10/12/2017

ERP/PGI
n Intervenants :
q Zied Trifa : [Link]@[Link]

q Wafa Abdelghani : abdelghani_wafa@[Link]

ERP/PGI n Cours basé sur :
q ERP et conduite des changements (Jean-Louis Tomas, Yossi Gal)
Entreprise Resource Planning
q ERP/PGI (Philippe Norigeon)
Progiciel de Gestion Intégré

Responsable : Zied Trifa

2ème LFIG / 3ème LAIG

[Link]@[Link]

2 Zied Trifa

Objectifs du Cours Plan

n Le cours a pour objectifs de faire un état des lieux en matière d’ERP,

Introduction
n D’en examiner toute la problématique dans l’entreprise,
1. Définition d’un PGI/ERP
n De comprendre la difficulté de la conduite du changement,
1.1. Historique de l’informatique d’entreprise
n De proposer une méthodologie pratique de mise en place des ERP,
1.2. Définition d’un ERP
n Dans le but de répondre aux questions suivantes:
1.3. Le rôle d’un ERP
1.4. Les bénéfices d’un ERP
1. Quelles sont les raisons du succès actuel des ERP ?
2. Comment choisir ? Sur quels critères ? 1.5. Les risques de la mise en œuvre d’un ERP
3. Comment planifier, budgéter et conduire la mise en place ? 1.6. L’ERP et la performance de l’entreprise
4. Où sont les risques ? Quelles équipes doivent être mises en place ? 2. Choisir un ERP
5. Quels sont les principaux pièges et comment les contourner ? 2.1. Pour qui ?
6. Une fois en place, comment s ’assurer de la pleine utilisation de
2.2. Les critères de choix d’un ERP
l’ERP ?
2.3. Méthodologie de choix d’un ERP

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Plan Introduction
3. Budgété un ERP
n Les nouvelles technologies de l’information permettent l’intégration
3.1. Les coûts réels
des processus et de toutes les fonctions de l’entreprise.
3.2. Les coûts cachés
3.3. Le coût total de possession n Ces évolutions technologiques sont maintenant à la portée des
4. Le fonctionnement d’un ERP moyennes et petites entreprises.
4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP
4.2. Les fonctions transversales intégrées n Ce mouvement a un impact majeur sur la fonction comptable et
4.3. La communication financière de l’entreprise.
5. Gestion de projet ERP
5.1. Analyse stratégique de l’entreprise n L’objectif est d’amener l’étudiant à la compréhension des relations
5.2. Organisation du projet intégrées entre les processus de l’entreprise et les domaines
comptable et financier nécessitant une approche transversale de
5.3. Développement de la solution
domaines de compétences : comptabilité, finance, métiers de
5.4. Test de la solution l’entreprise et nouvelles technologies.
5.5. Mise en production de la solution

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Chapitre 1 1. Définition d’un PGI/ERP

1.1. Historique de l’informatique d’entreprise

n Durant ces trente dernières années, l’informatique de gestion a subi

des bouleversements considérables.

Définition d’un n Les avancées technologiques du traitement de l’information ont eu

des conséquences capitales sur le rôle de l’outil informatique.

PGI/ERP n Si les premières applications ont permis d’automatiser les activités

opérationnelles des organisations (gestion de production, gestion
commerciale et financière, ressources humaines), aujourd’hui les
systèmes d’information prennent en charge des niveaux de gestion
de plus en plus stratégiques.

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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

1.1. Historique de l’informatique d’entreprise 1.1. Historique de l’informatique d’entreprise

n les années 90 et le client serveur (informatique individuelle):

n les années 60-70 et le mainframe (informatique d’entreprise) :
• c’est le plein essor des ordinateurs personnels, de la bureautique, et
• il ne s’agit à cette époque que de gérer des volumes gigantesques de l’explosion des réseaux et des télécommunications;
données ;
• le partage de l’information devient le défi majeur ;
• les applications de gestion automatisent les processus opérationnels et
• les applications client-serveur donnent l’occasion de répartir les traitements
répétitifs ;
entre les machines les plus adaptées: les applications bureautiques sur les
• le marché des systèmes informatiques est dominé par quelques grands postes de travail et les applications critiques (ainsi que les bases de données)
constructeurs. sur les serveurs ;
n les années 80 et les mini systèmes (informatique de département) : • la connexion entre le réseau local et le site central s’effectue par des liaisons
• le marché de l’informatique s’ouvre aux PME ; téléinformatiques proposées par l’opérateur institutionnel.
• L’ère des mini permet également à un grand nombre d’utilisateurs
d’accéder aux données aux travers d’applications couvrant des besoins plus
spécifiques ;
• l’utilisateur dispose d’une interface texte pour l’interaction avec le système
(terminaux passifs).

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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

1.1. Historique de l’informatique d’entreprise 1.2. Définition d’un ERP

n les années 2000 et le boum de l’Internet : n L'ERP vient de l’anglais « Enterprise Resource Planning ».
• aujourd’hui la communication entre les ordinateurs s’effectue grâce à un
ensemble de protocoles normalisés (TCP/IP); n On utilise parfois dans le monde francophone la dénomination PGI
• les technologies de l’Internet deviennent des normes pour la mise en place (Progiciel de gestion intégré).
tant des systèmes informatiques d’entreprise (intranet) que des systèmes
informatiques interconnectés avec les partenaires (extranet) ;
• les applications métier obéissent au standard du web (HTTP, HTML) ; n Un Enterprise Ressource Planning est un logiciel qui permet de
• le poste de travail, équipé seulement d’un navigateur, peut accéder par le gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant
réseau à l’ensemble des applications « client »; l'ensemble des fonctions comme: la gestion des ressources
• le système d’information de l’entreprise est accessible depuis un poste de
humaines, la gestion comptable et financière, la relation client, les
travail banalisé mais également depuis de nouveaux équipements comme le achats, la gestion des stocks, la distribution, l'approvisionnement,
téléphone mobile. le commerce électronique.

n Un progiciel ERP induit généralement une réponse rapide aux

besoins des entreprises.
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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

1.2. Définition d’un ERP
Principe de base d’un ERP
n L’ERP est basé sur la construction des applications informatiques
de l’entreprise (comptabilité, gestion de stocks , etc.) sous forme de n A l’inverse d’une architecture d’applications usuelles (applications
modules indépendants. dédiées), les données sont ici standardisées et partagées, ce qui
n Ces modules partagent une base de données commune, permettant élimine les saisies multiples et évite l'ambiguïtée liée à l’existence
la communication de données entre les applications. de données multiples de même nature assurant ainsi une cohérence
de l’information.

n Un ERP se caractérise également par l'usage systématique d’un

moteur de workflow (système permettant d’automatiser un flux
d’information au sein d’une organisation) pas toujours visible par
l’utilisateur, il permet, lorsqu'une donnée est entrée dans le système
d'information, de la propager dans tous les modules du système qui
en ont besoin, selon une programmation prédéfinie.

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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

Caractéristiques d’un ERP
1.3. Le rôle d’un ERP
n Il est issu d’un concepteur unique ;
n Les ERP sont aujourd’hui l’épine dorsale du système
n Une modification sur un module provoque une mise à jour en
d’information de toute grande entreprise et d’un nombre croissant
temps réel des autres modules liés ;
de PME.
n Un ERP garantit l’unicité des informations, grâce à la
n C’est un symbole de modernisation et de progrès.
centralisation des données dans une base unique, accessible à tous
les modules applicatifs ; n Mais, c’est un sujet mal maitrisé en termes de business et de
management.
n Un ERP facilite l’audit en cas de dysfonctionnement, permettant
d’identifier facilement le ou les modules concernés; il est facile de n Peu de gens ont compris ce qu’est un progiciel de gestion et à quoi
retrouver et d’analyser l’origine de chaque information. il sert. Pour ne pas dire que beaucoup ne se posent même pas de
questions telles que :
n Un ERP peut suffire à couvrir la totalité des besoins de l’entreprise
en termes de système d’information (la nature modulaire de l’ERP
permet également de l’implémenter progressivement, module par • A quel besoin de gestion et de management répond un PGI ?
module, selon les besoins). • Quel avantage compétitif peut apporter un PGI pour mon Business
?

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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

1.4. Les bénéfices d’un ERP
1.3. Le rôle d’un ERP
n Éviter la redondance d’informations entre différents SI de
n Ai-je besoin d’un ERP ? l’entreprise ;
n Quels sont les axes stratégiques, les objectifs de l’entreprise, les n Cohérence et homogénéité des informations ;
processus clé ?
n Éviter des restitutions d’informations divergentes entre différents
n De quel niveau d’intégration ai-je besoin, ( vente / finance ; logistique services et donc apaiser les conflits qui en résultaient ;
finance, inter sites ...) ?
n Une meilleure coordination des services et un meilleur suivi du
n Quelle solution, quel progiciel me permettra d’atteindre mes objectifs ? processus de commande qui inclut la prise de commande,
l’enregistrement d’une sortie de stock, l’expédition de la commande
Un ERP n’est pas seulement une solution pour réduire les coûts, mais une et l’émission d’une facture ;
solution pour survivre et améliorer sa performance globale (qualité, n Une meilleure maîtrise des stocks ;
délais, coûts).
n Une normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en
particulier pour les entreprises qui gèrent de nombreuses entités,
Ce sont les gains de qualité et de délais, essentiels pour survivre en affaires
parfois géographiquement dispersées ;
aujourd’hui, qui sont la vraie valeur ajoutée apportée par un ERP.
n Création d’un environnement de travail standardisé, identique
pour tous ;
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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

1.4. Les bénéfices d’un ERP 1.4. Les bénéfices d’un ERP
n Optimisation des processus de gestion ; n Pour une entreprise qui veut être parmi la meilleure dans son
n Intégrité et unicité du Système d’information ; secteur et qui veut contrer efficacement la concurrence à l’échelle
locale ou internationale, un bon ERP n'est donc plus une option,
n Communication interne et externe facilitée par le partage du même
système d’information ; mais une nécessité.
n Minimisation des coûts (formation et maintenance) ;
n Mise à disposition d’indicateurs, de tableaux de bord plus fiables n Globalement, l'ERP confère deux types d'avantages : une vision
que lorsqu’ils étaient extraits de plusieurs systèmes différents ; d'ensemble de l'activité de l'entreprise (un dirigeant peut avoir
accès à des statistiques et analyses lui permettant d’être aidé dans
n Meilleure coordination des services et clarification des processus
ses prises de décisions) et la standardisation du fonctionnement
(par exemple du processus de commande de la prise de commande interne.
à l’émission d’une facture en passant par l’enregistrement d’une
sortie de stock et l’expédition de la commande) ;
n Aujourd'hui, l'intégration de toutes les données de l'entreprise est
n Harmonisation de la gestion des ressources humaines, notamment
pour les entreprises "multi entités", parfois géographiquement indispensable pour garantir le service au client.
dispersées.

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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

1.5. Les risques de la mise en œuvre d’un ERP Les limites de l’ERP
n Dépendance éditeur ; n Tout ERP a des frontières ; il est inévitable qu’elles ne coïncident pas
n Nécessité de travailler ensemble ; avec ce que l’entreprise aurait souhaité.
n Difficulté d’une vision globale ; n Il manque des choses à l’ERP par rapport à vos besoins, et par
ailleurs il fait des choses dont vous n’avez pas besoin.
n Remise en cause des processus existants ;
n retards, échecs ; n Ce qui manque, mais qui vous est nécessaire, devra être fait ailleurs
tout en étant cohérent avec l’ERP: cela occasionnera un travail
n Les coûts ; supplémentaire d'architecture fonctionnelle.
n Blocage de l’entreprise … n Il se peut enfin que l’éditeur de l’ERP n’ait pas fait les mêmes choix
que l'entreprise en ce qui concerne les logiciels système (système
n Le premier élément qu’il faut toujours avoir à l’esprit : d'exploitation, SGBD etc.)
Lorsque l’ERP s’arrête l’entreprise s’arrête aussi !
n L’adoption de l’ERP peut vous contraindre soit à gérer en parallèle
plusieurs versions de ces produits, soit à vous plier entièrement aux
n Le risque majeur paraît alors évident. choix faits pour l’ERP.
Par contre quand le fonctionnement de l’ERP est optimal le
potentiel de l’entreprise l’est aussi.

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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

Conditions de succès et causes d’échec Conditions de succès et causes d’échec
n L’utilisation de l’ERP réussit souvent mieux dans les PME que dans n Un constat inéluctable : « pourquoi telle solution ERP fonctionne
les grandes entreprises, car les PME ont un budget plus restreint et très efficacement dans telle entreprise et échoue totalement dans
savent aller droit à l’essentiel. telle autre ?

n Dans les grandes entreprises, la première cause d’échec est le n Les ERP ne sont pas exempts d’inconvénients. Ils sont difficiles et
caractère versatile de la maîtrise d’ouvrage, qui modifie trop longs à mettre en œuvre car ils demandent la participation de
souvent son expression de besoins et ses priorités ; la deuxième nombreux acteurs ; ils sont relativement rigides et délicats à
cause d’échec est le conflit de pouvoir entre maîtrise d’ouvrage et modifier.
maîtrise d’œuvre informatique de manière générale la technologie n Le projet ERP initié n’atteint pas son objectif initialement prévu
est rarement à l’origine de l’échec; l’organisation et la maîtrise (exemple : promesse d’avantage compétitif ou réduction des coûts
sociale de la technologie sont les causes beaucoup plus sournoises et annoncés quoique le ROI recherché avec la solution ERP n'est pas
puissantes de l’échec de la mise en œuvre de l’ERP. toujours financier, mais davantage lié à un meilleur pilotage, une
meilleure visibilité des activités, une clarification des modes
opératoires et une amélioration de la productivité).

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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

Conditions de succès et causes d’échec 1.6. L’ERP et la performance de l’entreprise
n Les coûts et délais de mise en œuvre sont souvent dépassés ; n Pour avoir une idée précise des avantages que l’entreprise peut
n Les fonctions prévues sont inopérantes ou manquantes dans le attendre de l'implémentation d’une solution ERP de gestion
produit final ; d'entreprise,
n Le coût élevé (cependant, il existe des ERP/PGI qui sont des n il faut tout d'abord comprendre l'impact des problèmes actuels sur
logiciels libres, les seuls coûts étant alors la formation des les résultats de l’organisation,
utilisateurs et le service éventuellement assuré par le fournisseur du n ainsi que les objectifs pour l'implémentation de l’ERP.
logiciel) ; n Par exemple, il est possible que la société veuille réduire les erreurs
n Le progiciel est parfois sous-utilisé ; de facturation et accélérer l'acquisition de comptes clients ou
n La lourdeur et rigidité de mise en œuvre ; simplifier le processus des ventes pour accroître le revenu par client.
n Les difficultés d’appropriation par le personnel de l’entreprise ;
n La nécessité d’une bonne connaissance des processus de n En quantifiant ces avantages, nous obtenons une idée plus claire
l’entreprise ; du retour sur investissement.
n La nécessité d’une maintenance continue.

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1. Définition d’un PGI/ERP 1. Définition d’un PGI/ERP

1.6. L’ERP et la performance de l’entreprise 1.6. L’ERP et la performance de l’entreprise
Voici quelques-uns des avantages types : n Revenu par client : en utilisant la gestion de la relation client pour
n Productivité : la simplification des processus métiers peut permewre identifier les besoins des clients, vous pouvez accroître le revenu par
à vos employés d’être plus efficaces et plus rapides. client ou réduire le taux de renouvellement des clients.
n Coût de main-d'œuvre : l'automatisation de certaines applications n Maintenance et support technologiques : vous aurez peut-être la
peut réduire le nombre de personnes nécessaires pour supporter possibilité de consacrer moins d'argent à la maintenance de
votre entreprise. systèmes hérités obsolètes, améliorant ainsi vos résultats.
n Performance financière : une création de rapports plus précise peut n Amélioration des processus : vous aurez peut-être la possibilité
accélérer l'acquisition de comptes clients ou vous donner un aperçu d’éliminer certains coûts par le biais de l'automatisation. Par
plus précis de votre bilan à court terme et à long terme. exemple, la facturation électronique peut réduire le volume de
n Gestion des stocks : une surveillance plus étroite des stocks peut
factures sur papier, les coûts de publipostage et même certains frais
accélérer leur rotation et réduire le budget que vous devez consacrer de dépôt bancaires.
aux produits difficiles à vendre.
n Tarification : une génération de rapports financiers en temps réel
peut vous fournir un aperçu plus précis de vos coûts globaux et
vous aider à améliorer les marges sur vos produits ou services.
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Chapitre 2 2. Choisir un ERP

2.1. Pour qui ?

n Les ERP sont principalement destinés aux grandes entreprises ou
multinationales du fait d'un coût important. Cependant, le marché
des ERP tend à se démocratiser vers les PME/PMI.

Choisir un ERP n Certains éditeurs conçoivent un ERP uniquement pour ce type de

structure. Enfin, il existe des ERP open source ce qui revient moins
cher, puisqu'il n'y a pas de coût de licence (ils sont gratuits).

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2. Choisir un ERP 2. Choisir un ERP

2.2. Les critères de choix d’un ERP L’éditeur, l’intégrateur, la solution

A pondérer en fonction des objectifs stratégiques ! n Après une étude stricte de l'expression des besoins, plusieurs
étapes sont nécessaires pour choisir le progiciel de gestion le plus
adapté à son organisation. On s'awachera notamment à des
n L’Editeur (Expérience, Stabilité, surface financière, parc installé,
dynamisme, mouvement de concentration...) maquettes de démonstration et à une étude de témoignages de
déploiement.
n L’Intégrateur (méthodologie, qualité de gestion de projet,
n Lorsqu'on cherche à acquérir un ERP, comment faire le bon choix ?
compréhension du métier...)
L'un des premiers éléments consiste à étudier les maquettes que
présentent en démonstration les éditeurs ou intégrateurs.
n Le Progiciel (se concentrer sur 10 critères fonctionnels
discriminants, faire participer les utilisateurs au choix) n Notre démarche consiste à relier entre elles les informations de
l'ERP et du SI de l'entreprise : le progiciel de gestion communique
n L’Offre solution E R P (propriétaire, hébergée, Open Source) et peut s'inscrire dans le SI existant

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2. Choisir un ERP 2. Choisir un ERP

La taille de l’entreprise Le coût de l’ERP

n La taille de l’entreprise est un critère important, non pas lors de n La formation : ce coût est la plupart de temps sous estimé,
l’étude de la possibilité de mettre en œuvre, mais plutôt lors des n'oublions pas que plus profonde est l'implémentation, plus grand
choix des stratégies de mise en œuvre de l’ERP, des périmètres et sera le nombre d'employés qui devra apprendre une nouvelle
budgets du projet en fonction des objectifs de l’entreprise. manière de travailler.
n Les spécificités des PME nécessitent une approche différente du
projet ERP. Leur budget, plus modeste que les grandes entreprises, n L'intégration et les tests : le progiciel doit pouvoir prendre en
impose l’efficacité dans l’atteinte d’objectifs clairement définis. charge les différents systèmes qu'il relie et ces liens doivent être
n D’un autre coté leur agilité leur confère une capacité d’adaptation testés pour vérifier leur bon fonctionnement.
supérieure.
n Les coûts importants d’analyse et d’étude, de formation, de mise n La conversion des données : transformer de vieilles données pour
en œuvre de l’ERP imposent aux PME l’autonomie et l’efficacité les mewre à disposition du progiciel n'est pas toujours évident, il
comme moyens de maîtrise et de réduction des budgets. faut parfois les "nettoyer" pour ôter des informations inutiles et les
doublons.

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2. Choisir un ERP 2. Choisir un ERP

Le coût de l’ERP 2.3. Méthodologie de choix d’un ERP

n Les cabinets d’études : avant de passer à l'acte, ou si des problèmes 1ère étape : Créer la vision de l'entreprise
surgissent pendant ce passage, certains dirigeants font appel à des
cabinets pour les aider à prendre des décisions cruciales à ce n L'entreprise doit tenir compte de son contexte actuel, bien définir sa
moment critique de la vie de l'entreprise qu'est la réorganisation. vision sur 3 à 5 ans.
n Le recrutement : l'implémentation peut exiger des compétences
techniques considérables, que l'entreprise ne possède pas forcément n Identifier le contexte
; il ne s'agit pas d'une dépense ponctuelle, le besoin de compétences n Identifier la vision de la direction ;
ne s'arrête pas à la fin de l'implémentation, bien au contraire.
n Définir les rôles et les responsabilités de chacun des acteurs ;
n Le manque de résultats : la période qui suit immédiatement la mise
n Définir les priorités du projet et effectuer un planning des
en place de l'ERP enregistrera probablement une baisse de la
étapes à réaliser ;
productivité générale de l'entreprise; il ne faut pas oublier qu'un
grand nombre d'employés va devoir trouver ses marques dans son n Définir les objectifs du projet ;
nouvel environnement de travail. n Analyser le budget alloué.

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2. Choisir un ERP 2. Choisir un ERP

2.3. Méthodologie de choix d’un ERP 2.3. Méthodologie de choix d’un ERP
2ème étape : Créer la liste des fonctionnalités recherchées 3ème étape : Fonctionnalités critiques versus fonctionnalités standards

n L'entreprise doit bien savoir ce qu'elle veut faire pour sélectionner n Pour augmenter au maximum les chances de succès et diminuer les
le système ERP qui répondra à ses besoins. coûts, l'entreprise doit bien préparer son implémentation en se
posant les bonnes questions. Il est important de dégager les
n L'entreprise doit commencer par analyser et schématiser les processus les plus importants de l'entreprise.
processus existants, définir ensuite les nouveaux processus puis les
fonctionnalités critiques (distinctives pour le choix ERP). n Etudier les exigences
• analyser les forces et faiblesses du système existant
n Ensuite, elle peut procéder à une analyse sommaire de la capacité • analyser les modes de fonctionnement de l’entreprise
financière de l'entreprise et des coûts des solutions potentielles. • analyser le processus business (organisation, flux de données)
• définir précisément les besoins

• traduire les besoins en fonctionnalités et performance

• appréhender les risques en cas de compromis
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2. Choisir un ERP 2. Choisir un ERP

2.3. Méthodologie de choix d’un ERP 2.3. Méthodologie de choix d’un ERP
4ème étape : Créer une liste de candidats potentiels 5ème étape : Réduire la liste à 4 ou 6 candidats sérieux et intéressants
n Visite du site Web de l'entreprise ;
n Identification du type de système (discret ou continu, fabrication n Établir une liste de questions précises à parcourir pour chaque
par lot ou fabrication à la commande ou développé à la commande; candidat potentiel, qualifier les fournisseurs.
manufacturier ou logistique);
n Valider s'il existe un intégrateur ; Explorer le marché
n Identifier les fonctionnalités et la base technologique du système
n Valider la base d'installation (nombre d'implantations réalisées); n Comparer et évaluer les divers ERP envisageables
n Valider si le système est multi langues, multi devises...;
n Identifier les clients et visiter les sites des clients pour identifier : n Effectuer une présélection sur la base de critères correspondant aux
nombre d'employés, secteur d'activités. besoins jugés prioritaires (fonctionnels, techniques, budgétaires)

Le but est d'identifier la nature des systèmes, de valider leur coût par
la taille des entreprises et le meilleur le type de système.
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2. Choisir un ERP Chapitre 3

2.3. Méthodologie de choix d’un ERP

6ème étape : Créer le cahier des charges; envoyer l'appel d'offres
7ème étape : Analyser les soumissions reçues
8ème étape : Sélectionner 3 finalistes
n analyser les offres
n établir un scenario d’essai
Budgété un ERP
n évaluer le logiciel en utilisant des critères comparatifs
n négocier le contrat (offre, accompagnement, formation, etc.)

9ème étape : Démonstration des solutions par les finalistes

10ème étape : Sélectionner le système ERP
11ème étape : Négocier le contrat et planifier l'implantation

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3. Budgété un ERP 3. Budgété un ERP

3.1. Les coûts réels 3.1. Les coûts réels

n Le budget nécessaire à l’implémentation d’un ERP dépend du
nombre futur d’utilisateurs du progiciel et du nombre de modules • Le coût des ressources humaines extérieures (consulting) :
que vous souhaitez implémenter. combien de consultants ERP avez vous besoin et pendant
n Vous devez alors lister les différents postes de coûts sans en oublier combien de temps ? Combien de consultants fonctionnels et
: techniques (qui ne sont pas tout à fait au même tarif journalier).
Faites un Appel d’Offre et étudiez les différentes propositions
des cabinets de conseil.
• Le coût des infrastructures et du matériel (serveurs dans le cas
du choix d’une architecture client/serveur, salle réfrigérée pour
les serveurs, hébergement...) • Le coût des ressources humaines internes : des employés en
interne devront se consacrer au projet à temps partiel ou à
• Le coût des licences du progiciel : bien identifier le nombre temps plein selon l’organisation projet, ce qui représente un
d’utilisateurs finaux. coût.

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3. Budgété un ERP 3. Budgété un ERP

3.2. Les coûts cachés 3.3. Le coût total de possession

n Comment découper le projet ERP pour budgéter chaque phase ?
n Ne pas oublier les « coûts cachés » qui sont inversement
proportionnels à la qualité de la préparation, du déroulement du n Vous pouvez aussi établir votre budget détaillé en découpant
projet et de la conduite du changement organisationnel. (retards, préalablement le projet ERP en phases et en budgétant chaque
dysfonctionnements, inertie et stratégies des acteurs, amplitude de phase du projet :
la « vallée du désespoir »...)
• 1ère phase : Etudes préalables et/ou détaillées (formalisation
des règles de gestion et description du besoin fonctionnel sous
n Les coûts cachés peuvent être considérables voire même engager forme de cahier des charges, description des interfaces)
l’avenir de l’entreprise. • 2ème Phase : Développements/paramétrages
• 3ème phase : Préparation et réalisation des tests
• 4ème phase : Formation des utilisateurs finaux (« end users »)
• 5ème phase : Bascule de l’ancien au nouveau système, contrôle
de la reprise correcte des données.

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3. Budgété un ERP Chapitre 4

3.3. Le coût total de possession

n Pour chaque phase, demandez-vous :

Combien de jours et de personnes seront nécessaires pour cette

Le fonctionnement
•
phase ?
• De quelles ressources vais-je avoir besoin au cours de cette phase :
(ressources internes, externes, ressources matérielles, infrastructures

n
...)

Après la mise en production de l’ERP et la formation des

d’un ERP
utilisateurs finaux, il faut prévoir les coûts de maintenance du
progiciel et des montées de version mais également les coûts liés à
l’exploitation de la solution ERP (sécurité, amélioration, support
utilisateurs...).

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4. Le fonctionnement d’un ERP 4. Le fonctionnement d’un ERP

4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP 4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP
Contenu et fonctionnalités de l’ERP Quel périmètre de gestion couvre un ERP ?
n L'intérêt des progiciels intégrés réside autant dans la palette des n La vocation d’un ERP est d'homogénéiser le Système d'Information de
fonctions offertes, qui couvre la plupart des besoins de l'entreprise avec un outil unique qui est capable de couvrir un large
l'entreprise, que dans leur capacité d'intégration. Il en résulte une périmètre de gestion, c'est- à-dire :
amélioration de la productivité et de la qualité du service au client.
n Les principales fonctions couvertes par les ERP sont : • La gestion des achats
• la gestion comptable et financière • La gestion des ventes
• la gestion commerciale • La gestion comptable : comptabilité client, fournisseur,
• la gestion des achats immobilisations, personnel
• la gestion de production • Le contrôle de gestion
• la gestion des ressources humaines • La gestion de production (planification, ...)
n D'autres modules indépendants, viennent se greffer, tels que la • La gestion des stocks (logistique)
gestion de la chaîne logistique, la gestion de projets, les modules de
gestion e-business...
n
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4. Le fonctionnement d’un ERP 4. Le fonctionnement d’un ERP

4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP 4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP
Quel périmètre de gestion couvre un ERP ? Les données de base d’un ERP
n Un ERP est subdivisé en modules qui répondent chacun à un des n Les données de Base sont les informations, communes à toutes les
domaines de gestion listés ci-dessus. On dit aussi que l’ERP est fonctions de l’entreprise (les différents partenaires, les produits
constitué de modules fonctionnels, chacun couvrant un périmètre de vendus, les marchandises).
gestion de l’entreprise.
n Cette base de données commune évite les doubles saisies ou
n Concrètement, par exemple, la saisie d'une vente génère modifications des données garantissant le même niveau d’information
automatiquement une écriture comptable en partie double dans le à jour pour tous les acteurs de l’entreprise et le partage, en temps réel,
journal des ventes avec calcul automatique de la TVA collectée. Le de toutes ces informations.
grand livre et le compte de résultat sont automatiquement impactés.
n Toute l’organisation de l’entreprise, ses processus, ses flux, ses
acteurs comme ses marchandises existent dans l’ERP ce qui permet de
suivre en temps réel les informations produites par les activités de
l’entreprise (achats, approvisionnement, production, ventes ....)
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4. Le fonctionnement d’un ERP 4. Le fonctionnement d’un ERP

4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP 4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP
Les partenaires (Clients, Fournisseurs,…) Les Produits ou Articles

n Tous ces éléments sont

saisis une seule fois
et sont disponibles pour
toutes les fonctions de
l’entreprise.

n Les produits sont de différents types (matière première, produit

fini...), de nombreuses informations les caractérisent: données
n Tous ces éléments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour financières, comptables, commerciales, de prix, de calcul de coût, de
toutes les fonctions de l’entreprise. production, de stockage, de qualité, de livraison...

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4. Le fonctionnement d’un ERP 4. Le fonctionnement d’un ERP

4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP 4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP
La nomenclature La gamme de fabrication

n La nomenclature indique tous les composants qui constituent le n La gamme de fabrication décrit les moyens et l’organisation à mettre
produit ou le service, commercialisé (références, quantités, prix, en œuvre pour réaliser le produit ou le service vendu; quels
données de gestion...). composants utiliser, sur quel poste de travail réaliser l’opération,
n Ces éléments sont à la base de la gestion des coûts. quels sont les temps des opérations...

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4. Le fonctionnement d’un ERP 4. Le fonctionnement d’un ERP

4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP 4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP
La Poste de travail La Planification

n Le poste de travail contient toutes les informations de temps et de n La planification permet à l’entreprise d’évaluer les ressources
coût des opérations qu’il effectue. (machines, matières, personnel) nécessaires à la réalisation de
prévisions commerciales.
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4. Le fonctionnement d’un ERP 4. Le fonctionnement d’un ERP

4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP 4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP
Les achats, approvisionnement La gestion de la production

n L’ordre de fabrication est généré par l’ERP automatiquement après la

validation de la commande client et l’analyse, par le système, des
ressources de l’entreprise (stocks).
n Le système d’information exprime des propositions d’achat de
marchandises en fonction des commandes clients ou des besoins de n La réalisation de la production ne pourra débuter que lorsque l’ERP
reconstitution des stocks. aura contrôlé la disponibilité et réservé les matières nécessaires.

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4. Le fonctionnement d’un ERP 4. Le fonctionnement d’un ERP

4.1. Les domaines fonctionnels de l’ERP 4.2. Les fonctions transversales intégrées
La gestion commerciale La gestion financière

n La gestion financière intègre automatiquement toutes les opérations

liées aux processus des ventes, de la production, des achats.
n Elle produit de plus tous les états comptables et financiers
règlementaires (journaux, bilan, compte de résultat, comptes divers,
déclaration de TVA...).
n La comptabilité analytique permet de suivre en permanence les coûts,
la rentabilité des différentes activités, des produits, des offres de
n La commande client passe par plusieurs stades dans l’ERP l’entreprise.
(opportunité d’affaire dans le module CRM puis devis, commande, n Certains modules intégrés dans l’ERP permettent de gérer les
facture). investissements, les immobilisations voire des projets de manière
n Elle peut être saisie par le commercial ou directement par le client autonome (planning, gestion des ressources, des coûts...).
(plate forme e- commerce...).

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4. Le fonctionnement d’un ERP 4. Le fonctionnement d’un ERP

4.2. Les fonctions transversales intégrées 4.2. Les fonctions transversales intégrées
La gestion financière La gestion des ressources humaines
n Tous les processus n Le niveau de gestion des
et fonctions de ressources humaines dans
l’entreprise sont l’ERP est à définir par
intégrés à la fonction l’entreprise.
finance.

n Gestion administrative du personnel (présence, absence, masse

n Tous les éléments de coûts sont pris en compte (matières, temps, salariale, paie...)
marges...) n Gestion opérationnelle (rendement, performance, capacité...)
n Les états réglementaires, les documents d’analyse sont produits n Gestion des ressources humaines (formation, évaluation,
automatiquement. compétences, gestion de carrière...)
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4. Le fonctionnement d’un ERP Chapitre 5

4.3. La communication

n L’évolution récente des

La Gestion de Projet
technologies ouvre les ERP
à la communication internet
offrant des possibilités

ERP
opérationnelles inédites.

n Outre les communications inter organisations (entre magasins, usines,

centres d’affaires...) inter entreprises (entre partenaires) l’ERP est au cœur
de l’activité e-commerce.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

n Gérer un projet ERP c’est : n Un projet d’implémentation ERP est découpé en phases et chacune
de ces phases fait appel à des compétences spécifiques :
• Analyser l’existant, exprimer les besoins, définir les objectifs,

• Définir et piloter les phases du projet, • Analyse stratégique

• Maîtriser la mise en œuvre, • Organisation du projet

• Organiser l’exploitation. • Développement de la solution

• Test de la solution

• Mise en production

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.1. Analyse
stratégique
La démarche

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.1. Analyse stratégique 5.1. Analyse stratégique

5.1.1. Analyse des risques et opportunités
n L’analyse des risques et des opportunités C’est une analyse de l’environnement de l’entreprise afin de :

n L’analyse des forces et des faiblesses n tenter de déceler les risques potentiels qui pourraient conduire à une
baisse des performances, des résultats, à une croissance de la
concurrence et,
n Comprendre l’impact des problèmes actuels sur les résultats

n Fixer les objectifs d’amélioration des performances par rapport à n capter les opportunités de développement, les évolutions
la mise en œuvre de l’ E R P technologiques qui permewraient à l’entreprise de construire ou
renforcer son avantage concurrentiel.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.1. Analyse stratégique 5.1. Analyse stratégique

5.1.2. Analyse des forces et faiblesses 5.1.2. Analyse des forces et faiblesses
Cette analyse interne doit conduire à : Cette analyse permet de définir les orientations stratégiques de
n identifier les forces et les faiblesses de l’organisation, l’entreprise:
n définir les actions à mener afin d’éviter les risques et n Domination par les coûts

n saisir les opportunités identifiés dans l’analyse externe précédente. n Spécialisation

n Différentiation
n L’ERP doit être vu alors comme le levier essentiel de l’amélioration n Internationalisation
des performances décidée dans l’analyse stratégique. n Croissance (interne, externe, …)

n La cohérence entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et le choix

ERP est non seulement une garantie de réussite du projet de mise en
œuvre du système d’information mais également la manifestation du
sens qui relie la stratégie et le projet ERP.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.1. Analyse stratégique 5.1. Analyse stratégique

5.1.3. Objectifs stratégiques 5.1.3. Objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques de l’entreprise résultent du plan d’actions défini n Productivité – la simplification des processus métiers peut permettre
à partir aux employés d’être plus efficaces et plus rapides.
§ des risques à éviter, n Coût de main-d'œuvre – l'automatisation de certaines applications
§ des opportunités à saisir, peut réduire le nombre de personnes nécessaires pour supporter
§ des forces à développer et des faiblesses à réduire. l’entreprise.
n Performance financière – une création de rapports plus précis peut
accélérer l'acquisition de comptes clients ou donner un aperçu plus
n Ils opérationnalisent la stratégie en précisant les domaines d’activité précis du bilan à court terme et à long terme.
où l’ERP apportera une valeur ajoutée, une amélioration des
n Gestion des stocks – une surveillance plus étroite des stocks peut
performances.
accélérer leur rotation et réduire le budget consacré aux produits
difficiles à vendre.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.1. Analyse stratégique 5.2. Organisation du projet

5.1.3. Objectifs stratégiques 5.2.1. Objectifs projet
n Tarification – une génération de rapports financiers en temps réel n Les objectifs du projet résultent de la démarche stratégique et sont la
peut fournir un aperçu plus précis des coûts globaux et aider à traduction des objectifs stratégiques de l’entreprise en termes de
améliorer les marges sur les produits ou services. système d’information; ils doivent répondre aux besoins des
n Revenu par client – la gestion de la relation client pour identifier les utilisateurs.
besoins des clients, permet d’accroître le revenu par client ou réduire
le taux de renouvellement des clients. n Ils doivent être clairs et compris de tous, cohérents et ne pas générer
n Maintenance et support technologiques – possibilité de consacrer des antagonismes entre les fonctions de l’entreprise.
moins d'argent à la maintenance de systèmes hérités obsolètes,
améliorant ainsi les résultats. n L’adhésion authentique des acteurs de l’organisation à ces objectifs est
n Amélioration des processus – possibilité d’éliminer certains coûts par un facteur clé du succès du projet.
le biais de l'automatisation. Par exemple, la facturation électronique
peut réduire le volume de factures sur papier, les coûts de
publipostage et même certains frais de dépôt bancaires.
n

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.2. Organisation du projet 5.2. Organisation du projet

5.2.1. Objectifs projet 5.2.2. Périmètre du projet
n Réduction des stocks, des ruptures, des écarts n Le périmètre du projet doit préciser quelles fonctions de l’entreprise
n Réduction des temps cycle de production sont concernées par la mise en œuvre de l’ERP; quel niveau et quels
départements de l’entreprise seront impactés par la solution.
n Pas de saisies multiples (clients, fournisseurs, produits...)
n Information en temps réel, homogène et cohérente n La définition du périmètre va permettre de construire l’équipe projet,
de cadrer les besoins des utilisateurs, de préciser le budget
n Meilleure réponse au client, revenu par client prévisionnel, choisir les fonctionnalités à implémenter ...
n Flexibilité de l’organisation (intra et inter sociétés) n Le périmètre sert de référence au moment des choix tactiques,
n Communication entre les fonctions, les entités, les partenaires, de opérationnels et des arbitrages à effectuer durant le projet.
l’entreprise
n Un périmètre précis réduit les dangers de la versatilité des besoins
n Environnement de travail identique pour tous exprimés par la maîtrise d’ouvrage.
n Visibilité des marges
n Economie administrative
n Encaissements plus efficaces
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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.2. Organisation du projet 5.2. Organisation du projet

5.2.3. Stratégie projet 5.2.3. Organisation et management du projet
n La stratégie projet doit permettre d’atteindre les objectifs fixés n Le sponsor :
répondant aux besoins des utilisateurs dans le périmètre défini. • Il témoigne de l’importance du projet ERP et du niveau d’engagement de
n Elle doit définir les axes de pilotage et de management du projet en l’entreprise.
tenant compte de quelques règles importantes. • Au delà de la responsabilité de l’investissement, il est le leader de l’action
collective.
n Le comité de pilotage :
• Rôles et missions (Entreprise, éditeur, consultants)
• Il prend les décisions stratégiques, organisationnelles, financières,
• Sécurité budgétaires, fonctionnelles liées au Système d’Information.
• Indépendance • Il fixe les objectifs et le périmètre du projet.
• Un domaine fonctionnel à la fois, plusieurs domaines, solution • Il valide l’organisation projet et contrôle les résultats.
complète • Il est responsable des relations entre le projet et l’entreprise en termes de
• Stratégie d’implémentation communication, formation, changements, donc des performances
conjointes de l’ERP et de l’organisation.
• Budget...

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.2. Organisation du projet 5.2. Organisation du projet

5.2.4. Organisation et management du projet 5.2.5. Les acteurs: Entreprise, Editeur, Intégrateur, consultant
n L’équipe : n L’entreprise :
• Propose une équipe projet au comité de pilotage • L’entreprise, en tant que maître d’ouvrage, a un rôle fondamental
• Choix des outils, des méthodes, de l’organisation du travail dans:
• Elle fait le choix des membres par domaine fonctionnel, spécialistes et des
utilisateurs clés (en fonction des processus, des modules à mettre en
• l’expression des besoins,
œuvre dans l’entreprise)
• la définition de la stratégie,
n Exemple :
• Partenaires • la définition des objectifs,
• Finance / Comptabilité • le choix du progiciel,
• Ressources humaines • la préparation et le pilotage du projet et
• Produits Tableaux de bord • la conduite du changement nécessaire à la construction d’une
• CRM & SRM organisation intégrée performante.
• Gestion des achats

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.2. Organisation du projet 5.2. Organisation du projet

5.2.5. Les acteurs: Entreprise, Editeur, Intégrateur, consultant 5.2.5. Les acteurs: Entreprise, Editeur, Intégrateur, consultant
n L’Editeur de l’ERP : n L’intégrateur :
• Après la décision d’implémenter un PGI, le choix de l’éditeur • Le rôle de l'intégrateur est d'assurer la mise en œuvre globale du
(fournisseur de la solution progiciel) est crucial pour l’avenir de projet.
l’entreprise. • Maître d'œuvre, il a pour mission de définir le périmètre global et
les objectifs du projet ;
• Nous l’avons déjà indiqué, le destin de l’entreprise se lie à celui de • d'en établir les composantes (sous-projets) et leur articulation
son fournisseur d’où l’importance d’une analyse stratégique de la (projet de changement, projet ERP, projet d'infrastructure, projets
personnalité de cet acteur majeur. complémentaires);
• de proposer des méthodologies de mise en place (étapes,
• Il peut accompagner l’entreprise cliente dans la connaissance de planning, budget, équipes, assurance-qualité);
l’outil mais aussi dans les phases d’évolution ou de maintenance • de détailler le champ de ses prestations techniques (paramétrage,
du progiciel. personnalisation, réalisation de spécifique, formation des
utilisateurs...
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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.2. Organisation du projet 5.3. Développement de la solution, Paramétrage

5.2.5. Les acteurs: Entreprise, Editeur, Intégrateur, consultant 5.3.1. Analyse des Processus de l’entreprise
n Le Consultant ERP : n Identifier les processus clés de l’entreprise:
• Le consultant conseille les clients dans le choix de l’ERP au cours • Finance, comptabilité
d’une phase d’analyse et d’audit des processus de gestion de • Flux matière, stocks
l’entreprise puis aider le client lors de : • Achats
• Adaptation des processus à l’ERP retenu (on parle de refonte des • Production
processus) • Ventes
• Rédaction des cahiers des charges fonctionnels préalables au
paramétrage de l’ERP.
• Rédaction d’un dossier de paramétrage et réalisation du
paramétrage de l’ERP.
• Préparation des recettes (tests informatiques) applicatives (=
phases de tests pour valider les paramétrages).
• Réalisation et validation des recettes...

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.3. Développement de la solution, Paramétrage 5.3. Développement de la solution, Paramétrage

5.3.2. Structure de la société 5.3.3. Données globales
n La société représente l’organisation de l’entreprise dans le système n Les données globales ou données de base définissent, dans le
d’information. système d’information, tous les éléments nécessaires à l’activité de
n Sa configuration permettra de définir l’entreprise (produits, clients, fournisseurs, le personnel, les postes de
n les domaines d’activité (achat, vente...), travail...).
n les périmètres analytiques, n Elles dématérialisent ces éléments physiques de l’organisation.
n la portée des données de base et du paramétrage, n Ces données sont
n de construire et gérer les autorisations d’accès des utilisateurs en uniques et communes à toutes
fonction de leur place dans l’organisation, les fonctions et processus de
n de fixer les règles des processus comptables et financiers... l’entreprise.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.3. Développement de la solution, Paramétrage 5.3. Développement de la solution, Paramétrage

5.3.4. Processus clés, domaines fonctionnels 5.3.4. Processus clés, domaines fonctionnels
n Dans l’ERP, l’entreprise est organisée en processus clés et domaines n Les données de base,
fonctionnels. n Les prévisions et le calcul de besoins,
n Les achats et les approvisionnements,
n Cette organisation orientée processus (BPM : Business Process n La gestion des stocks et les flux matière,
Management) donne de la cohérence et permet de construire le
n La gestion de production,
système d’information sur des modèles correspondants au
déroulement réel des activités de l’entreprise. n Les ventes et la distribution,
n Les coûts,
n Cette approche processus nécessite souvent une réorganisation de n Finances.
l’entreprise classique lors de l’implémentation d’un ERP.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.4. Test de la solution 5.4. Test de la solution

n Une fois le(s) cahier(s) des charges fonctionnel(s) terminé(s) et n Il s’agit par exemple de tester dans le cas d'un contexte comptable
validé(s), on entre dans une phase de préparation des recettes • plusieurs cas de factures,
informatiques. Une matrice des fonctions est alors préparée.
• des factures avec remise et sans remise
n Il s’agit de présenter dans un tableau les grands processus impactés • plusieurs cas de saisie manuelle d’écritures comptables, des OD
par le progiciel. Pour chaque fonction, des cas de tests sont prépares. (Opérations Diverses), des régularisations d’inventaire, des avoirs.
n Pour chaque cas de test, des jeux d’essai ou jeux de données sont • des processus ponctuels (clôture comptable)
conçus.
n Il s’agit de tester le fonctionnement correct de tous les processus de
gestion de l’entreprise. n Des logiciels existent pour gérer les cas de tests et assurer un suivi et
un pilotage de la phase de recette. (exemple, Bugzilla)
n A chaque fonction, il faut faire correspondre des cas de tests et à
chaque cas de tests des jeux de données.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.4. Test de la solution 5.4. Test de la solution

5.4.1. Fonctionnels
n Cette étape permet une configuration itérative du système grâce aux
n Les tests fonctionnels doivent couvrir toutes les fonctions des
corrections et améliorations continues liées aux résultats des tests:
processus configurés dans l’ERP.

n Fonctionnels
n Ils sont réalisés, sous la responsabilité des responsables fonctionnels,
par les utilisateurs clés choisis lors de l’organisation du projet.
n D’intégration,
n Ces utilisateurs valident la conformité du fonctionnement de l’ERP
n Des rapports, par rapport aux spécifications définies au début du projet.

n Les interfaces. n Ils contrôlent la qualité du paramétrage.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.4. Test de la solution 5.4. Test de la solution

5.4.2. d’intégration 5.4.3. des rapports
n Dans un contexte où l’ERP s’intègre dans un paysage contenant n Les rapports demandés par les utilisateurs doivent être testés et
d’autres applications; validés par eux.
n De manière générale, les tests doivent couvrir tous les domaines
n il est important de tester la capacité de communication de l’ERP avec fonctionnels implémentés dans l’ERP.
ces applications tiers. n Pour cela toutes les fonctions et tous les processus doivent être
couverts par les jeux de test.
n Ces tests valident la qualité des données échangées mais également la n Lors du test d’intégration, contrôler les mouvements et les documents
performance du système global. générés par l’exécution complet du processus : commande client, ordre
de production, commande d’achat et mouvements comptables et
financiers associés donne déjà un taux de couverture proche de 80% de
test des fonctionnalités de l’ERP.

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.4. Test de la solution 5.5. Mise en production de la solution

5.4.4. Les interfaces 5.5.1. Conduite du changement
n Décrire les interfaces consiste à expliquer la correspondance entre les n L’expérience nous a montré que la majorité des problèmes rencontrés
données du Système d'Information existant et celles du SI cible (l’ERP dans les projets d’implémentation d’un ERP étaient organisationnels et
à implémenter). non techniques.
n La description des interfaces est incluse dans le dossier de conception n Rappelons le constat suivant : une même solution ERP peut être une
détaillé. pleine réussite dans une entreprise et un échec total dans une autre.
n La définition des interfaces va permettre aux développeurs/para n Les facteurs clés de réussite sont les compétences des utilisateurs donc
métreurs d’être opérationnels rapidement. Ils sauront exactement le la formation mais également leur capacité à s’adapter au changement,
type de données et le format des données à traiter ainsi que leur leur motivation à s’approprier le nouveau système d’information.
correspondance entre l’ancien et le nouveau système. n La qualité de la formation et de la communication conditionne donc la
n le dossier des interfaces devra donner un maximum de détails sur les réussite du projet.
données existantes et cible, leur format (numérique, nombre de
caractères), le nom des champs (zones de données) et les résultats
attendus.

99 Zied Trifa 100 Zied Trifa

n

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.5. Mise en production de la solution 5.5. Mise en production de la solution

5.5.2. La communication 5.5.3. Formation utilisateurs
n La communication doit véhiculer du « sens » tout au long du projet. n Il est important d’assurer la capitalisation et le transfert des
connaissances.
n Elle est à double sens entre la direction, l’équipe projet et les n La formation aura, bien entendu, était préparée et expliquée par les
utilisateurs. actions de communication qui auront ponctuées toutes les phases du
projet de mise en œuvre de l’ERP.
n Elle doit apporter une vision claire de l’entreprise, de ses objectifs et n La formation des utilisateurs couvre souvent trois domaines :
répondre à des interrogations, des peurs, des doutes : n Le domaine technique : Formation à l’utilisation des outils
informatiques.
n La formation métier : Le but est de former les utilisateurs aux
évolutions de leur métier liées à la mise en œuvre du nouveau
système d’information.
n La formation ERP

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5. La Gestion de Projet ERP 5. La Gestion de Projet ERP

5.5. Mise en production de la solution 5.5. Mise en production de la solution

5.5.4. Transfert des données 5.5.6. Organisation de l’exploitation
n Le transfert des données réelles entre l’ancien système et le nouveau n La décision de relancer l’activité de l’entreprise ne sera prise qu’après
doit assurer la qualité de l’information dans l’ERP cible afin de avoir organisé l’exploitation du système d’information.
garantir la performance future du système d’information donc de n Cette mission est confiée à une équipe chargée de la surveillance, la
l’entreprise. maintenance, la sauvegarde, l’évolution de l’ERP, dans une optique
d’amélioration continue des performances du système d’information
5.5.5. Test du système intégré donc de l’entreprise.
n C’est la phase à l’issue de laquelle l’on va décider si le système est prêt n La mission de cette équipe est transformer un projet système
à « basculer » en production. d’information réussi en réussite opérationnelle.
n Les tests se font en vraie grandeur sur les données réelles de n La vie du système d’information est contrôlée en permanence soit au
l’entreprise dans le système complet, image exacte de celui qui va travers d’indicateurs soit grâce à des actions d’audit.
piloter les activités de l’entreprise. C’est la validation ultime avant le
démarrage de l’activité de l’entreprise dans son nouveau système
d’information.

103 Zied Trifa 104 Zied Trifa

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