Master : Management Ressources Humaines
Méthodes et outils de la prévision des emplois et compétences
Pr. El Mehdi BELABBES 2019/2020
belabbeselmehdi@[Link]
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Master : Management Ressources Humaines
Plan du cours
Chapitre I : Qu’est ce que la GPEC
Chapitre II : La notion de compétence
Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
Chapitre IV : Outils de GPEC
+
TD et application GPEC
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
1 VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC
2 ÉTUDE
2 ACTION
4 ÉVALUATION DE LA DÉMARCHE GLOBALE
5 ACCORD GPEC
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC
La direction,
le DRH,
les RRH,
les managers,
les collaborateurs,
les représentants du personnel et des intervenants
extérieurs
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC
VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
1- Déterminer les objectifs et créer l’adhésion
2- Déterminer les besoins
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
1- Déterminer les objectifs et créer l’adhésion (Direction/DRH)
Avant de s’engager dans des dépenses et des changements, il est raisonnable
d’identifier précisément les problèmes à résoudre ou les objectifs à atteindre
problèmes de fidélisation,
problèmes de recrutement,
problèmes de turnover,
problèmes de qualification,
problèmes de pyramide des âges,
problèmes de flexibilité,
de rétrécissement de l’activité,
problèmes de départs à gérer).
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
La clarté de la communication, autour d’objectifs précis, constitue un élément
déterminant pour le succès de la démarche.
L’adhésion des collaborateurs à la démarche.
Il est essentiel, de mettre en évidence les raisons pour lesquelles l’entreprise
souhaite s’engager dans la démarche :
on peut vouloir mettre en place une GPEC dans l’optique clairement
affichée d’arriver à un accord avec les partenaires sociaux
la volonté de développer l’organisation en s’inscrivant dans une
réflexion stratégique prévisionnelle.
on peut s’inscrire dans une logique spécifiquement RH et se focaliser,
dans un premier temps, sur le développement des compétences des
collaborateurs
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
2- Déterminer les besoins
Un processus de GPEC nécessite de mener parallèlement une réflexion stratégique
sur les compétences à développer dans le futur et un diagnostic sur les compétences
en présence dans l’organisation. Ainsi, une analyse des écarts entre les compétences
requises et acquises permettra de déterminer d’un point de vue quantitatif et qualitatif
les besoins en compétences
Analyse prévisionnelle des compétences requises
Diagnostic des compétences acquises
Passeport compétences ou passeport formation
Analyse des écarts entre les compétences acquises et requises
Détermination du besoin en compétences
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
2- Déterminer les besoins
a - Analyse prévisionnelle des compétences requises
Il s’agit d’anticiper les compétences utiles pour les activités futures de la firme tout en
prenant en compte les objectifs spécifiques liés à la mise en place de la GPEC dans
l’entreprise. Cette étape nécessite une connaissance de la stratégie à moyen et long
terme afin d’imaginer les compétences qu’il faudra développer compte tenu de
l’évolution des contextes concurrentiels, technologiques et politiques.
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
b - Diagnostic des compétences acquises
un état des lieux sur les compétences existantes dans l’entreprise s’avère
indispensable. Dans la plupart des cas, l’entretien annuel et l’analyse des postes
permettent de réaliser ce diagnostic
Les entretiens d’évaluation sont un instrument majeur de la GPEC : Il s’agit d’une
rencontre formelle et préparée entre le collaborateur et le responsable hiérarchique,
qui a pour objectif de mettre en avant les compétences acquises et les besoins de
compétences soulevés par le collaborateur
L’analyse des postes en recensant les habiletés, les aptitudes et les connaissances
nécessaires à l’exécution des tâches
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
c - Passeport compétences ou passeport formation
Certaines entreprises ont prévu de créer un « Passeport individuel de potentiel
d’emploi » pour assurer la traçabilité des postes, expériences et formations acquises
et compétences du collaborateur. Ce document pourra servir de base à une
démarche individuelle de validation des acquis de l’expérience.
D’autres entreprises choisissent de proposer à leurs salariés un « passeport
formation » qui est un document personnel rédigé par son titulaire lui permettant
d’identifier et de faire certifier ses connaissances, compétences et aptitudes
professionnelles. Celui-ci est la propriété du salarié
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
d - Analyse des écarts entre les compétences acquises et requises
L’évolution des activités
Les métiers en augmentation significative,
Les métiers de l’entreprise pour lesquels la firme doit assurer la pérennité de
ses savoir-faire et compétences vis-à-vis de ses clients et fournisseurs,
Les métiers pour lesquels le recrutement est difficile,
Les métiers où les périodes d’apprentissage sont longues
Les métiers susceptibles de devenir sensibles
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
l’évolution des compétences des collaborateurs
La comparaison des compétences requises aux compétences acquises doit se
réaliser d’un point de vue quantitatif et qualitatif.
D’un point de vue quantitatif :
• Possède-t-on suffisamment de compétences aujourd’hui pour être compétitif ?
• Possède-t-on des compétences en trop grand nombre ?
• Dans les domaines de compétences actuels, possède-t-on suffisamment de niveaux
différents pour les besoins de demain ?
D’un point de vue qualitatif :
• Quelle est la nature des compétences qui seront déterminantes demain ?
• Des compétences techniques ?
• Comportementales ?
• Des savoirs spécifiques ? 14
Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
e - Détermination du besoin en compétences (synthese)
Cette dernière phase de l’étape prévisionnelle est essentielle pour décider avec
précision et cohérence quelles seront les actions de développement des compétences
à mettre en place.
Quelles sont les activités stratégiques aujourd’hui pour l’entreprise et celles qui vont
le devenir ?
Quels sont les métiers sensibles (reconversion, externalisation) ?
Quels sont les nouveaux métiers qui vont devenir intéressants pour la firme ?
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
I- Phase de l’étude
Quels sont les métiers stratégiques aujourd’hui et demain pour l’entreprise ?
Quelles sont les compétences sur lesquelles l’entreprise souhaite investir ?
Quelles sont les compétences en surplus ?
Quelles sont les compétences qui permettront de réaliser des mobilités internes
et/ou externes ?
Quelles sont les compétences les plus recherchées aujourd’hui et demain ?
Quelles sont les compétences les plus nombreuses ? les plus rares ?
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
La mise en œuvre des compétences comprend quatre phases complémentaires et
successives :
L’évaluation des compétences,
Le développement des compétences
La reconnaissance des compétences
La capitalisation des compétences
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
1. L’évaluation des compétences
L’évaluation des compétences peut se faire dans trois situations distinctes :
Lors des évaluations annuelles
Lors d’un recrutement (Grille d’évaluation / Référentiel de compétences)
Lors de l’intégration du collaborateur dans un nouveau poste ( mobilité interne)
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
2. Le développement des compétences
Les différents moyens mis en œuvre pour faciliter le développement des compétences
et l’employabilité sont les suivants :
L’entretien annuel d’appréciation ;
Des entretiens professionnels ciblés sur une question liée à la carrière ;
Des bilans de compétences pour les personnes souhaitant se reconvertir ou faire
le point sur son projet professionnel ;
Le passeport compétences ou formation ;
La VAE (validation des acquis de l’expérience) ;
L’aide à la mobilité et la connaissance des postes disponibles dans l’entreprise ;
Les périodes de professionnalisation ;
Les actions de formation et de e-learning ;
DIF (droit individuel à la formation). 19
Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
3. Quelque outils de développement des compétences
a) Le tutorat
b) La gestion de la mobilité
c) Création de bourses d’emplois
d) Création d’espaces mobilité et compétences en interne
e) L’intégration dans le nouveau poste
f) Mobilité externe
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
A- Le tutorat
Certaines entreprises (accord La Mondiale, 2006) font participer les seniors
volontaires à des actions de tutorats afin de promouvoir la transmission des savoirs
entre générations. Plusieurs objectifs sont recherchés :
Valoriser l’expérience professionnelle des collaborateurs seniors ;
Organiser le partage des savoirs et des bonnes pratiques acquises par les
tuteurs ;
Maintenir la « mémoire » de l’entreprise en termes de connaissances des
produits, des procédures, des savoir-faire ;
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
B- La gestion de la mobilité
Les entreprises favorisent la gestion par la mobilité volontaire interne afin d’apporter
une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi aux évolutions des métiers et aux
aspirations des salariés
Soulignons que les compétences « transversales », « comportementales »,
communes aux différents métiers de l’entreprise servent très souvent de tremplin
dans le cas de mobilité interne
La GPEC entend favoriser les passerelles entre les métiers, tout en prenant en
compte les itinéraires et les projets professionnels des salariés dans la mesure où ils
sont en conformité avec la stratégie de l’entreprise
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
NB:
Une compétence transversale : est un savoir ou un savoir faire maîtrisé par
plusieurs métiers.
Une compétence technique est partagée par des salariés d’un même corps de
métier.
Les compétence comportementales : soft skils : Les employeurs sont
majoritairement attirés par ces 3 compétences particulières :
• La capacité à s’organiser et à prioriser les tâches (98 %) ;
• La capacité d’adaptation (94 %) ;
• L’autonomie (93 %)
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
B- La gestion de la mobilité
Quelques principes, couramment utilisés, peuvent être rappelés :
– principe du volontariat ;
– principe de la communication sur les postes disponibles dans une bourse
d’emplois par exemple ;
– priorité donnée aux personnes qui sont sur des métiers sensibles ;
– accompagnement d’une mobilité par une formation adéquate
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
C- L’intégration dans le nouveau poste
Le succès d’une mobilité tient à la satisfaction ressentie par la personne ayant fait
l’objet de cette mobilité. Les conditions d’accueil sont importantes, c’est pourquoi
certaines entreprises ont choisi de faire appel à :
Un référents techniques : un salarié avec lequel le nouvel arrivant peut échanger
sur les aspects techniques et s’enrichir de son savoir-faire et de son expérience
Un parrain : chargé d’intégrer socialement le nouvel arrivant dans le site et son
environnement.
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
C- Mobilité externe
Dans certains cas, les entreprises peuvent proposer des mutations concertées qui
visent à placer le salarié volontaire à la disposition d’une autre entreprise pendant une
période définie, au terme de laquelle l’entreprise proposera un contrat de travail au
salarié
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
II- Phase de l’action
4- La formation
La formation est le pilier du développement des compétences. Elle interfère dans
toutes les étapes, à tous les moments. La compétence n’est pas un acquis, c’est un
construit en perpétuel devenir que des actions de formation doivent renforcer pour
continuer à exister au présent comme au futur. Nombreuses sont les actions de
formation aux compétences :
Acquisition de nouvelles compétences,
Développement des compétences actuelles,
Evaluation des compétences,
Transfert de compétences.
La politique de formation doit viser à faciliter l’adaptation et l’évolution des
compétences professionnelles des salariés ainsi que l’ouverture vers des mobilités
internes grâce aux actions financées par le plan de formation.
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Phase d’évaluation de la démarche globale
1- Suivi et évaluation régulière
Un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus. Il doit
s’accompagner d’ajustements nécessaires à la mise en œuvre.
Des évaluations d’étapes permettent d’ajuster les objectifs et de rendre compte du
travail accompli. Elles sont nécessaires pour gérer les coûts, pour se concentrer sur
les objectifs au lieu de s’éparpiller dans une instrumentation tentante, pour crédibiliser
la démarche auprès des acteurs, de la direction et des partenaires sociaux.
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Phase d’évaluation de la démarche globale
2- La reconnaissance
Envisageons deux types de reconnaissances :
La valorisation de l’individu
La valorisation du processus de GPEC.
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Phase d’évaluation de la démarche globale
A- Valorisation de l’individu
Valoriser une compétence signifie :
La reconnaître ;
La payer ;
L’entretenir par de la formation ;
Favoriser une promotion ou une mobilité professionnelle
La reconnaissance peut être symbolisée par :
Une valorisation sociale (félicitation individuelle ou collective)
Une valorisation financière ( Primes)
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Phase d’évaluation de la démarche globale
B- Valorisation du processus GPEC
Mesurer un processus est bien plus difficile que mesurer une pratique. C’est pourquoi
dans les entreprises, la question de la mesure se résume trop souvent à l’évaluation
des outils utilisés dans la GPEC (fréquence d’utilisation du référentiel de
compétences, taux d’utilisation des formations, pourcentage d’évaluations annuelles
réalisées, etc.)
Certaines entreprises ont choisi de valoriser leur GPEC en l’intégrant dans la norme
ISO 9001 ou à l’inverse
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ISO 9001 : Approche processus
ISO 9001 Amelioration continue
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Phase d’évaluation de la démarche globale
2- La Capitalisation
La capitalisation des compétences consiste à mémoriser, en passant par l’écrit ou
l’informatique, les compétences spécifiques des acteurs qui ont été détectées comme
déterminantes dans leur réussite. Cette étape nécessaire pour gérer les
remplacements, anticiper les besoins,
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Phase d’évaluation de la démarche globale
2- La Capitalisation
a-Transfert de compétences
Les savoir-faire spécifiques qui résultent de l’adaptation de l’individu à son milieu
professionnel font partie du capital immatériel de l’entreprise, et ce d’autant plus que
celle-ci évolue dans le domaine des services où la compétence fait la différence.
Si la firme veut conserver son patrimoine compétences, elle doit mettre en place des
procédures et des règles qui la protégeront contre le risque de disparition de la
connaissance de ses compétences utiles même si celles-ci partent avec les individus
auxquels elles sont intimement liées (retraite, turnover, démission, licenciement)
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Phase d’évaluation de la démarche globale
2- La Capitalisation
b-Informatisation
Les logiciels de GPEC permettent cette capitalisation collective des compétences
grâce à la mise en ligne du référentiel compétences, à la saisie des entretiens
annuels, à l’utilisation partagée des cartographies de compétences.
Exemple de progiciel GPEC
BIKUPA
TrackStar
TEDS Performance Management
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Accord GPEC
La signature d’un accord GPEC vise à mettre en place un dispositif de GPEC dans
les grandes entreprises (+ 300 employés). Cette signature n’est pas obligatoire et une
entreprise peut s’investir dans une GPEC sans signer d’accord
1 Objectifs des signataires
On constate, que la plupart des négociations débouchent sur la signature d’un accord.
Dans ce cas, les dirigeants et les représentants du personnel ont pour objectifs de
mettre en œuvre par le dialogue social des actions d’anticipation et de prévision
favorisant : – la sauvegarde du niveau de compétitivité ;
– le maintien des parts de marché ;
– la préservation des emplois ;
– le développement des compétences et de l’employabilité des salariés ;
– la gestion de la pyramide des
36 âges
Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
III- Accord GPEC
2 Champ d’application
L’accord peut se situer au niveau de l’entreprise ou du groupe.
Il faudra préciser quelles catégories de salariés il concerne. Est-ce que les
collaborateurs concernés par une cession d’entreprise, un transfert d’activité, un
reclassement font partie du périmètre de l’accord ?
Dans la majorité des accords, les dispositions des conventions collectives ne sont
pas remises en cause.
Certaines entreprises ont choisi d’inscrire leur accord GPEC dans la politique de
responsabilité sociale de l’entreprise
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
Synthese du Processus détaillé de GPEC
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Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
Synthese du Processus détaillé de GPEC
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