir un champ calculé du type :

Mid([Code WBS prédécesseurs];51;10)

Outre cette limitation, nous verrons plus loin comment enregistrer la planification initiale ou
baseline d'un projet. Apprenez déjà que lors de l'utilisation de projets multiples dans un projet
maître, sans faire appel au VBA (programmation), il n'est pas possible d'enregistrer la
baseline du projet maître et des sous-projets d'un seul coup à ce jour.

6.4.5.2 FUSION DE PROJETS

Sinon, si vous souhaitez fusionner deux projets dans une nouvelle fenêtre vous pouvez
procéder de la manière suivante :

1. Ouvrez nos deux fichiers d'exercices : PrincipalProject.mpp et SecondaryProject.mpp

2. Allez dans le menu Windows/New Window… sélectionnez (avec la touche Ctrl) nos
deux fichiers comme ci-dessous :

MS Project
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et dans la liste déroulante choisissez la vue de destination de la consolidation des deux

projets.

3. Cliquez sur OK et un nouveau fichier projet (mpp) est créé.

6.4.6 PILOTAGE DE PROJETS

Maintenant, ressources et projets consolidés, les statistiques de votre projet doivent être les
suivantes (au besoin votre formateur vous donnera le fichier pour que vous ayez la même
chose). Sinon, mettez à jour votre Baseline et observons les faits en regardant les statistiques
de notre projet :

et le diagramme de Gantt du projet (certaines tâches n'ont pas de ressources ! ceci est voulu !)

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Avant de continuer, nous vous demandons de bien vouloir générer le Gantt selon le PERT
Probabiliste suivant la loi beta standard (votre projet s'en verra donc nettement modifié) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Vous pouvez aisément à l'aide de la baseline voir les différences ci-dessus. Vous pouvez
également observer comment est réparti le travail des ressources à présent si vous êtes
curieux!

En utilisant l'assistant de formatage du Gantt , vous pouvez afficher la comparaison avec

la baseline qui ressemblera grosso modo à :

Nous allons voir maintenant ce que nous pouvons faire au niveau du pilotage du projet en
commençant notre exemple sur la tâche Excavation. Dans un premier temps, nous pouvons
activer la vue suivante pour cette tâche :

MS Project
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vue dans laquelle les information disponibles sont on ne peut plus clair. Mais nous allons nous
intéresser maintenant au champ %Complete. Si vous mettez celui-ci à 50%,vous aurez :

Remarque : mieux vaut saisir l'Actual Work en heures ou jours travaillés que %
normalement… !

Ainsi que au niveau de nos statistiques de projet :

MS Project
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Sinon pour la même tâche, une autre vue :

Par un double clic sur la tâche, vous avez donc :

Ainsi que :

Remarque : Pour comprendre l'utilité du champ Earned value method, nous renvoyons le
lecteur à la page 142 du présent document.

MS Project
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Graphiquement, dans votre diagramme de Gantt, vous pourrez observer une barre noire sur
votre tâche :

Remarque : si vous essayez de déplacer une tâche dans le temps alors que son %Complete est
différent de zéro, celle-ci se voit automatiquement splitée par rapport au travail restant ! Cela
peut être changé dans Tools/Options/Schedule :

Ensuite, nous allons ici nous intéresser aux éléments suivants :

1. La barre d'outils Tracking avec le sous-menu Tools/Tracking :

2. L'audit (des coûts) du projet avec barre d'outils Custom Forms :

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6.4.6.1.1 TRACKING BAR

Commençons par la découverte de la barre d'outils suivante :

1. Le premier bouton Project Statistics nous est déjà connu.

2. Le deuxième bouton Update as scheduled ne fonctionne que si la Status date de votre

projet est définie comme étant au plus tôt après la date de début de la tâche concernée.

Attention ! Pour que l'exemple fonctionne vous devez avoir Current Date ≤ Status Date

Voyons un exemple avec la tâche Fundation :

Vous pouvez observer sur cette capture d'écran un fin trait rouge, il s'agit rappelons-le, de la
Current date (date du jour) définissable à partir du menu Project/Project Information :

et donc le formatage peut-être défini en passant par le menu Format/GridLines :

Mais ce qui nous intéresse maintenant, c'est la date d'état de notre projet (Status Date).
Définissez-là comme étant à peu près au milieu de la tâche Fundation (relativement aux
captures d'écrans ci-dessus, cela donnera 31.03.05) :

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Remarques :

R1. Au besoin, vous pouvez spécifier l'heure donc !

R2. Pour l'exemple qui suit, si vous laissez Status date à la valeur NA (not avalaible) c'est
Current date qui prendra le relais.

Une fois que vous aurez activé la date d'état, rien n'apparaît sur votre diagramme de Gantt… à
vous donc de le définir en passant à nouveau par Format/GridLines:

ce qui donnera au final (nous voyons bien que maintenant il sont disponibles et la barre d'état
du projet et de la date actuelle) :

Maintenant, si vous sélectionnez la tâche Fundation (rien ne vous empêche au besoin de faire
une sélection multiple bien sûr avec la touche Ctrl) et cliquez sur le bouton , vous aurez :

Le travail complété avance donc jusqu'à la date d'état du projet définie par l'utilisateur.

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En splittant la vue de Gantt, vous savez déjà que vous pouvez avoir d'autres vues de
l'avancement du travail de la tâche Fundation :

ou encore :

Sélectionnez toutes les tâches 1-4 pour les compléter à 100% par la méthode précitée (à vous
de jouer convenablement avec la Status Date pour cela). Une fois ceci fait, une case à cocher
apparaît à la hauteur des tâches complétées.

Par ailleurs, si vous allez dans la vue Network Diagram (que nous détaillerons plus loin), les
tâches complétées sont mises en évidence par une croix:

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3. Le troisième bouton Reschedule Work a pour fonction d'ajouter une contrainte à la

tâche sélectionnée de manière à la pousser de façon à ce que son début ne commence pas plus
tôt que la Status Date en cours.

Voyons un exemple avec la tâche Rubbles Transportation qui actuellement à l'allure

suivante :

Mettons la Status Date du projet à peu près au milieu de cette même tâche, soit ci-dessus, le
19.04.2005. Ainsi, nous avons :

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Sélectionnez la tâche Rubbles transportation et cliquez sur le bouton Reschedule Work.

Un déplacement aura alors lieu tel que :

au niveau de la table des tâches, nous observons qu'une contrainte à été rajoutée :

contrainte du type (par double clic sur la tâche) Start No Earlier Than :

Avant de continuer, faisons en sorte maintenant que toutes les tâches soient complétées
jusqu'à la date du 23.04.2005. Pour cela, allez dans le menu Tools/Tracking/Update Project :

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Ce qui avant était :

devient alors :

4. Voyons maintenant le bouton Add Progress Line. Il faut d'abord en donner la

définition.

Définition : la Progress Line, indique par rapport à une date donnée, de manière graphique, le
retard d'accomplissement des tâches.

Ainsi, imaginons la situation suivante :

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Si vous cliquez sur le bouton et ensuite à la date du 12.06.2005, vous obtiendrez :

Remarque : vous pouvez rajouter autant de Progress Line que vous le désirez.

Pour supprimer une Progress Line, il suffit de faire un double clic dessus :

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Une option intéressante de cette fenêtre (entre autres) est Always Display Current progress
Line, après quoi à vous de choisir entre Status date et Current Date.

Exemple : prenons Current Date et définissons celle-ci comme étant au 13.06.2005. Nous
aurons alors à l'écran (en ayant au préalable supprimé la progress line précédente):

5. Revenons cependant à notre barre. Les cinq boutons qui suivent sont
d'un usage trivial, nous ne nous y attarderons donc pas.

6. L'avant dernier bouton Update Task, faite apparaître la boite de dialogue suivante :

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Les informations Name, Duration, %Complete, Actual dur, Remaining dur sont évidentes à
comprendre.

Les deux autres zones sont les suivantes :

La zone Current indique actuellement à quelle date votre tâche commence et finit (dans le but
de comparer ces informations avec celles que vous saisirez dans la zone Actuel). La zone
Actual vous permet de modifier la date de départ et de fin de votre tâche, modification qui se
répercutera immédiatement sur votre diagramme de Gantt.

7. Le dernier bouton Collaborate Toolbar ne fonctionne qu'avec MS Project Server.

6.4.6.1.2 STATUS INDICATOR/STATUS

Nous avons vu précédemment plusieurs utilités de la Status bar :

1. Contrôle rapide de l'avancement des tâches (à concurrence avec Current date si laissée
à NA)

2. Calcul de performance des coûts (BCWP, ACWP, IPP, etc.)

Un troisième point est le fonctionnement conjoint avec les champs (colonnes) Status
Indicator/Status que nous avons inséré dans notre projet ci-dessous. Ce sont deux champs qui
permettent à un gestionnaire d'avoir d'un coup d'œil rapide une analyse de l'état d'avancement
des ces tâches par rapport à la status date.

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Nous nous concentrerons dans cet exemple sur 3 tâches qui sont : Vertical Framework, Cover,
Heating.

1. La tâche verticale Framework est indiquée comme Late avec son symbole
correspondant dans la colonne Status Indicator . La raison étant que cette tâche à
un %Complete strictement inférieur à 100% alors que la date d'état est au 13 Juillet…
il y a donc un certain retard (certain!)

2. La tâche Cover est indiquée comme Completed avec son symbole correspondant
(la même indication apparaît pour toute tâche complétée se trouvant après ou avant la
barre d'état)

3. La tâche Heating est indiquée comme On Schedule avec son symbole

correspondant . Effectivement son %Complete n'est pas à 100% mais ce situe au
moins au-delà de la Status date.

Attention!!!

1. On ne peut ni trier, ni filtrer en utilisant ce champ. Si l'on souhaite filtrer les tâches par
ordre croissant du retard, il faudra d'abord faire un champ calculé (du retard) et trier celui-ci!

2. Lorsqu'une tâche complétée est rallongée, elle reste complété et le travail des ressources y
est par défaut automatiquement recalculé.

6.4.6.1.3 TRACKING MENU

Nous allons ici nous intéresser au menu suivant :

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1. L'option Update Tasks a déjà été vue plus haut dans les détails :

2. L'option Update Project a déjà été partiellement traitée plus haute. Donc voyons là dans les
détails.

Soit la configuration actuelle de notre projet :

Nous savons déjà quel est l'effet qu'aurait l'option suivante :

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Par contre, les paramétrages suivants :

nous aurons :

nous avons ainsi soit un 0% soit un 100% mais pas d'entre deux !

Les paramètres suivants :

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auront pour effet de déplacer le début toutes les tâches non complétées après la date indiquée.
Ainsi, le résultat sera :

3. L'option Sync Actual Work protected ne fonctionne qu'avec MS Project Web Server et
permet de geler les colonnes Actual Work Protected cachées par défaut dans les tables.

4. La prochaine option est Progress Lines dont nous avons déjà vu quelques éléments plus
hauts. Cette option fait apparaître la boîte de dialogue suivante :

Les options mises ne évidence en vert ci-dessous ont été vues plus haute donc. Intéressons
nous au reste alors.

Activons sur notre projet qui ressemble actuellement à ceci :

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l'affichage d'une Progresse line chaque vendredi depuis la début du projet :

avec la tâche Vertical Framework à 50% complétée donnera :

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Nous voyons donc le décalage en ce qui concerne la tâche Vertical FrameWork qui prend
chaque vendre de plus en plus de retard d'où la longueur des cônes des Progress Lines.

Nous pouvons aussi activer l'option Base Line, afin de visualiser le retard existant entre les
tâche telles que se déroulant actuellement et les planifiées. Mais il vaut mieux au préalable
activer la vue Tracking Gantt dans le menu View :

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Dans le deuxième onglet, vous pouvez personnaliser les barres et ajouter quelques options
comme l'affichage de la date de la Progress Line. Il suffit en gros de s'amuser avec ces
paramètres pour voir les résultats à l'écran (rien de bien difficile) :

5. Intéressons nous maintenant à l'option Save Baseline :

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D'abord, le lecteur remarquera qu'il existe 11 Baseline et qu'uniquement la Baseline standard

peut être affichée dans le diagramme de Tracking Gantt.

Les autres Baselines ne sont ici qu'à titre calculatoire (voir plus bas le chapitre 6.4.6.1.4)
relativement à l'option que nous avions vu à la page 142 et informatives relativement à la
7

personnalisation des tables. Il n'existe donc pas d'affichages par défaut pour les visualiser.

Il est cependant possible par le menu View/Bar Styles de créer des barres basées sur les
informations des baselines pour afficher ces dernières comme ci-dessous (où avons nommé la
barre Baseline1 et avons copié pour l'exemple, le contenu de la Baseline) :

Ce qui donnera :

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Nous voyons bien ci-dessus, les barres de la baseline numéro 1. Rien ne nous empêche par
ailleurs, d'en afficher plusieurs aussi (en vert et en rose) :

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Rien ne vous empêche d'ajouter également les barres de résumé de la baseline 1 :

Ce qui donne (après avoir enlevé quelques Progress lines...) :

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L'option Save Interim Plan permet de sauvegarder un historique de l'évolution du projet en

ayant pour idée de translater une baseline dans un couple Start/Finish :

à nouveau, les couples Start/Finish n'ont pas de vues par défaut mais peuvent être activés dans
les vues des tables ou ajoutés en tant que barre dans un diagramme de Gantt comme l'exemple
précédent.

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Mais qu'est-ce qui différence finalement fondamentalement une Baseline et un couple

Start/Finish vous demanderez-vous. Eh bien, comme nous en avons déjà fait mention
précédemment, la Baseline, en plus d'enregistrer un Baseline Start et Baseline Finish
enregistre plus d'éléments comme nous pouvons le voir lorsque nous ajoutons des champs
dans une table :

Ainsi. il apparaît trivialement qu'une baseline enregistre également les coûts, les durées et le
travail sur les tâches alors que plan intermédiaire du type Start/Finish, seulement deux
informations !

Maintenant, voyons les autres options de la boîte de dialogue ci-dessous :

Il est possible avec l'option Selectde Tasks de mettre à jour seulement certaines tâches
sélectionnées de la Baseline ou de l'Intermin Plan sélectionné ! Ceci est particulièrement utile
lorsqu'ayant une baseline d'enregistrée, l'ajout d'une nouvelle tâche à eu lieu dans le projet et
qu'il convient de l'ajouter à la baseline existante!!!

Ensuite, deux paramètres optionnels sont à votre disposition :

1. To all summary task

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2. From subtasks into selected summary task

Voyons un exemple pour la première option. Intéressons-nous à la partie suivante de notre

diagramme de Gantt :

Sauvegardons la mise à jour de la tâche Horizontal Framwork tel que ci-dessous :

en validant, vous voyez la barre verte se déplacer mais la tâche de résumé reste en place :

Si maintenant, vous annulez votre action et recommencez l'opération avec les options
suivantes :

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après validation nous voyons bien la barre de résumé qui se déplace à son tour:

La deuxième option permet elle (nous ne ferons pas d'exemple car notre projet ne s'y prête pas
trop), de mettre à jour la barre de résumé lorsqu'une (ou des) tâche(s) serait ajoutée ou
supprimée lors de l'enregistrement de la nouvelle version de la baseline :

La dernière option Clear Baseline est triviale d'usage. Son nom définit par extension son
utilité… :

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6.4.6.1.4 AUDIT (CUSTOM FORMS)

Nous allons ici nous intéresser à la barre d'outils suivante :

D'abord, épurons un peu notre diagramme de Gantt et sélectionnons la tâche Plumbing et

cliquons sur le premier bouton Entry :

rien de spécial dans cette petite boîte de dialogue. Tout nous est déjà connu !

Passons au prochain bouton Cost Tracking :

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Attention !!! Prenez garde au fait que le champ Variance se calcule selon la baseline choisie
dans Tools/Options/Calculations/Earned Value mais que le champ Baseline n'affiche lui que
la valeur de la Baseline standard !!!!!

Nous pouvons voir sur la capture d'écran ci-dessus :

1. Le coût Total actuel de la tâche et son coût planifié enregistré dans la Baseline
standard.

2. Le champ Fixed est très utilisé par les personnes ayant des projets à effectuer avec des
tâches ayant des coûts sans ressources. Pour saisir cette information, soit vous passez
par la boîte de dialogue ci-dessus, soit par le menu View/Table/Cost :

Une colonne Fixed Cost apparaît pour chaque tâche. La valeur saisie sera bien
évidemment prise en compte dans les statistiques de coût du projet ! Vérifiez-le !

3. Les champs Actual et Remain dépendent du travail complété (%Complete). Mettez

pour notre tâche Plumbering le %Complete à 50%. Vous verrez que nous aurons
maintenant dans Actual et Remain respectivement la moitié de ce qui est écrit dans le
champ Total :

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4. Quand aux champs Duration il n'indique rien de nouveau (il correspond à la colonne
Duration dans la table d'entrée des tâches) et le champ Work non plus, cela peut se
vérifier simplement dans l'exemple de la tâche Plumbering en sommant la somme du
travail de toutes le ressources qui y travaillent :

Le prochain bouton Work Tracking ne présente rien de nouveau (ce qui n'enlève
cependant rien à son utilité!) :

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Passons maintenant au bouton le plus important Earned Value. Si vous sélectionnez la

tâche Heating et cliquez dessus, vous aurez :

Une glossaire s'avère peut-être nécessaire ici avant les explications. Voici ainsi tous les 13
indicateurs de coûts disponibles dans MS Project même ceux non visible dans la boîte de
dialogue ci-dessus :
Tableau 5 Indicateurs de suivi des coûts
Français Anglais Allemand
CBTE BCWP SKAA
Coût Budgété du Budgeted Cost of Soll-Kosten abgeschlossener
Travail effectué Work Performed Arbeit
(jusqu'à date d'état) (until satus date) (bis zum Projektsatusdatum)
CBTP BCWS SKBA
Coût Budgété du Budgeted Cost of Soll-Kosten berechneter Arbeit
Travail Prévu Work Scheduled (bis zum Projekstatusdatum)
(jusqu'à date d'état) (until satus date)
CRTE ACWP IKAA
Coût Réel du Travail Actual Cost Of Work Ist-Kosten abgeschlossener Arbeit
Effectué Performed (bis zum Projectstatusdatum)
(jusqu'à date d'état) (until satus date)

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Français Anglais Allemand

VS (+ VS%) SV (+ SV%) PA
Schedule Variance Schedule Variance Planabweichung
(jusqu'à date d'état) (until satus date) (bis zum Projeksatusdatum)
VC (+ VC%) CV (+ CV%) KA
Cost Variance Cost Variance Aktuelle Kostenabweichung
(jusqu'à date d'état) (until satus date) (bis zum Projektsatudatum)
FAC EAC BK
Forecast At Estimate At Berechnete Kosten für einen
Completion Completion Vorgang
BAC BAC PK
Budgeted At Bugeted At Plankosten, die geplanten Kosten
Completion Completion eines Vorgangs
VAC VAC ANA
Variance at Variance at Abweichung nach Abschluss
completion completion
IPC CPI KLI
Indice de Cost Performance Kostenleistungindex
Performance des Index
coûts
IPP SPI PLI
Indice de Schedule Performance PlanleistungIndex
Performance de la Index
Planification
TCPI TCPI KLI
Indice de To Complete Kumulierterleistungindex
performances à Performance Index
accomplir

Remarque : pour une explication quant à l'existence des ces facteurs vous devez vous reporter
à la partie théorique du cours en page 51.

Ces informations sont aussi accessibles en allant dans le menu View/Tables/More

Tables/Earned Value (Audit des coûts en français) :

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Table à laquelle vous pouvez rajouter manuellement (Insert/Column) les colonnes SV%,
CV%, CPI, TCP, SPI.

Remarque : ces calculs se font aussi bien au niveau des tâches que du projet !

Maintenant rappelons à quoi correspondent ces 8 indicateurs :

Indicateur Signification
CBTE/ BCWP Il correspond à la valeur du travail effectué à la date d'état (sans
Coût Budgété du que nécessairement ce premier aille jusque là). Il indique la partie
Travail effectué du budget planifié qui aurait dû être dépensée jusqu'à la date
d'état :

CBTE = % Achevé ⋅ BAC

CBTP/ BCWS Il correspond au coût budgété des tâches selon la planification du

Coût Budgété du projet, fondé sur les coûts des ressources affectées à ces tâches,
Travail Prévu ainsi que tout coût fixe associé à ces tâches. Le CBTP correspond
au coût de la planification initiale (baseline) jusqu'à la date d'état
de votre choix. C'est donc la part du budget qui aurait du être
réalisée s'il l'on avait travaillé en conformité avec le planification
initiale jusqu'à la date d'état :

CRTE/ ACWP Correspond au coût réel nécessaire pour terminer la tâche (pour
Coût Réel du Travail que le travaille à jusqu'à…) jusqu'à la date d'état :
Effectué
CRTE = Cout
ˆ

VS/ SV (+%) Correspond à la variation entre l'avancement ou au retard actuel et

Earned Value l'avancement planifié d'une tâche, en termes de coûts relativement

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Indicateur Signification
Schedule Variance à son décalage dans le temps (ce qui n'est pas équivalent à la
variation de sa durée travail !) :

VS = CBTE − CBTP
SV = BCWP − BCWS

VC/ CV (+%) Correspond à la variation entre le CRTE et le CBTE et donc à la

Earned Value Cost variation entre l'avancement ou retard actuel et planifié d'une
Variance tâche, en termes de coûts relativement à la variation de sa durée
(ce qui n'est pas équivalent à la variation de sa date de début !) :

VC = CBTE − CRTE
CV = BCWP − ACWP

FAC/ EAC Le champ EAC (évaluation à l'accomplissement) montre le coût

Estimate At total prévu d'une tâche basée sur l'exécution jusqu'à la date de fin
Completion de la tâche.
BAC/ BAC Il s'agit du coût total de la tâche tel que planifié et enregistré dans
Budgeted At la Baseline.
Completion
VAC/ VAC Le VAC (Variance At Completion) montre la différence entre le
Variance at BAC de la baseline standard et le EAC :
completion
VAC = Variance = BAC − EAC
IPC / CPI Rapport entre CBTE et CRTE
Index de Performance
des coûts
IPP / SPI Rapport entre CBTE et CBTP
Index de Performance
de la Planification
TCPI / TCPI Rapport entre le travail restant à effectuer et les fonds restants à
Indice de dépenser, à la date d'état, ou le budget à l'achèvement :
performances à
accomplir BAC − CBTE
TCPI =
BAC − CRTE

Une valeur TCPI supérieur à 1 indique un besoin de performances

accru pour le travail restant sur le projet afin de respecter le budget
(vous devez peut-être sacrifier la qualité). Moins de 1 indique que
les performances peuvent être réduites pour respecter le budget, ce
qui permet d'augmenter la qualité ou le profit.

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Remarques :

ƒ Pour un indicateur de coûts de type variations (VC ou SV), la valeur peut-être positive
ou négative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive
indique l'avance sur les prévisions, ce qui signifie que le budget établi ne sera pas
dépassé. Une variation négative signale du retard sur les prévisions ou un dépassement
du budget (des mesures s'imposent donc!).

ƒ Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des coûts
(IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut être supérieure ou inférieur à 1.
Une valeur supérieure à 1 indique de l'avance sur les prévisions. Une valeur inférieure
à 1 indique du retard sur les prévisions, ou un dépassement du budget. Par exemple, un
IPP de 1.5 signifie que vous avez "consommé" seulement 67% du temps prévu pour
réaliser une partie d'une tâche sur une période donnée. Un IPC de 0.8 indique que
vous avez dépensé 25% de temps supplémentaire pour une tâche par rapport à ce qui
était planifié

Attention ! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul
de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation):

Regardons si les définitions coïncident effectivement avec l'exemple ci-dessous de la tâche

Heating :

La valeur EAC correspond bien à ce que nous avons dans la fenêtre Cost Tracking.

Le BAC quant à lui est parfaitement juste et correspond bien à ce que nous avions
anciennement au début de notre projet avant d'y appliquer la loi beta. Pour preuve, voici l'état
du BAC tel qu'au début de ce support de cours (cette valeur ne changera pas tant que nous
n'écraserons pas cette Baseline par une nouvelle):

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et autre preuve :

équivalent au EAC

équivalent au BAC

Mettez maintenant la tâche Heating à 25 %Complete et la Status Date du projet au milieu à

peu près (nous allons suivre dans ce texte l'exemple ci-dessous) où la tâche commence le
05.07.2005 pour se terminer le 20.07.2005 et où la Status Date a été définie sur le 13.07.2005
(la travail est donc en retard) :

L'audit nous donne maintenant :

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Si vous bougez la Status Date au 06.07.2005 vous aurez (remettez la Status Date à son
ancienne valeur après coup) :

Le déplacement de la Status Date montre bien que le champ ACWP a bien pour formule le
coût réel jusqu'à la date d'état (et qu'il est donc dépendant de cette dernière) !

Une autre démonstration possible : le champ ACWP correspond bien au coût actuel de la tâche
par son travail complété si et seulement si la date d'état se trouve au même niveau que
l'avancement du travail :

Enregistrez maintenant l'état du projet dans la Baseline 2 et faites et ensuite, dans

Tools/Options/Calculation activez :

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Ensuite, activez la fenêtre Earned value à nouveau :

Ici, l'ACWP ne bouge pas ce qui est normal ! Le BCWP vaut maintenant 1'476.- (25% de
5'904) et il indique le coût qu'aurait la tâche à %Comp. égale mais sur la Baseline par rapport
à la position de la Status Date!

Remarque : pour un gestionnaire de projet il est donc intéressant de comparer l'ACWP et le

BCWP (soit le CV!) et nous en verrons un exemple plus loin.

Si vous bougez la Status Date dans la partie complétée de la tâche, dans l'état actuel des
choses, nous devrons avoir BCWP=ACWP=BCWS ce qui se vérifie bien (mais il faut bien se
rendre compte qu'il s'agit d'un cas particulier!) :

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Intéressons-nous maintenant au BCWS. Il nous indique ci-dessous 3'444.- :

Cela correspond dans la Baseline 2 au prix de la tâche (dans la Baseline) poussé jusqu'à la
position de la Status Date (qui se situe au 13.07.2005). Alors que BCWP s'arrête lui jusqu'au
%Comp. effectué.

Pour vérifier que le calcul est juste, il vous suffit de mettre le %Comp. à 58% et vous devrez
avoir égalité totale :

Tous les indicateurs sont bien évidemment égaux (puisque rappelons-le, pour l'instant la tâche
n'a ni changé en durée, ni en position dans le temps!).

Mais si nous retardons la tâche d'un jour, nous aurons :

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Tout ce passe normalement ici. Nous avons toujours BCWP=ACWP car nous avons retardé la
tâche et la Status Date n'a pas bougé !

Concernant SV, rappelons qu'il s'agit qu'il correspond à la différence entre l'avancement actuel
et l'avancement planifié d'une tâche, en termes de coûts. Soit si nous prenons la dernière
capture d'écran ci-dessus, la différence est :

SV = BCWP − BCWS = 2 '952 − 3' 444 = −492

Le résultat étant négatif, cela signifie que notre tâche a du retard par rapport à la planification.
Vous aurez par ailleurs toujours la même valeur pour le SV où que vous placiez votre Status
Date !

Le 492.- correspond bien à la première journée de travail accomplie sur la tâche vous pouvez
le vérifier aussi.

Une autre configuration possible pour l'exemple est la suivante :

Nous avons bien BCWP = 0.58% ⋅ 5'904.65 = 3'424.53 et le BCWS correspond bien à ce que
nous avons pour la tâche dans la Baseline (avant que nous avancions celle-ci d'un jour) :

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Pour voir maintenant fonctionner CV, il nous faut modifier la durée de la tâche. Ainsi, sans
rien changer d'autres, faisons passer la tâche de 12 jours à 11 jours avec la Status Date au
13.07 :

La valeur CV est positive car nous avons gagné du temps par rapport à la planification. Nous
avons donc bien :

CV = BCWP − ACWP = 2 '952 − 3' 220.35 = 268.35

Si nous mettons la tâche à 100% complétée et la Status Date à la fin de la tâche, nous
trouvons :

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ce qui correspond bien aux ressources : Site Chief 72.-/h à 50% sur 8h. et Worker 25.-/h à
100% cela fait au total :

75 ⋅ 8 ⋅ 0.5 + 25 ⋅ 8 = 492

Pour ce qui suit, nous activerons la Baseline 2 :

Il nous reste à voir les indicateurs de performances aussi. Dans la configuration suivante
(tâche complétée à 75%, Status Date au 13.07.05) :

voici ce que nous donne le formulaire Earned Value et la table correspondante :

Remarque : il y a un petit bug au niveau du calcul de la Variance. Il faut lire 492 et non
491.97…

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L'affichage de la table Earned Value Cost Indicators nous donne quelques colonnes
suplémentaires :

et nous avons bien :

CV = BCWP − ACWP = 3' 220.35 − 2 '952.35 = 268.35

ainsi que :

BCWP - ACWP
CV % = ⋅ 100 ≅ 8.33%
BCWP

Cet indicateur nous donne donc la variance entre combine cela aurait du coûter et combien
cela coûte actuellement pour compléter la travail jusqu'à la date d'état (ou date de jour).

Le CPI est très simple à obtenir :

BCWP
CPI = ≅ 1.09
ACWP

Le champ TCPI est lui aussi simple à vérifier :

BAC - BCWP
TCPI = ≅ 0.91
BAC - ACWP

La dernière table Earned Value Schedule Indicators nous donne :

avec quelques champs que nous nous devons de vérifier :

SV
SV % = ⋅ 100 ≅ -6%
BCWS

le champ SPI est simplement donné par :

BCWP
SPI =
BCWS

Revenons maintenant à notre barre Custom Forms :

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Voyons l'utilité du bouton Schedule Tracking . Si vous cliquez dessus après avoir
sélectionné la tâche Heating vous verrez qu'elle n'indique rien d'extraordinairement
compliqué ! :

Le bouton suivant Task relationships est d'usage aussi trivial :

ainsi le bouton suivant :

Le dernier bouton Forms permet quant à lui de modifier ou de créer de nouvelles formes.
L'usage en est simple. Quand vous cliquez dessus apparaît :

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Cette boîte vous montre par ailleurs qu'il existe aussi des Forms pour les ressources lorsque
vous êtes dans la vue du même nom ! En cliquant sur New apparaît la boîte suivante :

et quand vous cliquez sur OK apparaît la fenêtre suivante :

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Dans les menus Edit et Item nous avons à la fois la possibilité de définir les dimensions de la
future boîte de dialogue ainsi que les champs qui doivent s'y trouver :

après quelques minutes voilà le genre de choses qu'il est possible de faire :

Si vous enregistrez et activez la forme après avoir cliqué sur la tâche Heating, vous aurez :

Si vous souhaitez supprimer un Form que vous avez créé, vous devez cliquer sur le bouton
Organizer ci-dessous :

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et ensuite :

Remarque : pour plus de détails sur cette fenêtre nous renvoyons le lecteur plus loin dans ce
document dans le chapitre traitant de l'Organisateur.

6.4.6.1.5 ANALYSE

Voyons maintenant une autre barre d'outils de MS Project. La barre Analysis :

D'abord j'ai pu remarque sur les forums que certaines personnes avaient perdu cette barre. Si
c'est le cas, voici comment procéder pour obtenir à nouveau cette fonction de Project :

Vous allez d'abord dans le menu View/Toolbars/Customize et ensuite dans la boîte de

dialogue qui apparaît à l'écran, vous activez l'onglet Commands. Vous cherchez la catégorie
Tools et ensuite insérez le bouton COM Add-Ins sur une de vos barres d'outils. Par exemple :

et quand vous cliquez sur le bouton :

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il ne reste plus qu'à cocher Analyze Timescaled Data in Excel.

1. Le premier bouton Adjust Dates est très simple d'usage et à comprendre. Il permet juste
de redéfinir la date de début de votre projet :

2. Le deuxième bouton Analyze Timescalded Date in Excel…

ouvre un assistant que voici :

attention ne prenez que 2 champs ici si vous voulez

faire un graphique plus loin.

(attention à changer le format des dates ici)

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Voici une partie du résultat tel qu'il apparaît dans MS Excel :

Attention, nous avons rajouté ci-dessus un "Mode Plan" (ou Outline en anglais) et nous avons
également gelé les volets (d'où les traits noirs). Sinon la suite fais plus l'objet d'un cours MS
Excel.

Remarque : cet outil ne peut pas exporter pour analyse les tâches liées à des projets externes.
Pour y remédier vous pouvez alors fusionner vos projets comme nous l'avons vu à la fin du
chapitre sur la consolidation.

Nous pouvons nous servir de cet outil pour obtenir aussi la fameuse "courbe en S" chère au
gestionnaire de projets.

Pour ce faire, cliquez sur le bouton Analyse Timescalde data… et choisissez dans l'assistant
une analyse sur l'ensemble du projet. Ensuite faites le choix suivant :

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Ensuite, choisissez une période hebdomadaire :

Ensuite, dites que vous voulez un graphique :

et observez le résultat sur votre écran.

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3. Le bouton suivant Copy Picture to Office Wizard permet par

l'intermédiaire d'un assistant de copier une capture d'écran paramétrée de votre projet. Il est
infiniment utile pour communiquer des plans de projets entier à ceux qui ne possèdent pas MS
Project. Voici ce dont à quoi ressemble cet assistant :

Voici par exemple le résultat obtenu après export dans MS Word :

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4. Le bouton suivant PERT Analysis nous est déjà connu. Il fait apparaître la
barre de Pert que nous avions déjà étudié à la page 211.

5. Pour utiliser le bouton suivant :

il faut avoir ajouté au préalable la colonne suivante dans la table des tâches :

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Après quoi, en sélectionnant l'option Launch Wizard apparaît :

et voici ce que donne l'export dans MS Visio :

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sinon le reste fait plus l'objet d'une formation MS Visio qu'autre chose !

6. Le dernier bouton XML Reporting Wizard est le plus prometteur . Il

permet d'exporter l'ensemble du projet au non moins fameux format XML. Si vous cliquez
dessus, l'assistant suivant apparaît :

MS Project
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Dans cette dernière boîte de dialogue, soit vous choisissez le fichier XSL Project.xsl
disponible sur le site de Microsoft soit à l'aide des deux autres fichiers XSL disponibles dans
le dossier d'installation de MS Project.

Voici en gros le contenu du fichier XML sortant :

et la sortie avec le fichier XSL Project.xsl :

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et (attention ce sont d'anciens fichiers XSL donc il faudra soit changer la norme de codage
soit enlever tous les accents se trouvant dans le fichier XML) avec le fichier CritTask.xsl :

le dernier fichier Resource.xsl est pour afficher les ressources en suraffectation :

Remarque : Pour plus d'information sur le XML, nous vous recommandons de suivre une
formation sur le sujet ou de télécharger le cours XML disponible ici www.infolearn.ch/isoz.

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6.4.7 COMPARAISON DE PROJETS

Vous avez dans MS Project une autre barre d'outils disponible nommée Compare Project
Version qui ressemble à :

Le premier bouton va nous permettre de comparer notre projet avant et après de lui avoir
ajouté des contraintes temporelles.

Dans l'ordre il faut choisir la méthode la plus récent et la plus ancienne :

Si vous avez consolidé des éléments dans votre projet, apparaît :

Cliquez bien évidemment sur OK. Apparaît après quelques scintillement de l'écran… :

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Si vous cliquez sur Yes apparaît :

Le résultat donne cependant (il n'y pas beaucoup de différence entre les fichiers mais rien ne
vous empêche d'en rajouter au préalable) :

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Remarque : regardez bien le contenu dans la table les colonnes disponibles !

Si après avoir sélectionné une tâche, vous cliquez sur le bouton MS Project vous ouvre les
trois fichiers afin de pouvoir comparer le tout concrètement :

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Dans le menu qui suit, nous pouvons filtrer les éléments selon certaines critères explicites :

Le troisième menu est quant à lui très utile pour activer un certain type d'affichage de la table
et réduire ainsi le nombre d'information s'y trouvant :

6.4.8 VUES ET FICHES

Il existe dans MS Project un très grand nombre de vues, tables, filtres et groupes et ce d'autant
plus que l'utilisateur peut en créer à loisir.

Maintenant que nous avons un projet avec tout ce qu'il faut :

1. Tâches

2. Ressources

3. Affectations

4. etc.

Nous pouvons nous intéresser à ces différents éléments. Nous allons d'abord commencer par
les vues disponibles dans la barre d'affichage à gauche de l'écran MS Project

6.4.8.1 VUES (SANS FICHES)

Les vues ou "affichages" (avec leurs fiches respectives) principales seront présentées dans
l'ordre suivant :

1. Calendrier (Calendar)

2. Gantt

3. PERT (Network Diagram)

4. Utilisation des tâches (Task Usage)

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5. Gannt Suivi (Tracking Gantt)

6. Graphique des ressources (Resource Graph)

7. Table des ressources (Resource Sheet)

8. Utilisation des ressources (Resource Usage)

après quoi nous nous intéresserons aux autres vues disponibles dans MS Projet à partir du
menu View/More Views.

Remarque : Chaque affichage est basé sur une table (la partie gauche de l'affichage composée
d'un tableau). Hors parfois plusieurs affichages sont basés sur la même table. C'est le cas par
exemple, dans une configuration par défaut de Project, des affichages "Diagramme de Gantt"
et "Gantt suivi". Donc, si vous ajoutez une colonne à un de ces affichages, vous l'ajoutez à
l'autre puisque tous les deux utilisent la même table! Si cela n'est pas systématique avec les
projets que vous ouvrez, c'est que les "associations" Affichage/Table ont été modifiées.

6.4.8.1.1 CALENDRIER

Pour passer d'un

mois à un autre

Tirez ici pour modifier

la hauteur d'une ligne

Faites un double
clic pour avoir
les détails

Voici ce qui apparaît suite à un double clic sur le numéro d'un date (toutes les tâches qui la
traversent) :

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Sinon, par un double clic sur une des dates, vous pouvez formater l'agenda en utilisant la boîte
de dialogue ci-dessous (très simple à utiliser):

ou par un clic droit sur une des dates vous aurez quantité d'options utiles que nous vous
laissons le soin de découvrir :

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N'hésitez pas non plus à faire usage des options de Zoom en allant dans le menu View/Zoom
ou en faisant usage des deux boutons .

6.4.8.1.2 GANTT (NORMAL)

C'est celui qui doit vous être le plus familier jusqu'à maintenant mais il permet de faire encore
quantités de choses que nous allons voir à l'instant (nous avons repris pour les exemples ci-
dessous notre projet tel qu'il était au début de ce document) :

La première option, la plus intéressante dans un premier temps consiste à utiliser le bouton
suivant disponible sur la barre d'outils . Si vous lancez l'assistant voici ce qui apparaît :

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Légende :

1. Standard : vous affiche le diagramme de Gantt de manière standard avec les

paramètres voulus auprès de chaque tâche avec ou sans lien

2. Critical path : vous affiche en rouge le ou les chemins critiques du projet (voir le
début de ce cours pour voir de quoi il s'agit).

3. Baseline : permet de comparer l'état actuel du projet (en bleu) avec la Baseline (en
noir) par défaut du projet que nous avons enregistré plus haut (vous aurez à peu près le
résultat suivant – modulo vos modifications personnelles).

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4. Other : contient des styles préfaits par Microsoft pour les trois premières options. Il
suffit de jouer avec et de voir s'il y en un qui vous plait.

5. Custom: c'est le plus souvent utilisé pour l'impression. Il suffit de suivre l'assistant
pour voir ce qu'il est possible de faire : O_O …

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Remarque : cette dernière option vous permet d'activer un affichage intéressant appelé
en anglais Slack (voir définition à la page 373) qui permet d'afficher à l'écran par des
traits noirs le jeu entre d'éventuelles tâches non critiques (s'il y en a !).

Sinon, par un bouton droit la souris sur le diagramme de Gantt, vous pouvez
considérablement personnaliser celui-ci :

Détaillons quelques unes des options disponibles dans ce menu car elles ne sont pas toutes
évidentes d'utilisation :

1. Gridlines :

pour être objectif, les seuls éléments qui sont changés là-dedans sont pour le plus souvent la
Current Date et la Status Date qui sont deux informations très importantes pour le
gestionnaire de projets et qui sont malheureusement par défaut peu visibles. Mais sinon il n'y
rien de difficile ou de particulier à signaler

2. Bar rows :

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Chaque ligne (Task, Progress, Milestone,…) à ses propres propriétés dans les onglets Text et
Bars. Dans l'onglet Text vous choisissez par rapport au nom d'un des barres, les informations
que l'utilisateur pourra lire en haut, en bas, à gauche et à droite de celui-ci et ce idem pour les
styles du début, du milieu et de la fin de chaque barre dans l'onglet du même nom.

Remarque : dans l'onglet Text, vous pouvez remarquer que nous pouvons mettre qu'une seule
information en haut, en bas, à droite ou à gauche des barres. Pour en mettre plusieurs, il vous
faudra créer une colonne dans la table des tâches avec une formule de concaténation (utilisant
le symbole "&") et utiliser cette colonne comme Text. Nous ferons un exemple plus loin.

Si vous désirez personnaliser seulement le texte d'une barre unique, il vous suffit de faire un
double clic sur la tâche après quoi apparaîtra :

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ou encore le format (vous pouvez sélectionner plusieurs tâches avec la touche Ctrl) :

vous pouvez également allez dans le menu Format/Layout dans lequel sont disponibles
quelques options intéressantes… :

Il ne faut pas également oublier la barre d'outils de dessin (désactivée par défaut dans MS
Project) qui s'avère parfois (souvent) très utile pour l'impression des diagrammes :

Remarque : vous ne pouvez pas grouper des éléments de dessin !

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Si vous faites un double clic sur un élément de dessin vous pouvez personnaliser son format
par un double clic sur celui-ci ce qui aura pour effet de faire apparaître la boîte de dialogue
suivante :

le deuxième onglet (Size & Position)est un peu plus intéressant (il suffit de lire le contenu de
la boîte pour comprendre l'utilité) :

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atteindre ces deux onglets respectifs (format et positionnement) vous pouvez aussi cliquer sur
les deux boutons suivant disponibles sur la barre d'outils Drawing :

Revenons maintenant sur la boîte de dialogue suivant (rappelons qu'il y a plusieurs manières
d'y accéder) :

Attention !!! La personnalisation du Gantt peut être sauvegardée en enregistrant celle-ci dans
une vue. Autrement dit :

1. Vous formatez votre Gantt (la vue normale du Gantt Chart) comme bon vous semble
(avec ou sans l'assistant)

2. Vous créez une nouvelle vue (voir page 378) dite "simple view" nommée comme bon
vous semble.

3. Vous revenez dans le Gantt Chart et vous lui remettez son formatage "standard"

Vous avez maintenant la possibilité à tout instant de réactiver la vue avec votre formatage
spécifique en allant dans le menu View/More views et en sélectionnant celle-ci !!!

6.4.8.1.3 PERT (NETWORK DIAGRAM)

Réseau Pert est l'ancienne appellation de l'organigramme des tâches. Celui-ci représente :

ƒ Chaque tâche par une case qui liste son nom, sa durée, sa date de début, sa date de fin,
ainsi que les ressources qui sont affectées à la tâche qu'elle représente.

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ƒ Le chemin critique du projet est matérialisé par des cases encadrées en rouge

ƒ L'organigramme des tâches permet de bien visualiser les liens. Il permet de vérifier
qu'aucun lien n'a été oublié. Logiquement chaque tâche (hormis la première et la
dernière) doit avoir au moins un prédécesseur et un successeur. et leurs liaisons sous
forme d'un organigramme alors qu'un diagramme de Gannt vous en fait une
représentation chronologique.

Cette vue vous permet de visualiser les tâches d'un projet et leurs liaisons sous forme d'un
"organigramme" alors qu'un diagramme de Gantt vous en fait une représentation
chronologique. L'organigramme des tâches s'avère donc pratique si vous souhaitez plus vous
concentrer sur les liaisons entre les tâches que sur leur durée.

Remarques :

R1. Pour les exemples nous allons reprendre le projet tel qu'il était au début de notre support.

R2. Utilisez les flèches du clavier pour passer d'une tâche à l'autre.

Voici à quoi ressemble une partie de notre diagramme (n'hésitez pas à jour avec les outils de
Zoom ):

Vous ne pouvez pas déplacer les éléments (dans l'optique d'une mise en page pour
l'impression) si vous n'allez pas dans le menu Format/Layout et que vous activiez l'option
Allow manual positionning :

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Le reste des options disponibles dans Layout sont triviales il ne s'agit que de formatage ou de
sauts de page pour l'impression :

Pour intervenir sur le format des cases plus en détail, vous pouvez aller soit dans :

1. Le menu Format/Box pour modifier le format de la case sélectionnée

2. Le menu Format/Box style pour modifier le format d'un type de cases

La deuxième option étant une extension de la première, intéressons nous seulement à celle-ci :

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L'usage de cette boîte de dialogue est en grande partie triviale. Mais remarquons en particulier
quand même la liste Data Template qui contient quelques éléments très intéressants et le
bouton More Templates qui ouvre comme pour les filtres et le groupes :

en cliquant sur New vous n'aurez qu'à spécifier le type de données que vous souhaitez avoir et
sous quelle forme (attention ! remarquez bien le bouton Cell Layout au besoin !):

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le bouton Cell Layout vous ouvrira la boîte de dialogue :

6.4.8.1.4 TASK USAGE

La vue Task Usage vous indique quelle tâche utilise quelles heures de travail (Work) d' une
ressource donnée par défaut mais rien ne vous empêche d'ajouter plus d'information pas un
clic droit dans la partie droite de l'écran comme représenté ci-dessous :

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Si nous activons tout, les détails vont assez loin :

Mais si ce n'est pas assez à votre goût ou que l'ordre des informations ne vous plaît pas, en
cliquant sur l'option Detail Styles…du menu contextuel vous aurez de quoi satisfaire vos
besoins :

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Si vous désirez qu'une option soit accessible dans le menu contextuel, sélectionnez-là dans la
liste de gauche et activez ensuite l'option Show in menu. Sinon, pour ajouter l'information
dans le tableau sans l'avoir dans le menu, cliquez sur le bouton Show>>.

Attention!!! La vue Task Usage est très souvent utilisée en entreprise comme Timesheet
(feuille de temps) pour la saisie des heures des ressources dans des cas "complexes" non gérés
automatiquement par MS Project.

Un "problème" (donc qui n'en est pas réellement un) récurrent vient cependant lors de la saisie
des heures effectives de travail (et non lors de la saisie des heures de planification).

Effectivement, considérons la tâche Electricity avec la ressource Electrician à 100% (une

unité) commençant un mardi à 8h00 et terminant le même jour selon un effort de 8hr./jour
(soit 4 heures par demi-journées):

Maintenant imaginons que l'électricien nous communique qu'il a bien fait 4 heures le mardi
matin mais seulement 1 heure l'après midi. Dès lors nous obtenons comme résultat :

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Eh Oui! Microsoft Project reporte concieusement la différence sur le jour d'après afin que le
nombre d'heures de travail reste constant. Le logiciel fera ceci que quelque soit les propriétés
de la tâche (durée fixe ou autre…). Au fait son comportement me paraît personnelement
logique mais moins à d'autres. C'est un débat sans trop d'importances au fait.

6.4.8.1.5 TRACKING GANTT

Le tracking Gantt affiche par défaut :

1. Une comparaison entre le projet en cours (en bleu) et la baseline principale (en noir)

2. Le chemin critique du projet en rouge (en rouge)

3. L'avancement des tâches sur le projet réel par rapport au total des heures de travail
(représenté par des rectangles blancs sur le sommaire des tâches de groupe!)

6.4.8.1.6 RESOURCE GRAPH

Avant d'aller dans cette vue, n'oublie par l'outil Edit/Go To qui vous sera plus qu'utile! :

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6.4.8.1.6.1 GRAPHE DES RESSOURCES PAR FILTRAGE

Prenons maintenant la tâche Excavation qui commence le 23 Mars 2005. Vous aurez pour le
Digger le diagramme suivant :

Nom de la
ressource active

Cliquez pour passer d'une

ressource à une autre

Il y a quelques vues qui sont intéressantes suite à un clic droit de la souris sur la partie
graphique : Cumulative Work et Cumulative Cost qui donnent respectivement pour le Digger
et le Buldozer (voir page suivante).

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Une vue très souvent utilisée et dont nous avons déjà fait mention est celle consistant à utiliser le
champ Percent Allocation très utilisé par les entreprises.

Vous pouvez comparer une ressource avec un ensemble de ressources filtrées dans cette vue.
Prenons par exemple le coût cumulé (Cumulative Work) et la ressource Site Chief :

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et activez le filtre sur Group et saisissez Personnal :

et par un clic droit sur le graphique choisissez Bar Styles :

et modifiez les paramètres comme suit :

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Cela vous donnera comme résultat :

il est aussi possible de jouer avec l'option Show as pour avoir :

MS Project
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Vous avez dans la boîte de dialogue Bar styles quelques options nommées Proposed booking :

Ces options ne fonctionnent que dans certaines vues seulement (comme Cumulative Work par
exemple) et permet d'indiquer les informations sur une ressources qui a été affectée en tant
que proposition de remplacement (au cas où).

Pour définir une ressource en remplacement il faut toujours (car normalement cette
fonctionalité est reservée à MS Project Server) :

1. La créer dans la liste des ressources

2. Lui affecter d'abord un coût nul à l'utilisation sinon quoi elle sera aussi comptabilisée
dans l'audit et les statistique du projet !

Ensuite, en double cliquant sur son nom dans la liste des ressources vous avez :

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Si vous cliquez sur Proposed (pour le Site Chief par exemple) et retournez dans l'affichage
Resource Graph en mode Cumulative Work et configurez l'affichage comme indiqué ci-
dessous :

vous aurez en Proposed :

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à comparer avec en Commited :

Comme exercice vous pouvez :

1. Ajouter un remplaçant pour le chef dans la liste des ressources à coût nul

MS Project
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2. Ajouter la colonne Bookmark Type et mettre ce remplaçant en tant que Proposed

3. Créez un filtre (selon les méthodes indiquées à la page 401) pour les ressources Proposed

4. Aller dans la vue Resource Graph et activez la vue du remplaçant du chef et du chef lui-
même avec des couleurs et types graphiques différentes.

Remarque : si vous désirez voir à quelle tâche appartient quelle partie du graphique la seule
possibilité est de splitter la vue en allant dans Window/Split tel que :

6.4.8.1.6.2 GRAPHE DES RESSOURCES PAR SELECTION DES RESSOURCES

Il existe une autre manière d'utiliser le graphe des ressources qui utilise la Resource Sheet qui nous
est déjà bien connue.

Considérons un pool de ressources scindé en deux vues :

1. En haut la feuille des ressouces

2. En bas le graphique des ressources

tel que par exemple :

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Faites un clic droit dans la partie inférieure pour activer Work et ensuite Bar styles… pour le
configurer comme suit :

si vous validez sur OK vous obtiendrez :

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et voici ce qui apparaît si nous sélectionnons le maçon :

et si nous sélectionnes les deux ressources Site Chief d'abord et ensuite Mason :

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Nous voyons que les données se somment et que l'échelle s'adapte aux deux ressources (elle est
passée à 16 heures, soit deux fois 8!).

Donc à chaque fois que vous sélectionnerez une ressource supplémentaire, l'échelle s'élevera d'un
facteur de 8 multiplié par le nombre de Max. Units de l'unité.

Voyons le platrier (Plaster) seul :

et maintenant, dans l'ordre, le Site Chief, le Mason et le Plasterer activés :

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Nous pouvons remarquer que l'abscisse est bien la somme des heures de toutes les ressources
sélectionnées :

6.4.8.1.7 RESOURCE SHEET

La vue Resource Sheet nous est déjà bien connue. Elle représente simplement les ressources
disponibles pour le projet et au cas où, en rouge, celles qui sont en suraffectation :

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6.4.8.1.8 RESOURCE USAGE

Cette vue nous est aussi déjà bien connue. Elle nous indique quelle ressource est affecté à
quoi et comment en temps travail :

Il faut simplement se rappeler que par un clic droit sur la table, il est possible de rajouter une
grande quantité d'informations supplémentaires :

ou en cliquant sur Detal Styles (déjà vu plus haut) :

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Cette vu est énormément utilisée par les chefs de projet ayant des ressources à gérer. Par
ailleurs, un champ est particulièrement utilisé dans cette vue avant que les projets
commencent : Percent Allocation.

Ce champ indique sur l'échelle des temps choisie par l'utilisateur si la ressource est trop peu
ou trop utilisée dans le projet. Cela permet aux entreprises de savoir si elles doivent engager
ou non des ressources supplémentaires.

6.4.8.1.9 BAR ROLLUP/MILESTONE ROLLUP/MILESTONE DATE ROLLUP

Les vues Roll-Up n'ont d'intérêt (et ne fonctionnent) que si :

1. Vous avez défini les propriétés de certains tâches comme devant se projeter sur la
barre de sommaire du groupe (Roll Up Gantt bar to summary). Pour rappel :

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2. Si vous avez activé la macro (Tools/Macro) nommée RollUp_Formatting :

Dès le moment où vous activez cette macro, un assistant apparaît avec deux options :

dès votre choix effectué, la vue RollUp correspondante s'activer (RollUp Bar pour l'option de
gauche, RollUp milestone pour celle de droite).

Remarque : si vous souhaitez voir les dates des milestones apparaître à l'écran vous devez
alors manuellement activer la vue RollUp Date Milestone :

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6.4.8.1.10 DESCRIPTIVE NETWORK DIAGRAM

Pas grand chose à dire pour cette vue. Elle affiche simplement le diagramme de Gantt avec un
template particulier pour les boîtes de tâches :

6.4.8.1.11 LEVELLING GANTT

Nous avons déjà rencontré cette vue plus haut lors de notre étude du nivellement automatique
des ressources :

La vue Levelling Gantt affiche :

1. La colonne Levelling Delay remplie par l'outil Leveling Resource (ce qui n'empêche
pas que vous pouvez aussi saisir une valeur à la main bien sûr…)

2. Cette vue affiche dans le diagramme de Gantt aussi les Slacks rappelons que par
définition un slack est la durée totale de temps sur laquelle une tâche peut varier sans
affecter les autres tâches.

Il faut différencier deux types de slack :

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a. Le Free Slack qui indique la durée sur laquelle une tâche peut glisser sans
bouger la tâche successeur (représenté en beige)

b. Le Total Slack qui indique la durée sur laquelle une tâche peut glisser sans que
la date de fin du projet en soit modifié (si la valeur est négative cela indique le
temps qu'il faut gagner sur la tâche pour que la date de fin du projet ne subisse
pas de délais.

Vous pouvez par ailleurs dans toute vue de type Task insérer les colonnes Free Slack ou Total
Slack

Par définition, une tâche qui à un slack égal à 0 est une tâche critique (c'est logique…).

6.4.8.1.12 MULTIPLE BASELINE GANTT

Cette vue affiche l'ensemble des Baselines enregistrées dans votre projet. Si vous n'en avez
qu'une, MS Project en affichera qu'une, si vous en avez deux, il en affichera deux, etc.

L'affichage n'est pas terrible mais vous pouvez toujours le personnaliser au besoin en allant
dans la Format/Bar styles :

6.4.8.1.13 RELATIONSHIP DIAGRAM

C'est une vue intéressant mais pas transcendante… elle affiche simplement les prédécesseurs
et successeur de chaque tâche par leur numéro croissant d'ID. Elle peut s'avérer
particulièrement utile dans les gros projets :

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6.4.8.1.14 RESOURCE ALLOCATION

Cette vu nous est déjà connue. Elle correspond au bouton de la barre d'outils Resource
Management :

6.4.8.1.15 TASK SHEET

Il s'agit simplement du tableau qu'il y avec le vue Gantt Chart :

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6.4.8.1.16 VISIO WBS CHART TASK SELECTION

Nous avons déjà vu le fonctionnement de cette vue dans les détails à la page 334.

6.4.8.2 VUES AVEC FICHES

Intéressons nous maintenant aux fiches disponibles de la partie inférieure de l'écran et
activable seulement à partir de vues (menu View/More views) :

6.4.8.2.1 RESOURCE FORM / RESOURCE NAME FORM

Rien de nouveau (il s'agit de deux fiches qui nous sont bien connues)…elles sont utiles
lorsque partagées avec une autre vue (le Gantt ou le Resource Usage par exemples) et lors du
nivelage des tâches par rapport aux ressources :

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La colonne Project peut s'avérer très utile pour les personnes travaillent avec un pool de
ressources dans le cadre d'un travail multi-projet.

6.4.8.2.2 TASK DETAIL FORM

Cette vue (ou fiche..) nous est comme pour la vue précédente, bien connue. Rien de nouveau
en soit et utile seulement si partagé avec une autre vue aussi :

Un avantage peut-être… la possibilité de voir les dates relativement au projet courant

(Current), planifié (Baseline) ou encore actuel (Actual)

6.4.8.2.3 TASK ENTRY / TASK FORM

Ces deux vues nous sont déjà bien connues aussi. Une d'elle correspond au bouton de la
barre d'outils Resource Management et la seconde à la fiche correspondante. Cette fiche est
utile particulièrement pour le nivellement des ressources par rapport aux tâches :

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6.4.8.3 CRÉATION DE VUES

La création de vues est une manipulation très simple. Il suffit pour cela d'aller dans le menu
View/More Views…

et de cliquer sur le bouton New…

Vous avez alors deux choix :

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1. Single View : vous permet de créer une vue avec table, filtre, affichage et groupement

2. Comination View : vous permet de créer une vue avec une fiche :

La première option Single View vous affiche une boîte de dialogue dans laquelle il est
possible de choisir à loisir le mélange des vues :

alors que la deuxième option donne :

Remarque : le dernier exemple ci-dessus est pas mal utilisé par les fans des calendriers.

6.4.9 TABLES
Il faut distinguer deux types de tables, les tables pour les ressources et les tables pour les
tâches. Voyons chacune de ces catégories à part après quoi nous verrons comment créer nos
propres tables :

6.4.9.1 TABLES DES RESSOURCES

Les tables peuvent être appliquées uniquement à l'ensemble des affichages de type Tableau.
Pour appliquer une table particulière, il suffit de choisir la table désirée dans le menu View/
Entry : Table :

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Voyons toutes les tables standards (sur la version 2003) une par une… (sic!) :

6.4.9.1.1 TABLE: COST

Le contenu de cette table à ce niveau du cours ne nécessite aucune explication :

6.4.9.1.2 TABLE: EARNED VALUE

Le contenu de cette table à ce niveau du cours ne nécessite aucune explication (nous avons
déjà passé à long moment à l'étudier lors de notre étude de l'audit du projet):

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6.4.9.1.3 ENTRY

C'est la première table avec laquelle nous avons travaillé :

6.4.9.1.4 TABLE: ENTRY – MATERIAL RESOURCES

C'est une version allégée de la table Entry mais qui ne devrait afficher que les ressources du
type Material (or elle ne semble pas bien fonctionner…) :

6.4.9.1.5 TABLE: ENTRY – WORK RESOURCES

C'est encore une version allégée de la table Entry mais qui n'affiche que les informations
utiles aux ressources du type Work :

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6.4.9.1.6 TABLE: EXPORT

Il s'agit d'une très grande table (nous n'avons pas pu l'afficher dans toute sa longueur ci-
dessous) qui indique quels champs pourront être exporté lors de l'utilisation des outils d'export
vers MS Excel :

6.4.9.1.7 TABLE: HYPERLINK

Rien d'extraordinaire ici :

6.4.9.1.8 TABLE: SUMMARY

Cette table contient deux une colonne intéressante nommée Peak qui indique le pic
d'affectation maximum des ressources. Par exemple, le Site Chief qui est une ressource
normalement à 100% a un pic de 225% quelque part dans notre projet soit : il y a une journée
ou il travail plus de deux fois trop que prévu.

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6.4.9.1.9 TABLE: USAGE

Cette vue est très pratique. Elle permet d'avoir une idée sur l'ensemble du projet, combien
d'heures nos ressources travaillent :

6.4.9.1.10 TABLE: WORK

Toutes les colonnes disponibles dans cette vue nous sont déjà connues depuis longtemps mais
elle n'en reste pas moins très utile au gestionnaire du projet :

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6.4.9.2 TABLES DES TÂCHES

A nouveau, les tables peuvent être appliquées uniquement à l'ensemble des affichages de type
Tableau. Pour appliquer une table particulière, il suffit encore une fois choisir la table désirée
dans le menu View/ Entry : Table :

Voyons toutes les tables standards (sur la version 2003) encore une fois une par une…
(double sic!) :

6.4.9.2.1 TABLE: BASELINE

Cette table nous est déjà bien connue :

6.4.9.2.2 TABLE: BASELINE

Cette table nous fait un résume des contraintes sur les tâches :

6.4.9.2.3 TABLE: COST

Nous avons déjà partiellement vu cette table. Elle est très importante pour les gestionnaires
qui doivent donner un coût à leur tâches sans utiliser de ressources. Remarquez bien les deux
colonnes Cost et Fixed Cost Accrual :

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6.4.9.2.4 TABLE: DELAY

Nous avons déjà rencontré cette table lors de l'étude de la résolution des conflits des
ressources. La seule colonne pertinente est Leveling Delay qui indique comment MS Project
avec l'outil automatique Leveling a déplacé un retard sur les tâches pour résoudre les
suraffectations.

6.4.9.2.5 TABLE: EARNED VALUE

Après avoir lu le chapitre sur l'audit c'est table est devenu une bonne amie à nous :

6.4.9.2.6 TABLE: COST INDICATORS

Même table que précédemment mais avec les indicateurs de coût en plus (CV%, CPI, TCPI) :

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6.4.9.2.7 TABLE: SCHEDULE INDICATORS

Même table que Earned Value mais avec les indicateurs horaires en plus (SV%, SPI) et
d'autres en moins… :

6.4.9.2.8 TABLE: ENTRY

C'est la première table sur les tâches que nous avons utilisé avec MS Project dans ce support :

6.4.9.2.9 TABLE: EXPORT

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Cette table est particulièrement grande. Elle vous montre l'ensemble des information qui
pourront par les assistants de MS Project être exportés vers MS Excel (nous n'avons pas pu la
représenter ici sur toute sa longueur) :

6.4.9.2.10 TABLE: HYPERLINK

Bon ben nous n'avons pas d'hyperliens dans nos tâches mais nous en avions dans les
ressources vous pouvez donc vous référer à l'exemple de la table du même nom pour les
ressources :

6.4.9.2.11 TABLE: PA…

Les tables PA (pour Pert Analysis) sont au nombre de quatre. Une pour l'optimiste, une pour
le pessimiste, une pour l'attendu et la dernière résume les trois précédente. Voyons dans
l'ordre une capture d'écran de la pessimiste (PA_Pessimistic Case) et celle qui résume les trois
autres (PA Pert Entry) cela suffira comme exemple :

MS Project
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et :

Attention! Si vous savez que vous allez faire usage de cet outil, n'utilisez alors jamais les
champs Duration1, Duration2, Duration3 pour faire des formules personnelles. Effectivement
la table PA (Pert Analysis) en a besoin pour fonctionner…

6.4.9.2.12 TABLE: ROLLUP TABLE

Cette table a pour seul intérêt de mettre en évidence un type champ très utile dans MS Project
nommé les Flags (ou Indicateurs en français) qui vont permettre au gestionnaire de
personnaliser selon son souhait et rapidement les barres du Gantt.

Par un double clic sur la colonne Texte Above vous verrez que par défaut, c'est le Flag 10 qui
est proposé :

Pour comprendre l'usage de ce champ, il faut aller dans Format/Bar styles :

MS Project
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Remarque : il vous faudra dans un premier temps effacer le style Normal pour que cela
fonctionne !

Ensuite, si vous créez deux style de barre du type suivant :

et que vous ajouter les colonnes Flag 1 et Flag 2 dans la table active et mettez celles-ci à la
valeur Yes vous aurez :

amusant n'est-ce pas ? Ceci dit, c'est très souvent utilisé !

Une syntaxe un peu plus évoluée dans les styles de barre permet d'aller un peu plus loin en
utilisant deux indicateurs seulement (pour avoir quatre barre différentes). Voici cette syntaxe,
elle utilise la logique booléenne et l'opérateur ET en particulier :

Vous comprenez peut-être mieux maintenant la présence du ";" sur certains styles de barres de
la colonne Show For… Task.

6.4.9.2.13 TABLE: SCHEDULE

La table Schedule fonctionne avec la fiche (Window/Split) Resource Schedule.

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Les colonnes Late Start et Late Finish vous donnent relativement aux tâche prédécesseurs et
successeurs les possibles écarts autorisés de vos tâches avant que ceux-ci n'affectent d'autres
tâches.

Pour faire jouer avec ces valeurs, vous devez dans la fiche Resource Schedule jouer avec la
colonne Delay ou Leveling Delay (nous avons déjà vu cela à la page 256).

La colonne Free Slack représente la durée de délai autorisé avant que la tâche successeur ne
subisse à son tour une modification (délai).

Le champ Total slack est la durée de délai autorisé avant que la date de fin du projet subisse à
son tour une modification (délai). Si le délai total (Total Slack) est un nombre positive, cela
indique le délai total dont la tâche peut se voir affecter sans répercuter de modification sur la
fin du projet. Si le délai total est un nombre négatif, cela indique la durée qui doit être
regagnée (quelque part) afin que la fin de votre projet n'ait plus de délai.

6.4.9.2.14 TABLE: SUMMARY

Cette table est très simple d'usage et de comprehension. Nous avons déjà maintes fois traité
des informations qui y sont disponibles :

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6.4.9.2.15 TABLE: TRACKING

Rien ne sort de l'ordinaire dans cette vue. Mais rappelons que Act. Finish vaudra NA tant que
le %Complete ne sera pas égal à 100%. La colonne Phys. % Comp. peut perturber aussi mais
nous l'avons déjà traité et expliqué deux fois dans ce document (voir page 142).

6.4.9.2.16 TABLE: USAGE

Rien d'extraordinaire ici :

6.4.9.2.17 TABLE: VARIANCE

Nous avons déjà maintes fois traité dans ce support jusqu'ici ce qu'il y dans cette table. Donc
rien de nouveau :

6.4.9.2.18 TABLE: VISIOWBSCHART

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Ce tableau est pour l'export de l'organigramme WBS de votre projet vers MS Visio. Nous
avons déjà traité de cela dans les détails à la page 334 :

6.4.9.2.19 TABLE: WORK

Ici aussi, rien de nouveau par rapport à tout ce qui a été vu jusqu'à maintenant :

6.4.9.3 CRÉATION DE TABLES

Un "table", au sens de Microsoft Project, correspond donc en réalité à une structure qui définit
l'ensemble des colonnes affichées sur l'écran, dans la partie gauche appelée "tableau d'un
affichage", de type Diagramme de Gantt, Tableau des tâches, Utilisation des ressources…

La description complète d'une colonne s'appuie sur les éléments suivants :

ƒ Nom du champ

ƒ Largeur de colonne

ƒ Titre de la colonne (qui peut être différent du nom)

ƒ Position de l'information dans la colonne

Une table permet donc de choisir, de séquencer et de formater en termes d'alignement des
données, du titre et de la largeur de la colonne n'importe quelle information du projet en
cours. Les tables servent de base à l'affichage et à l'impression de rapports variés et
personnalisés. Les tables constituent ainsi avant tout un outil de personnalisation du logiciel
pour l'affichage, l'impression, mais également pour l'importation et l'exportation de données.

MS Project met à disposition l'ensemble des moyens nécessaires pour la création de nouvelles
tables. Ces tables permettront aux gestionnaires de projets de visualiser les informations,

MS Project
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assemblées et ordonnées comme ils le souhaitent. Les tables sont les briques de base qui
servent pour la construction de nouveaux affichages et de nouveaux rapports. Par ailleurs,
l'environnement Web fourni par Micorosft sous le nom de Project Web Access s'appuie
également sur cette notion de table. L'utilisation devra donc choisir les colonnes qu'il souhaite
faire apparaître parmi celles qui sont proposées.

La commande View/Table/More Tables permet d'accéder à l'ensemble des manipulations

concernant les tables :

Nous retrouvons deux boutons importants sur cette boîte de dialogue :

1. Le bouton New qui permet de manière triviale de créer les tables de votre choix

2. Le bouton Organizer qui vous permet de fusionner des tables (ou autre) entre fichiers

Si vous cliquez sur New la vue suivant apparaît :

L'usage de cette boîte de dialogue est extrêmement simple. On peut typiquement créer une
table du genre suivant :

MS Project
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Remarque : Il n'est pas possible à ma connaissance de formater la date d'une colonne de

manière spécifique. Le format de date s'applique à l'ensemble de la table!

Il est aussi possible de choisir pour une table les éléments de champ libre nommés
respectivement Text1, Text2, …,Text30 pour créer des champs calculés (nous en avons déjà
fait un exemple dans ce cours) ou à éléments de choix dans une liste déroulante :

Par exemple, choisissez :

Validez et activez l'affichage de la table :

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6.4.9.3.1 CRÉATION D'UN CHAMP À LISTE DÉROULANTE

Par un clic droit sur Pays choisissez Customize Fields et ensuite Value list :

Ensuite, saisissez les informations suivantes :

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et après validation (à vous de choisir si vous souhaitez définir une valeur par défaut ou non,
autoriser l'ajout d'éléments par les utilisateurs, etc.), vous aurez :

Remarque : on ne peut sélectionner qu'une valeur à la fois avec MS Project Standard.

Seulement une utilisation conjointe avec MS Project Server permet de créer des listes
spéciales à choix multiples.

Si le nom sous lequel apparaissent les champs personnalisés lors de l'organisation de tables ne
correspond pas au titre donné, n'oubliez pas d'aller dans le menu Tools/Cusotmize/Fields.
Vous pouvez changer alors le nom physique du champ comme nous en avions déjà fait
mention lors de création de champs personnalisés calculés !

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6.4.9.3.2 CRÉATION D'UN CHAMP À INDICATEURS GRAPHIQUES

Donnons un dernier exemple de champs personnalisés souvent utilisé en entreprise pour la

validation. L'idée est la suivante : créer une colonne où lorsqu'un supérieur tape la lettre o un
symbole de confirmation apparaît sinon lorsque la lettre n est tapée apparaît un symbole de
refus.

Pour ce faire :

1. Insérez une nouvelle colonne nommée Validation :

2. Renommez ensuite le champ Text5 sous le nom Validation :

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3. Ensuite cliquez sur le bouton Graphical Indicators et saisissez les valeurs indiquées ci-
dessous :

Ensuite dans la colonne Validation de votre table, en saisissant respectivement des o ou des n
vous obtiendrez :

MS Project
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Remarque : vous pouvez à loisir mélanger une liste (combobox) avec des indicateurs
graphiques (MS Project gère cela correctement)

On peut également rajouter une couche en disant que les lots de tâches (les groupes) ont des
indicateurs graphiques différents (on peut aussi le faire au niveau des récapitulatives de projet
comme le montre la case à cocher ad hoc disponible) :

ce qui donne :

MS Project
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Il ne faut pas oublier que ces indicateurs peuvent se retrouver dans des rapports personnalisés.

Attention! Les indicateurs sont traités dans l'odre dans lequel ils sont listés. Ceci est d'ailleurs
bien mis en évidence par le texte ci-dessous visible en bas de la boîte de dialogue des
indicateurs :

Prenons un exemple :

Nous souhaitons un champ où l'on indique la durée du retard par une valeur numérique
entière. Si cette valeur est inférieure ou égale à 3 alors nous aurons un disque vert, si la valeur
est comprise entre 4 et 10 nous aurons un disque orange, si supérieur ou égal à 11 nous aurons
un disque rouge et pour tout autre type de données un point d'interrogation. Cela s'écrira :

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6.4.10 CRÉATION DE FILTRES ET GROUPES

Nous avions déjà un peu vu les filtres disponibles par défaut dans MS Project lorsque nous
avions fini de créer nos ressources et nos tâches. Voyons maintenant un peu plus dans les
détails ce que nous pouvons faire avec ceux-ci.

Allez dans le diagramme de Gantt et :

apparaît :

MS Project
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dans cette boîte de dialogue, vous pouvez choisir si vous voulez créer (ou utiliser) un filtre
pour les tâches (Task) ou les ressources (Resources). Cliquez sur New et saisissez :

Remarque : observez la case Show in menu qui est utile s'il s'agit d'un filtre souvent utilisé.

Vous aurez :

MS Project
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De la même façon, nous pouvons créer des groupes. Allons dans la vue des ressources (c'est
un exemple parmi tant d'autres) et :

apparaît :

Si vous cliquez sur New, saisissez :

MS Project
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Remarque : si vous voulez créer un groupement dans les affichages Resource Usage ou Task
usage, vous devez cocher la case Group assignements, not resources !

Le groupement résultant sera (nous remarquons que les groupements par intervalles sont
correctement effectués) :

6.4.10.1 FILTRES AVEC OPÉRATEURS LOGIQUES MULTIPLES

Nous pouvons combiner des critères assez complexes. Par exemple, imaginons que nous
souhaitions les critères suivants pour les tâches (à enregistrer sous le nom Filtre complexe) :

MS Project
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Critique=Oui OU (Critique=NON ET %Achevé>50% ET %Achevé<100%)

Les parenthèses expriment ici la priorité des opérateurs. Elles sont remplacées, dans Microsoft
Project, par une ligne grisée qui sépare les critères.

Ce qui donne dans la boîte de dialogue de création du filtre :

6.4.10.2 FILTRES AVEC CRITÈRES INTERACTIFS

Un filtre interactif permet à l'utilisateur de changer la valeur de référence à chaque utilisation
du filtre. Une zone de dialogue s'affiche à chaque application du filtre, et l'utilisateur peut
saisir une valeur (nous avons déjà rencontrés de pareils filtres plus haut).

Pour voir comment ils s'écrivent, il suffit de prendre un filtre interactif existant et de l'éditer il
n'y a rien de compliqué :

Ce qui ouvre :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Les guillemets et le point d'interrogation sont les éléments les plus importants : ils indiquent
que ce filtre est interactif.

6.4.10.3 FILTRES CALCULÉS

Nous parlons de filtre calculé lorsque la valeur de référence n'est pas une constante (texte,
nombre ou date). Leur utilisation est simple, en prendre un existant permet de comprendre le
fonctionnement.

Par exemple :

Donne :

MS Project
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6.4.11 RAPPORTS
Vous avez dans MS Project des rapports déjà tout faits pour l'impression (en PDF ou papier
peu importe si vous êtes équipé techniquement en conséquence).

Dans MS Project 2003 il n'existe qu'un seul type de rapports alors que dans MS Project 2007
il en existe deux que nous nous proposons de présenter ici.

6.4.11.1 RAPPORT STANDARDS

Pour accéder aux rapports standards dans MS Project 2003 allez dans le menu View/Reports.
Apparaît alors :

Pour accéder à cette même fenêtre dans MS Project 2007 il vous faudra aller dans le menu
Reports et ensuite sélectionner Reports… :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Par cette boîte de dialogue, 30 rapports vous sont disponibles par défaut !!! Voyons ceux qui
sont disponibles par défaut. Nous verrons après comment en créer nous-mêmes avec les
limites du logiciel.

Remarques:

R1. La qualité et la flexibilité graphique de ces rapports étant tout à fait discutable il peut être
recommandé de se reporter sur les exports MS Excel.

R2. Si dans les rapports vous voyez des ######## il faut aller dans le format d'affichage de la
date par défaut du logiciel (format court) en passant par Tools/Options/View/Date Format.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.1 OVERVIEW : PROJECT SUMMARY

Attention ! Ce rapport prend en compte le type de Baseline choisi dans Tools/Options/Calculation/Earned Value !

MS Project 409/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.2 OVERVIEW : TOP LEVEL TASKS

Ce rapport affiche l'ensemble des tâches de votre projet et uniquement celles qui ont un niveau égal à l'Outline 1 (celles ayant une valeur
d'outline supérieure sont masqués)

MS Project 410/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.3 OVERVIEW : CRITICAL TASK

Ce rapport vous liste l'ensemble des tâches critiques de votre projet avec les successeurs (pour info) :

6.4.11.1.4 OVERVIEW : MILESTONES

Ce rapport n'apporte rien d'extraordinaire. Tout est dit dans son nom.

MS Project 411/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.5 OVERVIEW : BASECALENDAR

Imprime le BaseCalendar mais comme celui-ci ne devrait normalement pas être utilisé par les gestionnaires (à part pour une utilisation simpliste
de MS Project) il n'apport pas grand-chose d'intéressant.

MS Project 412/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.6 CURRENT ACTIVITIES : UNSTARTED TASKS

Tout est dit dans le titre… nous voyons par ailleurs que ce rapport imprime le contenu de ce qui se trouve dans nos notes :

MS Project 413/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.7 CURRENT ACTIVITIES : TASKS STARTING SOON

Ce rapport va vous demander dans une boîte de dialogue une date l'intervalle de dates qui contient les tâches désirées :

MS Project 414/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.8 CURRENT ACTIVITIES : TASKS IN PROGRESS

Ce rapport montre toutes les tâches comprises entre ]0%;100%[ complétées :

6.4.11.1.9 CURRENT ACTIVITIES : COMPLETED TASKS

Tout est dans le titre :

MS Project 415/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.10 CURRENT ACTIVITIES : COMPLETED TASKS

6.4.11.1.11 CURRENT ACTIVITIES : SHOULD HAVE STARTED TASKS

Quand vous sélectionnez ce rapport apparaît :

MS Project 416/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.12 CURRENT ACTIVITIES : SLIPPING TASKS

Ce rapport présente la liste des tâches qui ont subi un décalage de temps (date de début postérieure à la date de début prévue initialement)

MS Project 417/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.13 COSTS : CASH FLOW

Ce rapport récapitule, sous forme de tableau croisé, les coûts par tâche et par semaine avec un total par colonne :

MS Project 418/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.14 COSTS : BUDGET

Ce rapport est utile seulement si vous avez utilise la table Cost des tâches (ce qui n'a pas été le cas dans notre projet) :

MS Project 419/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.15 COSTS : OVERBUDGET TASKS

Ce rapport présente l'ensemble des tâches pour lesquelles le coût planifié est inférieur au coût prévu, qui a pu être réactualisé.

6.4.11.1.16 COSTS : OVERBUDGET RESOURCES

Idem qu'avant mais avec les ressources…

MS Project 420/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.17 COSTS : OVERBUDGET RESOURCES

Quelque chose qui nous est bien connu (nous abons choisi la Baseline 2 pour ce rapport) :

MS Project 421/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.18 ASSIGNMENTS : WHO DOES WHAT

Tout est dit dans le titre….

MS Project 422/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.19 ASSIGNMENTS : WHO DOES WHAT WHEN

à nouveau… tout est dit dans le titre… (en cas de problème de taille des caractères réduisez ceux-ci à l'aide du bouton Edit)

MS Project 423/646
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6.4.11.1.20 ASSIGNMENTS : TO DO LIST

Quand vous sélectionnez ce rapport apparaît :

MS Project 424/646
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6.4.11.1.21 ASSIGNMENTS : OVERALLOCATED RESOURCES

Tout est dans le titre…

MS Project 425/646
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.4.11.1.22 WORKLOAD : TASK USAGE

tout est dans le titre aussi…

MS Project 426/646
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6.4.11.1.23 WORKLOAD : RESOURCE USAGE

A nouveau (c'est un peu le contraire du précédent) :

MS Project 427/646
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MS Project 428/646
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Il reste encore 6 rapports (simples à comprendre) disponible dans la catégorie Custom :

6.4.11.1.24 CRÉATION DE RAPPORTS

Des modifications peuvent être apportées aux rapports standards, et vous pouvez également
créer de nouveaux rapports. Ceux-ci seront des déclinaisons des rapports de base fournis dans
MS Project.

Les rapports de type Tasks et Resources permettent d'imprimer des informations sur les
prévisions, les coûts et le travail, ainsi que des informations de type Detail sur les tâches ou
ressources (remarques, objets incorporés, détail des affectations, de ressources, etc.).

Le rapports de type Calendar mensuel fournissent une représentation graphique d'un

calendrier, à raison d'un mois par page. Les tâches sont représentées par des barres, des lignes
ou des marques de début et de fin.

Les rapports de type analyse criées autorisent la mise en place de tableau à partir
d'information sur les tâches ou les ressources ventilées sur une échelle de temps.

Pour créer un rapport personnalisé, il suffit donc de cliquer sur le bouton Custom de la boîte
des rapports :

MS Project
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Après quoi, nous avons une fenêtre de style classique dont l'usage (et le contenu) nous est
déjà bien connu :

En cliquant sur New apparaît :

Les possibilité à partir d'ici sont trop nombreuses et trop simples pour pouvoir être détaillées
dans ce support. Le formateur fera quelques exemples en classe.

Le lecteur verra par lui-même que pour certains rapport il est possible d'appliquer certains
filtres ou tables créées au préalable.

6.4.12 VISUAL REPORTS (MS PROJECT 2007)

Une nouvelle fonctionnalité intéressante existe depuis MS Project 2007 permettant de
visualiser d'autres information à partir de MS Excel 2007 ou MS Visio 2007. Ces nouveaux
rapports sont nommés Visual Reports et sont aussi accessibles depuis le menu Reports :

Après quoi apparaît à l'écran :

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Voyons comment ceux-ci fonctionnent sur un exemple simple notre sous-projet concernant
les machines (attention les captures d'écran viennent de Project 2007 donc il ne faut pas être
étonné des quelques changements esthétiques) :

Nous allons voir maintenant comment apparaîssent quelques uns de ces rapports visuels
classiques et simples à comprendre :

6.4.12.1 BUDGET COST REPORT (EXCEL)

Il s'agit essentiellement d'un simple tableau croisé dynamique TCD qui affiche comment les
différents coûts (coût budgété des ressources budgétées, coût budgété, coût et coût actuel)
sont répartis dans le temps (par défaut les mois). L'échelle de temps peut-être étendue aux
jours en cliquant au besoin sur le petit visible dans le TCD. Par ailleurs, l'ensemble du TCD
peut-être personnalisé comme à l'habitude dans MS Excel :

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6.4.12.2 BUDGET WORK REPORT (EXCEL)

Il s'agit essentiellement d'un simple graphique croisé dynamique GCD qui affiche comment
les différents travails (Travail des ressources budgétées, Travail planifié, Travail, Travail
actuel) sont répartis dans le temps (par défaut les années). Par ailleurs, l'ensemble du GCD
peut-être personnalisé comme à l'habitude dans MS Excel :

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6.4.12.3 RESOURCES REMAINING WORK REPORT (EXCEL)

Cette fois-ci, il s'agit d'un simple graphique indiquant pour chaque ressource en abscisse quel
est le travail restant et le travail effectué en heures. Bien évidemment l'ensemble du graphique
peut-être changé avec les commandes habituelles de MS Excel :

6.4.12.4 RESOURCES WORK SUMMARY REPORT (EXCEL)

Nous retrouvons ici un GCD type qui indique pour chaque ressource en abscisse le nombre
d'heures de travail restantes à effectuer, le nombre d'heures de travail déjà effectuées, et le
nombre d'heures de disponibilité (ou non utilisées). C'est un graphique important que
beaucoup de chefs de projets apprécieront :

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6.4.12.5 CASH FLOW REPORT (VISIO)

Le cash flow report est un diagramme croisé dans MS Visio qui représente de manière
schématique la répartition des différents coûts tel que :

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6.4.12.6 CRITICAL TASKS STATUS REPORT (VISIO)

Le critical tasks status report est un diagramme croisé dans MS Visio qui représente de
manière schématique les tâches critiques et non critiques ainsi que pour chacune, leur
avancement, le nombre d'heures de travail effectuées et restantes :

6.4.12.7 RESOURCE STATUS REPORT (VISIO)

Le resource status report est un diagramme croisé dans MS Visio qui représente de manière
schématique la liste des ressources utilisées dans le projet et pour chacun d'elles par défaut le
nombre d'heures de travail total ainsi que le coût total :

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6.4.12.8 TASK STATUS REPORT (VISIO)

Le task status report est un diagramme croisé dans MS Visio qui représente de manière
schématique la liste des tâches utilisées du projet et pour chacun d'elles, par défaut, le nombre
d'heures de travail total des ressources :

6.5 IMPRESSION
Il n'y a rien de vraiment transcendant au niveau de l'impression dans MS Project. La méthode
d'impression de la vue Calendar propose tellement peu d'options qu'il est inutile d'en parler.

Quant aux autres vues et tableaux, le système est toujours identique et voyons en quoi il
consiste (histoire d'ajouter des pages…) :

Si vous allez dans File/Page Setup vous aurez :

MS Project
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voyons dans cette boîte de dialogue uniquement les points pertinents spécifiques à MS
Project :

et :

MS Project
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Ceci dit, il est intéressant de savoir une chose! Les paramètres d'impression que vous
définissez dans une vue (View) donnée de MS Project seront enregistrés avec celle-ci !!

Petite astuce (question posée une fois sur le newsgroup Microsoft) :

Pour imprimer seulement le Gantt sans avoir de tableau à gauche il vous faudra d'abord mettre
la largeur des deux premières colonnes à zéro (View/Tables/More Tables… et ensuite éditer la
table en cours pour mettre ces largeurs à zéro) et ensuite pousser la barre de séparation tout à
gauche de l'écran.

6.6 EXPORT ET IMPORT

Nous allons maintenant voir quelles sont les différentes possibilités accessibles
d'import/export de MS Projet en commençant par le plus simple (MS Excel) jusqu'au plus
intéressant (MS Access).

6.6.1 EXPORT/IMPORT MS EXCEL

L'export vers MS Excel est très simple. Il suffit d'ouvrir votre projet et de faire un File/Save
As et de choisir le type de Fichier *.xls.

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à l'instant où vous cliquez sur Save, apparaît un assistant d'export qui va guider lors du
processus d'export :

Deux options s'offrent à vous :

1. New Map : vous permettra de créer une tableau croisé dynamique ayant la structure de
votre choix

2. Use existing map : vous propose une série de modèles d'exports déjà tout faits

Voyons d'abord les modèles proposés :

MS Project
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il y a de quoi faire…

Mais si vous choisissez l'option New Map, vous aurez :

ici c'est à vous de choisir ce que vous voulez exporter (chaque case cochée vous proposera
une tableau différent dans une feuille différent dans MS Excel). Par exemple pour les tâches :

MS Project
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à la fin de l'assistant, vous pouvez sauvegarder votre Map (ce qui est recommandé!) :

Une fois cliqué sur Finish, le fichier MS Excel est enregistré, ne reste plus qu'à l'ouvrir :

MS Project
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Si vous enregistrez votre projet au simple format *.xls (sans l'option avec PivotTable) avec les
options d'export suivantes pour les Tâches :

MS Project
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Vous obtiendrez dans MS Excel :

Quel intérêt ? Eh bien, voyons cela :

Modifiez la ligne Inauguration de la manière suivante :

et sauvegardez les modifications.

Dans MS Project, tout en ayant votre projet ouvert, allez dans File/Open et ouvrez le fichier
MS Excel enregistré précédemment. Dans l'assistant, choisissez les options suivantes :

MS Project
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Une fois le Mapping validé, vous obtiendrez :

alors que la tâche était initialement sans ressources et sans travail effectué.

Le potentiel de ce Mapping est immense pour de grandes entreprises ne possédant pas MS

Project Server, ni MS Access (ou n'ayant pas les connaissances pour en faire usage) ou MS
Project sur chaque poste mais où tous sont équipés de MS Excel.

Par ailleurs, il est beaucoup plus facile faire indiquer à un employé lambda sont avancement
de travail dans une table MS Excel que dans MS Access (plus simple à comprendre…).

6.6.1.1 MAPPING EXCEL TYPE

Dans les entreprises il arrive fréquemment que ce soit seulement les chefs qui ont une licence
MS Project et que ceux-ci doivent déléguer la gestion de sous-projets à des collaborateurs qui
n'ont pas MS Project. Pour ce faire, dans un cadre classique, il est souvent fait usage de
mapping Excel.

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Un mapping Excel type (au plus simple et typique), est un mapping contenant les champs
suivants :

ID, Outline Level, Outline Number, Name, Duration, Start, Finish, Deadline, Predecessors,
Resource Names, Text1

Remarque : Ne pas oublier qu'il est possible de créer un mapping type d'une table existant en
cliquant sur le bouton Base on Table.

Une fois le mapping créé et enregistré, vous devez enregistrer un fichier MS Project vide à
l'aide de ce mapping afin de créer un modèle pour les collègues. Le résultat par rapport à
l'exemple donné ci-dessus donne typiquement dans Excel :

Un employé peut ensuite remplir, par exemple, le document comme suit :

et après en utilisant l'import dans MS Project avec le même Mapping que pour l'export,
obtenir le résultat suivant :

MS Project
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Il faut cependant ne pas oublier lors de l'utilisation de MS Excel que si aucune heure est saisie
dans la feuille, par défaut c'est 0:00 qui sera pris !

Remarque : Une méthode simple mais pas très stable pour lier dynamiquement la mise à jour
des données des fichiers Excel vers Project (mais pas l'ajout de données) est de faire des
copier/coller avec liaison.

6.6.1.2 MODÈLES EXCEL

Lorsque vous installez MS Project et allez dans MS Excel pour créer un nouveau classeur à
partir de modèles existants, vous aurez peut-être la surprise de vois qu'il y a deux modèles MS
Project disponibles :

Le plus intéressant est (opinion personnelle) le Microsoft Plan Import Export Template qui
ressemble à ceci quand vous le choisissez :

MS Project
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Le lecteur remarquera qu'il y a trois feuilles dans ce classeur, feuilles qui correspondent en
tout point à celle que l'on a lorsque nous enregistrons dans MS Excel un projet comme feuille
de calcul xls :

et que dans l'assistant nous prenons :

MS Project
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Ensuite le fichier MS Excel peut être importé dans Ms Project en allant simplement dans
File/Open et en choisissant d'ouvrir le fichier MS Excel.

6.6.2 EXPORT/IMPORT MS ACCESS

Nous allons maintenant enregistrer notre projet sous un format compatible avec MS Access.

Remarque : MS Access ne permet pas de changer ou d'ajouter des données dans un projet MS
Project mais seulement de les exploiter pour en faire du reporting !!!

Deux options s'offrent à nous :

1. Enregistrer le projet sous un fichier *.mdb (Microsoft Data Base), format standard de
MS Access.

Nous verrons plus loin quels sont les manipulations de base que nous pouvons faire
dans MS Access sinon le lecteur devra se reporter au support de cours MS Access
disponible sur www.infolearn.ch/isoz pour plus d'informations.

2. Enregistrer le projet sous un fichier *.mpd (Microsoft Project Database) qui peut
contenir plusieurs projets qui s'affichent lors de l'enregistrement par la boîte de
dialogue suivante. Nous pouvons voir ces fichiers *.mpd comme des conteneurs de
projets.

Nous ne traiterons pas de ce format car trop peu utilisé.

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Allez dans le menu File/Save as et sauvegardez notre projet sous le nom ProjetDB.mdb.
Apparaît un assistant :

cliquez sur Next et dans la fenêtre suivante choisissez A full project :

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Dans la boîte suivante, nommez le projet ProjectDB Training:

et cliquez sur Finish.

Remarque : MS Project vous permet d'avoir plusieurs projets dans un même fichier mdb à
l'aide d'une table se situant dans le fichier mdb nommée MSP_PROJECTS et qui par une clé
primaire 13 permet de relier toutes les informations d'un même projet.

Une fois enregistré, deux choix s'offrent à vous :

1. Ouvrir le fichier *.mdb depuis MS Project

13
Voir le cours MS Access

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2. Ouvrir le fichier *.mdb depuis MS Access

En ouvrant dans MS Access, nous obtenons :

Pour ouvrir le fichier *.mdb dans MS Project tout en continuant à travailler dans MS Access,
cliquez sur le bouton ODBC (Open Database Connectivity) de la boîte de dialogue Open :

Ensuite, cliquez sur l'onglet Source de données machine et sélectionnez la source MS Access
Database :

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par un double clic sur cette sélection apparaît la boîte de dialogue suivante, où vous devez
choisir le projet qui nous intéresse :

en cliquant sur OK apparaît :

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Au besoin, vous pouvez :

1. Supprimer le projet (Delete)

2. Le renommer (Rename)

3. L'ouvrir en lecture seule (Open project read-only)

quand vous cliquez sur Finish, le projet s'ouvrira de manière habituelle :

MS Project
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Attention!! Si vous enregistrez ce fichier et ensuite modifiez des données dans votre fichier de
base de données MS Access (mdb) et rouvrez ensuite le fichier mpp via le menu File (liste des
derniers fichiers ouverts) alors les données se mettent à jour automatiquement dans votre
fichier Project.

L'inverse ne fonctionne cependant pas!! Il est ainsi impossible de modifier des données dans
Project et que celles-ci se mettent automatiquement à jour dans dans le fichier mdb.

Revenons cependant dans MS Access. Lors de l'affichage de la fenêtre de relations, nous

pouvons remarquer une chose : il n'y a aucune relation !

C'est ici que le fichier MS Visio qui vous est mis à votre disposition (à l'origine provenant de
Microsoft) Schéma BDD MS Project.vsd va vous être utile pour reconstruire les relations :

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Après quelques petites minutes, en recréant les relations à la main (sic!), nous arrivons au
résultat :

Ce qui intéresse très souvent les gestionnaires de projets, c'est renseigner de manière
beaucoup plus flexible les tâches, alors il faut savoir que celles-ci se trouvent dans la table

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MSP-TASKS sous le nom de colonne TASK-NAME et que la clé primaire se situe sur le champ
TASK ID.

Par ailleurs en ouvrant cette dernière table en cliquant sur le + et en sélectionnant MSP-
ASSIGNEMENTS, vous aurez :

Dans la table liée qui s'ouvre, nous trouvons toutes les informations les plus importantes : les
coûts, les coûts de la baseline, le travail restant, le travail supp., etc.

Remarque : par défaut MS Project insère les dates en format binaire dans la base de données
MS Access. Pour changer cela, il faut aller dans Tools/Options/Save :

La suite fait l'objet d'un cours MS Access

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6.7 ENVOI DE TÂCHES AVEC OUTLOOK

Il est possible depuis la version 2000 de MS Project d'envoyer une capture d'écran (ou le
fichier carrément) d'une tâche ou d'une partie du projet à une Ressource (de MS Project), au
Project Manager (celui défini dans File Properties) ou à un Contact (sous-entendu à un
contact du carnet d'adresse Outlook).

Pour cela, il suffit d'aller dans les versions 2003 ou 2007 d'aller dans le menu File/Send To et
choisir Mail Recipient as Shedule Note (dans la version 2000 Workgroup/Send Schedule
Note) :

Apparaît alors la boîte de dialogue suivante :

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Il faut juste prendre garde à un point : Si vous choisissez File il prendra toujours tout le projet
*.mpp et non pas seulement la tâche sélectionnée.

Si dans notre exemple, nous avons Laurence Forster dans la propriété Manager de
File/Properties alors si dans le Send Schedule Note nous choisissons seulement Project
Manager et validons par OK le message suivant apparaîtra :

Donc MS Project parcoure les carnets d'adresse de votre logiciel messagerie pour reconnaître
le nom et le changer par l'adresse e-mai ad-hoc. Si nous validons par Yes apparaîtra alors :

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La suite faisant plus l'objet d'un cours MS Outlook qu'autre chose…

Si lors de la création de vos ressources, vous avez bien mis leur adresse e-mail :

Alors l'option d'envoi aux Resources utilisera directement l'adresse Email mentionnée dans le
champ de la ressource pour l'envoi.

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6.8 FORMULES
Nous avons vu plusieurs fois jusqu'à maintenant qu'il était possible d'insérer de nouvelles
colonnes dans MS Project et d'y faire des calculs. Mais nous n'avons pas détaillé les calculs
qu'il était possible de faire :

Nous omettrons le détail de catégories Conversion, Maths qui sont d'un intérêt mineur et en
grande partie similaire à MS Excel.

Comblons ce manque en donnant quelques exemples connus :

E1. Considérons d'abord ce morceau particulier dans notre projet de chantier :

Un élément qui dérange souvent les utilisateurs débutant de MS Project dans cet exemple et
en particulier sur les tâches de groupes de tâches répétitives, est la durée totale de la tâche
groupée. Nombreux (sans être toutefois une majorité) sont ceux qui souhaiteraint voir dans la
durée de la tâche de groupe la somme des durées des tâches enfants.

Pour ce faire, il suffit d'ajouter une nouvelle colonne de type Duration1 dans la table en cours
(clic droit sur une colonne quelconque et Insert Field) et d'y ajouter la formule :

[Duration]

et ensuite la fenêtre qui apparaît après avoir fait un clic droit sur la colonne insérée et
Customize fields de choisir :

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l'option RoolUp avec le calcul Sum. Le résultat sera alors :

E2. Ayant une formule, nous aimerions attacher un mot à la fin du résultat de celle-ci.
Comment procéder ? Dans la table des ressources par exemples faites une nouvelle colonne
de type texte avec la formule (charges salariales comprises):

"SFr. " & [Standard Rate]*1.75 & "/hr CSC"

E3. Comment convertir une durée en mois ou autre (sans passer par Tools/Options ni les
macros) ? Dans le tableau d'entrée des tâches, créez une nouvelle colonne de type durée et
mettez-y la formule suivante :

ProjDurConv([Duration],pjMonths)

E4. Comment déterminer le nombre de jours ouvrables entre deux dates (à la fraction d'heure
et de minute près). Par exemple, entre la date de fin d'une tâche et maintenant :

ProjDateDiff([Finish],Now())/(8*60)

Remarque: évitez d'utiliser des constantes du type 8*60 = 480 car il existe des champs
spéciaux pour cela dans MS Project :

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E5. Nous souhaitons pouvoir lire dans une colonne de type Number une valeur 1 ou 0 (qui
peut être ensuite remplacée par un symbole graphique avec les outils adéquats) qui nous
indique que nous devons effectuer un appel téléphonique quand la date du jour est 5 jours
avant la date de fin d'une tâche :

IIf(ProjDateDiff([Current Date];[Finish])/(8*60)>0 And ProjDateDiff([Current

Date],[Finish])/(8*60)<5,1,0)

E6. Sachant que le champ Stop dans MS Project donne la date d'avancement du %Complété
d'une tâche, comment calculer le retard d'une tâche par rapport à la date d'état lorsque l'on
rentre l'avancement ?

IIf([Stop]=ProjDateValue('NC');0;projDateDiff([Stop];[Status Date];"standard"))

Attention : en français, remplacer le NA (Not Avalaible) par NC (Nom Communiqué)

Remarque : à l'aide du quatrième argument vous pouvez le calendrier à prendre en compte

pour les jours de congé !

E7. Le leveling delay montre le nombre de jours qu'une tâche a été retardée par le leveling (de
MS Project!) à proprement dire. Mais imaginez 2 tâches liées FS. La première est retardée par
leveling de disons 5 jours. La deuxième est alors déjà retardée de 5 jours à cause de son lien
avec la première, mais imaginons que là où elle est maintenant elle ne provoque pas, ou plus,
de surallocation. Leveling ne va pas la repousser en tant que tel, et leveling delay pour cette
tâche sera à 0 jours. Or cette formule (à ajouter dans une colonne de type duration) donnera 5
jours.

ProjDateDiff([Preleveled Start];[Start]) /(8*60)

E8. Une autre fonction dont il suffit de lire le contu pour en comprende l'utilité :

Switch(ProjDateDiff([Baseline Finish];[Finish])/480>=5;"Late by more than 5

days";ProjDateDiff([Baseline Finish];[Finish])/480>0;"Late";True;"On schedule")

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6.9 MACROS + V.B.A.

Ce chapitre s'adresse à des personnes n'ayant peu ou pas d'expérience de la programmation et
désireuses de développer par la suite des documents interactifs en intégrant dans les
applications MS Office du code en VBA.

Remarque : La première partie de cette partie du cours est identique à celle du cours VBA
MS Excel, MS Word.

Seront particulièrement intéressés par ce cours :

1. Les personnes avec un esprit logique et mathématique qui désirent avoir un premier
contact avec le monde de la programmation.

2. Les personnes ayant créés quelques macros et qui veulent pouvoir en comprendre le
contenu.

De bonnes connaissances d'un ou plusieurs des outils de la suite MS Office est souhaitable.
Une approche rigoureuse de l'informatique est essentielle (génie logiciel, algorithmique, etc.).

A la fin de cette partie du cours, les participants connaîtront les notions et structures standard
de la programmation, telles que les variables, les boucles, les conditions et les fonctions, etc.
Ils sauront également ce que sont la programmation objet et la programmation évènementielle
et auront réalisés quelques exercices utilisant ces notions.

Ils auront travaillé avec des formulaires et manipulé des composants utilisateurs simples
comme des boutons et des champs texte.

Le VBA est un langage de programmation (non objet) utilisé par et pour les applications MS
Office : MS Word, MS Excel, MS Access, MS Visio, MS Publisher, MS Project, MS Outlook
(à partir de la version 2002… du moins facilement), MS FrontPage, MS PowerPoint

D'autres applications ne faisant pas parties de la suite MS Office acceptent aussi le VBA et
son environnement de développement (exemple: Business Objects).

Le langage est simple d'utilisation et n'a absolument aucun rapport avec le langage Visual
Basic .Net (nous considérons le langage Visual Basic 6 comme mort dans ce cours). La plus
grosse différence étant que le VBA ne permet pas de faire ce que l'on nomme des applications
en "Standalone"

Pour plus d'informations sur l'algorithmique, l'histoire des langages de programmation ou la

norme syntaxique des habituelles de codage, veuillez vous référer aux documents
téléchargeables sur www.infolearn.ch/isoz ou demandez à votre formateur.

Remarques préalables :

1. Avant de commencer ce cours, il est supposé connu, les macros automatiques (pour
toute la gamme de la suite MS Office), les XLA (pour MS Excel), les groupes de
Macros (pour MS Access).

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2. la partie déboguage et la conception "objet" (je sais, je sais,… VBA n'est pas un
langage POO…) ainsi que la protection des projets n'est traitée qu'oralement par le
formateur en classe.

3. Nous utiliserons le VBA dès que les outils WYSIWYG des logiciels de la suite MS
Office ne satisfont plus nos besoins (le problème c'est que souvent les gens ne
connaissant même pas parfaitement le logiciel incriminé avant de prendre un cours
VBA). L'inconvénient d'une formation VBA, c'est que autant vous pouvez effectuer
une formation de niveau moyen sur MS Access, Excel ou Word sur 7 jours à 8 heures
par jour et avoir vu 90% des fonctionnalités WYSIWYG, autant en ce même laps de
temps, vous verrez 10% (et encore!!!) des possibilités du VBA dans chacun de ces
logiciels.

Je tiens à préciser que pour les formations MS Project l'excellent ouvrage suivant est utilisé
(et je le conseille à tous) :

Ce livre est disponible à l'achat sur Amazone (suffit de faire la recherche).

6.9.1 TYPES DE DONNÉES

Voici les types de données communes aux logiciels de la suite MS Office :

Le tableau suivant présente les types de données reconnus en précisant la taille des
enregistrements et la plage des valeurs.

Tableau 6 Type de données VBA

Type de données Taille d'enregistrement Plage
Byte 1 octet 0 à 255

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Boolean 2 octets True ou False

Integer 2 octets -32 768 à 32 767
Long 4 octets -2 147 483 648 à 2 147 483 647
(entier long)
Single 4 octets -3,402823E38 à -1,401298E-45 pour les
(à virgule flottante valeurs négatives ; 1,401298E-45 à
en simple précision) 3,402823E38 pour les valeurs positives
Double 8 octets -1,79769313486231E308 à
(à virgule flottante -4,94065645841247E-324 pour les
en double précision) valeurs négatives ; 4,94065645841247E-
324 à 1,79769313486232E308 pour les
valeurs positives
Currency 8 octets -922 337 203 685 477,5808 à
(entier à décalage) 922 337 203 685 477,5807
Decimal 14 octets +/-
79 228 162 514 264 337 593 543 950 335
sans séparateur décimal ;
+/-7,9228162514264337593543950335
avec 28 chiffres à droite du séparateur
décimal ; le plus petit nombre différent
de zéro est +/-
0.0000000000000000000000000001.
Date 8 octets 1er janvier 100 au 31 décembre 9999
Object 4 octets Toute référence à des données de type
Object
String 10 octets + longueur de la 0 à environ 2 milliards
(longueur variable) chaîne
String Longueur de la chaîne 1 à environ 65 400
(longueur fixe)
Variant 16 octets Toute valeur numérique, avec la même
(nombres) plage de valeurs qu'une donnée de type
Double
Variant 22 octets + longueur de la Même plage de valeurs qu'une donnée de
(caractères) chaîne type String de longueur variable
Type défini par En fonction des éléments La plage de valeurs de chaque élément
l'utilisateur correspond à celle de son type de
(avec Type) données.

Remarque : Quel que soit le type de données, les tableaux nécessitent 20 octets de mémoire,
auxquels viennent s'ajouter quatre octets pour chaque dimension et le nombre d'octets occupés
par les données. L'espace occupé en mémoire par les données peut être calculé en multipliant
le nombre d'éléments par la taille de chacun d'eux. Par exemple, les données stockées dans un

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tableau unidimensionnel constitué de quatre éléments de type Integer de deux octets chacun
occupent huit octets. Ajoutés aux 24 octets d'espace mémoire de base, ces huit octets de
données portent la mémoire totale nécessaire pour le tableau à 32 octets.

Une variable de type Variant contenant un tableau nécessite 12 octets de plus qu'un tableau
seul.

Remarque : Utilisez la fonction StrConv pour convertir un type de données de chaîne en un

autre

L’existence d’une variable peut se dérouler sur trois niveaux :

1. Niveau Procédure : cela veut dire que la variable est locale. Dès que l’on quitte la
procédure en question, la variable disparaît, et son contenu avec elle. Pour déclarer
une variable au niveau procédure, on tape à l’intérieur de la procédure :

Dim NomVariable as Type

2. Niveau Module : la variable est disponible pour toutes les procédures d'un Module,
mais pas pour les procédures se situant sur un autre Module. Pour déclarer une
variable au niveau Module, on tape tout en haut du Module, dans la partie (General):

Private NomVariable as Type

3. Niveau Projet : la variable est disponible, et sa valeur est conservée pour toutes les
procédures de l’application, quel que soit leur emplacement. Pour déclarer une
variable globale, il faut d’abord créer un module. Sur ce module, donc, on écrit :

Public NomVariable as Type

Naturellement, il ne faut pas raisonner en termes de facilité, et déclarer toutes les variables au
niveau projet : car l’excès de place mémoire, ralentira votre application, au besoin
considérablement. Il faut donc pour chaque variable se demander à quel niveau on en a
besoin, et faire les bonnes déclarations en fonction.

L’existence d’une procédure peut se dérouler quant à elle que sur deux niveaux :

1. Niveau Module : une procédure privée ne pourra être invoquée que dans le module
dans lequel elle est déclarée:

Private Sub NomProcédure()

…
End Sub

2. Niveau Projet : une procédure publique peut-être invoquée de n'importe quel endroit
du projet.

Public Sub NomProcédure()

…
End Sub

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6.9.2 NOMENCLATURE DE LEZSYNSKI/REDDICK

Pour le développement (base de données et autres), il y a certaines règles et traditions qu'il
vous faut respecter dans un premier temps pour votre confort et dans un deuxième temps pour
être compatible avec vos collègues et les possibles futures migrations.

Les règles Lezsynski/Reddick© pour le développement de base de données sont les suivantes
(elles ont été également adoptées pour d'autres langages de programmation) :

Majuscule au début de chaque mot d'une variable, pas d'accents, pas de caractères spéciaux,
pas d'espaces, nom des champs en anglais, éviter de dépasser les 8 caractères, ne jamais
commencer avec des chiffres :

- Nom des tables: tbl….

- Nom des requêtes: qry…

- Nom des vues: vue…

- Nom des états: rep…

- Nom des formulaires: frm…

- Nom des champs clés primaire avec numéro automatique : idNomTable

- Nom des champs clés étrangères: tblNomTableNomChamp

- Nom de tous les autres champs:

strNom…, intNom…, datNom…, oleNom…, hypNom…, bolNom…

- Nom des champs de formulaire:

lstNomListe…., optGroupeOptions…., chkChoixCase…., tglToggleButton…,

fldNomChamp…

Exemple d'une variable : intStreetNb. Ce qui est beaucoup mieux que Numéro de la rue qui ne
nous donne pas d'un premier coup d'œil, le type de données dont il s'agit, qui n'est pas
compatible avec la quasi-totalité des langages de programmation, et qui peut être compris par
un maximum de personne de par l'usage de la langue anglaise.

Il est aussi possible d'utiliser une version condensée de la norme ci-dessous connue sour le
nom "syntaxe Camel" utilisée par la majorité des développeurs (seniors).

Préfixes de variables :

Préfixe Emploi de la variable Exemple de variable

b ou bln Booléen bSuccess
c ou cur Monnaie cAmount
d ou dbl Double dblQuantity

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dt ou dat Date et heure dtDate

f ou flt Flottant fRatio
l ou lng Long lMilliseconds
i ou int Entier iCounter
s ou str Chaîne sName
a ou arr Tableau aUsers()
o ou obj Objet COM oPipeline

Préfixes de variables pour les objets de base de données :

Préfixe Emploi de la variable Exemple de variable

cnn Connexion cnnPubs
rst Jeu d'enregistrements rstAuthors
cmd Commande cmdEmployee
fld Champ fldLastName

Préfixes d'étendue et d'usage :

Préfixe Description
g_ Usage Public
m_ Usage Local
(pas de préfixe) Variable non statique, préfixe local à la procédure

Les six règles d'or d'usage :

R1. Toujours en anglais

R2. Entre 8 et 11 caractères

R3. Pas de caractères spéciaux

R4. Pas d'espace

R5. Toujours les 3 premières lettres du type de données

R6. Une majuscule à chaque premier lettre des mots des variables

6.9.3 MACROS
Avant de passer au V.B.A en soit, voyons quelles sont les macros existantes dans MS Project
2003 et comment en enregistrer.

Avant ceci, nous devons d'abord peut-être régler le niveau de sécurité des macros dans MS
Project, pour ce faire allez dans Tools/Macro/Security :

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et activez l'option Low.

Pour accéder aux macros déjà existantes, dans le projet en cours, allez dans le menu
Tools/Macro/Macros… :

Toutes les macros disponibles par défaut sont très simples à comprendre elle permettent
seulement d'automatiser des choses qui nous sont déjà connues (vues dans les chapitre
précédents).

Lorsque vous désirez enregistrer une nouvelle macro, vous devrez passer par le menu
Tools/Macro/Record New Macro. Apparaît alors :

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Le système est quasi-similaire à MS Excel avec les mêmes avantages et … inconvénients (les
macros enregistrées peuvent ne pas marcher sans une intervention dans le code).

Rappelons simplement que comme dans MS Excel :

1. L'option Relative signifie que si lors de l'enregistrement un déplacement a été effectué

en partant d'un point (cellule) donné et précis, lors de l'exécution de la macro les
actions précédemment enregistrées s'effectueront depuis le nouvel emplacement de la
souris et non pas depuis le point qui était activé lors de l'enregistrement de la macro.

2. L'option Absolute fait donc le contraire de l'option Relative. Elle permet de demander
à la macro de s'exécuter à chaque fois depuis le même point !

N'oubliez bien évidemment pas d'arrêter l'enregistrement de la macro une fois votre travail
effectué :

Au-delà, l'usage des macros automatiques est d'une simplicité extrême. Des millier de
scénarios d'utilisation peuvent être envisagés. Donnons un exemple d'étapes d'une tâche
répétitive typique de MS Project qui peut être faite sous forme de Macro :

1. Enregistrement du fichier

2. Impression de quelques rapports

3. Export vers MS Excel sous forme choisie et faisant usage des mappages voulus

4. Envoi par e-mail (simple ou routage) du projet

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5. Enregistrement pour utilisation ultérieure de l'image du projet en entier

6. etc…

Comme pour tous les autres logiciels de la fameuse suite bureautique, une macro s'enregistre
par défaut dans le Module1 de l'explorateur d'objets (Alt+F11) mais à une nuance près : il
s'enregistre dans le Global.mpt afin qu'elle soit exécutable depuis tous les anciens et futurs
fichiers MS Project.

Remarque : Les utilisateurs de MS Project Server ayant les droits administrateurs se servent
du Enterprise Global (après l'avoir ouvert) pour y mettre des codes VBA qui doivent être
utilisables depuis tous les projets enregistrés sur le serveur.

Une fois la macro créée, il est possible à nouveau comme dans tous les logiciels de la gamme
MS Office de créer une barre d'outils avec un bouton/menu y relatif.

Remarque : par défaut, une barre d'outils créée est automatique attachée au fichier source de
sa création (et rappelons qu'il est possible d'organiser aussi les barres d'outils)

Pour créer une barre d'outils il suffit d'aller dans View/Toolbars/Customize et de cliquer sur
New :

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Ensuite, il suffit d'aller dans le menu Commands et d'y repérer la catégorie Macros et d'y
glisser la macro dans la barre d'outils précédemment créée et de personnaliser le bouton par
un clic droit dessus (prenez bien garde à ce moment d'avoir toujours la boîte de dialogue
Customize activée) :

Vous pouvez ainsi changer son nom, créer un raccourci clavier d'accès, changer son images
(ou l'activer tout court), assigner une autre macro au bouton, etc… des manipulations
élémentaires que votre formateur vous montrera (elles sont trop triviales pour être décrites
ici).

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Si vous avez beaucoup de macros, votre formateur vous montrera également comment
organiser vos macros dans des menus.

Remarque : Il est important d'observer que l'on peut mettre des Modules dans le Global.mpt
accessible via l'éditeur visual basic tel que montré ci-dessous :

ainsi la macro sera disponible dans tous les projets passés et futurs. Le système est le même
pour les personnes travaillant avec Project Server qui devront alors mettre la macro dans le
projet GlobalEnterprise.mpt.

6.9.4 ÉDITEUR VISUAL BASIC APPLICATION

L'éditeur de macro, ou VBE (Visual Basic Editor) est l'environnement de programmation de
VBA. Il se lance par le menu Tools/Macro/Visual Basic Editor ou par le raccourci clavier
Alt+F11 :

Voici un mini descriptif de la fenêtre du VBAE :

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1 - Fenêtre VBAProject. Elle présente les différents projets ouverts et permet de

naviguer facilement entre vos différentes feuilles de codes VBA.

2 - Fenêtre Code. C'est l'endroit ou vous allez saisir votre code VBA.

3 - Fenêtre Propriétés. Propriétés de l'objet sélectionné.

4 - Fenêtre Exécution. Elle permet de tester une partie du code. Elle peut s'avérer très
utile pour voir comment s'exécutent certaines lignes de code.

Il est fort probable que l'aspect de votre éditeur de macros soit différent. Il est en effet
personnalisable car chaque fenêtre peut être masquée puis réaffichée par le menu "Affichage".
Cependant, cette configuration vous permet de débuter de façon confortable l'écriture de vos
premières macros.

Il est donc important de bien configurer l'éditeur de macros. En effet, VBAE peut vous aider
dans l'écriture de votre code et le mettre en forme de façon à ce qu'il soit plus facile à lire.

Sous VBAE, lancer le menu Tools/Options :

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6.9.4.1 ONGLET ET ÉDITEUR

Vérification automatique de la syntaxe :

Vérification automatiquement de la syntaxe lors de la saisie d' une ligne de code.

Déclarations de variables obligatoires :

Sous VBA, la déclaration de variables n'est pas obligatoire. Cependant, nous vous conseillons
de cocher cette option. De plus amples informations au sujet des variables seront disponibles
dans le cours "Les variable". Si la case est cochée, l'instruction "Option Explicit" est ajoutée
dans les déclarations générales de tout nouveau module.

Complément automatique des instructions :

Cette option permet à VBE de vous aider dans la saisie de votre code :

Vous comprendrez très vite son utilité lorsque vous saisirez vos premières lignes de codes.

Info express automatique :

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Encore une option très utile. Elle affiche les différents arguments que possède la fonction que
vous venez de taper :

Info-bulles automatique :

Indispensable lors d'un déboguage pas à pas. Elle permet l'affichage de la valeur de vos
variables.

Retrait automatique :

Permet à VBAE de placer chaque ligne de code au même niveau que la ligne précédente. Le
retrait de lignes se fait par les touches "Tab" et "Shift+Tab". Cette option est nécessaire pour
une bonne lecture du code VBA.

Paramètres de la fenêtre :

Les 3 options sont intéressantes. L'édition de texte par glisser-déplacer permet de déplacer à
l'aide de la souris le bloc de code sélectionné, l'affichage du module complet par défaut
permet l'affichage de toutes les procédures d'un même module et la séparation des procédures
oblige VBAE à créer des traits entre chaque procédures.

Les autres onglets sont évidents à comprendre. Avec l'expérience vous comprendrez par vous-
même de quoi il s'agit.

6.9.4.2 SYNTAXE FONCTIONS / PROCÉDURES

Le code VBA s'écrit dans les modules à l'intérieur de procédures ou de fonctions.

Dans VBAE, créez un nouveau module par le menu "Insertion - Module". Renommez le
module à l'aide de la fenêtre propriétés, la recherche de vos procédures sera plus rapide.

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Une procédure est une suite d'instructions effectuant des actions. Elle commence par Sub
+ NomDeLaProcédure et se termine par End Sub. Le nom des procédures ne doit pas
commencer par une lettre et ne doit pas contenir d'espaces. Utilisez le caractère de
soulignement pour séparer les mots. Nous vous conseillons de les écrire comme des noms
propres.

Pour déclarer une procédure, taper Sub et son nom puis taper Entrée. VBAE ajoute
automatiquement les parenthèses et la ligne End Sub.

Exemple de Procédure nommée Essai :

Sub Essai()
MsgBox "Bonjour"
End Sub

Une fonction est une procédure qui renvoie une valeur. Elle se déclare de la même façon
qu'une procédure.

Exemple de fonction nommée Calcul :

Function Calcul(Nbre1 As Integer, Nbre2 As Integer)

Calcul = Nbre1 + Nbre2
End Function

En général, on écrit une instruction par ligne. Il est cependant possible d’écrire plusieurs
instructions sur une même ligne en les séparant par le caractère « : ».

Sub Essai()
Nbre1 = 1 : Nbre2 = 2
End Sub

On peut également appeler une fonction à partir d'une procédure :

Sub AppelFonction()
msgbox Calcul(5,3)
End Sub

ou encore si nous avions :

Sub Calcul(byVal Nbre1 As Integer,byVal Nbre2 As Integer)

Resultat = Nbre1 + Nbre2
msgbox Resultat
End sub

Sub AppelRoutine()
Nbre1=1
Nbre2=2
Calcul Nbre1, Nbre2
End sub

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Nous voyons que la techniques (syntaxe) entre une procédure qui appelle une function et une
procedure qui appelle une function sont donc nettement différentes. Il convient d'y prendre
garde.

Il est possible d'ajouter des lignes de commentaire entre les lignes d'instruction ou au bout de
celles-ci. Les commentaires sont précédés d'une apostrophe et prennent une couleur différente
(définie dans les options de VBAE) :

Sub Essai()
Dim Invite as String 'Nom de l'utilisateur
Invite = "Toto"
'Message bonjour à l'utilisateur
MsgBox "Bonjour " & Invite
End Sub

Il n'y a pas de limite de caractères pour chaque ligne d'instruction. Il est toutefois possible
d'écrire une instruction sur plusieurs lignes afin d'augmenter la visibilité du code. Pour cela, il
faut ajouter le caractère de soulignement avant le passage à la ligne (touche Entrée) :

Sub Essai()
MsgBox("Aujourd'hui nous sommes le " _
& Date, vbInformation, "Mon Application")
End Sub

L'option "Info express automatique" permet d'afficher les informations de la fonction que
vous venez de taper. Il est également possible d'obtenir de l'aide à tout moment par la
combinaison de touches Ctrl+j :

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La vérification automatique de la syntaxe vous alerte si il y a une erreur dans l'écriture du

code et la ligne de code change de couleur. Si la vérification automatique de la syntaxe n'est
pas activée, la boite d'alerte ne s'affiche pas.

Chaque procédure Sub ou Function peut être appelée de n'importe qu'elle autre procédure du
projet. Pour restreindre la portée d'une procédure au module, déclarez-la en private :

Private Sub Essai()

MsgBox "Bonjour"
End Sub

Private Function Calcul(Nbre1, Nbre2)

Calcul = Nbre1 + Nbre2
End Function

A l'intérieur de vos procédures, écrivez vos instructions en minuscules, VBE se chargera de

transformer votre code par des majuscules.

Il existe souvent de multiples façons d'arriver à un résultat. Une bonne analyse des tâches à
accomplir est nécessaire avant de se lancer dans la création d'une application.

Si vous n'avez aucune expérience en VBA, vous verrez que l'on y prend vite goût et que l'on
arrive très rapidement à de surprenants résultats.

VBA manipule les objets de l'application hôte. Chaque objet possède des propriétés et des
méthodes.

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6.9.4.3 LES OBJETS

Chaque objet représente un élément de l'application. Sous MS Project, un classeur, une feuille
de calcul, une cellule, un bouton, etc... sont des objets. Par exemple, MS Project représente
l'objet Application, Task l'objet classeur, etc...

Tous les objets de même type forment une collection comme, par exemple, toutes les tâches
de calcul d'un projet. Chaque élément est alors identifié par son nom ou par un index.

Pour faire référence à la tâche 2, on va utiliser Activeproject.Tasks(1)

Chaque objet peut avoir ses propres objets. Par exemple, Project possède des projets qui
possèdent des têches qui possèdent des champs. Pour faire référence à un champ, on pourrait
ainsi utiliser :

Activeproject.Tasks(1).Name

6.9.4.4 LES PROPRIÉTÉS

Une propriété correspond à une particularité de l'objet. La valeur d'une cellule, sa couleur, sa
taille, etc...sont des propriétés de l'objet Range. Les objets sont séparés de leurs propriétés par
un point. On écrira ainsi Cellule.Propriété=valeur :

'Mettre la valeur OK dans le champ Text1

Activeproject.Tasks(1).Text1 = "OK"

6.9.4.5 LES MÉTHODES

On peut considérer qu'une méthode est une opération que réalise un objet. Les méthodes
peuvent être considérées comme des verbes tels que ouvrir, fermer, sélectionner, enregistrer,
imprimer, effacer, etc... Les objets sont séparés de leurs méthodes par un point. Par exemple,
pour sélectionner la feuille de calcul nommé "Feuil2", on écrira :

Application.SelectRow (3)

Lorsque l'on fait appel à plusieurs propriétés ou méthodes d'un même objet, on fera appel au
bloc d'instruction With Objet Instructions End With. Cette instruction rend le code souvent
plus facile à lire et plus rapide à exécuter.

'Mettre la valeur 10 dans la cellule A1, la police en gras et en italique et copier la cellule.
With Tasks(2)
.Duration = 10
.Name = "Exemple"
.Copy
End With

Ce vocabulaire peut paraître déroutant mais deviendra très rapidement familier lors de la
création de vos premières applications.

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6.9.4.6 LES ÉVÉNEMENTS

Pour qu'une macro se déclenche, il faut qu'un évènement (un clic sur un bouton, l'ouverture
d'un classeur, etc...) se produise. Sans évènements, rien ne peut se produire.

Les principaux objets pouvant déclencher une macro sont uniquement sur le projet lui-même

Chacun de ces objets possède leur propre module. Pour y accéder, lancer l'éditeur de macro :

Par exemple, le code suivant lancera la procédure nommée "Test" à l'ouverture d'un classeur
MS Excel :

Private Sub Project_Open(ByVal pj As Project)

msgbox "Bienvenu dans MS Project"
End Sub

Liste des évènements de l'objet Workbook d'Excel :

Evénements: Se produit :
Activate quand le projet est activé
BeforeClose avant que le classeur soit fermé
BeforePrint avant l'impression du projet
BeforeSave avant l'enregistrement du projet
Deactivate quand le projet est désactivé
Open à l'ouverture du projet

La création d'une procédure évènementielle liée à une feuille de calcul se fait de la même
façon.

Il existe également des procédures évènementielles liées aux boites de dialogues (Voir le
cours sur les UserForms).

Les évènements non liés aux objets.

Une macro peut également être déclenchée à une heure donnée (OnTime) ou lorsque
l'utilisateur appuie sur une touche (OnKey).

Le déclenchement d'une macro nommée "Test" à 15 Heures se fait par la ligne d'instruction
suivante :

Application.OnTime TimeValue("15:00:00"), "Test"

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Le déclenchement d'une macro nommée "Test" lorsque l'utilisateur appuie sur la touche "F1"
se fait par la ligne d'instruction suivante :

Application.OnKey "{F1}", "Test"

Liste des codes correspondant aux touches:

Touches: Codes :
AIDE {HELP}
ATTN {BREAK}
BAS {DOWN}
DÉBUT {HOME}
DÉFILEMENT {SCROLLLOCK}
DROITE {RIGHT}
ÉCHAP {ESCAPE} ou {ESC}
EFFACER {CLEAR}
ENTRÉE(pavé numérique) {ENTER}
ENTRÉE ~
F1 à F15 {F1} à {F15}
FIN {END}
GAUCHE {LEFT}
HAUT {UP}
INSERTION {INSERT}
PAGE PRÉCÉDENTE {PGUP}
PAGE SUIVANTE {PGDN}
RET.ARR {BACKSPACE} ou {BS}
RETOUR {RETURN}
SUPPRESSION ou SUPPR {DELETE} ou {DEL}
TABULATION {TAB}
VERR.MAJ {CAPSLOCK}
VERR.NUM {NUMLOCK}

Il est possible de combiner les touches avec "Alt" en insérant le caractère "%", avec "Ctrl" en
insérant le caractère "^" ou avec la touche "MAJ" en insérant le caractère "+". Ainsi le
déclenchement d'une macro nommée "Test" lorsque l'utilisateur appuie sur la combinaison de
touches "Ctrl+MAJ+F1" se fait par la ligne d'instruction suivante

Application.OnKey "^+{F1}", "Test"

6.9.5 COMMENTAIRES V.B.A

Les commentaires du code est un point très important du développement que l'on comprend
seulement avec l'expérience. Effectivement, les développeurs débutants n'ont dans un premier
temps pas l'habitude de travailler très rigoureusement et très proprement et ce d'autant plus sur
des codes rarement supérieur à 1000 lignes et ne voient donc pas quelle est l'intérêt futur de
bien commenter leur code. Cet état des faits a lieu chez la grand majorité des développeurs.

Ne pas commenter est une énorme erreur pour le développeur lui-même et tous ceux qui
seraient amenés à intervenir ou à poursuivre son travail.

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Certaines règles sont à mettre en place il convient immédiatement de mettre en pratique dès
que l'on commence à rédiger un code. Voici ces règles :

Tout procédure, fonction, classe, doit être accompagnée d'une cartouche de description telle
que dans l'exemple ci-dessous

Chaque ligne de code doit être commentée avec indication en initiales du commentateur et de
la date de création du commentaire tel que dans l'exemple ci-dessous

Au besoin, un schéma procédural doit être fait dans un logiciel adapté (MS Visio pour VBA
suffit) pendant le travail afin de savoir qui appelle quoi en faisant usage de quelles variables

Exemple de code :

'*******************************
'Créateur(s): Vincent Isoz
'Dernière modification: 18.09.2004
'Nom fonction: TestDeVariable()
'Appelée par : -
'Commentaires: exemple de danger de conversion de données
'*******************************

Dim sng As Single 'Nombre réel simple précision

Dim dbl As Double 'Nombre réel double précision

Sub SigngleToDouble()
'on affecte 1.9 a la variable sng
sng = 1.9
'on affecte la valeur de sng a dbl
dbl = sng
'on Affiche dbl
MsgBox dbl
'ou encore pour les sceptique
dbl=Cdbl(sng)
MsgBox dbl
End Sub

'*******************************
'Créateur(s): Vincent Isoz
'Dernière modification: 28.10.2003
'Nom fonction: factitfor()
'Appelée par : mettre ici les nom de procédures (avec les modules) qui appellent la fonction
'Appelle : mettre ici le nom des de procédures (avec les modules) qui sont appelé par la
fonction
'Commentaires: Calcul de la factorielle d'un nombre n par la méthode itérative "for"
'Objectif de cours: apprendre a créer des fonction itératives
'*******************************

Function factitfor(n)

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'V.I.(28.10.03) : On ne déclare pas la variable factit qui a le même nom que la fonction!!
Dim i As Integer

factitfor = 1
'V.I.(28.10.03) : On utilise la méthode itérative classique vue à l'école primaire
'Attention, n et i doivent être des variables du même type !
For i = 1 To n
factitfor = factitfor * i
Next i

End Function

6.9.6 TABLE DES OBJETS ET ASCII

Outre les variables et les procédures, nous allons retrouver quantité d'autres objets à traver
l'explorateur d'objets de VBAE (pour plus de détails voir le cours VBA MS Excel disponible
en PDF lui aussi) :

Tableau 7 Objets VBA

Les icônes de l'Explorateur d'objets

Icône Signification Icône Signification

Type personnalisé Propriété standard

On retrouve le même icône Propriété par défaut : ex.: Label =

dans l'intellisense : équivaut à "texte" équivaut à
un type utilisateur : (User Label.caption="texte"
Defined): TYPE … END
TYPE N'existe plus en VB .NET
Projet
Méthode
Icône Projet
Méthode standard
Classe
Méthode par défaut
Enumération
Module
Ensemble de constants énumérée
Icone Module (voir dessous)

Globale Constante

Membre appartenant à tous les Valeur nommée :

sous membres en principe les
constantes Ex: vbBlack = 0

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Avantage si la valeur est modifiée le

code continue à fonctionner
Evénement Propriété

Table ASCII standard (codes de caractères de 0 … 127) :

Tableau 8 Tableau ASCII standard

000 (nul) 016 (dle) 032 (sp) 048 0 064 @ 080 P 096 ` 112 p

001 (soh) 017 (dc1) 033 ! 049 1 065 A 081 Q 097 a 113 q

002 (stx) 018 (dc2) 034 " 050 2 066 B 082 R 098 b 114 r

003 (etx) 019 (dc3) 035 # 051 3 067 C 083 S 099 c 115 s

004 (eot) 020 (dc4) 036 $ 052 4 068 D 084 T 100 d 116 t

005 (enq) 021 (nak) 037 % 053 5 069 E 085 U 101 e 117 u

006 (ack) 022 (syn) 038 & 054 6 070 F 086 V 102 f 118 v

007 (bel) 023 (etb) 039 ' 055 7 071 G 087 W 103 g 119 w

008 (bs) 024 (can) 040 ( 056 8 072 H 088 X 104 h 120 x

009 (tab) 025 (em) 041 ) 057 9 073 I 089 Y 105 i 121 y

010 (lf) 026 (eof) 042 * 058 : 074 J 090 Z 106 j 122 z

011 (vt) 027 (esc) 043 + 059 ; 075 K 091 [ 107 k 123 {

012 (np) 028 (fs) 044 , 060 < 076 L 092 \ 108 l 124 |

013 (cr) 029 (gs) 045 - 061 = 077 M 093 ] 109 m 125 }

014 (so) 030 (rs) 046 . 062 > 078 N 094 ^ 110 n 126 ~

015 (si) 031 (us) 047 / 063 ? 079 O 095 _ 111 o 127 (127)

Table ASCII étendue (codes de caractères de 128 … 255) :

Tableau 9 Tableau ASCII étendu

128 € 144 160 176 ° 192 À 208 Ð 224 à 240 ð

129 145 ‘ 161 ¡ 177 ± 193 Á 209 Ñ 225 á 241 ñ

130 ‚ 146 ’ 162 ¢ 178 ² 194 Â 210 Ò 226 â 242 ò

131 ƒ 147 " 163 £ 179 ³ 195 Ã 211 Ó 227 ã 243 ó

132 „ 148 " 164 ¤ 180 ´ 196 Ä 212 Ô 228 ä 244 ô

133 … 149 • 165 ¥ 181 µ 197 Å 213 Õ 229 å 245 õ

134 † 150 – 166 ¦ 182 ¶ 198 Æ 214 Ö 230 æ 246 ö

135 ‡ 151 — 167 § 183 · 199 Ç 215 × 231 ç 247 ÷

136 ˆ 152 ˜ 168 ¨ 184 ¸ 200 È 216 Ø 232 è 248 ø

137 ‰ 153 ™ 169 © 185 ¹ 201 É 217 Ù 233 é 249 ù

138 Š 154 š 170 ª 186 º 202 Ê 218 Ú 234 ê 250 ú

139 ‹ 155 › 171 " 187 " 203 Ë 219 Û 235 ë 251 û

140 Œ 156 œ 172 ¬ 188 ¼ 204 Ì 220 Ü 236 ì 252 ü

141 157 173 189 ½ 205 Í 221 Ý 237 í 253 ý

MS Project
 V. Isoz Version du 19.02.2007

142 Ž 158 ž 174 ® 190 ¾ 206 Î 222 Þ 238 î 254 þ

143 159 Ÿ 175 ¯ 191 ¿ 207 Ï 223 ß 239 ï 255

6.9.7 PRISE EN MAIN

Avant de commencer à coder, il est nécessaire de passer par des exemples génériques du VBA
qui permettront au participant d'acquérir les bases du vocabulaire et de la grammaire du
langage ainsi que les notions d'algorithme, de procédure, fonction, itération, test logique,
gestion des erreurs etc.

C'est un passage obligé pour quiconque veut se prétendre faire un code un minimum
acceptable…

Remarque : Le terme Option Explicit au début d'un module permet d'obliger la déclaration des
variables dans le VBA (et VB). Ceci permet d'avoir une rigueur supérieure dans votre travail
et peut éviter des problèmes de déclaration.

Voyons donc ces exemples

Option Compare Database

Option Explicit

Sub factorielle()

Dim n As Integer
Dim cible As Integer
Dim resp As Byte

2 n = InputBox("Valeur de n?")
On Error GoTo 1
init = n
If n = 0 Then
MsgBox "Factorielle 0!=1"
Else
result = factrec(n)
MsgBox "Factorielle " & init & "!=" & result
End If
Exit Sub
1 resp = MsgBox("Impossible d'exécuter la procédure", vbRetryCancel +
vbCritical)
If resp = vbCancel Then
Exit Sub
ElseIf resp = vbRetry Then
GoTo 2 'Attention cela est très dangereux (ne gère pas le conlit des variables : y préférer
le "call")
End If

End Sub

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Function factrec(n As Integer)

'On utiliSe la méthode récursive

If n <= 1 Then
factrec = 1
Else
factrec = factrec(n - 1) * n
debug.print factrec
End If

End Function

'Avec un boucle "For"

Function factitfor(n)

Dim I As Integer

factitfor = 1
For I = 1 To n
factitfor = factitfor * I
Next I

End Function

'---------------------------------------------------------------------------

'ou encore avec un boucle "Do"

Function factitdo(n)

Dim I As Integer

factitdo = 1
I=0
Do
I=I+1
factitdo = factitdo * I
Loop While I <> n

End Function

'---------------------------------------------------------------------------

Sub SelectCase()

Select Case Hour(Time)

Case 0 To 6
Message = "Bonne nuit..."
Case 7
Message = "Bonjour..."

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Case 8 To 11
Message = "Bonne matinée..."
Case 12, 13
Message = "Bon appétit..."
Case 14 To 19
Message = "Bon après-midi..."
Case Else
Message = "Bonne soirée..."
End Select
MsgBox Message

End Sub

'---------------------------------------------------------------------------

Sub id()

Dim reponse as String

reponse = InputBox("Identifiez vous:", "ID Box", "Nom Utilisateur",
100, 100)
If reponse = "Maud" Or reponse = "maud" Or reponse = "MAUD" Then
idok
ElseIf reponse Like "*soz" Then
idok
Else
idnul
End If

End Sub

Sub idok()
msgbox "C'est ok vous avez été reconnu"
End Sub

Sub idnul()
msgbox "Access va être fermé", vbcritical
Quit
End Sub

'---------------------------------------------------------------------------

Sub utilisateur()

Dim textlen, renverse, id As String

Dim I As Integer

id = InputBox("Identifiez-vous")
'On met en majuscules le UserName
id = UCase(id)

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'On affiche le tout dans une message box (voi l'aide!! pour le retour
chariot par exemple)
'On compte combien de lettres il y a dans le nom de l'utilisateur
textlen = Len(id)
'Première structure de boucle de type For
'Par pas de 1 on analyse en reculant les lettres du nom de l'utilisateur
For I = textlen To 1 Step -1
'Vous n'êtes pas obligés de choisir i comme variable d'itération
'On parcour 1 par 1 les caractères et on les concatène avec le
caractère précédent
renverse = renverse & Mid(id, I, 1)
MsgBox renverse
Next I
MsgBox renverse

End Sub

--------------------------------------------------------------------

'Ce programme renvoie le nombre de voyelles comprises dans un texte

'Objectif: apprendre la command "Mid" + "Like" + "Debug.Print"
'Commandes que l'on retrouve dans les autres logiciels de la suite office

Sub comptevoyelles()

Dim compte As Integer

Dim ch, texte, result As String

texte = InputBox("Tapez le texte duquel vous voulez enlever les

voyelles")
'On initialise une variable (ce qui n'est pas tjrs) obligatoire
compte = 0
'On va compter les voyelles
For I = 1 To Len(texte) 'à comparer avec l'exercice précédent...
ch = Mid(texte, I, 1)
'on test la caractère pour voir si c'est une variable
If ch Like "[aeiou]" Then
compte = compte + 1
'on affiche le résultat intermédiaire dans la fenêtre d'exécution
Debug.Print ch, I
Else
result = result & ch
End If
Next I
'Ecrivez la fonction dans une feuille et appelez dans l'argument une cellule contenant un
texte
MsgBox "il y avait " & compte & " voyelles"
MsgBox result

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

End Sub

--------------------------------------------------------------------

Sub afficheascii()

Dim I As Integer
Dim debutascii, finascii As Integer
debutascii = 33
finascii = 126

For I = debutascii To finascii

Debug.Print I, Chr(I)
Next I

End Function

--------------------------------------------------------------------

'Ce programme supprime les espaces contenu dans un texte

'Objectif: apprendre à utiliser les valeurs ascii (de 33 à 126)
'Commandes que l'on retrouve dans les autres logiciels de la suite office

Sub suprespaces()

Dim Temp, ch, texte As String

texte = InputBox("Tapez une phrase avec des espaces")

For I = 1 To Len(texte)
ch = Mid(texte, I, 1)
'32 est la valeur ascii du l'espace vide
If ch <> Chr(32) Then
Temp = Temp & ch
End If
Next I
MsgBox Temp
'Si vous connaissiez bien les instuctions VB le contenu ci-dessus aurait pu s'abréger
MsgBox Replace(texte, " ", "")

End Sub

---------------------------------------------------------------------------

Sub divisedeux()

'Essayez après en changeant "double" en "integer"

Dim nb1, nb2, resultat As Double

On Error GoTo GestionErreurs

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

nb1 = InputBox("Saisissez le dividende")

nb2 = InputBox("Saisissez le diviseur")
If IsNumeric(nb1) = False Or IsNumeric(nb2) = False Then
MsgBox "Une des deux entrées n'est pas un nombre", vbCritical + vbRetryCancel,
"Attention!"
End If
resultat = nb1 / nb2
MsgBox "Le résultat de la division est " & resultat
'N'oubliez pas de quitter la fonction sinon quoi la gestion des erreurs va être executée
Exit Sub
GestionErreurs:
MsgBox Str(Err.Number) & " : " & Err.Description, , "Erreur"
'Testez la fonction avec une division par zéro, et des saisies de caractères

End Sub

6.9.8 EXEMPLES DES CODES

Nous allons voir quelques éléments de codes que nous retrouvons fréquemment sur Internet
suite à une demande régulière de la part des utilisateurs de MS Project dans mes
cours/interventions et de part le monde sur les forums.

Il est donc intéressant de s'arrêter sur les grans classiques et de les exercer (j'ai essaié de le
mettre dans l'ordre de complexité croissante)

6.9.8.1 FORMATAGE AUTOMATIQUE

Il est souvent demandé dans les cours comment formater automatiquement des barres de
tâches en fonction d'un critère se trouvant dans un champ donné. Nous avons déjà vu qu'il
existait pour cela des champs spéciaux Flag1, Flag2, etc… Malheureusement c'est une
fonctionnalité dont la complexité est exponentielle comme on dit en langage informatique
donc assez vite inutilisable.

La méthode passant par le VBA est beaucoup plus courte et simple. Dans l'exemple ci-
dessous, nous allons formater le texte se situant dans le tableau actif ainsi que les barres des
tâches en fonctions des coûts se trouvant dans le champ Cost. Bien évidemment ce code est
très facilement personnalisable.

Sub SelectTaskRows()
Dim tskT As Task

For Each tskT In ActiveProject.Tasks

Select Case tskT.Cost
Case 1 To 500
SelectRow Row:=tskT.ID, RowRelative:=False
Font Color:=pjGreen
GanttBarFormat MiddleColor:=pjGreen
Case 501 To 2000

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

SelectRow Row:=tskT.ID, RowRelative:=False

Font Color:=pjBlue
GanttBarFormat MiddleColor:=pjBlue
Case 2001 To 5000
SelectRow Row:=tskT.ID, RowRelative:=False
Font Color:=pjFuchsia
GanttBarFormat MiddleColor:=pjFuchsia
Case Is > 5000
SelectRow Row:=tskT.ID, RowRelative:=False
Font Color:=pjRed
GanttBarFormat MiddleColor:=pjRed
End Select
Next tskT

End Sub

6.9.8.2 CALCUL DE FIN DE PÉRIODE MENSUELLE

Il m'est arrivé un jour qu'un participant à un des mes cours me pose la question suivante :
ayant des tâches commençant à une date donnée XX.YY.AAAA, je souhaiterai en les
sélectionnant faire en sorte que celles-ci se terminent un nombre de mois données N après la
date de départ tel que XX.(YY+N).AAAA.

Le plus simple est alors de créer le petit code suivant (qui peut être étendu facilement pour
que l'action soit effectuée lors de chaque mise à jour de tâche sur certaines tâches
spécifiques!!!) :

Sub Intervalle()

Dim jTasks As Tasks

Dim jTask As Task
Dim intInterval As Integer
Dim TheDate As Date

Set jTasks = ActiveSelection.Tasks

intInterval = InputBox("Quel intervalle pour ces tâches?")

For Each jTask In jTasks

'dans cette structure conditionnelle on pourrait rajouter un test de type ET avec un contrôle
sur un champ spécial pour savoir si la mise à jour doit se faire automatiquement.
If Not jTask Is Nothing Then
TheDate = jTask.Start
jTask.Finish = DateAdd("m", intInterval, TheDate)
End If
Next jTask

End Sub

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Evidemment pour le mois de février… on sait à quoi s'attendre.

6.9.8.3 TÂCHES RÉPÉTITIVES

Les options des tâches répititives dans MS Projet sont souvent considérées comme limitées
par les utilisateurs.

Nous proposons ici un exemple de code (facilement personnalisable) qui intéressera plus d'un
chef de projet.

Ce code se base sur l'hypothèse que vous avez créé un groupe de tâches avec une quantité
donnée de sous tâches et que l'ensemble (groupe + sous-tâches) est sélectionné. Ensuite, ce
code prend les tâches pour les faire commencer le X-ième jour ouvrable du mois.

Sub TacheReccurente()

Dim t, one As Task

Dim ts As Tasks
Dim intPeriod As String
Dim oStart As Date

Set t = ActiveSelection.Tasks(1)
Set ts = t.OutlineChildren

'Il faut sélectionner la tâche récapitulative et les sous-tâches avant d'exécuter ce code
'On suppose pour simplifier le code que la première sous tâche se situe déjà le 20ème jour
ouvrable du mois

intPeriod = InputBox("Nombre de jours ouvrés?")

oStart = t.Start

For Each one In ts

one.Start = oStart
oStart = DateSerial(Year(oStart), Month(oStart) + 1, 1)
For i = 1 To intPeriod - 1 Step 1
If Weekday(oStart, 2) >= 1 And Weekday(oStart, 2) < 6 Then
oStart = oStart + 1
ElseIf Weekday(oStart, 2) = 6 Then
oStart = oStart + 2
i=i-1
ElseIf Weekday(oStart, 2) = 7 Then
oStart = oStart + 1
i=i-1
End If
Next i
Next one

End Sub

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.9.8.4 TÂCHES DE HAMMOCK

L'utilisateur averti de MS Project connaît bien les tâches de Hammock et le bricolage respectif
(instable et parfois compliqué à mettre) pour les créer.

Nous allons ici faire quelque chose de beaucoup plus propre pour gérer les tâches de
Hammock.

Nous allons pour cela utiliser trois colonnes (champs) :

1. Une première colonne de type texte (Text1) qui contiendra le nom de la tâche à
laquelle est liée (en début et en fin) la tâche de Hammock

2. Une deuxième colonne de type texte (Text2) aussi qui contiendra le nombre d'heures
de décalage que doit avoir la date de début de la tâche de Hammock par rapport à la
date de début de la tâche maître (valeur pouvant être comprise… logiquement… entre
0 et la durée de la tâche maître elle-même)

3. Une troisième colonne (Text3) qui aura le même rôle que la deuxième mais pour ce
qui concerne la date de fin.

Le code ci-dessous effectue à merveille le travail. Ce code fonctionne même lorsque deux
tâches se font référence l'une à l'autre pour leur durée (elles sont synchrones qu'elle que soit
celle que l'on choisit de changer).

Bien évidemment ce code peut être amélioré en fonction des besoins particuliers de
l'utilisateur.

Sub Hammock()

Dim tskT, tskM As Task

Dim strMaster As String

For Each tskT In ActiveProject.Tasks

If tskT.Text1 <> "" Then

strMaster = tskT.Text1
For Each tskM In ActiveProject.Tasks
If tskM.Name = strMaster Then
tskT.Start = tskM.Start + tskT.Text2
tskT.Finish = tskM.Finish + tskT.Text3
End If
Next tskM
End If
Next tskT

End Sub

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.9.8.5 COPIE DE CALENDRIERS

Une difficulté majeure pour les gens ne possédant pas Project Server est la synchronisation de
calendrier entre différents projets.

Nous allons supposer dans cet exemple que nous avons un projet nommé Base.mpp qui
contient le calendrier d'entreprise CalendrierEntreprise que nous souhaitons synchroniser
avec plusieurs un fichier Project nommé Projet.mpp.

Le code (à modifier en fonction des besoins et la quantité de projets à synchroniser) sera la

suivant :

Sub SynchroCal()

Dim strPath, strFileName As String

strPath = "C:\"
strFileName = "Project.mpp"
'pour éviter l'afficher d'avertissement de project lors de l'écrasement d'un calendrier déjà
existant
Application.DisplayAlerts = False

FileOpen Name:=strPath & strFileName, ReadOnly:=False, FormatID:="MSProject.MPP"

OrganizerMoveItem Type:=5, FileName:="Base.mpp", ToFileName:="Project.mpp",
Name:="CalendrierEntreprise"
FileSave
FileClose

End Sub

6.9.8.6 COÛT FACTURÉ CONTRE COÛT RÉEL

Nous revenons ici sur un point qui avait été discuté dans le chapitre de gestion des ressources
plus haut. Nous avions précisé qu'il n'était pas possible à ce jour dans ce logiciel de gérer cela
sans faire appel au VBA.

Voyons comment procéder (une partie de la procédure est volontairement manuelle) :

D'abord dans la vue Task Usage (ou mieux… un vue que vous aurez pris le soin de créer au
préalable), afin de faciliter la lecture ajoutez les champs standards :

%Work Complete, Actual Work, Actual Cost

Ensuite ajoutez trois champs personnalisés que vous renommerez :

Cost1 (Coût Facturé/h.), Cost2 (Total Coût Facturé), Cost3 (Marge bénéficiaire)

Ce qui donnera :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Ensuite, dans la colonne Coût Facturé/h. ce sera à vous de saisir manuellement pour chaque
tâche quel est le prix auquel vous facturez le consultant au client. Par exemple :

Ensuite, il nous faut écrire une routine qui calcul automatique les colonnes Total Coût
Facturé et Marge bénéficiaire (car vous ne pourrez faire cela avec de simples formules) :

Sub CoutRvsCoutF()

Dim myTasks As Task

For Each myTasks In ActiveProject.Tasks

If Not myTasks Is Nothing Then
'au niveau de la tâche nous imposons un coût nul
myTasks.Cost1 = 0
For Each myAss In myTasks.Assignments
'Ensuite pour chaque ressource on calcule le cout facturé
'total dans Cost2 à partir du coût horaire facturé qui est dans Cost1
myAss.Cost2 = myAss.Cost1 * myAss.ActualWork / 60
'on calcule la marge
myAss.Cost3 = myAss.Cost1 - myAss.ActualCost
Next myAss
End If
Next myTasks

End Sub

6.9.8.7 SAUVEGARDE D'UNE PLANIFICATION INITIALE DANS UN

PROJET MAÎTRE
Comme nous l'avons déjà fait remarquer dans le chapitre traitant de la consolidation, lors de la
gestion multi-projets avec un projet maître, la sauvegarde de la baseline ne se fait pas dans les
sous-projets. Pour résoudre ce petit inconvénient il suffit d'écrire un simple petit code VBA
tel que le suivant (personnalisable à souhait comme tous les autres bien évidemment) :

Sub MltpBaseline()

Dim My_Tas As Task

Dim n As Byte

n = InputBox("Quelle Baseline sauvegarder/mettre à jour?")

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

For Each My_Tas In ActiveProject.Tasks

With My_Tas
If n = 0 Then
.BaselineStart = My_Tas.Start
.BaselineFinish = My_Tas.Finish
ElseIf n = 1 Then
.Baseline1Start = My_Tas.Start
.Baseline1Finish = My_Tas.Finish
'etc.
'la 10ème étant reservée pour les autres users
End If
End With
Next My_Tas

End Sub

Par ailleurs, il m'est une fois arrivé qu'une personne me demande s'il est possible d'empêcher
un utilisateur d'écraser une baseline existante. Au fait, pas vraiment mais on peut contourner
le problème à nouveau.

On crée dans VBAE un module de classe que l'on nomme AppEvents avec le code suivant à
l'intérieur :

Public WithEvents ProjApp As Application

Private Sub ProjApp_ProjectBeforeSaveBaseline(ByVal pj As Project, ByVal Interim As

Boolean, ByVal bl As PjBaselines, ByVal InterimCopy As PjSaveBaselineFrom, ByVal
InterimInto As PjSaveBaselineTo, ByVal AllTasks As Boolean, ByVal
RollupToSummaryTasks As Boolean, ByVal RollupFromSubtasks As Boolean, ByVal Info
As EventInfo)

'comme Cancel = True n'existe pas, la seule possibilité c'est de copier la baseline dans un
champ date et après l'évenement BeforeSaveBaseline, de la recopier dans la Baseline. Ainsi
les employés se rendront comptent qu'ils ne peuvent l'écraser lorsqu'ils essayent de mettre à
jour la Baseline.

'on peut d'ailleurs même leur mettre un message dans ce sens ici

End Sub

Ensuite, dans l'objet ThisProject, il faut aussi rajouter (donc à chaque changement du code
VBA, il faut pour tester le code fermer et rouvrir le projet) :

Dim myApp As New AppEvents

Private Sub Project_Open(ByVal pj As Project)

Set myApp.ProjApp = Application

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

End Sub

6.9.8.8 ENVOI DE TÂCHES AVEC MS OUTLOOK

Si vous n'êtes pas en possession de MS Project serveur voici un morceau de code qui depuis
MS Excel (après exportation des tâches de MS Project et adaptation basique) pourra vous être
plus qu'utile afin d'envoyer des tâches avec MS Outlook de manière quasiment automatique
(du moins plus rapide que manuellement).

Notez bien que ce code peut aussi être utilisé depuis MS Project pour exporter les tâches
directementde MS Project à MS Outlook.

Mais d'abord, n'oubliez pas d'installer la référence MS Outlook Object Library dans l'IDE
VBA !

Sub SendTask()

Dim ol As Outlook.Application
Dim newtask As Outlook.taskitem

Set ol = New Outlook.Application

Set newtask = ol.CreateItem(olTaskItem)

With newtask
.Subject = "Test d'envoi"
.Body = "Corps de texte"
.DueDate = Date
.Recipients.Add ("[email protected]")
.Assign
.Companies = "Infolearn"
.Categories = "Projet"
.Categories = "Envoi tâche"
.ContactNames = "Vincent Isoz"
.Send
End With
newtask.Display
End Sub

Vous pouvez faire la même chose (!!!) avec les demandes de réunion, ce qui aura pour effet
d'ajouter automatique dans le calendrier de la ressource, après acceptation, la tâche y relative
dans MS Project.

Comment utiliser ce code dans MS Project. Il vous suffit pour cela de créer une colonne de
type Text1 et de parcourir avec une boucle For chaque tâche et de lire le contenu du champ
Text1 pour l'information Recipients.Add.

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.9.8.9 MISE À JOUR DU CALENDRIER MS OUTLOOK

Le code suivant est très intéressant ! Il permet de parcourir le projet en cours et d'ajouter dans
le calendrier MS Outlook les événements correspondants aux tâches. Si les éléments sont mis
à jour (modifiés) dans le fichier *.mpp, le code mettra à jour les entrées dans MS Outlook.

C'est un exemple très puissant!

Sub UpdateOutlookCalander()

'attention à ne pas oublier d'ajouter la référence outlook dans

'l'éditeur visual basic
Dim strName As String
strName = InputBox("Nom de l'utilisateur")
Set olMAPI = GetObject("", "Outlook.Application").GetNamespace("MAPI")
Set currFolder = olMAPI.Folders("Dossiers personnels").Folders("Calendrier")
Set myAppointments = currFolder.Items

'Nous allons chercher dans le projet actif toutes les tâches qui ont contiennent comme
'ressource le contenu de strName

'Ensuite, nous ajoutons ou mettons à jour (mais ne supprimons pas) toutes les rendez-vous
'du calendrier outlook (correspondant aux tâches project) qui ont dans le champ Location
'la valeur du nom du projet ProjectName

ProjectName = ActiveProject.Name
If ActiveProject.Tasks.Count > 0 Then
For i = 1 To ActiveProject.Tasks.Count
CurrTaskResourceCount = ActiveProject.Tasks(i).Resources.Count
'on regarde si la tâche en cours à la ressource saisie plus haut affectée
If ActiveProject.Tasks(i).ResourceNames Like strName Then
CurrTask = ActiveProject.Tasks(i)
'on utilise l'ID unique pour pouvoir à tout moment
'reconnaître la tâche si son nom change ou son emplacement
'dans le projet
CurrTaskID = ActiveProject.Tasks(i).UniqueID
CurrTaskNum = ActiveProject.Tasks(i).ID
CurrTaskResourceNames = ActiveProject.Tasks(i).ResourceNames
CurrTaskName = ActiveProject.Tasks(i).Name
CurrTaskStart = ActiveProject.Tasks(i).Start
CurrTaskFinish = ActiveProject.Tasks(i).Finish
'on se prépare à cherche si dans outlook il y a déjà une tâche
'ayant le même ID et appartenant au même projet
'chr(34) représente les guillemets
SearchStr = "[Location] = " & Chr(34) & ProjectName & Chr(34) & _
" AND [Mileage] = " & Chr(34) & CurrTaskID & Chr(34)
'on lance la recherche
Set CurrAppointment = myAppointments.Find(SearchStr)
'si la recherche renvoie quelque chose on actualise l'élément

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

'c'est-à-dire les dates de départ et de fin, le nom de la tâche

'le corps en y mettant à jour le numéro de la tâche, le nom des ressources
'et les remarques
If TypeName(CurrAppointment) <> "Nothing" Then
CurrAppointment.Start = CurrTaskStart
CurrAppointment.End = CurrTaskFinish
CurrAppointment.Subject = CurrTaskName & " :" & CurrTaskID
CurrAppointment.Body = CurrTaskNum & vbCrLf & CurrTaskResourceNames
& vbCrLf & ActiveProject.Tasks(i).Notes
CurrAppointment.ReminderSet = True
CurrAppointment.Save
'si il y a plus qu'un élément de trouvé pour les mêmes critères on supprime
'typiquement cela serait du à des doublons du à des synchros avec des agendas
'électroniques
While TypeName(CurrAppointment) <> "Nothing"
Set CurrAppointment = myAppointments.FindNext
If TypeName(CurrAppointment) <> "Nothing" Then
CurrAppointment.Delete
End If
Wend
Else
'sinon on crée l'évenement
Set CurrAppointment = myAppointments.Add
CurrAppointment.Start = CurrTaskStart
CurrAppointment.End = CurrTaskFinish
CurrAppointment.Mileage = CurrTaskID
CurrAppointment.Location = ProjectName
CurrAppointment.Subject = CurrTaskName & " :" & CurrTaskID
CurrAppointment.Body = CuurTaskNum & vbCrLf & CurrTaskResourceNames
& vbCrLf & ActiveProject.Tasks(i).Notes
CurrAppointment.ReminderSet = True
CurrAppointment.Save
End If
End If
Next i
End If
End Sub

6.9.8.10 LECTURE ET ÉCRITURE DE CHAMPS

Voici un très bon exemple des techniques de lecture/écriture d'un champ d'une tâche :

Si vous cherchez à insérer un colonne de type Text1 dans la vue Task Usage devant contenir
le nom de la tâche récapitulative de niveau 1 (très utile pour les exports dans MS Excel) de
chaque tâche il n'y a pas de solution immédiate. Il vous faudra écrire le code suivant :

Sub Montrer_Parent()

Dim My_Tas As Task

'tâche parent

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Dim My_Par As Task

For Each My_Tas In ActiveProject.Tasks

'Nous affectons la première tâche à la tâche parent
'au cas où ce serait un groupe
If My_Tas.OutlineLevel = 1 Then
Set My_Par = My_Tas
End If
'Nous travaillons sur le nom des tâches seulement
'si leur niveau est supérieur à 1
If My_Tas.OutlineLevel >= 2 Then
MsgBox My_Tas.Name 'juste pour voir...
My_Tas.Text1 = My_Par.Name
End If
Next My_Tas

End Sub

Remarque : il est aussi possible d'accéder au champ (propriété) d'une tâche par son numéro
d'ID :

Dim Job as Task

Set job = Activeproject.Tasks(Thenumberofthetask)

Job.percentcomplet=50

6.9.8.11 ADDITION D'UN CHAMP PERSONNALISÉ DE RESSOURCES

Voici un exemple souvent demandé en cours : comment calculer la somme d'un champ
personnalisé des ressources pour ensuite le reporter dans le coût fixe d'une tâche (nous ne
ferons que la première partie, la deuxième étant à faire par les participants).

Sub Total()

Dim Client As Resource

Dim CT As Double
CT = 0

For Each Client In ActiveProject.Resources

If Not Client Is Nothing Then
CT = CT + Client.Cost1

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

End If
Next Client

MsgBox CT

End Sub

Dans le contexte des resources un truc qui est souvent demandé c'est la possibilité d'exporter
les données (heures de travail) vers Excel et de tracer un graphique automatiquement dans
celui-ci. Le code est très simple puisque au fait il ne fait que de reprendre ce qui est vu dans
les cours Excel.

Sub Total()

Dim Client As Resource

Dim CT As Double
Dim xlApp As Excel.Application
Dim xlBook As Excel.Workbook
Dim xlSheet As Excel.Worksheet
Dim Proj As Project

Set xlApp = New Excel.Application

xlApp.Visible = True
AppActivate "Microsoft Excel"

Set xlBook = xlApp.Workbooks.Add

Set xlSheet = xlBook.Worksheets.Add
xlSheet.Name = ActiveProject.Name

CT = 1
xlSheet.Cells(1, 1) = "RESSOURCES"
xlSheet.Cells(1, 2) = "TRAVAIL"

For Each Client In ActiveProject.Resources

xlSheet.Cells(1 + CT, 1) = Client.Name
xlSheet.Cells(1 + CT, 2) = Client.Work / 60
CT = CT + 1
Next Client

xlApp.Charts.Add
xlApp.ActiveChart.ChartType = 51
xlApp.ActiveChart.SeriesCollection.NewSeries
'attention selon la langue de l'interface de MS Excel de remplacer Feuil par le nom adéquat
plagevaleursx = "=" & ActiveProject.Name & "!R2C1:R" & CT & "C1"
xlApp.ActiveChart.SeriesCollection(1).XValues = plagevaleursx
plagevaleurs = "=" & ActiveProject.Name & "!R2C2:R" & CT & "C2"
xlApp.ActiveChart.SeriesCollection(1).Values = plagevaleurs
'Attention à la manière d'écrire cette ligne (sinon cela rajoute une série vide!)

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

xlApp.ActiveChart.SeriesCollection(1).Name = "=""Valeurs"""
xlApp.ActiveChart.Location Where:=xlLocationAsNewSheet
With xlApp.ActiveChart
.HasTitle = True
.ChartTitle.Characters.Text = "Représentation Graphique"
.Axes(xlCategory, xlPrimary).HasTitle = False
.Axes(xlValue, xlPrimary).HasTitle = True
.Axes(xlValue, xlPrimary).AxisTitle.Characters.Text = "Temps [h.]"
End With

End Sub

6.9.8.12 COMPTAGE DES TACHES DANS UNE VUE

Si vous souhaitez compter le nombre de tâches dans une certaine vue (entre deux dates par
exemple), voici comment faire :

Créer un filtre qui sélectionne les tâches en cours de telle date à telle date : nommé "Tâches en
cours sur la semaine... "

Fin ... Supérieure où égale à ... "Commençant ou finissant après le :"?

Et
Début... Inférieur où égal à ... "et avant :"?
Et
Récapitulative... égal à .... non

Puis écrire une procédure VBA qui active ce filtre et compte les tâches sélectionnées :

Sub TachesEnCoursBis()
FilterApply Name:="Tâches en cours sur la semaine... "
SelectSheet
MsgBox "Nombre de tâches sélectionnées : " &
ActiveSelection.Tasks.Count, vbOKOnly, "ActiveSelection.Tasks.Count"
End Sub

6.9.8.13 EXPORT DANS MS EXCEL

Le code ci-dessous est un peu plus long et plus complet, il fonctionne lui par automation avec
MS Excel. Il vous permet d'exporter la structure de votre projet dans MS Excel avec les
informations des ressources, de travail et travail effectué. Il vous faudra donc installer la
référence MS Excel Object library avant de l'exécuter.

Dim xlRow As Excel.Range

Dim xlCol As Excel.Range

Sub TaskHierarchy()

Dim xlApp As Excel.Application

Dim xlBook As Excel.Workbook

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Dim xlSheet As Excel.Worksheet

Dim Proj As Project
Dim t As Task
Dim Asgn As Assignment
Dim ColumnCount, Columns, Tcount As Integer

Set xlApp = New Excel.Application

xlApp.Visible = True
AppActivate "Microsoft Excel"

Set xlBook = xlApp.Workbooks.Add

Set xlSheet = xlBook.Worksheets.Add
xlSheet.Name = ActiveProject.Name

'besoin du nombre de colonnes dans Excel (égal à la plus grande valeur du code
hiérarchique
ColumnCount = 0
For Each t In ActiveProject.Tasks
If Not t Is Nothing Then
If t.OutlineLevel > ColumnCount Then
ColumnCount = t.OutlineLevel
End If
End If
Next t

'Défini la zone de cellule pour écrire la première cellule

Set xlRow = xlApp.ActiveCell
xlRow = "Filename: " & ActiveProject.Name
dwn 1'utilise la routine dwn définie plus bas
xlRow = "OutlineLevel"
dwn 1

'Création des labels de colonnes

For Columns = 1 To (ColumnCount + 1)
Set xlCol = xlRow.Offset(0, Columns - 1)
xlCol = Columns - 1
Next Columns
rgt 2'utilise la routine rgt définie plus bas
xlCol = "Resource Name"
rgt 1
xlCol = "work"
rgt 1
xlCol = "actual work"
Tcount = 0
For Each t In ActiveProject.Tasks
If Not t Is Nothing Then
dwn 1
Set xlCol = xlRow.Offset(0, t.OutlineLevel)
xlCol = t.Name

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

If t.Summary Then
xlCol.Font.Bold = True
End If
For Each Asgn In t.Assignments
dwn 1
Set xlCol = xlRow.Offset(0, Columns)
xlCol = Asgn.ResourceName
rgt 1
xlCol = (Asgn.Work / 480) & " Days"
rgt 1
xlCol = (Asgn.ActualWork / 480) & " Days"
Next Asgn
Tcount = Tcount + 1
End If
Next t
AppActivate "Microsoft Project"

MsgBox ("Macro Complete with " & Tcount & " Tasks Written")

End Sub

Sub dwn(I As Integer)

Set xlRow = xlRow.Offset(I, 0)
End Sub

Sub rgt(I As Integer)

Set xlCol = xlCol.Offset(0, I)
End Sub

Le résultat pour notre projet de chantier sera :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

6.9.8.14 FILTRE SUR SÉLECTION

Cette routine permet de filtrer dans un Gantt seulement les tâches sélectionnées. Ceci est très
pratique pour les personnes souhaitant imprimer seulement certaines tâches. La routine crée
un filtre personnalisé basé sur les paramètres des tâches sélectionnées.

Sub Filter_Select()

Dim jTasks As Tasks

Dim jTask As Task

'initialise le champ flag5

For Each jTask In ActiveProject.Tasks
If Not jTask Is Nothing Then
jTask.Flag5 = "No"
End If
Next jTask

'défini le champ flag5 pour les tâches sélectionnées

Set jTasks = ActiveSelection.Tasks
For Each jTask In jTasks
If Not jTask Is Nothing Then
jTask.Flag5 = "Yes"
End If
Next jTask

MS Project
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'filtre pour montrer les tâches sélectionnés

FilterEdit Name:="select", TaskFilter:=True, Create:=True, OverwriteExisting:=True,
FieldName:="Flag5", Test:="equals", Value:="Yes", ShowInMenu:=False,
ShowSummaryTasks:=False
FilterApply Name:="select"

End Sub

6.9.8.15 IMPRESSION GANTT PAR RESSOURCE

Cette routine est très utile pour un grand nombre de personnes. Elle permet d'imprimer
automatiquement le Gantt par défaut filtré pour chaque ressource.

Sub PrintResourceCharts()

Dim r As Resource
Dim mystring As String

ViewApply Name:="&Gantt Chart"

For Each r In ActiveProject.Resources
If r.Assignments.Count > 0 Then
mystring = r.Name
FilterEdit Name:="Filter 1", TaskFilter:=True, Create:=True, _
OverwriteExisting:=True, FieldName:="Resource Names", test:="Contains exactly", _
Value:=mystring, ShowInMenu:=False, ShowSummaryTasks:=False
FilterApply "Filter 1"
SelectAll
ZoomTimescale Selection:=True
SendKeys "{ENTER}"
FilePrint
MsgBox (r.Name)
End If
Next r

End Sub

6.9.8.16 NOTIFICATION DE COMMENCEMENT DE TÂCHE PAR MS

OUTLOOK
Cette routine utilise MS Outlook pour notifier les membres quand les tâches auxquelles elles
ont été assignées sont sur le point de commencer relativement à l'état de la tâche prédécesseur.

Une limitation de cette routine, c'est qu'elle notifie les ressources, seulement si les tâches
auxquelles elles ont été assignées ont des prédécesseurs.

Cette routine va parcourir toutes les tâches du projet actif. Elle va vérifier chacune d'elle et
regarder si le %Complete est plus grand ou égal que la valeur spécifiée dans IngPercentTHold
(n'oubliez pas dans le code de spécifier cette valeur!).

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If it is AND the value of Text30 is <> "Sent" then it will assign information to each resource
assigned to the successor (if the task has a successor).

The task Text30 field cannot be used for ANYTHING else. If it is then you must change the
Text30 references in the macro to some other unused text field.

Make sure that your resources all have valid email addresses in the email address field in the
Resource Sheet view.

Sub NotifySuccessorResources()

Dim lngPercentTHold As Long 'Holds the threshold for firing the email
Dim tTask As Task 'Will represent the Task
Dim tSucc As Task 'Will represent the Successor(s) to the Task
Dim rRcs As Resource 'Will reprent the resources assigned to the Successor
Dim aAssign As Assignment 'Will represent the Assignments to the Successor
Dim olApp As Outlook.Application 'The Outlook Application Object
Dim olMailMessage As Outlook.MailItem 'The Outlook mail object
Dim olRecipient As Outlook.Recipient 'The Message Recipients object
Dim blnKnownRecipient As Boolean 'Flag for if the new Recipient is a valid email
Dim blnNewOutlookApp As Boolean 'Flag for if this macro had to open Outlook or it was
already open

'Initialize blnNewOutlookApp to False

blnNewOutlookApp = False
'Set the Percent Complete threshold
'The number here will be the Percent Complete at which mail will be sent
lngPercentTHold = 90

Const ERR_APP_NOTRUNNING As Long = 429

On Error Resume Next

' Attempt to reference running instance of Outlook.

Set olApp = GetObject(, "Outlook.Application")
' If Outlook isn't running, create a new instance.
If Err = ERR_APP_NOTRUNNING Then
Set olApp = New Outlook.Application
'Set the blnNewOutlookApp to true so that it can be shut down later
blnNewOutlookApp = True
End If

'Loop through all the tasks in the project

For Each tTask In ActiveProject.Tasks
'If Percent complete is equal to or greater than the value set AND Text30 is not equal to
"Sent" then go forward
If tTask.PercentComplete >= lngPercentTHold And tTask.Text30 <> "Sent" Then
'Loop through the Successors of the task
For Each tSucc In tTask.SuccessorTasks
'Loop through all the assignments to the successor task

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For Each aAssign In tSucc.Assignments

'Create a new message
Set olMailMessage = olApp.CreateItem(olMailItem)
With olMailMessage
'Add the email address of the resource on the Assignment to the email
Set olRecipient =
.Recipients.Add(ActiveProject.Resources(aAssign.ResourceID).EMailAddress)
'Resolve the address
blnKnownRecipient = olRecipient.Resolve
'Set the subject of the message
.Subject = "Task Start Alert for Project: " & Left$(ActiveProject.Name,
(Len(ActiveProject.Name) - 4))
'Set the Body of the message
.Body = "The Task Called '" & tSucc.Name & "' is due to begin on " & _
tSucc.Start & _
Chr(13) & Chr(13) & "'" & tSucc.Name & " has a 'Predecessor' task called '" & _
tTask.Name & "' that is due to finish on " & tTask.Finish & _
" and is now " & tTask.PercentComplete & "% complete." & _
Chr(13) & Chr(13) & _
"YOUR assignment to '" & tSucc.Name & "' is scheduled to begin on " _
& aAssign.Start & " and end on " & aAssign.Finish & "." & Chr(13) & _
"It is scheduled to take " & aAssign.Work / 60 & " hours of work." & Chr(13) &
Chr(13) & _
"Please be aware that your work on '" & tSucc.Name & _
"' will begin soon." & Chr(13) & Chr(13) & "Thank You."

'Check to see if the email address resolved

'if it did then send the message
'if it did not then display the message
If blnKnownRecipient = True Then
.Send
Else
.Display
End If
'Clear the Message object
Set olMailMessage = Nothing
'Set the Text30 field of the task to Sent so that
'the next time this macro runs it will not send the note again
tTask.Text30 = "Sent"
End With

Next aAssign
Next tSucc
End If
Next tTask

'Check to see if this macro had to create an instance of Outlook

'if it DID then close it
'If it did not (meaning that one was already running) then do nothing

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If blnNewOutlookApp = True Then

olApp.Quit
Set olApp = Nothing
End If

End Sub

6.9.8.17 LECTURE DES TABLES DES CÔUTS DES RESSOURCES

Le code suivant, pris de la table l'aide en ligne du logiciel, peut s'avérer très intéressant pour
les personnes souhaitant faire un export dans un fichier XL (ou autre) des variations des coûts
de toutes les tables de la ressource dont la cellule est activée.

Dim CRT As CostRateTable, PR As PayRate

Dim Rates As String

For Each CRT In ActiveCell.Resource.CostRateTables

For Each PR In CRT.PayRates
Rates = Rates & "CostRateTable " & CRT.Name & ": " & PR.StandardRate & vbCrLf
Next PR
Next CRT

MsgBox Rates

6.9.8.18 CALCUL DU NOMBRE DE JOURS CHÔMÉS D'UN ENSEMBLE

DE RESSOURCE

Toujours venant de l'aide en ligne du logiciel, voici un bon exemple pour lire quels sont le
nombre de jours chômés d'un ensemble de ressources sélectionnées pendant l'année 2002 :

Dim R As Resource
Dim D As Integer, M As Integer, WorkingDays As Integer

For Each R In ActiveSelection.Resources()

WorkingDays = 0
With R.Calendar.Years(2002)
For M = 1 To .Months.Count
WorkingDays = 0
For D = 1 To .Months(M).Days.Count
If .Months(M).Days(D).Working = True Then
WorkingDays = WorkingDays + 1
End If
Next D
MsgBox "There are " & WorkingDays & " working days in " & _
.Months(M).Name & " for " & R.Name & "."
Next M
End With
Next R

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6.9.8.19 CALCUL STOCHASTIQUE DES RISQUES PAR MONTE-CARLO

ET LOI TRIANGULAIRE

Soit a<b<c et a fonction :

dont la représentation graphique est :

La pente de la première droite étant et la pente de la deuxième droite

étant .

Cette fonction est une fonction de distribution si elle vérifie :

Il s'agit dans ce cas de l'aire du triangle qui rappelons-le est simplement la base multipliée par
la hauteur le tout divisé par 2.

La fonction triangulaire a pour espérance (moyenne) :

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et pour variance :

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on remplace par l'expression obtenue précédemment et on simplifie (c'est de l'algèbre

élémentaire pénible…) :

Cette loi est beaucoup utilisée en gestion de projet dans le cadre de l'estimation des durées des
tâches. La valeur a correspondant à la durée optimiste, la valeur c à la durée attendue (mode)
et la valeur b à la valeur pessimiste.

Nous allons ici donner le code VBA générique pour calculer par la méthode de Monte-Carlo
l'espérance d'une tâche (ou des coûts) selon la loi triangulaire (bon c'est par très intéressant car
la loi triangulaire est triviale mais c'est le meilleur exemple pour commencer).

Adapter cet exemple à MS Project fera l'objet de l'exercice pour les participants au cours qui
devront s'inspirer des codes précédents pour qu'il fonctionne de manière pertinente et efficace
dans ce logiciel.

Temps alloué maximum : 3 heures (un habitué en aura pour 30 à 60 minutes)

Sub MonteCarlo()

n = CDbl(InputBox("nombre de tirages aléatoires"))

'attention à vérifier que opt<att<pess !!!
opt = CSng(InputBox("durée optimiste de la tâche"))
att = CSng(InputBox("durée attendue de la tâche"))
pess = CSng(InputBox("durée pessimiste de la tâche"))

'd'abord pour l'exemple on calcul la surface du triangle par exemple

For i = 1 To n Step 1
'on tire un nombre aléatoire compris entre opt et pess pour les abscisses
x = (pess - opt) * Rnd + opt
'on tire un nombre aléatoire entre 0 et le sommet du triangle pour les ordonnées
y = Rnd() * 2 / (pess - opt)
If x <= att And y <= (2 * (x - opt) / ((pess - opt) * (att - opt))) Then
f=f+1

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ElseIf x > att And y <= (2 * (pess - x) / ((pess - opt) * (pess - att))) Then
f=f+1
End If
Next i
MsgBox "Surface: " & f / n * (pess - opt) * 2 / (pess - opt)

'maintenant on calcule l'espérance! On sait qu'il s'agit de l'intégrale de xf(x)dx entre les
bornes
'donc le principe est le même que précédemment à un facteur près
For i = 1 To n Step 1
'on tire un nombre aléatoire compris entre opt et pess pour les abscisses
'(celles-ci ne changent pas pour l'espérance)
x = (pess - opt) * Rnd + opt
'on tire un nombre aléatoire entre 0 et l'intersection des deux paraboles pour les
ordonnées
'(mais celui-ci change puisque on le multiplie par x et qu'il a un maximum en x=c)
y = Rnd() * att * 2 / (pess - opt)
If x <= att And y <= (x * (2 * (x - opt) / ((pess - opt) * (att - opt)))) Then
j=j+1
ElseIf x > att And y <= (x * (2 * (pess - x) / ((pess - opt) * (pess - att)))) Then
j=j+1
End If
Next i
mu = j / n * (pess - opt) * att * 2 / (pess - opt)

'nous affichons l'espérance calculée par monte-carlo

MsgBox "Espérance: " & mu
'et ici calculée à l'aide de la relation démontrée dans le document
MsgBox "A comparer avec : (opt+att+pess)/3=" & (opt + pess + att) / 3

'maintenant on calcule l'espérance! On sait qu'il s'agit de l'intégrale de xf(x)dx entre les
bornes
'donc le principe est le même que précédemment à un facteur près
For i = 1 To n Step 1
'on tire un nombre aléatoire compris entre opt et pess pour les abscisses
'(celles-ci ne changent pas pour l'espérance)
x = (pess - opt) * Rnd + opt
'on tire un nombre aléatoire entre 0 et l'intersection des deux paraboles pour les
ordonnées
'(mais celui-ci change puisque on le multiplie par x et qu'il a un maximum en x=c)
y = Rnd() * ((att - mu) ^ 2) * 2 / (pess - opt)
If x <= att And y <= (((x - mu) ^ 2) * (2 * (x - opt) / ((pess - opt) * (att - opt)))) Then
k=k+1
ElseIf x > att And y <= (((x - mu) ^ 2) * (2 * (pess - x) / ((pess - opt) * (pess - att))))
Then
k=k+1
End If
Next i
sigma = (k / n * (pess - opt) * (att - mu) ^ 2 * 2 / (pess - opt)) ^ 0.5

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'nous affichons l'écart-type calculé par monte-carlo

MsgBox "Ecart-type: " & sigma
'et ici calculée à l'aide de la relation démontrée dans le document
MsgBox "Ecart-type: " & ((att ^ 2 + opt ^ 2 + pess ^ 2 - opt * pess - opt * att - pess * att) /
18) ^ 0.5

'calcul de la probabilité que l'espérance sorte du tirage

'on utilisera pas monte-carlo ici car on supposera avoir compris le principe
If mu <= att Then
'surface du triangle rectangle b*h/2
prob = ((mu - att) * (2 * (mu - opt) / ((pess - opt) * (att - opt)))) / 2
MsgBox "Probabilité : " & prob
ElseIf mu > att Then
'surface du premier triangle rectange ajouté du morceau du second
'premier triangle rectangle dans sa totalité
prob = ((att - opt) * (2 * (mu - opt) / ((pess - opt) * (att - opt)))) / 2
'addition d'un morceau du deuxième
prob = prob + (pess - mu) * (2 * (pess - mu) / ((pess - opt) * (pess - att))) / 2
MsgBox "Probabilité : " & prob
End If

End Sub

6.9.8.20 FENÊTRE DE RAPPELS (EXERCICE)

Il s'agit ici d'un exercice (à choix avec le suivant) simple puisque celui-ci utilise seulement
des éléments qui ont déjà été vus plus haut. Par ailleurs ce code est très souvent demandé et
normalement payant d'où le fait qu'il doit être fait par le participant au cours comme exercice
et non par le consultant formateur.

Le but pour les participant au cours sera de créer un userform qui ressemble le plus possible à
celui d'Outlook XP/2003 :

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Ce userform doit lister selon les champs Texte1 et Texte2 à l'ouverture du fichier :

Toutes les tâches qui ont le champ Texte1 (Avertir) qui aura pour valeur Oui ou Non et dont le
champ Text2 contient une valeur numérique dont la date du jour additionné de cette valeur
numérique donnera la date du jour.

Durée approximative du développement : 3 heures (pour un débutant)

6.9.8.21 ANALYSE DE LA FEUILLE DE TEMPS DES RESSOURCES

(EXERCICE)
Voici le deuxième exercice du cours. A nouveau il s'agira au participant de l'effectuer seul. Il
est par ailleurs un peu plus compliqué et long que le précédant.

L'objectif est d'exporter la feuille de temps de toutes les ressources (ou à choix) entre deux
périodes données dans une feuille MS Excel.

Il est donné le code de départ (pris de l'aide du logiciel par copier/coller) ci-dessous :

Cet exemple montre comment afficher le nombre d'heures de travail par jour pour une
ressource sélectionnée pendant toute la première semaine du mois d'octobre. Dans cet
exemple, l'affichage actif est l'un des affichages des ressources.

Sub WorkHoursPerDay()
Dim TSV As TimeScaleValues, HowMany As Long
Dim HoursPerDay As String

Set TSV = ActiveCell.Resource.TimeScaleData("10/7/02", "10/11/02", _

TimescaleUnit:=pjTimescaleDays)

For HowMany = 1 To TSV.Count

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If TSV(HowMany).Value = "" Then

HoursPerDay = HoursPerDay & TSV(HowMany).StartDate & " - " & _
TSV(HowMany).EndDate & ": 0 hours" & vbCrLf
Else
HoursPerDay = HoursPerDay & TSV(HowMany).StartDate & " - " & _
TSV(HowMany).EndDate & ": " & TSV(HowMany).Value / 60 & _
" hours" & vbCrLf
End If
Next HowMany

MsgBox HoursPerDay

End Sub

Avec l'ensemble des exemples donnés précédemment il ne devrait pas y avoir de problèmes à
faire cet exercice :

Durée approximative du développement : 3 heures (pour un débutant)

6.10 ORGANIZER
Nous avons vu jusqu'à maintenant énormément d'éléments… un grand nombre de ceux-ci
peuvent être utiles au gestionnaire dans plusieurs de ses fichiers MPP. Afin de ne pas les
recréer à chaque fois, nous avons déjà brièvement vu qu'il est possible de les organiser d'un
fichier à l'autre à l'aide de l'outil disponible dans Tools/Organizer.

Faisons un résumé des onglets qui y sont visibles :

Voyons cela un par un :

1. Views : nous avons déjà vu comment créer des vues à la page 378, les organiser n'est
ensuite qu'une formalité

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2. Reports : nous avons déjà vu comment créer des rapports à la page 429, les organiser
n'est ensuite qu'un formalité aussi.

3. Modules : nous avons déjà vu comment créer des modules et classes lors de notre
étude du V.B.A. à l page 457. Encore une fois, les organiser n'est ensuite qu'un
formalité.

4. Forms : aussi déjà étudié à la page 308 lors de la création de custom forms (et même
remarque qu'avant en ce qui concerne l'organisation)

5. Tables : aussi déjà étudié à la page 392 dans les détails (et toujours même remarque
qu'avant…)

6. Filtres : aussi déjà vu à la page 401 (…)

7. Groups : idem que pour les Filters

8. Calendar : aussi déjà vu à la page 197 (…)

9. Toolbars : aussi… à la page 124 (…)

10. Maps : vu lors de l'étude des exports/imports avec MS Excel à la page 438(..)

11. Fields : déjà vu à la page 167 (…)

8

Remarque : si vous créez des tables avec des champs personnalisés qui ont été renommés par
vos soins. Prenez garde lors de l'organisation des tables entre fichiers (par l'onglet Tables)
d'organiser aussi les champs (par l'onglet Fields). Sinon quoi vous perdrez les noms des
champs dans les nouveaux fichiers.

6.11 WORKGROUP MESSAGE HANDLER

Une demande fréquent de la part des utilisateurs MS Project est de pouvoir envoyer une mise-
à-jour du planning assez facilement, sans code VBA, sans Project Server comme à l'époque
dans MS Project 2000.

Effectivement, Microsoft a décidé depuis MS Project 2002 de supprimer une option qui
permettait une telle manipulation.

Etant donné que pas mal de gens on gueulé un peu… ils ont décidé de laisser en
téléchargement l'outil qui vient s'ajouter à Project 2002 ou Project 2003 pour faire ces e-mails.

Cet outile se nomme Workgroup Message Hander et est téléchargeable à l'adresse suivante :

http://www.microsoft.com/downloads/details.aspx?familyid=6382C615-1090-452C-8EBA-
4025B8976C18&displaylang=en

Une fois l'exécutable téléchargé, vous devrez le décompacter dans un dossier avant de pouvoir
exécuter l'installation.

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Par ailleurs pour que l'outil fonctionne, vous devez être dans un environnement Exchange
Server et installer de WMH sur chaque poste.

Si vous lancez ainsi, WGSETUP.EXE l'installation se fait en une étape et il n'y a aucune action
spéciale à effectuer.

Ensuite, vous devez aller changer un clé de registre dans la base de registre. Pour cela :

1. Dans le menu Démarrer, cliquez sur Exécuter…

2. Saisissez Regedit

3. Ensuite, allez dans la clé de registre suivante :

HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\Office\11.0\MS Project\Options

4. Une fois la clé atteinte, cliquez sur dans le menu Edit/New et sélectionnez Key

5. Saisissez Workgroup et validez par enter

6. Ensute, dans la clé Workgroup allez dans le menu Edit/New et sélectionnez String
Value. Saisissez Workgroup Mail et validez par enter.

7. Fermez la base de registres

Ensuite, ouvrez MS Project, allez dans Tools/Options et dans l'onglet Collaborate et

choisissez Collaborate using : E-mail Only :

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Evidemment, Microsoft n'aura pas manqué de vous mettre le message suivant :

Quand vous faites un double clic maintenant sur une ressource, vous avez :

la possibilité dans Workgroup de sélectionner E-Mail only aussi.

Une fois cette modification effectué pour toutes vos ressources vous pouvez aller dans
Collaborate/Publish/New and Changed Assignments… :

Apparaît alors la fenêtre suivant avec des choix triviaux à comprendre (dépendant de votre
bonne humeur…) :

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Si vous cliquez sur Edit message text… vous aurez la possibilité de modifier le message
qui se trouvera dans le corps du mail :

Une fois le mail envoyé, à côté des tâches sur lesquelles vous avez des ressources avec un
e-mail vous aurez alors :

Mais le mieux c'est d'aller dans la vue Task Usage et de rajouter la colonne Confirmed :

vous aurez alors la réponse de la ressource mise automatiquement à jour et facilement

visible.

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Donc… pour en revenir à nos moutons. Si la ressource va dans sa boîte de réception

Outlook, elle y trouvera (désolé pour le nom qui s'affiche… ce sont mes ordinateurs de
tests dans ma salle de cours…) :

Il y a donc une pièce jointe MSPJ.MTM. Si la ressource fait un double clic dessus elle
verra la boîte de dialogue suivante apparaître à l'écran :

Ici il est conseillé de décocher Always ask before opening this type of file et après quoi
vient à l'écran :

Ne peut être changé dans cette boîte de dialogue que le champ Accept? à l'état Yes ou No!!

Une fois que la ressource a spécifié qu'elle acceptait ou non, elle peut changer le Message
et cliquer sur le bouton Reply.

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Lorsque le chef de projet recoit dans sa boîte de réception le message avec un pièce jointe
au format MTM et qu'il ouvre celle-ci, il verra à l'écran :

Il ne reste plus qu'au chef de projet à cliquer sur Update Project et la mise à jour avec le
fichier MPP concerné se fera automatiquement.

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6.12 PROTOCOLE DE TRAVAIL

Nous proposons ci-dessous, pour résumer, le protocole (en quelques 50 points) de travail non
exhaustif avec MS Project (uniquement!) en version standard seulement (pas le protocole de
la version Serveur donc!). Il serait bien évidemment plus adapté de faire un diagramme de
flux mais le problème est que celui-ci ne tiendrait même pas sur une feuille A2 s'il était
complet.

Attention à bien respecter ce protocole sinon vous risquez d'avoir des incompréhensions!

Avant toute chose :

1. N'oubliez jamais de faire un backup quotidien de vos fichiers MPP

2. N'oubliez jamais de configurer les fichiers MPP avant usage !!!

3. N'oubliez pas les éléments théoriques qui ont été données dans le chapitre de gestion
de projets!

1. Définir les options de MS Project 1. Define the options of MS Project

1.1. Format monétaire, Options du 1.1. Currency format, Calendar options,

calendrier, Options de calcul, Calculation options, Default tasks and
Contraintes et type de tâches par constraints types, Project calendar
défaut, Choix du calendrier de choice, View calendar choice,
projet, Choix du calendrier visuel, Autosave Options, BackUp
Options de sauvegarde automatique,
BackUp

1.2. Définir W.B.S./O.B.S/R.B.S 1.2. Define W.B.S. /O.B.S/R.B.S

1.3. Désactivation des aides et 1.3. Deactivation of helps and wizards…

assistants…

2. Créations des calendriers 2. Creations of all calendars

2.1. Les mettre dans le Global.mpt 2.1. Put them in Global.mpt
2.2. Créer le nouveau projet (ou les 2.2. Create the new project (or all
fichiers nécessaires au projet pour necessary files for a future
une future consolidation). Ne pas consolidation). Do not forget to define
oublier de définir les propriétés du de file properties
fichier

2.3. Définir le calendrier à utiliser dans 2.3. Define the calendar to be used in
les informations du projet project information window (base
(calendriert mâitre) et dans la calendar) and in the Timescale
l'échelle des temps

3. Créer un ressource Pool 3. Create a resource Pool

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3.1. Ne pas oublier de définir le format 3.1. Do not forget to define the currency
monétaire et les options du format and all calendar options in the
calendrier le fichier de pool des resource pool file
ressources

3.2. Créer les calendriers des ressources 3.2. Define the resources calendars (do no
(ne pas oublier les fuseaux forget the different time zone!) and do
horaires!) et ne pas oublier des les not forget to link them with a base
baser sur un calendrier principal calendar

3.3. Affecter la RBS aux ressources 3.3. Assign the RBS to the resources

4. Créer/personnaliser les tables 4. Create/customize the tables

4.1. Créer les champs personnalisés 4.1. Create the custom fields (combobox,
(listes, calculés, illustrés, etc.) calculated, illustrated, etc.)

Ne pas oublier de renommer les Do not forget to rename the fields

champs

4.2. Organiser les tables 4.2. Organize the tables

5. Créer les filtres 5. Create the filters
5.1. Organiser les filtres 5.1. Organize the filters
6. Créer les groupes 6. Create the groups
6.1. Organiser les groupes 6.1. Organize the groups
7. Créer les vues avec vos filtres, tables et 7. Create the views using your filters, tables
groupes. and groups
8. Créer les rapports 8. Create the reports
8.1. Organiser les rapports 8.1. Organize the reports
9. Définir les propriétés de planification du 9. Define the project and sub-projects
projet (ATO ou ATA) ET des sous- planification properties (ALAP or ASAP)
projets et la date de début ou de fin ainsi with the start or finish date also the main
que leur calendrier principal calendar of the projects

Le projet mâitre et les sous projets The master project and sub projects must
doivent toujours avoir le même type de always have the same planning options
planification et de date de début/fin) and strat/end dates
10. Créer les tâches (lister) 10. Create tasks (listing)
10.1. Faire un plan (outline) 10.1. Make an outline

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10.2. Définir le nom des tâches et creér 10.2. Define the tasknames and create
les jalons milestones

10.3. Saisir les durées (écoulées ou non) 10.3. Define the durations (elapsed days or
+ délais (écoulés ou non) et assigner not) + lags (elapsed or not) and assign
les calendriers spécifiques specific calendars

10.4. Définition des liaisons – types de 10.4. Definition of the tasks links – links
liaisons (FD, DD, DF, FF) types (FS, SS, SF, FF)

10.5. Définition des contraintes faibles 10.5. Definition of weak constraints

(ATO, ATA) (ASAP, ALAP)

10.6. Visualisation du chemin critique et 10.6. Visualisation of the critical path and
des marges totales et libres total plus free slack

10.7. Définir les contraintes fortes et 10.7. Define the strong, stricts and weaks
strictes et faibles constraints

10.8. Définition des autres propriétés 10.8. Definition of other properties (fixed
(durée fixe, capacité fixe, pilotage duration, fixed units, effort driven,
par l'effort, deadline, priorité,…) deadline, priority…)

11. Assigner les ressources du pool 11. Assign resources from the resource pool

11.1. Définir les coûts non standards 11.1. Define non-standard cost (costs
(table des coûts) tables)

11.2. Définir les variations des unités 11.2. Define units variations (units table)
(table des unités)

11.3. Définir les contours de travail 11.3. Define work contour

12. Appliquer le PERT probabiliste (loi 12. Apply the probabilist PERT (beta law)
bêta)

13. Bloquez avec une contrainte Doit… le 13. Lock with a constraint Must… the
jalon représentant la date contractuelle milestone that represent the initial
initiale du mandataire (jalon de fin si contractual date of the customer (start
projet fait en ATA, jalon de début si en milestone if the project created in ASAP,
ATO) finish milestone if created in ALAP)

14. Validez le planning et… (!!) la tendance 14. Validate the planning and… (!!) the
logique est de passer la planification du correct logical way is to change the project
projet en ATO si initialement en ATA et planification in ASAP if created in ALAP
les tâches qu'il faut en ATO aussi si ce and the right tasks in ASAP if it is not
n'est pas déjà le cas!!! already the case.

15. (Re)Configurer les tâches spéciales : 15. (Re)Configure the special tasks :

MS Project
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- Tâches de Hammock - Hammock Task

- Tâches périodiques - Periodic Tasks
- Tâches semi-périodiques - Semi-Periodic Tasks
- Tâches liées à Excel - Tasks linked to Excel

16. Enregistrer la première baseline 16. Record the first baseline

16.1. Vérifier le chemin critique, les 16.1. Check the critical path, the total and
marges totales et libres free margins

16.1.1. Optimiser la durée en faisant 16.1.1. Optimize the duration by using

usage des ressources the resources pool (substitution,
(substitution, temps de travail, working time, overtime hours…)
heures sup, …)

16.1.2. Optimiser la durée en faisant 16.1.2. Optimize the duration by

usage des jours non ouvrables making use of the nonworking
(au besoin) days (when needed)

16.2. Vérifier et résoudre le conflit des 16.2. Check and solve the resources
ressources (outil de nivelage) conflicts (levelling tool)

17. Enregistrer la seconde planification 17. Record the second baseline

initiale

18. Simuler le projet 18. Simulate de project

19. Auditer le prix et Go/No Go 19. Audit the price and Go/No Go

20. Monitorer le projet 20. Project monitoring and reporting

Certains ouvrages proposent une méthodologie allégée et plus facile à aborder (mais tout à
fait juste quand même) représenté par le diagramme ci-dessous pour un projet (pour un
portefeuille de projets il suffit de répéter la procédure sans oublier de fusionner les projets!) :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

7. MS PROJECT SERVER 2003

Le texte qui suit sur l'installation de MS Project Server 2003 à été repris mot pour mot du site
www.labo-microsoft.com et l'auteur de l'article (Ismael Imbada) est certifié MCP. Ce texte
(léger, abordable, court et concis) a pour objectif de se substituer à la documentation (*.doc)
gratuitement disponible sur le site de Microsoft à propos du même sujet.

Un document traitant de l'utilisation et l'installation assez détaillée de MS Project Server 2003

se trouve dans un autre document PDF créé par Microsoft disponible sur
www.infolearn.ch/isoz (450 pages+250 pages) ou également à l'adresse suivante :

http://www.microsoft.com/technet/prodtechno/office/proj2003/reskit/default.mspx

Par ailleurs, les différences entre les versions 2002, 2003 et 2007 de Project Server étant
principalement visuelles (couleurs, design des pages) pour un utilisateur de base du produit
nous nous sommes permis de de mélanger des captures d'écran des trois produits.

Je tiens également à informer le lecteur que cette partie du document sur Project Server n'est
pas exhaustive pour la simple et bonne raison que G. Chefetz et D. Howard de chez
MSProjectExperts ont écrit une série de 6 ouvrages qui sont absolument parfaits et qui traitent
de manière ultra détaillée de tout ce qu'il y a à savoir sur le sujet.

www.projectservertraining.com

Il faut compter à peu près CHF 120.- par livre et donc un total de CHF 720.- pour la
collection ce qui reprèsente un total d'environ 2000 pages :

Microsoft Office Project Server 2003 est dédié à la collaboration entre les différents chefs de
projets qui utilisent Microsoft Project Professionnel 2003. La solution de Microsoft Entreprise

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Project Management (EPM) est un système intégré qui inclut la suite Office Project : Project
Professional, Project Web Access, Project Server 2003. Project Server fournit plusieurs outils
tels que les rapports d’états, l’analyseur de porte-documents et centralise les ressources de
l’entreprise.

Ajouté à Windows SharePoint Services, Project Server 2003 fournit la gestion des documents
et l’analyseur de risques. Les utilisateurs peuvent aussi accéder aux différents projets ainsi
qu’a la visualisation des rapports via Project Web Access.

Ainsi les utilisateurs peuvent créer des projets, gérer les différentes ressources de l’entreprise
en utilisant Project Professionnel, et sauvegarder les informations sur la base de données SQL
Server de Project Server. Project Server 2003 se montre ainsi flexible et il est tout à fait
adapté à déployer votre solution EPM.

Microsoft Project Server 2003 peut être déployé de différentes manières, sur plusieurs
serveurs différents. Nous allons déployer Project Server sur un seul serveur qui peut supporter
jusqu’à 500 utilisateurs.

La configuration minimale pour cette version 2003 (nous n'allons parler que du serveur car
actuellement n'importe quel client est suffisamment puissant) :

MS Project
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Nous déploierons Project Server sur un serveur unique regroupant les composants suivant :

ƒ Windows Server 2003, IIS, Active Directory , Exchange

ƒ SQL Server Service Pack 3a

ƒ Analysis Services Service Pack 3a

ƒ SharePoint Portal Server 2003

7.1 INSTALLATION DE MS PROJECT SERVER

Cet article présente la configuration de Project Server 2003 au sein d'un environnement
Windows Server 2003. Après avoir fait un bref rappel sur le schéma d'installation, nous
aborderons la pré installation, puis l'installation de Project Server. Enfin nous verrons
brièvement Project Web Access ainsi que la publication d'un projet avec Project
Professionnel.

Microsoft Project Server peut se révéler gourmand en ressources tant sur le plan matériel que
logiciel.

La configuration minimale recommandée est la suivante :

7.1.1 CONFIGURATION MATÉRIELLE

ƒ Processeur cadencé à 700 mHz.

ƒ Mémoire vive 512 Mo.

ƒ Espace disque : environ 200 MB à l'installation.

ƒ Note : Project doit être installé sur un serveur, la configuration matérielle requise est
en fait celle d'un serveur.

7.1.2 CONFIGURATION LOGICIELLE

ƒ Système d'exploitation : Windows 2000 Server SP3 ou version ultérieure

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ƒ Composants Windows Server : IIS prenant en charge le composant ASP.NET

ƒ Internet Explorer 5.05

Pour utiliser l'ensemble des fonctionnalités de MS Project Server les logiciels suivants
sont requis :

ƒ SQL Server 2000 SP3 pour les fonctionnalités Entreprise.

Note : SQL Server doit être installé avant Project Server.

ƒ Analysis Services SP3 pour les fonctionnalités Analyseur du Porte-Documents

(facultatif mais afin d'éviter de perdre du temps si jamais… l'installer avant la mise en
place de MS Project Server!).

ƒ Windows SharePoint Services pour la gestion des documents et le suivi des problèmes
(facultatif).

7.1.3 CRÉATION DES UTILISATEURS

Pour fonctionner MS Project requiert des comptes utilisateurs dédiés :

ƒ Un compte utilisateur du domaine ou un compte local sur l'ordinateur où sera installé

Project Server. Ce compte utilisateur permettra à Microsoft Project d'accéder aux
services d'Analysis Services de SQL Server 2000.

ƒ Un compte SQL Server ayant les deux rôles suivants : Créateurs de base de données
et Administrateurs de sécurité.

7.1.3.1 CRÉATION D'UN COMPTE UTILISATEUR SUR LE DOMAINE

1. Ouvrez la console Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory :

Démarrer/Outils d'administration/Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory.

2. Dans la console MMC, cliquez avec le bouton droit sur le dossier dans lequel vous
voulez créer le compte utilisateur.

3. Cliquez ensuite sur Nouveau, puis sur Utilisateurs.

4. Dans la zone Prénom, saisissez le prénom de l'utilisateur.

5. Dans la zone Nom, saisissez le nom de l'utilisateur.

6. Dans la zone Nom complet, vérifiez le nom de l'utilisateur.

7. Dans la zone Nom d'ouverture de session utilisateur, saisissez l'identifiant d'ouverture

de session utilisateur

8. Vérifiez ensuite le Nom de session d'ouverture utilisateur (antérieur à Windows).

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9. Cliquez sur Suivant.

10. Dans la zone Mot de passe, saisissez le mot de passe du compte utilisateur.

11. Dans la zone Confirmer le mot de passe, saisissez à nouveau le mot de passe.

12. Cochez uniquement la case Le mot de passe n'expire jamais.

13. Cliquez sur Suivant, puis sur Créer.

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7.1.3.2 CRÉATION D'UN COMPTE UTILISATEUR SQL SERVER 2000

1. Ouvrez Entreprise Manager.

2. Développez l'arborescence de votre serveur.

3. Développez le groupe Sécurité.

4. Cliquez avec le bouton droit sur Connexions, puis sur Nouvelle connexion.

5. Dans la zone Nom, saisissez le nom de la connexion SQL.

6. Dans la zone Authentification, cochez Authentification SQL Server.

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7. Dans la zone Mot de passe, saisissez le mot de passe de la connexion.

8. Cliquez sur l'onglet Rôles du serveur.

9. Cochez les rôles suivants : Security Administrators et Database Creators.

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10. Cliquez sur OK.

7.1.3.3 CONFIGURATION DE L'AUTHENTIFICATION SQL SERVER 2000

SQL Server doit être configuré en authentification mixte (SQL et Windows) pour pouvoir
utilisé Project Server.

1. Ouvrez Entreprise Manager.

2. Développez l'arborescence de votre serveur.

3. Cliquez avec le bouton droit sur votre serveur

4. Cliquez sur Propriétés

5. Cliquez ensuite sur l'onglet Sécurité

6. Dans la zone Sécurité, cochez SQL Server et Windows

7. Choisissez ensuite le niveau d'audit.

8. Dans la zone Compte du service de démarrage, spécifiez le compte utilisateur qui

permettra au serveur SQL de démarrer.

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7.1.3.4 INSTALLATION DE ANALYSIS SERVICES

Si vous avez déjà installé Analysis Servcices vous pouvez passer à l'étape suivante. Attention
à installer ces services toujours avant MS Project Server!!

Analysis Services est un composant requis afin d'utiliser l'analyseur de porte documents de
Project Server 2003.

1. Insérez le CD-ROM de Microsoft SQL Server 2000.

2. Cliquez sur Composants SQL Server lors du lancement automatique de l'autorun.

3. Cliquer ensuite sur Installer les services d'analyse (Analysis Services)

4. Après avoir accepté le contrat de licence, choisissez les composants suivants :

5. Objets d'aide à la prise de décision (DSO)

6. Composants Client (sélectionné par défaut)

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7. Cliquez sur Suivant.

8. Après l'installation de Analysis Services, vous devez impérativement installer le

Service Pack 3 pour Analysis Services

7.1.3.5 CRÉATION D'UN COMPTE OLAP

Afin que Project Server puisse avoir accès à Analysis Services, nous devons déclarer le
compte utilisateur de Project Server en tant qu'administrateur OLAP.

1. Ouvrez la console Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory pour cela allez dans :
Démarrer, Outils d'administration, Utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory.

2. Choisissez le groupe OLAP Administrators, dans le dossier Built-in ou Users

3. Faites un clic droit sur OLAP Administrators et cliquez sur Propriétés

4. Cliquez sur l'onglet Membres, cliquez sur Ajouter

5. Cliquez ensuite sur Avancé, puis sur Rechercher

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6. Sélectionner l'utilisateur Project Server créé précédemment

7. Cliquez sur OK.

8. Cliquez sur OK à nouveau .

9. Vous pouvez ensuite fermer la console MMC d'Active Directory.

7.1.4 CONFIGURATION DE IIS

Installation de IIS sous Windows 2000 Server

1. Cliquez sur Démarrer, Paramètres, Panneau de configuration

2. Faites un double clic sur Ajout/Suppression de programmes

3. Cliquez sur Ajout/Supprimer des composants Windows

4. Choisissez ensuite le composant Services Internet (IIS) dans la liste, puis cliquez sur
Suivant pour démarrer l'installation du composant IIS.

Installation de IIS sous Windows 2003 Server

5. Cliquez sur Démarrer, Outils d'administrations, puis cliquez sur Gérer votre serveur

6. Cliquez ensuite sur Ajouter ou supprimer un rôle

7. Dans la fenêtre Assistant configurer votre serveur, Rôle du serveur, choisissez le rôle
Serveur d'applications (IIS,ASP.NET) s'il n'est pas configuré.

8. Cliquez ensuite sur Suivant

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9. Dans l'écran Outils du serveur d'applications choisissez l'outil ASP.NET.

10. Cliquez sur Suivant puis à nouveau sur Suivant.

11. Une fois l'installation terminée cliquez sur Terminer

12. Cliquez ensuite sur Démarrer, Outils d'administration, Gestionnaire de services

Internet ou sur Internet Information Services(IIS)

13. Dans la console d'administration de IIS, développez l'arborescence de votre serveur

14. Faites ensuite un clic droit sur Sites Web et cliquez sur Propriétés

15. Cliquez ensuite sur l'onglet Service

16. Dans la section Mode d'isolation, décochez la case Exécuter les services Web en mode
d'isolation IIS 5.0

17. Cliquez ensuite sur OK pour terminer la configuration de IIS

La pré configuration est maintenant terminée. Project Server 2003 est maintenant prêt à être
installé sur votre serveur.

Il est recommandé de noter les identifiants et mot de passe des comptes utilisateurs créés,
l'assistant d'installation de Microsoft Project Server 2003 vous demandera des informations.

Nous voilà prêt pour l'installation de Microsoft Project 2003 Server. Depuis sa dernière
version l'assistant d'installation a évolué, il simplifie grandement les tâches administratives
même si la pré installation peut paraître longue.

Lancement de l'installation

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1. Insérez le CD-ROM de Microsoft Project 2003, la page d'accueil de Project 2003

s'affiche.

2. Cliquez sur Installation du serveur

Saisissez les informations utilisateur : Nom de l'utilisateur, Initiales, Organisation puis cliquer
sur Suivant.

Acceptez le contrat de licence en cliquant sur J'accepte..., continuez par Suivant. Choisissez
ensuite le répertoire où vous voulez que Project Server soit installé puis cliqué sur Suivant.

Choisissez ensuite les services à installer. Il est recommandé d'accepter les services choisis
par défaut. Cliquez sur Suivant une fois les composants sélectionnés.

Comme nous installons Project Server pour la première fois, nous allons créer une nouvelle
base de données.

1. Cochez la case Créer une base de données

2. Saisissez ensuite le nom du serveur dans la zone Serveur de base de données

3. Dans la zone Se connecter en utilisant : cliquez sur Authentification SQL Server

4. Munissez-vous des informations du compte utilisateur SQL créé lors de la création du

compte SQL Server 2000

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5. Saisissez le nom de la connexion utilisateur suivi de son mot de passe puis cliquer sur
Suivant.

Les tables Affichages sont accessibles dans Project Web Access. Ces tables utilisent une base
de données de Project Server. L'installation se déroulant sur un serveur seul nous utiliserons la
base de données principale de Project Server pour les Affichages.

Cochez la case Se connecter à la base de données Project Server 2003 principale puis cliquez
sur Suivant.

Microsoft Project Professional et Server requiert un accès à la base de données de Project

Server. L'assistant va ainsi créer deux utilisateurs dont vous devez spécifier les mots de passe.
Ces mots de passe doivent être de 8 caractères minimum.

Saisissez les mots de passe puis cliquez sur Suivant.

N'oubliez pas de conserver ces mots de passe pour une utilisation future!

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Pour utiliser l'analyseur de porte-documents Project Server doit accéder à SQL Server
Analysis Services pour construire des cubes OLAP.

Dans la zone Serveur d'analyse saisissez le nom de votre serveur.

1. Dans la zone Nom de la connexion saisissez le domaine suivi du nom d'utilisateur de

Project Server membre du groupe OLAP Administrators (ce compte utilisateur a été
créé précédemment dans la procédure)

2. Saisissez ensuite le mot de passe du compte utilisateur puis cliquez sur Suivant.

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Project Server utilise un site web IIS pour Project Web Access.

Sélectionnez le site web utilisé pour Project Server puis cliquez sur Suivant.

Saisissez les informations sur le site web puis cliquez sur Suivant.

Remarque : si vous êtes en possession de WSS (Windows Share Point Services) ou SPS
(SharePoint Portal Server) n'hésitez pas à sélectionner le répertoire virtuel correspondant !

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Project Server peut utiliser votre serveur de messagerie pour envoyer aux utilisateurs des
rappels et des notifications pour les projets publiés en ligne.

1. Saisissez les informations de votre serveur de messagerie sortante (SMTP).

2. Le port par défaut est le 25.

3. Saisissez ensuite une adresse email pour renseigner l'expéditeur du mail.

4. Cliquez ensuite sur Suivant

Le serveur que nous configurons ne dispose pas de SharePoint Services. Cliquez sur Entrer
ces informations ultérieurement pour continuez l'installation.

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Dernière étape avant l'installation le choix du mot de passe administrateur à Project Web
Access.

Notez bien ce mot de passe car il est indispensable pour la configuration de Project Web
Access.

Ce mot de passe doit spécifier au moins 8 caractères :

L'assistant d'installation est terminé. Cliquez sur Installer pour procéder à l'installation.

Une fois l'installation terminée profitez en pour installer le Service Pack 1 de Project Server
2003 (disponible sur le site de Microsoft). Pendant l'installation du Service Pack vous pouvez
commencer la post-installation.

7.1.5 TÂCHES POST-INSTALLATION

Voilà l'installation de Project est en cours ou bien terminée. Passons maintenant aux tâches
post-installation.

Nous allons configurer Internet Explorer, préparer la synchronisation à Active Directory. Puis
une fois l'installation de Project Server terminée, nous synchroniserons Project Server à
Active Directory via Project Web Access. Ensuite nous verrons comment publier un projet.

7.1.5.1 CONFIGURATION D'INTERNET EXPLORER

Windows 2003 dispose d'une sécurité renforcée dans Internet Explorer. Pour que l'accès à
Project Web Access soit possible, nous devons déclarer le site web utilisé par Project Server
comme un site de confiance.

1. Ouvrez Internet Explorer

2. Cliquez sur Outils, Options Internet.

3. Cliquez sur l'onglet Sécurité

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4. Sélectionnez la zone de contenu Web Sites de confiance, puis cliquer sur Sites...

5. Dans la zone Ajoute ce site Web à la zone, saisissez le site web de votre serveur
hébergeant Project Server.

Normalement celui ci devrait être http://NomDeVotreServeur

7.1.5.2 PRÉPARATION À LA SYNCHRONISATION D'ACTIVE

DIRECTORY
Project Server, via Project Web Access, permet de synchroniser automatiquement les
utilisateurs à Active Directory. Pour simplifier encore un peu plus cette synchronisation nous
allons créer un groupe utilisateur permettant d'identifier les utilisateurs ayant accès à Project
Web Access.

1. Ouvrez la console des utilisateurs et ordinateurs d'Active Directory.

2. Développez l'arborescence de votre serveur.

3. Faites un clic droit sur BuiltIn.

4. Pointez sur Nouveau, puis cliquez sur Groupe.

5. Dans la zone Nom du groupe, saisissez un nom de groupe explicite pour identifier les
utilisateurs de Project Web Access.

6. Par exemple vous pouvez saisir : ProjectUsers

7. Saisissez le Nom du groupe (antérieur à Windows 2000) si nécessaire.

8. Laissez les options par défaut de Etendue du groupe et Type de groupe à savoir
Globale et Sécurité.

9. Cliquez ensuite sur OK

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Le groupe est maintenant créé. Il suffit ensuite d'ajouter des membres à ce groupe.

10. Faites un clic droit sur le groupe précédemment créé.

11. Cliquez sur Propriétés.

12. Cliquez sur l'onglet Membres

13. Cliquez sur Ajouter, saisissez ou recherchez les noms d'utilisateurs ayant accès à
Project Web Access.

14. Terminez ensuite en cliquant sur Appliquer, puis sur OK.

7.1.5.3 CONFIGURATION DE IIS

Il est utile que les utilisateurs se connectent avec leur compte utilisateur. Pour cela nous
devons configurer le site Web de Project Server pour accepter l'authentification de base.

1. Cliquez sur Démarrer, Outils d'administration, Gestionnaire de services Internet ou

sur Internet Information Services(IIS)

2. Dans la console d'administration de IIS, développez l'arborescence de votre serveur

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3. Faites ensuite un clic droit sur Sites Web et cliquez sur Propriétés

4. Cliquez sur l'onglet Sécurité du répertoire

5. Dans la zone Connexions anonymes et contrôle d'authentification cliquez sur

Modifier.

6. Dans la zone Accès authentifié, cochez la case Authentification de base ainsi

qu'Authentification intégrée Windows

7. Cliquez sur OK

8. Si un avertissement apparaît cliquez sur OK

9. Cliquez ensuite sur Appliquer puis sur OK

Le site web est maintenant configuré.

7.1.5.4 CONNEXION À PROJECT WEB ACCESS

Une fois l'installation terminée, nous pouvons configurer Project Web Access.

1. Ouvrez Internet Explorer

2. Naviguez à l'adresse suivante : http://VotreServeur/ProjectServer

3. Saisissez Administrateur comme nom d'utilisateur ainsi que le mot de passe dans la
mire d'authentification de Project Web Access.

Cet administrateur a été créé à la dernière étape de l'installation.

Une fois authentifié, vous devriez voir apparaitre l'écran ci dessous :

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Les boutons de navigations disponibles sont les suivants :

1. Home : envoie à la page d'accueil ou nous pouvons voir les dernières notifications,
changer le mot de passe et définir les paramètres de notification par e-mail.

2. Tasks : va à la page des taches, où nous pouvons visualiser les tâches qui nous sont
assignées, les mettre à jours et envoyer l'avancement au responsable, ajouter de
nouvelle tâches et s'assigner soi-même à des tâches.

3. Projects : va au "Project Center" où nous pouvons voir la liste de tous les projets dans
lesquels vous êtes actifs et voir un aperçu visuel de ceux-ci. Vous pouvez aussi créer
et gréer votre "to-do" liste dans le Project Center.

4. Status Report : va à la "Statut Report" où nous pouvons saisir, sauvegarder, et

soumettre des rapports d'état au gestionnaire de projet.

5. Risk : va à la page "SharePoint Risk" où nous pouvons saisir, réviser les risques
associés à un projet.

6. Issues : va à la page "SharePoint Issues" où nous pouvons saisir, réviser les issues
associes à un projet

7. Document : librairie classique de document SPS mais relatif au projet en cours.

8. Admin : va à la page d'administration du site

Nous allons maintenant synchroniser Project Web Access à Active Directory

1. Cliquez sur Admin dans la barre de navigation

2. Cliquez ensuite sur Configuration du serveur

3. Dans la zone Groupe Active Directory à synchroniser saisissez le nom du groupe

Active Directory.

MS Project
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4. Cochez ensuite la case Mettre à jour sur demande uniquement puis cliquez sur Mettre
à jour.

5. Un message informant de la synchronisation apparaît juste au dessus du nom du

groupe.

Patientez quelques instants, puis rafraîchissez la page. L'état de la synchronisation

apparaîtra.

6. Cliquez ensuite sur Gérer les groupes et utilisateurs dans la barre de navigation à
gauche.

Si la synchronisation s'est bien déroulée vous pouvez visualiser les utilisateurs du groupe
ProjectUsers.

7.1.5.5 INTÉGRATION À OUTLOOK

Le site web Project Server peut être intégré à Microsoft Outlook, ceci est une fonction
intéressante car Outlook centralise toutes les informations qui sont accessibles en quelques
clics!

1. Sur la page d'accueil de Project Web Access, cliquez sur Utilisez Outlook à droite de
l'écran.

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2. Vous devez ensuite télécharger le complément Project Web Access en cliquant sur
Télécharger

3. Ensuite, cliquez sur Ouvrir ou sur Exécuter.

4. Une nouvelle fenêtre de configuration apparaît.

5. Dans la liste déroulante Ajouter un lien Project Web Access , choisissez le lien que
vous désirez intégrer à Outlook

6. Choisissez ensuite la méthode d'intégration (raccourci, dossier existant, nouveau

dossier), puis cliquez sur OK

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7. Une fois l'intégration terminée, ouvrez MS Outlook, et vous trouverez alors dans le
dossier choisi un accès direct à Project Web Access.

Si l'utilisateur clique sur Importer les nouvelles affectations il verra des entrées d'agendas
s'ajouter à son calendrier et s'il ouvre l'une d'elles il verra dans l'onglet Project Web Access les
options suivantes :

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7.1.5.6 CONNEXION À PROJECT SERVER VIA PROJECT PRO

Maintenant nous allons configurer MS Project Pro à Project Server, afin de bénéficier des
fonctions Entreprises de Project Pro.

Attention seul Project Pro dispose des fonctionnalités Entreprise (solutions EPM), la version
standard n'inclut pas ces différentes fonctionnalités, elle est donc incompatible avec Project
Server.

1. Ouvrez Microsoft Project Pro

2. Cliquez sur Outils, Options d'entreprises, Comptes Microsoft Project Server

3. Cliquez sur Ajouter

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4. Dans la zone Nom de compte, saisissez un nom pour identifier ce compte

5. Dans la zone URL de Project Server, saisissez l'url du type

http://NomDeVotreServeur/ProjectServer, puis cliquez sur Tester la connexion

6. Si vous avez synchronisé Project Server à Active Directory choisissez Utiliser le

compte d'utilisateur Windows

7. Si vous avez crée un compte utilisateur uniquement sur Project Server, choisissez
Utilisez le compte serveur de Project Server, puis saisissez le nom d'utilisateur.

8. Si vous souhaitez travailler sur le serveur directement au démarrage de Project Pro

cochez la case Définir comme profil par défaut.

9. Si les informations sont correctes le message suivant s'affiche :

10. Cliquez ensuite sur OK

11. Vous pouvez redémarrer MS Project Pro si vous avez coché la case Définir comme
profil par défaut.

12. Vous pouvez recevoir un avertissement sur les sites de confiance d'Internet Explorer,
il suffit de cliquer sur Ajouter à la zone Sites de confiance.

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7.1.5.7 INTÉGRATION AVEC WINDOWS SHAREPOINT SERVICES (RISK

ISSUES)
Une grande nouveauté de Project Server 2003 est l'intégration de Windows SharePoint
Services 2003 (pour l'installation se référer au PDF sur SharePoint).

La figure ci-dessous montre quelques uns des compléments que WSS amène Project Server :

1. Les espaces de travail de projet. Tout projet dans MS Project Server se voit alors associé un
Project Workspace accessible via le lien Go to current project workspace (Working Site).
Pour plus de détails sur le sujet le lecteur se référera au support de cours sur SharePoint
Services.

2. Le Risk Tracking. Ce formulaire donne la possibilité d'associer des risques aux projets ou
tâches individuelles. Vous pouvez y saisir des informations comme la probabilité,
l'exposition, l'impact de risques ainsi que des informations textuelles.

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Vous pouvez même lier le risque à des tâches du projet pour définir quelle tâche agit comme
acteur (source) du risque (trigger tasks), les tâches qui atténuent le risque (mitigation tasks),
ou les tâches contingente au risque.

Toutes ces informations peuvent ensuite êtres exportées vers MS Excel pour une analyse
future.

WSS apporte également la possibilité de gérer les documents : versionning, check-in/check-

out, les droits d'accès aux documents avec les documents libraries, etc.

7.2 BACKUP DE LA BASE DE DONNÉES

Une fois l'installation de MS Project Server effectuée, Microsoft recommande de créer un
back-up de la base de données 14.

Voyons quelles sont les étapes à effectuer pour cela :

1. Il faut ouvrir le Enterprise Manager de SQL Server se trouvant dans le menu démarrer

2. Développer l'arborescence jusqu'à trouver le base de données ProjectServer. Ensuite

faire un clic droit sur cette base, choisir All Tasks et sélectionner l'option BackUp
Database… :

3. Dans l'onglet General, sous la zone Destination, cliquez sur Add :

14
Pour voir comment déplacer des bases de données SQL Server d'un disque à un autre référez-vous au cours
SharePoint disponible en PDF sur www.infolearn.ch/isoz

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et sélectionnez le dossier de destination du BackUp et choisissez un nom pour le

fichier de destination (PrjSrv dans cet exemple) :

Validez ensuite par OK.

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4. Cliquez sur l'onglet Options et cochez Verify backup upon completion :

5. Validez ensuitep par OK pour lancer le backup

7.2.1 PLANIFICATION DU BACKUP

Pour planifier un backup avec une période automatique la procédure est presque identique en
tous points à la précédente à deux différences près :

1. Il faut contrôler dans les services de MS Windows que le service SQLSERVERAGENT

est démarré :

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2. Et dans l'onglet General de la boîte de dialogue BackUp :

Il faut choisir le type de Schedule.

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7.2.2 RESTAURER LE BACKUP

Pour restaurer le backup il suffit de faire un clic droit sur la base de données ProjectServer,
d'aller dans All Tasks et choisir Restore Database :

Il faut ensuite aussi recréer les utilisateurs sur la base de données restaurée. Pour cela, il faut
développer la base de données ProjectServer et allez dans le dossier Users :

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Supprimez l'utilisateur MSProjectUser. Ensuite, faites un clic droit sur Users et cliquez sur
l'option New Database User et saisissez les informations suivantes :

Ensuite, créez un deuxième utilisateur comme ci-dessous :

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7.3 VERSIONS DE PROJECT SERVER

Maintenant que nous avons installé Project Server il est souvent utile dans les forums de
savoir quelle version du client ou du serveur nous avons à notre disposition.

Pour déterminer la version client c'est très simple il suffit comme à l'habitude d'aller dans le
menu Help/About. Concerneant Project Pro 2003 il existe à ce jour trois versions :

Service Pack Winproj.exe

Pas de SP 11.0.2003.816
SP1 11.1.2004.1707
SP2 11.2.2005.1801

Remarque : La version du SP2 varie parfois. Il peut y avoir 11.2.2005.1801.15

Pour déterminer le service pack pour Project Server il suffit de vérifier la version du fichier
pds.dll sur le serveur.

Service Pack pds.dll

Pas de SP 11.2003.0816
SP1 11.2004.0.1707
SP2 11.2005.0.3801
SP2a 11.2005.0.4110

Remarque: Pour mettre à jour Project Server 2003 à 2007 il semblerait que la version SP2a
soit obligatoire.

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De même, il faut vérifier quelle version des bases de données SQL Server de Project Server.
Pour ce faire, il faut examiner la table MSP_WEB_ADMIN et regarder au niveau des champs
WADMIN_VERSION_MAJOR et WADMIN_VERSION_MINOR :

Service Pack Major Major

Pas de SP 11 0
SP1 11 1
SP2 11 2
SP2a 11 2

Comme vous pouvez le remarquer il n'est pas possible de déterminer simplement si le SP2a a
été appliqué ou non. Il existe cependant une solution assez simple… il suffit d'essayer de
réinstaller le SP2a et s'il vous demande de faire un BackUp de server c'est que le SP2a n'a
jamais été installé (information provenant d'un internaute et non vérifiée).

7.4 GROUPES D'UTILISATEURS

Microsoft a implenté dans Project Server 7 groupes d'utilisateurs distincts par leurs
responsabilités avec des droits et possibilités propres. Ces rôles sont visibles dans la partie
Admin/Manage users and groups :

Nous y trouvons donc dans l'ordre hiérarchique décroissant :

1. Administrators (tous pouvoirs)

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2. Portfolio Managers (voient tous les projets)

3. Project Managers (ne voient que leurs projets)

4. Executives (exécutent des tâches associées au chef de projet)

5. Resource Managers (peuvent gérer les ressources)

6. Team Leads (sont les intermédiaires en le gestionnaire des ressources et les ressources
elles-mêmes)

7. Team members (qui sont les ressources simplement…)

Outre ces 7 groupes, Microsoft a crée par défaut des Categories qui correspondent à des droits
d'accès particuliers à des éléments particuliers propres et crées par l'entreprise dans
MS Project Server. Nous les verrons en détails plus loin :

Globalement, quelque soit la catégorie choisie, il faut sélectionner les permissions de

l'utilisateur (dont nous supposerons les titres suffisamment explicites pour ne pas avoir à les
décrire).

Outre le groupe auquel appartient l'utilisateur et les catégories (les deux sont par ailleurs liés
par défaut) nous pouvons également définir des permissions globales à MS Project Server
dans la catégorie Global Permissions (nous avons pris comme exemple ici les droits d'une
ressource par défaut) :

MS Project
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Outre le fait que l'administrateur ait tous les droits, il peut être intéressant d'avoir un
récapitulatif de l'ensemb de ces permissions pour les autres groupes par défaut :

Portfolio Manager
Project Manager
Executives
Resource Manager
Team Leader
Team Member
Categories Permissions
Adjust Actuals
Approve Timesheets for Ressources
Assigne Resource

MS Project
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Build Team On Project

Create New Task or Assignement
Delete Project
Edit Enterprise Resource Data
Open Project
Save Project
See Enterprise Resource Data
See Projects in Project Center
See Projects in Project Views
See Resource Assignements in Assignement Views
View Risks, Issues, and Documents
Global Permissions
About Microsoft Office Project Server 2003
Assign Resource to Project Team
Assign To-Do List Tasks
Backup Global
Build Team On New Project
Change Password
Change Work Days
Check in my projects
Clean up Project Server database
Connect to Project Server using Microsoft Project 2002
Create Accounts form Microsoft Office Project
Create Accounts when Delegating Task
Create Accounts when Requesting Status Reports
Create Administrative Projects
Create and Manage To-Do List
Customize Project Web Access
Delegate Task
Go Offline form Project Web Access
Hide Task form Timesheet
Integration with External Timesheet System
Log On
Manage enterprise features
Manage Rules
Manage security
Manage server configuration
Manage Status Report Requets
Manage Task Changes
Manage users and groups
Manage views
Manage Windows SharePoint Services
New Project
New Project Task
New Resource
New Task Assignment
Open Project Template

MS Project
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Publish To-Do List to All Users

Publish/update/status
Read Enterprise Global
Save Baseline
Save Enterprise Global
Save Project Template
Set Personal Notifications
Submit Status Report
Timesheet Approval
User defined 1
User defined 2
User defined 3
View Adjust Actuals
View Assignments View
View Documents
View Home
View Issues
Views Models
View Portfolio Analyzer
View Project Center
View Project View
View Resource Allocation
View Resource Center
View Risks
View Status Report List
View Timesheet

Voyons maintenant le détail des catégories dont on accède par le panneau de gauche de
Project Server en cliquant sur le lien Manage security :

MS Project
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MS Project
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Il va de soit que nous n'allons pas dans ce qui suit donner le détail des pouvoir d'un
administrateur car de toute manière… il a tous les pouvoirs et il ne doit pas en être autrement.

Décrivons maintenant dans l'ordre un peu plus en détail les différents rôles (pour tous les
détails se reporter à l'appendice B du PDF de Microsoft page 408) :

7.4.1 PORTFOLIO MANAGERS

Les gestionnaires de portefeuilles de projets sont responsables à un haut niveau de la
configuration et du procédure du manager du PMO de leur entreprise. Dans les grandes
entreprises/multinationales les gestionnaires de portefeuilles de projets doivent piloter l'EPM
MS Project.

En tant que membre des Portfolios managers vous pourrez :

1. Utiliser MS Project Pro ET MS Project Web Access (PWA)

MS Project
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2. Définir les paramètres du fichier global d'entreprise comme les vues, tables, champs
d'entreprises, … mais pas modifier les jours ouvrables du calendrier ou définir les
droits d'accès, créer de nouveaux utilisateurs, etc.

3. Créer des modèles de projets d'entreprises dans le serveur mais par créer des projets
administratifs

4. Définir les paramètres des versions de projets

5. Définir les paramètres d'entreprise globaux de PWA comme le type de saisie par
défaut pour les heures, la définition d'une tâche en cours, la période d'envoi de mails
ou encore créer de nouvelles vues. Mais pas personnaliser l'interface de PWA.

6. Créer des plannings (projets avec tout ce que cela comprend dans MS Project Pro),
faire de la modélisation avec le Modeler ou les cubes OLAP

7. Construire les équipes de projets à l'aide du Team Builder (vue sur toutes les
ressources/pas de prise en compte de la RBS) ou carrément définir les ressources
d'entreprise au niveau global

8. Utiliser les ressources pour les assigner à des tâches

9. Suivre l'actualisation des tâches mais vous ne pourrez modifier les Actuals, approuver
les mises à jour des ressources ou encore exiger des rapports d'états (réservé aux
projects managers).

10. Utiliser les services SharePoint pour documenter les risques, les problèmes ou les
projets dans sa globalité. Mais pas créer des To-Do Lists ou des tâches de niveau
projets.

7.4.2 PROJECT MANAGERS

Les chefs de projets sont responsables du management au jour le jour pour créer, suivre et
mettre à jour les planifications et se coordonner avec d'autres chefs de projets.

En tant que membre des Project managers vous pourrez :

1. Utiliser MS Project Pro ET MS Project Web Access (PWA)

2. Créer des plannings (projets avec tout ce que cela comprend dans MS Project Pro),
faire de la modélisation avec le Modeler ou les cubes OLAP

3. Construire les équipes de projets à l'aide du Team Builder (vue sur toutes les
ressources/pas de prise en compte de la RBS)

4. Utiliser les ressources pour les assigner à des tâches

5. Suivre ou valider le suivi des tâches ainsi que modifier les Actuals

6. Créer des rapports d'état pour les membres du projet

MS Project
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7. Définir des notifications par e-mail ou des rappels pour des événements spécifiques
via PWA.

8. Utiliser les services SharePoint pour documenter les risques, les problèmes ou les
projets dans sa globalité.

9. Créer des To-Do lists (contrairement aux portfolio managers)

7.4.3 RESOURCE MANAGERS

Les resource managers sont responsable de la gestion des ressources, leurs compétences et
disponibilités. Les resource managers travaillent normalement en étroite collaboration avec
les project managers et les responsables des ressources humaines pour vérifier que les bonnes
ressources sont utilisées aux bons endroits.

En tant que membre des Resource managers vous pourrez :

1. Construire des équipes dans des nouveaux projets (administratifs seulement) et cela en
fonction de votre positions dans la RBS

2. Créer des projets administratifs (le resource manager ne peut voir les projets de
l'entreprise dans le Project Center)

3. Suivre ou valider le suivi des tâches

4. Créer des notifications partagées ou personnelles

5. Créer des To-Do List et assigner des To-Do à d'autres personnes

6. Gérer et créer les rapports d'états

7. Utiliser les services SharePoint pour documenter les risques, les problèmes ou les
projets dans sa globalité.

7.4.4 TEAM LEADS

Les team leads sont des sortes de team members particuliers dans le cadre de MS Project
Server dans le sens où elle peuvent déléguer leurs tâches. L'intérêt est que les chefs de projets
utilisent ces teams leads pour les assigner à des tâches et ensuite ces derniers délèguent leur
travail à une ressource qui leur est connue, libre et ayant un profil de compétence adapté. Il
s'agit donc en quelque sort d'une ressource générique intelligent à délégation automatique
(…).

En tant que membre des Team Leads vous pourrez :

1. Déléguer des tâches (ben oui c'est le plus important…)

2. Créer de nouvelles tâches (dans PWA) ou To-Do (pour soit ou les autres) et définir des
notifications (alarmes) aux ressources

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3. Voir les projets dans le Project Center mais pas les ouvrir dans MS Project Pro

4. Gérer et créer les rapports d'états

5. Voir les documents relatifs aux risques, problèmes et autres.

7.4.5 TEAM MEMBERS

Bon ben les membres d'équipes sont ce qu'ils sont (en bas de l'échelle… ;-) ).

En tant que membre des Team Member vous pourrez (bon si vous lisez ceci vous n'en êtes
probablement pas un… mais imaginons…) :

1. Créer des tâches (dans PWA) ou To-Do (pour soit ou les autres) et définir des
notifications (alarmes) uniquement personnelles

2. Voir les projets dans le Project Center mais pas les ouvrir dans MS Project Pro

3. Définir les jours ouvrables via les projets administratifs dans PWA (ce que ne peut
faire un team lead par exemple)

4. Voir les documents relatifs aux risques, problèmes et autres

7.4.6 EXECUTIVES
Un executive est une sortie de chef de projet régional ou national qui se doit d'avoir une vue
d'ensemble (lecture) des dizaines ou centaines de projets de ses chefs de projets.

Pour cela, en tant que Executive vous pourrez :

1. Voir tout (mais rarement modifier voir au fait…jamais)

2. Créer et gérer des To-Do

3. Gérer et créer des rapports d'états

4. Créer des notifications personnelles et pour les ressources

7.5 TYPES DE PROJETS

Nous reconnaissons dans MS Project plus types de projets :

1. Projets locaux (mpp sur le disque local)

2. Projets publiés appelés aussi "projets d'entreprise" (sur le serveur .published)

3. Les modèles de projets locaux (mpt sur le disque local) accessibles ensuite par le
menu File/New… Templates on my Computer

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4. Les modèles de projets d'entreprise (sur le serveur) accessible File/New… Templates

on my Computer

5. Les projets administratifs (sur le serveur) utilisés pour les congés et absences

6. Les projets maîtres (sur le serveur) qui sont des consolidations (fusions) de plusieurs
projets d'entreprise

7. Le projet global qui est le projet sur lequel une grande quantité de paramètres de MS
Project Server sont basés.

Regardons les trois projets les plus importants et sensibles au niveau de l'utilisation (les autres
étant considérés comme trop triviaux à utiliser) : projets d'entreprise, administratifs, maîtres

7.5.1 PROJETS GLOBAL

Le projet global à des usages multiples que nous verrons au fur et à mesure que nous
avancerons dans l'étude de MS Project.

L'un des intérêts de base du projet global d'entreprise est (et c'est un des problèmes répétitives
des entreprises travaillant qu'avec MS Project Pro) de pouvoir centraliser certaines données
comme le (ou les)… calendriers.

Effectivement, lorsque vous ouvrez MS Project Pro connecté à MS Project Server celui-ci
charge le projet global d'entreprise au démarrage. De même lorsque vous ouvrez un projet
d'entreprise (dont le calendrier se base toujours par défaut sur le global) celui-ci charge le
calendrier global et toutes les modifications qui y ont eu lieu.

Pour ouvrir le projet global d'entreprise il faut avoir les droits d'administrateur et aller dans le
menu suivant :

MS Project
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Ensuite s'ouvre un projet on ne peut plus banal. Il suffit d'aller dans les options du calendrier
(Tools/Change working time) comme on le fait habituellement dans MS Project Pro pour
changer les jours chômés. A l'enregistrement de ce projet globa

7.5.2 PROJETS D'ENTREPRISE

Maintenant, créez un nouveau projet, cliquez sur Collaborate/Publish/All Information :

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Saisissez ensuite un nom pour votre projet puis cliquer sur Save :

Votre projet est maintenant accessible sous Project Web Access dans le Project Center:

Par définition, un Projet Entreprise est un projet créé conformément à l'une des deux
méthodes suivantes :

ƒ Le projet à été créé dans Microsoft Project Professional en connexion sur Project
Server, et fut enregistré dans la base de données de Project Server.

ƒ Le projet créé initialement en local au format .mpp, a été importé dans Project Server
en utilisant la fonctionnalité : Outils / Options d'entreprise / Importer le projet dans
l'entreprise…

Tout projet qui ne répond pas au moins à une de ces deux conditions sera considéré comme un
projet "Local" et non comme un Projet Entreprise

MS Project
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7.5.2.1 DIFFÉRENCE ENTRE PUBLIER ET SAUVER

Il y a une différence entre publier et sauvegarder dans MS Project Server. Vous aurez noté
peut-être que lorsque vous faites une modification à un projet et tentez de le publier il vous est
demandé de le sauvegarder d'abord et de le publier ensuite.

Au fait la difference est simple. Il suffit de comprendre que lorsque vous modifiez un projet il
est possible que vous ne souhaitiez pas communiquer les tâches aux ressources tant que la
planification n'est pas totalement terminée. Dès lors, c'est ce que fait la sauvegarde dans
Project Server. Elle sauve le projet dans la base de données SQL Server mais sans publier les
informations d'assignemetn aux ressources.

Donc lorsque la planification est totalement terminée, il ne reste plus qu'à la publier (Publish)
pour que les informations d'assignation soient communiquées aux ressources.

Par ailleurs, lors de l'enregistrement d'un projet sur le serveur, le système effectue, en plus de
la simple sauvegarde, une publication limitée à : Collaborer/Publier/Plan de projet

Les projets nouvellement enregistrées apparaissent donc dans le Centre de projets de PWA.

Par contre, leurs tâches n'apparaîtrons dans les feuilles de temps ressources que lorsque le
responsable aura fait Collaborer/Publier/Affectation nouvelles et modifiées.

7.5.3 PROJETS ADMINISTRATIFS

Vous pouvez créer un projet administratif qui permette aux ressources (Ressources :
Personnes, équipement et matériel permettant d'effectuer des tâches dans un projet.) de faire
le suivi de leurs périodes chômées (Période chômée : Heures ou journées désignées du
calendrier d'une ressource ou d'un projet pendant lesquelles Project ne doit pas prévoir de
tâches car le travail ne sera pas effectué. La période chômée peut notamment inclure les
pauses de déjeuner, les fins de semaine et les vacances.), comme les vacances.

Attention!!! Les projets administratifs ne servent que d'outil d'analyse pour savoir qui était
absent et pourquoi mais en aucun cas le contenu du projet administratif va influencer ou
informer les autres projets en cours ou futurs sur l'indisponibilité des ressources. Pour rendre
une ressource non disponible il faut toujours passer par son calendrier propre.

1. Si vous êtes connecté à Microsoft Office Project Server 2003, dans le menu Fichier,
cliquez sur Nouveau.

2. Dans le volet latéral sous Modèles, sélectionnez Sur mon ordinateur.

3. Cliquez sur l'onglet Modèles d'entreprise, puis sur Temps administratif.

4. Cliquez sur OK.

5. Pour chaque ligne du diagramme de Gantt, créez une catégorie pour les périodes
chômées.

MS Project
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Par exemple, sur les deux premières lignes, créez des catégories de Congés et de
Maladie

6. Pour chacune de ces catégories, affectez les ressources qui doivent enregistrer des
heures dans la catégorie.

7. Dans le menu Fichier, cliquez sur Enregistrer.

Remarques :

R1. Lorsque vous créez un projet administratif, ne changez pas les paramètres des catégories
de périodes chômées comme la durée, le type de tâche, la contrainte.

R2. Vous devez créer des projets administratifs pour certains services de l'entreprise et non
pas pour l'ensemble de celle-ci.

R3. Vous pouvez également créer un projet administratif en sauvegardant un projet vierge en
tant que projet administratif, puis en ajoutant les tâches et les ressources. Pour ce faire, ouvrez
un nouveau projet. Dans le menu Fichier, cliquez sur Enregistrer sous, puis activez la case à
cocher Projet administratif.

Nous utilisons donc le Projet Administratif pour les congés payés, congés maladie, absences
pour convenance personnelle…

Un problème survient cependant lors de l'approbation des temps saisis dans ce projet
administratif.

Après l'approbation des feuilles de temps dans PWA, le système ouvre le projet dans Project
Professional, puis sauve le projet. Après cela, le système émet une volée d'email aux
ressources, les alertant qu'une modification a eu lieu dans le projet…

Nous n'avons fait qu'approuver les temps : ceci survient pour un aussi petit événement qu'une
approbation pour une ressource sur une tâche du projet administratif.

Tout ce passe comme si le système effectue automatiquement une publication à chaque

sauvegarde.

Nous avons vérifié que la case à cocher New and Changed assignments dans le menu
Collaborate / Collaborate Options / Collaborate n'est pas cochée.

Ce problème survient seulement dans le projet administratif et non pas dans les projets
classiques.

C'est là un de plus des comportements bizarres du projet Administratif, qui le rendent si

embêtant à utiliser.

Une solution est de demander à vos membres de l'équipe (Team Members) de désélectionner
dans PWA une option qui éliminera tous les emails fastidieux.

MS Project
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Chaque Team Members devra effectuer les opérations suivantes :

1. Se loguer sur PWA

2. Dans le panneau de gauche de la page d'accueil Home page cliquer sur le lien Alert me
about my tasks and status reports

3. Désélectionner l'option My project tasks are modified

4. Enregistrer les modifications Save Changes.

La seule conséquence négative est que les messages email au sujet de modifications du projet
ne parviendront plus aux membres de l'équipe. Ils continueront cependant à recevoir les
messages les avertissant de nouvelles affectations.

7.5.4 PROJETS MAÎTRES ET SOUS-PROJETS

Dans la page Centre de projets, un clic sur le bouton permet d'ouvrir plusieurs
projets sélectionnés avec la touche Ctrl enfoncée. Le système crée alors un projet maître avec
tous les projets insérés.

Les projets maîtres (dans lesquels sont insérés des sous-projets) peuvent être enregistrés dans
la base Project Server, et publiés dans Project web Access.

Le simple enregistrement d'un projet maître n'a pas de conséquence particulière sur le
fonctionnement de Project Server.

Par contre, la publication d'un projet maître a pour effet de doubler les affectations des
ressources impliquées dans un sous-projet et donc dans le projet maître.

Il ne faut donc jamais publier un projet maître !

Il est même déconseiller de les enregistrer dans la base de données Project Server (à cause de
la mise à jour des cubes OLAP). Il est conseillé de créer à la volée ces projets maîtres en
effectuant les étapes suivantes :

1. Ouvrir MS Project lorsqu'il est connecté à Project Server et crée un nouveau projet
d'entreprise vide

2. Cliquer sur Insert/Project…

3. Sélectionner les projets à insérer et valider leur insertion

4. Ouvrir les sous-projets en cliquant sur le petit "+"

5. Faire les liaisons

6. Fermer le projet maître temporaire sans le sauvegarder dans Project Server

MS Project
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7. Quand il est demandé de sauvegarder les changements dans chaque sous-projet valider
par Yes to All.

Ainsi, la prochaine fois que les projets seront ouverts les tâches grisées (fantômes) habituelles
seront visibles.

7.6 UTILISATION DES PROBLÈMES (ISSUES)

Les chefs de projets et les resources doivent toujours être attentifs aux problèmes qui
surviennent dans un projet. La fonctionnalité des Issues disponible depuis MS Project Server
2002 donne la possibilité aux individus (utilisateurs de PWA) d'identifier, de documenter et
de résoudre des problèmes avant qu'ils ne surgissent dans le projet quand il est déjà trop tard.

Quand un problème surgit dans une planification, les premières personnes à les identifier sont
le plus souvent les ressources. C'est pourquoi une communication efficace entre entre les
ressources et les chefs de projets est importante.

La rubrique Issues de PWA propose un outil simple pour capturer et centraliser les
informations sur les problèmes ou questions et d'y répondre. Il est également possible de les
lier à des tâches individuelles ou même à d'autres Issues et de spécifier qui est la personne en
charge de sa résolution.

Dans l'exemple simple qui va suivre, nous allons supposer que la ressource Dell Griffith a
juste été assignée à une nouvelle tâche nommée Draft Functional Specification comme
montré dans la figure ci-dessous :

Nous allons supposer que notre resource a remarqué qu'il ne sera pas possible de finir la tâche
avant le 10/11/2002 car il attend des informations pour commencer son Draft le même jour…
il convient donc d'en avertir le chef de projet en conséquence pour qu'il décale la date de
début de sa tâche.

Pour lier une Issue à sa tâche, la ressource sélectionne d'abord la ligne de la tâche incriminée
dans la feuille de temps. Ensuite, elle clique sur le lient Link Issues. La page web suivante
apparaîtra :

MS Project
V. Isoz Version du 19.02.2007

Nous voyons que la page web sait qu'elle fait référence à une tâche particulière puisque le titre
indique le nom de la tâche incriminée.

La ressource cliquera sur New Issue et la feuille de saisie suivante apparaître où elle pourra
entrer les données spécifiques à son problème :

Quand la ressource a terminé de saisir les informations elle n'a qu'à cliquer sur Save Changes.
Quand la ressource revient dans sa feuille de temps elle verra alors une icône face à la tâche
qu'il avait sélectionné au préalable :

MS Project
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A ce point, Neil (qui est le chef de projet dans notre exemple) va recevoir un e-mail lui
avertissant qu'une ressource lui à soumis une nouvelle Issue. Quand le chef de projet ira dans
PWA, il verra dans la section Issues de sa page d'accueil Home un lien lui avertissant qu'il a
une Issue active :

En cliquant sur le lien 1 active issue apparaît alors la page :

Si le chef de projet clique sur le lien de l'Issue la feuille suivante apparaît :

MS Project
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A ce point, la ressource et le chef de projet vont probablement discuter du problème en détail.

La meilleure façon d'agir est de prendre note du résultat de cette discussion en éditant l'Issue
et en y ajoutant des commentaires afin d'en avoir une trace.

En cliquant sur le lien Edit Issue, la page suivante apparaît :

MS Project
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Il suffit ensuite au chef de projet d'ajouter un commentaire supplémentaire sous la zone

Discussion et de remplir la zone Resolution. Une fois que le chef de projet aura cliqué sur le
lien Save changes un e-mail sera envoyé à la ressource lui annoncant un ajournement d'une
semaie de la tâche à laquelle est liée l'Issue.

Nous avons aini à l'aide de cet outil un suivi et un archivage des problèmes relative à tout type
de projet ou de tâche.

7.7 GESTION DES RESSOURCES

La gestion des ressources est un thème souvent majeur en gestion de projets. Nous pouvons
faire beaucoup de choses avec les ressources voyons quels sont les points les plus demandés.

MS Project
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7.7.1 RBS
La première chose à faire au sein d'une entreprise est de créer la liste de ressources internes
via AD (puisque synchro avec Project Serveur) et ensuites les externes pour lesquelles nous
voulons une feuille de temps dans PWA. Une fois ceci fait, comme nous l'avons vu dans notre
étude des techniques de gestion de projet, il faut créer le RBS des ressources et c'est ce qui va
nous intéresser ici.

Premièrement, vous ne pouvez pas ajouter le champ RBS dans la Resource Enterprise tant que
vous ne l'avez pas défini au préalable dans le Global Enterprise. Pour voir comment on
personnalise un champ du Global Enterprise dans les détails veuillez vous référer à la page
604.

Donc on ouvre le Global Enterprise et on va dans les options de personnalisation des champs
d'entreprise pour arriver à la boîte de dialogue suivante :

et on voit que dans la catégorie des ressources il existe effectivement un champ nommé RBS.

Remarque : observez bien les options Make this a required code et Use this code for matching
generic resources. Nous reviendrons sur leur utilité plus tard.

Ensuite, il faut le définir comme nous l'avons déjà fait lors de notre étude de MS Project Pro
(voir page 193) :

MS Project
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Ensuite (par exemple…) :

On valide le tout et lorsque nous ouvrons le Enterprise Resource Pool :

MS Project
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Apparaît une boîte de dialogue qui nous demande quelles sont les ressources dont nous
voluons personnaliser les données et in extenso mettre en check-out afin que personne d'autre
ne puisse faire de modifications sur celles-ci pendant que nous en faisons :

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Ensuite, dans le tableau des ressources, nous pouvons enfin ajouter le code RBS en l'insérant
en tant que nouvelle colonne :

Nous avons alors :

Nous pouvons par ailleurs dans cette feuille de ressources rajouter une ressours hors active
directories et elle se retrouvera dans PWA avec une feuille de temps propre. Par exemple nous
avons ajouté la ressource demarlière et dans le Resource Center nous avons :

et lorsque nous sélectionnons un ressource et cliqouons sur le lien Edit nous avons :

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et à l'aide de la fonciton RBS nous pouvons utiliser le bouton Match disponible dans la
fenêtre d'affectation des ressources que nous verrons plus tard.

7.7.2 UTILISATION DES RESSOURCES D'ENTREPRISES

Le pool de ressource existant par défaut depuis MS Project Server 2002 est enregistré dans la
base de données SQL Server comme nous le devinons aisément. Il vient dès lors inutile de se
poser la question de fichier de pool partagé ou non.

Quand le chef de projets commence un nouveau projet, le chef de projet doit ajouter des
ressources du pool dans le projet en cours en allant dans le menu Inster/New Resource
From/Microsoft Project Server :

Ceci active la fenêtre suivante :

MS Project
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Le chef de projet sélectionne les ressources dans le panneau de gauche en cliquant sur le
bouton Add. Ceci transfère la ressource dans le panneau de droite, ce qui signifie que la
ressource peut être assignée au projet. Une fois la ressource assignée, elle est grisée dans le
panneau de gauche :

Evidemment au même titre que les fichiers de pool de ressources utilisés dans MS Project
Pro, les disponibilités des ressources sont calculées et mises-à-jour à travers tous les projets
d'entreprise à chaque ouverture de fichier.

Une difficulté dans les grosses entreprises peut être alors de trouver la ressource
correspondant à ses besoins…

Considérons maintenant la configuration suivante :

MS Project
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Rappel : les deux petites têtes grises indiquent que ce sont des ressources génériques (déjà vu
lors de notre étude de MS Project Pro).

Un texte dans la boîte de dialogue nous indique Filtered enterprise resources (334 found)
nous pouvons donc savoir à tout moment, combien de ressources satisfont à nos critères de
filtrage.

Si vous cliquez sur Customize filters (optional) vous pourrez réduite le nombre de ressources
en fonction de critères de sélections plus poussés.

Nous pouvons, par exemple, nous amuser avec les critères suivants et nous voyons que le
nombre de ressources diminue à 249 :

MS Project
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On peut obtenir le même résultant en utilisant la fonctionnalité de regroupement comme ci-

dessous :

MS Project
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Il suffit alors de cliquer sur les groupes No ou Yes du panneau de gauche.

7.7.2.1 BOUTONS MATCH ET REPLACE

Une fonctionnalité très intéressant consiste à utiliser les boutons Match et Replace qui
constituent un outil très puissant pour le chef de projet.

Ces options utilisent la RBS pour faire correspondre les ressources entre elles.

Par exemple, en sélectionnant la resource IS Tech Writer sur la droite en cliquant sur Match,
la RBS nous filtre automatiquement toutes les ressources n'appartenant pas au même RBS.

MS Project
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MS Project Server 2002 supportait le concept de Resource Manager, qui avait les permissions
d'affecter des ressources particulières à des projets en fonction des besoins exprimés par les
chefs de projets en fonctions des profils recherchés et des disponibilités.

A l'époque (…) cette manipulation devait être effectuée dans MS Project Pro. Ce qui signifiait
que n'importe quelle personne qui avait le rôle de Resource Manager devait avoir une licence
de ce logiciel et qu'ils devaient être à leur poste de travail pour effectuer les tâches
d'assignement des ressources au projet.

Project Server 2003 a changé cela en ajouter une page Team Builder accessible depuis PWA.
Il ne s'agit que de la version web de l'outil Build Team for Enterprise accessible dans MS
Project Pro. La figure ci-dessous vous montre à quoi ressemble cette page web :

MS Project
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Le panneau de gauche liste l'ensemble des ressources de l'entreprise. Le panneau de droite

montre les ressources affectées au projet courant. Nous avons par exemple ci-dessus sélection
Adam Barr dans la liste de droite et cliqué sur Match pour avoir dans la liste de gauche toutes
les ressources du pool d'entreprise qui ont un profil similaire à celui de Barr.

Cet outil permet aux Resource Manager de remplacer les ressources d'un projet par d'autres
ressources avec le même type de profil via Web Access sans le besoin d'avoir MS Project Pro
installé sur leur machine.

7.7.3 UTILISER UNE RESSOURCE LOCALE

Une ressource locale est une ressource non listée dans la Enterprise Resource Pool. Les
Project Managers peuvent avoir besoin de telles ressources locales dans un projet particulier
pour gérer une ressource temporaire telle qu'un consultant ou un sous-traitant. Ces ressources
n'utiliseront jamais les feuilles de temps de PWA.

L'utilisation incorrecte des ressources locales dans un projet Entreprise est problématique, et
génère des erreurs dans le Spooler de Project Server à chaque fois que le Responsable de
projet tente de publier les affectations de ressources dans Microsoft Project Professional.

Erreur de Spooler générée par une ressource locale :

MS Project
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The manager cannot create the resource account (0x8C040017)

Spooler error

Correction :

Le Responsable de projet du projet Entreprise doit effectuer les étapes suivantes :

1. Ouvrir le projet contenant une ou plusieurs ressources locales

2. View / Resource Sheet

3. Si ce n'est pas fait, créer les noms de ressources locales

4. Remplir tous les champs standards et les champs personnalisés pour chaque ressource

5. Double Clic sur le nom de la ressource locale : Informations sur la ressource

6. Basculer la valeur du champ Groupe de travail à None - puis Clic OK.

7. Répéter les étapes 5-6 pour chaque ressource locale.

Enregistrer le projet

7.7.4 INTERDIRE LA SAISIE DE TEMPS SUR UN PROJET

Une question qui revient souvent est comment empêcher les membres d'équipe (Team
Members) de saisir du temps consommé sur un projet fermé, ou projet annulé ou projet
retardé.

Le responsable du projet en question doit effectuer la manip suivante :

1. Lancer Project Professional en connexion sur Project Server.

2. Ouvrir le projet sur lequel la saisie de temps doit être interdite

3. Tools / Build Team from Enterprise

4. Basculer la valeur Réservation de Committed à Proposed. Cliquer sur OK

5. Collaborate / Publish / All Information

En procédant de cette façon, Project Server enlèvera toutes les tâches de ce projet des Feuilles
de temps des ressources qui y étaient affectées.

MS Project
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Si un tel projet retardé redevient d'actualité, il suffit de faire la manipulation inverse :

rebasculer toutes les réservations de ressources à Committed.

7.7.5 GESTION DES PÉRIODES DE REPORTS

MS Project Server vous donne la possibilité de spécifier les plages de dates pendant lesquelles
les utilisateurs de PWA peuvent saisir leur temps de travail dans la feuille de temps.

Ainsi, vous pouvez empêcher les ressources de saisir leurs périodes de travail sans
l'approbation d'un administrateur. Cette fonctionnalité aide grandement lors du transfert de
rapports de travail en dehors de l'entreprise pour des raisons comptables. Ainsi, pendant la
période de vérification de la comptabilité, personne ne pourra apporter de modifications dans
MS Project Server (le cas contraire aménerait à des conflits entre ce que lirait la comptabilité
et le chef de projet lors d'un entretien entre ces deux partis).

Pour accéder à ces options il faut dans PWA cliquez sur le lien Admin et ensuite :

activer l'option Managed Periods – Allow only Project Web Access users to update during
open periods.

Un exemple d'utilisation est donné ci-dessous :

MS Project
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7.8 FEUILLE DE TEMPS ET CHAMPS PUBLIÉS

Le but de base de MS Project et de pouvoir suivre l'avancement des ressources. La ressource a
ainsi le devoir d'informe le chef de projet combien d'heures il a travaillé et combien il reste
d'heures à effectuer jusqu'à ce que les tâches soient complétées.

MS Project Server propose à cet effet une feuille de temps (Timesheet) aux ressources. La
ressource y trouvera les tâches qui la concerne et la possibilité de saisir des informations
quant à l'avancement du travail.

Une fois que le chef de projet a construit sa planification et assigné les ressources depuis MS
Project Pro il va devoir decider comment il souhait que les ressources reportent le statut de
leurs tâches dans le projet.

En cliquant dans le menu Tools/Customize/Published field apparaît la boîte de dialogue

suivante :

MS Project
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Dans cette boîte de dialogue, vous avez les choix de suivi suivant :

1. Pourcentage du travail complété (Percent of work complete)

2. Travail Actuel et Travail restant (Actual Work Done and Work Remaining)

3. Heures travaillées par période de temps (Hours of word done per time period)

Si vous faites le choix Percent of work complete, par exemple, la ressource pourra alors saisir
dans sa feuille de temps cette information.

Remarque : le chois le plus courant est le 3ème

Cette boîte de dialogue permet aussi au chef de projet de publier des champs additionnels. Le
texte sur la droite en indique la liste.

Remarque : L'administrateur du serveur peut forcer une méthode pour tous les chefs de
projets. Si c'est lecas, la boîte de dialogue précédente ressemblera à :

MS Project
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Une fois que le projet a été publié via le menu Collaborate/Publish/All Information les
ressources verront dans la page Home de PWA une zone leur avertissant le nombre de tâches
qui leur sont assignée comme montré ci-dessous avec la capture d'écrant de Project Server
2002 :

Si la ressource clique sur le lien Tasks elle verra la liste des tâches auxquelles elle est
assignée.

Cette page est le centre névralgique de la communication entre le chef de projet et la

ressource. Si le projet a été publié avec un suivi des avancements sur l'Actual Work et le
Remaining Work alors la ressource voit ces deux colonnes dans la feuille de temps et peut les
éditer.

Si la publication a été faite avec l'option Hours of Work Per Time Period alors la ressource
devra cliquer sur le lien Timesheet à gauche du diagramme de Gantt (pas visible sur cette
capture d'écran) pour obtenir :

MS Project
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Si la ressource saisit le nombre d'heure dans Actual Work (dans la vue de Gantt) il est évident
que le serveur va calculer automatiquement le Remaining Work (ainsi que le % Work
Complete) pour que cette information n'ait pas besoin d'être calculée par la ressource.

Quand la ressource a terminé de saisir les informations il lui suffit de cliquer sur le bouton
Update visible sur la figure suivante :

Quand le chef de projet ira sur son site il verra un message similaire à ce vit la ressource
lorsqu'elle fut assignée à la tâche à la différence qu'il est indiqué qu'un tâche mise à jour
requière sa validation. Si le chef de projet clique sur ce lien il verra la page suivante :

MS Project
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Avec une colonne Accept?

Voilà pour le suivi du travail des ressources!

7.9 PERSONNALISATION DES CHAMPS

D'ENTREPRISE
A chaque fois que vous ouvrez MS Project Pro connecté à Project Server, celui-ci chargera en
cache un ficher Global Enterprise comprendant les propriétés des champs des projets.

Nous allons voir comment manipulier ce fichier avec quelques exemples triviaux.

7.9.1 CRÉER UN CHAMP DE PROJET OBLIGATOIRE

Pour ce faire, il faut ouvrir MS Project Pro connecté à Project Server et ensuite allez dans le
menu suivant :

MS Project
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Une fois ceci fait, vous verrez dans la barre de titre du logiciel le texte Checked-out
Enterprise Global signifiant que le Enterprise Global a bien été ouvert.

Vous pouvez alors ensuite allez dans l'option indiquée dans la figure ci-dessous :

MS Project
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S'ouvre alors la boîte de dialogue suivante :

Prenez bien garde à sélectionner l'option Project et les champs de type Text pour cet exemple!

Cliquez sur Make this a required field, renommez le champ en cliquant sur Rename… et
nommez le Mandataire. Ensuite cliquez sur Value List… et saisissez les valeurs suivantes (ou
autres…) :

Validez par OK et encore une fois OK et enregistrez le projet Global Enterprise.

MS Project
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Ensuite, fermez Projet et rouvrez-le afin qu'il puisse charger dans le cache le nouveau modèle
de Global Enterprise.

Dans les fichiers crées, vous aurez alors dans les informations du projet :

et quand vous enregistrerez un projet d'entreprise :

Par ailleurs, vous aurez la liberté d'inclure ce champ dans une vue Project Center selon vos
besoins :

MS Project
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7.9.2 CRÉER DES INDICATEURS COLORÉS DANS PWA

Une organisation peut se définir des indicateurs de dérive visibles à trois niveaux:

• Dans un affichage de Project Professional

• Dans une page du Project Center de Project Web Access
• Dans l'affichage détaillé d'un projet dans Project Web Access

Pour cela, nous allons créer deux champs personnalisés :

• Enterprise Duration1 – (niveau Tâche) => "Dérive de fin"

• Enterprise Project duration1- (niveau Projet) => "Dérive de date"

7.9.2.1 CRÉATION D'UN CHAMP ENTREPRISE TÂCHE

Pour créer ce type de champ, suivre la procédure suivante :

1. Lancer Project Professional 2003 et se connecter sur Project Server avec les droits
d'Administrateur

2. Tools / Enterprise Options / Open enterprise Global

3. Tools / Customize / Enterprise Fields

MS Project
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4. Dans la liste déroulante Type : sélectionner Duration

5. Sélectionner Enterprise Duration1

6. Renommer ce champ Entreprise Duration 1 en Dérive de fin

7. Formula… ensuite cliquer sur Champ / Date / [Finish Variance] et valider en cliquant
sur OK

8. Calculs pour les lignes des tâches récapitulatives : Use a formula

9. Clic sur le bouton Graphical Indicators…

Test Valeur Image

Supérieur ou égal à 20j

MS Project
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Supérieur ou égal à 10j

Supérieur ou égal à 0j
Inférieur à 0j

7.9.2.2 CRÉER UN CHAMP ENTREPRISE PROJET

Le champ précédant, Entreprise Duration1, est un champ niveau Tâche.

Pour répéter cet indicateur au niveau Projet, nous devons créer un champ personnalisé au
niveau Projet.

Dans la boîte de dialogue Personnaliser les champs Entreprise, cocher l'option Projet.

1. Sélectionner le champ Enterprise Project Duration1.

2. Comme le champ niveau Tâche, renommer celui-ci

3. Clic sur le bouton Import Custom Field. Sélectionner le champ Entreprise Duration 1
précédemment personnalisé.

Ainsi, nous récupérons les caractéristiques du 1er champ dans le 2ème. Validez ensuite par
OK et OK. Enregistrer l'Entreprise Globale pour finir.

7.9.2.3 CRÉER UNE TABLE PERSONNALISÉE DANS PROJECT

Dans Project Professional, toujours dans l'Entreprise Globale avec les droits
d'administrateur :

View / Tables / More tables…

1. Sélectionner par exemple la Table Variation et Clic sur le bouton Copy.

2. Renommer cette table Copie de &Variation

3. Cocher la case Show in menu

MS Project
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4. Insérer ensuite le champ Entreprise Duration 1 précédemment défini et renommé

Dérive de fin.

Validez par OK ensuite Fermer (ici, ne pas faire Appliquer)

L'Administrateur peut concevoir un nouvel affichage à partir du Gantt Suivi par exemple et y
rattacher la nouvelle table. Nommer ce nouvel affichage Dérive en délai par exemple.

L'Administrateur de Project Server doit maintenant effacer tous les objets Non Entreprise que
le système peut avoir copié automatiquement dans l'Entreprise Globale : Tools / Organizer

MS Project
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1. Dans la liste de droite : Entreprise Globale extraite, supprimer l'affichage Gantt Suivi.

2. Dans l'onglet Tables, supprimer la table Variation.

3. Fermer cette boîte Organiser puis enregistrer l'Entreprise globale.

4. Fermer Microsoft Project Professional.

NB : Cette suppression des affichages qui ont parasité l'Entreprise globale est nécessaire pour
éviter à l'opérateur de recevoir un message "Il existe un affichage nommé Gantt Suivi dans ce
projet qui ne peut être remplacé…"

Remarque : lorsque vous enregistrez des projets d'entreprise sous forme de fichiers *.mpp
dans la boîte de dialogue Enregistrer sous…, il vous est présenté deux options pour
enregistrer le projet avec des…

1. Éléments globaux à l'exception des codes hiérarchiques d'entreprise

2. Éléments globaux actuellement chargés

Choisissez cette dernière option si vous prévoyez d'importer le projet vers Project
Server 2003.

MS Project
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7.9.2.4 CRÉER UNE VUE PERSONNALISÉE DANS PROJECT WEB

ACCESS

Pour faire apparaître les Indicateurs graphiques dans l'affichage détaillé d'un projet dans
PWA, l'administrateur de Project Server doit effectuer les étapes suivantes :

1. Se connecter sur PWA avec les droits d'administrateur

2. Aller dans Admin / Manage Views

3. Sélectionner par ex. l'affichage Tasks Summary dans la section Project

4. Clic sur le bouton Copy View

5. Renommer cet affichage : Tâches avec alertes par exemple

6. Clic sur Modify View

7. Ajouter le champ Enterprise Duration1- (Dérive de fin)

Noter que dans cette page le libellé du champ Dérive de fin s'est vu précisé du qualificatif
Task : Entreprise Task Duration1

Enfin, cliquer sur Save Changes

Le système nous ramène dans la page Spécification des affichages.

Dans la section Centre de projets de la page Spécification des affichages, sélectionner

l'affichage Tracking copier cet affichage et renommer la copie : Récapitulatif des alertes:

MS Project
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Cliquez sur Modify View pour ajouter le champ Entreprise Project duration1 (Dérive de
date) :

Clic sur le bouton Up –pour rapprocher ce champ Entreprise Project Duration1 du champ
Nom du projet.

Pour chaque projet existant, le Responsable de projet doit se connecter sur Project Server via
le client Project Professional.

1. Ouvrir un projet existant

2. Affichage / Dérive en délai

3. Presser la touche [F9] pour recalculer le projet et voir les indicateurs s'afficher

4. Collaborate / Publish / All Information.

Et voici finalement la page Centre de projets, affectée de notre nouvel affichage Récapitulatif
des alertes :

MS Project
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Ci-dessus, le champ Dérive de date [Entreprise Projet Duration] défini au niveau Projet,
apparaît dans cet affichage niveau Projet.

Remarque: les champs crées au niveau du projet sont aussi disponibles dans MS Project Pro
au niveau de la fenêtre des informations sur le projet :

Le champ Dérive de fin [Entreprise Duration1] défini au niveau Tâche apparaît ici dans la
page Affichage d'un projet affecté de l'affichage Tâches avec alertes.

MS Project
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7.10 PORTFOLIO ANALYZER

Le Portfolio Analyzer de MS Project Server se base sur un cube OLAP (Online Analytical
Process) pour construire des tableaux et graphiques croisés dynamiques dont les possibilités
sont similaires à celles MS Access. Il sera donc par exemple possible de faire un graphique
croisé dynamique multiple avec MS Project Server (comme dans Access), objet que ne
permet typiquement pas les graphiques croisés dynamiques MS Excel.

Remarque : voici un exemple d'un tel graphique pour ceux qui ne connaissent pas
MS Access :

Ce qui diffère avec MS Access pour créer ce genre de graphiques c'est l'activation du champ
pour insérer le critère des graphiques multiples :

MS Project
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Il faut dans la vue du graphique d'analyse croisé (pour voir comment l'activer dans Project
Server nous avons un exemple plus loin) faire un clic droit n'importe où dans la zone du
graphique et dans l'onglet General de la boîte de dialogue qui apparaît à l'écran sélection
l'option Chart Workspace. Après quoi apparaît une zone avec deux boutons pour activer la
représentation graphique multiple comme mis en évidence dans la capture d'écran ci-dessus.

7.10.1 UTILISATION DES RESSOURCES

La vue Resource Usage (nous ne reviendront pas sur son contenu) est un excellent outil pour
gérer les ressources. Mais elle est indisponible dans MS Project Server.

MS Project Serveur peut être personnalisé comme nous l'avons déjà vu. Mais au niveau des
rapports il n'en existe pas de prédéfinis. Il faut les créer soit-même avec un outil appelé le
Portfolio Analyzer qui donner au chef de projet un accès très riche sous la forme d'un cube
OLAP (Online Analytical Processin) via un tableau et un graphique croisé dynamique du type

MS Project
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Excel. Avec le Portfolio Analyzer, nous allons avoir qu'il est aisé de créer une vue de type
Resource Usage au niveau de l'entreprise.

Pour effectuer les opérations qui vont suivre, vous devez avoir les privilèges d'administrateur.

Notre première étape consiste à créer une nouvelle vue. Pour cela, nous nous loggons dans
Project Web Access. Nous cliquons ensuite sur le lien Admin en haut de l'écran et ensuite sur
Specify View sur la barre de navigation à gauche.

Ensuite, cliquez sur Add View et sélectionnez l'option Portfolion Analyze. Vous devrez entrer
un nouveau nom pour la vue et décider si elle doit s'afficher en tant que table, graphique ou
les deux. La figure ci-dessous montre ces options :

Pour cette vue nous choisirons Pivot table seulement.

Maintenant, nous pouvons créer la vue. La figure ci-dessous montre la zone de création de
vue. La Field List nous donne accès aux éléments que nous pouvons placer dans le PVT
(Pivot Table) de manière similaire à MS Excel.

MS Project
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La première étape consiste à déplacer le champ Work dans la zone Totals du PVT. Quand
vous aurez effectué ceci, vous verrez le nombre total d'heures assignées à toutes les ressoucres
à travers tous les projets et périodes de temps de votre Serveur Project.

Par exemple :

Maintenant nous pouvons fractionner ce total en lignes. Il suffit de glisser le champ Resource
dans les éléments Row du PVT. Vous aurez (nom des ressources mis à part) un résultat du
genre :

Nous pouvons ajouter une dimension supplémentaire pour qui nous permettra de visualiser
comment les heures sont distribuées à travers chaque projet. Il suffit simplement pour cela
d'ajouter le champ Project aux champs Row du PVT.

MS Project
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Connaissant les possibilités des PVT (et cubes OLAP) en particulier, nous souhaitons pouvoir
afficher comment ces heures sont distributés par années et par trimestres. Pour ce faire, il nous
suffit de glisser le champ Year la zone Column fields du PVT, de cliquer sur la liste déroulant
sur la droite du champ Year et de sélectionner le niveau de détails voulus :

Cliquer sur OK vous montrera comment l'ensemble des ressources d'entreprises sont affectées
à travaers les projets et en particulier l'année 2002.

MS Project
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Ensuite, libre à vous d'insérer d'autres champs. Dans l'exemple ci-dessous, nous avons ajouté
le champ Actual Work et filtré les données pour le premier trimestre 2002.

Il y a cependant une manière plus simple d'obtenir un résultat de ce type en utilisant MS

Project. La figure ci-dessous montre la vue Enterprise Resource Usage disponible dans MS
Project Professional :

La première étape dans la création de cette vue c'est d'ouvrir MS Project Pro. Vous devez
avoir les droits de connexion sur Project Server de publier et d'ouvrir un projet de ce serveur.

Une fois que vous êtes dans MS Project Pro connecté à Project Server allez dans le menu
Fichier/Nouveau et sélectionnez un projet vite et validez. Ensuite, allez dans le menu
Tools/Build Team From Enterprise pour activer la fenêtre ci-dessous :

MS Project
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Dans cette boîte de dialogue, sélectionnez les ressources dont vous voulez voir des
informations. Cliquez sur le bouton Add et une fois terminé, validez votre sélection par OK:

Ensuite, allez dans View/Resource Usage et vous verrez quelque chose du genre :

Quand les ressources sont ajoutées au projet, les données des projets sur lesquelles elles sont
alignées n'ont pas encore été transférées à ce nouveau projet. C'est la raison pour laquelle la
figure au-dessous ne contient encore information.

Maintenant allez dans le menu Fichier/Save to et sauvegardez le projet dans la base du

serveur. Saisissez un nom pour le projet et cliquez sur Save. Ensuite, une fois le processus de
sauvegarde effectué, vous verrez la vue Resource Usage changer comme ci-dessous :

MS Project
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Le truc à se rappeler c'est que ce projet ne doit jamais contenir de tâches. Il ne doit avoir que
pour rôle d'être utilisé en tant qu'outil d'analyse.

Ensuite, nous pouvons rajouter des champs supplémentaires ou changer l'échelle des temps
(Timescale) comme nous l'avons déjà vu plus haut lors de l'utilisation normale de MS Project
de manière à obtenir un résultat du genre :

Remarque : les cubes OLAP ne reconnaissent pas par défaut le concept de semaine vous
devez alors acheter un produit tiers tel que celui proposé par la société Interprojet
(www.interprojet.com) :

MS Project
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7.10.2 COURBE-S AVEC LE PORTFOLIO ANALYZER

Le Portfolio Analyzer est également un superbe outil pour afficher les courbes en S précieuses
aux chefs de projet.

Nous allons montrer ici comment créer une telle courbe avec cet outil qui montrera le temps
de travail distribué par périodes sous forme d'histogramme, et le travail cumulatif sous forme
de courbe en S.

Ce type de graphe est présenté comme ci-dessous et contrairement à MS Project Pro où, sans
passer par le VBA, il faut exporter à chaque fois les données vers Excel pour chaque projet à
n'importe quel moment t. Le Portfolio Analyzer se met lui directement à jour (la périodicité de
la mise à jour pouvant être définit dans PWA par l'administrateur) et vous permet de filtrer la
vue des données selon le projet de votre choix.

MS Project
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Pour créer cette vue, vous devrez vous logger dans PWA avec les droits de création de vues
(typiquement en tant qu'administrateur) et cliquer sur le lien Admin de la barre de navigation
de PWA. Ensuite, cliquer sur le lien Manage Views et sur le bouton Add View comme indiqué
dans la figure ci-dessous :

Sur la page qui suit, sélectionnez Portfolio Analyzer :

Depuis la liste des champs sélectionnez le champ Word et glissez-le dans la zone jaune Drop
Total Or Detail Fields Here. Ensuite, cherche le champ Time et glissez la dimension de
l'année et du moins dans la zone verte Drop Fields Here. Quand vous aurez terminé vous
obtiendrez le résultat suivant :

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La prochaine étape consiste à ajouter un nouveau total à la liste qui sera le temps de travail
(work) cumulé. Pour ce faire, cliquez sur le bouton Calculater Totals And Fields sur la barre
d'outils du Portfolion Analyzer et sélectionnez l'option Create Calculated Total de la liste
déroulante :

Ceci activere la fenêtre Commands And Options.

Dans cette fenêtre activez l'onglet Calculation et saisissez-y la formule suivante :

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WTD signifiant Work To Date (choix empirique). Ensuite, n'oubliez pas de cliquer sur
Change. Vous verrez alors le champ WTA indiquant le travail cumulé dans le graphique.
Fermez ensuite cette boîte de dialogue

Faites alors un clic droit sur la zone du graphique et sélectionnez l'option Commands And
Options dans le menu contextuel. Dans l'onglet General, vous trouvez un champ Select field.
Dans ce champ, soyez sûr que l'élément Chart Workspace est sélectionné. Ensuite, allez dans
l'ongle Series Groups comme montré ci-dessous :

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Sélectionnez l'option WTD dans la zone Select one or more series et cliquez sur le bouton OK
à côté de Operation. La zone supérieure devrait changer comme ci-dessous ::

Dans la partie inférieure de la boîte de dialogue, sélectionnez le numéro 2, sélectionnez Right

dans la liste déroulant Axis position et ensuite n'oubliez pas de cliquer sur le bouton Add et
fermez cette fenêtre.

Ceci ajoutera un axe secondaire sur la partie droite du graphique, qui est nécessaire parce que
le champ WTD a une échelle de valeurs bien plus haute que le champ Work.

Ensuite, changez le type de courbe du champ WTD tel que ci-dessous:

MS Project
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Votre graphique ressemblera finalement à la chose suivante :

Ensuite, si désiré, vous pouvez ajouter le champ Project à la zone Drop Filter Fields here afin
que des utilisateurs puissent analyser la courbe pour certains projets particuliers :

MS Project
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De la même manière, on peut créer la courbe en S pour les coûts. Il suffit de remplacer le
champ Work par Cost et la formule écrite précédemment par :

Sum(PeriodsToDate([Time].[All]),Cost)

7.10.3 EXCEL ET OLAP

Pour connecter MS Excel 2003 aux cubes Project Server pour faire directement de l'analyse
depuis celui-ci la méthode est fort simple.

Il suffit de lancer l'assistant de tableaux croisés dynamiques (PivotTables/PVT) et lorsque

l'assistant vous demande la source de données de spécifier External Data source.

Dans la boîte de dialogue suivante (étape 2/3 de l'assistant) il suffit de cliquer sur le bouton
Get Data… et dans la boîte de dialogue Choose Data Source de sélectionner l'onglet OLAP
Cubes et ensuite de choisir l'option New Data Source et validez par OK.

Dans la boîte de dialogue Create New Data Source saisissez les informations suivantes :

1. Dans What name do you… saisissez par exemple Project Server OLAP Cube

2. Dans Select an OLAP Provier… choisissez Microsoft OLE DB Provider for OLAP
Services 8.0

3. Cliquez sur le bouton Connect…

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Ensuite, dans la boîte dialogue Multidemensional Connection saisissez les informations

suivantes :

1. Dans le champ Server : Nom de votre Analysis Server

2. Cliquez sur le bouton Next si vous utilisez l'authentification MS Windows (ce qui est
le cas dans notre cours)

3. Sur l'étape suivante, sélectionnez la base de données (le nom de votre cube OLAP
Project Server que l'on peut voir dans l'Analysis Manager) et cliquez sur Finish

Ceci va vous ramener à la boîte de dialogue Create New Data Source dans laquelle vous
pouvez maintenant sélectionner le cube contenant les données que vous souhaitez analyser.
Respectivement, dans notre cas, nous prendrons MSP_PORTFOLIO_ANALYZER et ensuite il
suffit de cliquer sur OK.

Cela vous ramènera à la boîte de dialogue Choose Data Source dans laquelle il suffira de
sélectionner OK.

La suite devient de l'Excel bête et simple…

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7.10.4 EXTENSIONS DU PORTFOLIO ANALYZER OLAP

Cet outil proposé en téléchargement sur le site de Microsoft depuis le 07/04/2004 permet aux
entreprises de rajouter dans le cube OLAP des dimensions intéressantes n'étant par défaut pas
disponibles avec MS Project Server.

Outre la possibilité d'ajouter des dimensions propres aux données des projets de Project
Server il est aussi possible d'ajouter des tables dans le cube pour l'analyse des risques des
listes SharePoint Services.

Le fichier en téléchargement propose trois exemples :

1. L'ajout d'une période de payement (dimension)

2. L'ajout des champs des listes de risques de SharePoint Services

3. L'ajout des champs pour l'analyse de la Earned Value

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7.11 MODIFICATION DES TEMPLATES SPS

D'abord il faut se rappeler que comme nous l'avons vu dans les cours SharePoint 2003 que la
modification du site et de sa liste ne se répercutera que sur les nouveaux sites créés et pas les
anciens.

La cas le plus courant d'après les différents articles disponibles sur Internet consiste à a jouter
un champ à la liste Issue dans le site template pour tous les projets à venir.

Il y a quatre grandes étapes pour effectuer ce genre de modification :

1. Créer un nouveau site

− Dans Project Web Access allez dans Admin/Manage Windows SharePoint

Services/Manager SharePoint sites. Cliquez sur le lien Go to site administration

− Sur la page Site settings dans la section Administration cliquez sur Manage Sites and
workspaces

− Cliquez sur le lien Create en haut de la page pour créer un nouveau site

− Donnez au nouveau site un nom approprié et renseignez une adresse web de votre
choix.

− Dans la liste de sélection des site templates sélectionnez le Project Workspace

Remarque : Pour l'instant il n'y a rien de nouveau cela est connu et déjà vu dans le cours
SharePoint.

2. Personnaliser le site template

− La page suivante qui apparaîtra sera simplement… un héritage du site template

nommé Project Workspace

− Personnalisez-le comme vous le désirez (peu importe ce que vous y mettez et ce qeu
vous y faites)

3. Sauvegarder et exporter

− Dans la page d'accueil cliquez sur Site setting et ensuite sur Go to site administration

− Cliquez sur Save site as template

− Dans la libraire Site template Gallery cliquez sur le nom du site que vous venez de
créer et sauvegardez le template en local sur votre machine (fichier stp)

4. Import dans le serveur

− Copiez maintenant le fichier stp sur un des disques de la machine supportant Project
Server

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− Ouvrez ensuite le shell MS-DOS

− Saisissez :

cd c:\Program Files\Common Files\Microsoft Shared\web server extensions\60\BIN

et validez par Enter

− Ensuite saisissez :

stsadm.exe –o addtemplate –filename <nom et chemin du fichier stp> -title <titre de

votre template stp>

− Si ce passage ce fait avec succès redémarrez IIS en saisissant :

iisreset

− Ensuite dans PWA allez dans Admin/Manage Windows SharePoint Services/Site

Provisionning Settings

− Enfin, dans le champ Site template sélectionnez le stp que vous avez préalablement
chargé

7.12 WEBPARTS PROJECT SERVER

Signalons encore dans SharePoint Portal Server l'intégration possible des WebParts Project
Server comme le montre la figure suivante :

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Ce qui donner le résultat suivant :

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7.13 QUESTIONS FRÉQUEMMENT POSÉES

Les questions et réponses proposées ci-dessous proviennent aussi bien des forums Internet
que de mes expériences chez les clients.

7.13.1 AFFICHAGE FEUILLE DE TEMPS

Est-il possible de modifier le type d'affichage des feuilles de temps ? Elles sont par défaut en
heures peut-on les mettre en jours.

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Pour ce faire, il faut ouvrir sur Project Serveur le fichier suivant : taskspage.asp et au-dessuse
de chaque ligne :

MSPJGrid.Refresh();

rajouter la ligne Rajouter la ligne :

MSPJGrid.TextConv.SetTimeProps(3)

où 3 = jour

7.13.2 DÉFINIR LES RESPONSABLES

Le responsable d'un projet dans Project Server le devient lorsqu'il fait pour la première fois :

Collaborate / Publish / All Informations

Pour rediriger les validations des feuilles de temps des ressources vers un nouveau
responsable, ce dernier doit ouvrir le projet dans Project Pro, sélectionner les tâches qui le
concernent (peut-être toutes les tâches) et faire :

Collaborate / Publish / Republish all affectations

Choisir Whole Project ou Selected Task et surtout bien cocher la case :

Become responsable for all this affectations.

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7.13.3 SUPPRESSION D'UNE TÂCHE

Lorsque je supprime une tâche dans Project Professional, la tâche n'est pas supprimée pour
la ressource dans Project Web Access.

Au fait, pour supprimer une tâche dans Project Professional il faut d'abord clore la tâche en
ramenant tous les Remaining Work de ses ressources à zéro. Pour pour mettre à jour PWA :

Collaborate/Publish/New and Changed Assignments

Alors maintenant seulement il est possible de supprimer la tâche par un Delete et enfin de
republier le projet :

Collaborate/Publish/All Information

7.13.4 REMAINING WORK DANS LE PFA

Comment ajouter le champ Remaining Work dans le portfolio analyzer puisqu'il n'y est pas
disponible par défaut dans Project Server 2003?

Au fait, la méthode consiste à insérer un champ calculé comme nous l'avons déjà montré dans
le chapitre traitant du PFA mais la formule change juste et devient :

[Work]-[Actual Work]

7.13.5 DÉLÉGATION DE TÂCHES

Je souhaite autoriser les ressources (groupe membre de l'equipe) à deleguer des tâches qui leur
sont affectés.

Dans Microsoft Pro: Dans le menu Outils/Options/onglet Collaborer, j'ai activé la case à
cocher Autoriser les ressources à déléguer des tâches à l'aide de Project Server.

En me connectant en tant que ressource, lorsque je clique sur Déléguer des taches et que je
selectionne la tache que je veux déléguer et que je clique sur Déléguer des taches, j'obtiens un
message d'erreur:

Aucune ressource n'est disponible pour déléguer les tâches. Soit vous ne disposez pas des
autorisations nécessaires pour afficher les affectations des ressources, soit la base de
données de Project Server ne contient actuellement aucune ressource sauf votre compte.
Contactez l'administrateur du serveur. "

Sauriez-vous quel droit je dois donner au groupe Membre de l'equipe pour que cela puisse
fonctionner.

La méthode pour y arriver est la suivante (merci à Paul-Luc Paulello) :

Voici la procèdure

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1. Pour le groupe membre de l'équipe dans Autorisations globalse cocher Déléguer une
tâche

2. Ajouter la catégorie Mes ressources' (ou la catégorie spécifique créée)

3. Modifier la catégorie Mes ressources (ou créer une catégorie spécifique)

a. Sélectionner les ressources autorisées dans la zone Ressources

b. Cocher l'autorisation Consultation des affectations de ressources des

affichages d'affectations

c. Cocher (si nécéssaire) : Autoriser les utilisateurs de cette catégorie à

afficher des informations sur toutes les ressources qu'ils gèrent
directement.

7.13.6 CONGÉS NON VISIBLES

Quand on déclare une des ressources en congés en utilisant son calendirer personnel, on ne
vois pas la disponibilité max baisser sur la vue (courbe de disponibilité) sous PWA View
availability. Les projets sont par contre bien impacté?

Au fait, il faut savoir que la courbe de disponibilité, contrairement au diagramme de charge de

travail, visible dans View availability de PWA ne s'actualise pas directement mais lors de la
génération du Cube OLAP.

Sur la page de paramétrage du Cube, il vous est possible de déterminer la plage de dates
devant être actualisée pour la disponibilité des ressources. Une fois cette plage précisée et le
nouveau cube généré, la courbe de disponibilité intégrera les périodes chomées du calendrier
de la ressource concernée.

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8. PROPOSITIONS D'AMELIORATIONS
Allez… je vais me permettre de faire une liste de propositions d'améliorations pour l'outil
Project Pro/Server en prenant pour base la dernière version toujours (soit actuellement la
2007). Le choix est basé sur mes retour d'expérience de l'industrie qui nécessitent à ce jour du
développement VBA.

8.1 VERSION PRO

1. Qu'il soit possible de définir des plages horaires propres à l'entreprise sans que le
calendrier "Standard" du Global.mpt soit montré comme systématiquement "ouvré
hors défaut".

2. La possibilité d'utiliser les unités de secondes dans la tâches et de pouvoir zoomer

dans la timeline jusqu'au niveau de la minute.

3. Lorsqu'une tâche est complétée (100%) il serait bien que lorsque l'on en change la
durée le champ Stop ne se recalcule pas automatiquement.

4. Que les dates de début et de fin des tâches répétitives puissent être liées (et donc mises
à jour) à d'autres tâches du projet.

5. Que lorsqu'une contrainte est violée le logiciel demande à l'utilisateur s'il souhaite
continuer ou non et indiquer de manière simple quelle est la tâche qui en est la cause
(qui viole sa contrainte).

6. Lors de l'insertion de projets dans un projet maître qu'il y ait une option permettant de
sauvegarder les baselines dans tous les sous-projets aussi directement (idem pour les
vues, les tables, les filtres, etc.)

7. Créer un onglet Reminder dans la fenêtre des propriétés des tâches permettant comme
dans Outlook de faire un reminder à l'ouverture ou lors du travail dans le logiciel.

8. De créer un onglet Documents, dans les propriétés des tâches, listant depuis PWA
l'ensemble des documents, listes, notes, risques,…liés à la tâche.

9. D'ajouter ue format conditionnel des tâches et de cellules des tableaux.

10. Lors de l'insertion de sous-projets dans un projet maître que ce premier présèrve son
formatage initial (au moins la couleur des barres)

11. Créer une vue par défaut avec l'ensemble des baselines (histoire que les nouveaux
utilisateurs n'aient pas à la créer à chaque fois puisque de toute façon toute le monde
en à besoin)

12. Outre le fait d'afficher les deadline par une flèche verte, afficher aussi les dates de
contraintes par une flèche rouge (afin que cela ne doive pas être fait manuellement)

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8.2 VERSION SERVER

1. Qu'un chef de projet puisse choisir si une ressource peut ajouter des heures en dehors
de celles comprises par la plage temporelle de la tâche.

2. Que lors de l'ouverture d'un Projet publié une fenêtre indique, à l'ouverture, les tâches
(avec les détails) qui vont être déplacées suite à des saisies dans la feuille des temps
PWA par les ressources et une validation ou refus de ces changements.

3. Que les options de sécurité (nombreuses) soient détailées avec un petit texte incluant
les tenants et aboutissant de l'option.

4. Que les champs d'entreprises calculés (personnalisés avecdes formules). Soient remis
à jour automatiquement (périodiquement) dans PWA sans qu'il soit nécessaire de
rouvrir et republier les projets sur le serveur.

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9. ANNEXES
9.1 A1. INDICATEURS MS PROJECT PRO/SERVER
Voici la liste des indicateurs standards de MS Project Pro et Server (PWA) version 2003
(nous les avons déjà tous vus dans le présent ouvrage mais il s'agit ici d'un simple
récapitulatif) :

Indicateur de contrainte sur les tâches. Si le logo bleu est à droite cela signifie que la
contrainte est telle sur la tâche que celle-ci, suivant le contexte pourrait se déplacer quand
même à droite sur l'axe du temps (contraintes du type Finish No Earlier than, Start No Earlier
than).

Indicateur de contrainte sur les tâches. Si le logo est rouge cela signifie que soit la tâche ne
peut en aucun cas bouger (Must Finish On, Must Start On) soit que simplement elle ne peut se
déplacer sur la droite (Start no Later than), etc.

Indicateur qui apparaît lorsque l'utilisateur insère une note sur une tâche ou une ressource
(représente un Post-It…).

Indicateur représentant une tâche répétitive.

Indicateur représentant une projet inséré dans un projet maître (dans Project Standard ou
Project Pro)

Indicateur représentant un projet inséré dans un projet maître (dans Project Standard ou
Project Pro) mis en lecture seule.

Indicateur représentant une tâche complétée à 100%

Indicateur représentant une tâche dont l'échéance Deadline est dépassée.

Indicateur représentant le fait qu'un calendrier particulier a été assigné à la tâche

Indicateur représentant qu'un lien hypertexte a été inséré sur une tâche ou une ressource

Indicateur de suivi (ou de statut) représentant un retard dans l'avancement de la tâche par
rapport à la date du jour.

Indicateur de suivi (ou de satut) représentant le fait que la tâche est dans les délais
relativement à son avancement et la date du jour.

Indicateur représentant une ressource comme étant générique (seulement Project Pro et
Server)

Indicateur représentant l'envoi d'un message/mise-à-jour d'une tâche à une ressource via
une notification électronique. N'apparaît qu'avec le Workgroup Message Handler ou Project
Server.

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Indicateur représentant lorsqu'une ressource est suraffecté que celle-ci travaille sur des
tâches parallèles.

Indicateur qui dans la feuille de temps des ressources informe que les heures ont été saisies
manuellement.

Indicateur qui dans la feuille de temps des ressources informe que les heures sont
modélisées (réparties) selon un profil linéaire croissant.

Indicateur qui dans la feuille de temps des ressources informe que les heures sont
modélisées (réparties) selon un profil linéaire décroissant.

Indicateur qui dans la feuille de temps des ressources informe que les heures sont
modélisées (réparties) selon un profil à double pic.

Indicateur qui dans la feuille de temps des ressources informe que les heures sont
modélisées (réparties) selon un profil de type pic à gauche (…)

Indicateur qui dans la feuille de temps des ressources informe que les heures sont
modélisées (réparties) selon un profil de type pic à droite (…)

Indicateur qui dans la feuille de temps des ressources informe que les heures sont
modélisées (réparties) selon un profil de type cloche (gaussienne…)

Indicateur qui dans la feuille de temps des ressources informe que les heures sont
modélisées (réparties) selon un profil de type tortue (…)

9.2 A2. LISTE DES CHAMPS

Comme nous l'avons déjà précisé et vu de nombreuses fois dans ce document, il existe de
nombreux champs disponibles dans MS Project. Ils se distinguent principalement en
troiscatégories :

1. Les champs de tâches

2. Les champs des ressources

3. Les champs d'affectation

4. Les champs d'entreprise

Nous allons détailler ici uniquement les champs les plus utilisés (en FR, DE, GB)
relativement aux demandes fréquentes des utilisateurs dans le cadre de mes formations :

9.2.1 CHAMPS DE TÂCHES

%Achevé
%Travail achéve
Allocation des coûts
Audit des affectations
BAA

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Calendrier des tâches

CBTE
CBTP
Champs liés
Code hiérarchique 1,...11
Contact
Coût
Coût fixe
Coût planifié
Coût réel
Coût restant
Coût1,….10
Créée
Critique
CRTE
Date contrainte
Date1,…10
Début1,…5
Début
Début planifié
Début réel
Début repoussé au plus tard le
Début1,…10
Durée1,… 10
Echéance
Estimée
En surutilisation
FAC
Fin
Fin au plus tard le
Fin planifiée
Fin réelle
Fin1,…10
Indicateur1,…20
Indicateurs
Initiales de la ressource
L'audit peut fractionner
Marge libre
Marge totale
N°
N° hiérarchique
N° Propre
Nom
Objets
Retard d'audit
Stop
Table des taux des coûts
Travail
Travail normal
Travail planifié
Travail réel
Travail restant
Type de contrainte
VAC
Varation de coût
Variation de début
Variation de durée

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Variation de fin
Variation de travail
VC
VS
WBS

9.2.2 CHAMPS DES RESSOURCES

%Travail achevé
Adresse de messagerie
Affectation
Allocation
BAA
Calendrier de base
Capacité max
CBTE
CBTP
Code hiérarchique1,…10
Coût
Coût des heures sup.
Coût d'utilisation
Coût planifié
Coût réel
Coût restant
Coût1,…10
Date1,…Date10
Disponible à partir de
En surutilisation
Etiquette Matériel
FAC
Groupe
Heures sup.
Indicateurs
Initiales
Nom
Objets
Remarques
Taux heures sup.
Taux standard
Travail
Travail normal
Travail planifié
Travail réel
Travail restant
Type
Unités d'affectation
VAC
Variation de coût
Variation de travail
VC
VS

9.2.3 CHAMPS D'AFFECTATION

%Travail achevé
Confirmé

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Coût
Coût des heures sup.
Coût planifié
Coût réel
Coût restant
Critique
Début
Début planifié
Début réel
En surutilisation
Fin
Fin planifiée
Fin réelle
Groupe de ressources
Heures sup.
Indicateurs
Initiales de la ressource
Nom de la tâche
Profil de travail
Projet
Remarques
Retard d'affectation
Retard d'audit
Table des coûts
Travaoé
Travail normal
Travail planifié
Travail réel
Travail restant
Variation de coût
Variation de début
Variation de début
Variation de fin
Variation de travail

9.2.4 CHAMPS PROJECT SERVER

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