Management

Cours 1 :
-Tout est à l’examen final (cas, activité, problématique, etc)
- Métier de gestionnaire :
1. Logique d’action
a. Légitimité de l’autorité soit une autorité reconnue
b. Quelqu’un de confiance
c. Le gestionnaire va donc pouvoir imposer son autorité
d. Gestionnaire charismatique va amener son entreprise plus loin généralement
parlant
e. L’art de faire faire les choses
f. 3 différentes logiques de gestion
i. La raison
1. Le professionnel, l’expert (regard positif)
2. Le bureaucrate, le technocrate (regard négatif)
ii. Le charisme
1. Le leader, le créateur (regard positif)
2. Le manipulateur, le rêveur (regard négatif)
iii. La tradition
1. Le sage, le mentor (regard positif)
2. Le paternaliste, l’autoritaire (regard négatif)
a. Regard = stéréotypes, misconceptions
2. Processus administratif
a. Activités à réaliser
b. La planification, l’organisation, la diriger et le contrôle (PODC)
c. Cycle perpétuel, qui se répète
d. Réajuster au besoin, le perfectionner
i. Planifier
1. Anticiper l’avenir
2. Formuler des objectifs
3. Préparer un plan
ii. Organiser
1. Concevoir le travail
2. Concevoir une structure
3. Coordonner le travail
iii. Diriger
 1. Communiquer
2. Motiver
3. Orienter
iv. Contrôler
1. Évaluer la performance
2. Apprendre
3. Corriger les écarts
3. Rôles de gestion
a. Nature de l’engagement
b. Administration générale distribue les tâches aux différents rôles
i. Marketing
ii. Gestion des opérations et de la logistique
iii. Finances
iv. Gestion des technologies de l’information
v. Gestion des ressources humaines
vi. Recherche et développement
c. Différents niveaux hiérarchiques
i. Haute direction
1. Scruter l’environnement, formuler la stratégie et assurer la
compétitivité de l’organisation
ii. Les cadres intermédiaires
1. Solidifier l’organisation, déployer les ressources et favoriser la
cohérence d’ensemble
iii. Les cadres opérationnels
1. Accompagner les opérations, piloter les activités et assurer
l’efficacité organisationnelle
d. Différents statuts du gestionnaire
i. Rôles interpersonnels
1. Agent de liaison
2. Leader
3. Symbole
ii. Rôles informationnels
1. Observateur actif
2. Diffuseur
3. Porte-parole
iii. Rôles décisionnels
1. Entrepreneur
2. Négociateur
3. Régulateur
4. Répartiteur
4. Les habiletés de gestion
 a. Habiletés cognitives, le savoir conceptuel (haute direction)
i. Habiletés de prise de connaissance
ii. Habiletés de réflexion
iii. Habiletés d’apprentissage
b. Les habiletés sociales, le savoir-être (cadres intermédiaires)
i. Habiletés politiques
ii. Habiletés symboliques
iii. Habiletés psychologiques
c. Les habiletés techniques, le savoir-faire (cadre opérationnel)
i. Habiletés techniques en matière de gestion des personnes, des
ressources et des processus.

- Analyse de cas
o Étape 1 : identification des 10 faits essentiels, « les 4 E » (regarder tableau dans
les annonces du cours)
 Environnement
 Environnement global
o Parties prenantes : gouvernements, communautés locales,
associations professionnelles, groupes de pression, agence
de régulation
 Environnement d’affaires
o Parties prenantes : actionnaires, fournisseurs, clients,
distributeurs, concurrents,
 Entreprise
 Équipe de direction
 Employés

Cours 2 :
- Il appartient aux gestionnaires de bien lire l’environnement de leur organisation de façon
à pouvoir s’y adapter. Cet environnement est tout à la fois global (la société) et d’affaires
(le secteur d’activité)
- Environnement global de l’entreprise
o Les normes sociales
 Ce sont des interactions interculturelles qui sont propres à chaque pays
ou chaque région
 Il y a le regard sur l’entreprise et le regard sur l’autonomie et l’autorité qui
peut être perçu différemment entre chaque culture
o Les contextes sociétaux
  PESTEL
 Quelles sont les grandes tendances POLITIQUES
o Stabilité gouvernement
o Fiscalité
o Corruption
o Réglementation
 Quelles sont les grandes tendances ECONOMIQUES
o Taux d’intérêts
o Taux d’inflation
o Taux de change
o Crédit
 Quelles sont les grandes tendances SOCIOCULTURELLES
o Santé
o Mode de vie
o Taille de la population
o Espérance de vie
 Quelles sont les grandes tendances TECHNOLOGIQUES
o Innovations
o Automatisation
o Cycle de vie de la technologie
o Incitations technologiques
 Quelles sont les grandes tendances ECOLOGIQUES
o Politiques environnementales
o Recyclage
o Climat
o Pollution
 Quelles sont les grandes tendances LEGALES
o Droit du travail
o Discrimination
o Protection consommateur
o Protection des données
- L’environnement d’affaires
o Les parties prenantes liées aux secteurs d’activités
 Les concurrents, les fournisseurs, les distributeurs, les clients, les
actionnaires, etc
o Les parties prenantes liées à l’environnement global
 Les gouvernements, les communautés locales, les groupes de pression,
les agences de régulation, les associations
 o Parties prenantes = cherchent à satisfaire leurs propres intérêts qui ont des
intérêts affecter d’une façon ou d’une autre par la mise en place d’un projet. Ils
dépendent de l’entreprise et l’entreprise dépend d’eux.

Cours 3 :
- L’organisation : la perspective technique
o Les cadres techniques
 Cadre de gouvernance (la mission)
 Les parties prenantes --- Cadre de gouvernance --- Mission (Intérêt
à servir, Responsabilités à assumer) --- Gouvernance (Conseil
d’administration, Politiques générales, Éthique, Procédure/règles)
--- légitimité organisationnelle
 Responsabilités :
o Économique --- Maximiser la performance économique de
l’organisation --- Maximiser les rendements à courts
termes de l’activité organisationnelle tout en investissant
sur le développement économique à long terme
o Social --- Contribuer au développement social de
l’organisation comme de la société --- Offrir des conditions
de travail équitables et stimulantes tout en contribuant au
développement social des communautés locales
o Écologique --- Inscrire l’activité de l’organisation dans une
quête de développement durable --- Minimiser l’empreinte
écologique de l’activité organisationnelle, mettre en œuvre
des technologies vertes et promouvoir la protection de
l’environnement naturel
 Cadre stratégique (Les capacités stratégiques)
 Mission --- Cadre stratégique --- Capacités stratégiques
(Ressources, compétences, Produits) --- Stratégie (Cohérence
d’ensemble, Avantage concurrentiel) --- Compétitivité
organisationnelle
 Durabilité des avantages concurrentiels
o Entreprise
 Rareté
 Masse
 Organisation
o Concurrents
 Inimitabilité
 Aucun produit substitut
 o Clients
 Valeur
 Prix
 Meilleur ratio
 Capacité stratégique
o Ressources
 Physiques
 Bâtiment, équipement, technologies,
matériel roulant, etc.
 Financières
 Liquidité, capitaux, dettes, etc.
 Humaines
 Personnel administratif, de soutien et
opérationnel
 Intangibles
 Savoir, savoir-faire, histoire, culture
réputation, brevets, etc.
o Compétences
 Administratives
 Planification, organisation, direction et
contrôle
 Fonctionnelles
 Marketing, production, logistique,
ressources humaines, finance, etc.
 Opérationnelles
 Travail opérationnel, activités courantes,
processus concrets, etc.
o Produits
 Besoins
 Utilisation, prix, disponibilité, qualité, etc.
 Symbolique
 Valeur symbolique, marque, rareté,
signification, etc.
 Cadre structurel (la structure)
 Stratégie --- Cadre structurel --- Structure (Rôles,
Départementalisation) --- Allocation des ressources (Ressources
hiérarchiques, ressources départementales) --- Efficacité
organisationnelle
 Départementalisation
o Par fonctions
  L’organisation offre une ligne de produits à un type
de client
 Les économies d’échelles, et par la suite la
spécialisation et la standardisation, apportent un
avantage majeur
o Par produits
 L’organisation offre de nombreux produits,
renouvelés fréquemment, à une variété de clients
 La connaissance approfondie des gammes de
produits procure un avantage majeur
o Par régions
 L’organisation offre des produits ou des services
dont la distribution à une clientèle disperse
géographiquement est coûteuse ou difficile
 La connaissance des particularités locales des
clients offre un avantage majeur
o Par clients
 L’organisation offre des produits ou des services à
des clients qui sont très puissants (gouvernement,
réseau de distribution) ou alors qui sont clairement
différenciés (jeunes, adultes, aînés)
 Une connaissance approfondie du client est source
d’un avantage majeur
 Cadre opérationnel (forces productives)
 Structure --- Cadre opérationnel --- Forces productives
(Ressources, Activités, Processus) --- Incitatifs (Rémunération,
Indicateurs) --- Productivité organisationnelle

Cours 4 :
- Les perspectives sociales et le gouvernement des personnes
o Idée clé
 Au regard d’une logique de gouvernement des personnes qui met l’accent
sur le caractère social de la vie en organisation, les organisations sont des
réalités sociales qu’il est possible de décoder à l’aide de quatre
perspectives sociales (politique, symbolique, psychologique et cognitive)
o La perspective politique
 Motifs :
 Les intérêts
o Personnel privé
  Santé
 Liberté
 Bonheur
 Bien-être
o Personnel professionnel
 Carrière
 Tâches
 Relations de travail
 Autonomie professionnelle
o Collectif privé
 Famille
 Amis
o Collectif professionnel
 Groupe d’appartenance
 Unité administrative
 Réputation de l’organisation
 Le pouvoir
o Pouvoir de coercition
 Capacité de contraindre l’autre par l’usage de la
force ou de l’intimidation
o Pouvoir de récompense
 Capacité d’influence fondé sur l’octroi ou la
promesse de récompense matérielles ou
symboliques
o Pouvoir hiérarchique
 Capacité de dicter la conduite des autres en
fonction de l’autorité hiérarchique
o Pouvoir charismatique
 Capacité d’influence fondée sur l’identification à
des qualités personnelles
o Pouvoir traditionnel
 Capacité d’influence fondée sur la maitrise des
traditions
o Pouvoir d’expertise
 Capacité d’influence fondé sur l’expertise de
l’acteur
 Les jeux politiques
o Enjeux
o Règles du jeu
o Joueurs
 o Ressources
o Interactions
o Arbitre
 Habiletés politiques
 Négocier
 Influencer
o Perspective symbolique
 Motifs
 Les valeurs
o Les valeurs dominantes
o Qualités recherchées
o Défauts mépris
o Actions déterminantes
o Exemplarité des rôles
o Objets et dispositifs
o Image de l’organisation
 Différents types de valeurs
 Traditionnelle
 Civique
 Professionnelle
 Marchande
 Innovation
 Prestige
 Les questions identitaires
 L’identité organisationnelle
o Identité communautaire
 Interne
 Traditionnelle
 La tradition
 Externe
 Civique
 La société
o Identité d’individuation
 Interne
 Innovations
 Les produits
 Externe
 Prestige
 Les admirateurs
o Identité technique
  Interne
 Professionnelle
 Le fonctionnement
 Externe
 Marchande
 Le marché
 Habiletés symboliques
 Rassembler
 Métisser
o La perspective psychologique
 Organisation psychologique
 Les besoins
o PYRAMIDE DE MASLOW au niveau personnel et
professionnelle
 Les personnalités
 Le climat organisationnel
o Autoritaire
 Exploiteur
 Très menaçant, on menace les employés, on
travaille sur un système de punitions et de
récompenses
 Paternaliste
 On mise sur les besoins d’autorités et
d’appartenance pour motiver le personnel
o Participatif
 Consultatif
 La direction va ici consulter son personnel
mais va tout de même garder le pouvoir
 Démocratique
 Le personnel participe dans la prise de
décision
 Habileté psychologique
 Motiver
 Communiquer
o La perspective cognitive
 Organisation cognitive
 Les savoirs
o Tacite
 Individuel
 Savoir pratique
  Expertise
 Savoir fantastique
 Savoir instinctif
 Savoir intuitif
 Routines et habitudes
 Collectif
 Sens commun
 Normes sociales
 Culture générale
 Histoire organisationnelle
 Rumeurs
 Mythes
o Explicite
 Individuel
 Information privilégiée
 Interprétation et opinion personnelle
 Idées formalisées
 Compétences formelles
 Analyses personnelles
 Collectif
 Connaissances scientifiques
 Règles administratives
 Procédures formelles
 Informations et données Standards
 Mesures
 L’intelligence collective
 La création cognitive
o Tacite --- tacite = socialisation
o Tacite --- explicite = externalisation
o Explicite --- explicite = combinaison
o Explicite --- tacite = intériorisation
 Les habiletés cognitives
 Comprendre
 Transformer

Cours 5 :
- Logiques d’action
o Tradition collective
o Charisme individuel
 o Raison formelle
- Tradition collective
o Don
 La tradition est un don
 Chacun a l’obligation d’accepter la tradition
 Chacun a l’obligation de transmettre la tradition qu’il a reçu
o Une sagesse
 La tradition est une sagesse pratique
 La sagesse pratique est constituée de connaissances et de règles d’action
qui sont largement tacites
o Un apprentissage
 La tradition s’apprend surtout par imitation des comportements et par
des relations de compagnonnage ou de mentorat
 La tradition est célébrée lors de fêtes et de rites ce qui favorise aussi la
socialisation
 La tradition doit être respectée par tous et tout écart à la norme est
clairement sanctionné
o Fondé sur la tradition collective, le management traditionnel met de l’avant
 Le métier comme savoir faire
 Une logique d’honneur
o Le travail implique un sens du devoir
o Chaque travail a ses exigences et elles doivent être
respectées
o Chaque travail a ses limites et elles ne doivent pas être
transgressées
 L’œuvre de qualité
o La recherche d’une œuvre de qualité l’emporte sur la
quête de productivité
o L’œuvre de qualité doit s’inscrire dans la durée
o L’œuvre de qualité est partie prenante d’une recherche
constante de pérennité de l’organisation
 Le respect des outils
o Pour produire une œuvre de qualité, il faut que chacun
respecte les outils de son travail
o Chacun connaît les possibilités et les limites de ses outils
o Les outils acquièrent une dimension identitaire en étant
considérés comme des compagnons de travail
 L’expérience comme savoir
 L’observation
 o Observer les caractéristiques concrètes de l’organisation
plutôt que de construire des abstractions
o Miser sur les sens plutôt que sur l’analyse
 La recherche de qualités
o Mettre au jour les qualités qui s’inscrivent dans la beauté
de la tradition
o Miser sur des relations de qualité
 L’adaptation au contexte
o Toujours comprendre le contexte de l’action
o Adapter l’action au contexte
 La communauté comme savoir être
 Le contrôle social
o Les relations personnelles assoient l’autorité morale de la
tradition
o Par les relations personnalisées, il est possible d’observer
les comportements et de faire des rappels à l’ordre
 Le paternalisme
o L’autorité se manifeste souvent par des relations
bienveillantes et chaleureuses
o L’autorité maintient une distance hiérarchique proche de la
condescendance
 La loyauté
o Les relations doivent témoigner d’un attachement affectif
aux valeurs collectives
o Les relations doivent être empreintes d’un climat de
confiance
 La pérennité comme devoir être
 Le respect des origines
o La pérennité trouve tout son sens dans la référence
commune au passé, là où la tradition a pris naissance et
acquis ses lettres de noblesse
o Respecter les origines de l’organisation, c’est respecter
ceux et celles qui ont forgé la tradition et assurer sa
pérennité
 Le respect de l’ordre hiérarchique
o Pour construire un collectif harmonieux et pérenne,
chacun doit occuper un rang hiérarchique
o Le rang d’une personne, d’une chose ou d’une idée permet
toujours de saisir son importance et sa signification au
regard de la tradition
 o Les cadres techniques de l’organisation traditionnelle
 Cadre de gouvernance
 La pérennité est au cœur de la raison d’être de l’organisation
 La gouvernance est fondée sur la sagesse et la recherche
constante d’harmonie
 Cadre stratégique
 La stratégie de niche est largement privilégiée
 Le produit de qualité est au cœur de la quête de l’avantage
concurrentiel
 Cadre structurel
 Prédominance de l’ordre hiérarchique traditionnel
 Le métier l’emporte sur la tâche ou la fonction
 Cadre opérationnel
 Les opérations s’inscrivent dans une logique communautaire
 Le contrôle social et la logique de l’honneur jouent le rôle
d’incitatif au travail
o Les perspectives sociales de l’organisation traditionnelle
 Perspectives politique
 La tradition est au fondement des relations de pouvoir
 Le pouvoir a valeur de tabou
 Perspective symbolique
 L’organisation met en jeu une identité profondément
communautaire
 L’identité communautaire vaut pour l’ancrage dans
l’environnement
 Perspective psychologique
 La satisfaction des besoins de sécurité et d’appartenances est à
l’avant-scène
 Le climat organisationnel est marqué par le paternalisme des
gestionnaires
 Perspective cognitive
 La tradition est un réservoir de savoir
 Le savoir est une propriété collective

Cours 6 :
- Les caractéristiques de la logique formelle et les dimensions du management formel
o Quel sens à notre action
 Raison
 Faculté de l’esprit humain qui permet de créer des critères de
vérité
 Capacité de faire des choix en se basant sur l’intelligence, la
perception, la mémoire, en mettant de côté les préjugés, les
émotions et les pulsions
 La détermination des objectifs
o L’action doit toujours être consciente, délibérée et
raisonnée
o L’action n’est pas jugée rationnelle que si les moyens sont
arrimés à des objectifs précis
 L’analyse des moyens
o Pour être rationnelle, l’action doit découler d’une analyse
rigoureuse des moyens qui s’offrent à l’organisation
o Les objectifs à atteindre doivent être au cœur de l’analyse
des moyens à mettre en œuvre
o Le gestionnaire est à la recherche des moyens qui
permettent de maximiser l’atteinte des objectifs
 La mise en œuvre des moyens
o La mise en œuvre des moyens doit être optimale
o Le gestionnaire compte sur le pouvoir de la Raison pour
accomplir la mise en œuvre des moyens
o Que savons-nous
 L’objectivité
 L’abstraction
o La connaissance valide est fondée sur la raison plutôt que
sur les sens
o Les analyses l’emportent sur les observations et l’ordre du
général est préféré à l’ordre du particulier
o La réalité abstraite et théorique l’emporte sur la réalité
concrète et empirique
 La quantification
o Tout doit être mesuré et quantifié
o Les quantités l’emportent toujours sur les qualités
o Les quantités ont l’apparence de la neutralité
 La généralisation
o Le temps, l’espace et l’argent sont des dénominateurs
universels
 o Les dénominateurs universels permettent d’établir des
comparaisons
o Tout doit être traduit en termes de temps, d’espace et
d’argent
o Quels liens entretenons-nous
 Le contrat
 La réciprocité des échanges
o En échange de leur travail, les membres de l’organisation
attendent une rémunération équitable
o En échange de leurs performances exceptionnelles, les
membres de l’organisation attendent un partage de la
richesse collective
o En échange de leur engagement, les membres de
l’organisation attendent un traitement équitable et de la
reconnaissance
 La convergence des intérêts
o Les relations au sein de l’organisation doivent permettre de
satisfaire les intérêts de chacun
o Les intérêts personnels convergent vers la réalisation d’un
intérêt général
o Que voulons-nous devenir
 L’efficacité
 Le progrès
o L’efficacité est au fondement du progrès
o Le progrès se matérialise en une multitude d’objectifs qui,
tous, signifient un plus grand bien être
o Pour être légitime, l’idéal d’une efficacité maximale doit se
solder par des progrès notables, telles des augmentations
de salaire et une amélioration des conditions de travail
 La nécessité
o L’efficacité s’incarne dans des indicateurs économiques
o Dans un univers marqué par la concurrence, l’efficacité
acquiert vite le statut de nécessité
o Que faisons-nous
 La tâche
 La spécialisation
o La spécialisation des tâches permet d’accroître l’efficacité
du travail
o La spécialisation se double de standards de productivité
 La formalisation
 o Le comportement lié à l’accomplissement d’une tâche est
régi par des règles
o Par la formalisation, il est plus facile de prévoir les
comportements au travail et de mieux les contrôler
 La coordination
o La coordination du travail en une variété de tâches
spécialisées implique la nécessité de leur coordination
o La coordination commande une vue d’ensemble que seul
le management peut pourvoir
- L’organisation technique
o Cadre de gouvernance
 La mission de l’organisation est servie par la mise en œuvre de l’efficacité
maximale
 La gouvernance se décline en politiques formelles
o Cadre stratégique
 La stratégie est le fruit conscient de nombreuses analyses
 La capacité stratégique est sans cesse développée
o Cadre structurel
 La structure est formellement arrimée à la stratégie
 L’allocation des ressources doit s’inscrire dans un processus formel de
prise de décision
o Cadre opérationnel
 Les opérations sont encadrées par une diversité d’indicateurs de
performance
 Les indicateurs de performance tentent d’établir une jonction entre les
opérations et les analyses stratégiques et structurelles
- L’organisation sociale
o Perspective politique
 La Raison est au fondement des relations de pouvoir et s’incarne dans des
règles formelles
o Perspective symbolique
 L’organisation met en jeu une identité profondément technique
o Perspective psychologique
 La satisfaction des besoins psychologiques passe par des contrats de
performance
 Le climat psychologique est marqué par une dévalorisation de la
subjectivité
o Perspective cognitive
 Le savoir collectif est systématiquement formalisé et traduit en règles et
en techniques
Cours 7 :
- IMPORTANT DE CONNAITRE LA STRUCTURE DU COURS POUR POUVOIR FAIRE DES LIENS
- Le management charismatique
o Idée clé
 Fondé sur le charisme individuel, le management charismatique met de
l’avant :
 La mission comme savoir faire
 L’Imagination comme savoir
 La fusion comme savoir être
 La différenciation comme devoir être
o Le charisme
 La grâce
 L’inexplicable qualité du leader, son magnétisme
 Le génie du leader
 Une vertu héroïque
 La capacité inouïe du leader
 L’accomplissement de prodiges, voire de miracles
 Une révélation
 La vision d’avenir, l’intuition de ce qui doit être accompli
 L’espoir d’un avenir grandiose
o La mission
 Le sens
 Le travail est pensé en termes de pourquoi plutôt que de quoi ou
de comment
 Le travail doit sa noblesse à sa finalité
 Le travail est au service d’une cause, d’une intention ou d’un but
qui mérite d’être atteint
 Le rôle
 Accomplir quelque chose qui dépasse le travail lui-même et qui
commande plus que la réalisation mécanique d’activités,
notamment des relations interpersonnelles fortes
 Être responsable d’un rôle qui fait une réelle différence
 S’investir personnellement dans un rôle, être digne de ce qu’il
convient d’accomplir
 La quête
 Le travail commande l’oubli de soi au nom de l’atteinte d’un but
inspirant
  Le travail s’inscrit dans la durée, dans la recherche constante d’un
idéal noble à réaliser
o L’imaginaire
 Une inspiration
 L’imagination est à la source du savoir du leader
 Le savoir est accepté comme une révélation
 Le savoir prend la forme d’une intuition
 Une anticipation
 Le savoir est résolument tourné vers le futur
 Le savoir se matérialise parfois dans une vision de ce que l’avenir
devrait être
 Une allégorie
 Le savoir prend la forme d’une histoire que l’on raconte pour
transmettre une anticipation
o La fusion
 La foule
 Le magnétisme du leader attire autour de lui les uns et les autres
et les inspire de telle sorte qu’ils s’unissent pour former une foule
aspirée par la puissance du leader
 Tous se retournent vers le leader et chacun ne voit que lui
 Chacun ressent l’énergie que procure l’insertion dans le collectif
inspiré
 L’unité autour du leader
 Le leader est le centre de gravité autour duquel tout tourne et
prend forme
 Les buts et valeurs du leader sont partagés par tous et intégrés par
chacun
 Le sentiment de faire corps avec un collectif qui partage la même
mission, le même rêve, le même idéal, se propage
 La proximité au leader
 Il s’agit d’avoir directement accès à la vision du leader
 Chacun profite de la grandeur du leader
 Il convient de vivre pleinement l’émotion d’être choisit par le
leader
o La différenciation
 La force révolutionnaire
 Il faut sans relâche rechercher la nouveauté et escompter
révolutionner le secteur d’activité
 Il faut être audacieux, prendre des risques
 Il faut constamment affirmer votre volonté de changement radical
  La distinction
 Il faut faire différemment des autres et surtout être plus créatif et
meilleur que les autres
 Il faut que tous reconnaissent la créativité du collectif et que
chacun soit convaincu qu’il ait une signature singulière
 Il faut être prestigieux, que les produits soient reconnus comme
étant distinctifs et que le collectif soit influent et respecté par tous
 La marque
 Il faut que le réel porte l’empreinte du collectif
 Il faut que le monde soit transformé par le collectif, qu’il soit tout
autre du seul fait de son action
o Les cadres techniques de l’organisation charismatique
 Cadre de gouvernance
 La mission de l’organisation découle largement de la vision que le
leader formule et partage à l’ensemble du collectif
 La gouvernance est marquée par l’emprise du charisme du leader
sous la forme d’une gestion de la réputation de l’organisation
 Cadre stratégique
 L’organisation met de l’avant une stratégie de différenciation
centrée sur une offre innovante ou sur son prestige
 L’avantage concurrentiel est fondé sur les personnes créatives ou
sur le prestige de l’organisation
 Cadre structurel
 La structure a peu d’importance, particulièrement dans les petites
organisations
 Les ressources sont allouées aux unités créatives et à celles
susceptibles d’accroitre le prestige de l’organisation
 Cadre opérationnel
 Les mesures de productivité cèdent le pas au jugement décisif du
leader
 Le sens de ce qui est fait l’emporte largement sur les mesures de
productivités.
o Les dimensions sociales de l’organisation charismatique
 Perspective politique
 Le charisme est au fondement des relations de pouvoir
 Les jeux politiques gravitent généralement autour du leader
charismatique
 Perspective symbolique
 L’organisation charismatique met en jeu une identité
d’individualisation
 L’identité peut osciller entre la création et le prestige
  Perspective psychologique
 Les besoins de réalisations sont à l’avant-scène
 Le climat organisationnel favorise l’expression de la créativité
 Perspective cognitive
 L’intuition des uns et des autres s’inscrit dans un processus
d’explication du savoir
 Le savoir créatif est au principe de l’intelligence collective

Cours 8 :
- Les processus administratifs
o Cycle administratif
 Planifier
 Anticiper l’avenir
 Formuler des objectifs
 Préparer un plan
 Organiser
 Concevoir le travail
 Concevoir une structure
 Coordonner le travail
 Diriger
 Communiquer
 Motiver
 Orienter
 Contrôler
 Évaluer la performance
 Apprendre
 Corriger les écarts
o Planifier
 Premier moment du cycle administratif, la planification offre un certain
regard sur l’avenir de façon à pouvoir lui faire face. Ce regard prendra
différentes colorations selon la logique de management qui l’anime.
 Formuler avec précision la raison d’être de l’organisation
 Choisir son orientation générale
 Fixer des objectifs qui donnent un sens au choix des moyens à
mettre en œuvre
 Analyser avec finesse et objectivité toutes les dimensions de
l’organisation et de son environnement
 Esquisser des possibilités d’avenir réalistes et inspirantes
  Clarifier des intentions stratégiques qui guideront les conduites de
chacun et les regrouperont autour d’un bien commun à réaliser,
construire.
 Le plan formel
 Les plans d’orientation général
o La mission
 Énoncé de la raison d’être qui doit guider l’action
de tous
o La gouvernance
 Énoncé des grandes politiques générales en
matière de responsabilité sociale, de
développement durable et d’éthique de façon à
assoir la légitimité de l’organisation
 Les plans stratégiques
o Les capacités stratégiques
 Plans relatifs au développement des ressources,
compétences et produits de façon à accroitre la
compétitivité de l’organisation et à la doter d’un
avantage concurrentiel
o La stratégie
 Plan dans lequel l’orientation stratégique de
l’organisation est précisée ainsi que les moyens
requis pour la mettre en œuvre. Dans le plan
stratégique, outre la stratégie qui est privilégiée, le
métier de l’organisation, le positionnement social
et le positionnement concurrentiel souhaités sont
clairement définis.
 Les plans fonctionnels
o Les unités administratives
 Plans dans lesquels chacune des fonctions doit
préciser de quelles façons elles comptent s’arrimer
aux orientations générales et comment elles
peuvent contribuer à la mise en œuvre de la
stratégie
o La gouvernance
 Plan d’allocation des ressources entre les unités
administratives de façon à en accroitre l’efficacité
 Les plans opérationnels
o Les ressources
  Plans relatifs à l’utilisation de chacune des
ressources de l’organisation de façon à en
maximiser la productivité
o Les activités
 Plans relatifs aux activités de façon à s’assurer
qu’elles consomment efficacement et avec
parcimonie les ressources disponibles
o Les processus
 Plans relatifs à l’ordonnancement des activités
opérationnelles, telle la logistique des opérations
de productions, la chaîne d’approvisionnement, la
confection des horaires de travail, etc.
 Les objectifs
o SMARTIES
 Spécifique
 Mesurable
 Accepté
 Réaliste
 Timing
 Intégré
 Évolutif
 Satisfaisant
 Les limites de la planification formelle
o La négociation des objectifs
o Les dérives de l’efficacité
o La rationalité limitée
o La rigidité psychologique
 Un projet rassembleur
o Des valeurs communes pour se regrouper
o Des valeurs qui sauront guider le métissage
o Un projet réaliste
o Un projet qui incarne les valeurs communes
o Un projet ou tous peuvent contribuer

Cours 9 :
- Idée clé
o Second moment du cycle administratif, l’organisation du travail représente l’étape
de mise en œuvre des intentions formuler lors de la planification. Cette mise en
œuvre prendra forme d’un design structurel, d’une fusion des individus au sein
 d’une équipe ou d’un rassemblement autour de certaines valeurs selon la logique
de management qui l’anime.
- La départementalisation
o Par fonctions :
 L’organisation offre une ligne de produits à un type de client
 Les économies d’échelles, et par la suite la spécialisation et la
standardisation, apportent un avantage majeur
o Par produits :
 L’organisation offre de nombreux produits, renouvelés fréquemment, à
une variété de clients
 La connaissance approfondie des gammes de produits procure un
avantage majeur
o Par région :
 L’organisation offre des produits ou des services dont la distribution à une
clientèle dispersée géographiquement est coûteuse ou difficile
 La connaissance des particularités locales des clients offre un avantage
majeur
o Par clients :
 L’organisation offre des produits ou des services à des clients qui sont très
puissants (gouvernement, réseau de distribution) ou alors qui sont
clairement différenciés (jeunes, adultes, aînés)
 Une connaissance approfondie du client est source d’un avantage majeur
- Les systèmes de récompenses
o Les récompenses extrinsèques financières
o Les récompenses extrinsèques non financières
o Les récompenses intrinsèques
- La fusion
o Les forces invisibles : la réalité psychique de l’organisation
o Il y a dans le fait de s’organiser, un jeu profondément psychique fait de
rencontres de personnalités, d’appels à la motivation, de partage de sentiments
et d’émotions, de désir, de conflit, d’amour, de haine, d’envie, de jalousie et de
mécanisme de défense
o Le leader sait jouer sur la corde invisible du psychique pour faire en sorte que
l’ensemble des individus qu’il doit coordonner arrivent à former un bloc
o L’importance du discours contagieux
o Miser sur une histoire inspirante
- Le rassemblement
o Organiser n’est pas une affaire de structure, mais bien de culture
o Organiser n’est pas une affaire d’individus, mais bien de communauté
o La coordination par les valeurs
 o La force du groupe impose une coordination

Cours 10 :
- Diriger
o Troisième moment du cycle administratif, la direction incarne d’une certaine
façon, la dimension humaine du cycle
o La direction prendra la forme d’un exercice de l’autorité, d’un leadership
charismatique ou d’une sagesse authentique selon la logique de management
qui l’anime
- La doctrine de commandement selon Fayol
o Connaissance approfondie de son personnel
o Élimination des incapables
o Connaissance approfondie des conventions qui lient l’entreprise et ses agents
o Le bon exemple du chef
o Inspections périodiques du corps social
o Conférence et rapports
o Ne pas se laisser absorber par les détails
o Viser à faire régner dans le personnel l’union, l’activité, l’initiative et le
dévouement
- Le manager efficace selon Drucker
o Les managers efficaces savent ce qu’ils font de leur temps
o Les managers efficaces se concentrent sur la contribution qu’ils apportent au
résultat
o Les managers efficaces construisent sur leur propre force et celles des autres,
non leurs faiblesses
o Les managers efficaces appliquent leurs efforts à quelques domaines
d’importance majeure
o Les managers efficaces prennent des décisions efficaces
- Les instructions selon Newman
o Raisonnables
o Complètes
o Claires
o Écrites ou orales
o Vérifiées
- Les mécanismes de direction selon Newman
o Standardisation
o Apprentissage
o Endoctrinement
- Le leadership
o Le manager vs le leader selon Zaleznik
 Attitude envers les buts
 Manager
o Les objectifs sont une nécessité impersonnelle. Ils
s’imposent à la raison
 Leader
o Les objectifs sont le fruit de désirs. Le leader ouvre le
chemin des possibles
 Conception du travail
 Manager
o Le travail est toujours le fruit de compromis et les options
sont limitées
 Leader
o Le travail peut être réinventé et il est possible de multiplier
les options
 Relation avec les autres
 Manager
o Relations impersonnelles, formelles. Les relations portent
sur ce qu’il faut faire
 Leader
o Relations directes et empathiques. Les relations portent
sur le sens de ce qu’il faut faire
 Sentiment de soi
 Manager
o Il se sent lié à l’organisation. Il tire sa force de l’organisation
 Leader
o Il se sent autonome et veut changer l’organisation
o La sagesse
 L’artisan selon Pitcher
 Instructions
o Harmonie
o Expérience
o Métier
o Communauté
 L’artiste, l’artisan et le technocrate
 Artiste
o Imprévisible
o Drôle
o Audacieux
 o Intuitif
o Passionnant
o Émotif
o Visionnaire
o Entrepreneurial
o Stimulant
 L’artisan
o Équilibré
o Honnête
o Sensé
o Responsable
o Digne de confiance
o Réaliste
o Stable
o Raisonnable
o Prévisible
 Le technocrate
o Cérébral
o Intransigeant
o Rigide
o Intense
o Pointilleux
o Déterminé
o Méticuleux
o Obstiné
o Austère
o Le leader authentique selon George
 Instructions
 Une fin
 Des valeurs
 Du cœur
 Des relations durables
 De la discipline

Cours 11 :
- Contrôler
o Idée clé
  Le contrôle est à la fois la dernière étape du cycle administratif et son
recommencement
 En effet, il vient conclure le cycle et débouche sur la réalité des résultats
qu’il faut mettre au jour et comparer aux attentes planifiées
 De là apparait l’idée d’écarts mesurés en termes d’indicateurs de
performance, de responsabilisation individuelle ou de respect des normes
sociales
 Mais, le contrôle est aussi un recommencement, car il n’est pas
seulement sanction de l’action, il est également apprentissage pour un
nouveau cycle
o Le contrôle
 Un système d’information
 Un système d’évaluation de la performance
 Un système d’apprentissage
 Il permet aux individus de décider et d’agir en cohérence avec les
objectifs, visions ou projets organisationnels : c’est la convergence des
buts
 Il intègre les actions des différentes parties de l’organisation
 Il est en mesure de fournir l’information concernant à la fois les résultats
des opérations et la performance des individus, permettant ainsi aux
employés de prendre des décisions et d’agir sans que chacune de leur
décision ou action soit sous surveillance directe
 Le contrôle autorise ainsi la décentralisation des opérations quotidiennes
tout en assurant que les objectifs, visions ou projets organisationnels sont
bien poursuivis
 Il facilite la mise en œuvre de la planification ainsi que des autres phases
du PODC, l’organisation et la direction
 Le contrôle est la dernière phase du PODC : celle qui assure le lien de
l’ensemble du processus, car elle permet d’évaluer l’efficacité de chacune
des autres phases et du processus au complet
o Contrôler selon le management formel : les indicateurs de performance
o Le contrôle selon le management charismatique : La responsabilisation
individuelle

 L’empowerment (autonomisation)
 Le pouvoir de ou pouvoir de faire et d’agir qui renvoie aux
capacités intellectuelles (savoir et savoir-faire_ et économique
(avoir), à l’accès et au contrôle des moyens de productions et des
bénéfices, et finalement à la possibilité d’utiliser ces moyens de
production
o Le contrôle selon le management traditionnel : Les normes sociales
 Les solidarités
 Les sociétés traditionnelles reposent sur une solidarité
mécanique : les individus sont semblables et par conséquent peu
spécialisés, ils partagent les mêmes croyances, les mêmes valeurs
et les mêmes comportements.
 Les sociétés modernes reposent sur une solidarité organique : les
individus ont des fonctions sociales différentes dans la société et
leurs rapports s’appuient sur la complémentarité et la
coopération, il y a une division sociale du travail
 Le contrôle social
 La culture de l’entreprise se traduit par l’existence de mythes, de
symboles, de rituels tous devant être intériorisés par les
employés : on est ici au cœur de l’univers traditionnel ou le tacite
domine
 Le style de management de l’organisation repose sur la
prééminence du dirigeant fondateur, mais fait aussi place à la
participation et à la communication entre les membres de
l’organisation
 La gestion des ressources humaines joue ici un rôle central avec
les processus de recrutement, de sélection et de formation des
employés : on s’assure que les membres de l’organisation seront
en cohérence avec les valeurs de celle-ci. Par exemple, le
recrutement permet de retenir les profils adéquats tant en terme
psychologiques qu’en termes de compétences : on accordera ainsi
une importance particulière aux institutions de formation qui
assurent une première socialisation
Cours 12 synthèse :
- Le métier de gestionnaire
o Les rôles fonctionnels
 Marketing
 Gestion des opérations et de la logistique
 Finances
 Gestion des technologies de l’information
 Gestion des ressources humaines
 Recherche et développement
o Les rôles hiérarchiques
 Conseil d’administration
 Scruter l’environnement global, formuler la mission et d’assurer la
légitimité de l’organisation
 Haute direction
 Scruter l’environnement d’affaires, formuler la stratégie et assurer
la compétitivité de l’organisation
 Cadre intermédiaire
 Solidifier l’organisation, déployer les ressources et favoriser
l’efficacité de leur fonction et de l’ensemble
 Cadre opérationnel
 Accompagner les opérations, piloter les activités et assurer la
productivité du personnel
o Les rôles quotidiens
  Rôles interpersonnels
 Agent de liaison
 Leader
 Symbole
 Rôles informationnels
 Observateur actif
 Diffuseur
 Porte-parole
 Rôles décisionnels
- Les habiletés
o Les habiletés de gestion
 Habiletés cognitives (savoir conceptuel)
 Habiletés de prise de connaissance
 Habiletés de réflexion
 Habiletés d’apprentissage
 Habiletés sociales (savoir être)
 Habiletés politiques
 Habiletés symboliques
 Habiletés psychologiques
 Habiletés techniques
- Les logiques de gestion : une question de légitimité
o La tradition
 Pour composer avec la globalisation des marchés, il faut miser sur des
projets rassembleurs et savoir s’ancrer localement tout en pensant
globalement
 Dans une économie de la créativité, il fait accompagner les créateurs,
leurs offrir un environnement stable et rassurant, environnement propice
à l’éclosion des idées
 Dans un monde en perpétuel changement, il faut savoir miser sur la
sagesse et ainsi éviter de succomber aux modes passagères
 Pour être productif, il faut pouvoir se mobiliser autour de valeurs
partagées et sentir que l’on fait partie d’une véritable communauté
d’entraide
 Pour susciter l’adhésion de la nouvelle génération, les techniques et la
raison ne fonctionnent pas, il faut proposer des valeurs nobles, des
projets rassembleurs, tels le développement durable, l’implication dans la
communauté et l’entraide.
 Le monde de demain s’organise autour de communautés virtuelles, ce
sera le règne des wikis, ces lieux de partage des connaissances organisés
par des mentors
  Peut-on imaginer performer dans le monde d’aujourd’hui sans miser
d’abord et avant tout sur des valeurs nobles, sur la sagesse, le mentorat,
le coaching et l’entraide
o La raison
 Pour composer avec la globalisation des marchés, il faut miser sur des
techniques de pointe notamment la logistique tant matérielle que
virtuelle
 Dans un monde de création, il faut aller au-delà de l’idée, il faut savoir
mettre en marché des innovations rentables. L’inspiration ne suffit pas
 Dans un univers ou les marges bénéficiaires se rétrécissent sans cesse, il
faut savoir optimiser les processus, il faut s’améliorer continuellement
 Pour mettre en œuvre des pratiques de développement durables, les
bons sentiments ne suffisent pas. Il faut notamment miser sur des
techniques efficaces
 Pour faire face à une concurrence sans précédent, il faut avoir de solides
plans, il faut formuler des stratégies précises. L’intuition et l’improvisation
ne suffisent plus
 Dans un contexte de financiarisation des marchés, le contrôle, le
rendement et la compétence en matière de finance s’imposent comme
jamais dans l’histoire
 Peut-on imaginer performer sans miser d’abord et avant tout sur la
compétence et les techniques
o Le charisme
 Pour composer avec la globalisation des marchés, il faut des leaders
inspirants tels Steve Job (Apple), Richard Branson (Virgin), Mark
Zuckerberg (Facebook) ou Elon Musk (Tesla) qui permettent aux
entreprises de se démarquer
 Dans une économie de la créativité, il faut rêver, il faut oser, il faut créer, il
faut être inspiré et tout cela passe par un véritable leadership
 Dans un monde en changement, il faut cesser de tout prévoir et tout
contrôler, il faut savoir saisir l’instant présent et miser sur des visions
inspirantes
 Pour être productif, il faut pouvoir se mobiliser autour d’un véritable idéal
à réaliser
 Pour susciter l’adhésion de la nouvelle génération, les techniques et la
raison ne fonctionnent pas, il faut proposer des rêves, inspirer le
dépassement, susciter la créativité
 Les règles, les structures, les plans n’inspirent plus, il faut miser sur des
équipes rassemblées autour de véritables leaders naturels
 Peut-on imaginer performer dans le monde d’aujourd’hui sans miser
d’abord et avant tout sur des idées neuves, sur des innovations, sur des
visions d’avenir