CHAPITRE II : Les TIC et la performance
des entreprises aperçu théorique
Introduction
Dans un contexte économique en constante mutation, marqué par la mondialisation,
l’innovation technologique et la recherche de compétitivité, la performance est devenue un
impératif stratégique pour les entreprises. Or, cette notion de performance est à la fois
complexe et multidimensionnelle, englobant des aspects financiers, économiques, sociaux,
organisationnels et environnementaux. Elle ne se limite plus à la seule réalisation de résultats
économiques, mais s’inscrit dans une logique plus globale de création de valeur durable.
Parallèlement, les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) se sont
imposées comme des leviers puissants de transformation organisationnelle. Elles modifient en
profondeur les modes de fonctionnement des entreprises, influencent la prise de décision,
réorganisent les processus de production et de gestion, et contribuent, dans une large mesure,
à la performance globale des organisations.
Ce chapitre vise ainsi à explorer les liens théoriques entre les TIC et la performance des
entreprises. Dans un premier temps, il s’agira de clarifier le concept de performance et d’en
présenter les principales dimensions. Ensuite, nous aborderons les outils et indicateurs
permettant de mesurer cette performance. Enfin, nous mettrons en lumière l’impact potentiel
des TIC sur la performance, en nous appuyant sur les apports de la littérature.
SECTION 01 : Cadre conceptuel de la performance des entreprises
La notion de performance occupe une place centrale dans la littérature en sciences de gestion.
Elle constitue à la fois un objectif stratégique, un indicateur de succès, et un critère
d’évaluation de l’efficacité organisationnelle. Toutefois, elle demeure une notion
polysémique, susceptible de varier selon les contextes, les acteurs concernés et les critères
retenus.
2.1.1. Définition de la performance
La performance peut être appréhendée de manière générale comme la capacité d’une
organisation à atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, tout en assurant sa pérennité. Selon
Bourguignon (1995), la performance désigne « la réalisation des objectifs organisationnels,
quelles que soient la nature et la diversité de ces objectifs ». Cette définition souligne le
caractère subjectif et pluriel du concept, qui peut prendre des significations différentes selon
qu’il est abordé du point de vue de l’efficacité, de l’efficience, de la rentabilité ou encore de la
satisfaction des parties prenantes.
Marcel Lepetit (2008) enrichit cette vision en présentant la performance comme une visée
multidimensionnelle, intégrant des dimensions économiques, sociales, financières, sociétales
et environnementales. Ainsi, la performance ne peut être réduite à une simple donnée
comptable ; elle doit être analysée comme un processus global, systémique et évolutif.
2.1.2. Les dimensions de la performance
La performance d’une entreprise peut être décomposée en plusieurs dimensions
complémentaires :
Performance économique : mesurée à travers les résultats financiers tels que le
chiffre d’affaires, la rentabilité, les marges, etc.
Performance financière : évaluée par des indicateurs comme le retour sur
investissement (ROI), la capacité d’autofinancement, ou la solidité financière.
Performance commerciale : reflète la capacité à satisfaire les besoins des clients, à
fidéliser la clientèle et à gagner des parts de marché.
Performance sociale : liée à la gestion des ressources humaines, à la qualité de vie au
travail, à la motivation et à l’implication du personnel.
Performance sociétale et environnementale : traduite par l’engagement de
l’entreprise en matière de développement durable, de responsabilité sociale et
d’impact environnemental.
Performance organisationnelle : porte sur l’aptitude de l’entreprise à mobiliser
efficacement ses ressources et à coordonner ses activités internes pour atteindre ses
objectifs.
2.1.3. Les piliers d’une performance durable
Selon Paul Pinto (2003), la performance durable repose sur quatre piliers interconnectés qui
créent des synergies essentielles à la réussite globale de l’entreprise. Chacun de ces piliers
renvoie à une dimension stratégique déterminante :
1. Le pilier des valeurs – la vitalité
Les valeurs constituent la base éthique, culturelle et territoriale de l’entreprise. Ce pilier fait
référence à l’ancrage géographique et à l’identité collective, perçus comme des leviers de
dynamisme. La vitalité de l’entreprise dépend de sa capacité à mobiliser ses ressources en
s’appuyant sur des convictions fortes, un esprit d’appartenance et un système de références
partagées.
2. Le pilier du marché – la compétitivité
Le marché représente l’espace d’échange et de confrontation entre l’offre de l’entreprise et la
demande des clients. C’est le lieu où se joue la capacité d’innovation, de différenciation et
d’écoute. La compétitivité découle de la faculté de l’entreprise à répondre aux attentes du
marché, à fidéliser ses clients et à se positionner durablement face à la concurrence.
3. Le pilier humain – la productivité
Les personnes sont le moteur de la performance organisationnelle. Toutefois, cette dimension
est complexe à maîtriser en raison des mécanismes variés de motivation individuelle et de
dynamique collective. La productivité repose sur la gestion des talents, la qualité de la
communication interne, le leadership et la capacité à créer un climat de travail propice à
l’engagement.
4. Le pilier des métiers – la rentabilité
Ce pilier regroupe les compétences, savoir-faire et expertises opérationnelles qui assurent la
performance stratégique. La rentabilité est le fruit d’une bonne maîtrise des coûts, d’une
réactivité face aux besoins du marché et d’une organisation efficace des processus.
L’intégration des nouvelles technologies et l’adoption de modèles innovants (externalisation,
partenariats…) renforcent ce territoire métier.
Figure 04 : Les quatre piliers de la performance
SECTION 02 : Mesure de la performance des entreprises
La mesure de la performance constitue une étape essentielle dans la gestion stratégique des
organisations. Elle permet non seulement d’évaluer les résultats atteints, mais aussi d’orienter
les décisions, de motiver les équipes et d’ajuster les actions aux objectifs. Dans un
environnement de plus en plus numérisé, les méthodes de mesure doivent intégrer à la fois les
critères traditionnels et les enjeux liés à l’usage des technologies de l’information et de la
communication (TIC).
2.2.1. Définition de la mesure de performance
Selon Kaplan et Norton (1996), la mesure de la performance est « l’évaluation systématique
des progrès accomplis par rapport aux objectifs de l’entreprise et aux standards de
performance préétablis ». Elle repose sur une analyse rigoureuse des écarts entre les résultats
attendus et les résultats obtenus, qu’ils soient financiers, opérationnels ou sociaux.
Cette démarche s’inscrit dans un processus de pilotage stratégique qui vise à renforcer
l’efficacité globale de l’organisation. Elle implique la mise en place de systèmes
d’information adaptés, capables de collecter, de traiter et de restituer les données utiles à la
prise de décision.
2.2.2. Les indicateurs de performance (KPI)
Les indicateurs de performance, souvent appelés KPI (Key Performance Indicators), sont
des outils essentiels pour le pilotage stratégique et opérationnel des entreprises. Ils permettent
d’évaluer, de manière objective et mesurable, le degré d’atteinte des objectifs fixés. Leur
utilité réside dans leur capacité à orienter les décisions, à anticiper les écarts, à motiver les
équipes et à améliorer en continu les résultats de l’organisation.
Définition et caractéristiques des KPI
Un indicateur de performance est une donnée chiffrée ou qualitative utilisée pour mesurer un
aspect clé de l’activité de l’entreprise. Pour être pertinent, un KPI doit répondre à plusieurs
critères, souvent résumés par l’acronyme SMART :
Spécifique : clairement défini et ciblé sur un objectif précis.
Mesurable : exprimable en unités quantifiables.
Atteignable : réaliste au regard des moyens disponibles.
Pertinent : directement lié aux objectifs stratégiques.
Temporel : inscrit dans un délai défini pour l’évaluation.
Certains auteurs ajoutent les critères de fiabilité, simplicité de lecture, et actualisabilité
régulière.
Typologie des indicateurs de performance
Les KPI peuvent être classés selon plusieurs axes :
1. Indicateurs financiers
o Marge brute, rentabilité, chiffre d’affaires, résultat net, retour sur
investissement (ROI), coût de revient, valeur ajoutée.
2. Indicateurs commerciaux et marketing
o Taux de conversion, part de marché, taux de satisfaction client, fidélisation,
coût d’acquisition client (CAC), taux de réclamation.
3. Indicateurs opérationnels
o Productivité (ex : production par heure), taux de défaut, délai de production,
taux de pannes, capacité d'utilisation des équipements.
4. Indicateurs sociaux et RH
o Taux d’absentéisme, rotation du personnel (turnover), taux de formation,
satisfaction des employés, engagement.
5. Indicateurs liés aux TIC
o Disponibilité des systèmes, taux d’incidents informatiques, temps moyen de
résolution des tickets, taux d’adoption des nouveaux outils numériques, coût
des infrastructures informatiques.
6. Indicateurs environnementaux (RSE)
o Empreinte carbone, consommation énergétique, volume de déchets traités, part
de produits recyclables.
Rôle stratégique des indicateurs
Un bon système d’indicateurs permet de :
Faciliter le pilotage stratégique (via les tableaux de bord),
Créer une culture de la performance dans l’entreprise,
Encourager une démarche d’amélioration continue,
Rendre les processus plus transparents et traçables.
Cependant, une surcharge d’indicateurs peut générer de la confusion. Il est donc essentiel de
sélectionner des KPI adaptés au contexte, compréhensibles par les acteurs concernés, et reliés
aux objectifs globaux de l’organisation.
2.2.3. Outils d’évaluation de la performance
Plusieurs modèles conceptuels ont été développés pour structurer la mesure de la performance
:
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard – BSC) : proposé par Kaplan et
Norton, il articule la performance autour de quatre axes : financier, client, processus
internes, et apprentissage organisationnel.
Le triangle de la performance : il met l’accent sur trois dimensions
interdépendantes :
o Les objectifs (définis en lien avec la stratégie),
o Les résultats (obtenus et mesurés),
o Les moyens (mobilisés pour atteindre les résultats).
Figure 05 : le triangle de la performance
Ce modèle offre une vision intégrée de la performance, permettant d’évaluer non seulement
les résultats finaux, mais aussi les ressources mobilisées et l’efficacité du processus
organisationnel.
Section 3 : L’impact des Technologies de l’Information et de la Communication sur la
performance des entreprises
L’intégration des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) constitue
aujourd’hui un facteur déterminant de la compétitivité des entreprises. Les TIC influencent
non seulement les modes de production et de gestion, mais également la manière dont les
organisations interagissent avec leur environnement interne et externe. Leur rôle dans
l’amélioration de la performance globale est désormais largement reconnu, bien que
conditionné à divers facteurs structurels, humains et technologiques.
2.3.1. Les contributions des TIC à la performance organisationnelle
L’usage stratégique des TIC peut engendrer des effets positifs significatifs sur plusieurs axes
de la performance. On peut notamment citer :
Amélioration de la productivité : l’automatisation des tâches répétitives et
l’optimisation des processus réduisent les coûts et accélèrent les délais.
Renforcement de la communication : les TIC facilitent les échanges d’informations
entre les services, les sites géographiques ou les partenaires extérieurs.
Aide à la décision : les systèmes d’information permettent un accès rapide à des
données fiables et structurées, favorisant ainsi des décisions éclairées.
Innovation : les outils numériques soutiennent la créativité, la personnalisation des
produits, et l’adaptation rapide aux évolutions du marché.
Flexibilité organisationnelle : les technologies mobiles, les plateformes
collaboratives et le télétravail permettent une meilleure réactivité face aux contraintes
externes.
2.3.2. Conditions de succès de l’intégration des TIC
L’impact des TIC sur la performance ne peut être effectif que si certaines conditions
organisationnelles et humaines sont réunies. Parmi les facteurs clés de succès, on peut citer :
L’alignement stratégique entre les objectifs de l’entreprise et les choix
technologiques ;
L’implication de la direction, qui doit soutenir les projets numériques de manière
proactive ;
La formation et l’accompagnement des utilisateurs, indispensables pour favoriser
l’appropriation des outils ;
La culture organisationnelle, qui doit être favorable à l’innovation, au partage des
connaissances et au changement ;
La qualité de l’infrastructure technologique, garantissant la disponibilité, la sécurité
et l’interopérabilité des systèmes.
2.3.3. Limites et risques liés à l’usage des TIC
Malgré leurs avantages, les TIC peuvent également engendrer certaines dérives ou limites si
leur mise en œuvre n’est pas maîtrisée :
Risque de dépendance technologique, en particulier pour les fonctions critiques de
l’entreprise ;
Coûts élevés d’acquisition, d’implémentation et de maintenance ;
Résistances au changement de la part des salariés, pouvant freiner l’appropriation
des outils ;
Risques de sécurité informatique (cyberattaques, pertes de données, atteintes à la
confidentialité) ;
Obsolescence rapide des technologies, nécessitant une veille constante et des
investissements récurrents.
Ainsi, les TIC ne garantissent pas à elles seules une performance accrue. Leur contribution
dépend de leur intégration cohérente dans une stratégie globale et de la capacité de
l’entreprise à mobiliser les ressources nécessaires à leur déploiement.
Conclusion
À travers ce chapitre, nous avons exploré les fondements conceptuels qui lient les
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) à la performance des
entreprises. La performance, entendue dans sa globalité, ne peut être réduite à des résultats
financiers ; elle englobe des dimensions multiples – économique, organisationnelle, sociale,
environnementale – qui reflètent la complexité des attentes des parties prenantes.
La mesure de la performance repose sur l’utilisation d’indicateurs pertinents et d’outils de
pilotage capables de traduire les objectifs stratégiques en résultats opérationnels. À ce titre, les
tableaux de bord, les modèles multidimensionnels comme le Balanced Scorecard, et les
indicateurs SMURFS permettent un suivi structuré et éclairé.
Les TIC, quant à elles, agissent comme des catalyseurs de performance lorsqu’elles sont
intégrées de manière cohérente à la stratégie de l’entreprise. Elles permettent de moderniser
les processus, de renforcer la communication, d’améliorer la prise de décision et d’accroître la
flexibilité organisationnelle. Toutefois, leur impact reste conditionné à un certain nombre de
facteurs : implication managériale, formation du personnel, infrastructure technologique et
acceptation du changement.
En somme, la relation entre TIC et performance n’est ni mécanique ni automatique. Elle
dépend de la manière dont les entreprises conçoivent, adoptent et exploitent les outils
numériques dans une perspective stratégique et durable. Le chapitre suivant s’appuiera sur
une étude empirique pour illustrer concrètement ces dynamiques au sein de l’entreprise TRC
Sonatrach Béjaïa.
