Chapitre III. Un problème ?

Démarches et Outils de la
Qualité Du Novembre 2018 à Avril 2016, la moyenne du temps de
génération des dessins d'ingénierie pour le Produit P s’est élevé à
22 jours avec un étendu de 14 jours. Ce qui a contribué le plus au
délai du produit XYZ de 45 jours qui a conduit à 13 plaintes
écrites des clients et la perte de commandes chiffrés de 2
millions de $ passées à des concurrents ayant des délais de
livraison courts.

1 2

Un problème ? Un problème ?
= écart entre une situation actuelle et une situation souhaitée

Écart
Situation Situation
actuelle souhaité

Exemples ?

Écart
Le TRS de la ligne Le TRS de la ligne =
est de 58% 70%

4
3

3 4

Méthodes de résolution de
problèmes

 Méthode structurée et participative (Équipe

pluridisciplinaire)
III.1 Méthodologies de  Approche Systématique

Résolution des Problèmes  Ce n’est pas un talent, c’est une altitude

Éradication des problèmes  Cause racine

5 6

1
 Méthodologie de résolution d’un
problème
Étape 1: Position du problème
 Étape 1: Cadrage du problème -Phase 1 : Définir le problème
-Phase 2 : Quantifier la situation actuelle
-Phase 3 : Objectif à atteindre
 Étape 2: Identifier les causes Étape 2: Identifier les causes
-Phase 4 : Recherche et analyse des causes
 Étape 3: Proposer des solutions -Phase 5 : Vérification des hypothèses
Étape 3: Proposer des solutions
 Étape 4: Appliquer les solutions -Phase 6 : Détermination des solutions
-Phase 7 : Evaluation et sélection
-Phase 8 : Validation des solutions
Étape 4: Appliquer les solutions
-Phase 9 : Planification et suivie de réalisation
-Phase 10 : Standardisation.
7 8

7 8

8D (ou PSP – Problem Solving Process) de Ford

Protocole standard de base
Chaque méthodologie a ces propres spécificités
8P (Ford) – A3 (Toyota) - DMAICS (Motorola) – PDCA (Demming – Toyota)
– QRQC (Nissan)…. etc

9 10

8D (PSP) Ford

PDCA

11

11 12

2
 13
A3 Thinking (Toyota)
DMAIC(S) (Motorola)

13 14

QRQC QRQC

15 16

15 16

2. les 7 Outils de base de la qualité

III.2 Outils de la qualité

17 18

3
 1/ Diagramme de cause à effet (diagramme
Ishikawa/ fishbone chart) Diagramme d’Ishikawa

Matière Matériel Milieu •La qualité à améliorer  caractéristique

(dureté, diamètre…)
•Effet

•La maitriser  Les paramètres du processus

(pression, température, vitesse de coupe...)
•Causes

Méthode Main-d'œuvre 19 20

19 20

Différencier les paramètres contrôlés et non contrôlés (en gras)

Autres variantes 6M, 7M, 8M et même 9M en ajoutant:

 Mesure (erreurs liées au indicateurs utilisé pour chiffrer le phénomène à

analyser) Diagramme cause-effet
 Management
 Moyens Financiers
 Maintenance
Définir l’EFFET( la caractéristique de qualité,
problème à résoudre…)

Lister les différentes CAUSES probables en

vrac

Analyser les CAUSES une par une et les

assembler par famille

Les intégrer dans le diagramme

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21 22

2/ Feuille de relevée (Check Sheet)

• Documents qui permettent d’enregistrer des données • Feuille de relevé pour suivre le nombre de rebut par ligne de
• Facilement utilisables production
• Permettent d’observer et de quantifier avec précision la
réalité des faits
lundi mardi mercredi jeudi vendredi
Ligne 1 8 12 8 9 13
Exemples:
Ligne 2 9 6 11 8 8
- Détermination du type de défaut.
Ligne 3 8 12 8 11 13
- Localisation des défauts.
Ligne 4 9 6 16 8 18
- Détermination de la cause d’un défaut.

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23 24

4
 3/Cartes de contrôle (Control charts)
2/ Feuille de relevée (Check Sheet)

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4/ Histogramme 4/ Histogramme
• Représenter les données sous forme graphique
• Chaque barre  fréquence de chaque groupe
(Classe)

Construction :
• Collecter les données.
• Déterminer le nombre de classes de
l’histogramme
( k dépend de nombre de données N)
• Calculer l’étendue des données w = Max – Min
• Calculer l’intervalle de classe (la largeur d’une classe)
h = w /k
• Calculer la fréquence de chaque classe et tracer
l’histogramme

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27 28

Construire l’Histogramme Outils Annexes

Boxplot
1/ Nombre de classes
Test de Normalité - Droite d’Henry
Déréglage du processus (Intervalle de confiance de la moyenne)
Règle de Herbert Sturges

Règle de Rule

Règle de racine carrée

2/ Largeur des barres

L = (max-min)/K
3/ Calculer les fréquences

4/ Tracer l’Histogramme est Interpréter

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29 30

5
 Quand utiliser l’histogramme 5 Diagramme de Pareto (Pareto chart)

• Données sont numériques

• Pour voir la forme de la distribution des données, en
particulier pour déterminer si la sortie d'un processus est
distribuée à peu près normalement
• Voir si un changement de processus s'est produit d'une
période à une autre
• Déterminer si les résultats de deux ou plusieurs processus
sont différents
• Vous souhaitez communiquer la distribution des données
rapidement et facilement à d'autres

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31 32

Construction Diagramme de Pareto Diagramme de Pareto (Pareto chart)

1. Recueillir les données et classer les types de défauts par Défaut Nombre
ordre décroissant du critère retenu Défaut 1 27
Défaut 2 789
2. Calculer les pourcentages cumulés du critère retenu (nombre
Défaut 3 65
de défauts)
Défaut 4 9
3. Tracer le graphique
Défaut 5 15
4. Vérifier que ça suit une loi de Pareto et calculer le Défaut 6 30
pourcentage de chaque classe Défaut 7 12
Défaut 8 109
La construction du diagramme de Pareto est l’étape préalable et indispensable qui Défaut 9 45
permet la priorisation au départ des outils d’analyse comme le diagramme d’Ishikawa
et les plans d’expériences. Défaut 10 621

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33 34

Les étapes d’une analyse ABC Interprétation de la courbe

• Pour déterminer les classes de répartition des types de défauts, il
• Première étape : faut calculer le ratio de discrimination RD:
• Classez les éléments par ordre décroissant du critère CB
retenu. RD 
• Deuxième étape : AB
• Cas extrême : RD= 50 % Le phénomène ne suit pas la loi de
• Faire le cumul du critère retenu à partir du tableau Pareto.
obtenu grâce à l’étape précédente. • En général si RD< 65 % Le phénomène ne suit pas la loi de Pareto
• Troisième étape :
• Calculer le % du cumul du critère par catégorie ou • Si 65%<RD<90% alors
éléments. • Classe A - 20% des défauts, Classe B - 30% et Classe C, 50%.

• Quatrième étape : • Si RD>90 % alors

• Détermination des classes (Classe A, 80 % du total • Classe A - 10% des défauts, Classe B - 20% et Classe C, 70%.
cumulé, Classe B 95 % et Classe C le reste.

35 36

6
 6 Diagramme de corrélation (Scatter 6 Diagramme de corrélation
diagram)
• Permet d’analyser les relations entre les causes et les effets d’un
défaut.
• Illustre la relation entre deux phénomènes à partir de deux groupes
de données.

• Les étapes de la méthode :

• Collecter les données
• Tracer un graphe : causes (abscisses) - effets (ordonnées).
• Pointer les données sur le graphe. Données identiques  cercles
concentriques.
• Analyser le graphe
• Vérifier les corrélations.

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38

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Analyse graphique Méthode des médianes

• Effet y croit ou décroit en fonction de la cause x ? • Tracer les deux médianes :

• On aura forcément une dispersion de y pour une même
valeur de x, (autres causes non répertoriées).
• Noter le nombre des points
•On peut remarquer que : figurant au niveau des 4 zones
I, II, III et IV du graphe
• Il ya des pointes ou des creux  diagramme sur 2 zones.
• Bien choisir la plage de variation de la cause • Comparer les zones (I + III) et
• Prendre en compte la stratification. (II + IV), au limites inferieurs
et supérieur donnée par le
tableau des tests de
corrélation (ils sont fonction
de N taille de l’échantillon).

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39 40

Droite de régression
Coefficient de corrélation linéaire Méthode des points extrêmes
• Soit deux variables Aléatoires X et Y
• Partant de l’échantillon {(xi, yi)/ 1≤ i ≤ N} de réalisations
indépendantes de deux variables X et Y

• On calcul le coefficient de corrélation :

• r = Cov (X, Y)/ (X Y )
• Avec :

• Les deux séries sont d'autant mieux corrélées que r est proche de 1
ou de -1.

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41 42

7
 Droite de régression
Droite de régression (Méthode de Mayer) Méthode des moindres carrés

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43 44

Stratification (Stratification Diagram)

Ex: matériau provenant

de plusieurs fournisseurs
7 Logigramme  étudier chaque
matériau provenant

(Flowchart) d’un fournisseur à part.)

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Expertise : Choix de l’outil adéquat Cercles qualité

• Systématiques (2 ou 3 semaines) - Calendrier préétabli.
• Pour utiliser un outil qualité,
Extraordinaire : à cause d’un problème ponctuel ou suggéré
• il faut connaître ses conditions d'application par les membres du cercle.
•  • Composées du personnel de l’entreprise
• il faut, définir quelles circonstances dictent son utilisation. (Responsable qualité - Agents de maîtrise et Chefs d’ateliers …)
• Les résultats qu’on ne peut atteindre en l’utilisant. (Preneurs de décision)
• Il faut aussi, savoir comment implémenter l’outil au sein de • Les participants ont des connaissances relatives à:
l'atelier. • Spécifications du produit,
• Les conditions théoriques et pratiques d’utilisation de l’outil • Facteurs de variation (paramètres du processus)
garantissent des résultats corrects et jouent un rôle important • Relations entre les paramètres et spécifications
dans la résolution du problème. • Modes de défaillance du processus

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48

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8
 Constitution du groupe Brainstorming
• L’animateur: Explique la méthode et sans opinion sur le fond. une technique conçue dans les années 30 par Alex Osborn,
• Avant la réunion: Définie l’objectif, le thème et le programme -
qui travaillait pour une agence de publicité américaine
Fixe le lieu, la date et l’heur de début et de la fin. technique de créativité
• Pendant la réunion : faire parler tout le monde et s’adapter à la
qui se pratique en groupe
personnalité de chacun. a pour objectif la résolution de problème
• Après la réunion : élaborer un compte-rendu de la réunion.
Philosophie du Brainstorming
peut nommer un secrétaire.
•Nous avons tous des idées
• Le groupe : Comporte en général, 3 à 10 personnes, peuvent
•Nous avons souvent des idées qui sont déclenchées par
appartenir à la même unité de travail,
les idées des autres
• Le facilitateur : Connaît les méthodes et outils de la qualité -
•Nous avons peur du ridicule et n’osons pas émettre des
Doit contribuer a la réussite et à la pérennité des cercles
idées qui nous paraissent absurde
qualité.
•Nous avons peur de donner une image d’incompétent
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Les 7 nouveaux Outils Les 7 nouveaux Outils

• Diagramme de ponderartion : également appelé choix multicritère
ou matrice multicritère est présenté sous forme de tableaux à deux
• Diagramme des relations : Description des relations de cause entrées (au minimum). Permet de sélectionner les solutions à un
à effet. Aide le groupe à analyser les liens naturels entre les problème ou dysfonctionnement en étudiant plusieurs propositions
différents aspects d'une situation complexe. en fonction de critères prédéfinis, et en identifiant les relations
entre ces groupes d'éléments. L'importance des relations est
visualisable en utilisant une pondération.
• Diagramme d'affinité : Organiser un grand nombre d'idées en • Diagramme en flèche : autrement appelé diagramme sagittal, est
un outil qui permet d'avoir sous forme de graphique une vision
fonction de leurs relations naturelles. globale et chronologique d'un projet afin de planifier les tâches de
manière séquentielle ou simultanée en attribuant une durée
prévisible à chacune d'elles. La représentation graphique va
• Diagramme en arbre : Il ressemble à un arbre, avec un tronc permettre de mettre en place des chemins critiques pour les délais
et plusieurs branches. Il est utilisé pour décomposer les et de faire apparaitre les risques de retard, cela dans le but
d'optimaliser le planning d'un projet et son suivi.
grandes catégories en niveaux de détail de plus en plus fins.

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Les 7 nouveaux Outils

• Diagramme matriciel : permet de mettre en évidence les relations
entre plusieurs groupes d'informations. Il peut fournir des
informations sur la relation, y compris la force, le rôle joué, les
mesures, etc. Il existe six matrices différentes : L-, T-, Y-, X-, C- et en
forme de toit, en fonction du nombre de groupes. Cet outil est très
générique et peut être largement adapté.
• Diagramme de décision : autrement appelé PDPC (Process Decision
Program chart) est un outil qui permet de mettre en avant les
différents problèmes qu'il est possible de rencontrer lors de la mise
en place d'un nouveau processus, afin d'arriver au résultat
escompté, tout en anticipant les nouveaux problèmes engendrés
par les actions correctives. L'objectif étant d'étudier toutes les
situations possibles et leurs conséquences probables pour pouvoir
limiter les pertes de temps.

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