LES FONDEMENTS DE LA

QUALITE
Animé par :
M Omar AIT OUAKHA
QUALITE : QUELQUES DEFINITIONS

● Qualité :

« Ensemble des caractéristiques d'un bien ou d'un service qui lui

confèrent l'aptitude à satisfaire de manière continue les besoins et les
attentes des utilisateurs ou des usagers.

● Note(s) :
La qualité peut être définie par plusieurs critères : la fiabilité, la
disponibilité, la durabilité, la sécurité de fonctionnement, le coût
d'utilisation, etc.
La qualité se mesure à l'aide d'indicateurs, par exemple : le taux de
rebuts, le coût du retour en fabrication, le coût de l'échange d'un article,
la perte de clientèle, le nombre de plaintes, etc. »

● Source : [Link]
QUALITE : QUELQUES DEFINITIONS

Management de la Qualité :

● « Ensemble des activités de la fonction générale de management qui

déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités et les
mettent en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité,
la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la
qualité dans le cadre du système qualité.

● Note(s) :
Le management de la qualité est la responsabilité de tous les niveaux
de direction, mais il doit être conduit par la direction au plus haut niveau.
Sa mise en œuvre implique tous les membres de l'organise.
Le management de la qualité prend en compte les aspects
économiques. »

● Source : [Link]
HISTORIQUE & EVOLUTIONS
 HISTORIQUE & EVOLUTIONS
La période du Contrôle Qualité
C’est l’époque du développement du Taylorisme et de la production de masse.
On définit 2 étapes chacune d’elles étant caractérisée par une organisation particulière
dans l’entreprise.
la période « inspection » du produit 🡪1950

Objet Détection des défauts

Démarrage Début du fordisme
Concepts clés Rendement et division du travail
Focalisation Conformité
Sens de la démarche Réaction
Méthodes et techniques Supervision, calibres et mesures
Acteurs directs contremaîtres
Pôles du service Qualité Inspection, tri, quantification
Approche Inspection du produit
 HISTORIQUE & EVOLUTIONS
La période du Contrôle Qualité
.
la période « contrôle » du produit 🡪1970

Objet Maîtrise du produit final

Démarrage Environ 1940
Concepts clés NQA (niveau de Qualité
Acceptable)
Focalisation Conformité du produit
Sens de la démarche Régulation
Méthodes et techniques Statistiques, échantillonnage
Acteurs directs Qualiticiens
Pôles du service Qualité Résolution des problèmes
Approche Contrôle de la Qualité
 HISTORIQUE & EVOLUTIONS
La période de l’Assurance Qualité
Prise de conscience que la prévention est source d’économies importantes, premières
notions d’Ecologie.
Période marquée par les très grands accidents écologiques:
Three Miles Island, Tchernobyl, Torrey canyon, Amoco Cadiz, Seveso, Bhopal

Objet Construction de la Qualité

Démarrage Environ 1950-60

Concepts clés Fiabilité

Focalisation La production élargie (conception ->

Client)
Sens de la démarche Prévention

Méthodes et techniques Procédures organisationnelles

Acteurs directs Toutes les personnes de l’entreprise
Pôles du service Qualité Audits et plans d’amélioration
Approche Procédures Qualité
 HISTORIQUE & EVOLUTIONS
Assurance Qualité…et après
Les principes de la Qualité Globale ou le TQM

Objet Gestion globale de la Qualité des actes et

des produits
Démarrage Environ 1980
Concepts clés Excellence
Focalisation Les besoins du marché
Sens de la démarche Pro Action
Méthodes et techniques Formation, motivation des hommes
Acteurs directs Toutes les personnes de l’entreprise et de
son environnement
Pôles du service Qualité Définitions d’objectifs,animation de
groupes plurifonctionnels
Approche Management de la Qualité
 HISTORIQUE & EVOLUTIONS
Assurance Qualité…et après
Les principes de la Qualité Globale et le TQM

Développement et applications aux US et en Europe des techniques typiquement

Japonaises
( management Kaizen, management Hoshin)

Concept KAIZEN (Masaaki Imai)

orientation consommateur Kanban
gestion globale de la Qualité production JAT (JIT)
Robotique Zéro défaut
Cercles de Qualité (PDCA) cellules autonomes (petits groupes)
Système de suggestions développement produits
Autonomation relations hiérarchiques simplifiées
respect du lieu de travail amélioration de la Qualité
MPT
 HISTORIQUE & EVOLUTIONS
Assurance Qualité…et après
Les principes de la Qualité Globale et le TQM

concept HOSHIN (shoji Shiba)

focalisation des moyens de l’entreprise sur les objectifs stratégiques définis par les
directions générales.
Cette méthode bien connue et mise en action dans les grands groupes utilise un ensemble
d’outils simples résumés sur le tableau
Stratégie Boule de neige (effet
d’entraînement)

Concept PDCA

méthode Les 7 étapes de la résolution

des problèmes

outils Causes-effet, Pareto, Etc…

HISTORIQUE & EVOLUTIONS
Le dilemme ( apparent) Qualité-Coût-Délai

QUALITÉ

COÛT DÉLAI
HISTORIQUE & EVOLUTIONS
HISTORIQUE & EVOLUTIONS
HISTORIQUE & EVOLUTIONS (Résumé)
HISTORIQUE & EVOLUTIONS
Le faux ami à tuer …

Quality Control
=
Contrôle de la Qualité
=
Management de la Qualité
 HISTORIQUE & EVOLUTIONS
DE MQT VERS LES SYSTEMES DE MANAGEMENT INTEGRE

HQSE !!! ( à développer dans un module à part).

Et ce à travers une approche processus qui s’inscrit dans une démarche globale :

Vision Mission

Objectifs Valeurs
Les enjeux …

● Externes : ● Internes:
⚪ La satisfaction du client ⚪ La performance
et / ou de l’utilisateur, économique (l’usine
⚪ Les obligations de « cachée » de
l’entreprise vis-à-vis de Feigenbaum,
la société ⚪ La compétitivité de
(réglementation, l’entreprise sur son
responsabilité juridique, marché,
…)
⚪ Sa pérennité,
⚪ La satisfaction des
actionnaires
LE COUT DE LA QUALITE

● L’usine cachée … ou la mine d’or ?

● Coûts de la non Qualité …
⚪ Coût de détection
⚪ Coût de correction
⚪ Coût de défaillance interne
⚪ Coût de défaillance externe
● Vs Coût d’Obtention de la Qualité
⚪ Organisation
⚪ Prévention / anticipation
⚪ Amélioration continue
LE COUT DE LA NON QUALITE
LE COUT DE LA NON QUALITE
LE COUT DE LA NON QUALITE
LE COUT DE LA NON QUALITE

Video : les 7 Gaspillages

LE COUT DE LA QUALITE

Sur Qualité ?

Niveau requis COQ

Coût de la
non Qualité
LE COUT DE LA QUALITE
LE COUT DE LA QUALITE
LE COUT DE LA QUALITE
LE COUT D’OBTENTION DE LA
QUALITE (C.O.Q)
LE COUT D’OBTENTION DE LA
QUALITE (C.O.Q)
LE COUT D’OBTENTION DE LA
QUALITE (C.O.Q)
LES ELEMENTS DE C.O.Q
OPTIMISER LES COUTS DE LA NON
QUALITE
LA PHILOSOPHIE ZERO
LA PHILOSOPHIE ZERO
POURQUOI LA QUALITE ??

● Pour identifier et satisfaire des

« exigences »
⚪ Des clients
⚪ Des actionnaires
⚪ Des « parties intéressées »
POURQUOI LA QUALITE ??

● Pour identifier et maîtriser les

« processus »
⚪ Processus métier (ou opérationnel)
⚪ Processus de support
⚪ Processus de management
POURQUOI LA QUALITE ??

● Pour améliorer ses

performances
⚪ Adéquation de la réponse aux
exigences identifiées
⚪ Qualité du produit ou du
service
⚪ Respect des délais
⚪ Respect des coûts
⚪ Performance financière C A
⚪ …
D P
● L’amélioration continue
7. Notions sur la qualité : QCM
L’APPROCHE PROCESSUS
RAPPEL Structure de la norme ISO 9001
1. Qu’est ce qu’un processus ??

Définition (Selon ISO 9001 :

Un processus est un enchaînement d’activités qui fournit un produit ou un service
livrable à un client (interne ou externe) du processus.
Un processus a donc une entrée et un résultat.
Sous-Processus : certains processus importants peuvent être décomposés en
« sous-processus ».
Un processus
Se définit par une succession d’activités entre deux bornes (une entrée/une sortie)

Activité Activité Activité Activité

Entrée Sortie
A B C Z
2. Les différents types de processus

Il existe 3 types de processus. En voici une description

2.1 – Les processus « Orientés clients »
Ils servent directement le client. Ce sont ceux qui permettent d’obtenir la
satisfaction du client.
S’appelle aussi processus opérationnel

Entrée : Entreprise Sortie :

Besoin client externe Satisfaction du besoin

Un processus orienté client

2. Les différents types de processus

2.1 – Les processus « Orientés clients »

Exemple :

Processus :
Programme de Produit livrés
planification de la
livraison + Facture
production

Processus :
Réclamation Traitement des Plan d’action
client réclamations correctif
2. Les différents types de processus

2.2 – Les processus « Supports »

Ils permettent aux processus « orientés clients » de fonctionner en leur
mettant à disposion les ressources nécessaires.

Exemple : Le processus de formation est un processus support pour l’ensemble

des processus client
2. Les différents types de processus

C C S
A
L L T
E I
I X I S
I F
E G E A
E C
N N N T
C I
T E T O
S N

: Processus orientés clients

: Processus supports qui vont permettre aux processus client de

fonctionner et d’atteindre leur performance
: Interface
2. Les différents types de processus

2.3 – Les processus « de pilotage »

Ils permettent la planification et la détermination des objectifs, la

surveillance des dérives, l’engagement des actions d’amélioration pour assurer
l’atteinte des objectifs.
Ils sont aussi en interface avec les processus clients et supports.

Exemple : - Le processus de planification stratégique

- Le processus d’audit
2. Les différents types de processus

2.4 – Indicateurs de satisfaction client et de performance des processus

Entrée Processus Sortie

Satisfaction client
Performance
processus

A chaque processus sont associés des entrées, des sorties et des indicateurs de
performance et de satisfaction client.
3. Management par l’approche processus

•L'approche processus est une méthode de modélisation de l'entreprise

qui permet de mieux maîtriser la qualité de ses produits et la
satisfaction de ses clients.

• Elle a sa place dans le cadre d’une démarche qualité.

• Il s ’agit, sans tout remettre en cause, de rendre les grands processus

de l’entreprise plus aptes à satisfaire les clients finaux, au meilleur
coût, en faisant participer à cet objectif les différents acteurs du
processus.
 3. Management par l’approche processus

Département Département Département Département

ADV Contrôle Matière Production ADV

Analyse des Gestion de Gestion de Gestion du stock

programmes réception MP l’effectif PF
Le client Le
Client Client
passe la Plan directeur de est
commande Approvisionnement Alimentation Facturation livré
la production

Gestion magasin Ordonnancer les

Etude capacité Produire
MP livraison

Programme
hebdomadaire de
la production

Processus orienté client « Traitement des commandes client »

3. Management par l’approche processus

Ancienne version de norme ISO 9000 : 94

- Une description verticale

- Décrivait des procédures qui n’étaient ni communiquante, ni transversale
- Les activités sont décrites par des procédures, mais il manque le lien entre
eux.

Nouvelles versions de norme ISO 9001 & ISO/TS >>> ISO 9001 /2015 – IATF
2016

- Base : L’approche processus

3. Management par l’approche processus

Avantages :

- L’identification des processus orientés client permettra de déterminer tous

les points de rencontre avec les clients et donc toutes les occasions de les
satisfaire.
- En se fixant un niveau de performance à atteindre et en déterminant des
indicateurs pour le mesurer, le SMQ devient un outil d’efficacité pour
l’entreprise.
- Le management par les processus permet d’avoir une vision
TRANSVERSALE de l’entreprise, de cette façon les services ne sont plus
cloisonnés, chacun sait de quelle manière il participe à la satisfaction des
clients.
3. Management par l’approche processus
Une organisation systémique

Une finalité commune

Des connexions efficaces entre les composantes
Une surveillance externe et interne
Une réactivité aux événements
3. Management par l’approche processus
Les résultats attendus d’une approche processus

?
Une amélioration Une connaissance
de la communication de la valeur ajoutée
entre les composantes apportée par
de l’organisation chaque composante
 4. Comment identifier les processus

4.1 – Les processus orientés clients :

- Identifier toutes les interactions avec les clients et par la suite les processus
associés.
4.2 – Les processus de support et de pilotage :
1/ Pour chaque processus clients, répondre aux questions suivantes
(Méthode : Tortue de crosby).

(Avec Quoi) (Avec Qui) S

E A
X Avec quels moyens et Avec quelles compétences je T
I équipements je maîtrise le maîtrise mes processus I
G processus S
Processus
E F
client A
N
C
C (Mesure Verrous) (Comment) T
E I
S Avec quels indicateurs je Avec quelle méthode je O
pilote et je mesure maîtrise mes processus N
l’efficacité de mes processus
4. Comment identifier les processus

Exemple : Process coupe

Etape 1 :Torue de crosby

Quoi Qui
- Machine de coupe - Opérateur
- ECME - Chef d’équipe
- Outil de sertissage - Auditeur qualité
Coupe

Mesure Comment

- PPM coupe - Instruction divers

- Productivité - Carte Kan Ban
- TRP - Fiche de coupe
 4. Comment identifier les processus

Etape 3 : Nommer les processus et identifier leur finalité

N° Entrée Sortie Nom Processus Finalité du processus

Besoin en personnel Chaque personnel Mise à disposition du Faire en sorte d’obtenir les
compétent occupant son poste est personnel compétent compétences nécessaires
1 compétent pour chaque poste (définition
des profils, recrutement,
formation)
Besoin d’un effectif Opérateurs disponible Gestion des effectifs Prévoir un effectif suffisant en
2 suffisant selon les besoins tenant compte des périodes
« critiques »
Besoin en équipement Les équipements utilisés Maintenance des S’assurer de la fiabilité des
3 fiable sont fiables équipements équipements
Besoin en pièces de Pièces de rechange Gestion des pièces de S’assurer de la disponibilité
4 rechange en nombre disponible en nombre rechange des pièces de rechange
suffisant suffisant
Besoin en équipement Equipement de contrôle Maîtrise des ECME Equipement de contrôle
5 de contrôle fiable fiable étalonné et calibré
Besoin en consignes Chacun a des consignes Maîtrise de la S’assurer de l’existence de
disponibles et à jour claires et à jour documentation documentation à chaque fois
6 que c’est nécessaire (si
risque) et gestion de cette
documentation
4. Comment identifier les processus

2/ Faire une analyse des risques

Mesures
Eléments Risque Criticité
préventives

Quoi

Qui

Commen
t

3/ Sélectionner les processus en fonction des mesures préventives

4. Comment identifier les processus

Etape 2 : Le tableau d’analyse des risques

Eléments Risques Criticité Mesures préventives

Pas compétent ++ Maîtrise recrutement / formation

Opérateur
Pas en nombre
Qui suffisant
++ Gestion des effectifs

Chef d’équipe Pas compétent ++ Maîtrise recrutement / formation

Machine de coupe En panne +++ Maintenance équipement

Manque pièces de
Quoi Outil de sertissage +++ Gestion des pièces de rechange
rechange

Comparateur Non calibré ++ Etalonnage / vérification de ECME

Carte Kan Ban Non MAJ +

Maîtrise de la documentation
Commen Instruction Non disponible (élaboration, approbation,
t tolérance des ++ diffusion, MAJ)
hauteurs
 5. La cartographie des processus

ESSUS
PROC TAGE
LO Satisfaction
DE PI Audit Satisfaction
client
Planification stratégique personnel Surveillance processus
PROCESSUS OPERATIONNELS

- Exigences/attentes client
- Exigences légales/ Traitement des consultations Contrat
réglementaires

- Données techniques Industrialisation - PDP

- Commande proto Etude Définition et préparation Validation - Dossier PPAP
- Commande EI technique processus processus - Proto

- Facture
Commande client Traitement des commandes client
- Câblage livrés

Programme production Production Câblages stockés

Réclamation Traitement des réclamations Plan d’action

- Planning d’implantation
Modification Gestion des modifs
- Pièces modifiées

Gestion des Maîtrise Gestion des

Achats Maintenance Communication
RH documentaire situations d’urgence

PROCESSUS SUPPORT
6. l’approche processus : Règles d’or
• Il convient de partir de l’existant !! Un organisme est déjà découpé en
fonctions. Ce sont les sous systèmes de notre organisation

•Chaque processus doit avoir un propriétaire nommé par le Leadership, des

indicateurs de performances et des objectifs

•Les relations clients / fournisseurs doivent être clairement définies

•Les indicateurs de performances des processus doivent être cohérents avec

les indicateurs stratégiques et la finalité de l’organisme.

•Chaque processus doit avoir sa propre finalité cohérente avec la finalité de

l’organisme

•Les indicateurs de performances doivent être associés à des objectifs

SMART

•La revue des processus est obligatoire. Ceci permet de dynamiser

l’amélioration continue et la satisfaction des clients
7. l’approche processus : vidéo de synthese
8. l’approche processus : QCM
LES SEPTS PRINCIPES DE BASE
LES SEPTS PRINCIPES DE BASE
Principe 1 : orientation client
-- comprendres les besoins des
clients actuels et futurs

-- satisfaire les les exigences

client
-- aller au delà des exigences
clients
La performance peut être obtenue lorsqu’un organisme obtient et
conserve la confiance des clients et des autres parties intéressées.
Chaque interaction avec les clients offre une opportunité de créer
de la valeur pour le client.
 Principe 2 : le leadership
- Etablir les finalités
-- Etablir les politiques et
stratégies
-- Etablir les conditions
environnementales
-- Créer un contexte
favorable à l'implication du
personnel dans l'atteinte des
objectifs
Principe 3 : l'implication du
personnel

- impliquer le personnel au profit de l'entreprise

:
• Le personnel, au cœur de l’organisation, aussi bien pour la mise en
œuvre des processus que pour l’amélioration de ceux ci.
• Doivent avoir conscience des attentes vis à vis de l’organisme.
• Doivent donc être compétents, habilités et impliqués à tous les niveaux
de l’organisme..
• Pour gérer un organisme de façon efficace voire efficiente, il est
important de respecter et d’impliquer l’ensemble du personnel.
• La reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences
facilitent l’implication du personnel pour l’atteinte des objectifs qualité de
l’organisme
Principe 4 : Management par
approche processus.

- Identifier, comprendre et gérer un

système de processus corrélé pour un
objectif donné contribue à l'efficacité et
l'efficience de l'organisme
 Principe 5 : Amélioration continue :
L'amélioration continue constitue un objetif permanent de
l'organisme
•Le principe d’amélioration est essentiel pour qu’un
organisme conserve ses niveaux de performance
actuels.

•Elle induit aussi le processus de réaction face aux

évolutions du contexte interne et externe et crée de
nouvelles opportunités.

•Le succès d’un organisme repose sur une volonté

constante d’amélioration et la mise en œuvre effective
de ce principe à tous les niveaux de l’organisme.

•Le cycle PDCA ou roue de Deming est un fondement de

l’amélioration.
 Principe 6 : Approche factuelle
pour la prise de décision

- Décider en s'appuyant sur des éléments

concrets (données, information)

- Les décisions fondées sur l’analyse et l’

évaluation de données et d’informations
sont davantage susceptibles de produire
les résultats escomptés
Principe 7 : Management des Relations avec
les parties intéressées

Si l'on se réfère à la définition des parties

intéresséesdonnée par les normes ISO précitées,
il s'agit de « personne ou organisme qui peut soit
influer sur une décision ou une activité, soit être
influencée ou s'estimer influencée par une décision
ou une activité » ; à titre d'exemple sont cités les
clients, ...4 mars 2016
Principe 7 : Management des Relations avec
les parties intéressées
•Pour obtenir des performances durables, les
organismes gèrent leurs relations avec les
parties intéressées pertinentes, telles que les
fournisseurs.

•Les parties intéressées ont une influence sur

l’organisme qui la plus part du temps a un
impact sur ses performances.
Des performances durables sont obtenues
lorsque l’organisme gère ses relations avec
toutes les parties intéressées de manière à
optimiser leur impact sur ses performances.

•La gestion des relations avec ses réseaux de

prestataires, les clients et les partenaires
directs a une importance particulière.
ET POUR FIABILISER…
- Adopter une démarche de certification
reconnue :

-ISO 9001 /2015

- IATF 16949
- autres démarches ISO
Pourquoi la certification?

La certification est le moyen d’attester, par l’intermédiaire d’un tiers

certificateur, de l ’aptitude d’une société (organisme) à fournir un service,
un produit ou un système conforme aux exigences des clients et aux
exigences réglementaires en vigueur.
Des questions ??