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Ce que je peux faire, c'est vous fournir le contenu intégral et détaillé que vous pourrez copier-
coller et mettre en forme dans Word.

Voici le cours complet, structuré selon le plan que nous avons défini, avec des sections pour les
objectifs, le contenu, les activités et des conseils pédagogiques.

Cours : Outils de Résolution des Problèmes

Introduction Générale
Objectifs

 Comprendre l'importance de la résolution de problèmes dans le contexte personnel et

professionnel.
 Distinguer les symptômes des causes racines d'un problème.
 S'approprier un modèle générique de résolution de problèmes.
 Développer un état d'esprit propice à la recherche de solutions.

Contenu

Qu'est-ce que la résolution de problèmes ?

La résolution de problèmes est le processus qui consiste à identifier un problème, à le

comprendre, à trouver des solutions efficaces et à les mettre en œuvre. Dans un monde en
constante évolution, la capacité à résoudre des problèmes n'est plus seulement une compétence
souhaitable, mais une nécessité absolue. Que ce soit dans une entreprise, une administration, ou
même dans votre vie quotidienne, les problèmes sont inévitables. Ce sont souvent des
opportunités cachées d'amélioration, d'innovation et de croissance.

Il est crucial de faire la distinction entre un symptôme et une cause racine. Un symptôme est la
manifestation visible du problème (ex: "les ventes diminuent"). La cause racine est la raison
fondamentale pour laquelle le problème existe (ex: "le nouveau produit concurrent est plus
attractif"). S'attaquer uniquement aux symptômes, c'est comme mettre un pansement sur une
blessure infectée sans la nettoyer : le problème reviendra.

Les étapes clés d'un processus de résolution de problèmes

Bien qu'il existe de nombreuses méthodologies, la plupart des processus de résolution de

problèmes suivent des étapes logiques :
 1. Définition du problème : Qu'est-ce qui ne va pas ? Pour qui ? Où ? Quand ? Comment ?
Pourquoi est-ce un problème ?
2. Analyse des causes : Pourquoi le problème se produit-il ? Quelles sont les causes
profondes ?
3. Recherche de solutions : Quelles sont les options possibles pour résoudre le problème ?
4. Implémentation de la solution : Mettre en œuvre la solution choisie.
5. Évaluation et suivi : La solution a-t-elle fonctionné ? Le problème est-il résolu
durablement ?

Ces étapes ne sont pas toujours linéaires et peuvent nécessiter des allers-retours.

L'état d'esprit du "solutionneur"

La résolution de problèmes ne dépend pas que des outils, mais aussi de la manière de penser.
Un bon "solutionneur" fait preuve de :

 Pensée critique : analyser les informations de manière objective, remettre en question les
suppositions.
 Créativité : sortir des sentiers battus pour trouver des solutions innovantes.
 Collaboration : travailler avec les autres pour bénéficier de perspectives multiples.
 Persévérance : ne pas abandonner face aux obstacles.
 Approche systémique : comprendre que les problèmes sont souvent interconnectés et
que la solution à un problème peut en affecter d'autres.

Activité introductive

 Brainstorming rapide : Les participants, individuellement ou en petits groupes, listent 3

problèmes courants qu'ils rencontrent (personnels ou professionnels) et proposent
intuitivement une première solution. Discussion en plénière sur les premières
observations.

Module 1 : Définition et Cadrage du Problème

Objectifs

 Maîtriser les techniques de clarification pour définir un problème de manière concise et

complète.
 Utiliser des outils pour structurer la collecte d'informations.
 Identifier et analyser les parties prenantes et le contexte du problème.
 Fixer des objectifs SMART pour la résolution du problème.

Contenu
Techniques de clarification et de définition du problème

Une bonne définition du problème est la moitié de la solution. Si le problème est mal défini,
toutes les étapes suivantes seront compromises.

 QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) : Cet acronyme est

un cadre simple mais puissant pour collecter toutes les informations essentielles
concernant un problème.
o Qui ? Qui est concerné par le problème ? Qui sont les victimes ? Qui sont les
acteurs ?
o Quoi ? Quel est le problème ? Que se passe-t-il concrètement ?
o Où ? Où le problème se produit-il ? Dans quel service, quel lieu ?
o Quand ? Quand le problème se produit-il ? Est-ce récurrent ? À quelle
fréquence ?
o Comment ? Comment le problème se manifeste-t-il ? Quelles sont ses
conséquences ?
o Pourquoi ? Pourquoi est-ce un problème ? Quelle est son importance ?
(Attention, ce "pourquoi" est une première esquisse, l'analyse des causes racines
viendra après).
 Diagramme des affinités (Méthode KJ) : Une fois que vous avez collecté un grand
nombre d'idées ou d'informations brutes (par exemple, des notes de brainstorming), le
diagramme des affinités aide à les organiser.

1. Écrivez chaque idée sur une carte ou un post-it séparé.

2. Regroupez les cartes qui ont des affinités naturelles ou des thèmes similaires.
3. Donnez un titre à chaque groupe pour représenter le thème principal. Cela permet
de dégager des catégories et de mieux comprendre la portée du problème.
 Reformulation du problème : Une fois toutes les informations collectées et organisées,
reformulez le problème de manière claire, concise, et si possible, mesurable.

o Exemple de formulation vague : "Les clients sont mécontents."

o Exemple de reformulation claire : "Le taux de satisfaction client a chuté de 15%
au dernier trimestre en raison de retards de livraison, entraînant une augmentation
des réclamations de 20% et une baisse de la fidélité client." Une bonne
formulation inclut souvent la situation actuelle, l'impact négatif et l'objectif visé.

Analyse du contexte et des parties prenantes

Comprendre l'environnement dans lequel le problème évolue est vital.

 Analyse SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) :

o Forces (Strengths) : Les atouts internes qui peuvent aider à résoudre le problème.
o Faiblesses (Weaknesses) : Les lacunes internes qui peuvent entraver la
résolution.
o Opportunités (Opportunities) : Les facteurs externes favorables.
 o Menaces (Threats) : Les facteurs externes défavorables. Cette analyse permet
d'avoir une vue d'ensemble du paysage.
 Cartographie des parties prenantes : Identifier tous les individus ou groupes affectés
par le problème ou pouvant influencer sa résolution. Pour chaque partie prenante,
déterminez :
o Son intérêt dans le problème.
o Son niveau d'influence sur la solution.
o Son niveau de support ou de résistance potentiel. Cela aide à anticiper les
dynamiques humaines et à planifier la communication.

Fixer des objectifs SMART

Pour que la résolution d'un problème soit efficace, les objectifs doivent être :

 Spécifiques : Clairs et précis, pas vagues.

 Mesurables : Pouvant être quantifiés ou vérifiés.
 Atteignables : Réalistes et faisables.
 Réalistes : Pertinents par rapport au contexte et aux ressources disponibles.
 Temporellement définis : Avec une échéance claire.

Exemple : Plutôt que "Améliorer le service client", un objectif SMART serait "Réduire le temps
d'attente moyen au service client de 5 minutes à 2 minutes d'ici la fin du troisième trimestre, en
formant 80% du personnel."

Activité pratique 1

 Étude de cas détaillée : Les participants reçoivent un scénario complexe (ex: une
entreprise confrontée à une baisse de productivité, une association ayant des difficultés de
financement, un problème de gestion urbaine).
 Application des outils : En groupes, ils utilisent le QQOQCP pour collecter les
informations, le diagramme des affinités pour organiser les idées, puis formulent le
problème de manière claire et fixent des objectifs SMART. Ils réalisent également une
cartographie des parties prenantes et une analyse SWOT rapide du contexte.
 Présentation des définitions du problème et des objectifs SMART par chaque
groupe. Discussion comparative.

Module 2 : Analyse des Causes Racines

Objectifs

 Appliquer le principe de Pareto pour focaliser l'effort sur les causes les plus importantes.
 Maîtriser le diagramme d'Ishikawa pour identifier les causes potentielles.
 Utiliser la technique des 5 Pourquoi pour creuser jusqu'aux causes profondes.
  Comprendre l'importance de la collecte et de l'analyse des données pour valider les
hypothèses de causes.

Contenu

Le principe de Pareto (80/20)

Le principe de Pareto stipule que, pour de nombreux phénomènes, environ 80 % des effets sont
dus à 20 % des causes. C'est un principe empirique, pas une loi stricte, mais il est très utile pour
prioriser l'analyse.

 Application : Identifiez les 20 % de causes qui sont responsables de 80 % des problèmes.

C'est sur ces causes que vous devriez concentrer vos efforts pour un impact maximal.
 Exemple : 80% des plaintes clients proviennent de 20% des types de défauts produit.

Diagramme d'Ishikawa (Arêtes de poisson)

Aussi appelé diagramme de causes et effets, le diagramme d'Ishikawa est un outil visuel pour
structurer l'identification des causes potentielles d'un problème. Le problème est "la tête du
poisson", et les "arêtes" représentent les catégories de causes.

Les catégories les plus courantes sont les 5M :

 Main-d'œuvre (People) : Compétences, formation, motivation, erreurs humaines.

 Matériel (Machine) : Équipements, outils, pannes, maintenance.
 Méthode (Method) : Procédures, processus, organisation du travail.
 Milieu (Environment) : Conditions de travail, culture d'entreprise, facteurs externes
(règlementation, marché).
 Matière (Material) : Qualité des intrants, approvisionnement.

Pour d'autres contextes, on peut utiliser les 4P : People, Process, Plant (Usine/Site), Policy
(Politique).

Comment l'utiliser :

1. Écrivez le problème à droite ("tête du poisson").

2. Dessinez la flèche principale et les branches des 5M (ou autres catégories pertinentes).
3. Pour chaque catégorie, brainstormez les causes potentielles et ajoutez des "sous-arêtes".

Les 5 Pourquoi

Une technique simple mais très efficace pour aller au-delà des symptômes et trouver la cause
racine d'un problème. Le principe est de se poser la question "Pourquoi ?" de manière répétée
(généralement 5 fois, mais cela peut être plus ou moins) jusqu'à ce que l'on arrive à une cause
fondamentale qui, si elle est éliminée, empêchera le problème de se reproduire.
Exemple :

 Problème : La voiture ne démarre pas.

1. Pourquoi ? La batterie est à plat.
2. Pourquoi ? L'alternateur ne charge pas la batterie.
3. Pourquoi ? La courroie de l'alternateur est cassée.
4. Pourquoi ? La courroie n'a pas été inspectée ni remplacée depuis longtemps.
5. Pourquoi ? Le plan de maintenance n'inclut pas d'inspection régulière de la
courroie de l'alternateur. (Cause racine : manque de procédure de maintenance
préventive).

Arbre des causes

L'arbre des causes est une représentation graphique des enchaînements de causes et d'effets qui
mènent à un événement indésirable (le problème). Il visualise la séquence chronologique et
logique des faits qui ont conduit à la situation. Il est souvent utilisé après un incident pour
comprendre les facteurs contributifs.

Comment le construire :

1. Commencez par l'événement indésirable (le problème).

2. Identifiez ses causes immédiates.
3. Pour chaque cause, demandez-vous "Qu'est-ce qui a causé cela ?" et remontez dans la
chaîne de causalité.
4. Reliez les causes avec des flèches pour montrer les relations de dépendance.

Collecte et analyse des données pertinentes

Les outils ci-dessus aident à identifier des hypothèses de causes. Il est crucial de les valider
avec des données.

 Données quantitatives : chiffres, statistiques, mesures.

 Données qualitatives : interviews, observations, retours d'expérience.

Quelques outils statistiques simples pour l'analyse des données :

 Histogrammes : Pour visualiser la distribution des données et identifier des tendances.

 Diagrammes de dispersion : Pour voir les relations entre deux variables.
 Diagrammes circulaires/en barres : Pour la répartition des catégories de données.

L'objectif est de s'appuyer sur des faits et des chiffres plutôt que sur des intuitions ou des
opinions.

Activité pratique 2
  Scénario de problème (suite du cas pratique 1 ou nouveau cas) : Les groupes
reçoivent des données supplémentaires ou des observations liées au problème défini.
 Application des outils d'analyse :
o Chaque groupe utilise le diagramme d'Ishikawa pour brainstormer toutes les
causes potentielles.
o Ils choisissent ensuite une ou deux causes principales identifiées et appliquent la
méthode des 5 Pourquoi pour creuser.
o En fonction des données fournies, ils réalisent une petite analyse (ex: représenter
des données simples sous forme d'histogramme si pertinent, ou identifier les 20%
de causes les plus fréquentes selon le principe de Pareto).
 Présentation des analyses des causes racines par les groupes. Discussion et validation
collective des causes racines identifiées.

Module 3 : Génération et Sélection de Solutions

Objectifs

 Utiliser des techniques de créativité pour générer un large éventail de solutions.

 Appliquer des méthodes structurées pour évaluer et sélectionner la solution la plus
pertinente.
 Prendre en compte les coûts, les avantages et les risques des solutions.

Contenu

Techniques de créativité et de génération d'idées

Une fois les causes racines identifiées, l'étape suivante est de trouver comment les éliminer ou les
atténuer. Ne vous limitez pas à la première idée qui vient à l'esprit !

 Brainstorming et Brainwriting :
o Brainstorming : En groupe, chacun propose librement des idées pour résoudre le
problème, sans jugement ni critique au départ. L'objectif est la quantité.
o Brainwriting : Les participants écrivent silencieusement leurs idées sur des
fiches, puis les échangent et construisent sur les idées des autres. Favorise la
participation de tous et évite la domination des plus extravertis.
 SCAMPER : Un outil de pensée créative qui aide à transformer ou à améliorer une idée
existante en se posant des questions spécifiques :
o Substitute (Substituer) : Que peut-on remplacer ?
o Combine (Combiner) : Que peut-on combiner avec autre chose ?
o Adapt (Adapter) : Que peut-on adapter ou ajuster ?
o Modify (Modifier), Magnify (Agrandir), Minify (Réduire) : Que peut-on
modifier, rendre plus grand ou plus petit ?
 o Put to another use (Utiliser pour autre chose) : Comment peut-on l'utiliser
différemment ?
o Eliminate (Éliminer) : Que peut-on supprimer ou simplifier ?
o Reverse (Inverser) / Rearrange (Réorganiser) : Que peut-on inverser,
réorganiser ?
 Pensée latérale (Edward de Bono) : Une approche de résolution de problèmes qui
cherche des solutions par des chemins non évidents et des angles inattendus. Il s'agit de
rompre avec la logique linéaire et de regarder le problème sous un autre angle. Ex :
Utiliser des provocations, des analogies, des inversions.

Évaluation et sélection des solutions

Une fois que vous avez une liste d'idées, il faut les évaluer et choisir la meilleure.

 Matrice de décision (critères pondérés) : Un outil systématique pour comparer

plusieurs options en fonction de critères prédéfinis.
1. Listez les solutions potentielles.
2. Définissez les critères de succès (ex: coût, faisabilité, impact sur les utilisateurs,
temps de mise en œuvre, réduction du risque).
3. Pondérez chaque critère selon son importance (ex: de 1 à 5).
4. Évaluez chaque solution par rapport à chaque critère (ex: de 1 à 5).
5. Calculez un score total pondéré pour chaque solution. La solution avec le score le
plus élevé est souvent la plus appropriée.
 Analyse coûts-avantages : Évaluez les avantages (financiers et non financiers) et les
coûts (financiers et non financiers) de chaque solution. Est-ce que les bénéfices attendus
justifient les efforts et les ressources investies ?
 Analyse des risques : Pour chaque solution potentielle, identifiez les risques associés
(ex: résistance au changement, échec technique, impact négatif inattendu). Évaluez la
probabilité et la gravité de chaque risque. Une solution peut être excellente en théorie,
mais trop risquée en pratique.
 Prototypage rapide et test à petite échelle : Pour certaines solutions, il est judicieux de
créer un prototype rapide ou de tester la solution à petite échelle (projet pilote) avant un
déploiement complet. Cela permet de recueillir des retours, d'identifier les problèmes et
d'ajuster la solution avant un investissement majeur.

Activité pratique 3

 Génération de solutions : À partir des causes racines identifiées lors de l'activité

précédente, chaque groupe utilise le brainstorming et au moins un autre outil de
créativité (SCAMPER, pensée latérale) pour générer un maximum de solutions possibles.
 Sélection de la meilleure solution : Les groupes sélectionnent ensuite leurs 3 à 5
meilleures idées et utilisent une matrice de décision (avec des critères définis par le
formateur ou les groupes eux-mêmes) et une discussion rapide sur les
coûts-avantages/risques pour choisir la solution la plus prometteuse.
 Présentation des solutions choisies : Chaque groupe présente sa solution retenue et
justifie son choix en expliquant le processus d'évaluation.
Module 4 : Implémentation et Suivi des Solutions
Objectifs

 Planifier l'implémentation d'une solution de manière structurée.

 Comprendre les défis liés à la gestion du changement et comment les aborder.
 Mettre en place un système de suivi des indicateurs de performance.
 Appliquer le cycle PDCA pour l'amélioration continue.

Contenu

Planification de l'action

Une excellente solution sans une bonne planification est vouée à l'échec.

 Diagramme de Gantt simplifié ou feuille de route : Visualisez les différentes tâches

nécessaires à l'implémentation, leur durée, leurs dépendances et leurs dates de début et de
fin.
o Quelles sont les étapes clés ?
o Qui est responsable de chaque étape ?
o Quelles sont les échéances ?
o Quelles ressources sont nécessaires ?
 Définition des responsabilités et des échéances : Attribuez clairement les rôles et
responsabilités pour chaque action. Un plan d'action doit être clair sur le "qui fait quoi,
pour quand".

Gestion du changement

L'implémentation d'une solution implique souvent un changement dans les habitudes ou les
processus. La résistance au changement est naturelle.

 Communication efficace des solutions : Expliquez clairement le problème, la solution

choisie, ses avantages pour l'organisation et les individus, et comment elle sera mise en
œuvre. La transparence est clé.
 Gestion des résistances au changement :
o Anticiper : Identifier les sources potentielles de résistance.
o Impliquer : Faire participer les personnes affectées dès le début (lors de l'analyse
ou de la recherche de solutions).
o Former : Fournir la formation nécessaire.
o Soutenir : Offrir un soutien et des ressources pendant la transition.

Mise en œuvre et suivi

L'implémentation n'est que le début. Le suivi est essentiel pour s'assurer que la solution
fonctionne comme prévu et qu'elle résout réellement le problème.

 Tableau de bord et indicateurs de performance (KPIs) :

o Définissez des indicateurs clés de performance (KPIs) pertinents pour mesurer
l'efficacité de la solution par rapport aux objectifs fixés.
o Créez un tableau de bord simple pour suivre ces KPIs régulièrement.
o Exemple : Si l'objectif était de réduire le temps d'attente, le KPI serait "temps
d'attente moyen".
 PDCA (Plan-Do-Check-Act) / Roue de Deming : C'est un cycle d'amélioration continue
en quatre étapes :
o Plan (Planifier) : Planifiez la solution et sa mise en œuvre (ce que nous avons fait
jusqu'à présent).
o Do (Faire) : Mettez en œuvre la solution à petite échelle ou de manière contrôlée.
o Check (Vérifier) : Mesurez et évaluez les résultats par rapport aux objectifs. La
solution a-t-elle fonctionné ? Y a-t-il eu des effets secondaires ?
o Act (Agir) : Standardisez la solution si elle est réussie, ou ajustez-la/améliorez-la
si les résultats ne sont pas satisfaisants. Le cycle recommence alors.

Correction et ajustement

La résolution de problèmes est rarement un processus parfait du premier coup.

 Flexibilité et adaptation face aux imprévus : Soyez prêt à ajuster votre plan si de
nouvelles informations apparaissent ou si des obstacles imprévus surviennent.
 Capitalisation sur les leçons apprises : Documentez ce qui a bien fonctionné, ce qui n'a
pas fonctionné et pourquoi. Ces "leçons apprises" sont précieuses pour les futurs
problèmes.

Activité pratique 4

 Élaboration d'un plan d'implémentation : Les groupes, à partir de la solution choisie

lors de l'activité précédente, élaborent un plan d'action détaillé (qui, quoi, quand,
ressources, étapes). Ils incluent également des KPIs pour mesurer le succès et un aperçu
de la manière dont ils géreraient les résistances au changement.
 Simulateur PDCA (optionnel) : Si le temps le permet, une courte simulation où les
groupes imaginent une mise en œuvre et des résultats hypothétiques, puis décident des
actions à prendre selon le cycle PDCA.
 Présentation des plans d'implémentation et des systèmes de suivi.

Module 5 : Outils Avancés et Perspectives

Objectifs
  Découvrir des approches complémentaires comme les méthodes agiles et le Design
Thinking.
 Identifier des outils numériques facilitant la résolution de problèmes.
 Comprendre l'importance de la documentation et de l'éthique.
 Développer une posture proactive face aux problèmes.

Contenu

Introduction aux approches agiles (Scrum, Kanban) pour la résolution de problèmes

Les méthodes agiles, populaires dans le développement logiciel, sont de plus en plus utilisées
pour la résolution de problèmes complexes et incertains. Elles mettent l'accent sur la flexibilité,
la collaboration, les boucles de feedback courtes et l'adaptation continue.

 Scrum : Un cadre qui divise le travail en courtes périodes (sprints) avec des revues
régulières et des ajustements. Idéal pour les problèmes où la solution évolue.
 Kanban : Une méthode visuelle pour gérer les flux de travail, limiter le travail en cours
et optimiser l'efficacité. Utile pour identifier les goulots d'étranglement dans un
processus.

Ces approches sont particulièrement adaptées lorsque le problème est "complexe" (la solution
n'est pas évidente) ou "chaotique" (il faut expérimenter pour trouver des voies).

La pensée design (Design Thinking)

Le Design Thinking est une approche de résolution de problèmes centrée sur l'humain,
particulièrement efficace pour les problèmes complexes et mal définis. Il est articulé autour de 5
phases (souvent itératives) :

1. Empathie : Comprendre profondément les besoins et les frustrations des

utilisateurs/personnes affectées par le problème.
2. Définition : Formuler le problème sous forme de "Comment pourrions-nous... ?" basé sur
les insights des utilisateurs.
3. Idéation : Générer un large éventail d'idées créatives (similaire au brainstorming).
4. Prototypage : Créer des versions simplifiées des solutions pour les tester rapidement.
5. Test : Tester les prototypes avec les utilisateurs et recueillir des retours pour les
améliorer.

Outils numériques et logiciels d'aide à la résolution de problèmes

De nombreux outils numériques peuvent faciliter le processus :

 Outils de gestion de projet (Asana, Trello, Jira, Microsoft Project) : Pour planifier et
suivre l'implémentation des solutions.
 Outils de brainstorming en ligne (Miro, Mural, Stormboard) : Pour la collaboration à
distance sur la génération d'idées et les diagrammes.
  Logiciels d'analyse de données (Excel, Google Sheets, ou logiciels plus spécialisés) :
Pour traiter et visualiser les données.
 Plateformes de collaboration (Slack, Microsoft Teams) : Pour faciliter la
communication entre les équipes de résolution de problèmes.

L'importance de la documentation et du partage des bonnes pratiques

Pour qu'une organisation devienne "apprenante", il est crucial de :

 Documenter les problèmes rencontrés, les analyses effectuées, les solutions testées et les
résultats obtenus.
 Partager ces connaissances et les "bonnes pratiques" à travers l'organisation pour éviter
de réinventer la roue et pour permettre à d'autres de bénéficier de l'expérience acquise.
 Mettre en place des bases de connaissances ou des "wikis" internes.

Éthique et responsabilité dans la résolution de problèmes

Chaque solution a un impact. Il est essentiel de considérer :

 Les conséquences non intentionnelles : Une solution peut résoudre un problème mais en
créer d'autres.
 L'équité et l'inclusion : La solution est-elle juste pour toutes les parties prenantes ? Ne
crée-t-elle pas de nouvelles inégalités ?
 La durabilité : La solution est-elle viable à long terme ? Respecte-t-elle l'environnement
et la société ?

Réflexion finale : Développer une posture proactive face aux problèmes

La résolution de problèmes ne doit pas être une réaction à une crise, mais une compétence
proactive. En développant une curiosité, une capacité à anticiper les problèmes potentiels et à les
aborder de manière structurée, les individus et les organisations peuvent transformer les défis en
véritables leviers de succès.

Activité de réflexion et discussion

 Discussions en plénière : Comment les participants peuvent-ils intégrer ces nouvelles

approches dans leur contexte ? Quels sont les défis ?
 Exercice : Chaque participant identifie un problème potentiel dans son environnement et
esquisse comment il pourrait l'aborder de manière proactive en utilisant les outils appris.
 Synthèse collective : Récapitulation des points clés du cours et des outils les plus
marquants.

Évaluation
Objectifs

 Évaluer la capacité des participants à appliquer la méthodologie et les outils de résolution

de problèmes.
 Mesurer la compréhension des concepts clés.
 Évaluer la capacité à travailler en équipe (si projet de groupe).

Modalités

 Projet de groupe ou individuel (50% de la note finale) :

o Les étudiants doivent choisir un problème réel (ou un scénario complexe fourni)
et le résoudre de A à Z en appliquant la méthodologie et les outils vus en cours.
o Ils doivent soumettre un rapport écrit détaillant chaque étape (définition, analyse
des causes, solutions, plan d'implémentation, KPIs).
o Ils doivent présenter oralement leur démarche et leurs conclusions.
 Examen final (50% de la note finale) :
o QCM sur les définitions des outils et concepts.
o Questions ouvertes sur l'application pratique des outils (ex: "Vous êtes confronté
à X problème, décrivez comment vous utiliseriez Y outil pour l'analyser").
o Exercice de courte étude de cas demandant l'application d'un ou deux outils
spécifiques.

Méthodes Pédagogiques
 Alternance théorie et pratique : Chaque concept et outil sera introduit par une
explication théorique concise, immédiatement suivie d'exercices pratiques, d'études de
cas ou de simulations.
 Travaux de groupe collaboratifs : La résolution de problèmes est souvent un travail
d'équipe. Des activités de groupe régulières favoriseront l'échange, le brainstorming
collectif et l'apprentissage par les pairs.
 Simulations et jeux de rôle : Pour recréer des situations réelles et permettre aux
participants de s'exercer dans un environnement sécurisé.
 Utilisation d'outils visuels et interactifs : Tableaux blancs, post-its, logiciels de mind
mapping, outils de collaboration en ligne pour faciliter la compréhension et la
participation.
 Feedback constructif et personnalisé : Le formateur fournira un retour régulier sur les
travaux des participants, les aidant à identifier leurs points forts et leurs axes
d'amélioration.
 Ressources complémentaires : Fourniture de fiches mémo sur les outils, de modèles de
matrices, d'articles ou de vidéos pour approfondir les connaissances.
J'espère que ce contenu vous sera extrêmement utile pour bâtir votre document Word ! N'hésitez
pas si vous avez besoin de précisions ou d'ajouts pour certaines sections.