Web-conférence
Démarche de
Transformation Lean
Animée par :
• Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe
• Laura Balp, Chef de projet marketing
APPORTEUR D’AVENIR
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration
des performances et la mise en œuvre terrain.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à Une pédagogie opérationnelle
15 ans d’expérience terrain. et des stages certifiants.
3 000 clients accompagnés 10 000 stagiaires formés
5 000 projets réalisés 75 formations proposées
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté
de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.
NOTRE CONSTAT
Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve de souplesse,
d’adaptation et d’anticipation
L’optimisme revient et les projets en gestation ressortent …
Les problèmes et les difficultés sont toujours là :
La difficulté à servir tous vos Clients dans les temps
Des délais de réaction trop longs
Insatisfaction autant en interne que chez vos Clients
Beaucoup d'énergie dépensée
Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions
(croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …)
Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs
Une équipe qui s'essouffle
Des priorités qui changent régulièrement
Comment faire face à ces problèmes ?
NOTRE CONSTAT
Néanmoins, toutes ces entreprises se développent, innovent, servent leurs clients…
mais au prix de quels efforts ?!
Des « exploits » quotidiens et un investissement humain parfois
disproportionnés…
Tension
Sentiment d’inefficacité
Service client qui tient du miracle permanent
Hausse des coûts internes ou des accidents du travail
Démotivation
Rentabilité à peine meilleure voir dégradée
Tout le monde a des solutions tant du coté de la direction que des salariés !
Et comment faire face aux prochaines échéances ?!!
Donc … FAISONS DU LEAN !
VOUS AVEZ DIT LEAN ?
« LEAN » devient un mot « passe partout » qui embarque toutes les volontés d’amélioration :
Certaines parfois mal vécues, incomprises, non partagées
• Urgence d’améliorer le P&L
• Chasse aveugle aux gaspillages
• Top Down
• Purement outils
Autant de définition que de consultants ou d’entreprise
Heureusement, beaucoup de succès et de belles réussites de transformation
Le Lean n’est ni une boîte magique ni un remède miracle !
L’ENTREPRISE « LEAN »
Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :
Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette
transformation
Utiliser toutes les capacités des collaborateurs
Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui
réalisent le travail
Accompagner les collaborateurs avec un management de la
performance au quotidien
Assurer la mise en œuvre des actions identifiées
Ces valeurs sont le gage du succès et de la pérennité de la démarche.
QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
Sur les Flux :
Les principaux gaspillages sont éliminés
(attentes, stocks, re-travail, …)
Les espaces sont organisés, propres, optimisés
Les flux sont simplifiés et fluides
=
Les flux sont tirés par les commandes et lissés
Les produits/services sont à forte valeur ajoutée,
reconnus par les clients
Sur les postes :
Les standards sont visibles, clairs et performants
Les conditions de travail sont optimisées
(ergonomie des postes)
Les équipements / matériels sont optimisés
La répartition de la charge entre les postes est équilibrée
QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE LEAN ?
Au niveau des équipes :
Les objectifs et les résultats sont partagés
Les collaborateurs sont reconnus
Les équipes sont impliquées, motivées, actives dans l’amélioration
La polyvalence / polycompétence est renforcée
Au niveau du Management :
Les responsabilités sont claires et partagées
Les informations sont partagées, visibles, accessibles
Le pilotage de la performance est actif et
anticipatif à tous les niveaux
Les chantiers et actions d’amélioration sont efficaces
Les indicateurs SQDC sont au « vert »
LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE LEAN
Transformer la culture de l’entreprise (pilotage, anticipation, pro activité,
rôles & responsabilités, …) Accompagner le changement
• Favoriser l’implication des collaborateurs
• Développer les compétences
• Améliorer les conditions de travail
• Piloter au plus près du terrain
Gagner en efficacité et diminuer les coûts par l’optimisation de vos
processus et de votre organisation
Servir (dans les délais promis) et satisfaire vos clients
Réduire les stocks, gagner de la surface
Augmenter la Valeur Ajoutée pour vos Clients
Améliorer les performances SQDC (Sécurité, Qualité, Délais, Coûts)
Réduire les problèmes de non qualité
Apporter des solutions plus simples, durables et applicables
immédiatement
Développer une relation partenariale avec les clients en partageant les
enjeux et chantiers Lean
LE LEAN : UNE DÉMARCHE ET UN ÉTAT D’ESPRIT
Amélioration continue + Respect des individus
« Nous obtenons des résultats excellents en manageant des gens normaux dans des processus excellents»
- Shigeo Shingo
DES FONDAMENTAUX À RESPECTER
Réussir sa transformation repose sur des principes fondamentaux :
Projet d’entreprise
Apprécier & partager la situation actuelle
Vision
Respecter les bases : standards de travail, AIC, résolution de
problèmes et leadership
Ecouter, impliquer et former l’ensemble des collaborateurs
autonomie, engagement, volonté de changer
Preuve par l’exemple
LE LEAN : UN PROJET QUI ASSOCIE TOUS LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE
Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend
tout son sens à travers un projet de transformation :
• Définir ses objectifs et ses ambitions
• S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à
court & moyen termes
• Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs
• Mesurer les progrès et les gains réalisés
Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise
Qui sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management
de proximité
Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps
MAIS DES QUESTIONS SE POSENT
Quelle méthode, quelle Par quoi commencer ?
démarche, quels outils ?
Comment s’y Quel investissement ?
prendre ?
Comment gérer les
résistances ?
Et quel ROI ?
Comment s'assurer que cela va
tenir dans la durée ?
QUE FAUT-IL POUR RÉUSSIR
Lancer simultanément une démarche Top Down (vision long terme) avec une démarche Bottom Up (résultats rapides);
Top Down (Direction) Bottom Up (le "terrain")
Volonté stratégique Place à l’action !
• Vision à 2/3 ans À partir de chantiers simples et concrets
Un projet partagé par tous Définir des standards pour progresser
• Un chef de projet Piloter à partir d’indicateurs
• Des objectifs clairs En impliquant l’ensemble des intervenants
Communication claire et régulière former les référents
Pilotage régulier
Leadership actif et visible
Provoquer et encourager les bons comportements
Seule une implication forte des équipes « terrain » et de son management direct
garantiront la pérennité de la démarche
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 :
• Diagnostic de performance • Quelques chantiers rapides • Un déploiement sur 6 à 24 mois
• Roadmap (vision à 12 mois sur 1 à 3 mois (« pilote ») • Pérennisation des progrès
minimum) • Succès et des gains « quasi » • Capitaliser pour mettre en
immédiats place les standards
Une démarche de Lean Management
est une démarche de long terme
avec des résultats court terme
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 : Mener le diagnostic de Disposer d’un socle factuel pour pouvoir
performance et planifier les planifier les chantiers et aligner
chantiers de transformation l’entreprise sur les objectifs
• Communiquer
• Définir les objectifs de progrès
• Réaliser un diagnostic de performance
• Définir la Roadmap des chantiers
• Identifier et chiffrer les améliorations
• Faire le choix du site/processus « pilote »
• Mettre en place les instances de pilotage
du projet
• Former un collaborateur (chef de projet)
Le diagnostic est le préalable pour devenir autonome
indispensable à la démarche
PRINCIPES DU DIAGNOSTIC
C’est le préalable à la démarche
Cette évaluation n’est pas un jugement. C’est un constat
objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des
observations
Permet de disposer d’un socle factuel permettant de décider
des actions prioritaires puis de proposer une roadmap sur
plusieurs mois
Les résultats seront partagés avec le Comité de Direction, le
management intermédiaire et les équipes concernées …
Permet d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à faire
Sa réalisation repose sur un travail collaboratif
Utilisation d’outils digitaux et de nos standards internes pour
une grande efficience
RÉALISATION DU DIAGNOSTIC
2 axes d’étude principaux seront couverts :
Axe 1 Axe 2
Déroulement des Pilotage et
activités management
Analyse de la non-valeur ajoutée Analyse des activités
et des gaspillages managériales clés et des
Analyse du temps de pratiques de pilotage terrain
déroulement des processus Analyse des standards et des
Analyse des postes goulots méthodes de travail
Identification des ratios Analyse du système de pilotage
d’efficience et de productivité de opérationnel de la performance
vos activités et de l’amélioration continue
RÉALISATION DU DIAGNOSTIC Axe 1
Déroulement des
activités
Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages
Analyse du temps de déroulement des processus
Analyse des postes goulots
Identification des ratios d’efficience et de productivité de vos activités
FOCUS et ETUDES
Incidents / accidents / sécurité
Taux de litiges, réclamations
Volumétrie de l’activité
Organisation de l’espace de travail Evaluation 5S
Temps de défilement VSM
Niveau de gaspillages et ratios d’efficience
des postes et processus
Equilibrage des flux
Configuration et ergonomie des postes
Etude de poste / flux / processus
Rendement qualité
Ratios de productivité
Spaghetti
Stocks et en cours (dossiers, produits…)
Cadencement du processus par rapport au
ratio charge / ressources
Coûts matières, pertes, défauts Etude de stock
RÉALISATION DU DIAGNOSTIC
Axe 2
Pilotage et
management
• Analyse des activités managériales clés et des
pratiques de pilotage terrain
• Analyse des standards et des méthodes de travail
• Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue
FOCUS et ETUDES Quelques
Niveau du système de pilotage autour de la outils
Sécurité / Qualité / Délais / Coûts
Management visuel
Supports de pilotage et rituels de l’animation à Bonnes pratiques AIC et Supervision Active
intervalles courts
Traitement des irritants et
dysfonctionnements
Typologie d’activités des chefs d’équipes
Plans d’actions et capacité de traitement des "Vis-ma-vie" des superviseurs
améliorations
Communication des résultats
Niveau de polyvalence des équipes
Niveau KPIs
Niveau de Performances des indicateurs clés
Niveau de dysfonctionnements
…
"Voix du terrain"
PARTAGER LES RÉSULTATS ET ÉTABLIR LA ROADMAP
Données de sortie
Objectifs
Partager les résultats du diagnostic au niveau de la
Direction et s’aligner autour des enjeux
Faire construire et valider par le CoDir la feuille de
route "Lean" à partir des éléments issus du diagnostic
• Chantiers prioritaires, séquencés, enjeux validés
• Gains potentiels partagés et validés Chantiers partagés et triés par
• Identification d’un chef de projet (futur Black Belt) nature, enjeu, accessibilité et
• Organisation de l'équipe interne priorités B
Gain Effort Matrix
Easy to
implement A
Mettre en place le
management visuel
• Ressources et plan de formation
Projet 5 Définir des modes opératoires
Déployer le 5S
Low P&L impact High P&L
• Modalités de pilotage et prochaines étapes Mettre en place l'allée
transverse
Hard to C
implement
Modalités
Restitution à chaud, généralement le dernier jour du
diagnostic,
Préparation de la présentation à partir des résultats du
diagnostic sur site et des éléments de cadrage,
Animation, présentation des résultats au CoDir et
atelier de construction de la feuille de route.
Base pour la feuille de route de
la transformation "Lean"
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 :
• Diagnostic de performance • Quelques chantiers rapides • Un déploiement sur 6 à 24 mois
• Roadmap (vision à 12 mois sur 1 à 3 mois (« pilote ») • Pérennisation des progrès
minimum) • Succès et des gains « quasi » • Capitaliser pour mettre en
immédiats place les standards
Une démarche de Lean Management
est une démarche de long terme
avec des résultats court terme
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 2 : lancer la démarche sur Lancer la démarche et installer une dynamique positive
un « pilote » et obtenir des et gagnante, en impliquant au maximum les gens de
résultats rapides (1 à 3 mois) « terrain »
Lancement de chantiers :
• Enchainer les chantiers courts en utilisant le bon « outil »
• 5S, AIC, résolution de problèmes, VSM, SMED, kaizen, TPM,
AMDEC, optimisation & équilibrage du flux, …
• Communiquer Définir des standards
• Former l’équipe projet « caler » les progrès réalisés et piloter avec
rigueur et sans faille
• Définir précisément les
objectifs du projet pilote Introduire des solutions digitales pour
faciliter la mise en oeuvre
• Place à l’action ! « profiter » du projet pilote pour finaliser la
formation du référent
Créer la boite à outils pour sécuriser le
déploiement
Être acteur de son propre changement permet de réduire de façon importante la
résistance au changement
LA BOUCLE D'ANIMATION DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE (AIC)
Ce mode d’animation fondée sur le Management Visuel, les Rituels de
Management et la Résolution de problèmes permettra de :
Définir et mieux comprendre les priorités
Chantiers Objectifs et
Mettre en place un système orienté « terrain » d’amélioration standards
Mettre les Hommes au cœur de la performance
Créer de nouveaux leviers de motivation des équipes
Créer une structure dynamique améliorant les interactions entre les
services
Relevés visuels
Résolution de
Avoir une vision à moyen et long terme de l’activité problèmes
d’avancement
et KPI
Suivre systématiquement les leviers de performance
Analyse des
Améliorer la performance globale écarts
Et ainsi s'inscrire dans une démarche d’amélioration continue
LE MANAGEMENT VISUEL
- Suivis heure /heure - Indicateurs SQDC - Indicateurs SQDC
- Pareto des problèmes - Actions immédiates - Plan d’actions court terme
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 1 : Phase 2 : Phase 3 :
• Diagnostic de performance • Quelques chantiers rapides • Un déploiement sur 6 à 24 mois
• Roadmap (vision à 12 mois sur 1 à 3 mois (« pilote ») • Pérennisation des progrès
minimum) • Succès et des gains « quasi » • Capitaliser pour mettre en
immédiats place les standards
Une démarche de Lean Management
est une démarche de long terme
avec des résultats court terme
COMMENT S’Y PRENDRE ?
Phase 3 : Déployer la démarche dans les
• Un déploiement sur 6 à
structures et les instances
12/24 mois managériales, en cohérence avec le
• Pérenniser projet d’entreprise
Suivre la roadmap définie en cohérence
avec la stratégie Définir et respecter les standards
Piloter, suivre et animer le projet avec
Piloter au quotidien et conduire les projets de
rigueur
changement avec les bons acteurs et les méthodes
Former et coacher les relais internes adaptées
Généraliser et déployer les premiers • Organisation industrielle : refonte d’une atelier, d’une
chantiers usine ou d’un service
Déployer l’AIC (Supervision Active) • Ré organisation du flux (industriel ou service)
• Tour de terrain, rituel d’animation, … • Chantiers DMAIC (4 à 6 mois)
• Unité Autonome • Formation et certification de référents, de Green &
• Management visuel, tableau de bord, Black Belt en Lean et Lean 6 Sigma
indicateurs de progrès…
FORMER PUIS CERTIFIER UN CHEF DE PROJET ET DES RÉFÉRENTS INTERNES
Pour pouvoir devenir autonome et mener des
chantiers complémentaires
OBJECTIFS DES FORMATIONS LEAN
Profiter du projet de transformation et des chantiers Lean pour former et certifier un (ou plusieurs)
référents de niveau Green ou Black Belt
Former aux outils clés du Lean Management et vous
permettre de les déployer avec succès
Permettre d’animer des chantiers pratiques avec les
équipes terrain
Animer des chantiers Lean selon les priorités de
votre entreprise
Animer des groupes d'amélioration
pluridisciplinaires et multifonctionnels,
Animer des chantiers Kaizen task force
Savoir mener une démarche de transformation
globale au sein de l’entreprise
CYCLE DE FORMATION LEAN
Yellow Belt Green Belt Black Belt
Module 3
Module 1 Module 2 Module 4
(Industrie)
3j 3j 3j
3j
Introduction Outils Outils Démarche
– Les outils complémentaires complexes / Globale de
de base du Industrie transformation
Lean
Évaluation
+ QCM de fin + Soutenance
continue
de stage téléphonique
(passeport)
RÉUSSIR UNE TRANSFORMATION LEAN PÉRENNE
Un projet partagé & Définir des objectifs d’amélioration
DEPLOIEMENT DE
des objectifs
Partager le projet avec tous les acteurs
LA STRATEGIE Communiquer sur le projet régulièrement Impliquer les collaborateurs sur leurs propres
Aligner la stratégie sur les objectifs Impliquer changements
le terrain & former Généraliser l’intelligence collective (chantiers kaizen, …)
Former le management : bien remplir son rôle et sa
le management fonction
Encourager les bons comportements
Réaliser un Mesurer pour disposer d’une base factuelle
diagnostic de Observer & Analyser la situation
Rédiger un document de synthèse Pérenniser la démarche
performance Mettre en place Former des relais et disposer de l’autonomie nécessaire
l’amélioration Piloter avec rigueur, sans faille, en toute transparence et
régulièrement
continue Mener des projets d’amélioration pour régler des
problèmes
Mener des Mener des chantiers courts
Définir des standards
chantiers Piloter au quotidien pour « caler », mesurer les
d’amélioration progrès
Merci de votre attention et à bientôt !
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