Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – M.

VILLAIN – Dakar – Juin 2003 41

Chapitre 3

ORGANISATION DU SERVICE MAIN-

TENANCE

La conclusion du chapitre 2 a mis en évidence la quadruple responsabilité du responsable

maintenance.
1. Il est responsable techniquement du patrimoine qui lui est confié. A ce titre, il a :
 une connaissance approfondie des équipements et des défaillances (et de leurs
causes) qui les menacent,
 une connaissance des risques encourus (financiers, techniques, humains) lors d’un ar-
rêt de production, qu’il soit consécutif à une défaillance ou alors volontaire pour une in -
tervention.
Il devra donc répondre aux deux défis suivants :
 Comment définir objectivement une politique de maintenance (critères de décision
maintenance corrective/préventive) ?
 Comment traiter de manière adéquate les différents types de défaillances ?
2. Il a une responsabilité sociale et à ce titre il devra gérer des moyens humains (définition du
profil du personnel maintenance, disponibilité et constitution des équipes, etc..).
D’où un autre défi : « Comment mettre à contribution l’ensemble de l’expertise nécessaire pour la
pérennité de l’outil de production ? »
3. Il est responsable économiquement du matériel confié et de son service, et à ce titre, il de-
vra savoir :
 analyser et optimiser les coûts de maintenance,
 gérer les stocks de rechange et les outillages,
 gérer les interventions sur les équipements afin d’optimiser sa disponibilité.
Il devra donc répondre à la question : « Comment s’assurer de l’efficacité technico-économique
des décisions de maintenance ? ».
4. Enfin, il a une responsabilité politique puisqu’il devra positionner stratégiquement son ser-
vice dans l’entreprise, ce qui n’est pas toujours une simple affaire. D’où les autres défis :
Comment répondre aux attentes des différents acteurs de l’entreprise :
 place de la maintenance dans l’entreprise
 besoin d’un langage commun (chez les techniciens, on n’aime pas l’incertitude)
Comment rectifier les erreurs éventuelles du passé ?
Il est clair que ces quatre responsabilités ne pourront être assumées que s’il s’entoure de
compétences affirmées. Ces compétences devront se retrouver dans les grandes fonctions du
service maintenance. De là, en découlera l’organigramme du service.

1 – LE PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE

Tous les matériels et biens durables de l’entreprise doivent être inventoriés, classés et co -
difiés afin de constituer une nomenclature. L’apport de l’informatique peut faciliter cette tâche
(voir GMAO). Une telle nomenclature va faciliter l’établissement des budgets de maintenance, la
mise en place de plans de maintenance préventive et plus généralement des méthodes de main -
tenance. En outre, si la maintenance devait être sous-traitée, elle constituerait une bonne base
pour constituer un inventaire de départ.
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1.1 – Définitions

On appelle :
 immobilisation, tout bien enregistré en comptabilité,
 biens durables ou biens immobilisés, les équipements figurant à l’inventaire de l’en-
treprise,
 parc matériel, l’ensemble des biens immobilisés.
Un inventaire met en évidence deux types de biens :
 les biens liés à la production, dans lesquels tout arrêt ou dysfonctionnement pro-
voque une perturbation, un ralentissement ou un arrêt et en règle générale une mau-
vaise qualité de la production ; ils concernent la maintenance industrielle proprement
dite ;
 les biens indépendants de la production, dans lesquels une défaillance n’a pas d’in-
cidence sur la production ; ils concernent la maintenance dite « immobilière ».

1.2 – Classification des biens durables

La figure 3.1 donne une classification possible.

Figure 3.1 – Classification du parc matériel

On voit apparaître ici la notion d’arborescence qui permet d’aller du plus général au plus simple.
Cette notion sera reprise par la suite pour tout équipement.
A) Equipements de production
C’est le matériel directement en rapport avec la fabrication et qui donne la valeur ajoutée
au produit ou au service fabriqué. C’est la cible naturelle de la maintenance.

B) Equipements périphériques à la production

Ils se divisent en équipements techniques :
 les générateurs d’énergie (postes HT, générateurs de vapeur, compresseurs d’air,
etc..),
 les stations d’épuration, de traitement des effluents industriels,
 les équipements de levage et manutention (ponts roulants, chariots élévateurs, etc..),
 les équipements de stockage (cuves, silos, etc..).
et en aménagements techniques :
 réseaux d’énergie (lignes électriques, canalisations de fluides, etc..),
 systèmes de climatisation et/ou chauffage liés aux process.
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 43

C) Biens immobilisés généraux

Ce sont les installations immobilières et leurs aménagements :
 bâtiments (murs, toitures, issues, etc..),
 terrains, espaces verts, parkings, clôtures, voies de circulations, etc..
 les matériels des bureaux, magasins, restauration, etc..
 systèmes de climatisation et/ou chauffage liés aux infrastructures,
 les réseaux d’éclairage,
 les réseaux informatiques et téléphoniques,
 le parc de véhicules.

D) Responsabilités
Suivant la structure de l’entreprise, les responsabilités peuvent être partagées :
 dans une grande entreprise, la maintenance industrielle et la maintenance immobilière
seront des services distincts,
 dans une PME, il n’y aura peut-être qu’un seul service.
Il appartiendra donc à chaque responsable de mettre en place son propre inventaire, fonc -
tion de la topographie de l’entreprise et de son organigramme.

2 – FONCTIONS DU SERVICE MAINTENANCE

Les fonctions de base du service Maintenance sont au nombre de cinq :

1. fonction « maintenance corrective », c’est à dire le dépannage et la réparation des
équipements défaillants ;
2. fonction « maintenance préventive », c’est à dire la prévention du risque de dé-
faillance ; on verra dans le chapitre suivant qu’elle peut être systématique ou condi-
tionnelle ;
3. fonction « amélioration d’équipements existants » et « installation d’équipements
neufs » ;
4. fonction « méthodes », c’est à dire la mise à jour des documents techniques, la prépa-
ration du travail, l’ordonnancement des travaux, la gestion des stocks, la gestion éco-
nomique de l’activité maintenance, les études techniques ;
5. fonction « sous-traitance », c’est à dire le fait de confier des travaux de maintenance à
une entreprise tiers.
Ces cinq fonctions ne sont pas exécutées n’importe où, ce qui va conditionner la présence phy -
sique du personnel maintenance. La maintenance peut s’effectuer :
 sur site, c’est à dire là où se trouve l’équipement défaillant ou à modifier (figure 3.2),
 hors site, c’est à dire dans les locaux du service (figure 3.3).
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 44

Figure 3.2 – Maintenance sur site

Figure 3.3 – Maintenance hors site

3 – STRUCTURE DU SERVICE MAINTENANCE

Un exemple d’organigramme est donné figure 3.4. Ce n’est qu’une possibilité, chaque di-
recteur technique étant libre de l’organiser selon sa propre conviction. Il fait apparaître par contre
des fonctions indispensables pour que la fonction Maintenance soit efficace.

Figure 3.4 – Structure type avec sectorisation partielle

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3.1 - Fonction réalisation

1. Elle correspond au court terme et concerne tout le personnel opérationnel de mainte-

nance. Les équipes EP sont attachées à un équipement dont elles ont une parfaite connais -
sance ; elles sont sous la responsabilité du responsable maintenance pour les raisons sui -
vantes :
 coordination des travaux,
 cohérence de la politique maintenance, suivi centralisé du matériel,
 procédures standardisées permettant la circulation de l’information,
 échanges inter-équipes facilités.
2. Elles sont pluritechniques et de composition adaptée au matériel. Par exemple, un chef
d’équipe, un électricien, un mécanicien, un hydraulicien et un tuyauteur. La dualité « service
électricité » - « service mécanique », comme on la rencontre encore trop souvent, est totale-
ment inadaptée à des équipements pluritechniques. Elle pose également des problèmes de
responsabilité et de coordination.
3. On peut se demander s’il faut centraliser ou décentraliser certaines opérations de mainte -
nance. Un atelier central permet :
 une optimisation de l’emploi des moyens,
 une meilleure maîtrise des coûts (budget, suivi, imputation),
 une standardisation des matériels, des procédures et des moyens de communication,
 un suivi homogène des matériels et de leurs défaillances,
 le regroupement des investissements lourds de matériel d’entretien, en atelier central,
à disposition des équipes d’intervention,
 une meilleure gestion de tout le personnel concerné par la maintenance.
La décentralisation géographique permet quant à elle :
 la délégation de responsabilités aux chefs d’équipe,
 la constitution aisée d’équipes polyvalentes,
 l’amélioration des relations avec les gens de la production (contacts permanents),
 l’avantage du travail en équipe réduite,
 l’efficacité et la rapidité d’intervention sur du matériel bien connu,
 l’amélioration de la motivation du personnel maintenance.
Le choix de l’une et de l’autre est lié bien sûr à la taille de l’entreprise, à sa nature et à sa techni -
cité.

3.2 - Fonction Méthodes

3.21 - Rôle

C’est la fonction qui permet la préparation des travaux de maintenance. Elle comprend :
1. l’analyse et/ou les études des travaux à effectuer y compris les améliorations possibles
(plans de graissage, de maintenance préventive, etc..),
2. la synthèse de cette analyse, c’est à dire la préparation des interventions,
3. l’ordonnancement,
4. le contrôle de la réalisation sachant que la réalisation est confiée à une équipe «ter-
rain»,
5. la mise à jour des dossiers techniques et des normes,
6. la gestion économique de l’activité maintenance,
7. l’assistance technique.
L’ordonnancement sera traité dans le paragraphe suivant. La préparation consiste à définir un
découpage de la tâche à accomplir par une décomposition en phases de travail. Chaque phase
de travail prend en compte :
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 46

 les procédures de sécurité,

 les outillages spéciaux,
 la fourniture des pièces de rechange,
 les points clés de l’intervention,
 la composition de l’équipe de réalisation,
 le temps prévu.

3.22 - Objectif de la fonction Méthodes

C’est de diminuer le plus possible les coûts de maintenance tout en maintenant le maxi -
mum de qualité de service :
 réduire au minimum les temps d’immobilisation ou d’arrêt de l’outil de production (ré-
duction du coût indirect),
 réduire les temps d’intervention (réduction du coût direct),
 réduire le stock de pièces nécessaires,
 répondre aux besoins des utilisateurs (qualité des prestations),
 améliorer les conditions de travail et de sécurité, utiliser au mieux les compétences.

3.23 - Règles de préparation du travail

1. Vérification préalable de la nature du travail demandé,

2. Visite sur place avec analyse de la sécurité, des outillages exigés et des moyens de
manutention nécessaire,
3. Etude de la documentation et des instructions de maintenance du matériel concerné,
4. Choix de priorité (rapidité, coût, précision),
5. Définition du mode opératoire.

3.3 - Fonction Ordonnancement

La fonction Ordonnancement, bien que faisant partie des « méthodes maintenance » mé-
rite un paragraphe à part. Elle est souvent négligée, et c’est dommage, car elle permet l’interven -
tion optimale, à l’heure H et avec tous les moyens nécessaires : personnel, outillage, préparation,
dossier technique, consignes de sécurité, moyens spéciaux (appareils de levage, échafaudage,
etc..), pièces de rechange. Elle permet également :
 de faire la comparaison entre les besoins et les moyens,
 de prendre en compte les délais d’approvisionnement et de mise à disposition (pièces
de rechange, outillages spéciaux, etc..,
 de prendre en compte les servitudes (arrêt de fabrication, sécurité, etc..),
 de prendre en compte les capacités de charge du personnel de maintenance et donc
de faire appel à la sous-traitance si nécessaire.
La figure 3.5 donne le positionnement de la fonction ordonnancement par rapport aux autres
fonctions.
Moyens pour réaliser l’ordonnancement
 répertoire d’enregistrement et de suivi des travaux,
 dispositif d’enclenchement et de suivi de la maintenance préventive,
 analyse de la charge prévisionnelle (outil de gestion des moyens de maintenance desti -
né à réduire les coûts en optimisant les effectifs en nombre et en spécialité, en définis-
sant la meilleure adéquation besoins - moyens, en prévoyant au besoin la sous-trai-
tance),
 fichier stock des pièces de rechange,
 dispositif de déclenchement et de suivi des approvisionnements.
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Figure 3.5 - Positionnement de la fonction ordonnancement

3.4 – Maintenance externalisée

Depuis ces dix dernières années, on remarque, dans les entreprises qu’elles soient de
production ou de service, un important mouvement d’externalisation qui va en s’accélérant dans
beaucoup de domaines :
 logistique de distribution (magasinage, gestion des commandes, transport, etc..),
 fonctions administratives (paie, facturation, comptabilité, etc..),
 informatique de gestion (matériels et logiciels),
 et bien sûr la maintenance industrielle.

Domaines En %
Climatisation – Chauffage 69,5
Téléphonie 69,5
Entretien des espaces verts 68,5
Nettoyage des bâtiments 67,4
Electricité bâtiment 61,0
Peinture 57,9
Chaudronnerie – Tuyauterie – Soudage 57,5
Robinetterie – Plomberie 55,8
Electronique 46,7
Mécanique générale 45,6
Electricité industrielle - Electromécanique 42,5
Instrumentation 38,6
Automatismes – Informatique industrielle 36,8
Pneumatique - Hydraulique 27,0

Figure 3.6 – Domaines externalisés par les entreprises industrielles françaises

Ce n’est plus un effet de mode, mais une volonté réelle inscrite dans la stratégie des en -
treprises. La pétrochimie s’y est engagée depuis longtemps, mais derrière d’autres suivent. Une
enquête effectuée en 2002 en France par l’ADEPA et portant sur 305 entreprises industrielles, a
permis de cibler les domaines sous-traités par les entreprises industrielles.
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 48

Sur le tableau figure 3.6, on remarque que les entreprises ont répondu massivement sur
les activités et les compétences hors du champ des équipements de production, c'est-à-dire la
maintenance immobilière. La maintenance industrielle reste le périmètre d’intervention que les
entreprises souhaitent maîtriser en interne. Parmi les domaines les moins sous-traités, on notera
la tendance à augmenter la sous-traitance de la mécanique générale qui représente encore au -
jourd’hui une part importante dans la maintenance des industries de process. Les raisons sont la
raréfaction des compétences et les investissements lourds en machines-outils.
Au Sénégal, ce n’est pas tout à fait le même problème. En effet les compétences existent
en interne dans les domaines de la maintenance immobilière, et pour des raisons sociales, on ne
supprimera ces postes de travail qu’au départ en retraite des techniciens. On pourra ensuite ex -
ternaliser cette maintenance. Par contre, les compétences en maintenance industrielle manquent
d’où la nécessité d’externaliser (figure 3.7).
Domaines En %
Parc véhicules 45,5
Mécanique générale 41,9
Chaudronnerie – Tuyauterie – Soudage 38,9
Electricité industrielle - Electromécanique 33,3
Climatisation - Chaudière 32,1
Instrumentation 24,1
Pneumatique - Hydraulique 17,2
Automatismes – Informatique industrielle 13,3
Electronique 4,8

Figure 3.7 – Domaines externalisés par les entreprises industrielles sénégalaises

3.5 – Conclusion

La structure d’un service maintenance n’est pas quelque chose de figé. La taille de l’entre-
prise, sa culture, ses habitudes sont des facteurs influents sur cette structure. En fait, encore au-
jourd’hui, on distinguera cinq cas1 de figure.
A – Il n’y a pas de service maintenance identifié
La maintenance est alors assurée par les opérateurs de production à titre secondaire.
C’est le cas dans de nombreuses PMI où la faiblesse des effectifs conduit à ce qu’il n’y ait pas de
service Maintenance. Notons que dans 80% des PMI, il n’y a pas de responsable maintenance
identifié.
B – Service maintenance réduit à une personne
Quelle que soit sa qualification, cette personne assume toutes les tâches (de celles du
responsable maintenance à celles de l’opérateur maintenance). C’est le cas dans les TPE.
C – Petite équipe maintenance
C’est souvent une équipe de trois personnes (un responsable et deux agents de mainte-
nance). Le responsable réalise globalement les mêmes activités que les agents, mais en plus as-
sure la gestion du service.

D – Petit service maintenance

1
Identifiés par l’AFIM (Association Française des Ingénieurs et responsables de Maintenance)
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 49

Un petit service maintenance comprend environ vingt personnes. Il est dirigé par un res -
ponsable qui n’intervient techniquement que dans les cas exceptionnels. Il supervise trois fonc -
tions :
 fonction méthode/ordonnancement (une personne),
 le magasin d’outillage et de pièces détachées (une personne),
 la fonction réalisation, divisée en deux équipes (électricité et mécanique).

E – Grand service maintenance

C’est au minimum 100 personnes dirigées par un responsable dont les responsabilités
sont aussi financières. Ses responsabilités techniques ne sont plus évaluées qu’au travers de ses
choix technico-économiques. Il dirige un service dont la structure peut être celle donnée figure
3.8.

Figure 3.8 - Structure type avec sectorisation totale

L’usine est divisée en secteurs et chaque secteur a son responsable maintenance. C’est
l’exemple typique des usines de construction automobile (secteur carrosserie, secteur peinture,
etc..). Dans chaque secteur, on retrouve l’organisation précédente : fonctions réalisation, mé-
thodes, ordonnancement. On trouve également un magasin central mais aussi certaines fois un
atelier central pour des opérations délicates de niveau 3 ou 4. Les PME/PMI doivent peut-être ré -
fléchir sur cette forme de structure.

4 – LES MÉTIERS DE LA MAINTENANCE

4.1 - Généralités

La revue « Usine Nouvelle » donne un certain nombre d’indications sur les métiers de la
maintenance en règle générale. Le tableau 3.9 donne par exemple le degré d’implication du ser-
vice maintenance selon les branches d’activité.

Activités Pourcentage
Mécanique, Electromécanique 24%
Chimie 16%
Sidérurgie 14%
Electricité, Electronique 7%
Agro-alimentaire 5%
Constructions automobiles 4%
BTP 4%

Figure 3.9 – Implication du service maintenance

Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 50

Notons toutefois que des secteurs comme l’agroalimentaire, la chimie, les télécommunica-
tions sont en pleine mutation. Ces chiffres devraient donc évoluer dans un avenir proche.
Toutes les entreprises cherchant à améliorer leurs performances, les maintenanciers ou
mainteniciens ont leur place partout, tous secteurs d’activités confondus. Les métiers ont beau-
coup évolués depuis quelques années et cette évolution risque d’être encore plus marquée dans
un futur proche. Notons aussi qu’à côté de la maintenance industrielle, il existe aussi la mainte -
nance de parcs d’engins de transport, de l’immobilier, d’infrastructures comme les hôpitaux, qui
représentent un volume d’emplois aussi important que la maintenance industrielle. On peut donc
dire que les techniciens de maintenance ont un bel avenir devant eux.

4.2 – Quelques approches sectorielles

Il n’est pas question ici de décrire tous les secteurs industriels mais de donner quelques
exemples qui permettent de montrer que la maintenance demande des compétences à tous les
niveaux de formation.
A – Maintenance aéronautique
Dès la phase simulation et maquette, les ingénieurs de maintenance interviennent. Pour
cela, ils sont intégrés aux bureaux d’études et aident à choisir des solutions les mieux adaptées à
la maintenance des matériels (démontages, échanges de pièces, étude de criticité, mise au point
de plans de maintenance préventive, etc..).
B – Maintenance « grand public »
Les sociétés de type « SOS dépannage » ont besoin d’ouvriers qualifiés et de techniciens
capables de remettre en bon état de fonctionnement tout matériel d’équipement, de conservation,
de chauffage, de distribution de fluides, etc.. Une enquête diligentée en 2001 au Sénégal montre
que la situation est même devenue critique, car les entreprises se plaignent de la sous-qualifica-
tion des opérateurs dans ce domaine. En France, on n’hésite pas à dire qu’un bon plombier a
« de l’or dans les mains » s’il sait aussi gérer son travail et sa trésorerie ! Cela signifie qu’un tra-
vail de méthodes s’ajoute naturellement à l’aspect matériel et technologique. La profession étend
également ses débouchés vers les contrats de maintenance (sous-traitance) et vers le secteur
SAV (Service Après Vente).
C – Maintenance des industries automobiles
L’industrie automobile est une industrie en pleine mutation tant du point de vue technolo-
gique que des métiers qui l’accompagnent. La robotique a bouleversé le paysage des emplois et
des formations, et la maintenance y a trouvé sa juste place : de l’opérateur conduisant sa ma-
chine (TPM) à l’ingénieur, en passant par le technicien supérieur responsable de la maintenance
d’une chaîne de production et de toute une équipe d’opérateurs. Le service maintenance est le
partenaire à part égale du service de production, l’idéal étant d’intégrer complètement la mainte -
nance à la production. Des nouveaux métiers y sont nés : méthodes, ordonnancement, gestion
des coûts, etc..
D – Secteur agroalimentaire
Voici un secteur innovant où tout ou presque est encore à faire, car ce secteur est sou -
vent issu de petites entreprises familiales. Une réglementation européenne sur les produits ali -
mentaires très stricte et la nécessité d’être certifié ISO 9000 font que ces industries sont deman -
deuses de compétences en maintenance, métrologie, sécurité alimentaire. Au Sénégal, les entre-
prises de ce secteur (conserveries, etc..) ont du se mettre à niveau il y a quelques années sous
peine de perdre leurs parts du marché européen.
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 51

4.3 – Les niveaux de formation

4.31 - Définitions

En France, les niveaux de formation sont homologués à la fois par l’Education Nationale
et par les conventions collectives (circulaire Education Nationale n°67-300 du 11 juillet 1967, dé -
cision de la Commission Technique d’homologation des titres et diplômes de l’enseignement
technologique du 15 septembre 1987). Ils sont au nombre de 6, du plus haut (niveau I) au plus
bas (niveau VI).
Niveau I : personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation de ni-
veau égal ou supérieur à celui de la maîtrise ou des écoles d’ingénieurs.
Niveau II : personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation de ni-
veau égal ou supérieur à celui de la licence ou de la maîtrise.
Niveau III : personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation de ni-
veau DUT ou BTS et de fin de premier cycle de l’enseignement supérieur.
Niveau IV : personnel occupant des emplois de maîtrise ou possédant une qualification
d’un niveau équivalent à celui d’un baccalauréat technique ou de technicien, et du brevet
de technicien.
Niveau V : personnel occupant des emplois exigeant normalement un niveau de formation
équivalent à celui du BEP ou du CAP.
Niveau V bis : personnel occupant des emplois supposant une formation courte d’une du-
rée maximale d’un an conduisant au certificat d’études professionnelles ou à toute attesta -
tion de même nature.
Niveau VI : personnel occupant des emplois n’exigeant pas de formation allant au delà de
la fin de la scolarité obligatoire.

4.32 – Les qualifications

Il existe une relation directe entre niveaux de formation et qualification. Les qualifications
varient selon le type de convention collective :
 ingénieurs et cadres : niveaux I et II,
 techniciens supérieurs, agents de maîtrise : niveau III
 techniciens : niveau IV,
 ouvriers professionnels : niveau V.

4.33 – Les niveaux professionnels pour la maintenance

La maintenance demandant une technicité de plus en plus importante, il est évident que
l’on demande au minimum un niveau baccalauréat (technologique ou professionnel) chez les
jeunes, donc un niveau IV. Toutefois, les personnels de niveau V ayant acquis de l’expérience,
peuvent, grâce à celle-ci et à l’apport de la formation continue, prétendre au niveau IV. Mais il est
clair que les emplois correspondant à des formations de niveau V sont et seront en diminution à
cause :
 du manque de polyvalence de ces diplômés,
 de la prise en charge des niveaux de maintenance 1 et 2 par les opérateurs de pro-
duction,
 des systèmes d’auto-test des équipements, de la tendance à remplacer des équipe -
ments complets, de l’augmentation de la fiabilité des machines qui diminuent le vo -
lume des opérations de maintenance.
Au cours de sa vie professionnelle, le personnel technique d’une entreprise peut faire vali-
der ses acquis professionnels par un organisme de formation accrédité. Il lui sera donc plus facile
de prétendre à un changement de niveau soit par promotion interne, soit en changeant d’entre-
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 52

prise (mobilité). Enfin, notons qu’il n’existe pas à ce jour de convention collective spécifique à la
maintenance.
Au Sénégal, une enquête diligentée en 2001 a donné la répartition des qualifications de la
figure 3.10. On constatera que la majorité des salariés sont de niveau CAP/BEP ou formés sur le
tas.

Figure 3.10 – Répartition des qualifications dans les entreprises sénégalaises (2001)

Toutefois, l'enquête montre que les services Maintenance vont fortement évoluer dans les
5 années à venir (figure 3.11), d’une part à cause de nombreux départs en retraite, mais aussi en
raison d’embauches supplémentaires (figure 3.12).

Figure 3.11– Evolution du service maintenance dans les 5 ans

Figure 3.12 – Compensation des départs en retraite et embauches dans les 5 ans
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 53

Mieux et même si la composition du service Maintenance reste stable, les départs seront
compensés par des recrutements de niveau minimum bac technique, mais surtout DUT/BTS, les
entreprises précisant qu’elles préfèrent plutôt cette dernière solution (figure 3.13) à cause essen -
tiellement de l’augmentation de la technicité des équipements de production. On constate aussi
le peu de demande en cadres (ingénieurs). Cela signifie donc que les besoins de formation en
Maintenance Industrielle se situent au niveau DUT/BTS.

Figure 3.13 – Qualifications requises au recrutement

4.4 – Définition des métiers

Les métiers de la maintenance sont présentés le plus souvent sous la forme hiérarchique
suivante :
 responsable maintenance,
 agent de maîtrise maintenance,
 technicien de maintenance,
 agent de maintenance.
Le responsable maintenance assure la rentabilité de l’activité qu’il dirige et veille à son
amélioration (ce qui peut conduire à externaliser certaines tâches). Sa responsabilité est entière
(technique, économique, sociale et politique).
L’agent de maîtrise dirige une équipe de techniciens et d’agents de maintenance, dans un
cadre défini de coûts et de délais.
Le technicien de maintenance apporte par ses interventions de terrain des solutions tech-
niques dans un cadre économique défini (coûts et délais) ou propose des améliorations technico-
économique par un travail d’études. Il n’a généralement pas de responsabilité hiérarchique.
L’agent de maintenance réalise des actes techniques et apporte des résolutions tech-
niques dans un délai défini.
Les deux derniers métiers se distinguent par leur niveau de technicité. Le niveau de tech -
nicité du technicien est reconnu plus élevé que celui de l’agent de maintenance ; il peut occuper
une fonction d’étude.

4.41 – Responsable de maintenance

A. Définition
Il est appelé à :
 organiser et gérer le service maintenance,
 définir et optimiser les moyens à mettre en œuvre pour maintenir et améliorer les
performances de l’appareil productif en termes de coûts et de taux d’utilisation des
équipements,
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 54

 prouver le caractère bénéficiaire de son activité (amélioration de la disponibilité,

amélioration des performances de son service, meilleurs résultats que la concur-
rence potentielle).
On le trouve principalement dans les entreprises de production industrielle (mécanique,
métallurgie, électronique, chimie, pétrole, automobile) où sa polyvalence peut s’affirmer. Il est plu -
tôt spécialisé chez un prestataire de service (maintenance, SAV).
Les titulaires des postes de responsable de maintenance ont le plus souvent un diplôme
d’ingénieur (électromécanique, mécanique, électricité) ou un diplôme de type DUT ou BTS (ni-
veaux de formation : I, II et III+formation continue). Il doit avoir une expérience importante des
technologies mises en œuvre sur les lignes de production. De ce fait, l’accès à ce poste s’effec -
tue le plus souvent par promotion interne et très rarement par recrutement. L’accès à ce poste à
la sortie des études est très rare, car une expérience de 3 à 10 ans est jugée indispensable.

B. Compétences et activités
Le responsable maintenance détient les différentes expertises nécessaires à l’accomplis-
sement de sa mission. C’est un homme polyvalent tant du point de vue technique qu’écono-
mique. Techniquement, il a une connaissance minimale des technologies des matériels à mainte-
nir (électricité, mécanique, hydraulique, automatismes, instrumentation, informatique, etc..). Il
connaît les méthodes et techniques de la maintenance (fiabilité, pathologie des défaillances, mé -
thodes de diagnostic, normes, sécurité, etc..). C’est aussi un manager capable de gérer un bud-
get et des ressources humaines. Il doit donc savoir communiquer.

B1 – Activités organisationnelles
 réaliser les états des lieux quantitatif et qualitatif,
 établir le programme prévisionnel de maintenance dans le respect du budget,
 mettre au point et optimiser les procédures de maintenance et assurer la sécurité
des interventions,
 diriger et suivre les travaux d’entretien et de dépannage, intervenir en cas de
panne difficile,
 expertiser les défaillances afin de proposer des améliorations,
 optimiser la facilité des interventions sur les équipements,
 superviser la bonne tenue de la documentation maintenance,
 appliquer les prescriptions techniques (normes et réglementations).
B2 – Activités économiques
 gérer un budget et sa capacité d’investissement en matériels de maintenance et
d’investigations, mais aussi formation et recrutement,
 rédiger des cahiers des charges, négocier des contrats de sous-traitance,
 justifier la rentabilité financière de son service en utilisant des indicateurs et ta-
bleaux de bord propres à la maintenance,
 effectuer ou superviser les calculs de coût des projets afin de rechercher les solu -
tions les plus rentables.
B3 – Activités relationnelles
 animer, diriger et motiver les équipes et les hommes de son service,
 sensibiliser et former le personnel à la maintenance des équipements et des ins-
tallations,
 veiller au niveau de compétence des équipes,
 manifester des qualités d’écoute, de négociation et de diplomatie dans ses rap -
port avec la production ou le client s’il est prestataire,
 organiser et accompagner la prise en charge de la maintenance de premier niveau
par les opérateurs de production dans le cas de la mise en place de la TPM.
B4 – Activités décisionnelles
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 55

 organiser la réaction aux urgences et trancher entre les urgences,

 veiller à la bonne exécution des travaux sous-traités,
 veiller à la sécurité du personnel, conformément au droit du travail.
C. Compétences associées
 posséder des notions d’ergonomie,
 maîtriser une langue étrangère, notamment l’anglais.
D. Capacités liées à l’emploi
Le métier requiert d’être capable de :
 s’adapter aux nouvelles technologies et suivre les évolutions techniques et les mé -
thodes de maintenance
 respecter rigoureusement les processus méthodologiques,
 analyser et synthétiser des problèmes d’ordre technique et relationnel,
 développer des liaisons fonctionnelles avec l’environnement de travail,
 savoir envisager la prise de responsabilités supplémentaires.

4.42 – Agent de maîtrise de maintenance

A. Définition
Il gère et anime une ou plusieurs équipes de taille variable réalisant des opérations de
maintenance corrective ou préventive, dans des conditions acceptables tant sur le plan financier
que relations de travail. Le métier s’exerce dans un bureau, en atelier de production ou en clien -
tèle. Les horaires peuvent être de jour ou postés selon le mode d’organisation de l’entreprise.
Une disponibilité constante est demandée pour faire face aux demandes d’intervention des
clients et aux aléas de production. L’activité s’inscrit dans un contexte de travail en équipe, en re -
lation avec les autres services de l’entreprise.
L’agent de maîtrise est un diplômé de niveau III (niveau bac + 2 homologué, DUT/BTS)
dans les domaines industriels classiques. L’accès indirect est possible à partir de formation de ni -
veau IV (bac professionnel ou technologique) associé à une très grande expérience profession-
nelle dans le domaine de la maintenance.

B. Compétences et activités
L’agent de maîtrise est responsable d’une équipe, soit propre à un site, soit spécialisée.
La taille de l’équipe peut varier, de deux à plusieurs dizaines de personnes. Selon l’organisation
du service, l’agent de maîtrise peut être amener à décider, gérer des relations contractuelles avec
des sous-traitants ou fournisseurs et stimuler ses hommes. S’il encadre des hommes, il sait aussi
« mettre la main à la pâte ». S’il n’est pas un expert technologique, sa polycompétence est cer-
taine. C’est lui-même un intervenant technique de qualité, maîtrisant techniquement les activités
de son équipe et apportant si possible ses compétences personnelles face à des interventions
délicates. De plus en plus, on attend d’un agent de maîtrise en maintenance qu’il allie à ses com -
pétences techniques des qualités de manager et de gestionnaire technico-économique.

B1 – Activités techniques
 organiser les interventions de maintenance corrective ou préventive en planifiant et
en fixant les priorités,
 gérer la maintenance d’équipements et d’installations,
 contrôler en assurant le suivi, le déroulement des opérations du service,
 participer aux modifications de machines ou aux installations nouvelles.

B2 – Activités organisationnelles
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 56

 assurer la tenue des données documentaires (compte-rendus d’intervention, mise

à jour des historiques machines, collecte des temps passés et des dépenses),
 participer à la mise à jour de la documentation technique (nomenclature, arbores-
cence fonctionnelle, normes),
 veiller à la bonne tenue du stock de pièces détachées.
B3 – Activités relationnelles, décisionnelles
 gérer le personnel sous ses ordres (animation, formation, évaluation, etc..),
 coordonner l’ensemble des activités avec la production,
 animer des groupes d’aide au diagnostic,
 gérer les relations contractuelles avec les sous-traitants et veiller à la bonne exécu-
tion des tâches externalisées,
 conjuguer le soutien de sa hiérarchie et l’efficacité de son équipe.
C. Compétences associées
 savoir négocier avec les fournisseurs,
 lire et comprendre l’anglais technique,
D. Capacités liées à l’emploi
Le métier requiert d’être capable de :
 se conformer à des processus méthodologiques rigoureux,
 analyser et synthétiser des informations d’ordre technique et relationnel,
 déduire à partir d’un problème technique la méthode et le matériel le mieux adap -
tés,
 développer des liaisons techniques et fonctionnelles avec l’environnement de tra -
vail.

4.33 – Technicien de maintenance

A. Définition
Il réalise la maintenance corrective et préventive des équipements de production. Il assure
l’ensemble des réglages nécessaires. Il rédige un rapport technique après chaque intervention. Il
peut être amené à contribuer par des études (ou des préconisations) sur les matériels et les pro-
cédures et pat des mises en œuvre, à l’amélioration technico-économique de la maintenance et
de la disponibilité des matériels. Le métier s’exerce en atelier, en atelier de production ou en
clientèle. Les horaires peuvent être de jour ou postés selon le mode d’organisation de l’entre -
prise. L’activité nécessite une attention soutenue et le respect des règles de sécurité. Elle com -
porte le plus souvent des horaires irréguliers (urgences, astreintes, etc..). Elle peut aussi deman -
der des déplacements fréquents lors d’interventions en clientèle.
Cette fonction est accessible aux jeunes diplômés de niveau III axés maintenance ou à
dominante électricité, électromécanique, mécanique, électronique. Une formation d’adaptation à
l’emploi est généralement dispensée, assortie ultérieurement de formation continue. Elle est éga-
lement accessible aux agents de maintenance dotés d’une grande expérience.

B. Compétences et activités
Un technicien peut n’avoir à exercer qu’une partie des activités énoncées ci-dessous, leur
poids pouvant différer d’un poste à l’autre. L’évolution des activités prises en charge peut consti-
tuer un parcours professionnels intéressants pour celui qui aspire à la maîtrise. On distingue deux
grands profils de poste :
 poste opérationnel privilégiant les fonctions d’action (fonction réalisation),
 poste privilégiant les fonctions d’études et/ou de méthodes (fonction méthodes).
On confie à un technicien la responsabilité d’un équipement ou d’un ensemble d’équipe -
ments. Il doit donc en maîtriser la technologie souvent pluritechnique. Il doit connaître également
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 57

les méthodes de maintenance concernant ces équipements : analyse de comportement et fiabili-

té, pathologie des défaillances, méthodes de surveillance (maintenance conditionnelle), normes
et procédures de sécurité.

B1 – Activités techniques
Pour un poste opérationnel :
 assurer les interventions de maintenance corrective ou préventive des matériels et
installations,
 localiser et diagnostiquer les pannes, les anomalies,
 réparer par remise en état les pièces, éléments, matériels à partir de référentiels
d’intervention,
 contrôler le fonctionnement après intervention,
 rendre compte par écrit de l’intervention,
 participer à la modification d’équipements,
 participer à l’installation, les essais et le démarrage d’équipements nouveaux.
S’il occupe un postes d’études ou de méthodes :
 faire des préconisations visant à identifier la cause de défaillances répétitives, à
proposer un remède (modification d’une partie de l’installation), à améliorer la facili -
té d’intervention sur les équipements (maintenabilité), leur sécurité, leur perfor-
mance et à perfectionner les méthodes de maintenance,
 rédiger tout ou partie de la documentation technique relative à la maintenance des
équipements (dossier technique d’équipement),
 mettre en place les procédures d’intervention à partir de l’étude des historiques
d’intervention (analyse des temps passés, repérage des degrés de risque de dé -
faillance, fréquences d’intervention, etc..),
 plus rarement mettre en place des systèmes de télésurveillance en réalisant la
conception, le dessin technique, en définissant le dispositif de contrôle/commande
associé et en réalisant le dossier de fabrication ; il choisira les matériels, sélection-
nera les propositions des fournisseurs, veillera à la réception des composants, à
l’installation/câblage et aux essais.
B2 – Activités administratives et documentaires
Le technicien de maintenance est chargé de la tenue des données documentaires des
équipements dont il assure la responsabilité maintenance :
 compte-rendus d’intervention,
 mise à jour des historiques, collecte des temps passés et des pièces de rechange
utilisées,
 participation à la mise à jour du dossier technique d’équipement.

B3 – Activités décisionnelles et relationnelles

Un technicien doit savoir faire preuve d’autonomie, et dans un certains cas, savoir décider
et agir sans avoir à en référer à sa hiérarchie. Attention à sa capacité à gérer le stress lorsqu’il y
a urgence ! Il peut participer à la formation « maintenance de premier niveau » des opérateurs de
production.

C. Compétences associées :
 maîtrise de l’anglais technique,
 connaissances informatiques (tableur, bases de données, traitement de texte).

D. Capacités liées à l’emploi

Le métier requiert d’être capable de :
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 58

 déduire logiquement des causes d’anomalies,

 transposer des démarches et des solutions face à des pannes nouvelles,
 suivre avec rigueur des processus logiques et méthodologiques,
 s’adapter aux technologies et matériels nouveaux.

4.34 – Agent de maintenance

A. Définition
L’agent de maintenance a pour tâches d’entretenir les équipements de production selon
un planning spécifié et/ou d’intervenir rapidement en cas de panne. On le trouve principalement
dans les entreprises manufacturières et de process, secondairement dans les entreprises presta -
taires de service (maintenance, SAV).
C’est le plus souvent un jeune diplômé Bac Pro (MSMA ou EIE) ou BEP MSMA, la ten -
dance étant plutôt maintenant de recruter un Bac Pro. Ce peut être aussi un opérateur de pro -
duction ayant plus de dix années d’expérience, avec un goût certain et des compétences pour la
technique. Certaines entreprises ont d’ailleurs tendance à reconvertir les ouvriers ayant atteint la
cinquantaine dans des postes de maintenance.

B. Compétences et activités
La maintenance étant par vocation pluritechnique, il existe plusieurs métiers à l’intérieur
du métier lui-même d’agent de maintenance :
 spécialistes des parties opératives (mécaniciens, hydrauliciens, pneumaticiens),
l’agent de maintenance pouvant être très spécialisé ou alors plus ou moins compétent
dans chacune des spécialités,
 spécialistes des parties commande des machines (API, asservissements) ayant pour
connaissance initiale l’électricité ; on trouvera donc des électricien, des électrotechni-
ciens (traitement de l’énergie) ou des électromécaniciens (spécialiste des moteurs),
automaticiens ; là aussi, l’agent peut être très spécialisé dans une discipline ou alors
avoir une culture plus large.
Au cours de ces dernières années, la tendance a été d’augmenter le nombre d’électri -
ciens/automaticiens, les parties commande ayant pris beaucoup d’importance. Ceci dit, un bon
agent de maintenance, quelque soit sa spécialité doit être capable d’appréhender autant les pro-
blèmes mécanique qu’électriques et être habilité si besoin est.

B1 – Activités techniques
 surveillance et intervention préventive,
 dépannage, réparation,
 essais et mise en service,
 modifications d’équipements sous contrôle d’un technicien eu agent de maîtrise.

B2 – Activités administratives et documentaires

 comte-rendus d’intervention,
 mise à jour des dossiers techniques

B3 – Activités décisionnelles et relationnelles

Un technicien doit savoir faire preuve d’autonomie, et dans un certains cas, savoir décider
et agir sans avoir à en référer à sa hiérarchie. Comme il sera souvent en relation avec les opéra -
teurs de production, il doit être capable d’entretenir des relations de collaboration et d’échange
d’informations avec eux.

C. Compétences associées
 aptitude à s’appuyer sur une documentation technique,
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 59

 connaissance des méthodes de mesures (procédures d’intervention et de sécurité).

D. Capacités liées à l’emploi
Le métier requiert d’être capable de :
 déduire logiquement des causes d’anomalies,
 suivre avec rigueur des processus logiques et méthodologiques,
 s’adapter aux technologies et matériels nouveaux.

4.5 – Les profils spécifiques maintenance dans l’industrie aujourd’hui

4.51 - Les catégories de personnels
Les différents métiers correspondent à des spécialités techniques rassemblées en catégo -
ries très différentes.
A - Le personnel de réalisation
Les opérationnels, en charge de la réalisation sur le terrain, interviennent lors des pannes
ou dysfonctionnements. Ils sont au plus près des équipements et en contact direct avec les utili-
sateurs de matériels et fabricants de produits. Ils sont recrutés aux niveaux IV et V. Ce sont des
personnels de court terme, très absorbés par le quotidien car en première ligne sur les pannes.
Ils sont indispensables car ils assurent le fonctionnement de la fabrication, parfois même avec
des solutions «bouts de ficelle» immédiates pour que les machines tournent. Ils ont donc en
charge les missions d’action de la maintenance.
On y trouve six grands métiers. Leur répartition est donnée figure 3.14.

Figure 3.14 – Répartition des effectifs du personnel de réalisation par métier

B - Les techniciens des méthodes ou préparateurs

Les méthodistes sont ceux qui travaillent la plupart du temps à l’abri du court terme et pré -
parent l’avenir. Ils ont un statut assez ambigu puisque, par définition, ils doivent être moins «ram -
bos» que les opérationnels, mais ont pour tâche de faciliter le travail des hommes de terrain.
Difficile d’être à la fois celui qui réfléchit au calme et celui qui doit être capable d’améliorer
l’efficacité du personnel de réalisation, notamment lors des travaux programmés mais aussi, lors
de certains dépannages. Ce sont des techniciens de niveau II ou III ayant pris suffisamment de
recul vis à vis des équipements.
Management de la Maintenance Industrielle – Chapitre 3 – [Link] – Dakar – Juin 2003 60

Ils sont préparateurs donc ils n’ont pour seule raison d’exister que l’aide au personnel de
terrain qu’ils sont susceptibles d’apporter, à la fois en préparant certaines interventions mais aus -
si en allant plus loin dans les analyses, indispensables à une maintenance moderne qui doit
tendre vers le zéro panne. Les méthodistes (certains sont aussi appelés fiabilistes) prennent en
charge :
 les études de fiabilisation des équipements,
 les études de type AMDEC (Analyse des modes de défaillances, leurs effets et leurs
criticités),
 les standardisations des composants,
 les règles de gestion des pièces de rechange en magasins,
 les cahiers des charges de maintenabilité, etc.
Ils ont en charge la partie réflexion de la maintenance moderne. Ils ont souvent recours à la
GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) et s’inspirent de méthodes modernes
de management de la maintenance : TPM (Maintenance productive Totale), MBF (Maintenance
Basée sur la Fiabilité), MCG (Maintenance basée sur le Coût Global), etc..

4.53 – Les aptitudes et attitudes des personnels maintenance

Le changement des mentalités et des attitudes des personnels est bien le point le plus im -
portant pour mettre en œuvre une maintenance moderne basée sur la réflexion et la gestion. En
effet, il faut tenir compte à la fois du savoir-être, du savoir-faire et du savoir technique.
A - Le savoir-être
Le savoir-être englobe toutes les attitudes d’une personne dans ses relations avec
d’autres individus ou bien face à des problèmes. Elles caractérisent différents types de profils :
 le formateur,
 l’homme de contacts et d’échanges,
 le meneur d’hommes,
 l’animateur de groupe, de réunions,
 l’organisateur,
 le réactif,
 l’homme de sécurité,
 le fiabiliste.
B - Le savoir-faire
Le savoir-faire est la résultante entre le savoir de base (technique) et l’expérience. Plus
ce savoir-faire est élevé, plus la personne de maintenance sera considérée comme bonne techni-
quement. Le savoir-faire s’applique au :
 contrôle,
 réglage,
 montage,
 diagnostic d’intervention,
 conduite de chantier,
 collecte d’informations,
 formulation,
 exploitation de l’information,
 résolution de problèmes,
 planification.

C - Le savoir technique
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C’est le savoir de base qui est inculqué lors des études (formation initiale) et en formation
continue.
Génie Mécanique
 connaissance du travail de base des métaux,
 connaissance approfondie en techniques de montage, assemblage de précision,
 connaissance de base en lubrification,
 usinage,
 usinage des pièces mécaniques sur machines outils conventionnelles ou/et ma-
chines outils à commande numérique (MOCN).
Génie Electrique
 connaissance approfondie des lois de l’électricité industrielle, des règles de prépa -
ration de chantiers, de la maîtrise des modes de raisonnement liés au diagnostic
des incidents électriques ainsi que des règles de sécurité électrique et des procé-
dures de consignations et déconsignations des installations électriques en BT, MT
et HT.
 connaissance des règles de séquences d’un automatisme et l’aptitude à la lecture
et à la compréhension de schémas de type GRAFCET ou synoptiques,
 connaissance approfondie des mécanismes de régulation et d’asservissement.
Métrologie
 connaissance des outils de contrôle dimensionnel,
 connaissance des procédés et techniques de contrôle dimensionnel non descriptif.
Processus
Pour assurer un suivi du processus, il faut en avoir la connaissance de base :
 dessin industriel et technique,
 connaissance des techniques graphiques, maîtrise des plans d’ensemble, calculs
de structure et dessin assisté par ordinateur (DAO).

Autres savoirs
 calculs mathématiques,
 calculs statistiques,
 analyses des coûts,
 techniques d’expression (compte rendu d’intervention, rapport, présentation de
projet),
 anglais technique.