Management préparation intra

Cas Decxx Mode

Résumé

Decxx Mode est l'une des plus anciennes entreprises de sacs à main au Québec, spécialisée dans les
sacs en cuir.
Dirigée par Sam Waltz, qui a gravi les échelons depuis ses débuts dans l'entreprise, Decxx Mode emploie
plus de 100 personnes réparties dans divers services : production, ventes, achats, finances,
administration et design.
L'entreprise fait face à des défis importants, notamment la concurrence étrangère et la nécessité de
moderniser ses opérations.
Steven Levine, un jeune MBA, a été embauché pour améliorer les procédures administratives et la
productivité, mais il rencontre des résistances internes.
David Waltz, le fils de Sam, a récemment rejoint l'entreprise pour diriger le nouveau service de design,
avec l'objectif de se démarquer par l'innovation et la qualité.
Malgré des difficultés financières passées, Decxx Mode a réussi à redevenir rentable, mais continue de
lutter contre les pressions du marché et la nécessité de moderniser ses pratiques pour survivre et
prospérer.

Cadres techniques
Cadre juridique
Enjeu : Rester compétitif sur le marché de la mode face à la concurrence internationale
(principalement en Asie)
Mission : Offrir aux consommateurs des sacs à mains en cuir en utilisant leurs ressources de
manière à maximiser la qualité du produit. Cette mission lui donne une légitimité en tant
qu'entreprise parce qu’elle est spécialisée dans un domaine spécifique, ce qui lui permet de se
distinguer plus facilement sur le marché. En effet, En se concentrant sur la production de sacs en
cuir, Decxx Mode peut se positionner comme un leader dans ce domaine, renforçant ainsi sa
réputation et sa crédibilité
Pratiques de gouvernance : Malgré sa réticence au changement et sa vision assez conservatrice, le
leadership, l’expérience ainsi que l’engagement personnel de Sam Waltz sont des atouts majeurs
pour l’entreprise et sont les principaux tournants des décisions futures de l’entreprise.

Cadre stratégique
Face à la menace concurrentielle asiatique, Decxx Mode doit garantir sa compétitivité en
s’appuyant sur son avantage concurrentiel. « Alors que plusieurs fabricants offrent toute la gamme
des sacs à main, nous ne produisons que des sacs en cuir ce qui est un atout stratégique qu'il nous
faut exploiter. » page 11
Steven Levine travaille sur l'optimisation des procédures administratives et des méthodes de
fabrication pour accroître la productivité de l'atelier. Il tente de fixer des objectifs en conseillant de
réaménager l'atelier, d'améliorer l'éclairage, d'acquérir de nouvelles machines, et de définir de
véritables standards de production. « Il faut réaménager l'atelier, rendre la production plus fluide,
éliminer les goulots d'étranglement, améliorer l'éclairage, faire l'acquisition de nouvelles
machines, définir de véritables standards de production, viser les économies d'échelle, revoir les
contrôles de qualité, et remodeler certaines tâches. »page 7

Cadre structurel
Decxx Mode est organisée en plusieurs unités: production, ventes, achats, finances, administration
et design. Chaque unité exerce des responsabilités spécifiques, ce qui permet une gestion plus
ciblée et efficace.
Service de Design : La création récente de ce service, dirigé par David Waltz, vise à innover et à
concevoir des produits uniques, renforçant ainsi la compétitivité de l'entreprise.
Service d'Administration : Dirigé par Steven Levine, ce service se concentre sur l'optimisation des
procédures administratives et des méthodes de fabrication pour accroître la productivité.
Service des Finances : Sous la direction de Jeffrey Miller, ce service gère les aspects financiers et
comptables de l'entreprise, bien que des améliorations soient nécessaires pour mieux suivre la
cadence des opérations.
Service de Production : Dirigé par John Smith, ce service est le cœur de l'entreprise, avec une main-
d'œuvre loyale et expérimentée.
Cependant, des réorganisations sont nécessaires pour optimiser l'espace et la productivité. Voici
les problèmes de désorganisation au sein de l’entreprise :
Désordre dans l'Inventaire : Le service des achats, dirigé par Claude Rivard, est décrit comme un
véritable capharnaüm. Les matériaux ne sont pas bien classés, ce qui entraîne des pertes de
temps pour retrouver les articles nécessaires. Manque de Vérification des Marchandises : L'équipe
de Claude ne vérifie pas systématiquement les marchandises reçues, ce qui a conduit à des
erreurs comme des manques dans les livraisons.
Surplus de Production : L'entreprise accumule des surplus de production, ce qui encombre
l'espace de travail et complique la gestion des stocks. Cela est dû à l'acceptation de petites
commandes qui ne correspondent pas aux unités de production standard. Espace de Travail
Encombré : L'atelier est encombré par des boîtes de produits finis invendus et de la vieille
machinerie, rendant difficile la circulation et l'optimisation de l'espace de travail.
Surcharge de Travail : Le service des finances, dirigé par Jeffrey Miller, est surchargé et peine à
suivre la cadence des opérations. Il y a un manque de coordination avec les autres services pour
obtenir les informations nécessaires. Problèmes de Communication : Il y a des tensions entre le
service des finances et l'adjoint administratif Steven Levine, ce qui nuit à l'efficacité globale.
On retrouve chez Decxx Mode une organisation Fonctionnelle : Départements Spécialisés :
L'entreprise est divisée en plusieurs départements spécialisés, chacun exerçant des
responsabilités spécifiques : production, ventes, achats, finances, administration et design

Cadre opérationnel
Decxx Mode assure la productivité en s’appuyant sur des incitatifs et des indicateurs.
Incitatifs :
La relation de confiance entre les employées et la direction ainsi que l’ambiance familiale agissent
comme des incitatif moraux, motivant les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes.
Indicateurs :
Volume de Production : Le nombre de modèles de sacs à main fabriqués (150 modèles) et le
nombre d'employés (plus de 100) sont des indicateurs de la capacité de production de l'entreprise :
« l'entreprise fabrique 150 modèles de sacs à main et compte sur un personnel de plus de 100
employés »
Carnet de Commandes : Le carnet de commandes, notamment les commandes fermes signées
avec des grandes entreprises nationales, est un indicateur de la demande et de la performance des
ventes.

Perspectives sociales
Perspective politique
Les intérêts des acteurs au sein de l’entreprise rentrent en conflit. Sam Waltz veut assurer la survie
et la rentabilité de l'entreprise tout en maintenant une ambiance familiale et une relation de
confiance avec les employés. Tandis que Steven veut moderniser l'entreprise, optimiser la
productivité et rationaliser le personnel pour améliorer l'efficacité.
Conflits : Les propositions de restructuration et de rationalisation de Steven rencontrent des
résistances de la part des autres directeurs et du PDG, qui sont attachés à l'ambiance familiale et à
la stabilité de l'emploi.
Pouvoirs : Sam utilise le pouvoir de récompense en reconnaissant la loyauté et le travail acharné de
ses employés, ce qui renforce leur motivation et leur engagement.

Perspective symbolique
Valeurs de l’entreprise : Loyauté, confiance, esprit de famille
Identité organisationnelle : Civique
Pôle identitaire : Communautaire

Perspective psychologique
Les employés, en majorité des ouvrières avec une longue ancienneté, cherchent la stabilité et la
sécurité dans leur emploi. « Bien sûr, le travail est rude, les journées sont longues et laborieuses et
nos salaires sont très peu élevés, mais au moins nous avons un travail et parmi les ouvrières de
l'atelier, plusieurs y sont depuis plus de 25 ans et y ont formé leur fille. »page 9
L'entreprise est perçue comme une grande famille, avec des liens forts entre les employés, souvent
de la même famille. Il y a un besoin d’appartenance
Le climat organisationnel de Decxx Mode est principalement paternaliste, parce que Sam mise sur
l’esprit familial ainsi que les besoins de sécurité et d’appartenance pour motiver le personnel. Ce
n’est pas vraiment consultatif, puisque Sam n’est pas totalement réceptif vis-à-vis des conseils que
peut lui donner Steven.

Cas Pixar
Résumé

Pixar Animation Studios a réussi à produire une série de films à succès grâce à des pratiques de
gestion créative uniques. Voici les points clés :

Empowerment des créatifs : Pixar donne à ses créatifs (scénaristes, artistes, etc.) une grande
liberté pour prendre des décisions à chaque étape du développement des idées. Les équipes sont
formées de membres de différentes disciplines pour générer et affiner des idées.

Culture de la collaboration : Les travaux en cours sont partagés quotidiennement avec toute
l'équipe pour obtenir des retours francs et constructifs. Cela encourage la créativité et
l'amélioration continue.

Communication ouverte : Les membres de Pixar peuvent communiquer librement entre

départements sans passer par des canaux hiérarchiques. Cela permet de résoudre les problèmes
plus efficacement.

Environnement d’apprentissage : "Pixar University" propose des formations et des cours optionnels
pour que les employés puissent développer de nouvelles compétences et comprendre le travail
des autres.

Post-mortems constructifs : Après chaque projet, Pixar organise des post-mortems pour discuter
des réussites et des échecs. Les participants listent les cinq meilleures et pires pratiques pour
améliorer les futurs projets.

Ces pratiques ont permis à Pixar de maintenir une culture de créativité collective et de produire des
films innovants et de haute qualité.

Cadres techniques
Cadre juridique
Mission : produire des films d'animation innovants et de haute qualité en favorisant un
environnement de créativité collective. Cette philosophie a conduit à une série de succès critiques
et commerciaux, renforçant ainsi leur crédibilité et leur légitimité dans l'industrie du cinéma
d'animation.

Pratiques de gouvernance : les principales pratiques qui assurent à Pixar un succès à long terme
sont :

1. Pouvoir aux créatifs : Les créatifs ont le contrôle sur chaque étape du développement des
idées, ce qui permet de maintenir une vision artistique forte et cohérente.

2. Culture de pairs : Encourager une culture où les membres de l'équipe se soutiennent

mutuellement pour produire leur meilleur travail. Par exemple, les "dailies" où le travail en cours est
partagé et critiqué de manière constructive

Cadre stratégique

Pixar a un avantage concurrentiel clair : l’innovation. Par exemple, Toy Story a été le premier
film de l’histoire à être entièrement conçu en animation par ordinateur. Cette innovation
technologique a non seulement révolutionné l’industrie du cinéma d’Animation, mais elle a
aussi établi Pixar comme le leader incontestable de ce domaine.

Pour réussir à atteindre sa mission, l’entreprise se fixe des objectifs de qualité. Chaque film
doit être excellent, sans compromis, ce qui motive les équipes à donner le meilleur d’eux-
mêmes.

Cadre structurel

Pixar forme des équipes composées de membres de différents départements (réalisateurs,

scénaristes, artistes,…) Cette méthode permet d’unifier la vision des membres et de
maintenir une vision artistique cohérente tout au long du projet. Ceci aide à mieux aligner
les aspects du films.

Pixar favorise une approche plus décentralisée, puisque les équipes sont très polyvalentes
et les savoirs sont souvent mis en relation au sein d’un même groupe de collaborateurs.

Toutefois, Pixar maintient quand même des départements fonctionnels. Cela permet a la
fois de bénéficier de l’expertise fonctionnelle, comme de la collaboration interdisciplinaire.

On trouve ici une structure organisationnelle matricielle, dans laquelle on retrouve des
aspects tant fonctionnels que divisionnels.

Les rôles ne sont pas vraiment distingués par le niveau d’autorité, puisque les cadres
supérieurs laissent énormément de liberté aux employés.

Cadre opérationnel
Incitatifs : Ambiance ouverte dans laquelle les membres peuvent exprimer leurs idées sans
avoir peur d’être contredit par un supérieur.

Grande autonomie est donnée aux employés, ce qui les motive.

Indicateurs : Les indicateurs de performance peuvent être mesurés lors des rencontrent à
chaque fin de projet dans lesquelles les équipes listent les 5 meilleures pratiques à répéter
et les 5 erreurs à éviter. Cela permet d’apprendre de chaque projet et d’améliorer les
processus futurs.

Les brain trust permettent d’avoir un feedback constant, ce qui permet de s’ajuster
rapidement et maximiser les performances.

Les perspectives sociales

Perspective politique

Ed Catmull utilise son pouvoir de façon à encourager l’entraide entre les employés afin qu’ils
arrivent à produire le meilleur travail possible.

C’est un pouvoir charistmatique, puisqu’il arrive à inspirer les autres sans leur donner d’ordre ou en
les intimidant.

C’est aussi un pouvoir d’expertise, puisque Catmull possède une grande expertise en animation.
Son doctorat en informatique est un atout majeur.

Catmull maitrise les habiletés de collaboration avec ses employés, ce qui donne de la légitimité au
pouvoir qu’il exerce.

Perspective symbolique

Pixar prône des valeurs comme la collaboration, l’ouverture et la communication libre ainsi que
l’excellence.

L’identité organisationnelle de Pixar est Innovante. (pole d’individuation)

Perspective psychologique

Les succès collectifs et individuels sont reconnus, et les employés sont encouragés à participer
activement aux projets, ce qui répond à leur besoin de reconnaissance et d'accomplissement.

L’environnement de travail chez Pixar est conçu pour être sûr pour tout le monde de proposer des
idées et de recevoir des critiques constructives, ce qui comble le besoin de sécurité psychologique
et de confiance.
Le climat organisationnel chez Pixar est assez consultatif, puisque c’est une organisation ou règne
la confiance et la direction consulte beaucoup son personnel tout en conservant quand même son
pouvoir de décision.

Perspective cognitive

Pixar construit une intelligence collective au sein de ses membres en mettant en relation les
savoirs, par exemple, lors des rencontres et des sessions de brainstorming.

Savoirs tacites : les réalisateurs et les créatifs possèdent énormément de savoirs tacites acquis au
cours des années grâce a leur expérience dans l’industrie.

Ces savoirs tacites sont externalisés et deviennent explicite grâce aux sessions post-morterms, aux
brain trusts, mais aussi grâce à Pixar University, qui donne des cours formels sur des compétences
spécifiques comme l’écriture des scénarios, qui sont des sa voirs explicites transimis aux
emplopyés. Ces savoirs sont ensuite assimilés et transformés en savoirs tacites.

Cas Résolu
Résumé

En décembre 2013, le FSC suspend trois certificats de Produits Forestiers Résolu, affectant
l'approvisionnement en bois certifié et menaçant l'industrie forestière du Saguenay-Lac-Saint-Jean.

Cette région, historiquement dépendante de l'industrie forestière, voit ses emplois et son économie en
danger.

L'histoire de l'industrie forestière locale remonte à la Compagnie de la Baie d'Hudson et à William Price,
qui a fondé une entreprise clé dans le développement régional.

Au début du 20e siècle, la demande croissante de papier journal transforme l'industrie, avec l'épinette du
Saguenay-Lac-Saint-Jean devenant une ressource clé.

Cependant, les fluctuations de la demande et les crises économiques entraînent des fermetures d'usines
et des restructurations. La mécanisation des années 1970 révolutionne l'abattage des arbres, mais
entraîne des coupes à blanc massives, nécessitant une intervention gouvernementale en 1986 pour gérer
les ressources de manière durable.

Au début des années 2000, les ventes de papier s'effondrent, et Abitibi-Consolidated se restructure pour
devenir Produits Forestiers Résolu.

Malgré une restructuration réussie, les coûts élevés d'exploitation au Québec et les nouvelles
réglementations posent des défis.

Résolu critique également les tarifs d'électricité et les difficultés d'approvisionnement en bois.

Greenpeace lance une campagne contre Résolu, accusant l'entreprise de pratiques non durables, ce qui
entraîne la perte de clients importants et de la certification FSC. La communauté locale et les élus se
mobilisent pour défendre Résolu, tandis que le gouvernement québécois nomme Lucien Bouchard
comme médiateur pour aider à retrouver la certification.

Malgré ces efforts, Résolu cesse d'investir dans ses équipements au Québec et se tourne vers ses
installations modernes aux États-Unis. L'industrie forestière doit innover pour créer de nouveaux
débouchés, mais Résolu semble hésitante à investir dans ce domaine au Québec.

Cadres techniques

Cadre juridique

Mission : La mission fondamentale de Produits Forestiers Résolu est de gérer de manière durable
les ressources forestières tout en maximisant la rentabilité économique. Résolu est dans
l’obligation de s’adapter sa mission aux nouvelles tendances écologiques afin d’etre en cohérence
avec son l’environnement de l’industrie.
RSE : La responsabilité sociale et environnementale (RSE) de Produits Forestiers Résolu se
manifeste à travers plusieurs engagements et actions :
Certification FSC : Résolu a obtenu la certification du Forest Stewardship Council (FSC) pour une
grande partie de ses forêts, bien que certaines certifications aient été suspendues en raison de
préoccupations environnementales et sociales.
Développement durable : L'entreprise met en avant son engagement envers le développement
durable, notamment par la création de produits écoresponsables comme la gamme de papiers
Align™, conçus pour être plus respectueux de l'environnement.
Gestion des ressources naturelles : Résolu est impliquée dans des initiatives de reboisement et
de protection des nouvelles pousses, en réponse aux exigences des Contrats d'approvisionnement
et d'aménagement forestier (CAAF).
Réponse aux critiques environnementales : Résolu a été critiquée par des groupes
environnementaux comme Greenpeace pour ses pratiques forestières. L'entreprise a répondu par
des actions en justice et des efforts pour améliorer ses pratiques et regagner ses certifications.
Pratiques de gouvernance : Les pratiques de gouvernance de Produits Forestiers Résolu, qui
orientent ses décisions à long terme, incluent :
Certification FSC : L'obtention et le maintien de la certification du Forest Stewardship Council
(FSC) pour ses forêts, bien que certaines certifications aient été suspendues, montrent un
engagement envers des pratiques de gestion forestière durable.
Engagement envers le développement durable : Résolu a développé des produits
écoresponsables comme la gamme de papiers Align™, ce qui reflète une orientation vers des
pratiques plus respectueuses de l'environnement.
Réponse aux exigences réglementaires : L'entreprise se conforme aux Contrats
d'approvisionnement et d'aménagement forestier (CAAF), qui incluent des obligations de
reboisement et de protection des nouvelles pousses.
Gestion des relations avec les parties prenantes : Résolu a engagé des actions en justice contre
Greenpeace et a travaillé avec le gouvernement pour tenter de regagner ses certifications FSC,
montrant une stratégie de gestion des relations avec les parties prenantes et de réponse aux
critiques.
Innovation et diversification : Bien que non explicitement mentionné dans le texte, l'exploration
de nouveaux débouchés comme les matériaux composites et la chimie verte pourrait être une
indication de la direction stratégique de l'entreprise.
Ces pratiques montrent que Résolu s'efforce de maintenir une gouvernance axée sur la durabilité,
la conformité réglementaire, et la gestion proactive des relations avec les parties prenantes.

Cadre stratégique
Objectifs : Les objectifs fixés par Produits Forestiers Résolu en fonction de l'environnement et des
ressources disponibles incluent :
Maintenir et regagner la certification FSC pour garantir que l'exploitation forestière respecte les
principes de durabilité, y compris la protection des habitats et des droits des peuples autochtones.
Continuer à développer et promouvoir des produits comme la gamme de papiers Align™, qui sont
conçus pour être plus respectueux de l'environnement et moins coûteux.
Mettre en œuvre des pratiques de gestion forestière qui minimisent les impacts négatifs sur
l'écosystème, comme le reboisement des zones de coupe et la protection des nouvelles pousses.
Explorer de nouveaux débouchés comme les matériaux composites, le bio-raffinage et la chimie
verte pour créer de nouvelles sources de revenus tout en utilisant les ressources forestières de
manière durable.
Réduire les coûts de production, notamment en comparant les coûts entre différentes usines et en
cherchant à réduire les écarts de coûts pour maintenir la compétitivité.
Contribuer au bien-être social et économique des communautés locales en maintenant des
emplois et en soutenant les initiatives locales.

Cadre structurel
Produits Forestiers Résolu organise et alloue ses ressources pour atteindre une efficacité
maximale en suivant un cadre structurel bien défini :
1. Centralisation des décisions stratégiques :
Les décisions importantes, comme les investissements dans de nouvelles technologies ou
la fermeture d'usines non rentables, sont prises au niveau central.
Cela permet une allocation optimale des ressources en fonction des priorités stratégiques
de l'entreprise.
2. Optimisation des coûts : Résolu compare les coûts de production entre ses différentes
usines et cherche à réduire les écarts, notamment en termes de coûts salariaux et de coûts
de la fibre.
Cette approche permet de concentrer les ressources sur les usines les plus rentables.
3. Investissements ciblés :
L'entreprise investit dans des installations modernes et des technologies avancées,
comme l'usine de Calhoun au Tennessee pour le papier tissu.
Ces investissements sont choisis pour leur potentiel de rentabilité et leur alignement avec
les tendances du marché.
4. Gestion des certifications : Maintenir et regagner la certification FSC est une priorité.
Cela implique des ressources dédiées à la gestion forestière durable et à la conformité
avec les normes environnementales, ce qui est crucial pour accéder à certains marchés.
5. Diversification des produits :
Résolu développe des produits écoresponsables comme la gamme de papiers Align™.
Cela permet de diversifier les sources de revenus et de répondre aux attentes des
consommateurs en matière de durabilité.
6. Pratiques de gestion forestière durable :
L'entreprise met en œuvre des pratiques de reboisement et de protection des nouvelles
pousses.
Cela assure une utilisation responsable des ressources forestières et contribue à la
durabilité à long terme.
7. Réponse aux défis environnementaux :
Résolu adapte ses pratiques pour faire face aux défis environnementaux, comme les
épidémies de tordeuse des bourgeons de l'épinette.
Ils travaillent également avec le gouvernement pour obtenir des soutiens et des études
économiques pour améliorer leurs pratiques.
8. Engagement communautaire : L'entreprise contribue au bien-être social et
économique des communautés locales en maintenant des emplois et en soutenant les
initiatives locales. Cela renforce leur mission sociale et leur engagement envers les parties
prenantes locales.

Cadre opérationnel
Incitatifs : Richard Garneau, le PDG, mentionne la nécessité de comparer les coûts de production
entre les usines au Québec, en Ontario et aux États-Unis.
Cette comparaison sert d'indicateur pour évaluer la compétitivité et la rentabilité des différentes
usines.
Perspectives sociales
Perspective politique
Les intérêts contradictoire :

1. Direction vs. Travailleurs Syndiqués :

o Direction : Souhaite réduire les coûts de production, notamment en

abaissant les salaires des travailleurs syndiqués pour rester compétitive par
rapport aux usines situées aux États-Unis et en Ontario.
o Travailleurs Syndiqués : Veulent maintenir leurs salaires et conditions de
travail actuels, craignant les pertes d'emplois et les fermetures d'usines.
2. Entreprise vs. Environnementalistes :
o Entreprise : Cherche à maximiser l'exploitation des ressources forestières
pour maintenir la production et la rentabilité, même si cela implique des
pratiques critiquées par les groupes environnementalistes.
o Environnementalistes (Greenpeace, etc.) : Exigent des pratiques
d'exploitation forestière durables et la protection des habitats naturels,
comme celui du caribou forestier, ce qui peut limiter l'exploitation des
ressources par l'entreprise.

Pouvoirs utilisés :
1. Pouvoir Coercitif :
o Garneau utilise le pouvoir coercitif en menaçant de fermer des usines et de réduire
les effectifs si les coûts de production ne sont pas réduits.
Par exemple, il mentionne que les écarts salariaux élevés au Québec pourraient entraîner des
fermetures d'usines si les coûts ne sont pas alignés avec ceux des autres régions.

2. Pouvoir de Récompense :
o Il utilise également le pouvoir de récompense en promettant des investissements et
des améliorations dans les usines les plus performantes.
Par exemple, l'annonce d'un investissement de 270 millions de dollars dans les installations de
Calhoun au Tennessee montre qu'il récompense les sites les plus rentables et compétitifs.

Perspective symbolique
Les valeurs de Produits Forestiers Résolu, telles que mentionnées dans le document,
incluent :
 1. Rentabilité : L'entreprise met un fort accent sur la rentabilité et l'efficacité
économique, cherchant à maintenir des opérations rentables et à offrir des retours
financiers à ses actionnaires.
2. Développement Durable : Résolu s'engage à respecter les principes de
développement durable, notamment en obtenant des certifications
environnementales comme le FSC (Forest Stewardship Council) et en développant
des produits écoresponsables.

3. Responsabilité Environnementale : L'entreprise affirme son engagement envers la

gestion durable des forêts et la protection de l'environnement, bien que cet
engagement soit parfois contesté par des groupes environnementalistes.
4. Innovation : Résolu cherche à innover dans ses procédés et produits, notamment
en développant des papiers écoresponsables et en explorant de nouveaux marchés
comme celui des matériaux composites.

5. Engagement Communautaire : L'entreprise valorise son rôle dans les

communautés locales, notamment en fournissant des emplois et en contribuant au
développement économique des régions où elle opère.
Ces valeurs sont reflétées dans les actions et les communications de l'entreprise, bien
qu'elles soient parfois mises à l'épreuve par des défis économiques et des critiques
externes.
Identité organisationnelle; traditionnelle : Bien que l'entreprise ait adopté des innovations, elle reste
fortement liée aux méthodes traditionnelles de l'industrie forestière, comme l'exploitation des
ressources naturelles et la production de pâte et papier.

Perspective psychologique
Les membres de Produits Forestiers Résolu comblent leurs besoins de plusieurs manières,
en fonction de leurs rôles et de leurs attentes au sein de l'entreprise. Voici quelques
exemples :
1. Emploi et Sécurité Financière : Les travailleurs de Résolu, notamment ceux des
usines de pâte et papier, comblent leurs besoins en obtenant des emplois stables
qui leur fournissent un revenu régulier.

Cela est crucial dans une région où l'industrie forestière est une source majeure d'emploi.
2

2. Appartenance et Communauté : Les employés trouvent un sentiment

d'appartenance et de communauté en travaillant pour une entreprise qui a une
longue histoire dans la région. Les activités sociales et les traditions d'entreprise
renforcent ce sentiment de communauté.
3. Développement Professionnel : Les membres de Résolu peuvent combler leurs
besoins de développement professionnel grâce à la formation continue et à
l'acquisition de nouvelles compétences, notamment avec l'introduction de
nouvelles technologies et procédés dans l'industrie.
4. Reconnaissance et Fierté : Les travailleurs expriment leur fierté d'appartenir à
Résolu, une entreprise qui joue un rôle central dans l'économie locale. Cette
reconnaissance est renforcée par des initiatives comme les casquettes et les frocs
promotionnels de l'entreprise.
5. Engagement et Responsabilité Sociale : Les employés et la direction de Résolu
s'engagent dans des pratiques de développement durable et de gestion responsable
des ressources forestières, ce qui répond à leurs besoins de contribuer
positivement à l'environnement et à la société.
6. Soutien en Période de Crise : En période de difficultés économiques ou de
restructuration, les membres de Résolu se soutiennent mutuellement, ce qui aide à
combler les besoins émotionnels et psychologiques de sécurité et de solidarité.
En somme, les membres de Résolu comblent leurs besoins à travers une combinaison
d'emploi stable, de sentiment de communauté, de développement professionnel, de
reconnaissance, d'engagement social et de soutien mutuel.
Perspective cognitive
Savoirs Tacites :
1. Expertise en Foresterie :
o Connaissances Pratiques : Les compétences et techniques de coupe, de
gestion forestière et de transformation du bois sont souvent transmises de
manière informelle, de génération en génération, et sont intégrées dans les
pratiques quotidiennes des travailleurs.
o Expérience Terrain : Les travailleurs acquièrent des savoirs pratiques et
intuitifs sur le terrain, comme la reconnaissance des types de bois et des
conditions optimales pour l'exploitation forestière.
Savoirs Explicites :
 1. Développement Durable et Certifications :
o Normes et Procédures : Les pratiques de développement durable et les
exigences des certifications comme le FSC sont documentées et formalisées
dans des manuels, des rapports et des procédures.

Cas Patagonia
Patagonia est une entreprise fondée il y a 45 ans par Yvon Chouinard, spécialisée dans
l'équipement de plein air et reconnue pour son engagement environnemental. Sa mission
est de "sauver notre planète", reflétant une urgence face à la crise climatique. L'entreprise
se distingue par ses initiatives en matière de chaînes d'approvisionnement durables, de
programmes de vêtements d'occasion, et de soutien aux organisations environnementales
de base.

Patagonia a récemment modifié sa déclaration de mission pour souligner l'urgence

climatique et a pris des mesures concrètes comme l'investissement dans l'agriculture
régénérative, le soutien à des candidats politiques pro-environnement, et la création de
parcs protégés. En 2022, Chouinard et sa famille ont transféré la propriété de l'entreprise à
des entités à but non lucratif pour garantir que tous les profits soient utilisés pour
combattre le changement climatique.

L'entreprise met un point d'honneur à embaucher des personnes engagées pour la planète
et à travailler avec des ambassadeurs et des organisations partageant ses valeurs.
Patagonia prouve qu'il est possible d'être rentable tout en faisant ce qui est juste pour
l'environnement, et espère servir de modèle pour d'autres entreprises.

Cadres techniques

Cadre juridique

Mission : sauver la planète

Yvon chouinard pense que la clé du succès est d’engager des gens excellent et les laisser
s’Occuper de la compagnie.

1. Pratiques de gouvernance : Transfert de propriété : En 2022, Yvon Chouinard et sa

famille ont transféré la propriété de Patagonia au Patagonia Purpose Trust et à
l'organisation à but non lucratif Holdfast Collective, garantissant que tous les profits
de l'entreprise sont utilisés pour combattre le changement climatique et protéger
les terres sous-développées.
 2. Mission claire et urgente : La mission de l'entreprise, "Nous sommes en affaires
pour sauver notre planète", guide toutes les décisions et actions de l'entreprise.

3. Recrutement basé sur l'engagement environnemental : Patagonia embauche des

personnes engagées à sauver la planète, ce qui influence la culture et les décisions
de l'entreprise.

4. Investissements stratégiques : L'entreprise investit dans l'agriculture régénérative,

la politique et les terres protégées pour maximiser son impact environnemental.

5. Soutien aux organisations activistes : Patagonia finance des organisations

activistes environnementales, ce qui oriente ses ressources vers des causes ayant
un impact significatif.

6. Engagement politique : L'entreprise utilise son influence pour soutenir des

candidats politiques et des politiques favorables à l'environnement.

RSE : La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) de Patagonia est profondément

ancrée dans ses opérations et sa mission. Voici quelques aspects clés de la RSE de
Patagonia :

1. Mission Environnementale : La mission de Patagonia est "Nous sommes en

affaires pour sauver notre planète", ce qui guide toutes ses actions et décisions.

2. Produits Durables : Patagonia s'efforce de construire les meilleurs produits tout en

causant le moins de dommages possibles à l'environnement. Cela inclut
l'utilisation de matériaux durables et de pratiques de fabrication responsables.

3. Agriculture Régénérative : L'entreprise investit dans l'agriculture régénérative,

travaillant avec des agriculteurs pour cultiver du coton de manière durable et
capturer plus de carbone qu'ils n'en émettent.

4. Programme de Vêtements Usagés : Patagonia a étendu son programme de

vêtements usagés, encourageant la réutilisation et le recyclage des produits pour
réduire les déchets.

5. Engagement Politique : Patagonia soutient activement des candidats et des

politiques favorables à l'environnement, utilisant son influence pour promouvoir
des changements législatifs positifs.

6. Soutien aux Organisations Activistes : L'entreprise finance environ 900

organisations activistes environnementales chaque année, aidant à soutenir des
initiatives locales et globales pour la protection de l'environnement.
 7. Transparence et Éthique : Patagonia est transparente sur ses pratiques et s'efforce
de minimiser son impact environnemental. Elle a également mis en place une "taxe
terrestre" auto-imposée et contribue à 1% for the Planet, où les membres donnent
au moins 1% de leurs revenus annuels à des causes environnementales.

8. Propriété et Profits : En 2022, la famille Chouinard a transféré la propriété de

Patagonia à des entités qui garantissent que tous les profits de l'entreprise sont
utilisés pour combattre le changement climatique et protéger les terres sous-
développées.

Ces initiatives montrent que Patagonia intègre la RSE dans tous les aspects de son
entreprise, cherchant à être un modèle de durabilité et de responsabilité
environnementale.

Cadre stratégique

1. Qualité des Produits : Patagonia se concentre sur la fabrication de produits de

haute qualité qui durent longtemps. Cette approche attire des clients qui valorisent
la durabilité et la performance, créant ainsi une base de clients fidèles.

2. Innovation Durable : L'entreprise investit dans la recherche et le développement de

matériaux et de pratiques de fabrication durables, comme l'agriculture régénérative
et l'utilisation de matériaux recyclés. Cela non seulement réduit l'impact
environnemental, mais différencie également Patagonia de ses concurrents.

3. Engagement Environnemental : La mission claire et urgente de Patagonia de

sauver la planète attire des consommateurs conscients de l'environnement. Cet
engagement fort envers la durabilité et l'activisme environnemental renforce la
marque et fidélise les clients.

4. Transparence et Éthique : Patagonia est transparente sur ses pratiques

commerciales et environnementales, ce qui renforce la confiance des
consommateurs. Les clients sont de plus en plus sensibles aux pratiques éthiques
des entreprises, et cette transparence donne à Patagonia un avantage
concurrentiel.

5. Programme de Vêtements Usagés : En encourageant la réutilisation et le recyclage

des produits, Patagonia non seulement réduit les déchets, mais crée également une
boucle de consommation durable qui attire des clients soucieux de
l'environnement.
 6. Engagement Communautaire et Politique : En soutenant des causes
environnementales et des candidats politiques favorables à l'environnement,
Patagonia renforce son image de marque et attire des clients qui partagent ces
valeurs.

7. Culture d'Entreprise : En embauchant des employés passionnés par la mission de

l'entreprise et en créant une culture d'entreprise forte, Patagonia assure une main-
d'œuvre motivée et alignée sur ses objectifs, ce qui améliore la productivité et
l'innovation.

8. Propriété et Utilisation des Profits : Le transfert de propriété à des entités qui

garantissent que tous les profits sont utilisés pour combattre le changement
climatique et protéger les terres sous-développées renforce l'engagement de
l'entreprise envers ses valeurs fondamentales, attirant ainsi des clients et des
partenaires qui partagent ces valeurs.

En combinant ces stratégies, Patagonia crée un avantage concurrentiel durable qui non
seulement attire et fidélise les clients, mais positionne également l'entreprise comme un
leader dans le domaine de la durabilité et de la responsabilité sociale.

Objectifs :

1. Sauver la Planète : La mission principale de Patagonia est "Nous sommes en

affaires pour sauver notre planète". Cet objectif guide toutes les décisions et actions
de l'entreprise.

2. Réduire l'Impact Environnemental : Patagonia vise à minimiser son empreinte

écologique en utilisant des matériaux durables, en réduisant les déchets et en
adoptant des pratiques de fabrication responsables.

3. Promouvoir l'Agriculture Régénérative : L'entreprise investit dans l'agriculture

régénérative pour capturer plus de carbone qu'elle n'en émet, en travaillant avec
des agriculteurs pour cultiver du coton de manière durable.

4. Soutenir les Organisations Activistes : Patagonia finance environ 900

organisations activistes environnementales chaque année, aidant à soutenir des
initiatives locales et globales pour la protection de l'environnement.

5. Engagement Politique : L'entreprise s'engage activement dans la politique en

soutenant des candidats et des politiques favorables à l'environnement, utilisant
son influence pour promouvoir des changements législatifs positifs.
 6. Transparence et Éthique : Patagonia s'efforce d'être transparente sur ses pratiques
commerciales et environnementales, renforçant ainsi la confiance des
consommateurs et des partenaires.

7. Éducation et Sensibilisation : L'entreprise cherche à éduquer ses clients et le

public sur les enjeux environnementaux et à les encourager à adopter des
comportements plus durables.

8. Innovation et Qualité : Patagonia continue d'innover dans la conception de

produits de haute qualité qui durent longtemps, réduisant ainsi la consommation et
les déchets.

9. Utilisation des Profits pour la Planète : En 2022, la famille Chouinard a transféré la

propriété de Patagonia à des entités qui garantissent que tous les profits de
l'entreprise sont utilisés pour combattre le changement climatique et protéger les
terres sous-développées.

En se fixant ces objectifs, Patagonia s'efforce non seulement de rester compétitive, mais
aussi de jouer un rôle de leader dans la lutte contre la crise climatique et la promotion de la
durabilité.

Cadre structurel

Patagonia organise ses ressources de manière stratégique pour atteindre une efficacité
maximale dans la réalisation de sa mission environnementale. Voici comment l'entreprise
procède :

1. Investissements Ciblés :

o Agriculture Régénérative : Patagonia investit dans des pratiques agricoles

qui capturent plus de carbone qu'elles n'en émettent. Par exemple, elle
travaille avec des agriculteurs en Inde pour cultiver du coton de manière
régénérative.

o Projets de Conservation : L'entreprise finance des projets de conservation,

comme la création de parcs protégés en Amérique du Sud, pour préserver
des écosystèmes critiques.

2. Soutien aux Organisations Activistes :

o Patagonia finance environ 900 organisations activistes chaque année, en se

concentrant sur celles qui ont un impact direct et significatif sur les causes
environnementales.
 3. Engagement Politique :

o L'entreprise utilise son influence pour soutenir des candidats et des

politiques favorables à l'environnement, maximisant ainsi son impact au
niveau législatif.

4. Recrutement et Culture d'Entreprise :

o Patagonia embauche des personnes qui partagent ses valeurs

environnementales, assurant ainsi que chaque employé est engagé dans la
mission de l'entreprise.

o La culture d'entreprise valorise l'indépendance, la qualité et l'engagement

environnemental, ce qui motive les employés à travailler efficacement vers
les objectifs de l'entreprise.

5. Innovation et Qualité :

o L'entreprise investit dans la recherche et le développement de matériaux

durables et de haute qualité, réduisant ainsi les déchets et l'impact
environnemental tout en offrant des produits durables.

6. Transparence et Communication :

o Patagonia est transparente sur ses pratiques et ses objectifs

environnementaux, ce qui renforce la confiance et l'engagement des
consommateurs et des employés.

7. Utilisation des Profits :

o En 2022, la famille Chouinard a transféré la propriété de Patagonia à des

entités qui garantissent que tous les profits de l'entreprise sont utilisés pour
combattre le changement climatique et protéger les terres sous-
développées.

8. Éducation et Sensibilisation :

o L'entreprise éduque ses clients et le public sur les enjeux environnementaux,

encourageant des comportements plus durables et renforçant l'impact de
ses actions.

En organisant ses ressources de cette manière, Patagonia maximise son efficacité dans la
réalisation de sa mission de sauver la planète, tout en restant fidèle à ses valeurs et en
assurant une croissance durable.
 1. Leadership et Direction :

o Yvon Chouinard : Fondateur et figure emblématique, il continue d'influencer

la direction stratégique de l'entreprise.

o Rose Marcario : Ancienne PDG, elle a joué un rôle crucial dans l'orientation
de l'entreprise vers des pratiques encore plus durables et activistes.

2. Départements Clés :

o Ressources Humaines (RH) : Chargé de recruter des employés qui

partagent les valeurs environnementales de l'entreprise. Les RH ont pour
directive de privilégier les candidats engagés dans la protection de la
planète.

o Recherche et Développement (R&D) : Focalisé sur l'innovation durable, ce

département travaille sur des matériaux et des pratiques qui minimisent
l'impact environnemental.

o Marketing et Communication : Responsable de la transparence et de la

communication des initiatives environnementales de l'entreprise, ainsi que
de l'engagement politique.

Cadre opérationnel

Incitatifs :

1. Recrutement basé sur l'engagement environnemental :

o "Whenever we have a job opening, all things being equal, hire the person
who’s committed to saving the planet no matter what the job is."

Indicateurs :

1. Impact environnemental :

o "The Fourth National Climate Assessment by the White House released just a
few weeks ago outlined the potential societal and economic impact, which
includes annual losses in some economic sectors projected to reach
hundreds of billions of dollars by the end of the century."

2. Succès des initiatives politiques :

o "Jon Tester barely won in Montana. I’ve had people in Montana tell me he
probably wouldn’t have done it if we hadn’t helped."
Perspectives sociales

Perspective politique

Yvon Chouinard utilise son pouvoir de plusieurs manières pour influencer positivement l'entreprise
et promouvoir des causes environnementales. Voici les types de pouvoir qu'il exerce et comment il
les utilise :

Types de Pouvoir : charistmatique, parce que Chouinard est respecté pour son engagement envers
l'environnement et ses valeurs éthiques. Son influence personnelle inspire les employés, les
clients et les partenaires à adopter des pratiques durables.

Perspective symbolique

Les valeurs principales de l'entreprise Patagonia, telles que décrites dans le document, sont les
suivantes :

La Qualité

Fabriquer le meilleur produit, offrir le meilleur service et améliorer constamment tout ce que
nous faisons. Le meilleur produit est utile, polyvalent, durable, réparable et recyclable. Notre
idéal, ce sont les produits régénératifs qui donnent à la terre autant qu'ils prennent.

L'Intégrité

Examiner nos pratiques ouvertement et honnêtement, apprendre de nos erreurs et tenir nos
engagements. Nous prônons l'intégrité dans ses deux sens : nos actions correspondent à nos
paroles (nous faisons ce que nous disons), et tout notre travail contribue à un tout fonctionnel
(notre somme est supérieure à nos parties).

L'Engagement environnemental

Protéger notre planète. Nous faisons tous partie de la planète, et chaque décision que nous
prenons tient compte de la crise environnementale à laquelle l'humanité fait face. Nous nous
efforçons de réduire notre impact, de partager les solutions et d'adopter des pratiques
régénératives. Nous collaborons avec des associations locales et des communautés sur le
terrain pour assainir les sols, l'air et l'eau, pour cesser notre addiction aux énergies fossiles,
et pour traiter les liens étroits entre destruction environnementale et injustice sociale.

La Justice

Être juste, équitable et antiraciste en tant qu'entreprise et au sein de notre

communauté. Nous faisons le travail nécessaire pour créer de l'équité en faveur des
personnes historiquement marginalisées et de changer les priorités d'un système
économique qui privilégie l'expansion à court terme plutôt que le bien-être individuel et
l'épanouissement de tous. Nous reconnaissons les histoires douloureuses, nous mettons en
question nos préjugés, nous changeons nos politiques et nous prenons nos responsabilités.
Nous aspirons à être une entreprise dans laquelle des personnes de tous horizons, quels que
soient leur identité ou leur parcours, peuvent être elles-mêmes et avoir le pouvoir de
contribuer et de diriger.

Le Non-conformisme

Faire les choses à notre manière. Notre réussite (et une bonne partie de l'aspect ludique)
repose sur l'élaboration de nouvelles manières de faire.

Ces valeurs guident les décisions et les actions de Patagonia, en faisant une entreprise pionnière
dans le domaine de la durabilité et de la responsabilité sociale.

Identité organisationnelle : Civique

Patagonia est une identité civique parce qu'elle va au-delà de ses obligations
commerciales pour jouer un rôle actif dans la société, en utilisant ses ressources et
son influence pour promouvoir des causes environnementales et sociales.

Perspective psychologique

Les besoins des employés peuvent etre comblé de cette manière :

• Engagement Environnemental : Travailler pour une entreprise dont la mission est

de sauver la planète peut donner un profond sens de but et de satisfaction
personnelle.

• Impact Positif : Savoir que leur travail contribue directement à des causes
environnementales et sociales peut renforcer leur sentiment d'accomplissement.

Le climat organisationnel est sans aucun doute participatif :selon Chouinard la clé du
succès est d’engager des gens excellents et de les laisser s’occuper de l’entreprise.(video)

Le climat reste tout de même consultatif, puisque chouinard garde quyand même le dernier
mot sur les decisions

Perspective cognitive

Aucune information sur les savoirs

Cas AIME
Résumé

Cette étude de cas porte sur Christine Day, qui devient PDG de lululemon en 2008 après
une carrière chez Starbucks. Elle hérite d’une entreprise en pleine croissance, mais
confrontée à des défis : mauvais choix immobiliers, problèmes d'inventaire, et
désalignement au sein des équipes. Day doit restructurer l'organisation pour maintenir
l'expansion vers le marché américain, lancer une activité en ligne et restaurer la cohésion
interne, tout en gérant des baisses de ventes et de productivité.

Cadre juridique

Mission : Créer des vêtements pour que les gens aient une vie plus longue, en santé et plus
plaisante.

Pratiques de gouvernance :

Les pratiques de gouvernance chez lululemon se concentrent sur :

1. Leadership fort et alignement stratégique : Christine Day restructure

l’organisation pour restaurer la cohésion interne.

2. Autonomie locale et gestion décentralisée : Les directeurs de magasin ont le

pouvoir d'adapter leur boutique à leur communauté.

3. Transparence et responsabilité : Valorisation de l'intégrité et communication

ouverte.

4. Culture d'entreprise forte : Accent sur le développement personnel avec des

formations intensives et des programmes comme Landmark.

5. Gestion des risques : Réévaluation des choix immobiliers et des systèmes

d’inventaire après des erreurs coûteuses.

Ces pratiques visent une croissance durable en harmonie avec la mission et la culture.

RSE : Promotion du bien-être : Leur mission va au-delà de vendre des vêtements,

cherchant à encourager un mode de vie sain et actif chez leurs clients.

Cadre stratégique

Dans chaque magasin, les employés doivent connaitre tous les produits afin d’Éduquer les
clients sur la qualité pour qu’ils comprennent la valeur de ce qu’Ils achètent. Cela permet
à lululemon de vendre des articles a un prix plus élevé et ça constitue un avantage
concurrentiel.
Objectif : Rétablir les valeurs de l’entreprise

Cadre structurel

Lululemon organise et alloue ses ressources de manière stratégique en mettant l’accent

sur :

1. Autonomie locale : Les directeurs de magasins ont le pouvoir de personnaliser les

boutiques en fonction des besoins de la communauté.

2. Soutien centralisé : Le siège est appelé le "Store Support Center" pour souligner
que les magasins sont la priorité.

3. Formation et développement des employés : De nombreux investissements dans

des programmes comme Landmark pour renforcer la responsabilisation.

4. Optimisation des processus : Bien que l'entreprise ait rencontré des défis avec
l'inventaire, elle vise à améliorer l'efficacité par des systèmes mieux alignés.

Chez lululemon, la séparation des rôles repose sur :

1. Siège central (Store Support Center) : Il fournit un soutien administratif et

stratégique aux magasins.

2. Directeurs de magasins : Ils disposent d’une grande autonomie pour adapter leurs
boutiques aux communautés locales.

3. Équipe de direction : Christine Day, en tant que PDG, assure l'alignement

stratégique et résout les problèmes transversaux.

4. Collaborateurs en magasin : Ils sont formés à offrir une expérience client

immersive, avec un focus sur la relation plutôt que sur la vente.

Cette structure favorise une gestion centralisée

Leaders :

- Chip : Passionné, charismatique, paternaliste

- Meer : Conservateur, conquérant, pas assez centré sur les valeurs de l’entreprise
- Day : encourageait entreprenariat

Cadre opérationnel
Formation approfondie : Investissement dans la formation pour enseigner la
responsabilité personnelle et le développement des compétences. "New hires at
lululemon participated in training programs ranging from 40 hours to a full month."

Événements de développement personnel : Les employés peuvent participer à des

sessions de Landmark Education après une certaine période de service, renforçant leur
engagement. "After one year of service, lululemon sponsored their attendance at a three-
day session offered by Landmark Education."

Empowerment au niveau local : Les directeurs de magasin ont la liberté de personnaliser

leurs boutiques, créant un sentiment d’appartenance. "Individual managers were
empowered to customize their stores to reflect their local communities."

Indicateurs: les ventes par pied carré peuvent etre un indicateur de performance. Par
exemple, il y a eu une baisse des ventes par pied carré de $1,710 à $1,451. Ca peut
indiquer un besoin d’amélioration.

Perspectives sociales

Perspective politique

Les nouveaux arrivants chez lululemon comme Chip, Meer et Day ont des intérêts qui ne collent
pas exactement a l’esprit de l’entreprise.

Christine Day sappuie bcp sur son experience chez starbucks pour diriger l’entreprise. On peut
donc dire quelle a un pouvoir dexpertise, mais aussi un pouvoir hiérarchique, de par son rôle de
PDG. Elle reste tout de même collaborative en favorisant l'autonomie des directeurs de magasin.

Perspective symbolique

Valeurs : les valeurs de l’entreprise sont ancrées sur le bien etre, en promouvant un mode de vie
sain et actif. Mais aussi sur la qualité et lexcellence de leurs produits. Ils prennent très au sérieux
les feedback et veulent constamment sameliorer. Leur vision est "Elevating the world from
mediocrity to greatness."

Identité organisationnelle: Lululemon a une identité à la fois prestigieuse et innovante. La marque

se positionne comme un leader dans le domaine de l'athleisure, offrant des produits de haute
qualité qui allient performance et style. Son approche axée sur le bien-être et l'engagement
communautaire renforce son image de prestige. De plus, l'innovation dans la conception des
vêtements et les matériaux utilisés contribue à son identité dynamique et moderne.

Perspective psychologique
 Besoins d'estime : La responsabilisation est renforcée avec : "We treat and pay
employees as though they run their own business."

Besoins d'auto-actualisation : Les opportunités de développement personnel sont

indiquées par : "When employees reached one year of service, lululemon sponsored their
attendance at a three-day session offered by Landmark Education."

Climat organisationnel: consultative.

Elle favorise l'autonomie des directeurs de magasin, leur permettant de personnaliser leurs
stratégies et d'adapter leurs opérations à leurs communautés locales. Cela se manifeste
par l'affirmation : "Individual managers were empowered to customize their stores to reflect
their local communities." Son style de leadership encourage également la collaboration et
l'engagement des employés envers la mission de l'entreprise.

Perspective cognitive

Savoirs explicites : Les politiques de formation formelle, comme les programmes

d'intégration et les sessions de développement personnel, sont des exemples de savoirs
explicites. L’investissement dans la formation est mentionné : "In 2008, lululemon invested
$3.76 million in training employees."

Savoirs tacites : Les compétences et l'expérience des employés, cultivées à travers leur
interaction quotidienne et leur adaptation aux besoins des clients locaux, représentent des
savoirs tacites. Cela se reflète dans la personnalisation des magasins : "Individual
managers were empowered to customize their stores to reflect their local communities."

les designers chez lululemon possèdent des savoirs tacites. Ces savoirs incluent l'intuition
et l'expérience acquises au fil du temps, notamment leur capacité à anticiper les besoins
des athlètes et à innover dans la conception des produits. Ils s'appuient sur des feedbacks
informels et des interactions avec les clients pour perfectionner leurs créations, ce qui
enrichit leur expertise en matière de style et de fonctionnalité. Cela contribue à créer des
vêtements adaptés aux besoins réels des utilisateurs.

Cas AIME
Résumé

L'Association Internationale de Mobilisation pour l’Égalité (AIME) a été fondée en 2009 par un
groupe d'étudiants de HEC Montréal, dont Renaud Miniaou et Mariane.
L'objectif de l'association est de mettre leurs connaissances au service des personnes défavorisées
à travers des projets de développement et de solidarité internationale.

Les premières initiatives incluent des partenariats en Thaïlande et au Nicaragua, ainsi qu'un
programme de microcrédit au Panama. AIME a connu une croissance significative, passant de
projets autofinancés à des missions soutenues par des subventions et des dons.

En 2017, l'association a obtenu un agrément de l'Agence de Service civique de France, permettant

d'envoyer des volontaires en mission et de couvrir les frais de gestion.

Malgré des défis financiers et organisationnels, AIME a réussi à se développer et à diversifier ses
activités, notamment en France et en Europe. En 2021, l'association a embauché plusieurs
employés à temps plein et est devenue une référence pour l'engagement des jeunes en Service
civique.

AIME continue de se concentrer sur des projets de solidarité internationale tout en favorisant
l'engagement citoyen et la formation des jeunes.

Cadres techniques

Cadre juridique

Mission : contribuer au développement économique et humain de communautés marginalisées.

1. Pratiques de gouvernance : Conseil des sages : Composé des cofondateurs et de

volontaires clés, ce conseil valide les grandes orientations stratégiques et budgétaires, aide
à prendre du recul et joue un rôle de gardien de l'éthique et des valeurs de l'association.

2. Réunions régulières : Les réunions du conseil des sages sont longues et animées,
permettant d'inclure divers points de vue dans les réflexions stratégiques.

3. Communication bienveillante : Inspirée de la Communication Non Violente de Marshall

Rosenberg, cette pratique est au cœur de la formation des employés et des séminaires
annuels d'équipe.

3
Elle favorise des échanges respectueux et de qualité, tant en interne qu'avec les partenaires.

4. Prise d'initiatives personnelles : Bien que l'organisation ait un modèle pyramidal, un

certain pouvoir décisionnel est laissé à chaque personne, encourageant la prise d'initiatives
personnelles.

5. Modèle organisationnel : AIME fonctionne selon un modèle d'organisation classique, mais

aspire à expérimenter des structures plus innovantes comme la sociocratie ou l'holocratie
à l'avenir.

Ces pratiques visent à maintenir l'intégrité, l'efficacité et l'alignement de l'association avec ses
valeurs fondatrices.

RSE : La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) de l'Association Internationale de

Mobilisation pour l’Égalité (AIME) se manifeste à travers plusieurs aspects :

1. Engagement social : AIME se consacre au développement économique et humain des

communautés marginalisées en Amérique Latine, en Asie et en Afrique.

Elle soutient des projets de microcrédit, d'éducation, de santé, de microfinance et

d'entrepreneuriat local et féminin.

2. Volontariat et Service Civique : L'association favorise l'engagement citoyen en envoyant

des volontaires en mission à l'étranger et en France.

Elle a obtenu un agrément de l'Agence de Service Civique, permettant à des jeunes de s'impliquer
dans des missions d'intérêt général.

3
 3. Éducation à la citoyenneté et solidarité internationale (ECSI) : AIME développe des
activités d'éducation pour sensibiliser les jeunes aux enjeux de la solidarité internationale
et les encourager à adopter une démarche citoyenne.

4. Inclusion et diversité : Les échanges entre les parties prenantes se font dans le respect
des différences culturelles, religieuses, d’orientations sexuelles, de genres et de points de
vue.

5. Modèle économique durable : AIME a mis en place un modèle économique viable grâce à
l'agrément de Service Civique, diversifiant ses sources de financement par des
subventions, des dons, des événements et des partenariats.

6. Impact environnemental : Bien que l'accent soit principalement mis sur le développement
humain, certains projets de l'association incluent des actions pour préserver la biodiversité
et les écosystèmes.

Cadre stratégique

AIME garantit un avantage concurrentiel grâce à plusieurs stratégies et pratiques distinctives :

1. Engagement et valeurs fortes : L'association est fondée sur des valeurs solides telles que
la solidarité, le partage, l'engagement, l'altruisme et le respect.

Ces valeurs attirent des bénévoles et des partenaires qui partagent les mêmes idéaux, créant une
communauté engagée et fidèle.

1. Diversification des projets : AIME opère dans plusieurs pays et domaines (éducation,
santé, microfinance, entrepreneuriat), ce qui lui permet de toucher un large éventail de
bénéficiaires et de s'adapter aux besoins locaux. Cette diversification réduit les risques et
augmente l'impact global.
Objectifs : L'Association Internationale de Mobilisation pour l’Égalité (AIME) s'est fixée plusieurs
objectifs clés :

1. Développement économique et humain : Contribuer au développement économique et

humain des communautés marginalisées en Amérique Latine, en Asie et en Afrique.

2. Engagement citoyen : Favoriser l'engagement citoyen en France et à l'international via la

participation à des missions de volontariat et la sensibilisation aux enjeux de la solidarité
internationale.

3. Éducation et formation : Mettre en place des activités d'éducation à la citoyenneté et à la

solidarité internationale (ECSI) pour sensibiliser les jeunes aux mécanismes
d’interdépendance et d’exclusion dans le monde.

4. Soutien aux structures locales : Accompagner des structures locales dans des missions
d’éducation, de santé, de microfinance et de soutien à l’entrepreneuriat local et féminin.

5. Développement durable : Assurer la pérennité de ses projets en diversifiant ses sources

de financement et en établissant des partenariats solides.

6. Impact mesurable : Mettre en place des indicateurs pour mesurer l'impact de ses projets
et démontrer l'efficacité de ses actions.

7. Innovation organisationnelle : Explorer des structures organisationnelles innovantes pour

améliorer la flexibilité et l'adaptabilité de l'association.
 8. Expansion géographique : Développer de nouveaux projets dans des pays
supplémentaires et renforcer l'ancrage territorial en France et en Europe.

Cadre structurel
La structure interne de l'Association Internationale de Mobilisation pour l’Égalité (AIME) est
organisée de manière à favoriser l'efficacité et la collaboration.

Voici comment elle est structurée :

1. Conseil des sages : Composé des cofondateurs et de volontaires clés, ce conseil

joue un rôle de gardien de l'éthique et des valeurs de l'association.

Il valide les grandes orientations stratégiques et budgétaires et aide à prendre du recul sur
les décisions importantes.

2. Direction générale : Valentina, la directrice générale, supervise l'équipe

opérationnelle et est impliquée dans les décisions stratégiques.

Elle est responsable de l'atteinte des objectifs de l'association, de l'engagement et de la

performance de l'équipe, ainsi que de la gestion des enjeux RH.

3. Pôles opérationnels :

o Pôle Volontariat : Regroupe une responsable de pôle et des référents

régionaux pour l'Afrique, l'Asie, l'Amérique latine, l'Europe et la France.
5

Ce pôle est chargé de la gestion des volontaires et des missions sur le terrain.

o Pôle ECSI (Éducation à la Citoyenneté et Solidarité Internationale) :

Comprend une responsable de pôle, une chargée de recherche de
financements et une animatrice.

Ce pôle se concentre sur les activités éducatives et de sensibilisation.

4. Fonctions support : Incluent la direction générale, la communication, la

comptabilité et les finances. Ces fonctions soutiennent les pôles opérationnels et
assurent le bon fonctionnement administratif de l'association.

5. Équipe salariée : Composée de 12 salariés, l'équipe est multidisciplinaire et

travaille en collaboration pour atteindre les objectifs de l'association.

Les employés sont formés en communication bienveillante pour favoriser des relations
interpersonnelles de qualité.

6. Volontaires et bénévoles : AIME recrute et encadre des volontaires pour des

missions sur le terrain et au sein de l'association.
10

Leur implication est essentielle pour la réalisation des projets et le soutien aux structures
locales.

Cette organisation permet à AIME de fonctionner de manière efficace et de maximiser son

impact social tout en restant fidèle à ses valeurs et idéaux.

Cadre opérationnel

Incitatifs :

1. Engagement et valeurs partagées : L'association met en avant des valeurs telles

que la solidarité, le partage, l'engagement, l'altruisme et le respect.

Ces valeurs motivent les membres de l'équipe et les volontaires à s'investir pleinement
dans leurs missions.

2. Formation et développement personnel : AIME offre des formations en

communication bienveillante et d'autres compétences pertinentes, ce qui non
seulement améliore la productivité mais aussi le développement personnel des
membres de l'équipe.

3. Reconnaissance et progression : Les contributions des membres de l'équipe et

des volontaires sont reconnues, et il existe des opportunités de progression au sein
de l'organisation, comme le passage de Valentina de première employée salariée à
directrice générale.

Indicateurs de performance :

1. Objectifs et résultats mesurables : AIME définit des objectifs clairs pour ses
projets et utilise des indicateurs de performance pour mesurer les résultats.
Par exemple, le nombre de bénéficiaires touchés par les programmes de microcrédit ou les
missions éducatives.

2. Suivi des projets : Les projets sont suivis de près, avec des rapports réguliers sur
les progrès et les défis rencontrés. Cela permet d'ajuster les stratégies en temps
réel pour améliorer l'efficacité.

3. Évaluation des volontaires : Les volontaires sont évalués sur leur performance et
leur impact sur le terrain.

Cela inclut des feedbacks réguliers et des évaluations post-mission.

4. Indicateurs financiers : Les états financiers détaillés permettent de suivre les

revenus, les dépenses et les excédents ou déficits.

Cela aide à assurer une gestion financière saine et à identifier les domaines nécessitant
des ajustements.

Les perspectives sociales

Perspective politique

Guerres dinterets au sein de l’organisation : Partenariats avec des entreprises controversées :

• Contexte : AIME a reçu une offre de partenariat d'une entreprise multinationale française
spécialisée dans l'aéronautique, l'aérospatiale et la défense, impliquée dans plusieurs
programmes militaires.

• Contradiction : Certains membres voient ce partenariat comme une opportunité financière

nécessaire pour soutenir les opérations de l'association, tandis que d'autres s'inquiètent de
l'alignement de ce partenariat avec les valeurs éthiques et pacifistes de l'association.

• Résolution : Le débat a été intense et a nécessité un vote, qui s'est soldé par une égalité.
La décision finale a été laissée à la présidente du conseil d'administration, Mariane.

Modèle économique et viabilité des projets :

• Contexte : Le projet de microcrédit au Panama, bien qu'impactant, n'était pas

financièrement viable à long terme.

• Contradiction : Certains membres étaient attachés au projet en raison de son impact

social, tandis que d'autres, comme Mariane, étaient préoccupés par sa viabilité
économique et la charge opérationnelle qu'il représentait.

• Résolution : Après des discussions approfondies, le conseil des sages a décidé de se

retirer progressivement du projet pour se concentrer sur des initiatives plus viables

Conclusion :
Les intérêts contradictoires au sein de AIME sont principalement liés à des décisions stratégiques et
éthiques.

Ces contradictions sont gérées par des discussions ouvertes, des votes et des décisions
prises par les instances dirigeantes, comme le conseil des sages et la présidente du
conseil d'administration.

Cela permet de trouver un équilibre entre les différentes perspectives et de maintenir la

cohérence avec les valeurs de l'association.

Mariane :pouvoir charistmatique

• Exemple : Mariane, par son engagement continu et sa détermination, a assuré la continuité

et le développement stratégique de l'association. « . C’est elle qui par son engagement
continu et sa détermination assure la continuité de nos opérations et le développement
stratégique de l’organisation. »

Son charisme et son influence personnelle sont des éléments clés de son leadership.

Perspective symbolique

Valeurs:

1. Solidarité :

• Description : Les actions menées et soutenues par l’association visent à contribuer

à des actions de solidarité internationale.
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• Exemple : AIME accompagne des structures locales dans des missions

d’éducation, de santé, de microfinance, et de soutien à l’entrepreneuriat local et
féminin.

2. Partage :

• Description : La création de liens entre des jeunes en France et des partenaires

locaux à l’étranger s’inscrit dans une logique de partage, enrichissante dans les
deux sens.

• Exemple : Les volontaires de AIME partagent leurs connaissances et compétences

avec les communautés locales, tout en apprenant de ces dernières.

3. Engagement :

• Description : L’énergie nécessaire à la croissance des projets repose sur une

implication volontaire et positive de l’ensemble des membres de la communauté de
AIME.

• Exemple : Les cofondateurs et les volontaires s’impliquent activement dans les

projets, souvent en parallèle de leurs études ou de leur travail.

5
4. Altruisme :

• Description : L’objectif des actions est d’améliorer le bien-être global des acteurs et
des bénéficiaires des projets menés, dans une démarche imprégnée de
bienveillance.

• Exemple : Les projets de microcrédit et d’éducation visent à offrir des opportunités

aux populations défavorisées pour améliorer leur qualité de vie.

5. Respect :

• Description : Les échanges entre les parties prenantes se font dans le respect de
leurs différences culturelles, religieuses, d’orientations sexuelles, de genres et de
points de vue.

• Exemple : AIME s’assure que toutes les interactions avec les partenaires locaux et
les bénéficiaires sont empreintes de respect et de compréhension mutuelle.

Identité organisationnelle: civique:

Engagement citoyen :

• Description : AIME met l'accent sur l'engagement citoyen des jeunes, en les
impliquant dans des missions de volontariat à l’étranger et en les sensibilisant aux
enjeux de la solidarité internationale.
1

• Exemple : L'association utilise le programme de Service civique pour envoyer des

volontaires sur le terrain et pour recruter des volontaires internes, renforçant ainsi
l'engagement citoyen.

2. Solidarité internationale :

• Description : Les actions de AIME visent à contribuer au développement

économique et humain de communautés marginalisées à travers le monde.

• Exemple : Les projets de microcrédit, d’éducation et de soutien à l’entrepreneuriat

local et féminin sont des exemples concrets de cette solidarité.

3. Valeurs humanitaires :

• Description : Les valeurs de solidarité, partage, engagement, altruisme et respect

sont au cœur de l'identité de AIME.

• Exemple : Les projets de l'association sont conçus pour améliorer le bien-être des
populations défavorisées, en respectant leurs différence
Perspective psychologique

. Besoins de sécurité :

• Description : Ces besoins incluent la sécurité physique, la stabilité financière, et la

protection contre les dangers.

• Exemple : AIME doit assurer la sécurité de ses volontaires en mission, en leur

fournissant des assurances, des formations sur la sécurité, et un environnement de
travail stable.

besoins variés qui vont des besoins physiologiques de base à des besoins plus élevés
d'accomplissement de soi. L'association doit veiller à répondre à ces besoins pour
maintenir la motivation et l'engagement de ses membres, assurant ainsi le succès de ses
missions et projets.

Climat organisationnel : consultatif :

• Consultatif :

o Les décisions stratégiques sont prises en concertation avec le conseil des

sages, qui inclut les fondateurs et des volontaires clés.

o Mariane et Valentina, bien qu'ayant des rôles de leadership, encouragent la

prise d'initiatives personnelles et la participation des membres dans les
décisions.

o Les réunions sont longues et animées, impliquant des échanges d'idées et

des discussions approfondies.

o L'association met en place des pratiques de communication bienveillante,

favorisant le respect des points de vue divers et la qualité des relations
interpersonnelles.

2
Ces éléments montrent que l'organisation valorise la consultation et l'inclusion des
membres dans le processus décisionnel, tout en maintenant une structure de leadership
claire.

Perspective cognitive

SAVOIRS TACITES :

• Les cofondateurs et les membres de l'association acquièrent des compétences et

des connaissances à travers des expériences pratiques sur le terrain.

• Les échanges et les discussions au sein du conseil des sages et entre les membres
sont basés sur des expériences personnelles et des apprentissages informels.

• La communication bienveillante et les pratiques de gestion sont intégrées de

manière informelle et sont transmises par l'exemple et l'interaction quotidienne.

hez AIME, les savoirs sont mis en relation de manière collaborative et interactive. Voici
comment :

1. Réunions et échanges :

o Les réunions du conseil des sages et les discussions entre membres

permettent de partager des expériences et des apprentissages.

o Les échanges sont animés et inclusifs, favorisant la communication des

savoirs tacites entre les participants.

2. Projets sur le terrain :

o Les projets internationaux et locaux offrent des opportunités pour les

membres de mettre en pratique leurs connaissances et d'apprendre les uns
des autres.

o Les volontaires et les salariés travaillent ensemble, ce qui facilite le transfert

de savoirs pratiques et contextuels.

3. Formation et accompagnement :
 o AIME met en place des formations pour les volontaires, notamment dans le
cadre du Service civique, ce qui permet de structurer et de transmettre des
savoirs explicites.

o Les nouveaux membres sont accompagnés par des plus expérimentés, ce

qui favorise le partage de connaissances.

4. Culture organisationnelle :

o La communication bienveillante et les valeurs de l'association (solidarité,

partage, engagement, altruisme, respect) créent un environnement propice à
l'échange de savoirs.

o Les pratiques de gestion et de collaboration sont intégrées dans la culture de

l'organisation, facilitant ainsi la mise en relation des savoirs.

LA FULGURANTE ASCENSION D'ELIZABETH HOLMES

Résumé
Elizabeth Holmes, fondatrice de Theranos, a connu une ascension fulgurante en 2015,
devenant l'une des entrepreneures les plus médiatisées aux États-Unis. Theranos, fondée
en 2003, promettait de révolutionner les analyses de sang avec une technologie
permettant de réaliser des tests à partir d'une seule goutte de sang. L'entreprise a
rapidement attiré des investisseurs et des personnalités influentes, atteignant une
valorisation de près de 10 milliards de dollars en 2015.

Cependant, des problèmes de fiabilité de la technologie ont été soulevés en interne, mais
ignorés ou réprimés par la direction. En 2015, une enquête du Wall Street Journal a révélé
que Theranos trompait le public et les agences gouvernementales sur l'efficacité de sa
technologie. En conséquence, Theranos a perdu des partenariats majeurs, et Elizabeth
Holmes a été bannie de l'industrie des analyses de sang.

En 2018, Theranos a fermé ses portes, et Holmes, ainsi que son ancien partenaire Ramesh
"Sunny" Balwani, ont été inculpés de fraude. Le procès, prévu pour 2020, devait
déterminer s'il s'agissait de fraude ou d'ambition démesurée. Holmes a continué à
déposer des brevets malgré les accusations.

Cadres techniques
Cadre juridique

Enjeu : L'enjeu principal pour Theranos était de maintenir la confiance des

investisseurs, des partenaires commerciaux et des régulateurs tout en développant et
en commercialisant une technologie innovante. L'entreprise devait prouver la fiabilité et
l'efficacité de sa technologie pour continuer à attirer des financements et à établir des
partenariats stratégiques, tout en naviguant dans un environnement réglementaire
strict. La capacité à protéger sa propriété intellectuelle et à gérer les risques liés à la
concurrence et aux fuites d'informations était également cruciale pour son succès à
long terme.

Mission : La mission de Theranos était de rendre les analyses de sang plus accessibles,
rapides et abordables, en permettant de réaliser des tests à partir d'une seule goutte de
sang. L'objectif était de faciliter le dépistage précoce des maladies et de permettre aux
individus de prendre en charge leur santé de manière proactive.

Pratiques de gouvernance : Les pratiques de gouvernance de Theranos ont été marquées

par un manque de transparence et une culture de la peur. Elizabeth Holmes a exercé un
contrôle strict sur les informations divulguées, tant en interne qu'en externe. Les employés
étaient soumis à des accords de confidentialité rigoureux et à une surveillance constante.
Les préoccupations soulevées par les employés concernant la fiabilité de la technologie
étaient souvent ignorées ou réprimées, et ceux qui exprimaient des doutes étaient
licenciés. De plus, Theranos a trompé les régulateurs en fournissant des informations
incomplètes ou fausses sur le fonctionnement de ses appareils. Ces pratiques ont conduit
à des accusations de fraude et à la fermeture de l'entreprise.

Cadre stratégique

L'avantage concurrentiel mis en avant par Theranos reposait principalement sur sa

technologie révolutionnaire de tests sanguins. L'entreprise promettait de réaliser des
dizaines de tests à partir d'une seule goutte de sang, à un coût beaucoup plus bas que les
méthodes traditionnelles.
Cadre structurel

Structure organisationnelle : Theranos avait une structure organisationnelle centralisée

et hiérarchique, avec Elizabeth Holmes exerçant un contrôle strict sur toutes les décisions
majeures. Le conseil d'administration était composé de personnalités influentes,
principalement issues du monde politique et militaire, ce qui apportait une certaine
crédibilité à l'entreprise mais manquait d'expertise technique en biotechnologie. Les
départements étaient cloisonnés, limitant la communication et la collaboration entre eux,
ce qui a contribué à une culture de la peur et de la méfiance.

Les ressources étaient allouées de manière très centralisée, avec Holmes prenant des
décisions clés sur les embauches, les licenciements et les orientations stratégiques. Les
départements techniques, comme la recherche et le développement, étaient sous forte
pression pour produire des résultats rapidement, souvent au détriment de la rigueur
scientifique et de la validation des technologies. Les ressources humaines étaient
également gérées de manière rigide, avec des processus de recrutement et de surveillance
stricts pour protéger les secrets industriels.

La structure centralisée et le contrôle strict exercé par Holmes ont permis une prise de
décision rapide et une exécution cohérente de la vision de l'entreprise. Cependant, cette
même structure a également conduit à des inefficacités majeures. Le manque de
communication entre les départements a empêché la détection et la résolution rapide des
problèmes techniques. La culture de la peur a dissuadé les employés de signaler des
préoccupations, ce qui a conduit à des erreurs non corrigées et à des pratiques non
éthiques. En fin de compte, cette structure organisationnelle a compromis l'intégrité et la
viabilité à long terme de Theranos.

Cadre opérationnel

Incitatifs :

- Elizabeth Holmes motivait ses employés en partageant une vision ambitieuse de

révolutionner l'industrie des analyses de sang, les incitant à se sentir partie d'une mission
plus grande.

- Des fêtes et des activités de team-building, comme des jeux et des célébrations, étaient
organisées pour maintenir la motivation et renforcer l'esprit d'équipe.
- Le recrutement de personnalités influentes et la couverture médiatique positive
donnaient aux employés un sentiment de fierté et de reconnaissance.

Indicateurs :

- Surveillance des Activités : Les activités des employés, y compris leurs emails et leurs
heures de travail, étaient surveillées pour s'assurer qu'ils respectaient les directives et
restaient productifs.
- Objectifs de Développement : Les progrès dans le développement des prototypes,
comme le Theranos 1.0 et l'Edison, étaient des indicateurs clés de performance pour
l'entreprise.
- Levée de Fonds et Partenariats : Le succès des rondes de financement et la signature
de contrats majeurs avec des partenaires comme Walgreens et Safeway étaient des
indicateurs de la performance et de la viabilité de l'entreprise.
- Conformité Réglementaire : L'approbation par des organismes comme la FDA était
un indicateur crucial de la performance technologique et de la crédibilité de
Theranos.

Perspectives sociales
Perspective politique
Intérêts des Membres :

1. Elizabeth Holmes : Son principal intérêt était de révolutionner l'industrie des

analyses de sang et de réaliser sa vision de changer le monde. Elle cherchait
également à maintenir et accroître sa notoriété et son influence.

2. Investisseurs et Membres du Conseil d'Administration : Leur intérêt résidait dans

la rentabilité de leurs investissements et la réussite financière de Theranos. Ils
étaient également attirés par l'innovation et la possibilité de participer à une
entreprise révolutionnaire.

3. Employés : Les employés étaient motivés par la mission de l'entreprise, les

opportunités de carrière et la reconnaissance professionnelle.

Conflits Potentiels :

• Conflits d'Intérêts : Les intérêts financiers des investisseurs pouvaient entrer en

conflit avec les préoccupations éthiques et de sécurité soulevées par certains
employés.
 • Conflits Internes : La culture de la peur et la surveillance intense pouvaient créer
des tensions entre les employés et la direction, ainsi qu'entre les différents
départements.

Types de Pouvoir Utilisés

1. Pouvoir Charismatique : Elizabeth Holmes utilisait son charisme, sa vision

inspirante et sa personnalité envoûtante pour motiver et influencer ses employés,
investisseurs et partenaires.

2. Pouvoir Hiérarchique : Elle exerçait un pouvoir hiérarchique en tant que PDG,

prenant des décisions stratégiques et opérationnelles cruciales pour l'entreprise.

3. Pouvoir de Coercition : La surveillance intense, les licenciements pour non-

conformité et la culture de la peur sont des exemples de pouvoir de coercition
utilisés pour maintenir le contrôle et la discipline.

4. Pouvoir de Récompense : Les événements festifs et les opportunités de carrière

servaient de récompenses pour motiver les employés.

5. Pouvoir d'Expertise : Holmes s'entourait d'experts et de personnalités influentes

pour renforcer la crédibilité de Theranos et obtenir des conseils stratégiques.

Capacité à Influencer et Aptitude à Négocier

• Influence : Holmes utilisait son charisme et sa vision pour inspirer et motiver ses
employés, investisseurs et partenaires. Elle savait comment présenter son projet de
manière convaincante pour attirer des soutiens influents.

• Négociation : Elle négociait habilement avec des investisseurs, des partenaires

commerciaux et des législateurs pour obtenir des financements, des contrats et
des changements réglementaires favorables à Theranos. Son discours passionné
devant les législateurs de l'Arizona en est un exemple.

Perspective symbolique

Valeurs de l'Entreprise

1. Innovation : Theranos valorisait l'innovation technologique et cherchait à

révolutionner l'industrie des analyses de sang avec des méthodes novatrices.

2. Ambition : L'entreprise était guidée par une ambition démesurée de changer le

monde et de réaliser des avancées médicales significatives.
 3. Détermination : La détermination à surmonter les obstacles et à accomplir ce que
d'autres pensaient impossible était une valeur centrale.

4. Secret et Protection : La protection de la propriété intellectuelle et le maintien du

secret autour des technologies développées étaient également des valeurs
importantes.

Identité Organisationnelle

Parmi les six identités organisationnelles, Theranos se rapproche le plus de l'identité

"Innovation".

• Innovation : Theranos se positionnait comme une entreprise innovante, cherchant

à bouleverser les pratiques établies dans le domaine des analyses de sang.
L'accent était mis sur le développement de nouvelles technologies et sur la
disruption de l'industrie médicale traditionnelle.

Perspective psychologique
Besoins des Membres

1. Elizabeth Holmes : Ses besoins incluaient la réalisation de sa vision de changer le

monde, la reconnaissance et l'accomplissement personnel. Elle cherchait
également à maintenir son influence et son pouvoir au sein de l'entreprise.

2. Investisseurs et Membres du Conseil d'Administration : Ils avaient besoin de

sécurité financière, de retour sur investissement et de participation à une entreprise
innovante et révolutionnaire.

3. Employés : Les employés avaient besoin de sécurité d'emploi, de reconnaissance

professionnelle, de développement de carrière et de satisfaction au travail. Ils
étaient également motivés par la mission de l'entreprise et la possibilité de
contribuer à une cause significative.

Conflits de Personnalités

• Elizabeth Holmes vs. Employés : Les besoins de contrôle et de secret de Holmes

entraient souvent en conflit avec les besoins des employés de transparence et de
sécurité psychologique. Les licenciements fréquents et la culture de la peur
créaient des tensions.
 • Direction vs. Employés : La direction, focalisée sur la protection des secrets
industriels et la réalisation des objectifs ambitieux, pouvait entrer en conflit avec les
employés préoccupés par l'éthique et la fiabilité des technologies.

Climat Organisationnel

Le climat organisationnel de Theranos peut être décrit comme exploiteur.

• Exploiteur : La culture de la peur, la surveillance intense, les licenciements pour

non-conformité et la marginalisation des employés qui soulevaient des
préoccupations éthiques ou techniques sont des caractéristiques d'un climat
organisationnel exploiteur. Les employés étaient souvent contraints de se
conformer aux directives strictes de la direction, sous peine de représailles.

Perspective cognitive
• Savoirs Tacites : Chez Theranos, une grande partie des savoirs était tacite. Les
employés avaient des connaissances spécifiques et des compétences techniques
qui n'étaient pas toujours formalisées ou documentées. La culture du secret et la
protection rigoureuse de la propriété intellectuelle renforçaient cette nature tacite
des savoirs.

• Savoirs Explicites : Bien que certains savoirs techniques et procéduraux aient été
documentés, l'accès à ces informations était souvent restreint. Les informations
partagées avec les régulateurs et les investisseurs étaient souvent génériques et
incomplètes.

Intelligence Collective

• Faible Intelligence Collective : L'intelligence collective chez Theranos était limitée

en raison de la culture de la peur et du manque de communication entre les
départements. Les employés étaient souvent isolés et ne pouvaient pas collaborer
librement, ce qui entravait le partage des connaissances et l'innovation collective.

• Fragmentation des Connaissances : La fragmentation des connaissances et la

rétention d'informations critiques par la direction empêchaient une véritable
intelligence collective de se développer. Les employés ne pouvaient pas bénéficier
pleinement des compétences et des idées de leurs collègues.

Mise en Relation des Savoirs

 • Communication Restreinte : Les savoirs étaient mis en relation de manière très
restreinte au sein de l'organisation. Les différents départements n'étaient pas
autorisés à communiquer entre eux, ce qui limitait le flux d'informations et la
synergie entre les équipes.

• Contrôle Centralisé : La direction exerçait un contrôle centralisé sur les

informations et les savoirs. Les décisions étaient prises au sommet, souvent sans
consultation des employés ou des experts techniques.

• Protection des Secrets : Les processus rigoureux de protection des secrets

industriels et les ententes de confidentialité signées par les employés limitaient
encore davantage le partage des connaissances.

Logique
Logique Charismatique
• Charisme Personnel : Holmes possédait un charisme indéniable, avec sa voix
grave, ses grands yeux et son style vestimentaire inspiré de Steve Jobs. Elle inspirait
et captivait ses employés, investisseurs et membres du conseil d'administration par
sa vision et sa détermination à changer le monde.

• Influence et Persuasion : Elle utilisait son charisme pour convaincre des

personnalités influentes de rejoindre son projet et pour lever des fonds importants.
Son discours passionné et sa confiance en elle jouaient un rôle crucial dans son
leadership

Logique Traditionnelle
• Hiérarchie et Contrôle : Il y avait des éléments de logique traditionnelle dans la
structure hiérarchique de l'entreprise et le contrôle strict exercé sur les employés.
Les processus de surveillance et les mesures de sécurité rigoureuses reflétaient
une approche traditionnelle de gestion basée sur l'autorité et le contrôle.

Logique Formelle
• Procédures et Confidentialité : Bien que moins prédominante, la logique formelle
était présente dans les procédures de protection de la propriété intellectuelle et les
ententes de confidentialité signées par les employés. Les processus de
recrutement et les directives précises données aux employés étaient également des
aspects de la logique formelle.
Conclusion
Le management d'Elizabeth Holmes chez Theranos était principalement basé sur la logique
charismatique, avec des éléments de logiques traditionnelle et formelle. Son charisme et sa
capacité à inspirer et persuader étaient au cœur de son leadership, tandis que la structure
hiérarchique et les procédures de contrôle renforçaient son autorité et la protection des
secrets industriels.

VIDÉO DE PRÉPARATION
Résumé
Le document est une transcription d'un entretien avec un pilote de ligne expérimenté. Il
raconte son parcours professionnel, depuis ses débuts en tant qu'instructeur de vol
jusqu'à son poste actuel de capitaine sur des avions de ligne. Il décrit les différentes
étapes de sa carrière, y compris son travail dans le nord canadien, son expérience avec
des jets corporatifs, et son rôle actuel. Il explique également les processus de formation et
d'évaluation des pilotes, ainsi que les méthodes de gestion des ressources de l'équipage
(CRM) et les systèmes de gestion de la sécurité (SMS) en aviation. Enfin, il aborde
l'importance de la communication et de l'assertivité dans le cockpit, ainsi que la
signification des barres sur les épaulettes des pilotes.

Cadres techniques

Cadre juridique
Enjeu : assurer la sécurité des vols et de minimiser les risques d'accidents. Cela implique
une réglementation stricte et des procédures standardisées pour toutes les opérations
aériennes. Les compagnies aériennes doivent se conformer à des normes élevées de
sécurité et de formation pour leurs pilotes et équipages.

Mission :

La mission du cadre juridique en aviation est de garantir un environnement de vol sûr et

sécurisé pour les passagers et les équipages. Cela inclut la certification des avions, la
formation et l'évaluation des pilotes, ainsi que la mise en place de systèmes de gestion de
la sécurité (SMS) pour identifier et atténuer les risques avant qu'ils ne conduisent à des
incidents ou des accidents.

Pratiques de gouvernance : Les pratiques de gouvernance en aviation sont centrées sur la

conformité aux réglementations nationales et internationales. Les compagnies aériennes
doivent suivre des procédures approuvées par des organismes de réglementation comme
Transport Canada. Cela inclut la standardisation des opérations, la formation continue des
pilotes dans des simulateurs de vol, et l'application de la gestion des ressources de
l'équipage (CRM) pour améliorer la communication et la prise de décision. Les compagnies
doivent également maintenir des bases de données de sécurité et encourager le
signalement des anomalies sans crainte de répercussions, afin de favoriser une culture de
sécurité proactive.

Cadre stratégique
L'avantage concurrentiel principal mis de l'avant dans le cadre stratégique de l'aviation est
la sécurité et la fiabilité des opérations aériennes. Voici comment cet avantage se
manifeste :

Objectifs: Assurer la Sécurité des Vols

Formation et Développement des Pilotes

Cadre structurel
1. Hiérarchie et Rôles :

o Capitaine (Commandant) : Responsable ultime de la sécurité et de la

gestion du vol. Le capitaine prend les décisions finales et supervise
l'ensemble des opérations de vol.

o Premier Officier : Assiste le capitaine et peut être le pilote volant ou non

volant selon les besoins du vol. Le premier officier est également formé pour
prendre le contrôle en cas d'incapacité du capitaine.

o Training Captain (Capitaine d'Entraînement) : Responsable de la formation

des nouveaux pilotes et de l'évaluation continue des compétences des
pilotes en service. Ils jouent un rôle crucial dans le maintien des standards
de sécurité et de performance.
 2. Départements Clés :

o Formation et Développement : Ce département est chargé de la formation

initiale et continue des pilotes, incluant l'utilisation de simulateurs de vol
pour des scénarios normaux et anormaux.

o Opérations de Vol : Responsable de la planification et de la gestion des vols

quotidiens, incluant la coordination avec les contrôleurs aériens et la gestion
des ressources de l'équipage.

o Gestion de la Sécurité (SMS) : Ce département surveille et améliore

continuellement les pratiques de sécurité, en analysant les rapports
d'incidents et en mettant en place des mesures correctives.

Allocation des Ressources

1. Ressources Humaines :

o Formation Intensive : Les pilotes reçoivent une formation rigoureuse et

continue, incluant des sessions régulières dans des simulateurs de vol.
Cette allocation de ressources humaines est essentielle pour maintenir un
haut niveau de compétence et de préparation.

o Équipe de Gestion de la Sécurité : Une équipe dédiée à la gestion de la

sécurité est en place pour analyser les données, identifier les risques et
mettre en œuvre des mesures préventives. Cela assure une culture de
sécurité proactive.

2. Ressources Financières :

o Investissement dans les Simulateurs de Vol : Les simulateurs de vol, bien

que coûteux, sont essentiels pour la formation pratique des pilotes. Ils
permettent de recréer des scénarios réalistes à un coût inférieur à celui des
vols réels.

o Technologie et Innovation : Investir dans des technologies avancées et des

systèmes de redondance pour améliorer la fiabilité et la sécurité des
opérations.

3. Ressources Matérielles :

o Avions et Équipements : Allocation de ressources pour l'entretien et la mise

à jour régulière des avions et des équipements pour assurer leur fiabilité et
leur sécurité.
 o Infrastructure de Formation : Maintien de centres de formation bien
équipés avec des simulateurs de vol et des salles de classe pour la formation
théorique.

Efficacité de l'Organisation

L'allocation des ressources dans cette structure organisationnelle est directement liée à
l'efficacité de l'organisation. Voici comment :

1. Formation et Compétence :

o Une formation rigoureuse et continue assure que les pilotes sont bien
préparés pour gérer toutes les situations, ce qui réduit les risques
d'accidents et d'incidents.

2. Gestion de la Sécurité :

o Une équipe dédiée à la gestion de la sécurité permet d'identifier et de

corriger les risques avant qu'ils ne deviennent des problèmes majeurs,
assurant ainsi une opération sécuritaire et fiable.

3. Standardisation et Procédures :

o La standardisation des procédures et des opérations assure que tous les

membres de l'équipage travaillent de manière cohérente et efficace, ce qui
améliore la coordination et réduit les erreurs.

4. Technologie et Innovation :

o L'investissement dans des technologies avancées et des simulateurs de vol

permet de maintenir un haut niveau de compétence et de sécurité, tout en
optimisant les coûts.

Cadre opérationnel
Analyse du Cadre Opérationnel

Productivité et Incitatifs

1. Formation Continue et Développement Professionnel :

o Incitatif : Les pilotes et le personnel reçoivent une formation continue, ce

qui non seulement améliore leurs compétences mais aussi leur offre des
opportunités de progression de carrière. Par exemple, un premier officier
 peut devenir capitaine après avoir démontré ses compétences et passé les
évaluations nécessaires.

o Impact sur la Productivité : Une formation continue assure que les pilotes
sont toujours à jour avec les dernières procédures et technologies, ce qui
améliore l'efficacité et la sécurité des opérations de vol.

2. Rémunération et Avantages :

o Incitatif : Les pilotes et le personnel reçoivent des salaires compétitifs et des

avantages sociaux, incluant des primes pour les performances
exceptionnelles et des heures de vol supplémentaires.

o Impact sur la Productivité : Une rémunération attractive et des avantages

motivent les employés à maintenir un haut niveau de performance et à rester
engagés dans leur travail.

3. Reconnaissance et Récompenses :

o Incitatif : Des programmes de reconnaissance sont en place pour

récompenser les employés qui se distinguent par leur performance, leur
sécurité et leur service à la clientèle.

o Impact sur la Productivité : La reconnaissance publique et les

récompenses encouragent les employés à exceller dans leurs rôles, ce qui
améliore la productivité globale de l'entreprise.

Indicateurs de Performance

1. Sécurité des Vols :

o Indicateur : Taux d'incidents et d'accidents par nombre de vols.

o Impact sur la Productivité : Un faible taux d'incidents et d'accidents indique

une opération sécuritaire et efficace, ce qui renforce la confiance des
passagers et réduit les coûts liés aux incidents.

2. Ponctualité des Vols :

o Indicateur : Pourcentage de vols arrivant et partant à l'heure.

o Impact sur la Productivité : La ponctualité est cruciale pour la satisfaction

des clients et l'efficacité opérationnelle. Des vols ponctuels permettent une
meilleure utilisation des ressources et réduisent les coûts liés aux retards.

3. Satisfaction des Clients :

 o Indicateur : Scores de satisfaction des passagers et taux de fidélisation.

o Impact sur la Productivité : Des clients satisfaits sont plus susceptibles de

revenir et de recommander la compagnie, ce qui augmente les revenus et la
productivité.

4. Efficacité de l'Utilisation des Ressources :

o Indicateur : Taux d'utilisation des avions et des simulateurs de vol.

o Impact sur la Productivité : Une utilisation optimale des ressources

matérielles et humaines réduit les coûts et améliore l'efficacité
opérationnelle.

5. Formation et Compétence des Pilotes :

o Indicateur : Taux de réussite aux évaluations et aux tests de simulateur.

o Impact sur la Productivité : Des pilotes bien formés et compétents assurent

des opérations de vol sécuritaires et efficaces, ce qui réduit les risques et les
coûts associés aux erreurs.

Perspectives sociales
Perspective politique
Intérêts des Membres

1. Pilotes :

o Intérêts : Sécurité, progression de carrière, rémunération compétitive,

conditions de travail optimales.

o Conflits Potentiels : Les pilotes peuvent entrer en conflit avec la direction

sur des questions de sécurité, de conditions de travail ou de rémunération.
Par exemple, des désaccords peuvent survenir si les pilotes estiment que les
mesures de sécurité ne sont pas suffisantes ou que les conditions de travail
sont trop exigeantes.

2. Direction :

o Intérêts : Rentabilité, efficacité opérationnelle, satisfaction des clients,

conformité réglementaire.
 o Conflits Potentiels : La direction peut entrer en conflit avec les pilotes ou
d'autres membres du personnel si les mesures prises pour améliorer la
rentabilité ou l'efficacité sont perçues comme compromettant la sécurité ou
les conditions de travail.

3. Personnel de Formation :

o Intérêts : Maintien des standards de formation, développement

professionnel, reconnaissance.

o Conflits Potentiels : Des conflits peuvent survenir si le personnel de

formation estime que les ressources allouées à la formation sont
insuffisantes ou que les standards de formation sont compromis pour des
raisons de coût.

Types de Pouvoir Utilisés

1. Pouvoir Hiérarchique :

o Utilisation : La structure organisationnelle de l'aviation repose fortement sur

le pouvoir hiérarchique. Les décisions finales sont prises par les capitaines
et la direction, et les rôles et responsabilités sont clairement définis.

o Impact : Ce type de pouvoir assure une chaîne de commandement claire et

une prise de décision rapide, essentielle dans des situations critiques.

2. Pouvoir de Récompense :

o Utilisation : Les incitatifs financiers, les promotions et les programmes de

reconnaissance sont utilisés pour motiver les employés.

o Impact : Le pouvoir de récompense encourage les employés à atteindre des

performances élevées et à se conformer aux standards de l'entreprise.

3. Pouvoir d'Expertise :

o Utilisation : Les capitaines, les instructeurs de vol et les gestionnaires de

sécurité utilisent leur expertise pour influencer les décisions et les pratiques
opérationnelles.

o Impact : Le pouvoir d'expertise renforce la crédibilité et l'autorité des

leaders, assurant que les décisions sont basées sur des connaissances et
des compétences approfondies.

4. Pouvoir Charismatique :
 o Utilisation : Les leaders charismatiques peuvent inspirer et motiver les
équipes par leur vision, leur passion et leur capacité à communiquer
efficacement.

o Impact : Le pouvoir charismatique peut renforcer la cohésion de l'équipe et

encourager une culture de sécurité et d'excellence.

Capacité à Influencer et Aptitude à Négocier

1. Influence :

o Utilisation de l'Expertise : Holmes utilise son expertise et son expérience

pour influencer les décisions et les pratiques au sein de l'organisation. En
partageant ses connaissances et en démontrant ses compétences, il gagne
la confiance et le respect de ses collègues.

o Communication Efficace : En communiquant clairement et de manière

assertive, Holmes peut influencer les autres membres de l'équipe et les
amener à adopter des pratiques sécuritaires et efficaces.

2. Négociation :

o Approche Collaborative : Holmes adopte une approche collaborative pour

résoudre les conflits et négocier des solutions. En écoutant les
préoccupations des autres et en cherchant des compromis, il peut trouver
des solutions qui satisfont toutes les parties.

o Utilisation des Données : En utilisant des données et des faits pour soutenir
ses arguments, Holmes peut négocier de manière plus efficace et
convaincre les autres de la nécessité de certaines mesures ou changements.

Perspective symbolique
L'entreprise valorise la sécurité, l'excellence, l'innovation, le professionnalisme et la
collaboration. Son identité organisationnelle est principalement Professionnelle et
Innovation, reflétant son engagement envers des standards élevés de compétence et de
formation, ainsi que son adoption de nouvelles technologies et pratiques pour améliorer la
sécurité et l'efficacité. Ces valeurs et cette identité contribuent à créer une culture
organisationnelle forte et cohérente, axée sur la performance et la sécurité.
Perspective psychologique
Les besoins des membres de l'organisation incluent la sécurité, la reconnaissance, le
développement professionnel, l'appartenance et l'autonomie. Bien que des conflits de
personnalités puissent survenir, l'entreprise semble avoir des mécanismes en place pour
les gérer efficacement. Le climat organisationnel est principalement Consultatif avec des
éléments de Démocratique, favorisant la communication ouverte, la collaboration et la
participation active des membres à la prise de décision. Cela contribue à un
environnement de travail positif et motivant, où les membres se sentent valorisés et
impliqués.

Perspective cognitive
Savoirs Explicites : Les manuels de procédures, les réglementations aériennes, les
programmes de formation, et les check-lists sont des exemples de savoirs explicites. Ces
documents sont bien définis et accessibles à tous les membres de l'organisation.

Savoirs Tacites: Les compétences de pilotage acquises par l'expérience, la gestion des
situations d'urgence, et les techniques de communication en vol sont des savoirs tacites.
Ces connaissances sont souvent partagées par le biais de mentorat et de l'expérience
pratique.

Intelligence Collective:

• Gestion des Ressources de l'Équipage (CRM) : L'accent mis sur la gestion des
ressources de l'équipage (CRM) montre que l'organisation valorise l'intelligence
collective. Les équipages sont formés pour travailler ensemble, partager des
informations et prendre des décisions collectives.

• Formation Continue : Les programmes de formation continue et les simulateurs

de vol permettent aux membres de l'organisation de développer et de partager
leurs compétences, contribuant ainsi à l'intelligence collective.

• Communication Efficace : La technique d'assertivité graduée et les procédures

de communication structurées favorisent une prise de décision collective et
une résolution de problèmes efficace.

Mise en Relation des Savoirs

 1. Formation et Simulateurs :

o Description : Les simulateurs de vol et les programmes de formation

sont des outils clés pour mettre en relation les savoirs explicites et
tacites. Les simulateurs permettent aux pilotes de pratiquer des
scénarios réalistes et de développer des compétences pratiques basées
sur des connaissances théoriques.

o Impact : Cela permet une intégration efficace des savoirs, où les pilotes
peuvent appliquer des procédures codifiées tout en développant des
compétences pratiques et des réflexes.

2. Mentorat et Coaching :

o Description : Le mentorat et le coaching jouent un rôle important dans la

transmission des savoirs tacites. Les pilotes expérimentés partagent
leurs connaissances et leur expertise avec les nouveaux pilotes,
facilitant ainsi l'apprentissage informel.

o Impact : Cela crée un environnement d'apprentissage continu où les

savoirs tacites sont transmis de manière efficace et intégrée dans la
pratique quotidienne.

3. Procédures Standardisées :

o Description : Les procédures standardisées et les check-lists assurent

que les savoirs explicites sont appliqués de manière cohérente et
uniforme. Cela permet de minimiser les erreurs et d'assurer une haute
qualité de performance.

o Impact : La standardisation des procédures aide à aligner les actions des

membres de l'organisation, assurant ainsi une compréhension
commune et une exécution cohérente des tâches.

Logique
Logique formelle (principale)
• Procédures Standardisées : L'organisation utilise des manuels de procédures, des
check-lists, et des réglementations aériennes strictes. Ces documents sont
approuvés par des entités comme Transport Canada, ce qui montre une forte
adhésion à la logique formelle.
 • Formation Structurée : Les programmes de formation, y compris l'utilisation de
simulateurs de vol, sont bien structurés et suivent des protocoles rigoureux.

• Évaluation et Certification : Les pilotes sont soumis à des évaluations régulières et

des certifications, ce qui reflète une approche formelle et systématique.

Logique traditionnelle (secondaire)

- L’expérience des pilotes est mise de l’avant. C’est ce qui leur permet de gagner leur
crédibilité.

• Mentorat et Coaching : Le mentorat et le coaching par des pilotes expérimentés

montrent une transmission des savoirs et des pratiques traditionnelles.

• Culture de Sécurité : La culture de sécurité, qui s'est développée au fil des années,
est ancrée dans les pratiques traditionnelles de l'aviation.